Unistustes "sinistest ookeanidest". Sinise ookeani strateegia. Kuidas leida või luua teistest mängijatest vaba turgu

Saidi jaotised

Toimetaja valik:

Reklaam

Kodu - Remondi ajalugu

Juhtimiskunst ja tulevikustrateegia

Geoffrey Moore

Momendi efekt

Kuidas ellu jääda "sinises ookeanis"

Jean-Claude Lares

Sõpradele ja perele, kes täidavad meie maailma tähendusega

Venekeelse väljaande eessõna

Meil on väga hea meel, et “Sinise ookeani strateegia” on tõlgitud vene keelde ja selles raamatus esitatud ideed on muutunud kättesaadavaks ka venekeelsele publikule. Kord oli meil võimalus Venemaal käia. See juhtus 80. aastate lõpus, kui jõudsime Leningradi, nagu tollal nimetati veel praegust Peterburi. Meid üllatas toona kohatud inimeste ettevõtlikkus, venelastele omane energia ja soov luua uusi majanduslikke võimalusi.

Küsimus on: kuidas saavad täna Venemaal äri ajavad inimesed suunata kogu oma energia ja mõistuse konkurentsist välja murdma ning looma siniseid ookeane tururuumist, kus konkurentsil pole ruumi? Kuidas Vene äri suudab luua tooteid ja teenuseid, mis pakuvad ettevõtetele kiiret kasumlikku kasvu ja on massostjatele kättesaadavad mitte ainult Venemaal, vaid ka teistes maailma riikides?

Kuna ülemaailmne konkurents muutub karmimaks ja kaubandustõkked murenevad, on nendele küsimustele vastuste leidmine olulisem kui kunagi varem. Raamat Blue Ocean Strategy mitte ainult ei tutvusta kontseptsiooni ennast, vaid pakub ka analüütilisi tööriistu ja tehnikaid, mida iga Vene firma saab kasutada igal tegevusalal – alates tööstustoodete valmistamisest, loomingust tarbekaubad, teenuste osutamine, jaekaubandus, restoraniteenused ja tsirkuseetendused – selle keerulise probleemi lahendamiseks. Viimase viieteistkümne aasta jooksul tehtud uurimistööga oleme suutnud tuvastada selged strateegilised mudelid siniste ookeanide loomiseks, mis võimaldavad meil konkurentsisõdade nõiaringist välja murda.

Kutsume teid seda raamatut lugema ja selle ideid ja kontseptsioone praktikas rakendama: teie ettevõttes, ettevõttes. Sinised võimaluste ookeanid on kõikjal meie ümber. Pole vaja võistelda, kui saate oma energiat loomiseks kasutada.

Kasutage Blue Ocean strateegiat, et sillutada teed uutele suure kasumiga turgudele, kus võidavad kõik: ettevõtted, tarbijad ja ühiskond tervikuna. Loodame, et see raamat aitab kaasa jõuka Venemaa majanduse loomisele.

Eessõna

See raamat on pühendatud sõprusele, lojaalsusele ja usule üksteisesse. Just sõpruse ja usu kaudu asusime teekonnale, uurisime selles raamatus esitatud ideid ja kirjutasime siis raamatut ise.

Kohtusime kakskümmend aastat tagasi ühes klassiruumis – üks meist oli siis professor ja teine üliõpilane. Ja sellest ajast peale oleme koos töötanud, üksteist inspireerinud ja toetanud. See raamat on võit mitte idee, vaid sõpruse võit, mis tähendab meile rohkem kui ükski idee ärimaailmast. Sõprus on muutnud meie elu rikkamaks ja maailma kaunimaks. Keegi meist ei olnud üksi.

Ei ole lihtsaid teekondi; Sõprust pole täis ainult naer. Siiski tervitasime oma teekonna iga päeva rõõmuga, sest püüdlesime teadmiste ja täiustumise poole. Uskusime kirglikult raamatus väljendatud ideedesse. Need ideed pole mõeldud neile, kes ainult unistavad ellujäämisest. Meid ei huvitanud kunagi ellujäämine. Kui teie mõtted piirduvad ainult temaga, ärge lugege edasi. Kui aga soovite minna teist teed, asutage ettevõte ja kasutage seda tuleviku ehitamiseks, millest saavad kasu kliendid, töötajad, aktsionärid ja ühiskond, lugege edasi.

Me ei luba teile, et see saab olema lihtne, kuid see tee on kaalumist väärt.

Meie uuringu tulemused kinnitasid, et pole olemas ettevõtteid, mis poleks läbi kukkunud, nagu pole ka pidevalt edukat tööstust. Oleme õppinud kõvasti, et inimesed, nagu ettevõtted, teevad mõnikord nutikaid asju ja mõnikord mitte. Suurema edu saavutamiseks peame täpselt mõistma, kuidas meil õnnestus positiivne tulemus saavutada, ja välja mõtlema, kuidas seda süstemaatiliselt reprodutseerida. Seda nimetame nutikateks strateegilisteks sammudeks ja nagu oleme kindlaks teinud, on strateegiline samm siniste ookeanide loomiseks ülimalt tähtis. Sinise ookeani strateegia eesmärk on julgustada ettevõtteid konkurentsi punasest ookeanist välja murdma, luues endale turuniši, kus nad ei pea konkurente kartma. Sinise ookeani strateegia soovitab keelduda olemasoleva – ja sageli kahaneva – nõudluse jagamisest teistega, vaadates samal ajal pidevalt konkurentidele tagasi. Selle asemel soovitab ta pühenduda uue kasvava nõudluse loomisele ja konkurentsist eemaldumisele. Raamat mitte ainult ei julgusta ettevõtteid seda sammu astuma, vaid selgitab ka, mida selle saavutamiseks tuleb teha. Esmalt anname teile analüütiliste tööriistade ja vaatenurkade komplekti, mis näitavad teile, milliseid süstemaatilisi tegevusi kavandatud teekonnal ette võtta, ning seejärel vaatleme põhimõtteid, mis määratlevad sinise ookeani strateegia ja eristavad seda konkurentsil põhinevatest strateegilistest lähenemisviisidest.

Meie eesmärk on sõnastada ja ellu viia sinise ookeani strateegia, muutes selle sama süstemaatiliseks ja tõhusaks kui konkurents turu punastel vetel, mida me juba teame, on süsteemne ja tõhus. Alles siis saavad ettevõtted läbimõeldult ja vastutustundlikult läheneda siniste ookeanide loomisele, oma võimaluste maksimeerimisele ja riskide minimeerimisele. Ükski ettevõte – olenemata suurusest või vanusest – ei saa endale lubada jõepaadi mänguriks hakkamist. Ei saa ega tohigi.

