Šef odjela je vrlo zaposlena osoba. Pokazatelji, propisi, odluke složeni zadaci, organiziranje svih i svega za kretanje prema cilju - sve je na njegovim plećima. Što je ispravniji skup alata za upravljanje odabran, to više učinkovitiji menadžer. Isplati li se trošiti vrijeme na takav alat kao što je sastanak za planiranje u linearnoj jedinici?

Čak iu tvrtkama u kojima su sastanci za planiranje obvezni i regulirani, menadžeri im često pristupaju formalno - samo pucajte i nastavite s poslom. Planiranje sastanaka smatraju gubitkom vremena, što su izmislili teoretičari. Njihov moto je: "Praktičari trebaju raditi, a ne namjerno." Istovremeno, u tvrtkama u kojima su planski sastanci fakultativni i osobna inicijativa, postoje menadžeri koji bez dodatnih podsjetnika u određeno vrijeme okupljaju zaposlenike i razgovaraju s njima.

Zašto ti “čudni” menadžeri tako “neučinkovito” troše svoje dragocjeno vrijeme ako ih nitko na to ne obvezuje? Morao sam duboko razumjeti ovo pitanje U zadnje vrijeme. Kriza je od vrhunskih menadžera zahtijevala da dublje zarone u posao. Pravila igre na tržištu su se promijenila, a kako bi tvrtka ne samo opstala, nego i iskoristila krizu za jačanje svoje pozicije na tržištu, mora se približiti kupcima – vanjskim i unutarnjim.

Kako bih brzo reagirao na promjene i povećao razinu kontrole nad situacijom, počeo sam se, između ostalog, redovito pridruživati ​​planskim sastancima u odjelima, u usporedbi s raznim stilovima njihovo upravljanje. Brojke su bile indikativne: pokazalo se da od 12 jednoprofilnih odjela u kojima se provode i prodaja i provedba ugovora, najveći i najstabilniji pokazatelji imaju oni u kojima se tjedno održavaju planski sastanci. I to nije slučajnost.

Svrha sastanka za planiranje

Ako upravitelj na pitanje o svrsi sastanka za planiranje odgovori: "Zato što tako treba", bolje je da ga uopće ne održavate. Bilo koji formalni događaji "za pokazivanje" samo su u nepovoljnom položaju; uče vas da ne radite za rezultate, već za "privid kretanja prema cilju". Naziv “planski sastanak” sugerira da je njegov cilj ažurirati kretanje prema planiranom planu prema postavljenim ciljevima.

Ako ovaj događaj promatramo sa stajališta Demingovog ciklusa (Plan – Do – Check – Akt), tada je planski sastanak redovno praćenje (Provjera) aktivnosti kako bi se izveli zaključci i, ako je potrebno, prilagodilo kretanje. (Akt). Ali za to postoje statistike! Isplati li se okupiti dodatne ljude? Definitivno se isplati, a glavne funkcije sastanka za planiranje pomažu nam da se u to uvjerimo.

Glavne funkcije sastanka za planiranje

1) Informativni. Zaposlenici imaju nekoliko načina da se informiraju o stanju u tvrtki i na tržištu:

• službeno objavljene informacije koje se ponekad propuštaju ili nisu u potpunosti shvaćene;
• tračevi, često vrlo daleko od istine, ali o kojima se s velikim zadovoljstvom raspravlja u blagovaonicama i sobama za pušenje;
• informacije iz prve ruke, uz objašnjenja i naglaske na važne točke, koje voditelj daje na sastanku planiranja, obraćajući dužnu pozornost na razradu primjedbi i smanjenje učinkovitosti usmene predaje.

Obavezno je obavijestiti zaposlenike o napretku odjela na planiranom putu.

2) Kontrola. Osim suhoparnih i kategoričnih brojki, moguće je pratiti atmosferu u momčadi i razjasniti razloge uspjeha ili pada u učinku. Na temelju rezultata planskog sastanka često se utvrđuju propusti u lancu interakcije unutar odjela i poduzeća, a menadžer odmah počinje poduzimati mjere za njihovo otklanjanje.

3) Motivacijski. Zaposlenici trebaju pažnju. Prisjetimo se poznatog Hawthorneovog efekta u menadžmentu - produktivnost rada se povećava zbog činjenice da se pozornost posvećuje aktivnostima zaposlenika. Planiranje sastanka jednog od najbolji načini redovito podsjećati zaposlenike da su važni i da se njihovom radu posvećuje dovoljno pažnje.

Jedan od djelatnika odjela imao je iskorak, uzlet - dobar razlog za priznanje postignuća i po potrebi potporu natjecateljskom duhu odjela. A osim brojki, morate vidjeti i oči svojih zaposlenika. Menadžer treba pažljivo gledati i slušati svoje zaposlenike. Ponašanje zaposlenika se promijenilo, strast je nestala - razlog da voditelj uključi individualni razgovor u tjedni plan.

4) Edukativni. U toj je funkciji planski sastanak neizostavan alat za pojednostavljenje teškog menadžerskog posla menadžera. Tijekom tjedna dogodio se radni slučaj koji je bio indikativan za sve - voditelj ga zapisuje i obznanjuje na planskom sastanku. Dakle, dosadna potreba za ponavljanjem iste stvari razliciti ljudi Mnogo puta je stvar prošlosti, a mi redovito i svjesno „oštrimo“ svoje radne alate.

5) Organizacijski. Dobra praksa je pozvati predstavnike srodnih odjela na sastanke za planiranje, osobito u vrijeme inovacija. Prilika za uspostavljanje ili usklađivanje interakcije, rješavanje sukoba i razmjenu iskustava.

6) Discipliniranje. U motivacija, kao alat za upravljanje, postoji jedan vrlo značajan nedostatak: njegov učinak je kratkotrajan. Rijetki su ljudi sposobni za samomotivaciju, a upravo ljudi s tom sposobnošću najčešće postaju vođe.

