Uvod………………………………………………………………………………….4

1. Antikrizna strategija poduzeća………………………………………...6

1.1 Kriza poduzeća: pojam, oblici, uzroci……………………………6

1.2. Faze razvoja i provedbe antikrizne strategije organizacije……………………………………………………………………………………..10

Vrste strateških alternativa za poduzeće…………………………….…23

2. Protukrizna strategija Saveznog državnog unitarnog poduzeća “Karačevski pogon “Elektrodetal”......27

Karakteristike FSUE “Karačevski pogon “Electrodetal”……………..27

Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“……………………………………………………………………………………… .

2.3. Analiza procesa razvoja i organizacije strategija protiv krize Savezno državno unitarno poduzeće “Karačevski pogon “Elektrodetal”…………………………………………………………32

3. Smjerovi za poboljšanje antikrizne strategije Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“……………………………………………………………35

3.1 Razvoj prijedloga za upravljanje kriznim situacijama u Saveznom državnom jedinstvenom poduzeću „Karačevski pogon „Elektrodetal“………………………………………………………35

3.2 Izračun učinkovitosti aktivnosti……………………….37

Zaključak……………………………………………………………………………………..41

Reference………………………………………………………………..42

Prijave……………………………………………………………………………………..43

Uvod

U ovom trenutku Rusija je u prvoj, prijelaznoj fazi razvoja tržišnih odnosa. Tržišno gospodarstvo rezultat je dugog povijesnog procesa. Zadaci u ovoj fazi su: postizanje materijalne i financijske ravnoteže nacionalnog gospodarstva; mijenjanje stereotipa stvaranja i ponašanja; obuka novog osoblja; razvoj strategije upravljanja.

Od početka radikalnih tržišnih reformi u Rusiji prošlo je tek nešto više od 10 godina. Naravno, nova politika upravljanja u Rusiji objektivno se nije mogla pojaviti u tako kratkom vremenskom razdoblju.

Tijekom godina formiranja u suvremenoj Rusiji nagomilali su se mnogi problemi bez čijeg rješavanja bi bilo besmisleno govoriti o daljnjoj integraciji našeg poslovanja u svjetsku zajednicu. To su problemi: osposobljavanje menadžera u skladu s međunarodnim standardima; razumijevanje suštine upravljanja ruskih čelnika; nesposobnost donošenja odluka; niske profesionalnosti i mnogo ozbiljnijih problema koji zahtijevaju veliku pozornost. Menadžeri moraju ispraviti nedostatke svojstvene mehanizmu domaćeg tržišta. Glavna stvar je konkurentnost. I razvijat ćemo se u globalnom tržišnom sustavu.” To je jedan od najozbiljnijih problema u ovom prijelaznom roku.

Najveća pogreška suvremenih menadžera je što se vrlo malo vremena posvećuje pitanjima ukupne strategije poduzeća, povećanja konkurentnosti poduzeća na tržištu, stvaranja uvjeta za stručno usavršavanje radnika, te uključivanja radnika u upravljanje proizvodnjom.

Svrha ovoga predmetni rad- na temelju teorijskih i praktičnih podataka otkriti antikriznu strategiju poduzeća.

Ciljevi kolegija:

1. Otkriti teorijska pitanja o antikriznom upravljanju poduzećem.

2. Provesti analizu antikrizne strategije Saveznog državnog unitarnog poduzeća “Karačevski pogon “Elektrodetal”.

3. Predložite načine poboljšanja strategije postrojenja.

Predmet istraživanja ovog kolegija je Savezno državno unitarno poduzeće „Karačevski pogon „Elektrodetal“, budući da je do nedavno bilo u vrlo teškoj situaciji i za ovaj kolegij postoje velike mogućnosti za analizu strategije upravljanja postrojenjem.

1. Protukrizna strategija poduzeća

1.1 Kriza poduzeća: pojam, oblici, uzroci

Kriza u najširem smislu riječi znači promjenu rastućeg trenda razvoja u silazni. To je sastavna karakteristika tržišne ekonomije. Po toj premisi svaki menadžment je antikrizni, a sadržaj i metode učinkovitog (konvencionalnog) i antikriznog menadžmenta se ne razlikuju.
Očito je, polazeći od njega, teško pronaći konkretnu definiciju kriznog menadžmenta. Stoga je potrebno „suziti“ pojam krize, razlikovati njezine faze.

Faze krize razlikuju se po sadržaju, posljedicama i potrebnim mjerama za njihovo otklanjanje.

Prvi je smanjenje profitabilnosti i količine profita (kriza u širem smislu). Posljedica toga je pogoršanje financijskog položaja poduzeća, smanjenje izvora i rezervi za razvoj. Rješenje problema može biti kako u području strateškog upravljanja (revizija strategije, restrukturiranje poduzeća), tako i taktičkog upravljanja (smanjenje troškova, povećanje produktivnosti).

Drugi je neisplativost proizvodnje. Posljedica je smanjenje rezervnih sredstava poduzeća (ako ih ima – inače odmah počinje treća faza). Rješenje problema leži u području strateškog upravljanja i provodi se u pravilu kroz restrukturiranje poduzeća.

Treći je iscrpljenost ili nedostatak rezervnih sredstava. Poduzeće dio svog obrtnog kapitala izdvaja za otplatu gubitaka i time prelazi u režim reducirane reprodukcije. Problem se više ne može riješiti restrukturiranjem jer nema sredstava za njegovo provođenje. Potrebne su hitne mjere za stabilizaciju financijske pozicije poduzeća i prikupljanje sredstava za restrukturiranje. Ako se takve mjere ne poduzmu ili ne uspiju, kriza prelazi u četvrtu fazu.

Četvrti je nelikvidnost. Poduzeće je doseglo onaj kritični prag kada nema sredstava za financiranje čak i smanjene reprodukcije i(li) plaćanje prijašnjih obveza. Postoji prijetnja obustave proizvodnje i (ili) bankrota. Potrebne su hitne mjere za vraćanje solventnosti poduzeća i održavanje proizvodnog procesa.

Dakle, treću i četvrtu fazu karakteriziraju nestandardni, ekstremni uvjeti poslovanja poduzeća, koji zahtijevaju hitne prisilne mjere. Ovdje je ključna točka pojava ili nadolazeća nesolventnost. Upravo bi ta situacija, po našem mišljenju, trebala biti predmet kriznog menadžmenta. Zadržimo se detaljnije na definiciji insolventnosti.

Ekonomska formula krize. Ovdje se kriza smatra neposrednom prijetnjom opstanku poduzeća. Postoje dva aspekta - vanjski i unutarnji.

Eksterna je sposobnost poduzeća da mobilizira potrebnu količinu obrtnog kapitala za ispunjenje svojih obveza prema vjerovnicima – plaćanje i servisiranje dugova.

Unutarnji - u sposobnosti osiguranja volumena obrtnog kapitala potrebnog za obavljanje poslovnih aktivnosti. Održavanje iznosa radnog kapitala na odgovarajućoj razini provodi se na račun gotovine i ekvivalentnih resursa poduzeća. Dakle, u ekonomskom smislu kriza znači nedostatak sredstava za podmirivanje tekućih ekonomskih (proizvodnja) i financijskih (povjerioci) potreba za obrtnim kapitalom.

Trenutne financijske potrebe za obrtnim kapitalom (TFC) određuju se kao iznos plaćanja koji treba izvršiti u trenutku izračuna formule za otplatu duga (uključujući kamate na njih), kao i kazne i penali (u slučaju kašnjenja plaćanja) za planirano razdoblje. Pokriveno gotovinom ili transakcijama međusobnog prijeboja prihvatljivim vjerovnicima u smislu sadržaja i uvjeta.

Trenutna ekonomska potreba za radnim kapitalom (TCC) je razlika između iznosa proizvodnih i neproizvodnih troškova za planirano razdoblje, s jedne strane, i obujma proizvodnih rezervi poduzeća u granicama predviđenim procjenom, s jedne strane, na drugoj. Drugim riječima, ako je prema procjeni mjesečna potrošnja sirovina A 10 milijuna rubalja, au skladištu ih ima samo 8 milijuna, tada je TCP 2 milijuna rubalja. Ako u skladištu ima sirovina u vrijednosti od 12 milijuna, onda nema potrebe za obrtnim kapitalom (ne javlja se “negativna” potreba).

Određivanje granične vrijednosti TCP-a, čija je nemogućnost kritična, ovisi o industriji i drugim karakteristikama poduzeća. Primjerice, u kemiji i metalurgiji postoji minimalni tehnološki dopušteni obujam proizvodnje, ali za metalopreradu toga nema. Obim fiksnih (režijskih) troškova također ne može poslužiti kao jednoznačan kriterij za graničnu vrijednost potrebe za obrtnim sredstvima, budući da se može korigirati. TCP je pokriven gotovinom ili kompenzacijskim transakcijama koje su prihvatljive poduzeću u smislu sadržaja i uvjeta (tj. isporuka na vrijeme po prihvatljivoj cijeni točno one robe i usluga na koje bi bila potrošena sredstva poduzeća).

Novac - stvarni novac i novčani ekvivalenti (trenutačno se do 85% svih poravnanja provodi shemama međusobnog prijeboja). Točno iznos Novac indikativan je za utvrđivanje kriznog stanja poduzeća.

Prvo, svaka offset transakcija može se vrlo lako svesti na novčanu vrijednost (uzimajući u obzir troškove i gubitke vremena).

Drugo, pojedina kratkotrajna imovina uvelike se razlikuje po stupnju likvidnosti. Dakle, potraživanja mogu biti bezizgledna, bez obzira na formalne rokove i obveze za njihovo vraćanje, a zalihe gotovih proizvoda mogu biti mrtvi teret. Istovremeno, njihova prisutnost ni na koji način ne osigurava stvarnu solventnost poduzeća, koja je u konačnici određena novcem.

Dakle, standardna logika ekonomske i financijske računice ovdje ne vrijedi. Pri izračunavanju novčanih i ekvivalentnih sredstava poduzeća od temeljne su važnosti dva čimbenika - struktura potreba poduzeća (sirovine, materijal, gotovina) i vrijeme u kojem te potrebe moraju biti zadovoljene.

Faktor vremena. Vrijeme uvijek ima ekonomsku cijenu, ali u krizi se ona računa na sasvim drugačijim osnovama nego, recimo, kad se analizira investicijski projekt. Dakle, zakašnjela isplata u iznosu od 500 minimalnih plaća (minimalac) nakon 3 mjeseca. može dovesti do kolapsa svih obveza poduzeća, čak i onih koje se moraju otplatiti za nekoliko godina. Ova okolnost određuje cijenu svakog dana od ovih 90, t.j. nastaje neka vrsta “relativističkog učinka”.

Cijena vremena uzima se u obzir u standardnim postupcima diskontiranja koji se koriste u financijskim izračunima. Ovi postupci temelje se na smanjenju vrijednosti budućeg novčanog toka za određeni iznos, koji ovisi o trajanju čekanja na primitak sredstava i diskontnoj stopi. Potonji uzima u obzir stope inflacije i naknade za rizik ulaganja. Njegova veličina ključni je aspekt faktora vremena. Ekonomije razvijenih zemalja karakteriziraju diskontne stope od 5-7%.

Drugi važan, uključujući i s psihološke točke gledišta, aspekt vremenskog čimbenika u krizi jest da poduzeće koje “ostaje” nema budućnost. Ako nakon 3 mjeseca. poduzeće postane tuženik u stečajnom arbitražnom postupku, tada svi planovi postaju apstraktni. Ako poduzeće prebrodi krizu, onda će imati budućnost bitno drugačiju od one “pretkrizne” koju treba žrtvovati da bi se spasilo.

U upravljanju krizom, strategija upravljanja je ključna. Glavna pozornost posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanima s otklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje okruženje poslovanja, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti te se na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća utvrđuju uzroci krize. odlučan. Točna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnostika stanja poduzeća je Prvi korak razvijanje strategije za antikrizno upravljanje poduzećem.

Analiza vanjskih čimbenika u svrhu utvrđivanja uzroka krize. Prilikom analize vanjskog okruženja, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti pravu situaciju. Stoga, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno je ispravno usporediti dobivene rezultate i kombinirati nekoliko faza analize u jednu cjelinu:

analiza makrookruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje;

analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, moguće ih je sintetizirati metodom stvaranja scenariji- realan opis trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvara nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju određivanje najvažnijih čimbenika okoline koje poduzeće treba uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Međutim, postojat će i čimbenici izvan kontrole poduzeća - u ovom slučaju, razvijena antikrizna strategija trebala bi pomoći poduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.