See raamat on viieteistkümne aasta pikkuse uurimistöö ja andmete uurimise kulminatsioon viimase saja aasta jooksul. Sellele eelnes rida artikleid, mis avaldati ajakirjas Harvard Business Review ja selle teema erinevatele aspektidele pühendatud akadeemilised väljaanded. Raamatus toodud ideid, mudeleid ja tööriistu on praktikas testitud ja viimistletud juba aastaid erinevates Euroopa, USA ja Aasia korporatsioonides. Raamat tugineb ja arendab seda tööd, integreerides kõik need ideed üldisesse raamistikku. See ei hõlma mitte ainult sinise ookeani strateegia aluseks olevaid analüütilisi aspekte, vaid ka olulised punktid inimestega seotud, kuidas organisatsiooni ja selle töötajaid sellele teele saata, kuidas tekitada neis soov neid ideid ellu viia. Eriti rõhutame usalduse ja lojaalsuse, aga ka intellektuaalse ja emotsionaalse tunnustuse saavutamise mõistmise tähtsust. Pealegi on see arusaam strateegia enda aluseks.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, „Sinise ookeani strateegia. Kuidas leida või luua teistest mängijatest vaba turgu,” M: Mann, Ivanov ja Ferber, 2014. – 304 lk. – Ülevaade

Sinise ookeani strateegia

Kuidas turgu leida või luua,
vaba teistest mängijatest

Sinise ookeani strateegia on halb raamat. Kuid mitte ainult halb, vaid ohtlik halb raamat.

Kui paljud meist tahaksid, et juhid järgiksid meie pseudosoovitusi, eriti kui oleme ebaõnnestumiste eest vastutavad?

Stephen Brown
turundusprofessor

IGA PRAKTILINE ärimees teab Mida see on see, kes saab (välja arvatud konkurentsi puudumine), kui ta turule tuleb ainulaadne, pakkumine, mida kliendid nõuavad.

Ta saab liigne kasum!

Vähemalt mõnda aega.

Muidugi unistavad nad sellest Kõikäris.

Miks siis ainult vähesed seda teevad? Vastus on lihtne: see on alati raske, mõnikord väga raske ja mõnikord põrgulikult raske.

Olgu kuidas on, iga turunduse läbimurre on looming.

Kuna loojaid on vähe ja kõik tahavad selleks saada, on akadeemikutel suur kiusatus luua ersatzi loovuse retsepte neile, kes "on õnnelikud, et neid petta saavad". Ja neid on miljoneid, nii et kas pole imestada paari tugitoolikõvera ja -maatriksi abil ülikasumlike pakkumiste loomist lubava raamatu “Blue Ocean Strategy” ülekaalukat edu.

Seda meistriteost venekeelsele lugejale esitlenud kirjastuse MIF veebisaidil loeme:

"See raamat on tõlgitud 40 keelde ja avaldatud enam kui 2 miljonis eksemplaris, see kuulus kaks korda kümnendi kümne parima äriraamatu hulka ja sai Frankfurdis 2005. aasta parimaks äriraamatuks. raamatunäitusel ja sai palju muid auhindu mainekatelt äriväljaannetelt. Raamat pole avaldamisest möödunud 7 aasta jooksul jõudnud Amazon.com-i parimate äriraamatute top 10 hulka ja on kogunud sinna üle 250 positiivse arvustuse.

Negatiivsetest arvustustest räägime hiljem.

Lähme teiselt poolt.

Enamik turundusprofessoreid pole oma karjääri jooksul kunagi praktilist äri teeninud. Reeglina kardavad nad teda nagu viirukikurat. Nad tunnevad end mugavalt oma akadeemilises „tornis Elevandiluu”, kus nad toodavad teooriaid, mis on paberil head, kuid äri karmis kasumivõitluses kasutud. See raamat on selle ilmekas näide. See on veel üks akadeemiline pseudoettepanek, mille autorid ei vastuta selle ebaõnnestumiste eest.

Selle põhiidee on ilus ja romantiline:

„Kujutage ette turuuniversumit, mis koosneb kahest ookeanist: punasest ja sinisest. Punased ookeanid sümboliseerivad kõike olemasolevad hetkel tööstuses. Sinised ookeanid esindavad kõiki seisvaid tööstusharusid Ei eksisteeri.

Punastes ookeanides määratletakse ja lepitakse kokku tööstuse piirid (Kelle, millal ja kuidas?) ja mängureeglid konkurentsi kõik teavad (Kas tõesti!).

Sinised ookeanid seevastu esindavad turu puutumatuid piirkondi (Mis siis, kui te neid puudutate?), nõuavad loominguline lähenemine (Kas kõik muu turunduses seda ei nõua?) ja pakkuda võimalust kasvada ja saada suurt kasumit. Sinistes ookeanides konkurents ei ohusta kedagi, sest mängureeglid (Endaga?) on veel installimata."

Raamatu loogika

Raamatut lugedes jõudsin läbi hulga ebaloogilisuse ja isegi jama. Raamatu 3. osa paistab silma. Näiteks mõelge sellele, mida just lugesite:

EBAJÄRJEKORDA : Punased ookeanid on olemas, neis on konkurents; sinine MITTE olemas, pole konkurentsi. Seega, kui midagi turul “olemas” (ilmub), muutub see autorite sõnul automaatselt “punaseks”. See tähendab... et siniseid ookeane ei saa põhimõtteliselt eksisteerida!!! Nad saavad ainult MITTE olla.

Kuidas siis mõista fraase nagu „Sinised ookeanid loodi Alati"? Kuidas saab luua midagi, mida EI ole?

Ja kui aastaid olemas monopoolsed tööstusharud (näiteks Xerox ja Kodak), konkurentsi pole? Mis värvi on nende ookeanid? Punane ja sinine?

Hoolikalt, härrased, hoolikamalt!

(Variatsioonid sellel ja sellega seotud teemadel jälgivad teid kogu raamatu vältel.)

See magus nirvaana lubadus rõõmustab tuhandeid kogenematuid turundajaid üle maailma. Aga kasum?

Kuna raamat ilmus 2005. aastal, tähendab see, et 10 aasta pärast peab maailm olema tootnud juba tuhandeid edukad näited nende juhiste rakendamine, s.o. ettevõtted, kes elavad "sinises" paradiisis tohutu kasumiga.

Kuna ma ei leidnud ühtegi näidet, pöördusin mitme silmapaistva "sinise" guru ja poolguru poole, peamiselt veebisaidil www.blueoceanstrategy.com, palvega esitada vähemalt paar tõestatud näiteid kasumi kasvust “sinise” teooria rakendamise tulemusena.

(Vt allpool näidet Türgi supermarketite keti Tanzas tõestatud edust.)

Mind saadeti väidetavalt selliste juhtumite raamatukokku – www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Tublisin seda usinalt. Mõned juhtumid ei ole sinise teooriaga üldse seotud; mõnes mainitakse seda lihtsalt sõna "innovatsioon" sünonüümina. Veelgi enam, tagantjärele mõeldes: juhtumeid oli palju enne selle teooria leiutamine.

Teisisõnu, praktilisest vaatenurgast on see ilus fantaasia lihtsalt mannekeen.

Kuidas see imeteooria tekkis?

Raamatu peamine autor W. Chan Kim on pärit Koreast. See seletab midagi. Fakt on see, et korealased on tuntud oma tänuväärse esituse ja... haruldase suutmatuse poolest loomingulisi ideid genereerida. (Venelaste jaoks on see vastupidi.) Korealased enam kui kompenseerivad viimase puuduse kopeerimise ja laenamisega. (Venelastel on oma uhkus!)

