Uvod

Ključni čimbenici uspjeha imaju zajedničke čimbenike zajedničke svim poduzećima, čija provedba otvara izglede za poboljšanje njihovog natjecateljskog položaja. Točka nije da li određena tvrtka trenutno provodi te čimbenike. Zadatak je odrediti čimbenike dane u industriji ključ uspjeha u konkurenciji. Isticanje CFU-a za određenu industriju je prvi korak, koji bi trebao slijediti razvoj masa CFU karakterističnih za industriju. Ovaj rad je značajan dio razvoja strateškog plana poduzeća, uzimajući u obzir prirodu ciljeva i ciljeva razvoja, jer predstavljaju upravljanje poduzećem. CFU treba uzeti u obzir kao temelj strategije koja se razvija. KFU nije isti za različite industrije, a za određenu industriju se može mijenjati tijekom vremena. Međutim, možete pokušati dodijeliti osnovni CFU, od kojih su neke prikazane u nastavku. Zadatak analitičara je razlikovanje 3-5 najvažnijih KFUS u bliskoj budućnosti, na primjer rangiranjem svih odabranih čimbenika koji su važni za ovu industriju. Tada bi trebali leći temelj strategije tvrtke.

Značajke ključnih čimbenika uspjeha

"Ključni čimbenici uspjeha su nekoliko područja u kojima bi svatko trebao biti bez da ne jamči uspjeh upravitelja ili tvrtke. Stoga su to područja upravljanja aktivnosti ili radu Društva koji treba dati posebnu i stalnu pozornost na postizanje maksimalnih rezultata. CFU nije samo sfere, od vitalnog značaja za trenutni prosperitet tvrtke, ali i za budući uspjeh, "oni smatraju da su hrabri i grčevi, autori članka" proučavanje ključnih čimbenika uspjeha ". Oni također skreću pozornost na činjenicu da postoji razlika između uspjeha čimbenika tvrtke, odnosno u onome što može doprinijeti prosperitetu tvrtke u budućnosti, i CFU, ograničen broj čimbenika koji zahtijevaju stalnu pozornost menadžera ,

Ključni čimbenici uspjeha (CSF) iz ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI). Kpes su jedinice mjere uspjeha, a KFU je nešto što doprinosi uspjehu. Na primjer:

KPE - broj novih kupaca tvrtke trebao bi biti najmanje 10 tjedno.

KFU - Stvaranje novog pozivnog centra koji pružaju usluge klijentima na višoj razini, zbog čega, zapravo, pokazatelji KPE-a će se postići

Oni koji su sudjelovali u razvoju strategije tvrtke trebali bi dobro razumjeti područje poslovanja ili industrije u kojem tvrtka radi, jer u svakom području poslovanja, svaka industrija ima svoje KFU tvrtke. CFU se može odnositi na jedno od dva područja: ili upravljanja procesom rada ili upravljanju osobljem. Ne smijete zanemariti bilo koje drugo područje. Važna komponenta u određivanju KFU je misija tvrtke. CFU je logičan nastavak misije i odgovoriti na pitanje: "Kako postići cilj definiran u misiji?". Danas je vrlo često ključni čimbenik moderna tehnologija, poboljšanje rada procesa rada. Proizvodne tvrtke najčešće su kontrole kvalitete, visoke produktivnosti ili niske troškove proizvodnje. Optimalna ravnoteža ovih triju čimbenika također može biti KFU. Usluge usluga Ključni čimbenici mogu biti kvalifikacije zaposlenika, brzinu pružanja usluga, dizajna. ACF, pleteni s ljudskim faktorom može uključivati: jačanje komandnog duha, učinkovitu metodu Izmjene promjene, kulturu obuke u društvu, učinkovit sustav vertikalne i horizontalne komunikacije.

Bill Birnbaum u svojoj knjizi "Strateško razmišljanje: Četiri puzzle detalji" nudi sljedeću metodologiju za određivanje i korištenje KFU-a u vašoj tvrtki ili podjeli.

• 1) Da biste identificirali CFU, tvrtka treba organizirati "stratešku sesiju", u kojoj su uključeni menadžeri tvrtke koje su odabrali upravni tim.
• 2) Na samom početku sjednice sudionika pitaju da razmišljaju i pišu kako bi dovršili sljedeću kaznu: "Da bi naša organizacija bila uspješna, moramo biti posebno dobro sposobni učiniti ...". U ovoj fazi svatko razmišlja samostalno. Na flip chart možete napisati misiju tvrtke.
• 3) College je zauzvrat izrazio odgovor i tvrdio svoje mišljenje. Odgovori su napisani na flip chart.
• četiri). Glavni dio procesa određivanja KFU je oslobađanje od dva ili tri kfusa. Prema Bill Birnbaumu, tvrtke često biraju 6-8 kfus, koje mogu uključivati \u200b\u200b"razumijevanje potreba kupaca", "zapošljavanje kompetentnih zaposlenika". Menadžeri se mogu razumjeti, pokušavaju pokriti sva važna područja tvrtke. Ali bit CFU-a nije u tome, ali u sposobnosti da se usredotoče na glavnu stvar. Birnbaum piše: "Fokus je ono što je potrebno za uspjeh. Usredotočite se na ograničen broj najvažnijih područja vaše aktivnosti - dva ili tri (ne više) CFU. U svakom poslu postoje dva ili tri područja koja definiraju uspjeh. Ako vaša tvrtka postiže visokim rezultatima u tim područjima i ostaje prosječnost u svemu ostalom, i dalje postiže uspjeh. Da, ispravno čitate, ostaje prosječnost u svemu ostalom. "
• 5) Dalje, CFU je sastavljen pomoću SWOT analize, u kojoj se utvrđuju prednosti i slabosti, prijetnje i mogućnosti uzimajući u obzir i na temelju CFU-a. SWOT analiza postavlja osnova za detaljnije strateško planiranje. To jest, KFU postaje kompas u procesu strateškog planiranja tvrtke, postaviti vektor promjena i izdvajanja sredstava.