Disciplina, redoviti rituali i pravila, uključujući planiranje sastanaka, osmišljeni su kako bi pomogli motivirati zaposlenike. Sastanak za planiranje je događaj. Zaposlenici se navikavaju na činjenicu da će im trebati ne samo izvještavanje u brojkama, već i spremnost da opravdaju svoje pokazatelje. Pripremaju se pitanja za planski sastanak, zaposlenici prikupljaju i predaju voditelju slučajeve za koje misle da bi ih trebali prikazati cijelom odjelu. Poput obiteljske večere petkom, planski sastanak postaje uobičajena disciplinska mjera prema pravilima, kada svi moraju ostaviti po strani svoje poslove, biti sigurni da su prisutni na radnom mjestu i na kraju se okrenuti jedni drugima. Ovo je posebno važno.

Koliko često održavati sastanke za planiranje

Vjerujem da su dnevni sastanci jedinice prikladni samo za novozaposlene koji trebaju mentorski stil upravljanja i podršku na svakom koraku. Za uspostavljen tim, sastanci za planiranje trebali bi biti tjedni. Glavno je da se provode istog dana, u isto vrijeme i da se približno podudaraju u trajanju i redoslijedu radnji, čime će se sačuvati stegovna funkcija.

Primjer mogućeg scenarija sastanka za planiranje:

• Voditelj daje informativnu poruku, a na temelju rezultata zaposlenici mogu postavljati razjašnjavajuća pitanja.
• Voditelj najavljuje planirane pokazatelje i postavlja zaposlenicima pitanja o njima. Po potrebi zakazuje individualne sastanke.
• Voditelj govori o ilustrativnom slučaju tjedna ili predstavlja pozvanog zaposlenika.
• Voditelj razjašnjava postoje li hitna radna pitanja koja su važna za cijeli odjel i zahtijevaju raspravu na planskom sastanku. Ocjenjuje probleme, donosi odluke - o čemu treba odmah razgovarati, o čemu će biti potrebna odgođena odluka.
• Voditelj govori o planovima za tekući tjedan - značajnim događajima, sastancima i zaključuje planski sastanak.

Vremenski troškovi

Oduzimamo puno vremena i gubimo vrijeme - to je glavni razlog zašto menadžeri odbijaju održati sastanke za planiranje. Dovodi do potpunog napuštanja ovog alata ili se sve svodi na kratki monolog voditelja bez povratne informacije od podređenih. Zadržane su samo informativne i pomalo disciplinske funkcije.

To je zapravo problem: lakše je upravljati “osobno” nego raditi s grupom. Upravljanje grupnom dinamikom umijeće je dobrog vođe. Cilj mu je provesti kratak i jasan planski sastanak, au isto vrijeme dobiti povratnu informaciju od zaposlenika, koja će pomoći ispraviti kretanje ako je potrebno. Optimalno trajanje je do 20-45 minuta. To je vrijeme koje je od djetinjstva ukorijenjeno u nama kao razdoblje koncentracije.

Moć vođe je u tome što on postavlja pravila. Kako biste osigurali da se sastanak za planiranje ne oduži, trebate sklopiti „ugovor o sastanku za planiranje“ sa svojim zaposlenicima. Na primjer:

• Samo raspravljamo opća pitanja, privatni se vade za individualnu odluku.
• Neka bude kratko i jasno.
• Ne ometaju nas problemi na poslu; telefone prebacujemo na način rada vibracije.
• Iznošenjem problema nudimo rješenje.
• U neradno vrijeme razgovaramo o neradnim temama.

Skup pravila može varirati ovisno o situaciji. Glavno je da upravitelj upravlja propisima i da ne ulazi sam u probleme. Svrha planskog sastanka je identificirati, a odluka se može donijeti naknadno, pažljivo vagajući i proučavajući sve detalje dok odjel radi. Glavno je pokazati zaposlenicima da se prijavljeni problemi rješavaju. Ponekad se dogode situacije u kojima planski sastanak prelazi predviđeno vrijeme, a napetost u timu je jasno vidljiva. Zatim morate dogovoriti dodatni sastanak, često nakon radnog vremena. To je vještina menadžera – spriječiti eskalaciju situacije, identificirati markere koji pokazuju negativne aspekte u timu.

Naravno, trebat će vremena za implementaciju alata za planiranje sastanaka u odjelu. Ponekad morate provesti više od jednog događaja prije nego što alat postane uistinu učinkovit. Kada menadžer postane otvoren za povratne informacije, bit će iznenađen kada čuje mnoge neizgovorene stvari koje zaposlenici odavno žele reći, ali nikada nisu imali priliku. I onda sam pitao! Morat ćete razmisliti o ulogama svojih podređenih i njihovoj upotrebi u grupnoj dinamici, raditi s prigovorima, zagovarati vrhunska razina. Mnogi menadžeri ne prolaze kroz ovaj poseban put formiranja, već idu u individualni menadžment, koji je puno radno intenzivniji i manje učinkovit, kada su do uspjeha preostala samo dva koraka.

Menadžeri koji tečno vladaju ovim alatom vrlo ga uspješno koriste u svojim odjelima jer su mogli procijeniti njegovu učinkovitost. Planski sastanak nije relikt prošlosti i nije formalnost, već jedan od najmodernijih i najučinkovitijih alata koji pomaže u rješavanju najtežeg zadatka u upravljanju - postizanju ciljeva jedinice. Ali upravo ti ciljevi čine uspjeh cijele tvrtke.

Danas će vam naš kolega iz SalesUPConsulta, Dmitry Cherednik, reći kako organizirati sastanke za planiranje nova razina. Svi se savjeti temelje na osobno iskustvo menadžment poduzeća. Svrha ovog članka je stvoriti sustav od sastanaka učinkovito upravljanje, a ne sudoper vremena.

Na našim projektima za izgradnju upravljanja i razvoj prodajnih odjela uvodimo 3 glavne vrste sastanaka

• Dnevno (sastanci za planiranje)
• Tjedno (ponedjeljkom)
• Mjesečno (prva srijeda u mjesecu)

Dakle, kolege menadžeri i vlasnici poduzeća.

