Tänapäeval on suhtumine töötavatesse inimestesse muutumas. Poliitökonoomia klassikud ei osanud muidugi kõiki muutusi ette näha, kuid neil oli õigus selles, et just töölised loovad lisaväärtust. Keegi pole seda teesi veel ümber lükanud, kuigi kõik ei tegutse selle põhjal. Üha enam tööandjaid hakkab aga mõistma, et inimene on sama oluline ressurss kui seadmed, uued tehnoloogiad või kvaliteetne odav tooraine.
Keegi ei vaidle vastu sellele, et äritegevuse efektiivsust on vaja tõsta. Küsimus on - mis hinnaga? Töötajate arvu vähendamine tööviljakuse tõstmiseks või personalikulude vähendamiseks meie tingimustes ei ole igati õigustatud.

Tuleb mõista: selleks, et võrrelda meie ettevõtteid välismaiste ettevõtetega, on vaja viia võrreldavad parameetrid võrreldavale kujule, ei saa "otse" võrrelda mitmeid näitajaid. Näiteks sõltub ühe töötaja kohta toodetud toodete kogus ettevõtte suurusest. Jaapanis toodetakse 2 tuhat tonni valtsterast töötaja kohta ja meie riigis - ainult 247 tonni, kuid Jaapani metallurgiaettevõtte töötajates pole ühtegi põhispetsialisti - diiselvedurite juhte, remondimehi (aednikest rääkimata). või lauluringide juhid).

Tööviljakuse või tootlikkuse korrektseks võrdlemiseks tuleks meie ettevõtete töötajate arvu struktuur viia "maailmastandardile", ennekõike tuleks eemaldada mittepõhiüksused. Muidugi tajutakse meie riigis valusalt sotsiaalsfääri objektide väljaviimist ettevõtete struktuurist. Eriti raske on see linna moodustavate suurettevõtete jaoks, mis on aastakümneid kandnud tohutut sotsiaalset koormust, asendades suuresti riiki töötajatele elementaarsete sotsiaalsete garantiide (sh kulutused meditsiinile, haridusele, sotsiaalkaitsele jne) tagamisel ja elujärje hoidmisel. linnadest.

Metallurgiaettevõtetes ei ole personalikulud määravad: tekkepõhiselt moodustab töötasu veidi rohkem kui 10% kõigist kuludest ning tööjõukulude statistiliste vaatluste andmeid (vorm nr 1-RS) arvesse võttes 15–18% toodangust. kulud , ehk poolteist kuni kaks korda suuremad kui palgafondi suurus. Need kulud on aga üsna märkimisväärsed, eriti arvestades nende maksete prioriteetsuse nõuet.

Samas, kui võrrelda erikaal palgad kodumaiste ja lääne ettevõtete tootmiskuludes, tuleks võrrelda ka tootmise üldist kulustruktuuri. Meil kulub näiteks 1 tonni malmi tootmiseks 480–500 kg koksi ja Saksamaal võrdluseks 230–250 kg. Teiste kulukomponentide, sealhulgas energiamahukuse osas on pilt sama. Me ei saa palgaosa tõsta mitte sellepärast, et ametiühingud on nõrgad või omanikud ei taha kasumit töölisklassiga jagada, vaid enamasti objektiivsetel majanduslikel põhjustel.

Lisaks on viimaste aastate jooksul olukord tööturul oluliselt muutunud: tööjõu sisseränne kasvab, sündimus langeb, tööealiste inimeste arv väheneb - pensionärid lahkuvad ja sageli pole lihtsalt kedagi. et neid asendada. Samal ajal areneb kõikjal tehniline ümbervarustus, ettevõtted saavad uusi, palju keerukamaid seadmeid, see tähendab, et nõuded töötajatele kasvavad kogu aeg. Majanduse arenedes suureneb ka selliste tegurite, nagu tööandjate konkurents, roll tööturul ning nähtavas tulevikus konkurents personali pärast ainult süveneb.

Kaasaegne entsüklopeediline sõnaraamat määratleb selle mõiste optimeerimine kui "...protsess, mille käigus leitakse probleemile parim (paljudest võimalikest lahendustest) vastavalt etteantud nõuetele ja piirangutele". protsessi juhtimise optimeerimine esindab eesmärgi saavutamise viisi määratlust, tagades samal ajal parimad väärtused seda protsessi iseloomustavad näitajad.

Tähtaeg töötajate arvu optimeerimine hakati juhtide sõnavaras laialdaselt kasutama eelmise sajandi 90ndatel, mil toimus tootmismahtude vähenemine ja halvenemine. rahaline olukord paljud suured ja keskmise suurusega tööstusettevõtted (metallurgia, masinaehitus, ehitus, transport jne). Sel ajal olid paljud meie riigi ettevõtted täieliku sulgemise äärel, mistõttu nad mitte ainult ei lõpetanud uute töötajate palkamist, vaid ka koondasid; peamised nõuded olid numbrite minimeerimine personal ja kulude vähendamine selle sisu kohta.

Pikaajalise kriisi olukorras olid sellised nõudmised suures osas olemas õigustatud, kuna liigne personal põhjustab ebamõistlikke rahalisi kulutusi. Lisaks tekitavad töötajad, kes ei ole tööga täielikult koormatud, mitmeid probleeme. Esiteks mõjutab iga jõudeolekus inimene negatiivselt tööga hõivatud inimeste tootlikkust - töödistsipliin ja töömoraal langevad: milleks proovida, kui nad maksavad "niisama". Teiseks hakkab iga “lisatöötaja” otsima mingit tegevust (või proovib tema juht talle mõne “kasuliku” tegevuse välja mõelda). See tähendab, et laadimata töötajad loovad mittevajalik teiste heaks töötama. Ohtlikes tootmispiirkondades tekib muuhulgas probleeme töötajate "veeramise" jaoks ohutute "töölviibimise" tingimuste tagamisega ja ettevõtte kui terviku tõrgeteta toimimisega.

Täna, demograafilise olukorra halvenemise, kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide üha suureneva puuduse ja tõsiseid muutusi uue põlvkonna töömotivatsioonis, vähendades probleemi. optimeerimine numbrile minimeerimine, vähendamine riigid on valed. Töötajate arvu vähendamine koondamiste kaudu (ka töökohtade kaotamise tõttu, mis ei anna vajalikku töömahtu või ei aita kaasa tootmise efektiivsuse tõstmisele) toob paratamatult kaasa palju kõikvõimalikke kulusid, sealhulgas kohtuasju. Seda lähenemisviisi peetakse töötajate arvu optimeerimise "kõvaks" meetodiks, millel on mitmeid negatiivseid tagajärgi:

1. vallandamise oht avaldab inimestele ülekaalukat mõju ning halvendab meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat;
2. psühholoogiliselt on väga raske "oma" töötajaid vallandada, isegi põhjendatud koondamised halvendavad juhi mainet allesjäänud töötajate silmis;
3. Töötajaid “välja viskav” ettevõte halvendab oma välist kuvandit tööandjana tööturul ja tema partnerid hakkavad sellesse ettevaatlikult suhtuma.

Seda arvesse võttes on viimastel aastatel kontseptsiooni asemel töökohtade kärped(personali) mõistet kasutatakse laialdaselt töötajate arvu optimeerimine. Samal ajal eelistatakse üha enam "pehme" meetodid nagu:

• töötajate ennetähtaegselt pensionile jäämise soodustamine (sageli samaaegselt uute töötajate palkamise vähendamisega);
• vanaduspensioniikka jõudnud isikute vallandamise soodustamine neile erisoodustuste kehtestamisega;
• töötajate üleviimine teistesse äriüksustesse (abiüksustesse, remondiobjektidesse jne);
• teatud kategooria töötajate vallandamise soodustamine nende enda soovil (koos neile oluliste lisatasude maksmisega) jne.

Mõnikord kaalutakse võimalusena ka töötajate kvalifikatsiooni tõstmist ja nende ümberjaotamist ettevõtte sees optimeerimine numbrid. Aga kuna koolituskulude efektiivsust on üsna keeruline arvutada, pole optimeerimisest rääkimine selle sõna täies tähenduses alati õigustatud.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata (sageli varjatud) vastuseisule töötajate arvu optimeerimise protsessile struktuuriüksuste juhtide, eelkõige liinijuhtide (meistrid, sektsioonide juhatajad, büroode, sektorite juhid jne). See on tingitud mitmest põhjusest:

1. Juht võib püüda koguda "reservi" ressursse ettenägematute ülesannete või raskuste ilmnemisel.
2. "Liigse tööjõu" kogunemine võib olla professionaalsuse tagajärg ebakompetentsus juht. Sel juhul püüab ta oma ebakompetentsust kompenseerida täiendavate spetsialistide palkamisega või järgib (asjade tegelikku seisu ette kujutamata) enda alluvate eeskuju, kes püüavad osa oma kohustustest uutele tulijatele üle kanda.
3. Juht usub, et tema staatuse ja mõju määrab talle alluvate töötajate arv.

Omalt poolt on ülesanne ka personalijuhtimisteenuste töötajatel optimeerimine(paljude seast parima leidmise protsess võimalikud variandid otsused) töötajate arvu ja personalikulusid vähendatakse sageli selle minimeerimine.