Samal ajal otsivad korealased, nagu ka alkeemikud, pidevalt loomingulisi proteese, nagu Kotleri "külgturundus". Mitmed Nasheni pooldajad TRIZ-a, mehhaanilise teooria, mida mõnikord nimetatakse ka "vaimseks masturbatsiooniks", juurdusid ka nende pliidi taha. Nii sai Koreas "Sinise ookeani strateegia" teoks. Korea tegeleb nn. "loomemajandus". Tundmatu eduga.

See raamat on pühendatud ka ärilisele loovusele. Tõsi, ma pole kindel, et "gei" autorid ise on ettevõtluses loonud vähemalt midagi loomingulist. Peale raamatu enda muidugi.

Äris saab tõeliselt loovaks pidada ainult seda, mis toob kasumit. Seega on reklaamis juba ammu õigustatult arvatud, et kui reklaam ei müü, siis see pole ka loominguline. Kõik muu on ressursside raiskamine. On naljakas, et paljud turundajad, nii akadeemikud kui ka praktikud, ei märganud, et "ookeanidel" pole kasumiga mingit pistmist. See on tühi protsess protsessi huvides.

[Lugupeetud lugejad, oleksin teile tänulik näidete eest "siniste" kõverate, maatriksite, definitsioonide jne edukatest rakendustest praktikas – kui palju lisakasumit need teile tõid?]

Muide, tõestatud tulemuste kohta.

Mõni tund pärast selle arvustuse avaldamist sain vastuse:

"Aitäh, Aleksander Pavlovitš. Tahtsime just minna koolitusele “Blue Ocean Strategy”, mis toimus hiljuti PRODEXPO 2015 raames. Ilmselt “Aluseks...” ja “Tegijatelt...”. Jumal tänatud, et me ei läinud. 75 000 hõõruda. see õnnestuks kolmele..."

Nagu ühes naljas öeldakse – pisiasi, aga tore.

Peaaegu kogu ettevõtlusõpe on elust kaugel, kuid kõige kaugemal on sellest strateegia ja planeerimise õpetajad.

Meie professorite raamatus esinevad sõnad “strateegia” ja “strateegiline” lausa 650 korda (!?) ning seda kõige uskumatumates kontekstides ja kombinatsioonides. Mulle avaldasid erilist muljet “visuaalstrateegia mess” ja “alastrateegiad”. Näib, et autorid peavad igasugust aevastamist strateegiliseks.

Autorite jaoks on sinise strateegilise tuumaks mõisted “strateegialõuend” (muide, seda on õigemini tõlgitud kui “pilt” või “lõuend”) ja “strateegiline liikumine”. Raamatu keskpaigaks olin neist täiesti segaduses. Siin on nende epohaalsete paradigmade määratlused:

X on nii diagnostikavahend kui ka tööriist põneva sinise ookeani strateegia koostamiseks.

Y – see on juhtimistoimingute ja otsuste kogum, mis on seotud suure äriettepaneku väljatöötamisega, mis loob uut turgu.

Mis on mis?

Üldiselt avaldab raamat muljet oma lõhnava terminibuketiga. Kuidas teile meeldib see roos – “väärtusinnovatsioon”? Selgub, et väärtust saab uuendada!

„Väärtusinnovatsioon on sinise ookeani strateegia nurgakivi. Nimetame seda väärtusinnovatsiooniks (Ja siis tuleb lihtsalt suurepärane loogiline üleminek. Pandlaga!) sest selle asemel, et koondada kõik oma jõupingutused konkurentidega võitlemisele (Kas selliseid "võitlejaid" on tõesti olemas!?), muudad konkurentsi tarbetuks (Lihtne ja arusaadav!) loomine (Kuidas täpselt?) niisugune väärtusehüpe klientide ja ettevõtte jaoks, et avate seeläbi uue tururuumi, mida konkurents ei kata.

Tark lugeja, rakendame autorite loogikat ka teistes valdkondades. Näiteks:

Kuritegevuse vastu võitlemise asemel muudate kuritegevuse tarbetuks.

Tulekahju kustutamise asemel muudate tulekahjud tarbetuks.

Sa tundsid, kui imeliseks su elu koheselt muutus!!!

Kaugjuhtimine 3 kuud

(Ja ma pole ikka veel päriselt aru saanud, mis on "väärtus". Vt "Väärtus, USP ja müügiargumendid".)

Koer on maetud sõna "loomine", see tähendab leiutamine. Tuhanded erinevate valdkondade ettevõtted on aastaid püüdnud midagi luua ja välja mõelda, kuid harva see õnnestub. Ja siin tehakse ettepanek seda kuidagi möödaminnes teha, lihtsalt žongleerides väga ebamääraselt määratletud innovatsiooni ja väärtuse mõistetega. Geniaalne!

Siin on selgitus:

“Luuakse väärtusinnovatsioon (Kuidas?) valdkonnas, kus ettevõtte tegevusel on kasulik mõju kulustruktuurile ja väärtuspakkumisele klientidele.

Ma ei saanud jälle millestki aru. Ja sina? Mõned kulud langesid taevast, õigemini nende struktuur. Kulud mille eest? Võib-olla selgitab see pilt teile midagi:

Ilmunud on ka mingisugune eristumine.

Miks on vaja kulusid vähendada? Võib esineda õigustatud juhtumeid kasvavad kulud kaasas kasumi kasv. Muide, paljud uuendused nõuavad lisakulusid.

Jumal ainult teab, kuidas täpselt autorid x-telje näitajad valisid. Kui need on kriteeriumid, mille järgi ostjad veini hindavad, siis on sellega raske nõustuda. Miks on need sellises järjekorras paigutatud? Eriti üllatav on see, et autorid seavad oma “kontuurides” esikohale hinna. Jne. ja nii edasi.

Selle ebamugava “kontuuri” põhjalik analüüs võtaks palju aega ja ruumi. Ja see annaks absurdseid tulemusi!

Kuid see pole veel kõik.

„Kui ettevõtte väärtuskõver või selle konkurendid(!?) vastab kolmele hea sinise ookeani strateegia kriteeriumile – on fookus, lahknemine ja moto(!?), see tähendab, et ettevõte on õigel teel.”

Kas olete selle salvestanud? Kas olete moto unustanud?

Härrased, äkki saame sellisest “tarkuse” laviinist veidi pausi teha?

Siin on kõik suurepärane. Ainult väike detail pole selge - mida ja kuidas täpselt tuleb “luua”? Kui ettevõttel on sellele küsimusele vastus olemas, siis ta ei vaja õhust välja tõmmatud värvikaid teooriaid.

Kui oled näiteks hakkaja autor ja tahad väga populaarseks saada ja raha teenida, siis selle raamatu vaimus võib sulle pakkuda “kuus põhimõtet”, “neli tegu”, “kolm kriteeriumi”, sh. ja... soovitus "kirjutada geniaalne raamat". Mis väärtus oleks teile sellisest (tasulisest) soovitusest?

Kuidas uuendused sünnivad?

Teistmoodi. Aga igal juhul ei mingeid haletsusväärseid külgmisi siniseid katseid!