Kada gospodarstvo ili industrija raste, bilo koji posao također raste. Pojavljuje se potpuno drugačija situacija:

• kada se gospodarstvo opada ili zaglavi
• kada postoje brze promjene na tržištu i stari pristupi prestaju raditi
• kada se tvrtka odmara, čini se u razvojnom stropu.

Pitanje počiva na poslovanju.

Izvedba ovisi o tome kako tvrtka upravlja svojim ograničenim potencijalno vrijednim resursima. To su financijska sredstva tvrtke i ljudske imovine, tj. osoblje.

Jedan od najvažnijih pokazatelja uspješnosti poslovanja je prodaja i dobit po zaposleniku.

Tvrtke s visokim profitnim pokazateljima po zaposleniku dobivaju dodatnu prednost da vam mogu omogućiti plaćanje više od tržišta i privlačenje najboljih tržišnih snimaka. "Ljudska imovina nedostaje sastojak u većini tvrtki danas, gdje žure promijeniti taktike i strategije, ali zaboraviti prilagoditi svoju ljudsku imovinu. Stoga se inicijative ne provode većinu vremena. Međutim, restrukturiranje strateške ljudske imovine trebalo bi biti jednako važno za strateg kao izvršenje. »Jay Abraham

Visoka uključenost \u003d visoka operativna dobit

Kada zaposlenici nisu uključeni, padajuće izvedbe. Taer Watson (towerswatson) otkrio je da je među participativnim tvrtkama, prosječna operativna dobit iznosila je 9,9%.

Oni koji imaju visok "tradicionalno" sudjelovanje, gdje su zaposlenici uglavnom motivirani naknadom, kao što je plaćanje plaća, prosječno 14,3%.

Oni koji imaju visoko "održivo" sudjelovanje ispostavilo se da je najbolji, s prosječnom operativnom dobit od 27,4%. Ova skupina tvrtki usredotočila se na stvaranje izvrsne kulture, pridonoseći dobrobiti zaposlenika, s poštovanjem njima, koordinira ih povećati produktivnost, održavati iskrenost i integritet, stvarajući solidan ugled i druge prakse koje su se prisilile zaposlenike da se osjećaju savršeno u redu početi raditi.

22% veće povećanje poslovne vrijednosti od prosječne industrije

Ovi podaci nisu bili anomalija. Aon Hewitt je također pronašao vezu između uključenosti zaposlenika i izvedbe. Otkrili su da su organizacije s visokom razinom uključenosti nadmašile tržište dionica i objavili prinos od 22% više od prosjeka u 2010. godini. Oni koji nisu uključivali zaposlenike vratili su se na 28% ispod prosjeka. Studija je pokazala da su tri vodeći poticaji uključenosti bili mogućnosti rasta karijere, priznanje na radu i misiji tvrtke. Thedell Technologies ostvarila je razliku u produktivnosti između nadahnutih i prosječnih timova. Prodaja prolazi pod vodstvom podova nadahnica za 6% produktivniji. Ako pretpostavimo da su ovih 6% milijardu dolara. Dodatni profit, zamislite koliko košta vašu tvrtku. "

Kratak pregled najboljih globalnih praksi.

Naravno, pionir je bio Edward Deming i njegov lean pristup, poznatiji kao "mršav proizvodnja". Zahvaljujući metodi vitke moguće je omogućiti prodor Japana iz najdublje gospodarske krize do japanskog gospodarskog čuda. Zatim lean prihvatio sve vodeće industrijske korporacije svijeta. No, ono što se često previdi, a deming se smatraju sastavni dio metodologije, to sudjelovanje u kontinuiranom obuku i poboljšanju poslovanja svih zaposlenika generalnog direktora tvrtke i vrhunskih menadžera na linearni menadžeri i obični zaposlenici. Institut Gallup za naredbe institucionalnih investitora proveo je veliki studij.

Svrha istraživanja je kako odabrati tvrtke u jednoj industriji za ulaganje.

Rezultat studija bio je da je međusobno povezivanje profita, lojalnost kupaca društvu i zadovoljstvo i sudjelovanje zaposlenika tvrtke.

Na temelju istraživanja razvijena je metoda brze dijagnostike države osoblja, identificirajući usko grlo i metode uključivanja osoblja u procese poboljšanja poslovanja.

Chet Holmes, osnivač međunarodne konzultantske tvrtke Chet Holls International i autor bestselera "Savršeni prodajni stroj", razvijene metode kontinuiranog poboljšanja prodajnih procesa kroz redovite tjedne osoblje za vrijeme radnog mjesta za prodaju. U 6 odjeljaka Charlesa Manbona Charlesa (partner Warren Biffetta), Holmes 3 godine u nizu udvostručio prodaju za godinu.

Više od 60 tvrtki iz liste Fortune 500 udvostručio je prodaju za manje od 15 mjeseci, Ova tehnika je dao Holmes i Jay Abraham na treningu "Kardinalni poslovni faktor", a sada daje Tonyju Robins na treningu "Poslovni majstorstvo".