Analüüsisime olemasolevaid personali arvu arvutamise meetodeid ja nende rakendamise praktikat, et optimeerida arvu struktuuri. Suurettevõtete jaoks kasutatakse tänapäeval laialdaselt järgmist: tootmisprogrammist otsese sõltuvuse meetod, tootmisprogrammist koefitsiendi sõltuvuse meetod, meetod "protsessi" number jne. Pole olemas ühtset universaalset lähenemist, mis võimaldaks täpselt analüüsida ettevõtte personalistruktuuri ja valida selle optimeerimiseks kõige kuluefektiivsem variant. Siiski on personali arvu arvutamisel võimalik kindlaks teha tüüpilised tegevuse etapid:

• baasperioodi valimine andmete analüüsiks ja võrdlemiseks;
• peamiste tootmisüksuste töötajate (tehnoloogilise personali) jagamine rühmadesse sõltuvalt tootmisprogrammist;
• töötavate abisõlmede rühmitamine (remont ja hooldus seadmed, transporditoetus jne) sõltuvalt tehnoloogilise personali tootmisprogrammist;
• juhtide, spetsialistide ja töötajate rühmade tuvastamine sõltuvalt tootmisprogrammi muudatustest;
• iga rühma tootmisprogrammist sõltumise määra ekspertmääramine;
• personali arvu arvutamine rühmade kaupa, võttes arvesse muutusi tootmisprogrammis ja ettevõtte finantsmajanduslikust olukorrast tulenevaid ülesandeid.

Tahaksin üldistada Ukraina ja Venemaa suurte metallurgiatehaste, aga ka muude tööstusharude ettevõtete töötajate arvu optimeerimise probleemi lahendamise kogemust. Selle probleemi lahendamisel saab eristada järgmisi põhietappe:

1. Ettevõtte hetkeseisu diagnostika. Olukorra analüüsimiseks peate kindlaks tegema:

• tootmisvõimsuse rakendusaste;
• seadmete kulumise aste;
• töö automatiseerituse ja mehhaniseerimise tase (põhi-, abi-, juhtiv);
• töökorralduse efektiivsus (sh remont);
• tööaja kasutamise efektiivsus osakondade ja üksikute kutsealade lõikes;
• olemasoleva organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tõhusus.

Lisaks tuleks hinnata ettevõtte finantsseisundit ja olemasolevat tööjõustruktuuri.

2. Kohalike ja piirkondlike tööturgude uurimine. Nende seisukorda tuleb arvestada mitte ainult personali vabastamise planeerimisel, vaid ka vastuvõetud tasustamissüsteemi ümberkorraldamisel. See on eriti oluline suurte linna moodustavate ettevõtete jaoks.

3. Ettevõtte arenguperspektiivide hindamine. Pikaajalisi plaane on vaja üksikasjalikult analüüsida:

• uute kasutuselevõtu ja olemasolevate seadmete moderniseerimise kohta;
• võimsuse kasutamise muutuste kohta;
• tootmise automatiseerimise ja mehhaniseerimise taseme muutmise kohta;
• parandada tootmistegevuse korraldust;
• parandada juhtimise organisatsioonilist struktuuri (sh viia läbi kaupluse ja poevälise struktuuri võimaluste uuring jne).

Samuti on vaja hinnata ettevõtte finantsreserve ja inimressursse.

4. Personaliarvu vajaliku optimeerimise ulatuse hindamine ja võimalused tööjõu ümberjaotamiseks ettevõtte sees.

5. Meetmete läbiviimine arvu optimeerimiseks ja personalikulude vähendamiseks. Selleks peaksite:

• teha kindlaks „personali tuum” ja ettevõtte jaoks vähem kriitilised elukutsete rühmad (et töötada välja erinevad poliitikad nende personalirühmade kohta, sealhulgas tööhõive küsimustes);
• vaadata üle aegunud normid ja standardid, asendada praktiliselt kehtestatud normid teaduslikult põhjendatutega;
• laiendada kutsealade ja teenindusvaldkondade kombineerimise ulatust;
• tööjõu kasutamise paindlikkuse suurendamine (osaajaga töötamise vormide juurutamine, hooajalisusfaktoreid ja toodete nõudluse muutusi arvestav töö korraldamine, mitme vahetuse korralduse parandamine);
• tagada edasine paranemine tootmise korraldamine(kõrvaldada korduvad tehnoloogilised toimingud, optimeerida töökohtade paigutust, parandada töötingimusi jne), töökorraldus(arendama kollektiivlepingute süsteeme) ja tasustamise korraldamine(soovitada tippjuhte kulusid vähendama, töötama välja töötajate töötasustamise sätted, võttes arvesse hooajalisuse tegureid, toodete nõudluse muutusi, põhivara rekonstrueerimist jne);
• teha kollektiivlepingusse muudatusi ja täiendusi, mille eesmärk on luua ja arendada sotsiaalseid stiimuleid töötajate arvu vähendamiseks (lisatasude korraldamine varajane väljumine pensionile jäämine, täiendava pensioni ja arstiabi süsteemi väljatöötamine, ettevõtte kultuuri arendamine - pidulik hüvastijätt pensionile, veteranorganisatsioonide toetamine jne).

6. Töötajate arvu optimeerimiseks välja töötatud ja rakendatud meetmete majandusliku ja sotsiaalse efektiivsuse hindamine. Sellise sotsiaalselt olulise projekti elluviimisel on oluline korraldada selle kallal töö. Tööstuse ametiühingud tuleks kaasata koostöösse ning pakutavate lahenduste eeliseid tuleks laialdaselt tutvustada nii ettevõtete kui ka välismeedias. Väga oluline on vältida erinevate kuulujuttude ja hirmude teket töötajate seas.

Meie ettevõtte positsioon turul, olemasolevate tootmisruumide kasutamise intensiivsus, tõsine töö seadmete rekonstrueerimisel ja moderniseerimisel ning tehnoloogia täiustamisel olemasoleva tootmise tingimustes nõuavad töötajate erikohtlemist. Meie jaoks otse vähenema töötajate arv: me ei sea ülesandeks lihtsalt arvu vähendamist või personalikulude vähendamist, vaid otsime võimalusi optimeerimine.

Jälgime tähelepanelikult olukorda Zaporožje tööturul: tööjõul on turuhind, seega peavad meie palgapakkumised olema konkurentsivõimelised. Lisaks on täna metallurgiatööstuses tervikuna tõsiseid probleeme personaliga, millest peamine on see, kes ettevõtetes töötab? Tööandja saab muutuvates turutingimustes tagada oma ettevõtte üliefektiivse toimimise vaid kõrge kvalifikatsiooniga ja mobiilse tööjõu kaasamise ja hoidmisega. Aga sisse viimasel ajal Tööturul on täheldatud negatiivseid suundumusi:

• Spetsialistide väljaõppe ebapiisav tase kõrg- ja keskeriõppeasutustes (eriti seoses uute tehnoloogiate ja seadmetega). Haridussüsteem ei valmista töötajaid ette paljudeks erialadeks; sageli lõpetajad, kes tulevad ettevõtetesse üldiselt ei saa tööd - ei uutel ega vanadel seadmetel. Kuid kõige hullem on see, et nad ei taha tööta!
• Raskete töötingimuste ja töögraafikuga noorte suur rahulolematus (mida sageli ei kompenseeri kõrgem sissetulek ning pensioni- ja sotsiaaltoetuste maksmise võimalus). Noored ei taha meie juurde tulla, eriti vahetuste graafiku alusel, raskete töötingimustega töökodadesse. Tänapäeva noortel on erinevad prioriteedid ja väärtushinnangud: tänapäeval ei ole harvad seletuskirjad, kus töölt puudumist seletatakse lihtsalt: "Ma olin ööklubis." Miks varem töötati kahjulike töötingimustega töökodades? Paljusid hoidsid tagasi hüvitised, sealhulgas ennetähtaegne pensionile jäämine (esimese nimekirja järgi). Kuid praegu reageerib ka vanem inimene halvasti sõnale "pension" ja eriti noorte jaoks on pension "pole argument";
• Probleemid pensionile jäänud spetsialistide asendamisega. Kvaliteetsete toodete tagamiseks ja arendamiseks vajab tehas kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. Oluline on, et töötaja ei saaks mitte ainult koolitatud (oma kvalifikatsiooni kuuenda kategooria), vaid ka koguda vastava kategooria kogemusi 10–15 aastat. See tähendab, et vajame töölisi, kes said aastatel 1992–1997 kuuenda klassi. Kuid 1992. aastal ei võtnud me tehasesse kedagi. (Vene mäe- ja metallurgiatööstuse spetsialistid on välja arvutanud, et kui 90ndate lõpus oli kõrgelt kvalifitseeritud tööliste osakaal 30%, siis täna ei ületa see 3%!)
• Töötajate madal lojaalsus ettevõttele ja oma tööle (lisasissetuleku otsimine, sh tööajal, hooletus, lisaülesannete täitmisest keeldumine, ületunnitöö ja nädalavahetustel töötamine jne).

Nendes tingimustes järgib Zaporižstali tehase juhtkond kokkuleppel aktsiaseltsi nõukoguga tasakaalustatud personalipoliitikat, mille eesmärk on säilitada optimaalne töötajate arv, tagades tootmise koos tööjõuga vastavalt aktsiaseltsi nõuetele. tehnoloogilised protsessid. See poliitika töötati välja nii praegust personalivajadust kui ka ettevõtte strateegilist arenguperspektiivi arvestades, et saavutada tasakaal arvukuse optimeerimise ja tööviljakuse tõstmise vahel.

