إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

نشر على http://www.allbest.ru/

مقدمة

التواصل هو أحد المشاكل الرئيسية في المجتمع الحديث. في المنظمات ، تتحول هذه المشكلة إلى نقص في فهم أن الاتصال ليس مجرد تبادل للمعلومات ، بل هو عملية ديناميكية بين الأشخاص لتبادل السلوك. من بين جميع العمليات التنظيمية ، ربما تحتل الاتصالات مكانة مركزية ومحورية ، لأنها في قلب حياة المنظمة. غالبًا ما يتم تعريف صنع القرار على أنه الاختيار بين بديلين أو أكثر. لكن في الواقع هذه هي عملية جمع المعلومات ومعالجتها ، وتطوير البدائل واختيار أحدها ، والأهم من ذلك هو تنفيذ القرار. بدون هذا الأخير ، هذه العملية لا معنى لها على الإطلاق. يتم تنفيذ تفاعل الإدارة في المنظمة على مستويات مختلفة ، وفي كل منها توجد تعارضات. يُنظر إلى النزاعات اليوم على أنها مصدر للتطوير الفردي والتنظيمي ، لأنه أثناء حل النزاع يولد وضع جديد. المفارقة هي أن وجود الصراع يستخدم للحكم على نضج الفرد والجماعة والمؤسسة. الصراع هو البذرة الحيوية التي ينمو منها النجاح.

الهدف من عمل الدورة هو تحديد مكان المعلومات والتواصل في إدارة المنظمة.

تتمثل مهام العمل في معرفة كيفية مساهمة المعلومات بالضبط في الأداء الطبيعي للشركة ، وما هو الدور الذي تلعبه في الإدارة ، وكيفية العمل بفعالية لمدير بمساعدة التواصل.

الهدف من عمل الدورة هو المعلومات التي تدخل في عملية الإدارة والاتصال.

1. المفاهيم العامة للمعلومات وتبادل المعلومات

1.1 مفهوم المعلومات

تُفهم المعلومات على أنها معلومات عن العالم من حولنا ، وهي في شكل رموز ، يمكن الوصول إليها ومفهومة من قبل الشخص ، وتتطلب التحليل والفهم وفك التشفير.

المعلومات هي انعكاس في وعي شخص العالم المحيط ، ثابتة بطريقة ما ، وبالتالي تمتلك خاصية التكاثر ، وتستخدم كوسيلة للتواصل بين الناس ، والإدراك والوعي بالعالم ، وتراكم المعرفة والحفاظ عليها.

في النشاط الإداري ، المعلومات عبارة عن مجموعة من المعلومات حول حالة الأنظمة الفرعية التي تتحكم فيها وتتحكم فيها ، بالإضافة إلى البيئة. ومع ذلك ، في ممارسة إدارة المنظمة ، تُفهم المعلومات بطريقة مبسطة ، على النحو التالي:

· مجموعة من المعلومات حول حالة أنظمة التحكم والرقابة والبيئة الخارجية لعملها.

· معلومات جديدة حول حالة عناصر التحكم هذه.

· المعلومات التي تقلل من مستوى عدم اليقين والمخاطر فيما يتعلق بالمستقبل ، إلخ.

في الظروف الحديثة لإدارة المنظمة وإدارتها ، أصبح دعم المعلومات مجالًا مهمًا ، والذي يتمثل في جمع ومعالجة المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة.

تقوم المؤسسات بتخزين ومعالجة كميات هائلة من البيانات التي يمكن تحويلها إلى معلومات مفيدة. تعتمد فعالية استخدامه على قدرة المنظمة على جمع البيانات الأولية ، وتزويد المديرين بالمعلومات التي يحتاجون إليها. يوضح الشكل 1 عملية تحويل البيانات الأولية إلى معلومات إدارية عن طريق نظام معلومات (IS).

الشكل 1 - تحويل البيانات إلى معلومات عن طريق IS

1.2 خصائص المعلومات

يتم تحديد جودة المعلومات وفقًا لأربعة معايير رئيسية:

1) الموثوقية (الدقة).إذا تغيرت جداول مواعيد القطارات بنسبة 10٪ على الأقل ، فسيرى معظم الركاب أن الجدول الزمني القديم غير موثوق به للغاية. إذا وجد الموظفون أخطاء في المعلومات الواردة في المستند ، فلن يثقوا في جميع البيانات التي تم الحصول عليها بمساعدته.