Kada proučavaju vanjsko okruženje, menadžeri se usredotočuju na prepoznavanje prijetnji i prilika koje vanjsko okruženje predstavlja. Prilično popularna metoda je BUBATI-analiza, detaljno opisana u literaturi o strateškom menadžmentu.

Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji. Uz analizu vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti dubinsko istraživanje njegovog stvarnog stanja. S rezultatima ovog istraživanja i vizijom što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju za provedbu potrebnih promjena.

Što je pozicija poduzeća slabija, njegova strategija treba biti podvrgnuta kritičnijoj analizi. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili njezine loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Moramo pokušati odrediti, prvo, mjesto poduzeća među njegovim konkurentima; drugo, granice konkurencije (veličina tržišta); treće, skupine potrošača na koje poduzeće cilja; četvrto - funkcionalne strategije u području proizvodnje, marketinga, financija i osoblja. Procjena svake komponente daje jasniju sliku strategije poduzeća u krizi, a procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja: udjela poduzeća na tržištu, veličine tržišta, profitne marže, veličine kredita, prodaje obujam (smanjuje se ili povećava u odnosu na tržište u cjelini) itd.

2. Snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Kao što je već spomenuto, najprikladniji i dokazani način za procjenu strateškog položaja poduzeća jest BUBATI-analiza.

Sila Posao je ono u čemu se ističe: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (vrhunska tehnologija, bolja usluga kupcima, prepoznatljivost marke itd.).

Slabost- to je nedostatak nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ono ne uspijeva u usporedbi s drugima.

Nakon što se identificiraju snage i slabosti, pažljivo se proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju. Ako oni nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu za ovu strategiju. Istodobno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji.

Tržišne prilike i prijetnje također uvelike određuju antikriznu strategiju poduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utječu na stanje poduzeća, već također ukazuju na to koje strateške promjene je potrebno napraviti. Krizna strategija mora uzeti perspektive koje odgovaraju prilikama i pružiti zaštitu od prijetnji.

Važan dio BUBATI-analiza je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih prilika i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentnost cijena i troškova poduzeća. Mora se znati omjer cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova korištenjem metode "lanca vrijednosti" (slika 9.2).

Riža. 9.2. Lanac vrijednosti Izvor: K. Bowman. „Osnove strateškog menadžmenta“. - M., 1997.

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda/usluge i uključuje različite aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti koje stvaraju vrijednost mogu biti važan izvor prednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i imovinom poduzeća. Povezivanjem troškova proizvodnje i imovine sa svakom pojedinom djelatnošću u lancu moguće je procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača. Menadžeri moraju razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, pa se mora uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces određivanja troškova za svaku vrstu aktivnosti je naporan i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Osim toga, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za njegove glavne aktivnosti. Na taj način moguće je identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste djelatnosti, najviše učinkovita metoda minimizirati troškove i na temelju dobivene analize početi poboljšavati troškovnu konkurentnost poduzeća.

4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća. Procjena troškovne konkurentnosti poduzeća je neophodna, ali ne i dovoljna. Snaga položaja poduzeća u odnosu na njegove glavne konkurente procjenjuje se prema sljedećem: važni pokazatelji poput kvalitete proizvoda, novčano stanje, tehnološke mogućnosti, trajanje ciklusa proizvoda.

5. Identifikacija problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću. Menadžeri proučavaju sve rezultate dobivene istraživanjem stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što će se fokusirati. Podaci dobiveni tijekom proučavanja kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati:

1. Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća

1) tržišni udio;

2) obujam prodaje:

smanjuje;

uvećan;

3) profitna marža;

4) povrat zaliha;

5) ostalo.

2. Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i prilike

3. Konkurentske varijable

1) kvaliteta/karakteristike proizvoda;

2) ugled/imidž;

3) proizvodne sposobnosti;

4) tehnološke vještine;

5) prodajna mreža;

6) marketing;

7) imovinsko stanje;

8) troškovi u usporedbi s konkurentima;

9) ostalo.

4. Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima

5. Glavni strateški problemi koje poduzeće mora riješiti

Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, nemoguće je započeti s razvojem antikriznih mjera, što podrazumijeva ili uvođenje malih promjena u strategiju poduzeća, ili potpunu reviziju strategije i izradu nove jedan.

Druga faza strateško antikrizno planiranje - prilagodba misije i sustava ciljeva poduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća koje se nađe u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti može li poduzeće u okviru svoje prethodne misije prevladati krizu i ostvariti konkurentsku prednost. Pametno formulirano misija, razumljivo iu koje se vjeruje, može biti snažan poticaj za promjenu strategije i može uključivati:

1) proklamiranje uvjerenja i vrijednosti;

2) proizvode ili usluge koje će poduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će poduzeće zadovoljiti);

3) tržišta na kojima će poduzeće poslovati:

načini ulaska na tržište;

tehnologije koje će poduzeće koristiti;

politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike tvrtke i motivira ih na djelovanje, dajući im mogućnost preuzimanja inicijative. Misija čini glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi proces prilagodbe sustava ciljevi(željeni rezultati koji pridonose izlasku iz gospodarske krize). Menadžer uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te unosi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

vlasnici poduzeća;

zaposlenici poduzeća;

kupci;

Poslovni partneri;

društva u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što poduzeće treba biti u budućnosti, onda su sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju shvaćanju cilja.

Ciljevi su polazište sustava strateškog planiranja, sustava motivacije i sustava kontrole koji se koriste u poduzeću. Ciljevi su temelj organizacijskih odnosa i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. U svakoj organizaciji postoji nekoliko razina ciljeva (slika 9.3).

Više golova visoka razina su široko zasnovani i dugoročno orijentirani; omogućuju menadžerima da odvagnu utjecaj današnjih odluka na dugoročnu izvedbu. Ciljevi niže razine usmjereni su na kratki i srednji rok i sredstvo su za postizanje ciljeva visoke razine. Kratkoročni ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja poduzeća i razinu pokazatelja uspješnosti koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti. Orijentacija najvišeg menadžmenta poduzeća prema određenoj razini ciljeva može uzrokovati kriznu situaciju.

Riža. 9.3. Vrste organizacijskih ciljeva Izvor: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Vrlo često menadžeri ruskih poduzeća svoju pozornost usmjeravaju na kratkoročne financijske ciljeve, zanemarujući dugoročne,

Treća faza antikrizno strateško planiranje - formuliranje strateških alternativa poduzeća za prevladavanje gospodarske krize i odabir strategije.

Time završava proces strateškog planiranja i započinje proces određivanja taktike provedbe odabrane strategije (operativno planiranje), a potom se provodi provedba antikrizne strategije, evaluacija i praćenje rezultata.

FINANCIJSKO UPRAVLJANJE, UPRAVLJANJE INVESTICIJAMA I INOVACIJAMA

AKTIVNOST

Bekhtina O.E.

PROTUKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČAJKE RAZVOJA I PROVEDBE

PROTUKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČAJKE RAZVOJA I PROVEDBE

Ključne riječi: krizni menadžment, strategija, ciljevi, analiza, bankrot, kriza, prognoza, procjena.

Ključne riječi: antikrizni menadžment, strategija, ciljevi, analiza, bankrot, kriza, prognoza, vrednovanje.

Sažetak: nažalost, u trenutnoj ruskoj stvarnosti, mnoga poduzeća doživljavaju kriznu situaciju. Neke domaće tvrtke već su prešle točku bez povratka, tj. su u pravomoćno uspostavljenom stečajnom postupku (natjecateljski postupak), a neki i dalje pokušavaju nekako promijeniti stanje kako bi spasili posao. Ovaj problem uvijek je aktualan u ruskom gospodarstvu, a posebno u kontekstu globalne ekonomske krize i napete političke situacije.

U tom smislu, vrlo hitno se postavlja pitanje razvoja strategije za borbu protiv krize. Iako, po našem mišljenju, ovaj dokument treba razviti u poduzeću zajedno s glavnom razvojnom strategijom za početno stanje osnivanje poduzeća. Krize se događaju iznenada pa je potrebno da postoji nekakav plan „B“ koji će omogućiti poduzeću da stresnu situaciju prebrodi uz minimalne troškove.

U članku se raspravlja o metodologiji za razvoj antikrizne strategije na primjeru poduzeća u Samarskoj regiji.

Sažetak: nažalost, u postojećoj ruskoj stvarnosti, mnoga poduzeća doživljavaju kriznu situaciju. Neke od domaćih kompanija već su prešle točku bez povratka, tj. Nalaze se u zakonski fiksiranom postupku stečaja (stečajni postupak), a neki još uvijek pokušavaju nekako promijeniti situaciju kako bi spasili posao. Ovaj problem je uvijek aktualan u ruskom gospodarstvu, a posebno u uvjetima globalne svjetske ekonomske krize i napete političke situacije.

S tim u vezi, pitanje razvoja antikrizne strategije je vrlo akutno. Iako, po našem mišljenju, ovaj dokument treba razviti u poduzeću zajedno s glavnom razvojnom strategijom u početnoj fazi osnivanja poduzeća. Krize se događaju iznenada, stoga je neophodno da postoji plan "B", koji će omogućiti tvrtka prebroditi stresnu situaciju uz minimalne troškove.

U članku se razmatra metodologija razvoja antikrizne strategije na primjeru poduzeća u Samarskoj regiji.

U modernoj ruskoj ekonomiji problem bankrota je vrlo akutan. Problemi u aktivnostima poduzeća rezultat su interakcije mnogih vanjskih i unutarnjih čimbenika. Poduzeća koja ne predviđaju promjene u vanjskom okruženju, prvenstveno znanstvenom i tehničkom, te nemaju zdravu strategiju razvoja, u opasnosti su od stečaja zbog

gubitak konkurentnosti proizvoda. Uzrok bankrota može biti neučinkovito upravljanje, nedostatak marketinške strategije, pogreške u formiranju kapitala ili rizično poslovanje. Statistika stečaja u Ruskoj Federaciji za razdoblje 2013.-2016. pokazuje stalan porast broja poduzeća u stečaju.

Tablica 1 - Statistika stečajnih arbitražnih predmeta 2013.-2016.

Pokazatelji 2013 2014 2015 2016

Broj slučajeva stečajne arbitraže 28972 37555 49268 55214

Rast, u % 22,85% 23,77% 10,77%

Stoga, nažalost, broj bankrotiranih poduzeća u Rusiji stalno raste. Stoga je ključna zadaća svakog poduzeća pravodobno predvidjeti kriznu situaciju i provesti mjere za izlazak iz krize.

U bilo kojoj fazi životnog ciklusa poduzeća može doći do krizne situacije. Mnogo je čimbenika koji utječu na ovaj proces. To mogu biti i vanjski i unutarnji faktori. glavna uloga u prevladavanju krize treba posvetiti razvoju i provedbi antikrizne strategije.

Nekim pitanjima strateškog upravljanja kriznim poduzećem i implementacije strategija bavili su se O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Posebna pažnja usmjerena na antikrizno upravljanje i rješavanje problema koji nastaju u njegovoj

okviru, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman i drugi.

Međutim, nije razvijen sažetak informacija o primijenjenim metodama upravljanja krizom u jednoj ili drugoj fazi razvoja i provedbe strategije za borbu protiv krize.

Pojam "strategija" u prijevodu sa starogrčkog znači "umijeće zapovjednika". Zauzvrat, antikrizna strategija je neka vrsta temeljnog akcijskog plana koji definira zadatke, resurse i redoslijed radnji za postizanje glavnog strateškog cilja - izlazak iz krize.