OJSC Zaporizhstali töötajate arvu optimeerimiseks oleme tuvastanud järgmised peamised tegevusvaldkonnad:

• personali arvu minimeerimine - eelkõige alakasutatud tootmisvõimsustega ja kahjumiga (madala kasumlikkusega, mille toodetele puudub nõudlus) piirkondades ja tootmishoonetes;
• alustavate, äsja kasutusele võetud ja laiendatud rajatiste varustamine vajaliku kvalifikatsiooniga personaliga (samal ajal ei ole tööviljakuse langus kogu ettevõttes lubatud);
• personali kvaliteedi parandamine inimeste valiku, paigutamise ja arendamise meetodite täiustamise kaudu;
• personali motivatsioonisüsteemi täiustamine, optimaalse tasakaalu tagamine töötasu kulude ja sotsiaalpaketi tagamise vahel (arvestades töötajate ees seisvate ülesannete täitmise astet, seadusest tulenevaid nõudeid ja olukorda tööturul).

Nende tegevusvaldkondade raames loodi Zaporižstali tehase töötajate arvu minimeerimiseks vajalike meetmete ettevalmistamiseks komisjon (töörühm), mida juhib juhatuse aseesimees - tehniline direktor. Komisjoni kuuluvad spetsialistid kõikidest tehase direktoraatidest ja talitustest. Samasugused töörühmad on loodud töökodades, osakondades ja laborites tehase struktuuriüksuste juhtide eestvedamisel. Kõik need rühmad esitavad üldkomisjonile osakondade arvu ja välja töötatud optimeerimisvõimaluste analüüsi.

Turunduse ja Välismajanduse Direktoraat (EFA) koos majandusplaneerimise osakonnaga esitab üldkomisjonile andmed tehases tuleval perioodil (aastal) valmistatavate igat tüüpi toodete eeldatavate tootmismahtude kohta: sortimendi kaupa, nomenklatuur jne.

Tootmisdirektoraat esitab andmed kavandatud toodangumahtude täitmise tagamiseks vajalike põhiliste tehnoloogiliste üksuste arvu kohta. Nende andmete põhjal arvutatakse välja tööliste ja tehnoloogide standardarv (nii põhi- kui ka abitöökojad). Vastavalt sellele määratakse kindlaks vajalike remonditööde mahud ja ajakava, mis võimaldab arvutada remondi- ja hoolduspersonali arvu.

Tehnikadirektoraat koostab informatsiooni remonditööde mahtude ja tingimuste, tehnoloogilise ja korralise hoolduse ning energiakompleksi muudatuste kohta. Lisaks esitab see direktoraat koos strateegilise arendusosakonnaga äriplaane käivitamiseks, äsja kasutusele võetud ja laiendatud rajatiste kohta. Nende projektide elluviimise reaalsust kinnitavad tarne-, turundus- ja väliskaubandustegevuse direktoraadid.

Finants- ja majandusdirektoraat koostab teavet ettevõtte kui terviku eeldatavate finants- ja majandustulemuste kohta, ettepanekuid kulude optimeerimise valdkondade kohta, majanduslikku põhjendust ning ettepanekuid kahjumlike (kahjulike) valdkondade ja mittepõhitegevuste toimimiseks.

Direktoraat üldised probleemid pakub väljavaateid mittetööstuslike rajatiste ja sotsiaalsfääri arendamiseks.

Kogu selle teabe põhjal ning võttes arvesse tehase ümberstruktureerimise ja ümberkorraldamise, allhangete, töörežiimi muutmise jms ettepanekuid, koostab personali- ja sotsiaaldirektoraat ülesanded personali arvu optimeerimiseks tehase töörühmadele. struktuurijaotused. Lisaks määrab see piirid struktuuriüksuste personalikulude eelarvete koostamiseks. Struktuuriüksuste töörühmade ettepanekud kehtestatud piirmäärade rakendamise kohta vaatab läbi üldkomisjon.

Teostatud tööde tulemusena vähenes tehase töötajate arv 2007. aasta I kvartalis võrreldes 2005. aasta vastava perioodiga 108 inimese võrra, samas kui võrreldavatel perioodidel suurenesid terase ja valmisterase tootmise mahud. Lisaks suurenes 2007. aasta I kvartalis (võrreldes 2005. aasta sama perioodiga) töötajate arv tehase käivitamisel, äsja kasutusele võetud ja laiendatud rajatistes ning üksikute funktsioonide täitmisel 352 töötaja võrra. . meie omal jõul jm. Tuleb märkida, et meie ettevõttes näeb töökorraldus paljudel juhtudel ette ajutiselt (haiguse, puhkuse vms tõttu) äraolevate töötajate ülesannete täitmise osakonna töötajate, mitte eripersonali poolt. asendamine. Seetõttu on tegelik asendusreservide arv ligi 2 tuhande inimese võrra väiksem kui arvutatud väärtus.

Selle tulemusena oli tehase keskmine palgatase 2007. aasta aprillis 2582 UAH kuus. (68% töötajatest saab palka üle 2000 UAH/kuu), mis on 26,3% rohkem kui 2006. aasta aprillis ja 46% kõrgem kui 2005. aasta aprillis. Meie ettevõttes vastavalt kollektiivlepingule Esimese kategooria tariif vastab toimetulekupiirile.

Tänapäeval iseloomustab paljusid ettevõtteid töötajate järsk polariseerumine palgataseme järgi. Tihti näidatakse kitsa grupi inimeste olemasolu tõttu, kes saavad üle 10–15 tuhande UAH kuus, häid keskmise palga näitajaid ettevõtte kui terviku kohta. Aga me oleme palkade järsu diferentseerimise vastu, kuigi loomulikult peaksid palgad olema õiglased. Palk peaks töötajat motiveerima, kuid nivelleerimine pigem demotiveerib. Kui teatud töötajate gruppe põhjendamatult välja tuuakse (ja iga juht arvab täiesti õigustatult, et tema inimesed on kõige tähtsamad), tekivad tasustamispoliitikas tasakaaluhäired, pinged ja asjatud konfliktid. Kuid metallurgiaettevõte on töötajate koosseisult üsna homogeenne, seega peab palgatasemete diferentseerimise aste olema põhjendatud. Näiteks Jaapanis on koristaja ja ettevõtte direktori palga suhe üks kümnele.

Tänaseks oleme seadmete kasutuse osas jõudnud 1990. aasta tasemele. Tasu ja sotsiaalpaketi tase, mida pakume erinevate kategooriate töötajatele, on meie linna jaoks üsna atraktiivne. Just need tegurid määravad meie töötajate palgataseme - oleme oma palga välja teeninud ja teisalt, nii palju maksab terasetootja tööjõud täna kodumaisel tööturul.

Kokkuvõtteks märgin, et personali arvu optimeerimine on organisatsiooni jaoks äärmiselt traumaatiline sekkumine. Seetõttu osa juhtide voluntaristlik lähenemine: “Proovime: võtame tööle – kui midagi, siis lõikame...”, või: “Lõikame, vaatame, kas saavad hakkama ja kui midagi juhtub, siis võtame vastu. palgata...” – vaevalt saab õigustatuks pidada. Iga personali arvu muutusega seotud konkreetne juhtimisotsus peab olema äärmiselt vastutustundlik; teatud mõttes on see organisatsiooni jaoks pöördumatu. Tegelikult on nii tööandjad kui ka töötajad enim huvitatud rahuliku ja sotsiaalse rahu säilitamisest ettevõttes, mis loob tingimused jätkusuutlikuks ettevõtluse arenguks.

• Ettevõtte kultuur

1 -1

Gagarsky V.A.

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist: Millal on vaja personali vähendada? Kust tulevad lisatöötajad? Kuidas tuvastada ülemäärast personali? Kuidas vähendada tootmist ilma tootlikkust vähendamata? Kuidas vältida massiliste koondamiste vajadust?

Kui on vaja personali vähendada (optimeerida arvu)

Ettevõtted on huvitatud töötajate arvu optimeerimisest erinevatel põhjustel. Üks olulisemaid on objektiivne vajadus vähendada kulusid, sealhulgas personalikulusid.

Teine põhjus on ettevõtte ärikultuuri muutus, mida vanad töötajad ei aktsepteeri ega mõista. Seetõttu on vaja värvata uusi töötajaid, kes on ettevõttele lojaalsed.
Reeglina toimub ettevõttes organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel ja äriprotsesside optimeerimisel ka töötajate funktsioonide ümberjagamine, mis mõjutab alati personali arvu.

Lisaks innustab uute tehnoloogiate ja seadmete kasutuselevõtt tootmises ka ettevõtte juhtkonda töötajate arvu optimeerima. Uut on võimatu rajada juba toimivale “peale”, meelitades uusi (vajaliku kvalifikatsiooniga) spetsialiste ja ilma vanu vallandamata.
Lõpuks võib ettevõte mitmel põhjusel loobuda teatud tegevusvaldkondadest ja taanduda teatud turgudelt. Selle sammu üks tagajärgi on nendes valdkondades töötajate arvu vähenemine.

Miks personal kasvab ja kust tulevad lisatöötajad?

Tootmises vajaliku töötajate arvu ületamise põhjuseks võivad olla kulunud seadmed ja hooldust vajavate vananenud tehnoloogiate kasutamine rohkem remondi- ja hoolduspersonal. Samuti kasvab personal ettevõtetes, kus pole läbi mõeldud ametijuhendid, ei ole eraldatud üksikute töötajate ja tervete osakondade vastutusalad.