2) توقيت.فقط المعلومات الواردة في الوقت المناسب هي ذات قيمة. يحتاج المدير المسؤول عن تنفيذ الميزانية إلى معلومات تشغيلية حول مستوى التكاليف ، مما يسمح له بالاستجابة بشكل مناسب للتغييرات غير المرغوب فيها.

3) الحجم المطلوب.يعاني العديد من المديرين من فائض المعلومات لأنهم غير قادرين على عرض واستخدام كميات كبيرة منها. ربما يعني هذا أنه من المؤسف اختيار تنسيق لتحويل البيانات إلى معلومات إدارية.

4) الدلالة.يعتمد الكثير على مهام ومسؤوليات موظف معين. يحتاج المدير المسؤول عن الإنتاج إلى معلومات عن أحجام الإنتاج ومعدلات تعطل المعدات ؛ يحتاج المدير الأول إلى بيانات أكثر عمومية.

من أجل تقييم معيار الأهمية ، يرجى الرجوع إلى الجدول 1 ، الذي يوضح الاختلافات في الاحتياجات المعلوماتية لكبار المديرين ورؤساء الأقسام المسؤولين عن العمل اليومي للمنظمة (Gorry and Skott-Morton ، 1971):

الجدول 1 - الاختلافات في الاحتياجات المعلوماتية لكبار المديرين ورؤساء الأقسام

1.3 تبادل المعلومات

في أنشطة الشركات الكبيرة ، يعد نقل المعلومات عاملاً أساسيًا لا غنى عنه في الأداء الطبيعي للشركة. في الوقت نفسه ، فإن ضمان كفاءة وموثوقية المعلومات له أهمية خاصة. بالنسبة للعديد من الشركات ، يحل نظام المعلومات الداخلي مشاكل تنظيم عملية تكنولوجية وهو ذو طبيعة إنتاجية.

عن طريق المعلومات ، يتم تنفيذ مراحل متكررة من عملية التحكم - تلقي ومعالجة المعلومات حول الدولة

كائن خاضع للرقابة ونقل أوامر التحكم إليه. وبالتالي ، بمساعدة المعلومات ، يتم تحقيق الاتصال بين الموضوع والكائن وبين أجزاء التحكم والسيطرة في نظام التحكم العام.

في سياق الأنشطة المشتركة ، يتبادل الناس مختلف الآراء والأفكار ووجهات النظر والاقتراحات والمعرفة والمواقف. يمكن اعتبار كل هذا بمثابة معلومات ، ويمكن تمثيل عملية الاتصال نفسها كعملية لتبادل المعلومات. على وجه التحديد ، نظرًا لأن تبادل المعلومات جزء لا يتجزأ من جميع أنواع الأنشطة الإدارية الرئيسية ، فإننا نطلق على الاتصال عملية الاتصال. ومن أهم أدوات الإدارة في يد المدير المعلومات الموجودة تحت تصرفه. باستخدام ونقل هذه المعلومات ، وكذلك تلقي الملاحظات ، يقوم بتنظيم وقيادة وتحفيز المرؤوسين. لذلك ، يعتمد الكثير على قدرته على نقل المعلومات بطريقة تحقق التصور الأكثر ملاءمة لهذه المعلومات من قبل أولئك الذين تستهدفهم.

الاتصال هو تبادل المعلومات ، والذي على أساسه يتلقى المدير المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات فعالة ، ويبلغ القرارات المتخذة لموظفي المنظمة. إذا كان التواصل ضعيفًا ، فقد تكون القرارات خاطئة ، وقد يسيء الناس فهم ما تريده الإدارة منهم ، أو في النهاية ، يمكن أن تعاني العلاقات الشخصية من هذا. غالبًا ما يحدد الاتصال الفعال جودة القرارات وكيف سيتم تنفيذها بالفعل.

يكاد يكون من المستحيل المبالغة في تقدير أهمية الاتصال في الإدارة. تقريبًا كل ما يفعله القادة لتسهيل تحقيق المنظمة لأهدافها يتطلب تواصلًا فعالاً. إذا لم يتمكن الناس من تبادل المعلومات ، فلن يتمكنوا من العمل معًا وصياغة الأهداف وتحقيقها. ومع ذلك ، فإن الاتصال هو عملية معقدة مع خطوات مترابطة. كل خطوة من هذه الخطوات ضرورية جدًا لجعل أفكارنا مفهومة لشخص آخر. كل خطوة هي نقطة يمكن عندها ، إذا كنا مهملين ولا نفكر فيما نفعله ، أن نفقد المعنى.