Vođenje sastanaka za planiranje - glavni dnevni zadaci:

1. Zbrajanje rezultata prethodnog dana;

2. Razvoj prema PDCA konkretne akcije za “usklađivanje” činjenica/plan;

3. Planiranje glavnih zadataka za danas;

4. Motivacija i energija za cijeli dan.

1. Nakon sastanka, krenite ravno u bitku! Stoga ćemo prije sastanka imati pauzu za čaj, kavu i dim;

2. Svi sudionici skupa dolaze na posao 10-15-20 minuta prije početka susreta radi pripreme i vježbe opisane u stavku 1.

Dnevni sastanak ne bi trebao trajati duže od 30 minuta. Trebao bi biti informativan i kretati se dobrim tempom. Tijekom sastanka zaposlenici moraju:
Razgovarajte o rezultatima rada za prethodni dan (pokazatelji - srednji + konačni), rad s izvješćivanjem aktivnosti, prodajni lijevak (dijel zaposlenika, prodajni kanali).

• Postavite planove za tekući dan.
• Donosi odluke o operativnim pitanjima.
• Udarne vijesti o tvrtki.

4 pravila dnevnog sastanka

1. Učestalost. Svaki dan.

Samo ovako i nikako drugačije. Održavanjem sastanaka s ovom učestalošću počinjete formirati potpuno jasan sustav u odjelu. Planiranje i izvješćivanje.

Vaši bi zaposlenici trebali biti spremni krenuti u produktivan radni dan s jasnim osjećajem hitnosti. Pravilno vođen planski sastanak izvrstan je alat za to.

2. Propisi.

Propisi su jedan od elemenata koji doprinose povećanju učinkovitosti u svemu.

Sastanak planiranja je nešto za što su propisi apsolutno potrebni.

U u ovom slučaju Propisi opisuju i daju 2 glavne uvodne napomene:

• sadržaj - pitanja koja se raspravljaju fiksirana su u pravilniku po temama i redoslijedom (kako Vi kao rukovoditelj ne bi bili zavedeni nepotrebnim raspravama i obrazloženjima)
• tajming – o svakom se pitanju raspravlja određeno vrijeme sa svima. Ako nekome treba više vremena, onda to učini osobno nakon sastanka za planiranje, kada svi ostali već “prodaju”.

Zaposlenici će uvijek biti spremni za planski sastanak, kako je opisano u propisima.

Oni jasno znaju o kojim pitanjima će se razgovarati. S vremenom će čak znati i pitanja koja će im upravitelj postaviti i proaktivno će imati odgovore na njih).

Učinkovitost sastanaka raste vrlo visoko.

Poslovni učinak je kolosalan.

3. Tempo, odnosno ritam.

Svi trče u istom ritmu.

Ponekad provodimo eksperimente na projektima i puštamo dinamičnu glazbu. Rezultati su zanimljivi. Ljudi govore brže i strukturiraju svoje misli. Jedini nedostatak….ponekad počnu pjevati…. Sada tražimo ritmičku glazbu bez riječi. Održat ćemo 10-15 sastanaka sa i bez glazbe, izmjeriti rezultate i podijeliti ih s vama.

Važan je tempo sastanka. Bitna je dinamika i struktura. Pogotovo na početku i na kraju sastanka. Na početku se prilagođava tempu samog sastanka, a na kraju radnom tempu.

Vi, kao vođa, određujete ovaj tempo. I podržavaš ga. Čim shvatite da se gubi dinamika, bavite se pitanjima, držite govore i prilagođavate tempo.

Kad-tad će se vaši zaposlenici naviknuti na to da na sastancima razgovarate uživo.

4. Brojke, planovi i izvješća.

Svi pokazatelji su izraženi u odnosu na brojke. To se također odnosi na planove i izvješća. “Održali smo nešto manje sastanaka od planiranog”, “Potraživanja su malo veća nego što smo očekivali”, “Nismo uspjeli provesti sve planirane pregovore”...

Pijete li još uvijek ovakve gluposti uz jutarnju kavu? Završi.

Prestanite piti kavu na planiranim sastancima. Imate 30 minuta da radite učinkovit posao koji određuje rezultat, a ne da miješate šećer, pijete kavu i pokušavate se razbuditi na sastanku.

Dopustiti nekome da bude nesposoban na poslu.

Alexander Friedman je jednom dao izvrsnu definiciju rezultata na ruskom - to je nepostojanje rezultata i lijepa priča o tome zašto nije uspjelo

Za glavne zadatke planirane za izvršenje prethodnog dana - izvješće - izvršeno / nije izvršeno. Neuspješno - sistemska greška ili ne. U ovom slučaju izvršeno se smatra isto što i postavljanje zadatka - SMART.

5. Motivacija

Na kraju sastanka za planiranje, morate "osvijetliti" sve.

U poziciji da "pobijede" moraju sjesti radno mjesto ili otići na sastanak s klijentom.

Vi ih kontrolirate. Usadite im ovo stanje.

Boris Metlenko
Izvor: ABC voditelja “prodaje”.

Danas vas je iznenadilo saznanje da se šef odlučio približiti ljudima, a od ponedjeljka ćete na petominutnom sastanku morati podnijeti izvještaj o obavljenom poslu i javno praviti planove. Ako imate kakvu ideju

Danas vas je iznenadilo saznanje da se šef odlučio približiti ljudima, a od ponedjeljka ćete na petominutnom sastanku morati podnijeti izvještaj o obavljenom poslu i javno praviti planove. Ako nemate ideju s kojeg kraja pristupiti svemu ovome i što očekivati, čitajte dalje, dobro će vam doći.