Antikriznu strategiju treba razviti u poduzeću, ako nije prethodno izrađena, na prve znakove krizne situacije. Proces razvoja antikrizne strategije uključuje sljedeće uzastopne korake:

Tablica 2 - Faze razvoja antikrizne strategije

Br. Faze razvoja antikrizne strategije Opis radnji Korištene metode

1. Dijagnostika vanjskih čimbenika koji utječu na aktivnost poduzeća U ovoj fazi provodi se procjena makro okruženja (politički, ekonomski, društveni, tehnološki čimbenici) i mikro okruženja (dobavljači, kupci, konkurenti) SWOT analiza PEST analiza

2. Sveobuhvatna analiza unutarnjeg okruženja organizacije U ovoj fazi provodi se procjena učinkovitosti postojeće strategije koja uključuje procjenu konkurentnosti, tržišnog udjela, financijske stabilnosti, solventnosti, organizacijske strukture, ljudskih resursa, proizvodnje kapacitet, marketinška politika itd. Procjenjuju se snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Sveobuhvatna procjena omogućit će nam formuliranje strateških problema koji su doveli do krize SWOT analiza SNW analiza PRIM analiza

Nastavak tablice 2

3. Revizija misije i sustava ciljeva organizacije Misija kao glavni smisao, glavni cilj postojanja organizacije treba biti jednostavna, razumljiva i ostvariva svima. Sustav ciljeva ili, mogli bismo ga nazvati, ključnih pokazatelja uspješnosti, temelj je antikrizne strategije organizacije, motivacijske politike i GAP analize kontrole

4. Analiza postojećih antikriznih strategija i izbora alternativna opcija Odabir pojedine strategije temelji se na viziji budućnosti organizacije. Odabrana antikrizna strategija mora uključivati ​​uravnotežen skup akcija koje mogu izvesti organizaciju iz krize. Ovdje možemo istaknuti najvažnije elemente antikrizne strategije: smanjenje troškova i obujma neprofitabilne proizvodnje, zatvaranje non-core neprofitabilnih područja, traženje investitora itd. Metode planiranja i predviđanja

5. Implementacija i evaluacija antikrizne strategije U ovoj fazi vrlo važan postaje pojam “taktike” koji je neraskidivo povezan sa strategijom. Taktika je skup metoda i tehnika kojima se postiže željeni cilj. Strateški akcijski plan mora biti poslan ustrojstvenim jedinicama na izvršenje. Osim toga, potrebno je provesti operativnu kontrolu kako bi se pravovremeno utvrdila učinkovitost odabrane strategije i izvršile potrebne prilagodbe BSC koncepti, KPI, Benchmarking, horizontalna i vertikalna analiza

Cjelokupna antikrizna strategija temelji se na analizi i procjeni velike količine informacija. Sveobuhvatna analiza dinamike nužna je za što potpunije razumijevanje postojećeg stanja i utvrđivanje razloga koji su doveli do krize. Izuzetno je važno pronaći pravi uzrok krize, o čemu ovisi uspjeh izrade i provedbe strategije.

Protukrizni strateški plan sastoji se od cijelog sustava međusobno povezanih elemenata. Ciljani utjecaj na jedan ili drugi element može utjecati na cijelu skupinu elemenata. U ovom slučaju utjecaj može biti pozitivan i negativan. Na primjer, pri određivanju takvog strateškog pokazatelja kao što je prihod, izuzetno je važno uzeti u obzir niz drugih elemenata, poput tržišnog udjela, razine marže, omjera veleprodajnih i maloprodajnih količina.

osobna prodaja, broj prodavača, skladišni promet i sl. koji izravno utječu na konačni rezultat.

Svi elementi razvijene antikrizne strategije moraju omogućiti jasno razumijevanje tko će izvršiti ovu ili onu akciju, tko je odgovoran, koji su resursi potrebni i kako će se situacija u poduzeću promijeniti kao rezultat provedbe ove ili one akcije.

Jedan od glavnih dijelova antikrizne strategije je akcijski plan, koji detaljno opisuje sve korake za postizanje ciljeva, s naznakom izvođača i rokova, čiju provedbu moraju vrlo strogo kontrolirati odgovorne osobe. Operativna kontrola je najvažniji uvjet za učinkovitu provedbu strategije. Omogućuje vam da provedete svoje

privremeni odgovor na moguće probleme koji nastaju u procesu provedbe antikrizne strategije, prilagodba strateških ciljeva, ciljeva, elemenata akcijskog plana.

Potrebno je napomenuti metode kojima se provodi razvoj antikrizne strategije.

SWOT analiza je studija snaga i slabosti, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja koje potencijalno utječu na aktivnosti organizacije.

PEST analiza je metoda marketinška analiza, koji određuje utjecaj vanjskih čimbenika, kao što su politički, ekonomski, društveni i tehnološki, na rezultate poduzeća.

SNW analiza koristi se za detaljnije proučavanje i procjenu unutarnjeg okruženja organizacije. Ovo je analiza snaga, slabosti i neutralnih aspekata organizacije. Ova je analiza vrlo slična SWOT analizi, ali uključuje studiju neutralne pozicije koja pomaže u procjeni prosječnog zdravlja organizacije u određenom vremenskom razdoblju. Vrlo često je tvrtka neutralna na nekoliko ključnih pozicija u odnosu na konkurente, a samo jedna pozicija pobjeđuje konkurenciju. A to je dovoljno za učinkovito poslovanje tvrtke.

GAP analiza je proučavanje odstupanja trenutnih parametara aktivnosti poduzeća od željenih. Na temelju ove analize moguće je identificirati uska grla u aktivnostima poduzeća, formulirati probleme i procijeniti spremnost poduzeća za planirane promjene. Ova metoda također uključuje benchmarking, koji uspoređuje parametre uspješnosti poduzeća s referentnim (najboljim) pokazateljima.

PRIM analiza - obrada i upravljanje resursima. Ova analiza uključuje dubinsko proučavanje resursa poduzeća (privremenih, financijskih, ljudskih, energetskih, materijalnih, informacijskih) i procjenu upravljanja organizacijom (strategija, organizacijska struktura, upravljanje

računovodstvo itd.).

Metodologija Balanced scorecards je vrlo učinkovit alat u kriznom menadžmentu. Pomaže u razvoju strateških ciljeva i pokazatelja za krizno poduzeće, praćenju njihove provedbe i izmjenama odobrenog sustava ciljnih pokazatelja.

KPI (Key Performance Indicators) je sustav pokazatelja koji se koristi za analizu uspješnosti poduzeća, kao i za određivanje razine ostvarenja postavljenih operativnih i strateških ciljeva. Ključni pokazatelji uspješnosti utječu na kvantitativnu ili kvalitativnu promjenu rezultata u odnosu na strategiju poduzeća (ili očekivani rezultat).

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) sustav su ciljanih personaliziranih pokazatelja uspostavljenih za određene zaposlenike, uz pomoć kojih se postiže glavni strateški cilj kriznog poduzeća. KPI-jevi se prvenstveno fokusiraju na prevođenje strategije u akciju. Sustav ovih pokazatelja služi kao središnji upravljački alat za upravljanje. Ključni pokazatelji uspješnosti trebaju transformirati glavni strateški cilj tvrtke u trenutne kratkoročne ciljeve koji su razumljivi ne samo menadžmentu tvrtke, već i njezinim zaposlenicima.

Izbor metoda i razvoj antikrizne strategije za poduzeće trebao bi se temeljiti na velikoj količini početnih informacija, kao i uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Stoga je razvoj antikrizne strategije složen proces koji se sastoji od više faza. Kako bi se postigao zajamčeno najučinkovitiji rezultat provedbe antikrizne strategije, potrebno je posvetiti veću pozornost svakoj fazi. Analiza početnih informacija, utvrđivanje razloga koji su utjecali na nastanak i razvoj krize u poduzeću, procjena snaga i slabosti, poglavito

društava i prijetnji, prilagođavanje postojeće misije i ciljeva poduzeća omogućuje nam razvoj sustava antikriznih strategija. Buduća sudbina poduzeća ovisi o profesionalnim sposobnostima antikriznog menadžera, njegovoj sposobnosti da vidi budućnost poduzeća pri odabiru određene strategije. Stoga je povećanje intelektualnog potencijala svakog zaposlenika uključenog u realizaciju poslovnih ciljeva primarna zadaća. Provedba odabrane strategije i praćenje njezine provedbe glavni su zadatak na putu izlaska iz krize. Za ovo možemo preporučiti

razvoj poslovnih procesa i poslovno planiranje uzimajući u obzir programe kriznog upravljanja. Učinkovita antikrizna strategija može uvođenjem promjena i inovacija ne samo sanirati neučinkovita poduzeća, obnoviti gospodarstvo, poboljšati financijsko stanje, sačuvati radna mjesta, već i stvoriti nove konkurentske prednosti koje mogu izvesti poduzeća iz identificiranog stanja. A o tome bi, po našem mišljenju, antikrizni menadžer trebao stalno voditi računa i pridonositi njegovom osobnom intelektualnom razvoju.

BIBLIOGRAFSKI POPIS

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Kratka analiza dinamike stečajeva u Ruskoj Federaciji, pojedinim regijama i po obliku poslovanja // Novainfo. - 2016. - br. 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mehanizam za provedbu antikrizne strategije u industrijskim poduzećima u suvremenim uvjetima, 2003. (studija).

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strateški menadžment. Umijeće razvijanja i provođenja strategije: udžbenik. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2005.

4. Ušakov, D.N. Objašnjavajući rječnik ruskog jezika. - M.: Država. Institut "Sovjetska enciklika"; OGIZ; država strana izdavačka kuća i nacionalnog riječi 1935-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Praktični menadžment. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Strateški menadžment. - St. Petersburg: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Primjena Balanced Scorecarda u upravljanju sveučilištima / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomija i menadžment: novi izazovi i perspektive: zbornik članaka. Prva međunarodna znanstvena i praktična konferencija - Togliatti: Izdavačka kuća PVGUS, 2010. - br. 1.

8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Poboljšanje pristupa antikriznom upravljanju poduzećima // Bilten Sveučilišta Volga nazvan po V.N. Tatiščeva. - 2016. - br. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sustav ključni pokazatelji učinkovitost (KPI) kao metoda upravljanja krizom // Bulletin of Volga University named after V.N. Tatiščeva. - 2016. -br.3.

10. Kotler, F. Strateški menadžment prema Kotleru: najbolje tehnike i metode. -M.: Izdavač Alpina, 2016.

11. Glukhova, L.V. Upravljanje znanjem: divergentni pristup // Bilten PVGUS-a. Serija: Ekonomija. - 2013. - Broj 3 (29). - str. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologija razvoja poslovnih procesa i poslovnog planiranja u industrijama // Vestnik PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2010. - br. 13. - str. 14-21.

13. Nemcev, A.D., Glukhova, L.V. Upravljanje promjenama i inovacijama: konceptualni pristup korištenju alata za upravljanje kvalitetom // Bulletin of Volzhsky University named after V.N. Tatiščeva. - 2013. - Broj 1 (27). - str. 227-234.

Bilten Sveučilišta Volga nazvan po V.N. Tatiščeva br. 2, svezak 2, 2017

Svaka tvrtka, u svakoj fazi svog razvoja, podložna je nastupu kriznih vremena. U isto vrijeme, sama situacija može biti bilo koje složenosti, ali ako je poduzeće već u teškim vremenima, čak i najmanja i naizgled bezbolna krizna situacija dovest će do prilično ozbiljnih posljedica. Tu može pomoći izuzetno kompetentna antikrizna strategija, razvijena prije početka krize.

U ovom ćete članku pročitati:

• Zašto nam treba antikrizna strategija?
• Koju će ulogu imati u poslovnim procesima?
• Vrste antikriznih strategija
• Kako se razvija antikrizni program
• Korak po korak algoritam za strategiju protiv krize

Kakvu ulogu igra strategija u kriznom upravljanju?

Što je uopće strategija? Naravno, radi se o specifičnom i dugotrajnom vektoru razvoja organizacije, koji pokriva sve aspekte njezinog unutarnjeg i vanjskog okruženja, a usmjeren je i na ono najvažnije - na ostvarenje svojih ciljeva. Glavna razlika između antikrizne strategije i konvencionalne je usmjerenost na identificiranje i uklanjanje upravo uzroka krize i formiranje plana djelovanja u takvim situacijama. Dobro pripremljena antikrizna strategija smanjit će gubitke uzrokovane krizom u područjima poduzeća kao cjeline, au nekim slučajevima čak i omogućiti njihovo izbjegavanje. Svaka strategija je standardni akcijski plan s jasno definiranim rokovima i radnjama za promjenu puta iz krize u rast i jačanje pozicije na tržištima.

Najbolji članak mjeseca

Pripremili smo članak koji:

✩pokazat će kako programi za praćenje pomažu u zaštiti tvrtke od krađe;

✩ reći će vam što menadžeri zapravo rade tijekom radnog vremena;

✩objašnjava kako organizirati nadzor zaposlenika kako ne bi prekršili zakon.

Uz pomoć predloženih alata moći ćete kontrolirati menadžere bez smanjenja motivacije.

• Poslovna inteligencija: analiza konkurentskog okruženja korak po korak

Najčešće, svaka tvrtka ima različite razvojne putove, štoviše, u bilo kojoj fazi svog postojanja. Jedan put vodi u povećanje učinkovitosti i postizanje ciljeva, dok drugi vodi u krizu i pad. Svrha strategije je usredotočiti se na moguće putove razvoja i rasta te ukloniti one putove koji će biti opasni i destruktivni za razvoj i funkcioniranje poduzeća.

Naravno, strategija je svojstvena, uglavnom, onim tvrtkama koje je već imaju u svojoj srži. Male tvrtke, poput onih koje pružaju kućanske i poslovne usluge, nemaju drugu strategiju osim strategije preživljavanja među konkurencijom. A broj područja koja određuju strateški razvoj ovisi o veličini tvrtke.