Metodologija i-Power (Uključivanje zaposlenika u procese kontinuiranog poboljšanja poslovanja) razvilo se i primijenjeno u njegovoj izdavačkoj tvrtki Edelstone. I pokazatelji prodaje po zaposleniku bili su nekoliko puta veći od prosjeka u industriji. (200 milijuna dolara prodaje na 100 zaposlenika). Ova metodologija počela je primjenjivati \u200b\u200bvođe IT poslovanja (Intel, Dell, Google, itd.)

I na kraju pregleda - ovo je hoganska tehnika. To vam omogućuje da identificirate tamne, destruktivne strane pojedinca, pomaže ih neutralizirati u osoblju i nositi se s "zvijezdom" bitnih zaposlenika i stvoriti timski duh zajedničkog uzroka.

Česti su prigovori, imamo još jedan mentalitet i nećemo raditi. Ili imamo tako određeni posao koji imamo i druge zakone fizike.

Naše iskustvo pokazuje da nije. Evo nekoliko rezultata:

• jedna od regionalnih podjela velike tvrtke u Telecom, prakticirajući tjedne 30-minutne zbirke - radionice prema CHI metodologiji, ispunila je godišnji plan prodaje za 9 mjeseci
• b2Buselog je smanjena potraživanja za 11 milijuna računa za iste zaposlenike.
• turistička tvrtka je pokazala 30% rasta na pozadini 30% tržišnog pada, koristeći te tehnike Cole Holle
• Odjel VIP klijenta za godinu donio je 10 milijuna dodatnih bruto dobit za prodajni plan činilo se nestvarno u pozadini pada tržišta. (Ovo je +900.000 za svakog zaposlenika)

Sada postoji dovoljno različitih tehnika upravljanja osobljem autora od praktikanata. Kada je predstavljen da pusti veliki i uspješan, ali ograničeno iskustvo, kao rješenje prikladno za svakoga.

Nažalost, u isto vrijeme oni se ignoriraju i podcjenjuju i znanstveno utemeljene tehnike i svjetske najbolje prakse. Tvrtke više ne moraju izmisliti njihove metode, možete iskoristiti dobro razvijene svjetske prakse. Iznenađujuće, oni

• ne zahtijevaju dodatna visoka ulaganja financijskih i privremenih
• jednostavno u provedbi
• dopustite da brzo dobijete rezultate, pronalaženje uskog grla
• imati dugoročni strateški kumulativni učinak
• zahtijevaju samo pravilnost, sekvence i postojanost u primjeni

Želite li znati kako pokrenuti proces stalnih poboljšanja pokazatelja vašeg poslovanja kroz obuku i uključivanje zaposlenika koristeći napredne tehnologije u ponašanju?

Dođite na otvorenu online majstorsku klasu:"Kako podići posao od strane zaposlenika,pomoću napredne tehnologije ponašanja. "

Na glavnoj klasi ćete naučiti:

• Zašto nove inicijative i promjene u poduzeću
• 3 stupa samopouzdanja poslovnog i prodajnog odjela
• Zaposlenici Ključni resurs za rast poslovanja
• Uključenost naprednih tehnika zaposlenika
• Slučajevi i rezultati svjetskih vođa
• Praksa primjene u Rusiji
• Prvi korak je dijagnoza uskog grla u upravljanju zaposlenicima

Svaki sudionik će dobiti dijagnostički alat Instituta za galop

Tema vam je zanimljiva, ali jeste li ograničeni na vrijeme da biste sudjelovali u majstorskoj klasi?!

Konkurentnost svake tvrtke, u pravilu, ima pojedinačne karakteristike svojstvene njezinim značajkama. No, za svaku industriju, u svim fazama njegovog razvoja, postoji kompleks čimbenika koji značajno utječu na uspjeh tvrtke u ovoj industriji iu ovoj fazi razvoja. Ti se čimbenici nazivaju ključnim čimbenicima uspjeha (CFU). A. A. Tompson i A.J. Strickland definiraju granu CFU kao elemente koji osiguravaju uspjeh tvrtke, sve što doprinosi povećanju dobiti.

KFU struktura može varirati tijekom vremena u skladu s promjenama u vanjskom okruženju, znanstvenom i tehničkom napretku u industriji, promjene u potražnji. No, u svakom vremenskom razdoblju, ako ne postoje oštrih tehnoloških ili tržišnih promjena za sva poduzeća industrije, KFU struktura zadržava svoju stabilnost.

Ključni čimbenici uspjeha (CFU)- To je zajedničko svim poduzećima u ovoj industriji, strukturu čimbenika koji osiguravaju uspjeh tržišta i strateška smjernica za razvoj tvrtki u ovoj industriji.

Potrebno je ispravno razumjeti suštinu CFU-a. Tvrtka orijentacija nije dovoljna za te čimbenike, budući da postoje mnogi drugi čimbenici koji utječu na učinkovitost tvrtke. No, zanemarivanje njih ili pogrešaka u njihovoj definiciji neizbježno dovodi do gubitka konkurentnosti tvrtke.

Razviti strategiju, potrebno je da svaka industrija proučava i identificira CFU strukturu, ocijeni prioritete tih čimbenika.

Tipični ključni čimbenici uspjeha (CFU)uključuju:

Razina strateške upravljanja;

Kvaliteta proizvoda, usluge;

Zaštitni znak;

Ključne kompetencije;

Inovacija i znanstvena i tehnička razina tvrtke;

Cijena i cijena politike; - tržište tržišta;

Troškovi proizvodnje;

Razina razvoja prodajnih sustava.

Da biste analizirali CFU, upotrijebite metodologiju za izračunavanje indeksa cjelovite CFU-a i uspoređujući je sa sličnim integralnim pokazateljima natjecatelja. Razmotrite suštinu ove metodologije na primjeru.