Očigledno je vaš šef konačno došao do neke knjige poput "Upravljanje timom za glupane" ili su ga savjetovali njegovi stariji drugovi. Zapravo ovo je jedan od osnovna pravila posao menadžera:

1. Postavite zadatak

2. Odrediti izvršitelje

3. Odredite rokove

4. Pratiti izvođače tijekom izvršenja zadatka.

Izvještaj na petominutnom sastanku implicira da zaposlenici vrše pritisak na sebe i pomažu se kontrolirati. A šef će sjediti, izdavati nove upute i bilježiti u svoj dnevnik. Ovaj postupak ima za cilj stvoriti atmosferu u timu: „Nemamo što skrivati ​​- mi smo tim. Uprava drži prst na pulsu događanja. Osoblje nije napušteno. Veliki Brat te gleda".

To je zato da znate što motivira vaš menadžment.

Imam dvije vijesti za vas: jedna je dobra, a druga... odlučite sami.

Dobra vijest je da je malo menadžera sposobno točno slijediti vlastita pravila. (Cijela ova zbrka s planiranjem sastanaka mogla bi uskoro završiti)

Još jedna novost:

Ako to prije nije bilo prihvaćeno u vašoj organizaciji, dolazi promjena i imate priliku učiniti da vas primijete i cijene. Govorim o karijeri.

1. Vaši planovi moraju biti realni.

Pravi plan je onaj koji iza sebe ima stvarnu akciju. Zadatak koji dobro poznajete i zamišljate kako ga izvršiti od prvog do zadnjeg koraka. Na bilo koje pitanje postavljeno prije ili tijekom rad, morate dati jasan i detaljan odgovor. (Menadžeri koji razmišljaju u konkretnim, a ne nejasnim kategorijama to cijene).

Navest ću primjere kako razlikovati apstraktnog šefa od konkretnog.

Šef koji jasno razmišlja koristi izraze u svom govoru, čija se svaka riječ može vidjeti i osjetiti. "Ne vidim rezultate." "Pokaži mi što si točno napravio." “Niste vidljivi, ne osjećate se na poslu.” “Preuzmi to na sebe” itd. Fokusiran je na rezultate, njegov element su točne brojke i točni datumi.

Šef koji razmišlja apstraktno i samo apstraktno zvučat će ovako: "Hajde da ocrtamo izglede." "Razgovarajmo o mogućnostima interakcije", "Vaša narudžba mora biti dovršena što je brže moguće." Takva je osoba obično orijentirana na proces. Može puno raditi, stalno je nečim zauzet, ali učinak je blizu nule.

(Za one koji znaju što je NLP: Konkretni poglavar je kinestetičko-vizualni ili vizualno-kinestetički. Apstraktni poglavar je auditivni. Provjerite, promatrajte)

2. Uključite neprovjerljive zadatke u svoj plan. (Simulator snažne aktivnosti)

Neprovjerljivi planovi su područje vaše aktivnosti koje se ne može provjeriti osim ako neprestano sjedite nad glavom cijeli dan. Zašto je to potrebno? Ali zašto. Kakve god programe razvijali, kakve god projekte osmislili, okolnosti će vas sigurno ometati i kočiti. To će biti kolege i rodbina sa svojim pitanjima i problemima, loše vrijeme s vlastitim zaključcima i šefovi s vlastitim izvješćem. Da biste dobili prednost u nepredviđenim poslovima i tu su neprovjerljivi planovi. (Ne preporučam pretjerano korištenje, 1-2 neprovjerena zadatka tjedno bit će dovoljna)

“Što si radio 2 sata radnog vremena?” - pita gazda.

"Čekao sam prijem u Odboru za stambene i komunalne usluge, kao što sam vas izvijestio na sastanku planiranja u ponedjeljak", odgovarate veselo.

To je to, bez pitanja.

Programer kojeg poznajem napisao je aplikaciju koja je, kada se pokrene, prikazivala pokrenute digitalne stupce, plave trake indikatora napretka s promjenjivim postocima itd. Kad je trebao otići zbog svog posla, pokrenuo je ovaj program, rekao svima: "Ne dirajte računalo, moja baza podataka se ponovno indeksira" i otišao. No, sve svoje obveze i poslove predavao je na vrijeme.(!)

3. Kada razgovarate o vremenu koje vam je potrebno za obavljanje radnih zadataka, tražite jedan i pol do dva puta više nego što vam stvarno treba. Učinite to ranije - prijavite se ranije i steknite reputaciju marljivog zaposlenika ili potrošite ušteđeno vrijeme na druge stvari. Ako se u vašem radu pojave nepredviđene poteškoće, ipak ćete se snaći u obećanom roku i ostat ćete na glasu pouzdanog zaposlenika: „Ako je obećao, to će i učiniti“.

Postoji pravilo: za završetak projekta trebat će dvostruko više vremena i trostruko više novca nego što se prvobitno očekivalo.” Zvuči nevažno, zar ne? No, ovo je pravilo iz pametne knjige, potvrđeno životom. Prvi put sam se s njim susreo kad smo s prijateljima otvarali kafić, gdje sam kasnije bio voditelj. Pravilo je djelovalo točno na dva dana i sto rubalja. Zatim je bilo još mnogo potvrda. Pogledaj oko sebe, pitaj svoje prijatelje. Ako imaju bolje pokazatelje, znači da imam što naučiti od njih.

4. Za trenutnu rutinu, koji ne donosi opipljive rezultate i oduzima puno vremena, već na 3-4. zamolite sebi pomoćnika ili sposobnost prebacivanja ovog posla na manje aktivnog ili neopterećenog zaposlenika. (Ako vam je dodijeljen, to je početak formiranja vašeg tima).

To je zapravo sve o planiranju. Prijeđimo na izvještaje.

5. Izbjegavajte izvještavanje međurezultata., osim ako se, naravno, ne radi o dugotrajnom projektu ili menadžment ne zahtijeva da se odmah prijavite.

Ljudi moraju znati ŠTO radite, a ne KAKO to radite.