U antikriznom upravljanju organizacijom, strategija se sastoji od sljedećih faza:

1. Aktivnosti organizacije i određivanje vektora razvoja. Važno je 100% analizirati svoje tržište i istaknuti njegove specifičnosti. Tako postaje moguće analizirati situaciju i spriječiti krizne pojave.

2. Ciljevi i ciljevi poduzeća. Antikrizni menadžment podrazumijeva postizanje ciljeva u dužem vremenskom razdoblju jer će o takvim ciljevima ovisiti funkcioniranje i razvoj poduzeća. Jasno postavljanje ciljeva odredit će daljnje korake u razvoju strategije.

3. Osnivanje poduzeća i načini postizanja cilja. Možda je to temeljna faza u kojoj se formira popis rješenja i alternativa. Cjelokupno funkcioniranje organizacije ovisit će o programu rezultata. Također je iznimno važno procijeniti svaku metodu sa stajališta sigurnosti procesa za cijelu tvrtku kao cjelinu, kao i sa stajališta potrošnje resursa.

4. Politika upravljanja osobljem. Odgovoran za hijerarhiju upravljanja i interakciju između odjela, za cjelokupnu strukturu organizacije.

• Motiviranje menadžera prodaje: učinkovite metode

5. Formiranje i izgradnja proizvodnog procesa. U ovoj fazi dodjeljuju se resursi, procjenjuje se tehnička baza i dostupnost tehnologije. Stoga je ova faza temeljna za antikriznu strategiju. Zanimljivo je da upravo neracionalno korištenje resursa u procesu proizvodnje dovodi do kriza, pa se tome mora posvetiti maksimalna pozornost.

6. Provođenje procjene unutarnjeg i vanjskog okruženja poslovanja. Sve aktivnosti organizacije ovise isključivo o analizi u ovoj fazi. Podaci dobiveni procjenom koristit će se za izradu strategije. Proučavanje poslovnog okruženja od primarne je važnosti za svaku organizaciju.

7. Izrada marketinškog plana. Ključni i sastavni dio strateškog razvoja, posebice u kriznim vremenima.

Ukratko, možemo reći da je antikrizna strategija u upravljanju jamac stabilnog rasta i razvoja poduzeća. Štoviše, nemoguće je tražiti potpuno oslobađanje od kriznih pojava strategijom. Njime se samo smanjuje rizik od nastanka ili promptna prevencija, što je također iznimno važno. Osim toga, strategija je ta koja može pomoći u odlučivanju o načinu na koji će organizacija prevladati krizu.

Vrste antikriznih strategija

Ovisno o ekonomskom i financijskom stanju strukture poduzeća, kako bi se osigurao njegov održivi razvoj, mogu se primijeniti različite strategije upravljanja krizom:

1) Strategija oporavka je otkloniti posljedice krize i osigurati povratak strukture poduzeća na pretkrizno stanje u smislu njegove poslovne aktivnosti, ekonomske i financijske stabilnosti. Strategija oporavka od krize temelji se na uzimanju u obzir i racionalnom korištenju niza čimbenika:

Vanjsko okruženje:

Priroda krize;

Struktura tržišta industrije;

Stabilnost cijena;

Segmenti potražnje;

Dostupnost vertikalne integracije.

Unutarnji faktori:

Položaj poslovnih menadžera;

Stanje troškova u industriji;

Tržišni udio;

Patenti i licence.

2) Strategija preokreta proizlazi iz činjenice da kriza pogoršava najslabije aspekte aktivnosti organizacije i često zahtijeva temeljne promjene u sadržaju njezine misije, strukture, tehnologije, sve do promjene u njezinoj pripadnosti industriji i opsegu aktivnosti. Strategija preokreta u borbi protiv krize sastoji se od niza sljedećih privatnih strategija:

Smanjenje troškova;

Promjene cijena;

Preorijentacija;

Razvoj novih proizvoda;

Racionalizacija proizvodnog asortimana;

Primjer strategije: uska specijalizacija temeljena na internom razvoju

Grigorij Sizonenko, Generalni direktor tvrtke "IVK", Moskva

IT industrija u našoj zemlji ulazi u fazu krize zbog promjene strategije glavnog kupca i najvećeg potrošača na tržištu – države. Supstitucija uvoza igra ključnu ulogu u ovom procesu, kada se prednost daje ruskim IT proizvodima i softveru otvorenog koda. Ministarstva su čak uvela KPI, a Ministarstvo komunikacija pruža punu podršku pri prelasku s uvozne robe i komponenti na domaću. Štoviše, situacija je paradoksalna: čini se da je ruski proizvođač prioritet i trebali bismo biti zadovoljni ovakvim stanjem stvari, međutim, i ovdje postoji niz zahtjeva koji moraju biti ispunjeni:

1. Visoko specijalizirani. Upravo taj faktor određuje uspjeh poduzeća. Puno veća šansa za postizanje uspjeha je odabrati svoju nišu, koja će biti tražena. Na primjer, neki rade na antivirusnom softveru, drugi na visoko specijaliziranim IDM ili DLP sustavima. Odabrali smo softversku nišu za osiguranje sigurnosti informacijskih sustava. Dakle, ovdje je bitna koncentracija na vaše strogo definirano područje i kategoriju proizvoda.

2. Obećavajući razvoj događaja. Životni ciklus svake ozbiljne tehnologije je prilično dug. Može potrajati i do 2-3 godine da se dobije zajamčena radna verzija, a to je opravdano činjenicom da grubi softver može ozbiljno naštetiti imidžu tvrtke. Da, nije lako ulagati u razvoj bez kredita, dok tečaj rublje varira i događa se kriza velikih i malih razmjera. Ipak, spašava nedostatak angažmana. Gledajući druge tvrtke, mogu reći jednu stvar: oni koji već dugo razvijaju svoje proizvode, stalno ih poboljšavaju i poboljšavaju, idu u prilog.

3. Mali, ali profesionalni tim stručnjaka. Programera ne bi trebalo biti mnogo, ali bi svaki od njih trebao biti visoko kvalificiran u svom području. Ali danas, nažalost, nema puno pravih stručnjaka na tržištu rada. Štoviše, prilično ih je teško zadržati novcem, jer je na tržištu sve više startupa koji mladim programerima izgledaju puno privlačniji. Upravo to objašnjava našu želju da pronađemo visokostručne stručnjake i zadržimo ih svim vrstama materijalnih i nematerijalnih poticaja.

Primjerice, iznimno je važno da programer ima povjerenja u svoj razvoj u tvrtki, u svoj rast, primjerice, do glavnog dizajnera specijaliziranog softvera. Osim toga, važno je razumjeti misiju vašeg poslovanja. Na primjer, misija naše tvrtke je osigurati sigurnost i obrambenu sposobnost za održavanje suvereniteta Ruske Federacije. Snažne vrijednosti koje podržava svaki zaposlenik pomoći će vam da prebrodite teške trenutke.

4. Izvozni potencijal razvoja. Jedna od ključnih točaka je izvozni potencijal. Naravno, neke tvrtke same postanu uspješne (npr. Kaspersky Lab, Abbyy i Spirit). Međutim, u našem području - razvoju softvera za zaštitu državnih informacijskih sustava, bez potpore same države prilično je problematično postići visoku razinu rezultata. Čini mi se da bi država trebala odrediti izvoznu politiku kao ključnu u politici supstitucije uvoza IT proizvoda.

Zaključci. Zapravo, posljedice supstitucije uvoza, koje su se činile nevjerojatno obećavajućim i isplativim, pokazale su se ne tako ružičaste i dostupne svim igračima na tržištu. Naime, iznimno mali broj poduzeća bio je spreman na tako značajne promjene u svom djelovanju. U "igru" su mogle ući one tvrtke i organizacije koje se već dugo bave razvojem i implementacijom tehnologija temeljenih na domaćim razvojima. Sada su te tvrtke na valu i već imaju prilično zreo proizvod koji može zamijeniti strane analoge.

3) Izlazna strategija može se koristiti u slučajevima kada se ne može koristiti niti strategija oporavka niti strategija preokreta. Izlazna strategija temelji se na cilju minimiziranja štete. Strategija izlaska iz krize provodi se kroz:

Minimiziranje štete;

Povlačenje ulaganja;

Otkup cjelokupne poslovne strukture od vlasnika;

Otkup poslovne strukture od vlasnika.

Osim načina provedbe, prema sadržaju razlikuju se:

4) Marketinška strategija, koja je zapravo aktivnost koja stvara stvarnu potražnju za svojim proizvodima. Potiče potencijalnog kupca na kupnju proizvoda i uključuje proizvođača u proces razvoja plana djelovanja tvrtke na konkurentskom tržištu. Uzimajući u obzir sve navedeno, antikrizni marketinški plan trebao bi sadržavati mjere usmjerene na stabilizaciju tržišta i izlazak iz stečajne krize.

Ciljevi marketinškog antikriznog plana postižu se skupom marketinških alata, a to je skup čimbenika koji će osigurati provedbu „integriranog marketinškog plana“, koji se temelji na proizvodu, cijenama, načinu distribucije i komunikacije. Svako tržište treba promatrati zasebno, budući da odnos između čitavog niza marketinških inicijativa ovisi o karakteristikama tržišta i konkretnog proizvoda. To dovodi do potrebe objektivna procjena položaj tvrtke i proizvoda na tržištu, marketinške mogućnosti i zamke, što je temelj za razvoj cjelokupne strategije.

Dodatni marketinški koraci. Osim pristupa novo tržište Nastavili smo jačati odnose s novim i starim klijentima.

Antikrizni program “365+”. Većina naše klijentele su poduzetnici početnici. Kako bismo ih podržali, dijelimo s njima naše iskustvo u privlačenju i zadržavanju klijenata. Na primjer, prikupili smo oko 50+ ideja: od privlačenja do igraonice izvan sezone, prije privlačenja posjetitelja radnim danima. Kao primjer, možete dati popust svoj djeci čije ime počinje s A za taj dan. Upravo ovakva rješenja razlikuju naše klijente od konkurencije i omogućuju nam da uvijek budemo ispred.

Marketinški plan za klijente kao bonus. Za to imamo posebnog savjetnika za klijente. U potpunosti analizira podatke o poslovanju (lokacija, promet), provodi reviziju društvenih mreža, reklamne kampanje i priprema marketinški plan za događanja s naglaskom na potrebne kanale prodaje. Osim toga, prikupili smo veliku bazu znanja o uspješnim vrstama poslovanja u Ruskoj Federaciji, Bjelorusiji i Kazahstanu, što nam omogućuje stjecanje najboljeg iskustva i najbolje prakse. A oni koji kupe opremu od nas dobivaju ove prakse na dar.

Usluga 24/7. Kako bismo u potpunosti podržali poslovne ljude iz regija s različitim vremenskim zonama, uveli smo 24-satni radni raspored za menadžere. Tako se zahtjevi primaju i obrađuju čak i vikendom.

Pozitivan vokabular. Negativne misli stalni su pratioci kriznih vremena. Izbacivanjem "ne" i "niti", dvojbenih "vjerojatno", "možda", ispričavajućeg "Hoćeš li mi dati svoj broj?", počeli smo privlačiti više pozitivne energije.

Proizlaziti. Kao rezultat toga, dobili smo 30% povećanje prometa na našoj web stranici, kao glavnom izvoru prodaje. Najveće transakcije bile su u Kazahstanu, a oko 70% narudžbi bilo je od klijenata kojima smo sami telefonirali. No, unatoč poteškoćama u interakciji s drugom državom (carine, porezi i sl.), u potpunosti smo opravdali odabranu strategiju i doveli tvrtku do rasta.

5) Proizvodna (resursna) strategija je propis o korištenju proizvodnih resursa (kadrova, zemljišta, financija itd.). Ova strategija sadrži 2 podsustava za upravljanje resursima i proizvodnjom:

Centralizacija (vertikala jedne organizacije je strogo unaprijed određena, kao i razine interakcije među zaposlenicima).

Decentralizacija (resursi i proizvodnja raspoređeni su između odjela, tvrtki i poduzeća)

Mješoviti.

Vrijedno je uzeti u obzir da postoje i vrste strategija koje se temelje na elementu dijeljenja elemenata strategije proizvodnje (strategija resursa) u centraliziranom i decentraliziranom obliku.

6) Kadrovska strategija određena je načinom upravljanja kadrovima koji je odabran u poduzeću. Sastoji se od:

Procjene zaposlenika o dinamici pokazatelja krize;

Planiranje dugoročne kadrovske hijerarhije (krizno i ​​postkrizno razdoblje);

Zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika;

Opća obuka i priprema za rad u uvjetima bliskim ekstremnim uvjetima;

Prevencija konfliktnih situacija.