وفقًا للبحث ، يقضي المديرون من 50 إلى 90٪ من وقتهم في الاتصالات. يبدو هذا أمرًا لا يصدق ، لكنه يصبح مفهومًا عندما تفكر في أن القائد يقوم بذلك من أجل الوفاء بأدواره في العلاقات الشخصية وتبادل المعلومات وعمليات صنع القرار ، ناهيك عن الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة.

على وجه التحديد ، نظرًا لأن تبادل المعلومات جزء لا يتجزأ من جميع أنواع الأنشطة الإدارية الرئيسية ، فإننا نطلق على الاتصال عملية الاتصال. نظرًا لأن القائد لديه ثلاثة أدوار وأربع وظائف رئيسية من أجل صياغة أهداف المنظمة وتحقيقها ، يمكن أن تؤثر جودة الاتصال بشكل مباشر على درجة تحقيق الأهداف.

هذا يعني أن الاتصال الفعال ضروري لنجاح الأفراد والمنظمات. التواصل غير الفعال هو أحد المجالات الرئيسية لظهور المشاكل. من خلال الفهم العميق للتواصل على مستوى الفرد والمنظمة ، يجب أن نتعلم الحد من حدوث التواصل غير الفعال وأن نصبح مديرين أفضل وأكثر فاعلية. القادة الفعالون هم أولئك الذين يتسمون بالفعالية في التواصل. إنهم يمثلون جوهر عملية الاتصال ، ولديهم مهارات اتصال شفهية وكتابية متطورة ويفهمون كيف تؤثر البيئة على تبادل المعلومات.

يتم الاتصال عن طريق نقل الأفكار والحقائق والآراء والأحاسيس أو التصورات والمشاعر والعلاقات من شخص إلى آخر شفهياً أو بأي شكل آخر من أجل تلقي الاستجابة المطلوبة استجابةً.

عند النظر في عملية الاتصال ، من الضروري مراعاة أنه في سياق الاتصال البشري ، من المهم ليس فقط كيفية نقل المعلومات ، ولكن أيضًا كيفية تشكيلها وتحديدها وتطويرها. الاتصال والمعلومات أشياء مختلفة ولكنها مرتبطة. يشمل الاتصال كلاً من ما يتم نقله وكيف يتم نقل ذلك "ما".

من أجل إجراء الاتصال ، يلزم وجود شخصين على الأقل. لذلك ، يجب أن يتمتع كل من المشاركين بكل أو بعض القدرات: الرؤية والسمع واللمس وإدراك الشم والتذوق.

يتطلب الاتصال الفعال مهارات وقدرات معينة من كل طرف. لا ينبغي اعتبار التواصل على أنه إرسال واستقبال المعلومات فقط ، لأننا نتعامل مع علاقة شخصين ، كل منهما موضوع نشط - ينطوي إبلاغهما المتبادل على إنشاء أنشطة مشتركة. لذلك ، في عملية التواصل ، لا تحدث حركة المعلومات فحسب ، بل تحدث أيضًا تبادلًا نشطًا لها.

في تبادل المعلومات بين البشر على وجه التحديد ، تلعب أهمية المعلومات دورًا خاصًا لكل مشارك في الاتصال ، نظرًا لأن الناس لا يتبادلون الكلمات فحسب ، بل يسعون في نفس الوقت إلى تطوير معنى مشترك. وهذا ممكن بشرط ألا تكون المعلومات مقبولة فحسب ، بل يمكن فهمها وفهمها أيضًا.

2. السيميائية وأقسامها

إدارة إدارة الاتصالات

علم السيميائية هو علم يدرس طرق نقل المعلومات وخصائص العلامات وأنظمة الإشارة في المجتمع البشري (بشكل أساسي اللغات الطبيعية والاصطناعية ، بالإضافة إلى بعض الظواهر الثقافية وأنظمة الأساطير والطقوس) والطبيعة (التواصل في مملكة الحيوان) أو في الإنسان نفسه (الإدراك البصري والسمعي ، إلخ). بمعنى آخر ، السيميائية هي نظرية للعلامات وأنظمة الإشارة.

هناك ثلاثة أقسام للسيميائية:

§ النحو (أو النحو ، من اليونانية. بناء الجملة- البناء ، الترتيب) - يدرس أنماط بناء أنظمة الإشارات بغض النظر عن تفسيرها ، أي علاقة الإشارات ببعضها البعض ؛

§ دلالات الألفاظ (من اليونانية. دلالات- ماذا تعني) - يدرس العلاقة بين العلامة ومعناها ؛

§ البراغماتية (من اليونانية. براغماتوس- إجراء) - يدرس علاقة العلامات بمرسليها ومتلقيها وسياق نشاط الإشارة.