Prije ili kasnije, majstorstvo će vam doći - to je sposobnost da se brzo i lako nosite s poslom. Nažalost, u ovoj zemlji ne vole lakoću, ovdje se jako cijeni težak, uporan rad neprofesionalca. (neprofesionalci su jeftiniji)

Ako vas i dalje pitaju: “U kojoj je fazi implementacija NEČEGA GLOBALNOG???” - imati jasan, pojednostavljen odgovor na zalihi poput: "U fazi razmatranja dokumenata od strane klijenata." "Postignut je načelni dogovor da se sastanemo tijekom ovog (budućeg) tjedna." itd.

6. Sažetost, točnost, jasnoća. Ovo su kriteriji za vaš govor na sastanku za planiranje. Budite spremni odgovoriti na dodatna pitanja.

7. Prilikom izvještavanja o obavljenom poslu ne budite skromni. Ne trebaju ti tuđe lovorike, ali što je tvoje, samo je tvoje. Ako vam je netko pomogao, svakako mu to priznajte (ljudi će vam biti zahvalni). Ako se umiješaju, onda zaprijetite: "Javit ću vlastima na sastanku za planiranje."

I još jedna mala digresija. Molimo vas da ovaj tekst ne smatrate vodičem za petljanje s nadređenima. Ovdje napisano pomoći će vam da stvorite ugodne radne uvjete za sebe. Napomena, ne biti na poslu, nego raditi. Nažalost, postoji još jedno pravilo uredskog života: “Tko ore, taj i jaše.” Ove preporuke omogućit će vam da izgradite vlastiti u uredu radno područje, zaštićen od nepotrebnih potraživanja od strane menadžmenta ("Vidiš, zauzet sam!", "Nikada te nisam iznevjerio, stoga mi daj priliku da zarađujem normalno za tebe") i istovremeno koristi sve raspoložive mogućnosti za učinkovit rad i rast karijere.

Bit će mi drago primiti komentare, kritike i sugestije.

Preporučamo ga pročitati svima koji moraju organizirati planske sastanke, petominutne sastanke i druge sastanke. Mnogi ljudi ih rade, ali rijetki to rade dobro. U članku su opisane faze pripreme sastanka, njegova struktura, procjena učinkovitosti i bilježenje rezultata – sve što trebate znati kako biste održali uistinu koristan sastanak.

Autor o sebi

Evgenija Korjakovceva. Konzultant, samostalni poslovni trener. Više od deset godina radila je s maloprodajnim formatima, s iskustvom kao vanjski konzultant u konzultantskoj agenciji i interni trener u maloprodajne mreže, vodio odjel B2B prodaje.

Iskustvo u vođenju seminara, edukacija, predavanja (više od 400 projekata). Znanje modernim metodama upravljanje, obuka i procjena osoblja u maloprodaji; formiranje cjelovitih projekata u tim područjima. Iskustvo u opisivanju poslovnih procesa, izgradnji sustava obuke, razvoju sustava motivacije osoblja i vođenju projekata.

Svi sudjelujemo na sastancima. A netko ih čak mora kuhati i dirigirati. Ili planiranje sastanaka. Ili grupne rasprave. Priznajte, mnogi od nas stvarno ne vole takve "govorljive" stvari.

Zašto? Jer svakom našem čovjeku je u krv ušla filozofija: sastanak je kad se razgovara dugo, formalno i zamorno, ne poslovno, a nakon toga se ionako ništa ne radi. Pa, nije li to gubljenje vremena?

Ovaj prekrasan format rada

Sastanci u poduzećima često se zakazuju neočekivano i održavaju se sporadično. Osim toga, nisu dobro pripremljeni, a voditelji ne znaju organizirati raspravu. Stoga mnogi sudionici pogrešno percipiraju informacije (nisu čuli, nisu razumjeli, zaboravili) - potrebne odluke se ne donose (odgađaju i prekidaju), a čak i ako su odobrene, često se ne provode. Pravo?

Žao mi je zbog ovog divnog formata rada. Zato ćemo u današnjem članku raspraviti što je u tome dobro, što grupnu raspravu čini neizostavnom i naučiti kako je učinkovito voditi.

Za početak, zašto nam sve ovo treba? Zašto okupiti puno zaposlenih ljudi i odvesti ih s posla?

Kvalitetan sastanak omogućuje vam korištenje ključnih mehanizama koji povećavaju produktivnost rada, o čemu više...

Načelo sinergije. Učinak sinergije odavno je poznat psiholozima. Zapamtiti? — Djelotvornost cjeline veća je od ukupne učinkovitosti njezinih pojedinačnih dijelova. Ili još jednostavnije: jedna glava je dobra, ali dvije su bolje. I istina je. Zajedno smo u mogućnosti generirati više ideja, pronaći mnoga rješenja problema i odabrati optimalno iz te raznolikosti. U načinu grupne rasprave ljudi počinju raditi kao jedinstvena cjelina, nadopunjujući jedni druge. Povećava se i učinkovitost - provjerite. Zato, ako trebate riješiti niz radnih pitanja, kvalitetnu raspravu, ovaj golemi resurs, ne smijete zanemariti.

Načelo kohezije. Tim, odnosno ljudi koji imaju istu viziju cilja, vjeruju jedni drugima i znaju surađivati, učinkovitiji je od jedne osobe. Slažeš li se? Kako će vaši zaposlenici postati tim? Iznenada? Sam? Možda odmah vrlo učinkovito? A zbog čega? Ključ formiranja tima je zajedničko kretanje prema cilju, proaktivno i organizirano. I svi ti uvjeti žive u načinu sastanka. Sastanci i sesije planiranja moćan su alat za jedinstvo, izgradnju poštovanja prema kolegama i menadžerima te izvrstan alat za podučavanje. Stoga, ako vam je važno da vaši zaposlenici rade harmonično, a ne samo da pripadaju jednom odjelu ili tvrtki, kvalitetno provodite tjedne planske sastanke.