Sve te protukrizne funkcije usko su međusobno povezane. Na primjer, planiranje hijerarhije i strukture poduzeća izravno je povezano s procjenom kadrova u dinamici krize. Otpuštanje viška zaposlenika i zapošljavanje novih ovisi o planiranoj strukturi poduzeća. Prevencija konfliktnih situacija, priprema i osposobljavanje za djelovanje u kriznim uvjetima svakodnevni su zadaci s kojima se tvrtka suočava i utječu na konačnu učinkovitost kadrovske strategije.

7) Glavni zadatak financijske strategije je optimizirati protok novca i financija, što ovisi o kvaliteti i učinkovitosti provedenih aktivnosti:

Revalorizacija imovine poduzeća, procjena točne vrijednosti. Do čega to dovodi: smanjuje se trošak cjelokupne imovine, povećavaju se porezne uštede tvrtke, smanjuju se troškovi amortizacije i smanjuje mogućnost poreznih gubitaka u slučaju prodaje imovine.

Provođenje popisa cjelokupne imovine (oprema, strojevi) radi razvrstavanja na korištenu, potencijalno korištenu, imovinu za otpis i prodaju. Ovdje je važno razumjeti da se imovina koja je predložena za otpis mora prvo likvidirati. To će vam omogućiti dodatni financijski tok. Stavljanje u pogon potencijalno korištene opreme pomoći će u izgradnji režima očuvanja koji će značajno smanjiti troškove amortizacije.

U tom razdoblju vrijedi tražiti nova partnerstva, uspostavljati odnose s postojećim perspektivnim partnerima i općenito preispitivati ​​partnerstva sa starim izvođačima. To će pomoći isplatiti dospjele obveze koje se pojavljuju u procesu oblikovanja financijske strategije. U tom razdoblju iznimno je važno osigurati financijsku stabilnost poduzeća za budućnost, što se može postići mobiliziranjem rezervi. Da biste to učinili, trebali biste prekinuti odnose s neperspektivnim partnerima i pronaći strateški atraktivne partnere. Time ćemo izgraditi učinkovitije upravljanje neiskorištenim prostorom, povećati prodajne aktivnosti i kvalitetu perspektivnih proizvoda te razviti vlastitu distribucijsku mrežu.

Izrada antikrizne strategije. Korak po korak upute

Korak 1. Odredite stadij krize

Svaka kriza ima 5 glavnih faza razvoja:

Strateška faza. Promjene se događaju u makroekonomskim čimbenicima globalne i nacionalne ekonomije, u cijeloj industriji ili financijskom sustavu. Postoji rizik donošenja pogrešnih strateških odluka

Regresivni stadij. U ovoj fazi padaju promet, prihodi i dobit, a dugovi rastu. Svi poslovni i financijski pokazatelji se pogoršavaju.

Kognitivni stadij. Odbacivanje krize. “Mi kao da nemamo krizu, možda je netko drugi ima?”, tipične su i bravure u stilu: “Ne damo se, nećemo otići s tržišta!”! Imamo sve pod kontrolom!” Najčešće će ova faza trajati sve dok se službeno ne prizna da svi: imamo krizu. Stiglo je, treba djelovati i pripremiti antikrizni plan. Glavni je problem što odgađanjem trenutka prihvaćanja uvelike propuštate priliku za antikriznu agilnost.

Faza spašavanja. Svi pokušavaju spasiti tvrtku, a ne pronaći izlaz u obliku povećanja prodaje. Najčešće se odlučuje do kraja krize, kada se uspostavi pokrivenost tržišta, solventnost i profit tvrtke. Moguć je i neuspješan završetak - stečaj ili preuzimanje.

Inercijski stupanj. Tvrtka dolazi do stupnja uništenja, slijedi inerciju i ne može se zaustaviti. Glavni čimbenici su produljena faza kognitivnih i kratka pozornica spasenje. Sve to dovodi do izlaska na nekontroliranu putanju inercije.

Jasnim i pravovremenim definiranjem faze u kojoj se nalazi vaša tvrtka, moći ćete odrediti vremenski okvir, razviti antikriznu strategiju i koherentno započeti borbu protiv kriznih manifestacija. Antikrizni menadžeri čak imaju određene formule koje mogu izračunati trajanje svake faze.

Korak 2. Odredite vrstu krizne situacije

Važno je u određenoj situaciji odrediti koji od kriznih uvjeta dominira. Prvi tip uključuje podršku trenutnog vodstva. Drugi tip, nazvan neadekvatno upravljanje, može značajno utjecati na konačni sastav antikriznog tima i odluku o sudjelovanju u antikriznom procesu prethodnog menadžmenta.

Korak 3. Procijenite vremenski resurs

Procjenama stupnja krize, vjerojatnosti događaja, trajanja procesa i dostatnosti rezervi, financijskih kalkulacija (prihoda, financijskog rezultata, prometa, radnih zaliha, duga) utvrđujemo crtu smrti (DL) - linija smrti - točka u vremenu prije uništenja tvrtke u nedostatku mjera spašavanja. DL će biti potreban pri odabiru rješenja.

Korak 4. Procijenite čimbenike krize

Procjena mikrookruženja. Uključuje gospodarske subjekte koji utječu na aktivnosti poduzeća:

1) Država. Postoji izravan utjecaj na organizacije, u obliku određenih zahtjeva i akata, kao i porezna politika koja ima neizravan utjecaj.

• Razvoj emocionalne inteligencije: učinkovite metode

2) Dobavljači. Svaka tvrtka organizira proizvodni proces na temelju korištenja različitih resursa. Ovi resursi mogu doći do tvrtke preko izvođača. Zbog toga su poduzeća ovisna o dobavljačima, posebno u slučajevima oskudice i ograničenih resursa. U ovoj situaciji analiza se svodi na dobivanje maksimalnih informacija za kreiranje optimalna razina odnosa, i što je najvažnije - osigurati razinu troškova resursa koja će biti optimalna za sprječavanje nastanka financijske krize.

3) Potrošači. Za ostvarivanje dobiti, što je glavna djelatnost svake tvrtke, potrebno je privući potrošače. Tržište potrošača utječe na organizacijsku strukturu i strategiju. Prilikom procjene ovog tržišta važno je uzeti u obzir:

• demografija: dob, spol, aktivnost publike.
• socio-psihološke karakteristike: ukusi, sklonosti, interesi potrošača;
• svijest potrošača o tržištu i proizvodu;
• obujam kupnje;
• osjetljivost kupaca na cijenu proizvoda itd.

4) Konkurentsko okruženje. U trenutnim tržišnim uvjetima iznimno je važno procijeniti konkurentsko okruženje. Pri izradi antikrizne strategije također je važno procijeniti moguću konkurenciju. Jedan od glavnih problema su ilegalne aktivnosti konkurenata, koje organizacije dovode do bankrota ili krize. Glavni čimbenici koji uzrokuju krizu su nedostatak resursa, nedostatak potražnje za robom, gubitak imidža poduzeća. U antikriznoj strategiji važno je uzeti u obzir ne samo zaštitu od konkurencije, već i vaše djelovanje u konkurentskoj borbi. Da biste to učinili, morate identificirati i analizirati snage i slabosti svojih konkurenata.

5) Ljudski resursi.

Procjena makrookruženja. U procjenu uključujemo one čimbenike koji imaju neizravan utjecaj na tvrtku:

1) Politička. Ovo je faktor koji ocjenjuje stabilnost i promjenu računa.

2) Ekonomski. Koristi se za dobivanje podataka o raspodjeli resursa na tržištu. Važno je procijeniti ne samo rusko gospodarstvo, već i svjetsko gospodarstvo u cjelini.

3) Društveni. Nivo prihoda stanovništva, podjela na klase (siromašni, srednji, bogati) itd.

4) Tehnološki. Ova procjena je važna pri stvaranju odgovarajuće tehnološke razine u proizvodnim dijelovima tvrtke.

Procjena i analiza unutarnjeg okruženja. Prije svega, ovo je izuzetno složen kompleks koji se sastoji od određenih elemenata:

1) Opća organizacija upravljanje;

2) Financijsko upravljanje;

3) Upravljanje proizvodnjom;

4) Odjel marketinga;

5) Zaposlenici;

6) Odjel za promet.

Korak 5. Formirajte antikrizni tim

Formiranje antikriznog tima ovisi o vrsti razvoja krize i sudjelovanju menadžmenta u tom procesu. Ovdje razvijamo vlastita pravila:

Tim čine najaktivniji i najmotiviraniji zaposlenici različite razine upravljanje;

Sastav uprave se rotira na temelju sudjelovanja u razvoju krize i širenju antikriznih smjernica. U rotaciju su prvi uključeni apologeti kriznih stavova. Momčad se mora značajno razlikovati od prethodnog sastava;

Vanjski stručnjaci za borbu protiv krize uključuju se kada tvrtka zahtijeva radikalne promjene. Stupanj radikalne promjene ovisi o temeljnim promjenama u okruženju, kao io ulozi menadžmenta u razvoju krize. Plus, rokovi do.

Utjecaj vanjskih stručnjaka za borbu protiv krize reguliran je sljedećim čimbenicima: brojem ljudi i vremenom; stupanj delegiranja resursa; opseg ovlasti (ulazak u upravljanje); oblik kontrole (prije ili nakon izvješća); status, kvalifikacije i karizma privučenog stručnjaka.

Korak 6. Napravite dugačak popis antikriznih rješenja

Opcije za djelovanje i odluke trebale bi se prikupiti iz svih mogućih izvora (tisak, ankete, brainstorming, strateške sesije). Nakon toga se procjenjuje razdoblje provedbe i očekivani rezultati.

Korak 7. Odaberite rješenja i formirajte antikriznu strategiju

Test - vrijeme. Sve što može dovesti do kršenja DL-a za 15-20% ne može se koristiti.

Test - učinkovitost. Omjer troškova i učinkovitosti odluka ovdje igra važnu ulogu. Ona rješenja koja ne odgovaraju trošku iznad određenog okvira se odbacuju. Ostaju samo rješenja niske upravljačke učinkovitosti.

Test - antikrizni utjecaj. Svaki događaj procjenjuje se sa stajališta suprotstavljanja kriznim čimbenicima. Ocjenjivanje se vrši na skali od 100 bodova.

Skupština. Strategija se formira prema sljedećoj shemi: 50-60% plana - rješenja s visokom i maksimalnom učinkovitošću; 40-50% plana su samo rješenja s maksimalnom učinkovitošću. Optimalan plan je 10-15 aktivnosti, ali ne više od 20, isključujući rizik od pretjeranih detalja ili generalizacije.

Kompresija. Za svaku se odluku skraćuju rokovi provedbe, što će dovesti do ispunjenja rokova u slučaju njihovog kršenja (na temelju točaka vremena testiranja)

Još jedan algoritam za mjere protiv krize

Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top Management Consult Company, Moskva

1. Razvoj kratkoročne strategije treba provoditi prema sljedećim scenarijima: optimističnom, pesimističkom i realističnom. Važno je odrediti konkurentsku strategiju ove faze i razumjeti na što se prvo trebate usredotočiti: na lidera i inovatora u proizvodima, lidera u proizvodnji s minimiziranim troškovima ili lidera u procjeni kupaca i usmjerenosti na kupce.

2. Marketing i prodaja kao glavni motori napretka. Samo posebno definirana i identificirana tijekom istraživanja, očekivanja kupaca mogu biti temelj za razvoj strategije i akcijskog plana. Špekulacije menadžera poduzeća moraju biti potpuno isključene kako bi se donijela točna odluka. Samo na taj način može se formirati djelotvorna strategija prodaje i razvoja proizvoda. Štoviše, asortiman proizvoda i naglasak na njima treba biti strogo vezan uz njihovu isplativost. Jedno od temeljnih načela je načelo razumne dostatnosti. Navodi se da ako se isplati poduzeti bilo kakve radnje za promjenu miksa proizvoda, onda samo pod uvjetom da potrošač to primijeti i cijeni. Usput, nema smisla naručiti skupu studiju, jer uvijek možete prikupiti postojeće podatke.

3. “Hladno” traženje kupaca danas je ključ za širenje potrošačkog tržišta i pristup novim prihodima.

4. Kako bi vaša organizacija postala spremnija na promjenjive vanjske uvjete, morate reformirati organizacijsku strukturu. Učinkovitost počinje igrati odlučujuću ulogu i zato je toliko važno skratiti upravljački lanac u donošenju odluka. Promjena strukture, naravno, podrazumijeva globalnu promjenu kvalitete upravljanja, ali s druge strane, bit će moguće brzo i jeftinije mijenjati se prema zahtjevima tržišta. Također, može pomoći slanje menadžera na dodatnu obuku.