في العلم الحديث ، هناك العديد من مجالات البحث السيميائي.

الاتجاه الأول هو السيميائية البيولوجية، أو المضادات الحيوية.

يتعامل هذا الاتجاه مع دراسة أنظمة الإشارات (الاتصالات) للحيوانات ، بما في ذلك الحيوانات والحشرات الدنيا ، أي أنه يدرس الأنظمة القائمة على العلامات الطبيعية ، أو العلامات المهمة إلى حد ما لوجود الكائن الحي نفسه ، أي بيولوجيًا. أساسي (ذو صلة بيولوجيا).

الاتجاه الثاني هو الإثنوسيميوتيك ، الذي يدرس "المستوى الضمني" للثقافة الإنسانية. حتى عندما يظهر شيء ملموس تمامًا ، على سبيل المثال أغنية زفاف فولكلورية أو مؤامرة ، كموضوع منفصل لمراقبة السيميائية العرقية ، فإن وجهة نظر السيميائية حول هذا الموضوع تختلف عن وجهة النظر ؛ علوم الفولكلور: تدرسه السيميائية كجزء من أنظمة الإشارة لمجتمع معين ، والتي لا يعترف بها أعضاء المجتمع أنفسهم ودورها.

Ethnosemiotics هو علم شاب وسريع التطور ؛ لا يوجد حتى الآن نظريات تعميم مقبولة بشكل عام فيه. في الخارج ، وخاصة في الولايات المتحدة ، يتم إجراء عدد كبير من الأبحاث الفردية المحددة في إطار الإثنوغرافيا (تسمى هناك "الأنثروبولوجيا الثقافية والاجتماعية").

دعونا أولاً نتناول البحث الخاص الذي تم إجراؤه في الأنثروبولوجيا الثقافية والاجتماعية ، مع الأخذ كمثال نموذجي دراسة المواقف البشرية التي يمكن أن تكون جزءًا من أنظمة الإشارات. في إطار الأنثروبولوجيا الثقافية والاجتماعية ، يمكن إجراء دراسة المواقف من زوايا مختلفة.

من ناحية أخرى ، يمكن دراسة المواقف من وجهة نظر فسيولوجيا جسم الإنسان (بنفس الطريقة ، يمكن للمرء دراسة البكاء ، والضحك ، والوظائف الفسيولوجية ، وما إلى ذلك) ، وهذا ما يسمى بالنقطة الأخلاقية لـ رأي. وصف الوضعيات مهم لعلم النفس الهندسي ، والذي يتكون من دراسة شخص على اتصال بآلة: ردود الفعل والسلوك البشري ، وضع الشخص أمام آلة أو آلة ، تصميم المقابض ، لوحات التحكم ، إلخ. . ؛ تعد معرفة المواقف النموذجية لجنسية معينة أمرًا مهمًا عند التخطيط للشقق والأثاث وما إلى ذلك ؛ بالنسبة للطب النفسي: يمكن أن تلقي المراقبة النفسية للوضعيات ، بدورها ، الضوء على السلوك البدني للشخص السليم.

من ناحية أخرى ، يمكن دراسة المواقف على أنها مواقف جسم الإنسان نموذجية لثقافة معينة. هذه وجهة نظر إثنولوجية. العدد الإجمالي لمختلف المواقف المستقرة التي يستطيع جسم الإنسان قبولها هو حوالي 1000. لكن من بينها ، بسبب التقاليد الثقافية لكل قبيلة وشعب ، بعضها محظور (محرّم) ، بينما البعض الآخر ثابت. لذلك ، يجب أن تكون دراسة المواقف بالضرورة مقارنة ، "متعددة الثقافات". من أجل تحديد ما إذا كان وضع معين مهمًا ، على سبيل المثال ، وضعية الجلوس على وجبة ، أي ما إذا كان لها أهمية إثنولوجية ، من الضروري مقارنة أوضاع الجلوس على وجبة في ثقافات مختلفة ، على سبيل المثال ، بين هنود أمريكا الشمالية وسكان نيوزيلندا الأصليين. إذا كانت المواقف مختلفة باستمرار ، فهي حقيقة من حقائق الثقافة.