See võib olla tehnilise ja/või turunduse visionääri epifaania.(nagu Sony asutaja Akio Morita) ; vaevarikas teaduslik töö(Edison) ; uurimistöö kõrvalsaadus(palju näiteid) ja/või põhjalik turundusaudit(veel rohkem näiteid).

Vaatlus.– Turunduses on kõige edukamad toote- ja organisatsiooniideed seotud vaatlusega.

Innovatsioonigeenius Akio Morita ütles: „Jälgige hoolikalt, kuidas inimesed elavad, õppige oma tähelepanekutest intuitiivne tunne mida iganes nad tahavad ja teevad seda."

John Sculley: „Hea turundaja peab olema kontseptuaalselt intuitiivne ja otsima erinevaid vaatenurki vanadele probleemidele. Ta peab nägema maailma teisiti... Ta peab olema uskumatult loominguline erinevate lähenemiste leidmisel.»

Vaatlemine ergutab kujutlusvõimet.

Kujutlusvõime.– Theodore Levitt kirjutas: "Turunduse edu lähtepunkt on turunduse kujutlusvõime." Ta jätkab: "Seda eristab teist tüüpi kujutlusvõimest see, et see annab ainulaadse ülevaate klientidest, nende probleemidest ja võimalustest võita nende tähelepanu ja harjumusi."

Mõned läbimurded on hoolika turundusanalüüsi tulemus.

Turundusanalüüs.– Türgi supermarketite kett Tanzas kasutas nagu kõik teisedki algselt standardprogramme (lojaalsus jne). Kahjum ulatus 100 miljoni dollarini.

Uus direktor Hämmastava turundusmeelega mees Servet Topaloglu lõi mõne kuuga uue programmi. Tema lähtepunktiks oli sadade klientide vastuste analüüs küsimusele - Mis sulle supermarketite juures EI meeldi? Loodi manifest "Uskumatu tarbijaõigused" ja tehti palju peeneid kliendikeskseid otsuseid.

Pooleteise aastaga kahekordistus Tanzase sissetulek. Võrgustik on muutunud Türgi kõige kasumlikumaks.

sinise ookeani loomise muster

tarbija tootlikkuse hoob

sinise ookeani ideede indeks

õiglane protsess

ebajärjekindel strateegia

sihikindel juhtimine

strukturalistlik/rekonstruktsionistlik vaade

ideaalne väärtus

kaudne turundus

strateegilised rühmad

kuus viisi tööstuse piiride muutmiseks

visuaalse ärkamise faas

Ma ei ütle teile, mida igaüks neist tähendab - kui tutvute järgmise hämmastava terminiga, unustatakse selle määratlus juba paari lehekülje pärast. Tõenäoliselt reprodutseerisid autorid need, et muuta nende tekst teaduslikumaks. Ja teksti mahu suurendamiseks.

Raamat on lihtsalt täis tülikaid graafikuid ja tabeleid.

Valivad lääne arvustajad märgivad, et raamat on täis "kindlaid" ideid. Mõned neist on mõnevõrra kasulikud, näiteks kontrollnimekirja mustand ostutsükli analüüsimiseks ( paljastada). Kui täiustate seda kliendikesksemaks ja tegelikkusele lähedasemaks muutes, saab seda kasutada. Eriti algajale turundajale.

Muide, ka sellel algajal oleks kahjutu end raamatust mõne uuendusliku juhtumiga kurssi viia. Kuid te ei tohiks pöörata tähelepanu asjaolule, et need pole kuidagi seotud "ookeanidega". Nad on iseenesest huvitavad.

"Ja kui klient ei ole kasutaja, peame laiendama ringi kasutajate kaasamiseks."

Mida see tähendaks?

Näiteks kui vanemad ostavad midagi oma väikelastele, siis tuleks kaasata ka koolieelikud.

Siin ma ilmselt lõpetan oma mitte eriti söövitava analüüsi. See raamat on järjekordne kurb näide tekstist, mille läbimõeldud analüüs nõuaks rohkem ruumi kui tekst ise.

Järeldus

Iga raamat, mida pole praktilisi rakendusi, mille sisseelamine nõuab palju aega ja sisendab põhjendamatuid lootusi, on kahjulik. Seda arvavad tõsised spetsialistid.

Sisestage otsingumootorisse sõnad "sinise ookeani strateegia" + üks järgmistest sõnadest: "fantaasia" (fantaasia), "soovimõtlemine" (soovimõtlemine), "ohtlik" (ohtlik), "kohev" (midagi triviaalset, pealiskaudset). ) ja "lihtsustus" (lihtsustamine). Tulemused avaldavad teile muljet. Ärilise mõtlemise jaoks on huvitav võrrelda “Ookeane” kiirtoiduga.

Mõned spetsialistid kulutasid aega mõistlikele arvustustele (inglise keeles) – aitäh neile selle eest. Üks üksikasjalikumaid:

Paar tsitaati sellest:

"Kirjeldatud tööriistad sobivad hästi retrospektiivseks analüüsiks, kuid ei sobi millegi uue loomiseks."

"Teooria peamine viga on see, et see loob eksiarvamuse, et see töötab."

Ainsad “kasusaajad” kogu sellest sinakast on seminaride ja artiklite autorid. Nad võtsid kohe teema üles ja lõikasid edukalt kuponge, riputades naiivsetele lihtlabastele kõrvadele siniseid nuudleid. Paar näidet:

Venemaa on riik, kus armastavad kõike haugi käsul. “Kiire/lihtne/WOW-turundus” on siin väga lugupeetud. Nii et ma arvan, et sinised üritused ei kannata klientide puuduse all.

“Sinised” rubriigid näivad olevat aktiivselt integreeritud erinevate teaduskondade programmidesse.

Ma arvan, et meie tormakad programmeerijad on juba välja töötanud mingi programmi “kontuuride”, “väärtusinnovatsiooni” jne arvutamiseks. Mis siis? Nende kolleegid on juba loonud programmi "Kuidas maksimeerida turunduse automatiseerimissüsteemi efektiivsust?" .

Ja see on tõsi – turundajad oleks tulnud juba ammu asendada arvutitega.

Mõningaid turundajaid üllatab see, et raamatu andis välja auväärne Harvard University Press: "Seda raamatut peaksid lugema Harvardi professorid – mida nad mõtlesid, kui lubasid Harvard University Pressil selle avaldada."

Meil on kirjastustega lihtsam – keegi ei analüüsi tõsiselt, mida nad kirjastavad. (Vt näiteks "Müüdid "MÜÜDI" kohta).

Üks Amazoni arvustaja kirjutab: "See on raamat, mis on kirjutatud selleks, et panna lugejad ütlema WOW." ("See on raamat, millele on kirjutatud vau lugejad.) Ja kes on meie "WOW-i juht" turunduses? Ma arvan, et olete juba arvanud. Samuti on kõigile täpselt selge, milline kirjastus oli lihtsalt kohustatud selle VOUCHERI välja andma.

Eespool rääkis kirjastus MIF teile raamatu vapustavast edust. Sealhulgas ja raamatu edu kohta veebisaidil Amazon.com: "... ja kogus seal üle 250 positiivse arvustuse."