Poslovna situacija 4.2 Strateška analiza KFU poduzeća Društvo proizvodi precizne optičke sustave. Sektorsko istraživanje tržišta pokazalo je da je u industriji najznačajniji KFUS:

- stope rasta dobiti;

- razina kvalitete proizvoda;

- smanjenje troškova;

- Marketing.

Analiza je također pokazala da je marketinška komponenta najznačajnija. Podaci o analizi pokazali su da je vodeća skupina uključivala poduzeća koja su sposobna osigurati visoku razinu kvalitete, ali imaju superiornost u marketingu i korištenje tehnologija uštede resursa. Na temelju statističke analize dinamike prodaje različitih tvrtki i procjenjuje reakciju ponašanja potrošača, identificirani su prioritetni koeficijenti tih čimbenika. Dakle, nakon nekoliko rasprava, menadžeri su formirali sustav prioriteta za ciljeve. Tablica prikazuje prioritete tih čimbenika i procjenu KFU tvrtke i njegovih glavnih konkurenata.

Potrebno je procijeniti konkurentnost industrije tvrtke na način izračuna cjelovite CFU-a.

Evaluacija integriranog CFU-a se vrši formulom:

Ikf \u003d σσαj * kfij

gdje Ikf.- integralna procjena / - i tvrtka, aJ.- prioritetni koeficijent JI faktora, Kfij.-Ovota J-HO CFU za I-C tvrtke.

Kako su izračuni pokazali, tvrtka A ima najnižu razinu konkurentnosti. Strateška analiza pokazuje da ima nižu razinu kvalitete i visokih troškova u usporedbi s konkurentima. Rast profita postiže se uglavnom zbog aktivnog marketinga, koji je njegov glavni prioritet.

Strateška prognoza za tvrtku je takva. Ako hitno ne mijenja prioritete i strategiju, morat će ići s tržišta, jer kada je marketinška aktivnost ojačana s konkurentima, izgubit će klijentelu i postati autsajder s niskom konkurentnošću.

Analiza je također pokazala da je natjecatelj 1 uspješan na temelju niske cijene strategije, a natjecatelj 2 temelji se na strategiji diferencijacije i rastu kvalitete.

Dakle, strateška analiza relativno male količine dopuštenih menadžera za dobivanje važnih strateških podataka za donošenje odluka.

Koja je tajna uspjeha nekih tvrtki ili jedinica i stalnih neuspjeha drugih? Ispada da postoji znanstveni model za odgovor na ovo pitanje - alat za upravljanje pod nazivom "Ključni (kritični) čimbenici uspjeha". Ovaj model naširoko koristi korporacije i poduzetnici već 50 godina. I ne iznenađuje, jer je sudbina Stvoritelja ovog modela uvjerljivi dokaz o učinkovitosti ovog alata.

Malo je vjerojatno da ćemo slijediti savjet masne prehrane ili iscrpljenog bolnog pogleda na terapeuta. Isto u poslovanju. Ako se tvrtka bavi upravljanjem savjetovanjem, dužno je pokazati primjer prosperiteta. Življi primjer takve tvrtke je McKinsey &Co.Jedna od najprestižnijih svjetskih konzultantskih tvrtki. Značajan udio svog uspjeha i prosperiteta je povezan s Ron danielkoji je radio McKinsey &Co. Više od 30 godina, posebno, 12 od njih je bio izvršni direktor tvrtke. Osim rada u McKinsey &Co.Ron Daniel bio je redatelj i predsjednik još nekoliko uspješnih tvrtki, održao je ključne pozicije u vodstvu Sveučilišta Harvard i njegovu imovinu širom svijeta, podignuta pod njegovim početkom nekoliko najboljih menadžera svjetske razine.

Zašto vam kažem u ovom detalju o Ron Danieleu? Jer je stvorio 1961. alat za upravljanje Ključni čimbenici uspjeha, Znanstvenošću mehanizam za uspjeh poduzeća i podjela. Slažem se da je Daniele očito nemoguće reći da je on "cipele bez čizma"!

Pa kakav nevjerojatan alat stvorio ovaj nevjerojatan top menadžer?

Znanstvena definicija ključnih čimbenika uspjeha je čitanje: CFU je ograničen broj područja djelovanja, postizanje pozitivnih rezultata u kojima je zajamčeni uspjeh u natjecateljskoj borbi Društva, podjelu ili osobi. To jest, to su područja ili čimbenici na kojima se pozornost treba usredotočiti na uspjeh.

"Ključni čimbenici uspjeha su nekoliko područja u kojima bi svatko trebao biti bez da ne jamči uspjeh upravitelja ili tvrtke. Stoga su to područja upravljanja aktivnosti ili radu Društva koji treba dati posebnu i stalnu pozornost na postizanje maksimalnih rezultata. CFU nije samo sfere, od vitalnog značaja za trenutni prosperitet tvrtke, ali i za budući uspjeh, "oni smatraju da su hrabri i grčevi, autori članka" proučavanje ključnih čimbenika uspjeha ". Oni također skreću pozornost na činjenicu da postoji razlika između uspjeha čimbenika tvrtke, odnosno u onome što može doprinijeti prosperitetu tvrtke u budućnosti, i CFU, ograničen broj čimbenika koji zahtijevaju stalnu pozornost menadžera ,

Budući da smo počeli govoriti o tome što ne bi trebalo biti zbunjeno, odvojimo ključne čimbenike uspjeha (CSF) . Kpes su jedinice mjere uspjeha, a KFU je nešto što doprinosi uspjehu. Na primjer:

• KPE - broj novih kupaca tvrtke trebao bi biti najmanje 10 tjedno.
• KFU je stvaranje novog pozivnog centra koji pruža usluge kupcima na višoj razini, zbog čega, zapravo, pokazatelji KPE-a će se postići.