بعد ذلك ، يمكن تجميع كتالوج المواقف الإثنولوجية (الشكل 2). بعد عزل أصغر الوحدات الأولية للسلوك المكاني البشري - يطرح ويجمع كتالوجات - تبدأ دراسة ثقافية وإثنوغرافية عميقة لها ، والتي يمكن تنفيذها على النحو التالي:

أ) علاقة الوضعيات بأنظمة الثقافة الرمزية وغير الرمزية الأخرى: الملابس ، تخطيط المساكن ، إلخ ؛

ب) التقاليد الثقافية والتاريخية - استقرار بعض المواقف على مدى فترات طويلة من وجود الشعوب.

تنتقل مثل هذه المواقف بشكل تقليدي وتستمر لفترات طويلة من الزمن. يُفترض أنها يمكن أن تخدم ، مثل أشكال اللغة وأشياء من الثقافة المادية ، لتأسيس أقدم حركات واتصالات القبائل. وهكذا ، فإن الوضع في الصف الثالث من الأعلى ، والعمود الرابع من اليسار ، الذي يميز سكان جزر ساموا في المحيط الهادئ ، يشير على ما يبدو إلى اتصالات غير مباشرة مع الهند ، حيث يرتبط بالعادات الدينية.

الشكل 2 - جزء من كتالوج الأوضاع التي تعتبر مهمة من وجهة نظر إثنولوجية (وفقًا لـ G. Hughes)

الاتجاه الثالث - اللغويات- يركز على دراسة اللغة الطبيعية بأسلوبها.

اللغة الطبيعية السليمة للناس هي أكمل وأكمل جميع أنظمة الاتصال الموجودة في العالم المعروف للإنسان. أنظمة ولغات أخرى اصطناعية من صنع الإنسان (على سبيل المثال ، الكتابة ، والتأشير بالأعلام ، ورمز مورس ، وطريقة برايل للمكفوفين ، واللغات الاصطناعية مثل الإسبرانتو أو فولابوك ، واللغات المنطقية للمعلومات ، وما إلى ذلك) تجسد فقط بعض خصائص اللغة الطبيعية. يمكن لهذه الأنظمة أن تقوي اللغة بشكل كبير وتتفوق عليها في جانب واحد أو عدة جوانب ، ولكنها في نفس الوقت تكون أدنى منها في جوانب أخرى ، تمامًا مثل الهاتف والتلفزيون والراديو (بشكل عام ، أي أداة ، أي أداة) تعزز بعض خصائص الأعضاء البشرية الفردية.

تستكشف Linguosemiotics أنظمة الإشارات الأخرى ذات الصلة ، والتي:

§ تعمل بالتوازي مع اللغة (على سبيل المثال ، الإيماءات وتعبيرات الوجه المصاحبة للكلام) ؛

§ تعوض اللغة (على سبيل المثال ، التنغيم التعبيري ، الأسلوب ؛ الخطوط المطبعية) ؛

§ تعديل وظائفها وطابعها الرمزي (الكلام الفني مثلا).

في السنوات الأخيرة ، فيما يتعلق بالتطور السريع لنمذجة اللغة الطبيعية وظهور أنواع مختلفة من اللغات الاصطناعية (المعلومات ، المعلومات المنطقية ، مثل البرمجة ، إلخ) ، تم أيضًا توسيع موضوع اللغويات اللغوية.

الاتجاه الرابع - السيميائية المجردة- يدرس فقط الخصائص والعلاقات الأكثر عمومية التي تميز أنظمة الإشارات ، بغض النظر عن تجسيدها المادي (R. Carnap في الخارج ؛ V.B. Biryukov ، D.P. Gorsky ، A.A. Zinoviev ، V.V. Martynov ، إلخ. ، الاتحاد السوفياتي). في إطار هذا الاتجاه ، يتم إنشاء النظرية الأكثر تجريدًا والمنطقية والرياضية لأنظمة الإشارة.

موضوع السيميائية العامة هو مقارنة نتائج سيميائية معينة وتجميعها وتعميمها ؛ النظر في كيفية إظهار العلاقات اللغوية المجردة في أنظمة الإشارات المختلفة ؛ صياغة القوانين السيميائية العامة التي تظهر في هذه الحالة ؛ حل القضايا المعرفية ، إلخ.