Načelo jasnoće. Mnogi ljudi se boje nepoznatog. Normalna osoba- voljno ili nehotice, svjesno ili ne - opire se neshvatljivom i nepoznatom, i to je sasvim prirodno. Što ako ciljevi tvrtke, pokazatelji uspješnosti, zadaci za idući mjesec itd. odjednom padnu u kategoriju nerazumljivog? Kako se čovjek osjeća kad ga zamole da iskopa rupu, ali mu ne kažu zašto, koliko duboko i gdje? Naravno otpor i demotivacija.

Sastanci su platforma za objašnjavanje “stranačkog kursa”, povećanje njegove razumljivosti, prihvaćanja od strane zaposlenika, a samim time i alat za smanjenje njihovog otpora prema nepoznatom. Stoga, ako uvodite promjene, provedite ih kroz niz sesija planiranja i sastanaka.

Iskusan vođa zna da sastanci stvaraju organizaciju. Uz njihovu pomoć možete održavati veze unutar tvrtke i provoditi donesene odluke, provjeravati kako zaposlenici vide ciljeve i rušiti barijere među odjelima. Ako ne održavate sastanke, tada se u vašoj organizaciji pojavljuju glasine i nagađanja. To je problem koji dovodi do nejedinstva i neizvjesnosti zaposlenika o budućnosti, a nije daleko od gubitka kontrole.

Dobro vođeni sastanci mogu učiniti čuda. Ključna riječ ovdje je dobro. O čemu treba voditi računa prilikom održavanja sastanaka?

Načela za učinkovite sastanke

Usklađenost s ciljevima

Postoji nekoliko formata sastanka: sastanak, brainstorming; sastanak planiranja, pet minuta. Svaki format ima indikacije za uporabu i metodologiju. Kada odlučite okupiti ljude, trezveno procijenite svoje ciljeve i ciljeve. Što želite dobiti od ovog formata? Ljudi trebaju pronaći rješenje? Onda je ovo sesija brainstorminga - svi ste u ravnopravnom položaju i prihvaćate sve ideje za razmatranje. Želite li postavljati zadatke? Onda je ovo planski sastanak sa zapisnikom i dnevnim redom... Format je određen ključnim točkama: ulogom voditelja sastanka, stilom komunikacije na sastanku, rezultatom sastanka.

Primjeri formata:

Sastanak. Cilj je generirati ideje, procijeniti opcije i pronaći rješenja. Odnosno, tim radi u kreativnom načinu rada. Apoteoza ovog formata je brainstorming. Preduvjet je mogućnost iznošenja ideje/mišljenja, odnosno kultura slobodne komunikacije na skupu. Ljudi bi se trebali osjećati slobodnima izraziti svoje misli i trebalo bi ih poticati da to čine. Stoga ne bi trebalo biti oštre, nekonstruktivne kritike.

Planer. Cilj je analizirati trenutno stanje procesa i identificirati nove zadatke. Ovaj je format bliži usmenom izvješćivanju o zadanim pokazateljima, pa je za njega obavezno prisustvo tih istih pokazatelja. Sastanak za planiranje uvijek se odvija poslovno, prema predviđenom dnevnom redu.

Pet minuta. Cilj je identificirati prioritete i stvoriti radni način razmišljanja. Petominutni sastanci se ne održavaju da bi se riješili globalni problemi i odgovorilo na pitanja “Tko je kriv?” i "Što da radim?" Ovo je format podsjetnika. Ključni zahtjevi su pozitivnost i kratkoročnost. Zapamtite, jutarnji sastanci igraju ulogu stimulatora, aktivatora i motivatora. Njihovo trajanje je od 5 do 15 minuta - ne duže!

Specifičnost

Jesu li sami zadaci definirani? Prije sastanka jasno zapišite dnevni red i pripremite materijale koji su vam potrebni. Pošaljite dnevni red svim sudionicima unaprijed (barem tri sata prije starta, a najbolje dan prije) kako bi se i oni pripremili. To će svima vama omogućiti da se ne izgubite u zadacima, da se držite reda za sastanke i ispunite dodijeljeno vrijeme.

Kratkoročno

Svaki sastanak treba održati u najkraćem mogućem roku. Idealno - 30 minuta, maksimalno - sat vremena. Jako je loše ako guzicu morate stiskati nekoliko sati. Zašto? Dobrovoljna pozornost U ljudskoj je prirodi raspršiti se tijekom vremena, a točnije unutar 30-40 minuta. U monotonom procesu, ono što se događa prestaje se percipirati nakon 20-30 minuta. A uz smanjenje pažnje, čovjekovo pamćenje radi puno lošije... To nam govori: nakon 3 sata sastanka ljudi će biti vrlo neučinkoviti.

Vrijeme

Preduvjet za učinkovit sastanak je striktno vrijeme ili propisi. Postavite vrijeme početka i završetka sastanka. Krenite u zakazano vrijeme, bez obzira na to jesu li svi stigli - to će ljude naučiti da ne kasne. Postavite ISKREN vremenski rok (npr. sat i pol) i 10 minuta prije roka – završite, bez obzira na rezultat. Postavite petominutni tajmer za svakog govornika, to će ljude naučiti da govore točno. Zaustavite nebitne razgovore na sastanku i vratite ljude na temu. Imajte jasan dnevni red za sastanak. Trebao bi biti ispred svih sudionika.

Adekvatnost sudionika

Sastanku trebaju prisustvovati samo zaposlenici na koje se dnevni red odnosi. NIKADA ne pozivajte ljude na sastanak s prikolicom, samo sjedite. Slijedite načelo optimalnosti: trebalo bi biti manje sudionika, ali bi razina njihovog utjecaja na problem trebala biti veća.