Značajke i primjeri ključnih čimbenika uspjeha

1. Oni koji su sudjelovali u razvoju strategije tvrtke trebali bi dobro razumjeti područje poslovanja ili industrije u kojem tvrtka radi, jer u svakom području poslovanja, svaka industrija ima svoje KFU tvrtke.
2. CFU se može odnositi na jedno od dva područja: ili upravljanja procesom rada ili upravljanju osobljem. Ne smijete zanemariti bilo koje drugo područje.
3. Važna komponenta u određivanju KFU je misija tvrtke. CFU je logičan nastavak misije i odgovoriti na pitanje: "Kako postići cilj definiran u misiji?".
4. Danas je vrlo često ključni čimbenik moderna tehnologija, poboljšanje procesa rada.
5. Proizvodne tvrtke imaju ključne čimbenike najčešće kontrolu kvalitete, visoku produktivnost rada ili niske troškove proizvodnje. Optimalna ravnoteža ovih triju čimbenika također može biti KFU.
6. Distribucija poduzeća imaju ključne čimbenike koji najčešće imaju snažnu distribucijsku mrežu i / ili zastupljenost robe u maloprodaji na račun nadležnog roba.
7. Faktori povezani s marketingom uključuju snagu marke, oglašavanja i jamstva kupcima.
8. Za sektor usluga, ključni čimbenici mogu biti kvalificirani zaposlenici, brzina pružanja usluga, dizajn.
9. CFU, pleteni s ljudskim faktorom, može uključivati: jačanje komandnog duha, učinkovitu metodu promjene promjena, kulture obuke u poduzeću, učinkovit sustav vertikalne i horizontalne komunikacije.

I kako koristiti sve u praksi?

Bill Birnbaum u svojoj knjizi "Strateško razmišljanje: Četiri puzzle detalji" nudi sljedeću metodologiju za određivanje i korištenje KFU-a u vašoj tvrtki ili podjeli.

Korak 1, Da biste odredili CFU, tvrtka treba organizirati "stratešku sesiju", u kojoj su uključeni menadžeri tvrtke koje su odabrali priručnici u skupini za planiranje.

Korak 2. Na samom početku sjednice sudionika pitaju da razmišljaju i pišu kako bi dovršili sljedeću kaznu: "Da bi naša organizacija bila uspješna, moramo biti posebno dobro ...". U ovoj fazi svatko razmišlja samostalno. Na flip chart možete napisati misiju tvrtke.

Korak 3., College je zauzvrat izrazio odgovor i tvrdio svoje mišljenje. Odgovori su napisani na flip chart.

Korak 4., Glavni dio procesa određivanja KFU je oslobađanje od dva ili tri kfusa. Prema Bill Birnbaumu, tvrtke često biraju 6-8 kfus, koje mogu uključivati \u200b\u200b"razumijevanje potreba kupaca", "zapošljavanje kompetentnih zaposlenika". Menadžeri se mogu razumjeti, pokušavaju pokriti sva važna područja tvrtke. Ali bit CFU-a nije u tome, ali u sposobnosti da se usredotoče na glavnu stvar. Birnbaum piše: "Fokus je ono što je potrebno za uspjeh. Usredotočite se na ograničen broj najvažnijih područja vaše aktivnosti - dva ili tri (ne više) CFU. U svakom poslu postoje dva ili tri područja koja definiraju uspjeh. Ako vaša tvrtka postiže visokim rezultatima u tim područjima i ostaje prosječnost u svemu ostalom, i dalje postiže uspjeh. Da, ispravno čitate, ostaje prosječnost u svemu ostalom. "

Korak 5. Sljedeće, na temelju KFU je sastavljen SWOT analizaU kojoj se utvrđuju prednosti i slabosti, prijetnje i mogućnosti uzimajući u obzir i na temelju CFU-a. SWOT analiza postavlja osnova za detaljnije strateško planiranje. To jest, KFU postaje kompas u procesu strateškog planiranja tvrtke, postaviti vektor promjena i izdvajanja sredstava.

Primjer razvoja ključnih čimbenika uspjeha

• Postanite na Maine Street Show br. 1, prodaju visokokvalitetnih svježih farmi proizvoda koji su putovali s farme do potrošača u roku od 24 sata za 75% asortimana s zadovoljstvom kupaca za 98%.

Na temelju misije, upravljanje Društvom je sastavio popis strateških ciljeva. Evo ga:

• Osvajanje 25% udjela na lokalnom tržištu.
• Nabavite ponudu dnevnih svježih proizvoda za 75% raspona.
• Održavajte razinu zadovoljstva kupaca 98%.
• Proširite raspon za privlačenje novih kupaca.
• Imati dovoljno kotla kako bi prihvatili sva robu u potražnji od strane kupaca.

Sada prije upravljanja trgovinama postoji zadatak izoliranja CFU-a. Na temelju strateških svrha sastavljen je popis kandidata. Evo ga:

Sada ručno treba odabrati ovaj popis od 2-3 kfus.

• Ključni faktor uspjeha za "svježe farme proizvoda" su odnosi s lokalnim dobavljačima. Bez njihovog idealnog otklanjanja neće biti svježeg proizvoda, niti proširenje raspona, niti konkurentne cijene.
• Sljedeći čimbenik je atrakcija kupaca. Bez novih kupaca, trgovina neće biti u mogućnosti proširiti i povećati svoj tržišni udio.
• Treći faktor je nalaz financiranja za proširenje trgovačkih područja. Store neće moći postići svoje strateške ciljeve bez ekspanzije, a za ovo trebate novac.