3. قياس المعلومات. غير قادر علي

3.1 دور المعلومات في الإدارة

يتضح جوهر ودور المعلومات في الإدارة بشكل أفضل من خلال العلاقة بين مفهوم المعلومات ومفهوم الانتروبيا. في وقت واحد أعرب ن. وينر عن الازدواجية إنتروبيا - معلوماتعلى النحو التالي: "مثلما أن كمية المعلومات في النظام هي مقياس لتنظيم النظام ، فإن الانتروبيا بنفس الطريقة هي مقياس لعدم تنظيم النظام ؛ واحد يساوي الآخر ، مأخوذ بعلامة معاكسة ". تعتمد إدارة النظام على المعلومات المتاحة. من بين جميع التعاريف المتنوعة للمعلومات ، فإن التعريف الأساسي هو الذي تفترضه نظرية المعلومات ويرتبط بكمية المعلومات:

المعلومات هي إزالة عدم اليقين. في هذه الحالة ، يتم تقليل عدم اليقين بمقدار المعلومات التي تم الحصول عليها في عملية الاختيار أو اتخاذ قرار من العدد المتاح من البدائل ؛

ومع ذلك ، في الإدارة ، المعلومات هي أيضًا وسيلة اتصال (يتم نقل المعلومات في شكل رسالة تحتوي على معلومات في المتغيرات المتغيرة).

تتعارض المعلومات مع ميول النظام إلى عدم التنظيم ونمو الانتروبيا ، وكمية المعلومات في النظام هي مقياس لتنظيم النظام (الشكل 3.1).

يجب التمييز بين مفاهيم مثل البيانات والمعلومات. البيانات - المعلومات الأولية (الإشارات) حول التغييرات في المتغيرات (درجة التجميع منخفضة) ؛

المعلومات الوسيطة التي تم الحصول عليها نتيجة لتراكم وتجميع البيانات الأولية ، والإبلاغ عن ديناميات التغييرات ؛

المعلومات النهائية (درجة عالية من التراكم والتجميع) ، تستخدم مباشرة في عملية اتخاذ القرار.

3.2 القياسات الكمية للمعلومات

تستخدم التدابير الهيكلية لقياس المعلومات المنفصلة فقط. تستند التدابير الهيكلية المستخدمة على عناصر المعلومات (الكميات) ، والتي تُفهم على أنها أجزاء غير قابلة للتجزئة من المعلومات.

تنقسم المقاييس الهيكلية إلى مقاييس هندسية وتوافقية وإضافية للمعلومات.

قياس هندسييعرّف مقدار المعلومات على أنه قيمة طول أو مساحة أو حجم النموذج الهندسي للرسالة ، فيما يتعلق بعدد الكميات التي تحتوي عليها. يتم تحديد الإمكانات ، أي أكبر قدر ممكن من المعلومات في الأبعاد الهيكلية المحددة بواسطة الطريقة الهندسية. هذا الرقم يسمى القدرة المعلوماتية.

كمية المعلومات المستخدمة قياس اندماجييتم حسابه على أنه عدد التركيبات التي يمكن إجراؤها من عناصر المعلومات. يقيس هذا المقياس التنوع الهيكلي المحتمل لمجمعات المعلومات. يُنصح باستخدام المقياس التجميعي عندما يكون مطلوبًا لتقييم إمكانيات نقل المعلومات المختلفة باستخدام العناصر الأبجدية الرقمية.

قبل الحديث عن القياس الإضافي للمعلومات ، نقدم مفهومي العمق h والطول l للكلمة.

العمق حتسمي الكلمات عدد العناصر (الأحرف) المختلفة الموجودة في الأبجدية المعتمدة.

الطول lتسمى الكلمات عدد الأحرف اللازمة والكافية لتمثيل مجموعة معينة من الكلمات بواسطة عناصر أبجدية معينة.

يتوافق عمق الكلمة مع الجذر ، ويقابل طول الكلمة طول نظام الأرقام أو نظام الترميز.

يتم تحديد العدد الإجمالي للكلمات التي يمكن تمثيلها برموز الطول l والعمق h بواسطة التعبير

هذا يعني أن سعة المعلومات q مع طريقة التقدير هذه تعتمد بشكل كبير على طول الكلمة l. لذلك ، فإن تطبيق هذا الإجراء في الممارسة العملية يمثل إزعاجًا كبيرًا.

لإتاحة إمكانية إضافة كمية المعلومات عند إضافة الكلمات والتناسب بين كمية المعلومات وطول الكلمة ، قدم هارتلي مقياسًا لوغاريتميًا مضافًا للمعلومات

أنا = تسجيل 2 ح ل = لسجل 2 ح.