Sellele tuleks lisada:

Kurat, Briti filosoofil on ilmselt õigus, avaliku elu tegelane ja matemaatik Bertrand Russell, kes ütles:

"Arvestades enamiku inimeste rumalust, on laialt levinud seisukoht pigem rumal kui intelligentne."

Russell elas 98-aastaseks. Kahju, et see tark ei elanud akadeemilise turunduse hiilgeaega. Kui ta vaid imestaks vaimse ja moraalsed omadused selle esindajad!

P.S. Kallid noored turundajad, ärge võtke turunduskirjanduses midagi enesestmõistetavaks, ilma tõendite ja põhjendusteta. Treenige oma kriitilist turunduslikku mõtlemist. Ärge muutuge ohvriteks "Puhas rumaluse efekt turunduses" .

Mõelge, mõelge, mõelge, kallid sõbrad.

Mõelge oma peaga, neetud!

Chan Kimi ja Rene Mauborgne'i raamat on pühendatud tõsisele teemale – äristrateegiale. Teema tundub väga mahukas, sügav ja keeruline, kuid selle raamatu autorid oskasid sellest kirjutada nii, et paljud punktid saavad selgeks. Raamat esitab teavet struktureeritult koos selgituste ja näidetega, mis inspireerivad ja annavad täielikuma arusaama.

Iga ettevõtja tahaks töötada ideaalsed tingimused, kui tema toode on nõutud, on kulud minimaalsed ja konkurente pole. Kuid seda juhtub harva. Ja seda peamiselt seetõttu, et inimesed isegi ei püüa olukorda laiemalt vaadata ja muid võimalusi leida. Nad lihtsalt arendavad juba olemasolevat, püüavad teenida rohkem või alandavad hinda veidi või meelitavad ligi veidi rohkem kliente. Selliseid tingimusi nimetatakse tavaliselt punaseks ookeaniks, kus kõik on valmis kõik konkurendid lahti rebima. Raamatu autorid kirjutavad, et saate ise uurida ja leida enda jaoks sinise ookeani, milles selliseid probleeme ei teki.

Raamat pakub praktilisi tööriistu, mis aitab teil mõista, milline ettevõte peaks olema, et poleks konkurentsi ja minimaalseid kulusid. Peate leidma oma tee, mida keegi pole varem käinud. Siin on hea strateegia tunnused ja olulised toimingud, mida tuleb teha. Teine osa on pühendatud selgeks praktilisi soovitusi ja näiteid teiste ettevõtete kogemustest. Lugejad saavad õppida oma ideed hindama, et mõista, kas seda on võimalik edasi arendada edukas äri. Kolmas osa räägib kõigist ette tulla võivatest raskustest ja annab nõu. Seda raamatut võib sarnaste hulgast eristada, kuna see sisaldab palju kasulikku ja praktiliselt rakendatavat teavet.

Meie veebisaidilt saate tasuta ja registreerimata alla laadida Chan Kimi ja Rene Mauborgne'i raamatu "Sinise ookeani strateegia. Kuidas leida või luua teistest mängijatest vaba turgu" fb2-, rtf-, epub-, pdf-, txt-vormingus. broneerige veebis või ostke raamat veebipoest.

Pärast esimese postituse avaldamist õnnitleti meid konkurentide (ärihaide?) üksteist lõhki kiskuvate “punasesse ookeani” sisenemise puhul.

Kuid otsustasime mitte heita meelt, mitte raisata aega ja tuletada meelde ideid raamatust "Sinise ookeani strateegia", mis on kasulik igale uuendusmeelsele ettevõtjale, kes mõtleb oma ettevõtte arengustrateegiale. Raamat ilmus 10 aastat tagasi, kuid meie hinnangul pole innovatsioonistrateegia teemal veel midagi paremat kirjutatud. Muidugi võivad kriitikud öelda, et autorite ideed pole uued ja raamatu populaarsuse tagas ilus nimi. Kindel on aga see, et raamat aitab kõik selgelt paika panna ja annab tööriistu uuendusliku strateegia leidmiseks.

"Ainus viis konkurentide ületamiseks on lõpetada võitmine."

Sõjalise vastasseisu ja turukonkurentsi võrdlus on massiteadvuses kindlalt juurdunud ja tundub üsna loogiline. Konkureerivad ettevõtted on vaenlased, kes võitlevad üksteisega lahinguväljal. Nad püüavad võita oma territooriumi - turuosa -, lasevad turule asendustooteid või pakuvad sarnaseid teenuseid väiksemate muudatustega või madalama hinnaga. Üksteist lõhki kiskuvatest konkurentidest pungil turg on nagu verest läbiimbunud punane ookean.

On kirjutatud palju raamatuid ja käsiraamatuid, mis kirjeldavad Punases ookeanis äritegevuse ja võistlemise strateegiaid.

Raamat "Blue Ocean Strategy" pakub välja teistsuguse lähenemise – minna kaugemale teadaolevatest turupiirkondadest ja punase ookeani ägedast konkurentsiparadigmast ning koondada oma jõupingutused puutumatutele aladele, nn sinistele ookeanidele, kus pole konkurente. , kuid ettevõtte arengupotentsiaal on tohutu.

Sinistes ookeanides ei ohusta konkurents kedagi, sest mängureeglid tuleb veel paika panna.

Sinise ookeani idee selgeks demonstreerimiseks toovad autorid näiteks tsirkusetööstuse, mis laste moodsamate hobide tõttu hakkas kiiresti oma populaarsust kaotama.

Cirque du Soleil on aga saavutanud uskumatut edu näiliselt hukule määratud tööstuses. Mis on tema edu saladus? Seltskond ei läinud mööda käidud rada ega kasutanud selliseid klassikalisi tsirkuseelemente nagu ümmargused areenid, loomaetendused ja klounid. Cirque du Soleil sisaldab endas tsirkuse ja teatri parimaid elemente – akrobaatikat kõrgeim tase ja säravad kontseptuaalsed ideed ning vabanes kõigest, mis tema uue kontseptsiooni raamidesse ei mahtunud.

Lisaks muutus ettevõte sihtgrupp tsirkus, lastest üleminek maksevõimelisteks täiskasvanuteks. Sisuliselt leiutas Cirque du Soleil tsirkuse uuesti, avades hõivamata niši. Selle originaalse lähenemisviisi tulemusel kulus Cirque du Soleil vähem kui 20 aastat, et ületada tulud, mis on saavutatud ainult selliste kuulsate tsirkuste nagu Ringling Bros rohkem kui 100 aasta jooksul. ja Barnum & Bailey Circus.

Siniste ookeanide tekkest on veel palju näiteid. Näiteks looduskosmeetikafirma The Body Shop või Southwest Airlines, kes on odavlennutamise lõbusaks ja tulusaks muutnud.

Oluline on mõista, et sinise ookeani kontseptsioon ei eita tavapärase konkurentsikeskkonna rolli. Kuid kui mõnes tööstusharus hakkab pakkumine nõudlust ületama, ei piisa konkurentidega võitlemiseks mõeldud meetmetest äritegevuse täieõiguslikuks kasvuks. Edasiseks arendamiseks peavad ettevõtted seadma sihikule siniste ookeanide loomise.