Nikakvi brzodjelujući lijekovi neće pomoći u krizi. Bilo koji lijekovi će vam pružiti samo privremeno olakšanje od problema. A prisutnost u vašem pristupu sustavnosti, usmjerenosti i prilagodbe klijentu, dubinsko proučavanje metoda i načina ispunjavanja i predviđanja njegovih očekivanja dovest će do dugoročnog učinka povećane učinkovitosti i rasta dobiti.

3 pogreške koje se čine tijekom izrade antikrizne strategije

Prva greška. Izradu redukcijskog programa povjerite financijskom direktoru

Začudo, za većinu tvrtki krizni događaji znače početak smanjenja troškova. Financijski direktor je ovlaštena osoba kojoj se povjerava izrada programa smanjenja troškova. Najzanimljivije je to što CFO, naprotiv, ne snosi nikakvu odgovornost za kreiranje strukture troškova.

Dolazi do situacije da je financijski direktor, koji je uvijek bio protiv povećanja troškova (ali na to nije mogao utjecati) u pretkriznim vremenima, dužan s početkom krize smanjiti te troškove. Riječ je o troškovima skaliranja, ulaska na nova tržišta, povećanja asortimana i broja osoblja. A zamislite koliko će ta osoba “financijskog direktora” objektivno moći procijeniti što se isplati rezati, a što ne? A ti "rezovi" mogu imati ozbiljne posljedice za razvoj poslovanja.

Greška dva. Postavite planove "od onoga što želite"

Tijekom krize uvijek dolazi do pada prodaje. Prirodno je. Ali što rade vrhunski menadžeri na prve znakove pada? Tako je, zaoštravaju planove prodaje. To nije sasvim ispravna odluka, bolje rečeno, uopće nije ispravna. Tako se menadžeri prodaje jednostavno nađu u situaciji nemogućih ciljeva. Ali iz nekog razloga uprava čvrsto vjeruje da će odluka o zatezanju vijaka učiniti čuda. Nažalost, nije. To povlači samo određene negativne posljedice:

Voditelji prodaje stalno uglas ponavljaju iste razloge zašto nisu ispunili plan prodaje i zašto ga nije bilo moguće ispuniti;

Voditelje prodaje demotiviraju konstantno niski prodajni rezultati, koji barem ne ovise o njima.

Pogreška tri. Centralizirajte kaos

Da, u nepovoljnim uvjetima centralizacija je važna. Daje vam osjećaj povjerenja da je sve pod kontrolom. Ideja nije loša koncentrirati cjelokupno upravljanje u jedne ruke, ali to ne funkcionira za postsovjetska poduzeća. To dodatno otežava ionako komplicirane administrativne veze. Budući da je to u biti klupko konca, zatezanje ima tendenciju imobilizirati ono što je radilo. Na primjer, kada generalni direktor preuzima sve odluke, to dovodi do kašnjenja i usporavanja mnogih procesa. Ukratko, centralizacija će jednostavno dovesti do paralize u ionako teškom trenutku za tvrtku. I zato ga treba napustiti.

Kako se odabrana strategija provodi

Prilikom provedbe strategije protiv krize vrijedi se usredotočiti na područja kao što su: smanjenje prihoda, optimizacija odjela, smanjenje količine proizvodnje i korištenje dodatnih resursa. Bilo kako bilo, sve ove mjere bit će učinkovite samo uz kompetentan pristup strategiji za borbu protiv krize.

Faze implementacije strategije:

1) Odabiremo antikriznu strategiju i odobravamo je, usklađujemo s ciljevima tvrtke.

2) Informiramo zaposlenike tvrtke i organiziramo pripreme za što bržu implementaciju i implementaciju strategije.

3) Reorganiziramo financijsku strukturu poduzeća (u smislu zajmova, kredita i sl.)

4) Proizvodne i ostale procese dovodimo na razinu koja odgovara odabranoj strategiji.

Završna faza provedbe strategije je sumiranje i procjena rezultata njezine provedbe. Ovdje je važno usporediti koliko rezultati odgovaraju postavljenim ciljevima i ciljevima, a to je ono što se zove učinkovitost odabrane antikrizne strategije.

Što tvrtka ne bi trebala raditi

Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik tvrtke "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov

Naravno, bolje je izbjegavati ulazak u sumnjive transakcije u kojima možete zaraditi veliki novac. Prošle godine me prijatelj pitao isplati li se opskrbljivati ​​metalom na kredit velikoj organizaciji koja sada ne može platiti zbog sudskog spora.

Naravno da nisam preporučio. Jednostavno, ta je organizacija tek počela ispunjavati svoje obveze od prije dvije godine, a sadašnja će dugovanja biti plaćena tko zna kada. Ako su plaćeni. Također, ne preporučuje se nagla promjena cjenovne politike. Ako smanjite cijenu proizvoda, potrošač to neće cijeniti, a kvaliteta će sigurno patiti (što će oni svakako primijetiti). Ovdje je važno uzeti maksimalnu cijenu za svoju ciljanu publiku, ali raditi na kvaliteti, tada će kupci biti zadovoljni.

Podaci o autoru i tvrtki

Konstantin Bakšt, Generalni direktor i vlasnik tvrtke "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov. LLC "Capital-Consulting" Područje djelovanja: poslovna obuka, savjetovanje. Broj zaposlenih: 100. Glavni klijenti: Sberbank of Russia, tvrtke Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon itd.

Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner tvrtke Top-Management Consult, Moskva. Diplomirao na Institutu za građevinarstvo u Dnepropetrovsku i Školi savjetnika za upravljanje Gospodarske akademije pri Vladi Ruske Federacije. Certificirani stručnjak za područje sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 i implementacije lean tehnologija ( vitka proizvodnja). Obnašao je dužnost potpredsjednika investicijskog društva Reforma-Invest (1993.-1995.), bio voditelj odjela vrijedni papiri Reforma banka (1995.-1997.), generalni direktor investicijske tvrtke Novik (1998.-2000.), voditelj odjela za dionice i povjereničko upravljanje Petrocommerce banke, direktor razvoja, financijski direktor SKU građevinske korporacije. Pridruženi partner Top Management Consulta.

Grigorij Sizonenko, generalni direktor tvrtke "IVK", Moskva. DOO "IVK" Područje djelovanja: razvoj infrastrukturnog softvera. Broj osoblja: oko 200. Teritorija: servisni centri nalaze se u 81 konstitutivnom entitetu Ruske Federacije. Prosječni godišnji promet: 2 milijarde rubalja. Glavni klijenti: ruske sigurnosne snage i različiti odjeli

Aleksej Zagumennov, generalni direktor grupe tvrtki Avira, Moskva. GK "Avira" Područje djelatnosti: proizvodnja gaming i sportske opreme (dječji labirinti za igru, atrakcije, hokej i curling tereni, stijene za penjanje i dr.). Broj zaposlenika: 120. Postignuća: pobjednik natjecanja "100 najboljih poduzeća i organizacija Rusije" u nominaciji "Najbolje poduzeće za opremu za dječje igre" (2013.)

Problemi. Pomaže li strategija upravljanja u rješavanju kriza? Je li moguće razviti strateški program upravljanja krizom? Postoje li osobitosti u strategiji i taktici kriznog menadžmenta? Što treba uzeti u obzir pri izradi antikriznog programa?

9.1. Uloga strategije u kriznom menadžmentu

Tržišni oblici gospodarenja u uvjetima oštre konkurencije dovode do nelikvidnosti pojedinih poslovnih subjekata ili do njihove privremene nelikvidnosti. Na primjer, prema novinama Trud od 30. ožujka 2004., u Ruskoj Federaciji postoji 40% neprofitabilnih poduzeća. Dospjeli kreditni dugovi na kraju siječnja 2004. iznosili su 1,2 trilijuna rubalja. No, čak i ako se gospodarstvo stabilizira, ne treba očekivati ​​da u zemlji neće biti takvih poduzeća. U SAD-u, primjerice, oko 50% novostvorenih malih i srednjih poduzeća prestaje s radom unutar godinu dana; U isto vrijeme, zakonom priznati stečajevi čine samo oko 1% svih poduzeća. Gore navedeno nam omogućuje da zaključimo da je potrebno stalno raditi na antikriznom upravljanju.

Zašto su prethodno uspješna poduzeća završila u stečaju? Kao što teorija pokazuje i iskustvo potvrđuje, kršenje solventnosti u suvremenim uvjetima posljedica je neslaganja između strategije poduzeća i trendova u razvoju tržišne situacije.

Prije samo 30 godina nije bilo strateških načela za upravljanje poduzećem. Tek na prijelazu 60-70-ih. pojavljuju se nove metode upravljanja i s njima pojam “strateški menadžment” (Sl. 9.1). To je uzrokovano, prije svega, promjenama u vanjskom poslovnom okruženju.

Sjedilački vanjski okoliš

Mičući vanjsko okruženje, promjene su male ali prepoznatljive

Vanjsko okruženje koje se brzo mijenja, neočekivane i neprepoznatljive promjene

Riža. 9.1. Evolucija organizacije i načela upravljanja
Izvor: “Menadžment u Rusiji i inozemstvu.” - 1998. - br.1.

Svaka situacija u kojoj se poduzeće nema vremena pripremiti za promjene može se smatrati krizom. Da se to ne dogodi, potrebno je na vrijeme shvatiti uzroke krize u gospodarstvu poduzeća i poduzeti mjere čak i prije vanjske manifestacije poteškoća (financijskih poteškoća).

Razlozi zbog kojih poduzeće zapada u krizu mogu se podijeliti u dvije skupine:

• vanjski, koji ne ovise o poduzeću ili na koje poduzeće može utjecati u maloj mjeri (tablica 9.1);
• interne koje su nastale kao rezultat aktivnosti samog poduzeća.

Istraživanja su potvrdila da unutarnji čimbenici pojačavaju učinak vanjskih. Logičan lanac traženja unutarnjih uzroka ekonomske krize u ruskim poduzećima može se izgraditi na temelju povećanja ili smanjenja obujma prodaje u posljednje dvije godine.

Ako nema problema s plasmanom proizvoda, onda razlog nije u samom proizvodu, već u obrtu obrtnih sredstava. Ako je promet nizak, onda je problem povezan s dugim proizvodnim ciklusom. Potrebno je identificirati slabu kariku u ciklusu. To mogu biti kašnjenja u plaćanju prodane robe - tada su uzroci krize povezani s cjenovnom politikom i kontrolom cijena, s uvjetima ugovora o prodaji robe (na primjer, isporuke robe obavljaju se bez plaćanja unaprijed). Visoke cijene mogu biti povezani s troškovima proizvodnje - tada biste trebali saznati dinamiku promjena u troškovima proizvodnje dobara i razloge rasta troškova. Za ruska poduzeća, u pravilu, komponente najvećeg troška su troškovi energije.

Uz veliki obrt sredstava, razlozi gospodarske krize leže u isplativosti proizvoda. Ako se obujam prodaje smanji, tada razlog treba tražiti u prodaji proizvoda. Prisutnost zaliha gotovih proizvoda koji se ne mogu prodati, potrošačka svojstva proizvoda, politika cijena i sustav distribucije i promocije robe mogu biti razlozi za krizu poduzeća.

Možemo zaključiti da je izlazak ruskih poduzeća iz krize povezan s uklanjanjem uzroka koji su je uzrokovali, a proces planiranja tog izlaska može se nazvati strategijom (antikrizno strateško planiranje) i taktikom (operativno planiranje). kriznog menadžmenta.

U današnje vrijeme, da bi preživjeli na tržištu i ostali konkurentni, sve tvrtke moraju s vremena na vrijeme unijeti promjene u svoje poslovanje. ekonomska aktivnost. Strategija upravljanja krizom omogućuje vam da uspostavite:

• kako poduzeće može podnijeti promjene u vanjskom okruženju (koje se događaju često, neredovito i praktički nepredvidivo);
• uz pomoć kojih preliminarnih mjera možete održati svoju održivost i postići svoje ciljeve.

Strategija upravljanja krizom obuhvaća sve planirane, organizirane i kontrolirane promjene na području postojeće strategije, proizvodnih procesa, strukture i kulture bilo kojeg društveno-ekonomskog sustava, uključujući privatna i javna poduzeća. Poduzeće mora stalno pratiti ključne čimbenike okoline i donositi pravovremene i ispravne zaključke o svojim potrebama za promjenama. Poticaj promjena su krizne situacije. Ovisno o području u kojem predstavljaju opasnost za postizanje ciljeva poduzeća, odabire se odgovarajuća antikrizna strategija.