وحدة قياس المعلومات عند تطبيق مقياس مضاف هي قليلا ، أي كمية المعلومات الواردة في كلمة العمق ع = 2 والطول ل= 1. إذا كانت المعلومات تأتي من مصادر مختلفة ، فعند تقييم كمية المعلومات بواسطة مقياس مضاف ، يكون هذا صحيحًا

حيث I (A1، A2، ...، An) هو المبلغ الإجمالي للمعلومات من المصادر A1، A2، ...، An؛

I (Ai) ، i = 1 (1) n - كمية المعلومات من المصدر Ai ، مقاسة بمقياس مضاف.

يتطلب تحديد كمية المعلومات باستخدام المقاييس الإحصائية نهجًا احتماليًا. مع هذا النهج ، تعتبر المعلومات بمثابة رسالة حول نتيجة الأحداث العشوائية ، وتنفيذ المتغيرات والوظائف العشوائية ، ويتم اعتماد مقدار المعلومات على الاحتمالات المسبقة لهذه الأحداث والكميات والوظائف. لا تسمح المقاييس الإحصائية والهيكلية للمعلومات بتقييم محتوى المعلومات ، لأنها لا تأخذ في الاعتبار معنى الرسالة وقيمتها بالنسبة إلى المرسل إليه. توفر التدابير الدلالية فرصة لتجنب هذا العيب.

3.3 مقدار المعلومات كمقياس لتنظيم النظام

يتم استخدام كمية المعلومات للتعبير عن درجة تنظيم النظام بناءً على قياس درجة عدم اليقين (الصيغة 3.1):

К = -log2 ص ط ، (3.1.) ،

حيث p i هو احتمال اختيار البديل i ؛

يظهر رسم توضيحي لهذه الصيغة أدناه في الشكل 3.2. يتم تفسير مفهوم كمية المعلومات أدناه فيما يتعلق بتقليل عدم اليقين عند الاختيار من بين 8 بدائل. في الوقت نفسه ، انخفض عدم اليقين بمقدار 3 بتات أو بمقدار المعلومات التي تم الحصول عليها نتيجة الاختيار من بين 8 بدائل.

K = -log2 pi = -log 2 18 = 3 بت.

حيث K هو مقدار المعلومات ؛

p i - احتمال اختيار البديل i ؛

الشكل 4 - ثلاث علامات اختيار وتقليل عدم اليقين بمقدار ثلاث بتات عند الاختيار من بين ثمانية خيارات.

4. شبكات الاتصال الخاصة بالمنظمة

المنظمة تدار من خلال الناس. من أهم أدوات الإدارة للمدير توجيههم إشاراتأو رسائللمرؤوسيهم حول سلوكهم الضروري لتحقيق الأهداف التنظيمية. باستخدام هذا وتلقي التعليقات من المرؤوسين ، ينظم المدير المرؤوسين ويحفزهم ويقودهم. يعتمد الكثير على قدرة المدير على إرسال واستقبال مثل هذه الإشارات والرسائل بشكل فعال بحيث يتم إدراكها بشكل مناسب أكثر من قبل أولئك الذين تستهدفهم. يتفهم العديد من المديرين أهمية هذه المشكلة ويهتمون بها كثيرًا.

في عملية الاتصال ، يتم إرسال الإشارات أو الرسائل المتعلقة بالسلوك من موضوع إلى آخر والعكس صحيح. يمكن أن تكون الموضوعات أفرادًا وجماعات ومنظمات ككل.

في الحالة الأولى ، يكون الاتصال شخصيحرف. يتم تنفيذه عن طريق نقل الأفكار والحقائق والآراء والتلميحات والأحاسيس أو التصورات والمشاعر والعلاقات من شخص إلى آخر في لفظي(شفهيًا أو كتابيًا) ، وكذلك بتنسيق غير اللفظية(المواقف ، والإيماءات ، ونبرة الصوت ، وتوقيت الإرسال ، وما إلى ذلك) من أجل الحصول على الاستجابة المطلوبة.

في الحالتين الثانية والثالثة نتحدث عنها التنظيميةالتواصل ، أي كيف يتم إرسال الإشارات وبواسطة من ومتى في سياق المجموعات والتنظيم (الاجتماعات والعروض التقديمية والتعليمات والإجراءات ووثائق العمل والأوامر والتعليمات والخطط وما إلى ذلك) وكيفية تلقي التعليقات (الملاحظات والتقارير والتقييم ، إلخ. .) إلخ). تعكس روابط الاتصال الموجودة في المنظمة هيكلها الفعلي ، ومهمة الإدارة العليا في هذه الحالة هي جعل كليهما متوافقين.

التناقض بين الهيكل المعتمد وعملية الاتصال الحالية في المنظمة يقلل بشكل كبير من فعالية أنشطتها.