Kuidas luua sinist ookeani

Sinise ookeani loomine ei nõua uue tööstusharu loomist, kuna enamik ettevõtteid loob sinist ookeani punastes ookeanides, nihutades olemasolevaid tööstuse piire, nagu seda tegid Cirque du Soleil või The Body Shop.

Sinise ookeani strateegia keskmes on väärtusinnovatsioon. Väärtusinnovatsioon ei ole konkurentsieelis, vaid miski, mis muudab konkurentsi lihtsalt tarbetuks, viies ettevõtte põhimõtteliselt uuele tasemele.

Erinevalt klassikalisest konkurentsipõhisest lähenemisest ei nõua väärtusinnovatsiooni strateegia kasutamine madala hinna ja kõrge väärtuse vahelist kompromissi. See strateegia võimaldab teil üheaegselt luua kõrget väärtust madalate kuludega.

Strateegiline lõuend

Väärtusinnovatsiooni strateegia ülesehitamise peamine tööriist on strateegiline lõuend. Strateegia lõuend on tööstuse lihtsustatud mudel, mis on visuaalselt esitatud graafiku kujul. See võimaldab teil hinnata oma strateegia ja konkurentide strateegiate sarnasusi ja erinevusi.

Strateegilise kavandi koostamine toimub järgmiselt:

Esiteks, tuleks esile tõsta võtmetegurid tööstusharud, mis on ühised teie pakkumisele ja teie konkurentide pakkumistele (ja asetage need graafikule piki horisontaaltelge). Näiteks toiduainete puhul võib see olla maksumus, maitse, sortiment, pakend, ettevõtte prestiiž jne.

Teiseks, peate hindama tarnekulusid või -mahtu (nt lai valik või kitsas, kõrge hind või madal) iga esimeses lõigus esile tõstetud tunnuse kohta. Vertikaalne telg ja näitab nende tegurite hinnangut.

Näiteks mida kõrgem on toote hind, seda kõrgemal on selle teguri asukoht vertikaaltelje suhtes.

Kolmandaks, peate ühendama saadud punktid graafikul iga ettevõtte jaoks. Saadud kõverad on autorite terminoloogia kohaselt "väärtuskõverad". Need kujutavad visuaalselt konkreetse organisatsiooni või ettevõtete rühma strateegiaid.

Punase ookeani konkurentide väärtuskõvera kujutised on sarnase kujuga (ja võivad isegi kattuda), erinevalt väärtusinnovatsiooni rakendanud ettevõtete väärtuskõvera kujutistest.
Seega ei peegelda strateegiline lõuend ainult konkreetse tööstusharu hetkeseisu, pakkudes visuaalselt konkurentide tegevust.

Ta on ka mugav tööriist ettevõtte jaoks uue alternatiivse strateegia väljatöötamiseks.
Kui olete pühendunud sinise ookeani loomisele, ei tohiks teie strateegialõuend olla sarnane teie konkurentide strateegialõuendiga. Kuidas seda teha?

Vastuseks ei saa ei hinnakärpeid ega tarbijauuringuid. "Uuringud on näidanud, et tarbijad tahavad tavaliselt rohkem seda, mis neil juba on. Ja mis puudutab seda, mida turul veel ei ole, ei oska nad midagi nõu anda.
Sinise ookeani loomine nõuab sügavamat muutust – nihkumist konkurentsilt alternatiivide otsimisele ja nihkumist tööstusharu tüüpilistele klientidele meeldimise püüdlustest, et jõuda varem tõrjutud klientideni.

Illustreeriv näide on Austraalia ettevõte Casella Wines, mis, olles otsustanud siseneda Ameerika veiniturule ja uurinud tööstuse tegureid, ei korranud konkurentide strateegilise joone mudelit – müües asjatundjatele kallist ja laagerdunud veini, vaid muutis oluliselt strateegiliste piirjoonte tegurite positsiooni, lõi uue tööstuse – vein on inimestele, kes sellest aru ei saa. Ettevõte hakkas tootma veini kõigile - veini, mida on mugav juua pidudel õlle ja kokteilide kõrvale.

Tänu sellele sai peovein kahe aastaga Austraalia ja Ameerika veinitööstuse ajaloo kõige kiiremini kasvavaks kaubamärgiks ning USA peamiseks importveiniks, edestades Prantsusmaa ja Itaalia veine.

Nelja tegevusmudel

Nelja tegevuse mudel on strateegia lõuendi loogiline laiendus.

Pärast oma praeguse turupositsiooni ja konkurentide turupositsiooni analüüsimist peaksite endalt esitama neli küsimust:

1. Milliseid konkurentsitegureid, mis on tööstuses tuvastatud ja aktsepteeritud, saab kõrvaldada?
Näiteks ettekandjate kaotamine kiirtoidurestoranides.
2. Milliseid konkurentsitegureid tuleks tööstusharu standarditest oluliselt vähendada?
Näiteks veini maitserikkus, sortiment ja laagerdumisperiood, nagu Casella veinide näitel.
3. Milliseid tegureid tuleks oluliselt parandada tööstusharu standarditest kõrgemal?
Näiteks iTunes'i veebipoe loomisel Apple'i ettevõte oluliselt suurendanud võtmetegureid nagu kõrge kvaliteet heli; lai valik meloodiaid; võimalus osta temaatilisi laulukogusid.
4. Milliseid tegureid peaks tööstus looma, mida pole kunagi varem välja pakutud?
Näiteks lennufirma NetJets lõi eripakkumine Sest ärikliendid - ühisomand lennukitel, võimaldades klientidel säästa aega, mis kaoks tavalistel kommertslendudel liinidel, ja raha, kuna NetJetsi pakkumine oli palju odavam kui nende enda lennukite ülalpidamiskulud.

Esimesed kaks küsimust aitavad tuvastada võimalikud viisid vähendada kulusid, millele konkurendid tähelepanu ei pööra. Viimased kaks küsimust on suunatud sellele, et leida viise, kuidas tõsta oma pakkumise väärtust ostja jaoks ja tekitada uut nõudlust.

Sinise ookeani loomise põhimõtted

Siniste ookeanide loomine nõuab kuut põhimõtet.

1. põhimõte: olemasolevate turupiiride uuesti määratlemine

Seda saab rakendada mitmel viisil:

1. Pöörake tähelepanu alternatiivsetele tööstusharudele.
Alternatiivsete tööstusharude näideteks on restoranid ja kinod. Tegemist on erinevate tööstusharudega, kuid kliendile meeldiva ajaveetmise seisukohalt on tegemist alternatiividega.

Võti sobiva alternatiivi leidmisel on näha ja mõista tegureid, mis panevad ostjad valima alternatiivsete tööstusharude vahel.

2. Teine võimalus on võtta arvesse nn strateegilisi gruppe - ettevõtteid ja tööstusharusid, millel on sarnane strateegia.
Näiteks autotööstuses on strateegiline grupp luksusautode jaoks ja strateegiline grupp odavautode jaoks. Konkurents toimub nende gruppide sees: luksus- ja odavautod võistlevad ainult oma kategooria ettevõtete vahel.
Sellises keskkonnas sinise ookeani loomise võti on välja selgitada, mis motiveerib kliente ühe või teise grupi vahel valiku tegemisel.