Personali- ja personalikulude juhtimine ilma kärbeteta on kõige perspektiivikim viis administratsiooni algatusel vallandamise vältimiseks. Näiteks ajutiseks või hooajatöö parem kasutada kiireloomulist töölepingud. Loomulikult peaksite seda tööriista kasutama väga ettevaatlikult – peate olema vajadusel valmis põhjendama, et töö on tõepoolest ajutine. Samuti saab teatud tööde tegemiseks lepingutega spetsialiste kaasata, samuti võib mõelda osade funktsioonide täielikule allhankele.

Miks on ettevõttel lisatöötajaid?

• Ebaefektiivsust ettevõtte töös püüab juhtkond lahendada uute administratiivsete ametikohtade (juhendajate) sisseviimisega.
• Ettevõtte struktuur ei ole üles ehitatud turu vajadustele (iga töötaja peab olema kliendile vajalik, muidu on ta üleliigne). Ettevõtte kasvu käigus struktuuri ei vaadata, rolle organisatsioonilises struktuuris ümber ei jaotata.
• Ettevõttes puudub personaliplaneerimine, toimub spontaanne töötajate värbamine (sh tutvuste kaudu, kui inimesele luuakse sageli uusi ametikohti).
• Spetsialistide ja osakondade ebaselge volituste jaotus (funktsionaalsus).
• Ettevõte on seaduskuulekas: töötaja palkamine on lihtsam (tööseadusandluse seisukohalt) kui töötajate koondamine - see on keeruline ja kulukas.
• Filiaalid loovad oma funktsionaalsed teenused kohapeal (näiteks oma raamatupidamisosakond, personaliteenus). Sel juhul dubleerib funktsioonid vana osakond fondivalitseja. Seal on segu funktsionaalsetest ja jaotatud juhtimissüsteemidest (mõnes mõttes autonoomia ja teisalt tsentraliseeritud juhtimine).
• Sees alaline alus vastu võetakse spetsialiste, keda vajatakse projekti(ajutiseks) tööks.
• Tootmises olevaid seadmeid ei uuendata, seega on vaja rohkem töötajaid vanade seadmete hooldamiseks ja parandamiseks.

Kuidas tuvastada personali ebamõistlik laienemine:

• Viige läbi personaliaudit. Selle ürituse käigus saate teada personali struktuuri kategooriate, ametikohtade, hariduse, vanuse jne järgi, samuti selle funktsionaalset koormust. Kogutud andmete analüüsi tulemuste põhjal on võimalik tuvastada personalistruktuuris need „probleemkohad“, mis on ebaefektiivse töö põhjuseks.
• Võrrelge palgakasvu ja uute töökohtade tekkimist kasumi kasvutempoga. Kui palgafondi kasvutempo ületab kasumi kasvutempo, näitab see personali tootluse halvenemist. Sama lähenemist saab kasutada ka uute ametikohtade loomise põhjendamisel.
• Kui palju inimesi peab taotlema viisat lihtsatel dokumentidel (bürootarvete tellimise avaldus, lähetusaruanne, lahkumisavaldus)? Kui paljud neist taotlevad viisat “korra huvides” ilma dokumenti lugemata? Kas pole sellist olukorda nagu vanasõna "üks prae, seitse lusikaga"? Kui vaadata selliseid olukordi laiemalt, saate tuvastada ja kõrvaldada mittevajalikud haldus- ja kontrollifunktsioonid ning peatada personali vohamise.
• Võrrelge oma ettevõtte töötajate arvu sarnaste töötajatega (valdkonnas edukate töötajatega). Näiteks tootmisettevõtete puhul oleks kasulik võrrelda põhitootmises ja abitööjõus hõivatute osakaalu (kui palju on abikutsealadel töötajaid ühe töötaja kohta). Kuna põhitegevuseks on tootmine, peab tootmispersonali olema rohkem (vähemalt kaks korda rohkem). Kogu personali saab jagada kategooriatesse (näiteks: haldus-, tugipersonal, lisandväärtuse loomisega seotud personal). Iga kategooria jaoks saab määrata kvoodid (või proportsioonid koguarvus).

Selleks, et personali vähendamine toimuks ettevõtte efektiivsust vähendamata, on vaja seda rakendada uus tehnoloogia ja tehnoloogia ning juhtimisaparaadis – äriprotsesside optimeerimiseks.

Andke välis- või siseaudiitoritele (näiteks kvaliteediteenistusele) ülesandeks võrrelda igale üksikule osakonnale määratud funktsioone iga töötaja tegeliku töökoormusega (töö intensiivsuse ja kestuse osas). Sellise analüüsi tulemuseks võib olla mitte ainult vallandamine, vaid ka personali ümberjaotamine struktuuriüksuste vahel, kui tekib vajadus üksikute üksuste tugevdamiseks. Kui selgub, et personali on siiski vaja vähendada, tuleks seda ülesannet käsitleda kui projektülesannet ehk eelnevalt kindlaks määrata tööde maht, järjekord, tähtajad ja iga töölõigu eest vastutajad. Numbrite vähendamiseks on kaks põhimõtteliselt erinevat lähenemisviisi, mida võib nimetada "kõvaks" ja "pehmeks".

Kuidas personali vähendada

• Karm lähenemine töötajate vähendamisele.

Personali ühtne protsentuaalne vähendamine. Peadirektori käskkiri. Puudused: ülalt seatud personali vähendamise parameetrid ei võta arvesse osakondade tegelikku seisu ja nendevahelisi erinevusi. Tegemist on klassikalise personali vähendamisega: tuvastatakse ebatõhusad töökohad, koondatakse töötajad kaks kuud ette, makstakse tööseadustiku järgi nõutud hüvitist ja vallandatakse. Vähendamise protseduur toimub üsna kiiresti ja suhteliselt väikeste kuludega (hüvitise saamiseks vallandamisel). Sellel lähenemisviisil on aga rohkem puudusi kui eeliseid. Esiteks on kiirete ja karmide kärbete puhul oht eksida, mis toob kaasa konfliktid ettevõttes nii koondatud töötajate kui ka ametiühingutega. Teiseks võib linna moodustavates ettevõtetes massilise tööpuuduse tekkimine tuua kaasa sotsiaalse pinge suurenemise piirkonnas, mis omakorda võib mõjutada suhteid regionaalvalitsusega. Kolmandaks süvenevad rasked koondamised moraalne kliimaülejäänud meeskonnas.

• Neid on rohkemgi pehmed meetodid personali vähendamised kui administratsioon ei võta initsiatiivi kellegi avalikuks vallandamiseks, vaid loob vajalikud tingimused töötaja omapäi lahkumiseks. Selliseid meetodeid on asjakohane kasutada, et vältida olukordi, kus on vaja massilisi koondamisi.

"Loomulik" personali hõrenemine. Suure kaadrivoolavusega ettevõtetele piisab uute töötajate palkamise ajutiselt keelamisest. Peagi väheneb töötajate arv loomulikult. Pensioniikka jõudnud töötajaid saab julgustada pensionile jääma. Näiteks seda tehes ühekordsed maksed või maksed ettevõtte pensioniplaani alusel.

Töötajate lahkumise julgustamine

Võimaldada pensioniikka mitte jõudnud töötajatel pensionile jääda, saab neid stimuleerida ka ennetähtaegse sooduspensioni programmide abil. Põhimõte seisneb selles, et töötajale pakutakse kokkulepet, mille alusel makstakse talle osa (ütleme 75%) keskmisest. palgad pensioniikka jõudmiseni jäänud aja jooksul, kuid ta ei tohiks töötada ei ettevõttes endas ega kusagil mujal. Vabatahtlikku vallandamist saab soodustada personali sertifitseerimise protseduuride karmistamise ja materiaalse stiimulite süsteemi kaasajastamisega. Kui töötaja järgmist atesteerimist ei läbi, võidakse ta vallandada ametikoha ebapiisavuse tõttu või viia üle tema kvalifikatsioonile vastavale ametikohale (madalamalt tasustatud). Mõlemad stimuleerivad vallandamist, kuna töötaja on huvitatud sellest, et tööraamat ei sisaldaks alandamise või vallandamise kannet ametikoha ebapiisavuse tõttu. Mõnes ettevõttes karistatakse neid töödistsipliini rikkumise eest rubladega (vastavalt lisatasude eeskirjadele). Noh, juhtudel, mis hõlmavad korduvat täitmata jätmist ilma mõjuva põhjuseta või töökohustuste jämedat rikkumist, võidakse töötajad administratsiooni algatusel vallandada (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 81 lõiked 5 ja 6).

Soodustada vabatahtlikke koondamisi see on võimalik talle töötajate vähendamise tõttu vallandamisel suurema hüvitise määramisega, kui see talle kuulub. Teine võimalus on koondatud isiku abistamine edasisel töötamisel. Viimane on eriti aktuaalne linna moodustavate ettevõtete puhul: just sel juhul peab olema tööandja sotsiaalne vastutus. Edasise tööhõive toetamine on seotud investeeringutega piirkonda uute töökohtade loomisse. Sellised programmid luuakse tihedas koostöös kohaliku omavalitsusega, et stimuleerida väikeettevõtete arengut. Näiteks võib ettevõte pakkuda koondatud töötajatele intressivaba laenu, et nad saaksid seda võtta ettevõtlustegevus. Samuti saavad ettevõtted oma kasutamata ruume rentida ettevõtjatele, kes loovad ka täiendavaid töökohti. Näiteks saate luua töörõivaste õmblemise töökoja (eraldi ettevõttena) ja palgata varem vähendatud abipersonali. Ja sarnaseid võimalusi võib olla palju.
Ettevõtte killustumine väikesteks juriidilisteks isikuteks (igaühel oma võtmepädevus), tütarettevõtete eraldamine.