Kriza likvidnosti znači stvarni gubitak solventnosti. U ovom slučaju strategija kriznog upravljanja je prije svega strategija preživljavanja: potrebno je sačuvati jezgru radne snage, dugotrajnu imovinu, ključne tehnologije, održati proizvodnju, tj. stabilizirati položaj organizacije, bez gubljenja perspektive i kalkulacije svih akcija na temelju stvarne mogućnosti. Uvijek postoji izlaz iz krize.

Osnovna zadaća poduzeća u slučaju krize likvidnosti je smanjenje troškova. U situaciji prije krize većina ruskih poduzeća doživjela je otpuštanje osoblja. U krizi smanjenje njezina broja postaje nužnost, inače rezultati mogu biti katastrofalni. Radnje menadžera u ovom slučaju moraju biti uravnotežene i racionalne. Istodobno, ušteda na plaćama, ako se vješto provodi, može postati učinkovit čimbenik u upravljanju krizom. Tako je u Metalurškom pogonu Kuznetsk bilo moguće riješiti problem nižih plaća, izbjegavajući štrajkove, štrajkove i druge manifestacije nezadovoljstva među radnom snagom. Već u prvom mjesecu eksterne kontrole najavljeno je da će svim radnicima biti smanjene plaće, ali uz uvjet da im se plaća redovito. I doista, kašnjenja u plaćanju su prestala. Kada je postalo jasno da riječi upravitelja ne odudaraju od djela, radni kolektiv je bezuvjetno podržao novu vlast.

Kampanja uštede materijalnih troškova može pridonijeti smanjenju troškova ako se provodi po principu “jednog kišobrana”, čija je bit upravljanje ukupnim troškovima cijele organizacije, a ne uštede u pojedinim odjelima.

Obim prodaje u kriznoj situaciji može se povećati racionalnim postavljanjem mjesta prodaje robe, što kupcima olakšava njihovu kupnju. To je slučaj, primjerice, s mesnim pogonima koji su kupili pokretna kombi vozila i postavili ih na mjesta pogodna za potencijalne kupce. Brojna poduzeća (na primjer, mljekare) povećavaju trgovinski promet zbog povećanja broja prodavača, što omogućuje maksimalno korištenje malih prodajnih prostora na tržnicama. Takve mjere eliminiraju sudjelovanje preprodavača, što pomaže u održavanju cijena.

Strategija preživljavanja provodi se u kratkom vremenu, nove odluke se svjesno provode na nedemokratski način. Upravljanje je koncentrirano u rukama nekoliko pojedinaca koji su obdareni svom potrebnom legitimnom moći da energično iu kratkom vremenu provedu planirane promjene.

Kriza poduzeća ne mora biti toliko očita i uočljiva. Stanje poduzeća u ovom trenutku može izgledati sasvim zadovoljavajuće (situacija uspjeha), ali je potencijal za uspjeh smanjen, dolazi do poremećaja u razvoju poduzeća, a zaštitne sposobnosti u konkurenciji su oslabljene. Postoji jaz između željenih i vjerojatnih rezultata poduzeća. U tom slučaju nastanak krize mora se dijagnosticirati, a eliminirati je može samo usvajanjem nove orijentacije – primjerice, inovacije proizvoda i tehnologije, ulazak na nova tržišta. Namjera je da takve promjene traju dugo vremena.

Poduzeće je uspješno samo ako je u stanju dosljednog i postojanog razvoja. Stoga je cjelovita strategija upravljanja krizom strategija stvaranja, zauzimanja i održavanja određene tržišne niše, strategija konkurentske prednosti na dugi rok.

Za stvaranje konkurentnih proizvoda potrebno je akumulirati sve svoje snage i sposobnosti, usmjeriti ih na razvoj proizvoda koji ima tražena svojstva i na što brže plasiranje tih proizvoda na tržište. U moderni svijet visoke tehnologije, kako bi iznenadio kupca koji preferira proizvode najviše kvalitete, proizvođač mora potrošiti značajna sredstva na istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga. Stoga tvrtka koja se želi čvrsto učvrstiti na tržištu mora razvijati nove proizvode i tehnologije i to brže od konkurenata. To je ključ uspjeha u svijetu oštre konkurencije. S obzirom na dostupnost svih vrsta informacijskih kanala, današnje otkriće može postati vlasništvo sutrašnjih konkurenata, koji će prodavati proizvod sličan vašem, ali po nižoj cijeni – a to znači gubitak konkurentske prednosti koja se temelji samo na inovacijama.

Za suvremenog kupca cijena proizvoda nije ništa manje važna od njegove kvalitete. Tvrtka koja želi ponuditi konkurentnu cijenu mora strogo kontrolirati svoje troškove. To se može postići optimizacijom internih procesa poduzeća, tražeći mogućnost stvaranja dodatne vrijednosti uz najniže troškove. Danas, za mnoga poduzeća, s povećanjem "intenziteta znanja" rada, ljudi sa znanjem i vještinama djeluju kao glavna komponenta sredstava za proizvodnju. Štoviše, intenzitet znanja shvaća se kao potreba za mentalnom (konstruktivnom, kreativnom) ljudskom aktivnošću pri obavljanju posla. S tim u vezi, početni zadaci menadžera poduzeća su privlačenje i zadržavanje osoblja. Tvrtka bi trebala biti središte privlačnosti za one s vrijednim znanjem.

Kao što je već spomenuto, strategija je princip učinkovite prilagodbe promjenama u okolišu. Uvjeti vanjskog okruženja brzo se mijenjaju, stoga je vrlo važno dobiti brzu povratnu informaciju iz vanjskog svijeta u obliku pokazatelja koji bi karakterizirali budućnost – primjerice, pokazatelji rasta tržišnog udjela, povećanja zadovoljstva kupaca. Uostalom, proaktivno djelovanje puno je učinkovitije od djelovanja na otklanjanju posljedica.

Razvoj i implementacija antikriznog strateškog upravljanja poduzećima ključni su problemi u stabilizaciji ruskog gospodarstva. Strategija upravljanja krizom omogućuje pravovremeno prepoznavanje krize i, uzimajući u obzir njezinu posebnost, smanjenje njezine ozbiljnosti.

9.2. Razvoj antikrizne strategije za organizaciju

U upravljanju krizom, strategija upravljanja je ključna. Glavna pozornost posvećena je problemima prevladavanja krize, izravno povezanima s otklanjanjem uzroka koji pridonose njenom nastanku. Analizira se vanjsko i unutarnje okruženje poslovanja, identificiraju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti te se na temelju procjene stvarnog stanja poduzeća utvrđuju uzroci krize. odlučan. Točna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnostika stanja poduzeća je Prvi korak razvijanje strategije za antikrizno upravljanje poduzećem.

Analiza vanjskih čimbenika u svrhu utvrđivanja uzroka krize. Prilikom analize vanjskog okruženja, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti pravu situaciju. Stoga, kako bi se stvorila jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno je ispravno usporediti dobivene rezultate i kombinirati nekoliko faza analize u jednu cjelinu:

• analiza makrookruženja koje se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje;
• analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, moguće ih je sintetizirati metodom stvaranja scenariji— realan opis trendova koji bi se mogli pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se stvara nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili druga antikrizna strategija poduzeća. Scenariji omogućuju određivanje najvažnijih čimbenika okoline koje poduzeće treba uzeti u obzir; neki od njih bit će pod izravnom kontrolom poduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Međutim, postojat će i čimbenici izvan kontrole poduzeća - u ovom slučaju, razvijena antikrizna strategija trebala bi pomoći poduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.

Kada proučavaju vanjsko okruženje, menadžeri se usredotočuju na prepoznavanje prijetnji i prilika koje vanjsko okruženje predstavlja. Prilično popularna metoda je BUBATI-analiza, detaljno opisana u literaturi o strateškom menadžmentu.

Analiza stanja poduzeća u kriznoj situaciji. Uz analizu vanjskog okruženja poduzeća, važno je provesti dubinsko istraživanje njegovog stvarnog stanja. S rezultatima ovog istraživanja i vizijom što bi poduzeće trebalo postati u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju za provedbu potrebnih promjena.

Što je pozicija poduzeća slabija, njegova strategija treba biti podvrgnuta kritičnijoj analizi. Krizna situacija u poduzeću znak je slabe strategije, ili njezine loše provedbe, ili oboje. Kada analiziraju strategiju poduzeća, menadžeri bi se trebali usredotočiti na sljedećih pet točaka.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Moramo pokušati odrediti, prvo, mjesto poduzeća među njegovim konkurentima; drugo, granice konkurencije (veličina tržišta); treće, skupine potrošača na koje poduzeće cilja; četvrto, funkcionalne strategije u području proizvodnje, marketinga, financija i osoblja. Procjena svake komponente daje jasniju sliku strategije poduzeća u krizi, a procjena se provodi na temelju kvantitativnih pokazatelja: udjela poduzeća na tržištu, veličine tržišta, profitne marže, veličine kredita, prodaje obujam (smanjuje se ili povećava u odnosu na tržište u cjelini) itd.

2. Snage i slabosti, prilike i prijetnje poduzeća. Kao što je već spomenuto, najprikladniji i dokazani način za procjenu strateškog položaja poduzeća jest BUBATI-analiza.

Sila Posao je ono u čemu se ističe: vještine, iskustvo, resursi, postignuća (vrhunska tehnologija, bolja usluga kupcima, prepoznatljivost marke itd.).

Slabost- to je nedostatak nečeg važnog u funkcioniranju poduzeća, nešto što ono ne uspijeva u usporedbi s drugima.

Nakon što se identificiraju snage i slabosti, pažljivo se proučavaju i procjenjuju. Sa stajališta oblikovanja strategije, snage poduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju. Ako oni nisu dovoljni, menadžeri poduzeća moraju hitno stvoriti osnovu za ovu strategiju. Istodobno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji.

Tržišne prilike i prijetnje također uvelike određuju antikriznu strategiju poduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utječu na poduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utječu na stanje poduzeća, već također ukazuju na to koje strateške promjene je potrebno napraviti. Krizna strategija mora uzeti perspektive koje odgovaraju prilikama i pružiti zaštitu od prijetnji.

Važan dio BUBATI-analiza je procjena snaga i slabosti poduzeća, njegovih prilika i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentnost cijena i troškova poduzeća. Mora se znati omjer cijena i troškova poduzeća s cijenama i troškovima konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova korištenjem metode "lanca vrijednosti" (slika 9.2).

Riža. 9.2. Lanac vrijednosti
Izvor: K. Bowman. „Osnove strateškog menadžmenta“. - M., 1997.

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda/usluge i uključuje različite aktivnosti i dobit. Veze između ovih aktivnosti koje stvaraju vrijednost mogu biti važan izvor prednosti poduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je s troškovima i imovinom poduzeća. Povezivanjem troškova proizvodnje i imovine sa svakim zasebna vrsta aktivnosti u lancu, možete procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove poduzeća utječu aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača. Menadžeri moraju razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, pa se mora uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces određivanja troškova za svaku vrstu aktivnosti je naporan i složen, ali pruža priliku za bolje razumijevanje strukture troškova poduzeća. Osim toga, potrebno je provesti usporednu procjenu troškova poduzeća i troškova njegovih konkurenata za njegove glavne aktivnosti. Tako je moguće identificirati najbolju praksu za obavljanje određene vrste aktivnosti, najučinkovitiji način minimiziranja troškova, te na temelju dobivene analize početi poboljšavati troškovnu konkurentnost poduzeća.

4. Procjena snage konkurentske pozicije poduzeća. Procjena troškovne konkurentnosti poduzeća je neophodna, ali ne i dovoljna. Snaga položaja poduzeća u odnosu na njegove glavne konkurente procjenjuje se tako važnim pokazateljima kao što su kvaliteta proizvoda, financijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje ciklusa proizvoda.

5. Identifikacija problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću. Menadžeri proučavaju sve rezultate dobivene istraživanjem stanja poduzeća u vrijeme krize i određuju na što će se fokusirati. Podaci dobiveni tijekom proučavanja kriznog stanja poduzeća mogu se sistematizirati:

1. Strateški pokazatelji uspješnosti poduzeća

1) tržišni udio;

2) obujam prodaje:

• smanjuje;
• uvećan;

3) profitna marža;

4) povrat zaliha;

5) ostalo.

2. Unutarnje snage i slabosti, vanjske prijetnje i prilike

3. Konkurentske varijable

1) kvaliteta/karakteristike proizvoda;

2) ugled/imidž;

3) proizvodne sposobnosti;

4) tehnološke vještine;

5) prodajna mreža;

6) marketing;

7) imovinsko stanje;

8) troškovi u usporedbi s konkurentima;

9) ostalo.