Hea näide selle tee edukast rakendamisest on naiste odavate spordiklubide võrgustik Curves. Ettevõte lõi populaarse fitnessklubi formaadi, avastades, et naised tahavad hea välja näha ja vormis olla ning selle saavutamiseks eelistavad nad videotundide asemel spordiklubisid külastada, kuna neil on kodus palju segavaid tegureid. Kuid samal ajal on tavalistes spordiklubides piinlik võimalus, et spordiklubisid külastavate meeste silmis ei näe nad kõige atraktiivsemad. Curves pakkus lahenduse – odavad ja ainult naistele mõeldud fitnessklubid lihtsate treeningvahenditega. Seega on ettevõte võtnud kasutusele kahe spordituru strateegilise rühma võtmetegurid - kallid spordiklubid ja videotunnid iseseisvaks treeninguks.

3. Kolmas võimalus on pöörata tähelepanu kliendiahelale. Teatud tööstusharudes sihivad ettevõtted kindlaid kliendisegmente – mõned keskenduvad suurele müügile, teised üksikmüügile. Sageli on ostja ja kasutaja erinevad isikud, mis võimaldab sihtida ostjate rühma, kellega konkurendid ei tööta. Nii sai Taani insuliinitootja Novo Nordisk tänu oma tootele NovoPen (insuliinipliiats) töötada vahetult diabeetikutega, minnes mööda tavapärasest arstide kaudu toodete müümise skeemist.

4. Neljas võimalus on kaaluda võimalusi täiendavate toodete või teenuste tutvustamiseks. Näiteks on suured raamatupoed Borders ja Barnes & Noble muutnud oma kaupluste külastamise nauditavamaks, varustades oma toad diivanite ja tugitoolidega ning avades kohvibaare.

5. Viies viis on analüüsida toote funktsionaalset ja emotsionaalset veetlust ostjate jaoks. Võimalus luua siin sinine ookean tuleneb traditsiooniliste konkurentsiteede katkestamisest, mis meeldivad kas hinnale ja omadustele (funktsionaalne veetlus) või ostja tunnetele ja emotsioonidele (emotsionaalne veetlus).

Sinist ookeani on võimalik luua, lisades funktsionaalsusele orienteeritud mudelile emotsionaalse komponendi või vastupidi, nihutades seeläbi turu piire ja stimuleerides uut nõudlust.

Kaks kuulsaimat näidet on Swatch, mis muutis funktsionaalselt orienteeritud odavate kellade tööstuse emotsionaalselt orienteeritud trendiloojaks, ja The Body Shop, mis tegi täpselt vastupidist, muutes end emotsionaalselt orienteeritud iluettevõttest funktsionaalseks äristiilis ettevõtteks. kosmeetika maja

6. Kuues ja kõige raskem viis on püüda vaadata tulevikku. Selle olemus ei ole lihtsalt tulevaste muutuste ennustamine ja nendega kohanemine, vaid olemasoleva analüüsimine uus trend muudab turgu tulevikus ja kuidas see võib mõjutada ettevõtte ärimudelit ja klientidele pakutava pakkumise väärtust.
Hea näide selle tee rakendamisest on CNN-i ettevõte, mis läks esimesena üle 24-tunnisele saatevormingule, olles õigesti hinnanud globaalsed suundumused infoturg.

2. põhimõte: keskenduge suurele pildile, mitte numbritele

Seda pole lihtne teha, kuna enamiku ettevõtete strateegia on kindlalt seotud olemasolevate turgude punaste ookeanidega.

„Kujutage ette tüüpilist strateegilist plaani. See algab olemasolevate tööstustingimuste ja ettevõtte positsiooni konkurentide suhtes pika kirjeldusega.
Seejärel arutletakse, kuidas turuosa suurendada, uusi segmente vallutada või kulusid vähendada, millele järgneb lugematute eesmärkide ja algatuste ülevaade.

Et mitte takerduda statistilistesse andmetesse, kasutage strateegia koostamise üldtunnustatud lähenemisviisi asemel keskendumist oma arengupildi üldisele nägemusele. Kõige mugavam ja visuaalsem viis selleks on ülalkirjeldatud meetodi abil koostada diagrammile strateegiline ülevaade. See aitab selgelt näidata tööstuse strateegilist profiili, konkurentide strateegiaid ja oma strateegiat praegusel ajahetkel ja tulevikus.

Et valitud strateegial oleks kasvupotentsiaal, peab see vastama kolmele parameetrile:

1) strateegia peaks olema keskendunud konkreetsele valdkonna tegurile, mitte olema hajutatud kõigele;
2) strateegia peab erinema konkurentide strateegiatest ja sellest tulenevalt ei tohiks ettevõtte väärtuskõver kattuda konkurentide väärtuskõveratega;
3) strateegiat saab väljendada selge ja atraktiivse motona.

3. põhimõte: olemasolevast nõudlusest kaugemale jõudmine

Enamik ettevõtteid keskendub traditsiooniliste klientide vajaduste rahuldamisele. Kuid nagu autorid rõhutavad, viib selline strateegia lõppkokkuvõttes turu sügavama segmenteerumiseni, mis loomulikult pidurdab ärikasvu.

Seetõttu oleks ettevõttel, mille eesmärk on luua sinine ookean, mõistlik vaadata tööstuse mittekliente. Ja selle asemel, et püüda rahuldada olemasolevate klientide kõiki võimalikke vajadusi, peame leidma midagi ühist, mida võiksid hinnata need, kes praegu selle valdkonna klientide hulka ei kuulu. Nii läks Cirque du Soleil lastest, tsirkuse tavapärastest klientidest, maksejõuliste täiskasvanute vastu ning Cassella Wines hakkas veini müüma neile, kes seda varem joonud polnud.

4. põhimõte: hea strateegiline järjestus

Selle põhimõtte põhiolemus on testida sinise ookeani idee ärilist elujõulisust ja teha kindlaks, kas teie ettepanek pole lihtsalt uuendus, vaid kliendi jaoks väärtuslik uuendus.

Selle protsessi struktureerimiseks soovitavad autorid endalt esitada neli küsimust järjekorras:

1. Kas teie pakkumine pakub ostjale erakordset väärtust?
2. Kas teie määratud hind sobib enamikule ostjatest?
3. Kas kulud võimaldavad kasumit teenida?
4. Millised takistused takistavad teie ettepaneku elluviimist? Kas neid saab eelnevalt läbi mõelda?

Edukas sinise ookeani strateegia eeldab positiivseid vastuseid kõigile neljale küsimusele.

5. põhimõte: organisatsiooniliste vastuolude ületamine

Iga strateegia rakendamisega kaasnevad märkimisväärsed raskused ja sinise ookeani strateegia rakendamine on seotud veelgi suuremate raskustega, kuna see hõlmab tavapärase ümberkujundamise lähenemisviisi muutmist. Loomulikult tuleb sellistel puhkudel ettevõtetel muu hulgas tegeleda sisemise vastupanuga innovatsioonile.