Pravo na govor

Znate one sastanke na kojima zaposlenici govore samo kada ih se pita i daju menadžeru društveno poželjne odgovore poput "da, naravno da ćemo to učiniti"? Zašto se ovo događa? Jer ljudi su navikli dobiti po glavi za izneseno mišljenje, pogotovo za sumnju. Ako menadžer traži procjenu može li se problem riješiti, zaposlenik izrazi sumnju, a menadžer mu odgovori ušutkavanjem - što onda drugi uče? Šuti i "nemoj se ljutiti". Što nam treba od njih? Inteligencija i analiza. Nespojive stvari, zar ne? Stoga se zaposlenicima mora dati pravo na govor, mišljenja, ideje, nedoumice i pitanja, više nego bilo kada na sastanku. Štoviše, morate naučiti kako odgovoriti na pitanja zaposlenika: kratko, do točke, dok potiskujete nepotrebne i duge jauke o teškom uredskom životu.

Konsolidacija rezultata

Svaki sastanak, posebno onaj na kojem postavljate ciljeve, trebao bi imati pisani sažetak. Preporučujem vođenje elektroničkog zapisnika sastanka. Na primjer, u ovom obliku:

Nakon sastanka, zapisnik se šalje svim sudionicima. Upravo zapisnici sa sastanka postaju kontrolni alat, omogućujući vam da ništa ne propustite ili zaboravite niti jedan zadatak. I prijevod protokola na elektronički sustav(na primjer, 1C ili Lotus) omogućuje integraciju u sustav za postavljanje zadataka. I što je najvažnije: svakako biste trebali pitati o zadacima postavljenim na zadnjem sastanku. To je način cikličkih sastanaka “analiza → zadaci → kontrola → analiza” koji vam omogućuje prijenos sastanka iz načina mirovanja u radni format.

Planiranje sastanka

Sve što se može prenijeti u planirani način mora se prenijeti. Jedini način da se naviknete na postupke kontrole je da im postavite planirani tijek. U idealnom slučaju, svi zaposlenici bi trebali znati kada će se od njih tražiti ova ili ona stvar, odnosno kada se trebaju prijaviti - kako bi imali vremena prikupiti podatke i pripremiti smisleno izvješće. Neplanirani sastanci prikladni su samo za hitne i važne stvari, a udio takvih neplaniranih sastanaka trebao bi biti nizak. U suprotnom, zaposlenik jednostavno nema vremena za pripremu (što znači da ćete čuti “ne znam”), ponekad neće moći ni doći (umjesto osam, dolaze dvojica, ostali su “na poljima”). “), on je ometen od zadatka (a visoka produktivnost zahtijeva koncentraciju), itd. d.

Kako biste procijenili učinkovitost svojih sastanaka, riješite ovaj test:

Imate li više od 3 DA? Optimizirajmo!

Faze pripreme i održavanja učinkovitog sastanka

Odredite ciljeve i ciljeve sastanka. Koja pitanja treba riješiti? Koje podatke trebam pratiti? Kakve zaključke trebamo izvući? Koji je najbolji način strukturiranja zadataka?

Odredite format sastanka na temelju ciljeva. Odaberite sudionike i vrijeme sastanka. Sastanak MORA imati predsjedavajućeg/voditelja koji će pratiti pravila. Ta bi osoba trebala imati manju odgovornost za rješavanje problema o kojem se vodi sastanak. Tada je manje fiksiran na emocije (nego, na primjer, inicijator sastanka) i ne lobira, svjesno ili nesvjesno, za odluke koje su korisne za potonjeg. A pravo da govore iskreno imaju svi prisutni.

Odredite strukturu sastanka. Sastanak mora imati jasnu strukturu i svaki put se odvijati točno predviđenim redoslijedom.

Tipična struktura planera:

• Uvodne riječi/zagrijavanje.

  Ciljevi. Propisi. Format.

  Opća pitanja.

  Opći rezultati rada. Ispunjavanje dodijeljenih zadataka.

  Djelomični rezultati/izvješća sudionika.

  Analiza rezultata. Postaviti ciljeve. Sažimajući.

Tipična struktura sastanka:

Identifikacija problema, cilj. Važnost teme. Planovi.

Ciljevi. Propisi. Format.

Rasprava. Analiza.

Analiza rezultata. Postaviti ciljeve.

Sažimajući.

Tipična struktura brainstorminga ili rasprave:

Uvodne napomene / ciljevi skupa / propisi.

Problem i zašto je to važno.

Generacija SVIH opcija rješenja.

Razgovarajte o prednostima i manama svake opcije.

Odabir opcije rješenja. Na temelju njega postavljaju se zadaci za sudionike.

Izrada zapisnika sa sastanka.

Odrediti propise. Kada razvijate propise, zapamtite da bi oni trebali biti prikladni i za voditelja i za sudionike. Standardno: 3-7 minuta za prezentaciju postavljanja problema; 5-7 minuta za raspravu. Korisno je osigurati stanke u trajanju od 10-15 minuta na svakih 45-60 minuta aktivnog rada. Općenito, sastanci dulji od jednog sata nose rizik od gubitka pažnje sudionika. Takvi sastanci mogu biti neučinkoviti.

Postavite redoslijed problema koje treba riješiti. Pitanja po propisima uređuju se oni ključne točke, o čemu ovisi ukupni rezultat i kvaliteta rada tvrtke (na primjer, povratne informacije od klijenata, reakcija na oglašavanje, informacije o novim proizvodima itd.).

Podijelite sva pitanja u tri skupine.

1. Redovna pitanja - prema propisima. Pokušajte brže rješavati uobičajena pitanja. U početku, njihova rasprava može oduzeti cijelo vrijeme. Tada će im se dodati tekuća pitanja - ljudi će se sami aktivirati. Ali vaš prioritet, koji određuje brzinu kretanja naprijed, su razvojna pitanja. Dodijelite im do 50% vremena sastanka.

   Tekuća pitanja - prema planu sastanka: ideje koje su se pojavile, problemi, što ometa rad i kako ga optimizirati. Ukupno možete analizirati najviše 5 pitanja. Uvijek počnite s najvažnijim stvarima. Bolje je završiti s jednim važnim pitanjem nego ostaviti desetak nerazriješenih.

   Razvojna pitanja – prema planu razvoja.