Sotsiaalsektori objektide eemaldamine ettevõtte bilansist. Hea viisäritegevuse ümberkorraldamine, mille üheks tulemuseks on just personali arvu optimeerimine – see on põhitegevusega mitteseotud tegevuste jaotamine emaettevõtte tütarettevõtetele. Teenindusosakonnad on reeglina erinevad: remont, transport jne. divisjonid. Vastavad töötajad viiakse üle nendesse tütarettevõtetesse. See võib oluliselt vähendada emaettevõtte töötajate arvu. Tavaliselt toetab emaettevõte esialgu oma "tütar", pakkudes talle teatud mahus tellimusi. Siiski on oluline, et tütarettevõte tegutseks konkurentsikeskkonnas ja oleks sunnitud emaettevõttele oma teenuste hindu alandama. Vastasel juhul emaettevõtte kulud isegi suurenevad, kuna tütarettevõte arvestab oma teenuste hinna sisse kõik oma kulud, mis tõusevad eraldumist arvesse võttes.

Outsourcing, outpersonaling, allhange. Ettevõte teostab ainult tegevusi, mis on tema põhipädevus. Mittepõhifunktsioonid (puhastamine, remont) antakse üle professionaalsele partnerile (kelle jaoks see funktsioon on võtmetegevused). Näited: RUSAL, YUKOS. Äkilise kriisi korral, kui on vaja kulusid järsult vähendada, saate töötajad üle viia osalise tööajaga või osalise tööajaga töönädal. Kuid selle meetodi kasutamise kogemus 90ndate keskel Venemaa ettevõtetes viitab sellele, et see on tõesti äärmuslik meede ja ei ole pikas perspektiivis kuigi tõhus. Osalise või osalise tööajaga töötamine tähendab sisuliselt varjatud tööpuudust koos kõigi sellega kaasnevate puudustega.

Teenimatult unustatud meetod üksikute üksuste ja meeskondade üleviimine sisemisele omafinantseeringule. Seda meetodit propageeriti aktiivselt perestroika perioodil. Brigaadile määratakse kindlaksmääratud töömahu eest kindel palgafond ja brigaad jaotab selle fondi iseseisvalt oma töötajate vahel. See motiveerib meeskonda ebaefektiivsetest töötajatest vabanema. Oluline on mitte kärpida meeskonna palgafondi, sest muidu see meetod ei tööta.

Regulaarne rotatsioon ettevõtte sees ennetusmeetodina kasutada töötajate potentsiaali, mitte ainult nende praegusi oskusi. Personali rotatsioon avardab tööoskusi ning selle tulemusena on töötajal võimalik kombineerida erinevate funktsioonide täitmist, mis aitab kaasa arvu vähenemisele. Näiteks transpordiettevõtetes autojuhi ja ekspediitori, tootmises masinaoperaatori ja remondimehe funktsioonide ühendamine jne.

Juhtumiuuring

Et mitte olla alusetu, võib tuua näite personali vähendamise küsimuste lahendamisest, milles autor osales isiklikult kutsutud konsultandina. Kommunaalettevõtte tütarettevõte, mille nime ma konfidentsiaalsuslepingu alusel nimetada ei tohi, eraldati 1. jaanuaril 2004. aastal. See tütarettevõte osutas inseneri- ja tehnilisi teenuseid emaelektrisüsteemile ja kolmandatest osapooltest töövõtjatele. Töötajate arv oli sel ajal 65 inimest. Esimese kvartali tulemuste põhjal näitas ettevõte oma tegevusest kahjumit ning ettevõtte juhtkond asus astuma samme olukorra põhjuste väljaselgitamiseks. Juhtkonna tähelepanu oli suunatud ettevõtte suurimale divisjonile: Disainibüroole (PKB), kus oli 28 inimest (43% kogu ettevõttest). Selles etapis olid kutsutud konsultandid, kellel paluti mõista selle divisjoni tegevust ja pakkuma välja meetmeid selle kulude vähendamiseks.

Kõigepealt koostati osakonna funktsioonide maatriks, mis kirjeldab funktsioonide jaotust töötajate vahel ning võimaldab analüüsida nende töökoormust. Lisaks koguti ja analüüsiti projekteerimisbüroo tehtud projekteerimis- ja arvutustööde statistikat varasemate perioodide kohta, sh majandustulemuste osas. Eelkõige selgus, et PKB palgafond ületas lõpetatud projektide tulu, st see jaotus oli selgelt kahjumlik. Paralleelselt sellega viidi läbi PKB töötajate hindamine, et selgitada välja nende professionaalne potentsiaal ja võimekus töötada intensiivsemalt uutes tingimustes. Selle tulemusena tuvastati PKB-s "personali tuum" ja "personali perifeeria". Analüüsi põhjal pakuti ettevõtte juhtkonnale välja järgmine tegevuskava: vähendada osakonna personali 40% võrra (näidates ära konkreetsed kandidaadid), samas projektide mittetäitumise riskide vähendamiseks kaasata aktiivselt üliõpilasi. kohalikust arhitektuuriinstituudist praktikale, kes saaks kogenud spetsialistide juhendamisel teha lihtsaid projekteerimistöid. Leiti, et enamus (57%) PKB läbiviidud projektidest olid üsna lihtsad, st praktikante kaasav lähenemine oli õigustatud. Lisaks pakuti välja projekteerimisbüroo töö juhtimise projektimeetod, mille käigus jälgitakse selgelt projektiplaanide järgimist, et kiirendada tööde valmimist. Need ettepanekud esitati ettevõtte juhtkonnale, nad nõustusid nendega ja viidi läbi mitmeid meetmeid, mille tulemusena vähenesid personalikulud ja tõusis tööviljakus.

Meetodid personalikulude vähendamiseks

1. Tootmise täielik optimeerimine. Sobib operatsioonisaalidesse ja tootmisettevõtted ja osakonnad, kus töötajate tegevus on seotud tehnoloogilise protsessiga, on oma olemuselt korduv ning kergesti mõõdetav ja standardiseeritav. Kulude vähendamise ideede väljatöötamise peamine mehhanism on ajurünnak ehk ettepanekud tulevad altpoolt.

2. Likvideerida organisatsioonilised ebaefektiivsused- see on ebavajalike linkide eemaldamine (organisatsiooni hierarhia tasemete arvu vähendamine, ebaefektiivsete üksuste kaotamine). Sobib haldus- ja juhtimispersonali vähendamiseks.

3. Ettevõtte tulemuslikkuse analüüs. Likvideeritakse need tegevused, mis ei loo lisaväärtust. Sobib ettevõtetele, kus palgafondi (palgafondi) osakaal üldises kulustruktuuris on kõrge, näiteks finantsettevõtetes ja osakondades, kus töötajate funktsioone on raske standardiseerida (strateegiline planeerimine, turundus, suhtekorraldus, personaliosakond, õigusosakonnad , äriteenused).

Probleem, millele optimeerimismeetodeid saab rakendada, peab sisaldama tõhususe kriteeriumi, mitmeid sõltumatuid muutujaid, aga ka piiranguid võrduste ja ebavõrdsuste kujul, mis moodustavad vaadeldava süsteemi mudeli. Reaalse süsteemi mudeli kirjeldus ja konstrueerimine - kõige olulisem etapp optimeerimisuuring, kuna see määrab praktiline väärtus saadud lahendus ja selle realiseerimisvõimalus.
^ Mudeli ehitamine.

Mudelit kasutavat optimeerimisprotsessi võib vaadelda kui leidmise meetodit optimaalne lahendus reaalse süsteemi jaoks ilma süsteemi endaga otseselt katsetamata.

Optimaalse lahenduseni viiv “otsetee” asendub “ringteega”, mis hõlmab mudeli ehitamist ja optimeerimist ning tulemuste konverteerimist praktiliselt teostatavasse vormi. Mudeli moodustamisel peaksite ainult arvestama kõige olulisemad omadused süsteemid. Samuti on vaja sõnastada loogiliselt põhjendatud eeldused, valida mudeli esitusviis, detailsuse tase ja arvutis realiseerimise viis. Ükski mudel, olenemata detailsusest ja keerukusest, ei saa pidada ainsaks “õigeks”. Mudeleid saab järjestada vastavalt sellele, mil määral need adekvaatselt kirjeldavad reaalse süsteemi käitumist huvipakkuvas tegevusvaldkonnas. Mudeli hindamise ainsaks kriteeriumiks saab olla mudelist saadud reaalse süsteemi käitumise ennustuste usaldusväärsus.

Mudelit arendades püüeldakse selle poole, mida mõnikord nimetatakse "optimaalse määramatuse printsiibiks": mudel peaks olema nii detailne, kui see on vajalik selle uuringu jaoks, mille jaoks see loodi. On ainult üks usaldusväärne viis mudeli loomine optimaalne tase ebatäpsused, nimelt mudeli järkjärgulise täiustamise meetod ja optimeerimismeetodid. Alustades kõige lihtsamast mudelist, viiakse see järk-järgult tasemele, kus saadud optimaalse väärtuse täpsus vastab mudelis kasutatud teabe täpsusele. Et saada tulemusi etteantud aja jooksul ja mitte teostada mudeli järkjärgulist täiustamist, kohandatakse mudel tavaliselt optimeerimismeetoditele, mis on selleks ajaks enim arendatud või tööd läbiviiva spetsialisti poolt valdatud või varasemates uuringutes kasutatud. . Mudeli väljatöötamisel tuleks arvestada ka optimeerimisprogrammide võimalustega ja piirangutega. Näiteks on võimatu lahendada NLP-ülesannet, mille mõõde vastab lahendatavate LP-ülesannete maksimaalsele mõõtmele.