CFU je jednostavan i učinkovit alat za strateško planiranje kroz fokusiranje napora i financija na glavnu stvar. Koristite ga - i to će dovesti vaše poslovanje do uspjeha!

2.4. Poslovno upravljanje procesima

Upravljanje poslovnim procesima poduzeća uključuje sljedeće korake:

Identifikacija poslovnih procesa.

Definicija kriterija za odabir prioritetnih poslovnih procesa

Određivanje ključnih čimbenika za uspjeh poduzeća (CFU)

Usporedba poslovnih procesa i ključnih čimbenika uspjeha.

Procjena važnosti poslovnih procesa.

Procjena stupnja problema poslovnih procesa.

Razvoj poslovnih procesa rangiranje matrice.

Evaluacija mogućnosti izmjene u poslovnom procesu

9. Rangiranje i odabir prioritetnih poslovnih procesa. 10. Razvoj matrice odgovornosti poslovnih procesa. Nakon utvrđivanja i identifikacije poslovnih procesa (PP 1.2)

procijenjen važnost poslovnih procesa.

Za to se koristi klasični pristup, prema kojem je prvi korak određivanja važnosti odrediti ključne čimbenike za uspjeh poduzeća - CFU. Prilikom razvoja strategije, poduzeće mora formulirati svoju misiju, nakon čega se njezina raspadanja vrši za strateške ciljeve. Od svih formuliranih ciljeva, osam najvažnijeg, koji se nazivaju kritični čimbenici uspjeha (sl. 2.14).

Ključni čimbenici uspjeha (CFU)

Sl. 2.14 - Ključni čimbenici uspjeha poduzeća (CFU)

Ključni čimbenici uspjeha- To su strateški zadaci, konkurentne mogućnosti, rezultati aktivnosti koje svako poduzeće treba osigurati ili težiti da bude konkurentan i postići uspjeh na tržištu. To su čimbenici koje tvrtka treba posvetiti posebnu pozornost, budući da oni koji određuju njegov uspjeh ili neuspjeh na tržištu, konkurentne mogućnosti izravno utječu na profitabilnost.

Ključni čimbenici uspjeha moraju ispunjavati sljedeće kriterije:

Su najvažniji ciljevi poduzeća;

Su činjenica da bi poduzeće trebalo učiniti da ispuni svoju misiju;

u pravilu, početi s riječima "Moramo ..." ili "trebamo ...";

predstavljaju kombinaciju taktičkih i strateških čimbenika.

Prilikom razvoja ključnih čimbenika uspjeha, potrebno je pridržavati se pravila nužnosti i dostatnosti, prema kojima je svaki ključni faktor uspjeha uključen u popis potreban za postizanje misije poduzeća, a svi čimbenici trebaju biti dovoljni da to postignu.

Drugi korak određivanja važnosti poslovnih procesa je njihova usporedba s kritičnim čimbenicima uspjeha. Glavna bit mapiranja se svede na činjenicu da za svaki poslovni proces morate odgovoriti na pitanje: "Koji ključni čimbenici uspjeha podržavaju ovaj poslovni proces"?

Važnost postupka određuje se stupnjem doprinosa postizanju strateških ciljeva Društva:više ključnih čimbenika uspjeha podržava pregledmoj poslovni proces, to je veća njegova važnost.

Uspostava odnosa između poslovnih procesa i CFU provodi se pomoću izravne ili obrnute metode ("odozdo prema gore" ili "vrhu") (sl. 2.15).

Koji bi od poslovnih procesa trebalo posebno dobro postići određeni ključni faktor uspjeha?

Koji poslovni procesi imaju osnovni utjecaj na određeni ključni faktor uspjeha?

Koji poslovni procesi nisu samo relevantni za određeni ključni faktor uspjeha, ali mu je i važan?

Da bi se rezimirao rezultate procjene važnosti poslovnih procesa, koristi se usporedba matrica, čiji stupci odgovaraju formuliranom ključnom faktoru uspjeha, te linije namjenskih poslovnih procesa (tablica 2.3).

Tablica 2.3Matrica odnosa poslovnih procesa i ključnih čimbenika za uspjeh mliječnih proizvoda

Ako bilo koji poslovni proces podržava određeni ključni faktor uspjeha, zatim u matriksnoj ćeliji leži na sjecištu odgovarajućeg stupca i linija, stavite križ. Da biste izračunali kvantitativnu vrijednost stupnja važnosti procesa, broj križa koristi se u matrici šivanja usporedbe koja odgovara razmatranom poslovnom procesu. Broj križeva koji odgovara određenom poslovnom procesu i stoga stupanj važnosti ovog procesa može biti od oko najviše 8.

U nekim slučajevima, u praksi se druga metoda primjenjuje za procjenu važnosti poslovnih procesa. U ovoj metodi, svakikuća kritičnog čimbenika uspješno je dodijeljena faktor težine od 0 do 1, karakterizirajući njegovu važnost. U isto vrijemeodgovor na poslovni proces i kritički faktor uspjeha, ovisno o njegovoj snazi, također se ocjenjuje na skali od 0 do 1. Urezultat će izračunati stupanj važnosti svakog poslovnog procesakao zbroj snaga sukladnosti poslovnog procesa na sve ključne činjeniceuspjeh torus uzimajući u obzir njihovu težinu.

U sljedećoj fazi se provodi odabir prioritetnih poslovnih procesa.

Da biste riješili ovaj zadatak, u praksi se koriste sljedeći prioritetni kriteriji:

važnost poslovnog procesa;

stupanj problema poslovnog procesa;

mogućnost i troškove promjena u poslovnom procesu.