4. Zaključci o položaju poduzeća u usporedbi s konkurentima

5. Glavni strateški problemi koje poduzeće mora riješiti

Bez jasne formulacije problema koji su uzrokovali krizu u poduzeću, nemoguće je započeti s razvojem antikriznih mjera, što podrazumijeva ili uvođenje malih promjena u strategiju poduzeća, ili potpunu reviziju strategije i izradu nove jedan.

Druga faza strateško antikrizno planiranje - prilagođavanje misije i sustava ciljeva poduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku poduzeća koje se nađe u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobivene tijekom strateške analize i odlučiti može li poduzeće u okviru svoje prethodne misije prevladati krizu i ostvariti konkurentsku prednost. Pametno formulirano misija, razumljivo iu koje se vjeruje, može biti snažan poticaj za promjenu strategije i može uključivati:

1) proklamiranje uvjerenja i vrijednosti;

2) proizvode ili usluge koje će poduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će poduzeće zadovoljiti);

3) tržišta na kojima će poduzeće poslovati:

• načini ulaska na tržište;
• tehnologije koje će poduzeće koristiti;
• politike rasta i financiranja.

Jasno formulirana misija nadahnjuje zaposlenike tvrtke i motivira ih na djelovanje, dajući im mogućnost preuzimanja inicijative. Misija čini glavne preduvjete za uspjeh poduzeća pod različitim utjecajima na njega iz vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Zatim dolazi proces prilagodbe sustava ciljevi(željeni rezultati koji pridonose izlasku iz gospodarske krize). Menadžer uspoređuje željene rezultate i rezultate istraživanja čimbenika vanjske i unutarnje okoline koji ograničavaju postizanje željenih rezultata te unosi promjene u sustav ciljeva.

Svako poduzeće ima određeni sustav ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

• vlasnici poduzeća;
• zaposlenici poduzeća;
• kupci;
• Poslovni partneri;
• društva u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što poduzeće treba biti u budućnosti, onda je sustav ciljeva (dugoročni i kratkoročni) željeni rezultati koji odgovaraju shvaćanju cilja.

Ciljevi su polazište sustava strateškog planiranja, sustava motivacije i sustava kontrole koji se koriste u poduzeću. Ciljevi su temelj organizacijskih odnosa i vrednovanja rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. U svakoj organizaciji postoji nekoliko razina ciljeva (slika 9.3).

Ciljevi više razine su široki i dugoročno orijentirani; omogućuju menadžerima da odvagnu utjecaj današnjih odluka na dugoročnu izvedbu. Ciljevi niže razine usmjereni su na kratki i srednji rok i sredstvo su za postizanje ciljeva visoke razine. Kratkoročni ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja poduzeća i razinu pokazatelja uspješnosti koje je potrebno postići u bliskoj budućnosti. Orijentacija najvišeg menadžmenta poduzeća prema određenoj razini ciljeva može uzrokovati kriznu situaciju.

Riža. 9.3. Vrste organizacijskih ciljeva
Izvor: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Vrlo često menadžeri ruskih poduzeća svoju pozornost usmjeravaju na kratkoročne financijske ciljeve, zanemarujući dugoročne,

Treća faza antikrizno strateško planiranje - formuliranje strateških alternativa poduzeća za prevladavanje gospodarske krize i odabir strategije.

Time završava proces strateškog planiranja i započinje proces određivanja taktike provedbe odabrane strategije (operativno planiranje), a potom se provodi provedba antikrizne strategije, evaluacija i praćenje rezultata.

9.3. Provedba odabrane antikrizne strategije: taktika upravljanja

Taktičke (operativne) mjere za prevladavanje gospodarske krize mogu biti smanjenje troškova, zatvaranje odjela, smanjenje osoblja, smanjenje proizvodnje i obujma prodaje, aktivno marketinško istraživanje, povećanje cijena proizvoda, korištenje unutarnjih rezervi, modernizacija, utvrđivanje tekućih gubitaka, utvrđivanje unutarnjih rezervi, privlačenje specijaliste, dobivanje kredita, jačanje discipline i sl.

Strateško i operativno planiranje su međusobno povezani i nemoguće je raditi jedno odvojeno od drugog. Taktičko planiranje mora se provoditi u okviru odabranih strategija. Provođenje operativnih mjera za izlazak iz gospodarske krize odvojeno od strateških ciljeva može kratkoročno poboljšati financijsku situaciju, ali neće otkloniti temeljne uzroke krize.

Prva razina taktičko planiranje - provedba odabrane antikrizne strategije; u isto vrijeme, menadžeri moraju:

• konačno razumjeti razvijenu antikriznu strategiju i ciljeve, njihovu međusobnu korespondenciju;
• detaljno komunicirati ideje nove strategije i značenje ciljeva sa zaposlenicima kako bi ih što više uključili u proces provedbe antikrizne strategije;
• uskladiti resurse s provedenom antikriznom strategijom;
• donositi odluke o organizacijskoj strukturi.

Prilikom implementacije nove strategije potrebno je fokusirati se na to kako će promjene biti percipirane, tko će se oduprijeti i kakav stil ponašanja odabrati. Otpor se mora minimizirati ili eliminirati bez obzira na vrstu, prirodu ili sadržaj promjene.

Riža. 9.4. Struktura, resursi i kultura koji ograničavaju strategiju

Na sl. 9.4 pokazuje da struktura i sustavi upravljanja utječu na strategiju poduzeća i nameću joj određena ograničenja; kultura upravljanja; vještine i sredstva.

Mnoga poduzeća nemaju optimalna kombinacija struktura, kultura, vještine potrebne za uspješno djelovanje.

Struktura poduzeća uvelike određuje njegovu sposobnost da odgovori na promjene u vanjskom okruženju: previše kruta organizacijska struktura može postati prepreka fleksibilnoj prilagodbi novim realnim uvjetima, usporiti proces inovacija i otežati kreativan pristup rješavati nove probleme i izazove. U osnovi, menadžeri nastoje izbjeći strukturne promjene, koje su obično praćene zbunjenošću i nezadovoljstvom osoblja, zbog čega se reorganizacija odgađa što je duže moguće.

Kontrolni sustavi također doprinose ili ometaju provedbu strategije. S jedne strane, u poduzećima u kojima cvjeta birokratski stil upravljanja, čak i najjednostavnije odluke i troškove nižeg osoblja mora odobriti viši menadžer. Ako osoba dugo radi u ovakvoj strukturi, malo je vjerojatno da će htjeti preuzeti dodatnu odgovornost i inicijativu, pravdajući se da to nije dio njegovih radnih obaveza. S druge strane, nedostatak sustava i dokumentacije može dovesti do dupliciranja već obavljenog posla ili gubitka informacija ako zaposlenik napusti ili preuzme drugu poziciju unutar poduzeća.

Kultura upravljanja može biti vrlo jaka pokretačka snaga. No, ne treba zaboraviti da je to rezultat tradicije koja ima dugu povijest i ne može se promijeniti u trenu. Problemi mogu nastati ako kultura upravljanja dođe u sukob sa strategijom poduzeća za borbu protiv krize.

Stil upravljanja može biti u skladu sa strategijom poduzeća ili može biti u suprotnosti s njom. U nekim slučajevima, prevlast jednog stila može dovesti do problema. Smatra se da autokratski stil može biti koristan samo u situacijama koje zahtijevaju trenutačno uklanjanje otpora pri provođenju vrlo važnih promjena.

Vještine i resursi također pružiti veliki utjecaj o antikriznoj strategiji, budući da su pravilnu upotrebu presudno je za uspješno poslovanje poduzeća. Menadžer mora maksimalno mobilizirati resurse poduzeća i raspodijeliti ih na način da daje najveći učinak. Mehanizam korištenja potencijala resursa poduzeća usklađen je s aktualnom strategijom borbe protiv krize. Funkcionalnim jedinicama koje upravljaju kretanjem resursa unutar poduzeća moraju se donijeti novi zadaci. Istodobno, potrebno je provesti odgovarajuće pripremne radnje kako bi se otklonio otpor s njihove strane i uvjerilo ih u potrebu učinkovitog sudjelovanja u provedbi nove strategije.

U ovoj fazi menadžeri mogu usporediti ono što je potrebno za provedbu antikrizne strategije s onim što poduzeće trenutno ima. U ovom slučaju, menadžeri mogu koristiti sustav bodovanja za procjenu odstupanja između ovih stanja prema sljedećim kriterijima:

• vještine i resursi;
• struktura i sustavi;
• kultura upravljanja.

Prilikom provođenja komparativne analize važno je istaknuti upravo one točke koje mogu imati snažan utjecaj na uspjeh poduzeća.

Za utvrđivanje potrebnih strateških promjena predlaže se korištenje tablice u kojoj su okomito navedeni svi vrednovani kriteriji (tablica 9.2). U analizi se može koristiti širok izbor ljestvica (na primjer, 0 bodova može značiti da se kriterij ne razlikuje značajno od idealne opcije, a rezultat od 5 bodova može značiti da bi kriterij koji se ocjenjuje trebalo radikalno revidirati).

Stupac "Mogućnosti rješenja" može se koristiti za opisivanje specifičnih radnji koje su potrebne za postizanje željenih rezultata i koje također moraju biti prethodno testirane.

Druga (zadnja) faza taktičko planiranje - procjena i kontrola provedbe strategije. Cilj mu je otkriti u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva poduzeća (slika 9.5).

Slika 9.5. Shema strategije i taktike u antikriznom upravljanju

9.4. Organizacija provedbe antikrizne strategije

Ako poduzeće promptno prati pojavu vanjske prijetnje i ima dovoljno vremena da razvije učinkovit odgovor, može dosljedno eliminirati sve probleme. Ali u kriznoj situaciji, implementacija promjena mora se provesti u strogo ograničenom vremenskom okviru. Stoga je pri planiranju antikrizne strategije potrebno osigurati maksimalnu paralelnost rada. Antikrizna strategija najučinkovitija je ako je kombinirana s već prilagođenom strukturom i podvrgnuta je uravnoteženom sustavu ciljeva. Međutim, u kritičnim situacijama nema vremena za pripremu temelja za strateške promjene i potrebno je radikalno promijeniti postojeći sustav upravljanja, što se negativno odražava na rad osoblja.

Prevladavanje otpora osoblja zahtijeva provođenje dvije vrste mjera: 1) psihološke, tj. određivanje kulturnih orijentacija različitih skupina osoblja na temelju njihovog stava prema promjenama, stvaranje referentnih točaka za provedbu antikrizne strategije, ograničavanje utjecaja na donošenje odluka od strane skupina koje su imune na promjene; 2) sistemski, tj. formiranje prijelazne strukture poduzeća koja rješava problem uvođenja promjena bez zadiranja u operativne aktivnosti.

U srednjim i malim poduzećima, koja karakteriziraju osjetljivost osoblja na promjene, moguće je dosljedno prilagođavati staru strukturu, nadograđujući na nju nove projektne jedinice odgovorne za provedbu antikrizne strategije.

U velikim poduzećima, čije se osoblje u pravilu odupire promjenama, potrebno je koristiti opcije za takozvanu dvojnu strukturu, kada je provedba antikrizne strategije odvojena od operativnih aktivnosti. To omogućuje menadžerima da pruže podršku promjenama u odjelima koji su uključeni u njihovu implementaciju. Moćne ovlasti strogo se koriste za brzo donošenje potrebnih odluka. Istodobno, tradicionalni sustavi izdavanja naredbi zamijenjeni su brzim kontaktima između menadžera i izvođača, koji zaobilaze određene razine i hijerarhije.

Značajnu pomoć u provedbi antikrizne strategije može pružiti uključivanje vanjskih stručnjaka - vanjskih konzultanata, novih menadžera koji su prethodno radili u drugim poduzećima ili menadžera same tvrtke čije aktivnosti ili imena nisu povezana s prethodnom strategijom.

Provođenje strateških promjena vrlo je zahtjevan i težak zadatak, no neke promjene mogu zahtijevati manje napora za provedbu, osobito ako ne zahtijevaju promjene općih pretpostavki o tome kako bi se poduzeće trebalo natjecati na tržištu.

Na primjer, temeljne inovacije koje je implementirao Lee Iacocca u upravljanju tvrtkom Chrysler, nije dovela do temeljnih promjena u strateškom upravljanju. Iacocca je smijenio mnoge potpredsjednike tvrtke, promijenio neke sustave, stavio akcenat na štednju dajući sebi godišnju plaću od 1 dolara i zaposlio novu reklamnu agenciju. Ove su promjene ojačale već postojeće trendove unutar tvrtke i pridonijele promjenama više od implementacije nove konkurentske strategije.