Optimeerimisuuringutes kasutatakse tavaliselt kolme põhitüüpi mudeleid: 1) analüütilised mudelid; 2) reaktsioonipinna mudelid; 3) simulatsioonimudelid.
^ Mudeli rakendamine.

Optimeerimisuuringu mudeli saab kirjutada selgesõnaliselt ja seejärel programmeerida funktsiooni väärtuste ja tuletisi arvutamiseks. Mudelit saab genereerida ka arvuti abil. Ülesannete korral lineaarne programmeerimine Maatriksite käsitsi sisestamise asemel saate genereerida. Konkreetsete probleemide korral, kui tekivad erinevat tüüpi korrapäraste struktuuride omavahel ühendatud alamsüsteemid, on võrrandigeneraatorite kasutamine efektiivne. Kogu mudeli salvestamisel tuvastab see ainult mudelis sisalduvad alamsüsteemid ja nende omavahelised seosed. võrrandigeneraatorite kasutamine on põhjendatud mitmete uuringute läbiviimisel, võimaldab esitada mudeleid standardsel kujul, võimaldab mugavalt dokumenteerida ning minimeerida vigu ja väljajätmisi mudeli kodeerimisel.

Vastuspinna mudelite puhul saab võrrandisüsteemi või selle üksikuid komponente kasutada otse teabe saamiseks, millest saab tuletada lähendavaid võrrandeid sõltuvate ja sõltumatute muutujatega. Tihti kasutatakse süsteemikomponentide keerukamaid mudeleid, et saada automaatselt vastuse pinnamudelid järgnevaks optimeerimiseks.

Simulatsiooni- või analüütilisi mudeleid saab kirjutada otse programmidena või kasutada simulatsiooniprogrammide teeke. Süsteemimudeli koostamisel saab kasutada plokkide modelleerimise meetodit.

Enamiku tehniliste rakendusprobleemide lahendamisel kasutatakse teadlaste endi väljatöötatud analüütilisi mudeleid või spetsiaalseid simulatsioonimudeleid. Analüütiliste mudelite automaatset genereerimist kasutatakse tavaliselt ainult lineaarse ja/või osalise täisarvuga programmeerimismudelite jaoks. Vastuspinna mudeleid kasutatakse kõige sagedamini koos keerukate simulatsioonimudelitega, et vältida simulatsioonimudelite otsest optimeerimist.

Pärast mudeli koostamist ja selle esitusviisi valimist tuleb ülesanne sobiva optimeerimisalgoritmi abil lahendamiseks ette valmistada. Probleemi lahendamiseks ettevalmistamine koosneb kolmest etapist:

1) mudeli muutmine arvutusraskuste ületamiseks;

2) mudeli muutmine lahenduse efektiivsuse parandamiseks;

3) mudeli analüüs, et leida võimalikke märke probleemi lahendamiseks.
^ Arvutusraskuste ületamine.

Sellised raskused, mis viivad arvutuse enneaegse lõpetamiseni, on tavaliselt põhjustatud neljast peamisest põhjusest: halb skaleerimine, funktsioonide väärtuste arvutamise programmide ja tuletisi arvutamise programmide ebaühtlus, mudelis sisalduvate funktsioonide mittediferentseeritus, vale seadistus. funktsiooni argumentide väärtuste määratlemise valdkond. Hoolikalt analüüsides saab neid olukordi tuvastada ja kõrvaldada lihtsalt mudelit muutes.

Skaleerimise tulemusena toimub üleminek optimeerimismudelis kasutatud suuruste suhtelistele väärtustele. Ideaalis on kõik mudelimuutujad skaleeritud nii, et nende väärtused jäävad vahemikku 0,1–10. Sel juhul on kvaasi-Newtoni meetodi otsingusuunavektoritel ja häirevektoritel vastuvõetavad väärtused. Skaleerimist saab teha, asendades probleemmuutujad uutega, korrutades vastavate koefitsientidega. Samamoodi uuritakse ligikaudses lahenduses piiranguid hinnates piirangute tundlikkust muutujate väärtuste muutustele. Skaleerimine, korrutades piirangud vastavate skaalateguritega, võimaldab salvestada nende väärtused ja piirangufunktsioonide gradiendi komponentide väärtused vahemikus 0,1–10.

Mudelis olevate funktsioonide väärtuste ja nende tuletiste väärtuste lahknevust ei pruugita märgata, kuid see viga võib viia otsingualgoritmi valesse suunda. Lihtsaim viis funktsiooni väärtuste ja gradiendi vastavuse kontrollimine seisneb funktsiooni väärtuste erinevuste arvutamises ja saadud väärtuste võrdlemises väärtustega, mis on määratud gradientide analüütilisel määramisel põhinevate tuletiste arvutamisel. . Selliste vigade kõrvaldamiseks arvutatakse paljudel juhtudel gradiendi väärtused funktsiooni väärtuste erinevusest. Analüütilisel kujul esitatud gradientide kasutamine võimaldab aga tõsta probleemi lahendamise efektiivsust, eriti juhul, kui nende väärtused salvestatakse korduvate muutujate komplektide jaoks.

Kõige sagedamini esineb funktsioonide mittediferentseerumine mudelis kahel juhul: 1) tingimuslikud operaatorid viivad erinevate avaldisteni; 2) mudeli mõne ploki töö sõltub valitud muutujate või funktsioonide väärtustest, aga ka minimax-operaatoritest (min, max). Minimax-operaatoreid saab asendada ebavõrdsuste süsteemiga. Kui mudelis on palju tingimusavaldisi, ei ole soovitatav kasutada optimeerimisalgoritme, mis kasutavad funktsioonide gradientide väärtusi.

Funktsiooniargumentide kontrollimatute väärtuste lubatavast piirkonnast väljumise vältimiseks kehtestatakse täiendavad piirangud ja võimalusel välistatakse kõik muutujateks jagamise toimingud, et kõrvaldada funktsioonide ainsuspunktid ja nende tuletised.
^ Lahenduse tõhususe suurendamine.

Mittelineaarsete probleemide lahendamise keerukus suureneb plahvatuslikult muutujate või piirangute arvuga võrduste või ebavõrdsuse kujul. Probleemi lahendamiseks ettevalmistamise etapis on soovitatav mudelit muuta, et vähendada piirangute, eriti mittelineaarsete, ja muutujate arvu. Mudeleid saab täiustada funktsioonide ja muutujate teisendamise, tarbetute piirangute kõrvaldamise ja järjestikuse asendamise meetodi abil.

Funktsiooni teisenduse all mõistetakse funktsiooni mis tahes algebralist teisendust või antud funktsiooni kombinatsiooni mõne muu funktsiooniga. Tavaliselt tehakse teisendusi, et asendada mittelineaarsed piirangud lineaarsetega ja võrdsused ebavõrdsustega. Võrdsuse asendamisel vastupidiste märkide ebavõrdsuste paariga tekib reaalne võimalus arvutusi lihtsustada alles siis, kui optimaalses punktis on ainult üks neist oluline ja teine ​​jäetakse kõrvale. Muutujate teisendamine võimaldab mõnel juhul tõsta probleemi lahendamise efektiivsust, kuid võib põhjustada komplikatsioone, nagu täiendavate lokaalsete optimumite ilmnemine, kumeruse degeneratsioon ja konvergentsi nõrgenemine.

Veel üks lahenduse lihtsustamise viis on kõrvaldada probleemist üleliigsed piirangud. Piirangut, mida ei kasutata muutujate väärtuste lubatud vahemiku piiride määramiseks, nimetatakse üleliigseks. Kuigi liigseid piiranguid on lihtne ära tunda, üldine juhtum ei ole teada ühtegi protseduuri nende tuvastamiseks.
^ Mudeli analüüs, et leida võimalikke märke probleemi lahendamisest.

Probleemi spetsiifika, mis mõjutab lahendusprotsessi, võib hõlmata: kumerus, lubatavate väärtuste piiramatu vahemik, lahenduse kordumatus, lubatava lahenduse olemasolu.

Kumeruse tõestamine nõuab tavaliselt tülikaid arvutusi, kuid ülesandest on lihtne leida elemente, mis muudavad selle mittekumeraks. Kui ülesandel on vähemalt üks mittelineaarne piirang võrdsuse kujul, siis on see mittekumer. Kui neid pole, peaksite kontrollima mittelineaarsete piirangute kumerust ebavõrdsuse kujul. Alles pärast seda, kui on veendunud, et piirangusüsteem on kumer, on mõtet kontrollida sihtfunktsiooni kumerust. Kui probleem osutub kumeraks, suurendab see oluliselt ühe miinimumi olemasolu tõenäosust ja võimaldab rakendada ka laiemat optimeerimisalgoritmide klassi.

Väide, et probleem on piiratud, tähendab, et kõik võimalikud lahendused sihtfunktsiooni väärtustega võivad sisalduda lõplikus hüperkuubis. Tehnilistes rakendustes püütakse alati saavutada muutujate lõplikud optimaalsed väärtused. Piiramatu arv juhtumeid optimaalsed väärtused muutujaid saab vältida, kui kehtestada mõistlikud ülemised ja alumised piirangud probleemi kõikidele muutujatele. Siiski peaksite veenduma, et selline samm on vajalik.