Prvi kriterij - važnost procesakarakterizirajući stupanj doprinosa postizanju strateških ciljeva poduzeća. Za

optimizacija poduzeća, prije svega, potrebno je odabrati najvažnije poslovne procese, jer je to njihovo poboljšanje koje će omogućiti najveći rezultat.

Drugi kriterij - vlastproblemi!.Ako je poslovni proces važan, ali u isto vrijeme njezini pokazatelji su na prilično dobru razinu, onda je potrebno optimizirati je besmislen. Klasična definicija problema formulirana je kao jaz između željenog i valjanog. Drugim riječima, problem je razlika između svrhe i trenutnog stanja i, prema tome, problematibilnost poslovnog procesa karakterizira razlika između potrebnih i trenutnih pokazatelja njegove učinkovitosti.

Praksa pokazuje da će prednost glavnih pokazatelja konkurentnosti u 5-20% omogućiti poduzeću značajno zaobići svoje konkurente do potpunog oduzimanja tržišta. Na temelju njih, stupanjproblemi!poslovni procesine procjenjivati \u200b\u200bne kao samo jaz između željenog i valjanog, ali kao razlika između ključnih pokazatelja koji određuju konkurentnost poduzeća i njezin glavninatjecatelji na tržištu.

Kriteriji za važnost i stupanj problema poslovnog procesa karakteriziraju rezultat koji će se dobiti na izlazu nakon optimizacije. Drugim riječima, karakteriziraju dio prihoda aktivnosti za poboljšanje poslovnog procesa. Osim dio prihoda, pri odabiru prioritetnih poslovnih procesa potrebno je uzeti u obzir skupi dio aktivnosti poboljšanja. U te svrhe, treći kriterij je mogućnost i trošak promjena u poslovnom procesu.

Za procjena stupnja problema s problemimasvi poslovni procesi se smatraju sa stajališta svog željenog i trenutnog stanja, kao i konkurentne situacije u industriji, a svaki poslovni proces procjenjuje se na skali od 1 do 5. Vrijednost 1 dodijeljena je najviše "Dobri" poslovni procesi iz izgaranja koji se razmatraju, koji nedostaju problemi, a trenutno stanje odgovara željenom. Vrijednost od 5 dodjeljuje se najviše "loših" poslovnih procesa u kojima postoji mnogo problema i jaz između željenog i trenutnog stanja.

gydny poslovni procesi najveći su među razmatranjem. Vrijednosti 2, 3 i 4 dodijeljene su poslovnim procesima koji zauzimaju odgovarajući međuprostor prema stupnju problema između "dobrog" i "lošeg".

Da bi se procijenio stupanj problemi poslovnih procesa, preporučuje se korištenje sljedećih kriterija (tablica 2.4).

raspodjela poslovnog procesa. Dobiveni rezultati su smanjeni i podneseni u obliku sljedeće tablice (tablica 2.5).

Nakon ocjenjivanja važnosti i stupnja problema poslovnih procesa izgrađena je rangirajuća matrica, na vertikalnoj osi koja je odgođena važnost poslovnog procesa, a omjer omjera razlike u horizontalnoj osi. Svaki poslovni proces prema njegovoj važnosti i stupanj problema nalazi se u odgovarajućoj ćeliji matrice (sl. 2.16).

Ova matrica ima tri zone. Poslovni procesi koji su pogodili prvu zonu (u blizini donjeg lijevog kuta matrice) su najmanje važni i najviše "dobri". Ti se procesi odnose na kategoriju niskog prioriteta i trenutno ne bi trebalo biti analize i optimizacije. Poslovni procesi koji su došli u drugu zonu bliže gornjem desnom kutu matrice najvažniji su i najproblematičniji. Oni su povezani s kategorijom visokog prioriteta, a njihovo poboljšanje treba obaviti prvo. Prema tome, poslovni procesi u trećoj zoni uključuju kategoriju prosječnog prioriteta i da ih poboljšaju moraju započeti nakon što su poslovni procesi prioritetne skupine optimizirani.

Nakon ocjenjivanja važnosti i stupnja problematičnih ™ poslovnih procesa, za naknadnu optimizaciju, potrebno je odabrati prije svega procesa koji su pogodili najviši desni kut rangiranja matrice.

Izvodi se sljedeći korak procjena mogućnosti izmjene u poslovnom procesu.Da biste to učinili, potrebno je procijeniti poslovne procese u trećem kriteriju - kriteriji za mogućnost provođenja promjena,Što će zaključiti koliko je prikladno u poslovnom procesu izmijeniti promjene. Poslovni proces može biti istovremeno važan, problematičan, ali promjena u njemu može biti neprikladna s obzirom na njihove visoke troškove, ili zato što može dovesti do drugih negativnih posljedica za poduzeće.

Primjer: Poduzeće koje se bavi proizvodnjom električne energije, postavite se pitanje: "Trebamo li opisati i optimizirati naše proizvodne procese za razvoj električnogtroenergija, s obzirom na njihovu važnost i stupanjproblemi!? ".Nemoguće je optimizirati ove poslovne procese unutarnje snage, zbog činjenice da je njihova tehnologija "betonirana" prilikom stvaranja. U tom slučaju daju se proizvodni procesipoduzeća nisu prioriteti u smislutreći kriteriji- mogućnost promjene promjena.

Da bi se procijenilo opseg mogućnosti provođenja promjena, preporuča se formulirati glavne prepreke koje se mogu sastati na način provođenja promjena. Te su prepreke prihvaćene prepreke koje ometaju promjenei podijelite ih u skupine:

Skupina prepreka "financije"; Skupina prepreka "osoblje"; Skupina prepreka "zakonodavstva".