Pripremiti Potrebni dokumenti i oblicima. Za učinkovito rješavanje problema izuzetno je važno pravilno pripremiti materijal za sastanke i poslati ga svima unaprijed. Na samom sastanku potrebno je voditi zapisnik u koji treba upisati sve donesene odluke.

Odredite vrijeme za sastanak. Ukoliko zaposlenici nisu disciplinirani i često kasne, preporučujem održavanje tjednih sastanaka u jutarnjim satima, odmah na početku radnog dana – pravovremeni dolazak na posao je zagarantiran. Najgore "kasnije" bit će rehabilitirane za nekoliko dana. Uvijek označite vrijeme završetka sastanka. Pokušajte završiti malo ranije - ovo postaje ugodno iznenađenje za sudionike. U svakom slučaju, nakon rasprave o planiranim pitanjima, još bi trebalo ostati malo vremena. Tada će zaposlenici imati priliku, razlog i poticaj postavljati svoja pitanja – odnosno biti aktivni i razmišljati. A što može biti bolje za menadžera od aktivnog i pametnog zaposlenika!

Provjerite je li sastanak neophodan.

Odgovorite sebi na sljedeća pitanja:

1. Jesu li pitanja relevantna za sastanak? Je li to ono o čemu danas trebamo razgovarati?

   Odgovara li oblik prezentacije materijala namjeni, publici, sadržaju?

   Što bi se trebalo dogoditi/ostati u svijesti zaposlenika nakon sastanka?

   Je li moguće preskočiti sastanak i postići isti rezultat?

Ako ste na pitanja 1, 2 odgovorili "Da" i na pitanje 4 "Ne", slobodno održite sastanak!

Već su napisane mnoge upute i preporuke o tome kako voditi planske sastanke. Za vas smo analizirali objavljene informacije i objedinili ih u jednu metodu. Dakle, kako pravilno, odnosno učinkovito, organizirati i provesti sastanak za planiranje.

Cilj:

Organizirajte i provedite sastanak za planiranje što je učinkovitije moguće. Pronaći rješenje problema iznesenog za raspravu ili odrediti smjer razvoja situacije u konstruktivnom smjeru.

Zanimljivo je održati sastanak planiranja tako da sudionici nemaju vremena za zijevanje i da se ne osjećaju kao da su izgubili vrijeme.

Plan akcije

1. Upoznajte se s predloženim načinom organiziranja planskog sastanka. 2. Pripremite se, pripremite se potrebne materijale i pozvati sudionike. 3. Održite sastanak za planiranje. 4. Sažmite rezultate planskog sastanka i upoznajte sve sudionike s njima.

Što je potrebno za održavanje sastanka za planiranje: Prva stvar koja je potrebna za održavanje sastanka za planiranje je pitanje ili tema sastanka za planiranje. Drugo, to su ljudi koji će sudjelovati na sastanku planiranja. Treće je mjesto održavanja sastanka za planiranje. Četvrto - vrijeme održavanja sastanka za planiranje. Peto - propisi za planski sastanak. Šesto - dostupni materijali. Sedmo - voditelj planskog sastanka ili tajnik.

Formati za održavanje planskih sastanaka.

1. Sumiranje, informativni sastanak. Takvi sastanci za planiranje mogu se održavati jednom tjedno na početku tjedna za voditelje svih odjela vaše organizacije.

Zašto su takvi sastanci za planiranje potrebni?

2. Sastanak za planiranje - raspodjela tekućih zadataka.

Obično se održava na početku svakog radnog dana. Format je očit - voditelj izdaje zadatke za dan svojim podređenima. Također nema potrebe razvlačiti vrijeme - svi su dobili zadatak i otišli ga izvršiti.

3. Planiranje sastanka za raspravu o postavljenom pitanju.

Unaprijed formulirate svoje pitanje koje vam je formulirao sam život i trenutna situacija na vašem tržištu. Izrazite svrhu sastanka za planiranje i pošaljite ovu informaciju sudionicima. Zamolite ih da se pripreme (ako je potrebno) za ovo pitanje. Unaprijed odredite pravila i tajnika planskog sastanka. Rezultati sastanka za planiranje šalju se svim sudionicima. Vrijeme za takav sastanak planiranja nije duže od dva sata. Ali postoje situacije kada je potrebno više vremena. U tom slučaju planirajte organizirane pauze od 15-20 minuta za čaj i samo opuštanje. (Pripremite i čaj i slatkiše unaprijed!)

4. Sastanak kreativnog planiranja. Kada nemate dovoljno svojih ideja (ili ih jednostavno nema, događa se i to). Ovaj sastanak planiranja najbolje je provesti u obliku oluje ideja ili druge kreativne metode traženja ideja koja vam odgovara.

5. Planski sastanak - kao rješenje konfliktne situacije tim.

Svi smo mi ljudi, svi smo ljudi... i na djelu su očiti i skriveni sukobi. A kad vi kao lider vidite da je situacija blizu kritične, samo dajte ljudima priliku da progovore.

Usmjerite njihovu energiju sukoba = razaranja u kreaciju. Održite planski sastanak za zaposlenike u formatu slobodne rasprave, dajte im priliku za otvorenu raspravu, ali bez “napada” i vrijeđanja.

Kako to učiniti? Ispravno "rješavanje" sukoba vaš je izravni zadatak. Potražite pomoć od kolega stručnjaka za ljudske resurse ili višeg rukovodstva. Odaberite temu koja je relevantna, ali recimo neutralna za sve sudionike. I preuzmite ulogu promatrača i pažljivo slušajte sve, samo usmjeravajući sudionike u konstruktivnom smjeru i ne dopuštajući im da dođu u slijepu ulicu.

Svakako sažeti raspravu o navedenoj temi, izvući zaključke i podijeliti ih sa svim sudionicima. Nema potrebe obavijestiti sudionike da se sastanak planiranja održava radi rješavanja konfliktnih situacija. Osim onih slučajeva kada je tema rješavanja sukoba cilj planiranog sastanka.