Kuigi kumerus garanteerib globaalse optimumi olemasolu, ei taga see lahenduse unikaalsust. Teisest küljest, kui probleemil on rohkem kui üks lokaalne miinimum, siis on see alati mittekumer, kuid mittekumerusest üksi ei piisa mitme lokaalse miinimumi olemasoluks. Seetõttu on probleemi analüüs vajalik, et teha kindlaks mitteunikaalse lahenduse või mitme lokaalse miinimumi olemasolu võimalus.

Probleemi analüüsi viimases etapis, enne optimeerimisarvutuste alustamist, on vaja kontrollida teostatavate lahenduste olemasolu. Olenemata sellest, kas see on valitud optimeerimisalgoritmi jaoks vajalik või mitte, on alati soovitatav leida esialgne teostatav lahendus. Sel juhul saate kasutada juhuslikku otsingumeetodit, karistusfunktsioonide tingimusteta minimeerimist ja piirangute lahknevuste järjestikust minimeerimist.
^ Meetodid lahenduste leidmiseks.

Optimeerimisarvutuste tegemisel saate kasutada mitmeid erinevaid meetodeid sõltuvalt mudeli tüübist, selle omadustest ja struktuurist. Otsene optimeerimine sobiva NLP-meetodi abil on rakendatav kõigil juhtudel, kuid mõne probleemi puhul on kasulik kasutada muid tehnikaid, näiteks järjestikuse optimeerimise meetodit, kui lahendatakse rida alamprobleeme, või kaheastmelist meetodit, mis kasutab vahepealset ligikaudsed mudelid. Juhtudel, kui eeldatakse, et kohalikke miinimumlahendusi on palju, tuleks kasutada meetodit, mis viib globaalse miinimumini.

Kasutades analüütilisi mudeleid ja vastuse pinnamudeleid, saadakse lahendused kas otse või järjestikuse minimeerimise teel. Otsese optimeerimise käigus tehakse kindlaks, kas ülesande struktuur sobib spetsiaalsete optimeerimismeetodite jaoks või tuleks kasutada üldisi NLP algoritme. Eelistatakse erimeetodeid, eriti kui probleemi tuleb mitu korda lahendada. Kui probleem lahendatakse ainult üks kord, võib üldise tööaja kokkuhoiu seisukohalt eelistada üldise NLP meetodi kasutamist.

Järjestikuse optimeerimise meetod seisneb selles, et ülesande lahendus saadakse järjestikuste piirangutega alamülesannete lahendamise tulemusena. Meetodi põhiidee on lahenduse leidmine raske ülesanne jagades muutujad kahte rühma. Ühes rühmas on muutujad, mille väärtusi on raske määrata, ja teise rühma kuuluvad muutujad, mille väärtusi on suhteliselt lihtne arvutada. Mõlemad alamprobleemid lahendatakse eraldi ja nende ühendamiseks tehakse koordineerivad arvutused.

Simulatsioonimudelite optimeerimine toimub otse või erinevate kaheetapiliste meetodite abil. Otseses optimeerimises kasutatakse simulatsioonimudelit toote väljundi arvutamise ja piirangute väärtuste arvutamise programmina. Kui on täidetud tingimus, et simulatsioonimudeli väljundparameetrid on sisendparameetrite suhtes pidevalt diferentseeritavad, siis on rakendatav mis tahes tingimusteta ja tingimusliku optimeerimise gradient-algoritm. Vastasel juhul peate kasutama otseseid meetodeid, näiteks kompleksmeetodit või juhuslikku otsingumeetodit. Simulatsioonimudelites otseste optimeerimismeetodite kasutamisel ilmneb sageli kolm juhtumit, mis võivad arvutusi keerulisemaks muuta ja viia korduvate iteratsioonideni:

1) sõltuvate (sisemiste) muutujate jaoks kaudsete piirangute olemasolu;

2) kaudsete piirangute olemasolu, mida mudeli koostamisel aktsepteeritakse;

3) simulatsioonis kasutatavate arvutusprotseduuride olemasolu.
^ Lahenduse hindamine.

Optimeerimisuuringu kõige olulisem osa on põhjendada saadud lahenduse õigsust ja analüüsida selle tundlikkust. Kõige tähtsam ei ole lahendus ise, vaid informatsioon süsteemi seisu kohta lahenduse läheduses, mis võimaldab selle põhiomadusi sügavamalt mõista. Uuringu kõige olulisemad tulemused on vastused küsimustele nagu: Millised piirangud on saadud lahenduses aktiivsed? Mis moodustab suurema osa kuludest? Milline on lahenduse tundlikkus parameetrite väärtuste muutustele? Aktiivsed piirangud näitavad, et süsteemi võimalused on piiratud või et süsteemi ei saa disainikaalutluste tõttu täiustada. Kulude põhjal leiavad nad süsteemi ploki, mille parameetreid tuleb parandada. Lahenduse tundlikkus parameetrite väärtuste muutuste suhtes näitab, milliseid parameetrite hinnanguid tuleb optimaalse lahenduse täpseks leidmiseks parandada.

Arvatakse, et optimeerimisarvutuste tulemusena saadud lahendus on õigustatud, kui see vastab mõnele vaadeldava süsteemi realiseeritavale olekule ja on selle optimaalne. Kuna kogu info täpsus on piiratud, tuleb kontrollida, kas saadud lahendus ei ületa mudeli usaldusväärsuse piire. Selle tuvastamisel tuleb mudelisse sisse viia lisapiirangud ja korrata optimeerimisarvutusi.

Pärast seda, kui on näidatud, et lahendus on teostatav, tuleks kvalitatiivsel tasemel kindlaks määrata saadud lahenduse optimaalsus, hinnates selle tehnilist seost saadud süsteemi parameetrite kogumiga. Vastasel juhul aktsepteeritakse lahenduse optimaalsust matemaatika ja arvutitehnoloogia rakendamise tulemusena.

Seda protseduuri rakendav lähenemisviis hõlmab lihtsustatud abimudelite kasutamist, et selgitada välja peamised otsust mõjutavad põhjused. Üldine metoodika on järgmine:

1) lihtsustada mudelit, et saaks kasutada lihtsaid algebralisi meetodeid;

2) saada abimudelist optimaalne lahendus mudelite põhimuutujate funktsioonina;

3) koostada abimudeli abil hulk ennustusi ja testida neid täismudelil;

4) kui optimeerimisarvutused kinnitavad abimudelist saadud trende, siis on edu mudeli omaduste selgitamisel saavutatud.

Kõik see aitab vähendada lõhet süsteemi optimumi ja mudeli optimumi vahel.

Otsuse tulemuste hindamise teise etapi ehk tundlikkusanalüüsi eesmärgid on järgmised:

1. Mõjutavate parameetrite leidmine suurim mõju optimaalse lahenduse jaoks. Kui sellised parameetrid on olemas, siis võib osutuda vajalikuks kaaluda süsteemi vastavate omaduste reguleerimist.

2. Andmete täpsustamine süsteemi täienduste või muudatuste kohta selle toimimise parandamiseks.

3. Ebatäpselt määratud parameetrite variatsioonide mõju määramine süsteemile. Tundlikkuse analüüs näitab, kas mõne parameetri täpsemate väärtuste määramiseks tasub raha kulutada.

4. Süsteemi võimaliku reaktsiooni kindlaksmääramine kontrollimatutele välismõjudele.

Tundlikkusanalüüsi tehakse kahel viisil: kasutades Lagrange'i kordajaid või kasutades parameetrilist uuringut. Lineaarse programmeerimise puhul on lihtne saada infot süsteemi tundlikkuse kohta sihtfunktsiooni kordajatest ilma optimaalset lahendust ümber arvutamata. Muudel juhtudel kasutatakse ülaltoodud meetodeid. Lagrange'i kordajad annavad kasulikku teavet sihtfunktsiooni tundlikkuse kohta erinevatele piirangutele, kuid need ei iseloomusta selle tundlikkust üksikute parameetrite muutuste suhtes. Sellega seoses on soovitav teha mitmeid muid mudeli tundlikkuse arvutusi, mille käigus mõnda parameetrit muudetakse.

Optimeerimisuuringu läbiviimist ei saa taandada ainult arvutustele, kasutades oskuslikult koostatud programmi. See hõlmab rakendatud probleemi enda, selle jaoks valitud mudeli ja arvutustes kasutatavate algoritmide põhjalikku uurimist paljude aspektide kohta.

Turunduseelarve on turu-uuringute (turu-uuringud, kesk- ja pikaajalised), kaupade konkurentsivõime tagamise, klientidega infosuhtluse (reklaam, müügiedendus, näitustel, messidel jm osalemine), toodete levitamise korraldamise kulud. ja müügivõrk.

Vahendid selleks kõigeks võetakse kasumist ja nende kulude summat vähendatakse. Kuid teisest küljest on meie ajal ilma turunduskuludeta võimatu sellist kogust kaupa müüa, et tagastada kulud. uurimistööd, kaupade tootmine ja ka kasumi teenimine. Seetõttu on turunduseks raha eraldamine lahendus multivektorilistele probleemidele, mille mõju turundusele on isegi raske kindlaks teha. Seetõttu tuginevad nad turundusfondide määramisel sageli traditsioonidele, varasematele kogemustele, intuitsioonile, aga ka konkurentide turunduskulude analüüsile.