Na skupinu barijera "financija" upućena Prepreke koje su nepotrebni financijski troškovi za promjene u poslovnim procesima. Ovi troškovi su troškovi koje će tvrtka nastati u tekućem razdoblju, kao i moguće ulaganja u nove tehnologije i sredstva.

Na skupinu prepreka "osoblje" Barijere se tretiraju kada se snage otpora nastaju na promjene koje obično promatraju zaposlenici. Financijski resursi također će biti potrebni za prevladavanje tih snaga. Općenito, kada su eliminirani, nepovratni negativni učinci mogu nastati za poduzeće - skrb vrijednih zaposlenika, smanjenje moralne i psihološke klime i, kao rezultat toga, smanjenje produktivnosti rada i tako dalje.

Na skupinu barijera "zakonodavstva" uključuju prepreke koje ometaju promjene koje proizlaze iz zakonodavstva. Razmatranje tih prepreka je relevantno ako se, prilikom optimizacije poslovnih procesa, planira se redistribuirati odgovornost između zaposlenika organizacije ili mijenjati načela i sheme motivacije, ili smanjenje osoblja.

Za određena poduzeća u određenim uvjetima mogu bitiostale specifične skupine barijera preferiraju promjene. Te skupine također moraju biti identificirane, popis OSnove prepreke uključene u njihov sastav.

Nakon određivanja glavnih prepreka za svaki namjenski poslovni proces, potrebno je rangirati vrijednost svake barijere na skali od 1 do 5. Nakon toga, za svaki poslovni proces potrebno je izračunati ukupnu količinu snaga svih prepreka koji mogu ometati promjene u njemu (vidi tablicu 2.5). Ukupna vrijednost svih barijera može doseći veličinu nekoliko desetaka, pa je potrebno provesti normalizaciju, što dovodi do raspona od 1 do 5 za sve poslovne procese. Rezultirajuća vrijednost se zove stupanj mogućnosti za provođenje promjena u poslovnom procesu.

Rangiranje i odabir prioritetnih poslovnih procesa.

Nakon izračunavanja opsega mogućnosti izvršenja promjena u poslovnim procesima, ta se veličina treba uvesti u rangirajuću matricu kao treću dimenziju, što rezultira trodimenzionalnom kockom, iz koje trebate odabrati poslovne procese koji su najvažniji , najproblematičniji i imaju visok stupanj promjene.

S obzirom da je u praksi, izgradnja i primjena rangirajuće matrice, koja predstavlja trodimenzionalnu kocku, zadatak je prilično kompliciran, jer ne mogu svi biti jednako dobro orijentirani u trodimenzionalnom prostoru. Stoga je zadatak rangiranja i odabira prioritetnih poslovnih procesa temeljenih na tri kriterija riješen je tablicom rangiranja (tablica 2.6). Konačna brojka koja karakterizira prioritet poslovnog procesa izračunava se kao zbroj tri prethodno izračunata stupnjeva važnosti, problem ™ i mogućnost promjene promjena.

Da bi se provedba poslovnog procesa organizirao optimalno, potrebno je:

1. Jasno definirati specifikaciju o izlaza poslovnih procesa. Prioritet u utvrđivanju zahtjeva za izlaza poslovnog procesa ima potrošača rezultata poslovnog procesa. "Kupac je uvijek u pravu." U tom slučaju, potrošač može biti i vanjski i unutarnji, odnosno izlaz jednog poslovnog procesa može biti ulaz drugog u jednom poduzeću.

Tablica 2.b.

Pravilo1. Budući da su svi zahtjevi potrošača (uključujući unutarnje) identificirani i provedeni odgovornost vlasnika poslovnog procesa i samo on je jedan. Ili njegovo mijenjanje lica.

Pravilo 2. \\ tZa rezultat poslovnog procesa (izlaz) i pravovremenu dostavu potrošaču (uključujući unutarnje) odgovoran je za vlasnika poslovnog procesa i samo on je jedan (ili njegovo zamjenjuju licu).

Pravilo 3. \\ tZa učinkovitost poslovnog procesa, vlasnik poslovnog procesa je odgovoran i samo on je sam.

Kako bi se poboljšala upravljivost poslovnog procesa, preporučljivo je podijeliti na mrežu poslovnih procesa. Broj poslovnih procesa uključenih u mrežu također treba poštivati \u200b\u200bZakon 7 ± 2. Za izvršenje svakog poslovnog procesa, koji se moraju imenovati i odgovorni od zaposlenika jedinice. Primjer takve pregrade daje Naris. 2.17.

Ovaj poslovni proces obavlja 5 zaposlenih na čelu s vlasnikom.

Primjer distribucije i konsolidacije odgovornosti u matričnom obliku prikazana je na Sl. 2.18.

Pravilo 4.Za svaki rad može se dodijeliti samo jedan odgovor (tj. U svakom retku matrice može postojati samo jedno slovo OKO),i sudionici (y) i primatelji informacija o poslovnom procesu (I)može biti nekoliko, ili ne biti potpuno, ali, u pravilu, majstor procesa treba sudjelovati ili dobiti informacije o svim poslovnim procesima. Odgovornost koja je sadržana u matrici mora se unijeti u opis posla ovog zaposlenika.

Od matrice prikazane na slici 2.18 do službenog instrukcija "glavnog stručnjaka" treba odgoditi odgovornost za poslovne procese BP 2, BP 6i sudjelovanje u radu na poslovnim procesima BP 5, BP 7i osoblje za obuku.