1. Töötajate sisemine vastupanu, keda on vaja veenda strateegia muudatuse õigsuses.
Selle vastuolu ületamiseks soovitavad autorid kasutada "tahtlikku juhtimist", mis võimaldab saavutada põhimõttelisi muutusi kiiremini ja odavamalt. Sihipärase juhtimise olemus seisneb võimes panna teisi inimesi uut strateegiat omaks võtma mitte graafikute, plaanide, numbrite ja abstraktsete kategooriate ja üleskutsete, vaid nende enda kogemuste kaudu. Näiteks New Yorgi politseiülem Bill Bratton sundis vajalike reformide perioodil kogu juhtkonda sõitma ainult metrooga.
Politsei juhtkond pidi iga päev tegelema agressiooni, kerjamise ja huligaansusega, mis lõpuks kiirendas uue tööstrateegia vastuvõtmist.

2. Piiratud vahendid. See viitab levinud arvamusele, et suured muutused nõuavad suuri kulutusi.
Ettevõtte strateegia muutmiseks, omades vaid piiratud ressursse, tuleb keskenduda olemasolevatele ressurssidele ja suunata need nn kuumadesse punktidesse – nendesse tegevusvaldkondadesse, mis toovad kaasa suurim tulu madalaima hinnaga (vastupidine nähtus on "külmad kohad"). Nii määras New Yorgi politseiülem Bratton kõige rohkem politseinikke kõige ohtlikumatesse metroojaamadesse, samal ajal kui varem jagunes politsei jaamade vahel ühtlaselt.

3. Motivatsioon - on vaja motiveerida võtmetöötajaid tegema tegevusi, mis aitavad kaasa strateegia elluviimisele.

Esiteks leidke ettevõtte töötajate hulgast loomulikud juhid, kes naudivad lugupidamist ja autoriteeti.
- Teiseks, nagu autorid ütlevad, tuleb need inimesed "akvaariumi asetada", st luua neile töötingimused, mis sunnivad neid olema nähtavad ja oma tegude eest vastutama.
- Kolmandaks, et ülesanded tunduksid paremini teostatavad, keerulised ülesanded tuleb jagada väikesteks.

4. Poliitiline intriig – vastuseis tekib nendest, kelle huve muutused puudutavad. " Peamine põhimõte võitluses intriigide vastu, ärge võitlege nendega üksi."

Selle tõsise takistuse ületamiseks peate eelnevalt:

Võtke appi need, kes saavad kasu strateegia muudatusest;
- neutraliseerida ja isoleerida need, kes sellest kõige rohkem kaotavad;
- paluma poliitilistes intriigides kogenud töötajate tuge.

6. põhimõte: integreerige elluviimine strateegiasse

Ilma ettevõtte töötajate toetuseta on iga strateegia, olgu see nii hea kui tahes, määratud läbikukkumisele. Seetõttu on vaja üle saada ettevõtte töötajate võimalikust usaldamatusest. Positiivse ja negatiivse motivatsiooni standardmeetodid sel juhul ei tööta. Autorite pakutud alternatiiv on "õiglane protsess". Selle olemus on meelitada töötajaid enda kõrvale uue strateegia loomise etapis kolme „ES” põhimõtte kaudu:

Kaasamine tähendab töötajate osalemist strateegiliste otsuste tegemisel;
- selgitus (Selgitus) - tähendab, et kõik ettevõtte huvitatud töötajad peavad mõistma uue strateegia juurutamise põhjuseid;
- ootuste selgus (Ootus) - tähendab, et töötajad peavad selgelt mõistma oma eesmärke, kohustusi ja vastutust nende elluviimise eest, mis tekivad seoses uue strateegia elluviimisega.

Sinise ookeani elutsükkel

Muidugi ei maga konkurendid ja jäljendajad ning peate olema valmis nende välimuseks ja selleks, et sinine ookean muutub varem või hiljem helepunaseks.

Selle protsessi silmist kaotamise vältimiseks soovitavad autorid väärtuskõveraid regulaarselt jälgida. Kui teie kõver hakkab sulanduma konkurentide kõveratega, on see märk sellest, et teie jõudlus on langemas ja on aeg otsida võimalusi uute tururuumide loomiseks.

Alati tuleb meeles pidada, et sinise ookeani otsimine ei ole ühekordne, vaid dünaamiline protsess.

Meist

Jagame peamisi ideid parimatest mitteilukirjanduslikest raamatutest. Meie

Pärast esimese postituse avaldamist õnnitleti meid konkurentide (ärihaide?) üksteist lõhki kiskuvate “punasesse ookeani” sisenemise puhul.

Kuid otsustasime mitte heita meelt, mitte raisata aega ja tuletada meelde ideid raamatust "Sinise ookeani strateegia", mis on kasulik igale uuendusmeelsele ettevõtjale, kes mõtleb oma ettevõtte arengustrateegiale. Raamat ilmus 10 aastat tagasi, kuid meie hinnangul pole innovatsioonistrateegia teemal veel midagi paremat kirjutatud. Muidugi võivad kriitikud öelda, et autorite ideed pole uued ja raamatu populaarsuse tagas selle ilus pealkiri. Kindel on aga see, et raamat aitab kõik selgelt paika panna ja annab tööriistu uuendusliku strateegia leidmiseks.

"Ainus viis konkurentide ületamiseks on lõpetada võitmine."

On kirjutatud palju raamatuid ja käsiraamatuid, mis kirjeldavad Punases ookeanis äritegevuse ja võistlemise strateegiaid.

Sinistes ookeanides ei ohusta konkurents kedagi, sest mängureeglid tuleb veel paika panna.

Sinise ookeani idee selgeks demonstreerimiseks toovad autorid näiteks tsirkusetööstuse, mis laste moodsamate hobide tõttu hakkas kiiresti oma populaarsust kaotama.

Cirque du Soleil on aga saavutanud uskumatut edu näiliselt hukule määratud tööstuses. Mis on tema edu saladus? Seltskond ei läinud mööda käidud rada ega kasutanud selliseid klassikalisi tsirkuseelemente nagu ümmargused areenid, loomaetendused ja klounid. Cirque du Soleil neelas endasse tsirkuse ja teatri parimad elemendid – kõrgetasemeline akrobaatika ja särtsakad kontseptuaalsed etteasted – ning vabanes kõigest, mis tema uue kontseptsiooni raamidesse ei mahtunud.

Veelgi enam, ettevõte muutis tsirkuse sihtrühma, muutes lastest maksevõimelisteks täiskasvanuteks. Sisuliselt leiutas Cirque du Soleil tsirkuse uuesti, avades hõivamata niši. Selle originaalse lähenemisviisi tulemusel kulus Cirque du Soleil vähem kui 20 aastat, et ületada tulud, mis on saavutatud ainult selliste kuulsate tsirkuste nagu Ringling Bros rohkem kui 100 aasta jooksul. ja Barnum & Bailey Circus.

Siniste ookeanide tekkest on veel palju näiteid. Näiteks looduskosmeetikafirma The Body Shop või Southwest Airlines, kes on odavlennutamise lõbusaks ja tulusaks muutnud.