Turunduskulude suuruse hindamiseks analüüsitakse järgmiste tegurite mõju:

S- müügimaht tükkides;

W- nimekirja hind;

IN- kaubaühiku müügi transpordi-, vahendustasu ja muud kulud;

A- kaubaühiku tootmise kulud, mis ei ole seotud turundusega, kuid sõltuvad toodangu mahust;

F- pidevad tootmiskaod, mis ei ole seotud turundusega ning ei sõltu tootmis- ja müügimahtudest;

D- toote edendamise (müügi edendamise) kulud.

Ühendame kõik need näitajad kasumi võrrandis. Saame järgmise võrrandi:

Kuid valem ei võta arvesse kasumimäära, mis omakorda sõltub turuosa suurusest.

Kasumivõrrandist järeldub, et ka reklaami- ja müügiedenduskulud peaksid kasvama vastavalt sellele, mil määral ettevõte tungib järjest suuremale osale turust. Arvatakse, et eksportijad kulutavad importivates riikides reklaamile 2–5% oma ekspordimahust.

Mõnikord kasutatakse vajalike turunduskulude kindlaksmääramiseks analoogia meetodit. Teatavasti jaotatakse näiteks USA-s uue toote väljatöötamise ja turule toomise kulud järgmiselt: alusuuringud Eeldatavatest kuludest on ette nähtud 3-6%. rakenduslikud arendused- 7-8%, tehnoloogiliste seadmete ettevalmistamiseks - 40-60%, masstootmise korraldamiseks - 5-16%; müügikorralduse eest (reklaam, müügiedendus, toodete levitamise ja müügivõrgu korraldamine) - 10-27%.

Kaasaegses maailmas muutuvad turunduskulud pidevalt kallimaks.

Igas ettevõttes peaksid olema kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes oskavad turunduseelarvet õigesti arvutada, et mitte ainult mitte kaotada, vaid ka turuosa laiendada. Kõik ettevõtte kulud turundustegevusele on turunduskulud, mida tehakse kolmes suunas: turundusosakonna loomiseks ja ülalpidamiseks, strateegia väljatöötamiseks (arengu üldine suund teatud perioodiks) ja taktikalised turunduskulud.

Strateegiline turundus on pikaajalise planeerimishorisondiga aktiivne turundusprotsess, mille eesmärk on ületada turu keskmisi väärtusi, rakendades süstemaatiliselt kaupade ja teenuste loomise poliitikat, mis pakuvad tarbijatele konkurentidest väärtuslikumat kasu.

Strateegiline turundus suunab ettevõtte majanduslike võimaluste poole, mis on kohandatud tema ressurssidele ning pakuvad kasvu- ja kasumlikkuse potentsiaali.

Strateegilise turunduse ülesandeks on ettevõtte missiooni selgitamine, eesmärkide väljatöötamine, strateegilise arengu sõnastamine ning ettevõtte tooteportfelli tasakaalustatud struktuuri tagamine.

Taktikaline turundus on turunduse liik, mis põhineb aktiivsel klientide leidmise ja hoidmise protsessil, reklaamides lühiajalise planeerimishorisondiga tooteid, mis on suunatud olemasolevale turule. See on klassikaline kommertsprotsess, mille käigus saavutatakse etteantud müügimaht taktikaliste meetmete abil (tegevused vastavalt konkreetne olukord), mis on seotud turunduse, ostja, toote, selle hinnaga, toote reklaamimise ja tarbijani toomisega.

Suurim osa kuludest langeb taktikalisele turundusele ehk jooksvale turundustegevusele.

Ettevõtetes eristatakse püsivaid turunduskulusid (konstantseid) ja neid, mis muutuvad seoses kauba müügimahtude muutumisega. Kuid parem on kogu turustuskulud arvutada otse kaubaühikute müügi väärtuses. Neid saab siis lugeda protsendina sissetulekust.

Püsivad turunduskulud planeerimisperioodil on:

Müügitöötajate töötasud ja tugikulud;

Tootmiskulud ja suuremate reklaamikampaaniate kulud;

Turunduspersonali kulud

Müügiedendusmaterjalide (müügiabivahendite) kulud jaemüügipunktid, turustuskulud);

Muutuvad turunduskulud:

Müügitasud müügipersonalile, maakleritele või tootja esindajatele;

Müügiboonused, mis sõltuvad müügieesmärkidest;

Allahindlused arvehindadest ja jooksvate müügitulemuste eest;

Ettemaksu vahendid (kui need sisalduvad müügiedenduseelarves);

Kui turunduseelarve arvestab kulusid nii fikseeritud kui ka muutuvatena, on eelarve objektiivsem. Samuti on oluline arvestada, et fikseeritud turunduskuludega kaasnevad lühiajalised riskid on alati suuremad kui muutuvate turunduskuludega kaasnevad riskid. Kui turundajad jõuavad turu- või tootmisanalüüsi tulemusena järeldusele, et nendest sõltumatutel teguritel (konkurentide tegevused, tootmiskärped) on tuludele selge mõju, saavad nad riske vähendada, kaasates turunduseelarvesse rohkem muutujaid ja rohkem püsikulusid.

Võidukõned, mis muutuvad proportsionaalselt sissetulekuga, on tasu müügivahendustasud. Seetõttu tuleks kõik müügivahendustasud hõlmata muutuvate turustuskulude hulka. Selle kinnitamiseks võib tuua järgmise näite. Ettevõte Torchin, mis müüb ketšupit, kulutab 1 miljon UAH. aastas toidupoekettide ja hulgimüüjatega töötavate müügipersonali ülalpidamiseks. Edasimüüja pakub sama müügitöö ära teha 5% vahendustasu eest.

10 miljoni IRNi sissetulekuga:

muutuvturustuskulud kokku = 10 miljonit UAH. 5% = 0500000 UAH.

20 miljoni UAH sissetulekuga:

muutuvturustuskulud kokku = 20 miljonit UAH. 5% = 1 miljon UAH.

Kui ettevõtte sissetulek on alla 10 miljoni UAH, on edasimüüja teenused väiksem kui tema enda müügipersonali tasu.

Samuti tuleb märkida, et püsikulusid on lihtsam arvutada kui muutuvaid. Teave selle kohta püsikulud saab hankida palgaarvestusest, finantsaruannetest ja rendidokumentidest. Raskused tekivad muutuvkulude arvutamisel. Sageli muutuvkulud võlgnevad teatud protsendi sissetulekust. Siis muutuvad need koos müüdud ühikute arvu muutumisega. Ja juhtub, et muutuvkulud on seotud ainult osaga kogu müügimahust, see tähendab, et kulud on konstantsed kuni teatud etapini (faasini).

Oluline on, et turunduseelarve väljatöötamisel oleks määratud, kui suur osa kuludest eraldada jooksev periood ja mida kulutatakse järk-järgult järgmistel perioodidel.

Ettevõtte turunduskulude taset kasutatakse sageli võrdluseks teiste ettevõtetega, seega arvestatakse neid kulusid protsendina müügist või osa müügist. Selle osakaalu põhjal saavad nad järeldada, kui aktiivselt ettevõte turundusega tegeleb. Näitaja “turunduskulud” (%) = turunduskulude (UAH) tulu (RUB).

Reklaamikulusid saab määrata ka protsendina müügimahust.

Turustuskulude erivorm on asukoha mahaarvamine. Väga sageli tehakse mahaarvamisi siis, kui jaemüüjatele tarnitakse uued kaubasaadetised ning nad pakuvad neile nende kaupade jaoks ruumi ladudes ja kauplustes. Sellised mahaarvamised võivad olla ühekordsed sularahamaksed või erisoodustused.

Fikseeritud ja muutuvate turustuskulude erinevuse mõistmine aitab ettevõttel kaaluda alternatiivsete turustusstrateegiatega seotud suhtelisi riske.

Üldiselt on muutuvkulusid sisaldavad strateegiad vähem riskantsed.

Turundustoodete poliitika näeb ette sihtturgude valiku, kompleksi arendamise ja põhjendamise turundustegevused, nende tegevuste elluviimine ja nende täitmise jälgimine.

Valitud sihtturud määratakse nõudluse mahud, segmenteerimine ja sihtsegmentide valik ning toote positsioneerimine.

Turundustegevuste kogum peaks hõlmama strateegiat, taktikat, toote hinnapoliitika sisu, müügiedendus- ja müügiedendusmeetodite valikut. Tooteturunduspoliitika laieneb ka otsekaubandustegevuse valdkonda: turuanalüüs, turuhinnakujunduse alased uuringud, nõudluse taseme mõjutamine, kommunikatsiooni loomine.

Turundusuuringuid tellivad suured kaubatootjad ja hulgimüüjad (turustajad). On teatud uuringustandardid, mille järgi tellija peab töövõtjale tagama tehnilised kirjeldused ja ülesannete teema, vajalik teave ettevõtte kohta ning tasu tehtud tööde eest.

Töövõtja kohustuste hulka kuulub teadusuuringute läbiviimine kokkulepitud aja jooksul ja vastavalt programmile ning intellektuaalomandi õiguste austamine.

Uuringu tulemuste põhjal koostatakse kliendile akt.

Allpool on turunduskulude loend:

Teha turundusuuringuid turu, konkurentsieeliste, tootevaliku arendamise väljavaadete kohta;

Töötajate ärireisidele näitustele;

Klientidele tasuta pakutavate tootenäidiste maksumus;

Etikettide ja pakendite eskiiside väljatöötamiseks ja valmistamiseks;

Valgustuse, transpordi, välireklaami kujundamiseks;

Muude müügitegevuste läbiviimiseks.

Jooksva iseloomuga müügikulud kajastatakse bilansikontol “Müügikulud”.