وتجدر الإشارة إلى أن الاتصالات و معلومة -هذان مفهومان مختلفان (مفهومان غالبًا ما يتم الخلط بينهما) ، لكنهما مفاهيم ذات صلة. المعلومات هي جزء طبيعي وهادف من إشارة أو رسالة مرسلة أو مستلمة ، مما يجعل من الممكن منحها أهمية معينة. ببساطة ، المعلومات هي تفسير داخلي للأحداث الخارجية. على سبيل المثال ، صرخة الخوف هي تفسير لمعلومات يمكن قياسها بالديسيبل.

يشمل الاتصال أيضًا ماذا او ماتنتقل ، وبعد ذلك كيفهذا "ما" يتم نقله. من أجل إجراء الاتصال في نسخة شخصية ، يلزم وجود شخصين على الأقل.

يجعل الاتصال مطالب على كل من المشاركين في تفاعل الإدارة. لذلك ، يجب أن يمتلك كل مشارك كل أو بعض القدرات: الرؤية ، السماع ، اللمس ، إدراك الرائحة ، التذوق ، إلخ. يتطلب الاتصال الفعال مهارات وقدرات معينة من كل طرف ، فضلاً عن وجود درجة معينة من التفاهم المتبادل.

يأتي مصطلح "اتصال" من الكلمة اللاتينية "communis" التي تعني "عام": يحاول مرسل الإشارات أو الرسائل إنشاء "مجتمع" مع جهاز الاستقبال.

ومن ثم ، يمكن تعريف الاتصال على أنه ليس فقط نقل المعلومات ، ولكن المعنى أو المعنى من خلال الرموز. التواصل الفعال بين الأشخاص أمر بالغ الأهمية لنجاح الإدارة لعدد من الأسباب. أولاً ، يعتمد حل العديد من المهام الإدارية على التفاعل المباشر للأشخاص (الرئيس مع المرؤوسين ، والمرؤوسين مع بعضهم البعض) في إطار الأحداث المختلفة.

ثانيًا ، يمكن القول إن التواصل بين الأشخاص هو أفضل طريقة لمناقشة وحل المشكلات التي تتسم بعدم اليقين والغموض.

شبكة الاتصالات هي اتصال أفراد يشاركون في عملية الاتصال بطريقة معينة باستخدام تدفق المعلومات (الشكل 5). في هذه الحالة ، لا يتم اعتبار الأفراد على هذا النحو ، ولكن علاقات الاتصال بين الأفراد. تتضمن شبكة الاتصال تدفقات من الرسائل أو الإشارات بين شخصين أو أكثر. تركز شبكة الاتصالات على أنماط هذه التدفقات التي تم تطويرها في المنظمة ، بدلاً من التركيز على ما إذا كانت الرسالة قد تم نقلها أو معنى. ومع ذلك ، يمكن لشبكة الاتصالات أن تؤثر على تضييق أو توسيع الفجوة بين القيمة المرسلة والمستلمة.

تتكون الشبكة التي أنشأها القائد من اتصالات رأسية وأفقية وقطرية. روابط عموديةتم بناؤها على طول خط القيادة من الرئيس إلى المرؤوسين. أفقي روابطتتم بين الأفراد أو بين أجزاء من المنظمة على مستويات متساوية: بين النواب ، بين رؤساء الأقسام ، بين المرؤوسين. روابط قطرية- هذه صلات مع رؤساء آخرين ومرؤوسين آخرين. شبكة هذه الاتصالات تخلق الهيكل الحقيقي للمؤسسة. تتمثل مهمة الهيكل التنظيمي الرسمي في جعل تدفقات الاتصالات في الاتجاه الصحيح. يحد حجم الأقسام في المنظمة من إمكانيات تطوير شبكة الاتصالات. إذا زاد حجم المجموعة في التقدم الحسابي ، فإن عدد علاقات الاتصال الممكنة يزداد أضعافا مضاعفة. ومن ثم ، فإن شبكة الاتصالات في مجموعة مكونة من 12 شخصًا هي أكثر تنوعًا وتعقيدًا من مجموعة مكونة من ثلاثة أفراد.

اعتمادًا على كيفية بناء شبكات الاتصال ، قد تكون أنشطة المجموعة أكثر أو أقل فعالية.

شبكة الاتصالات الخارجية

الشكل 5 - شبكة الاتصالات الشخصية لقائد الفريق في المنظمة

هناك أنماط راسخة لشبكات الاتصال لمجموعات من نفس الحجم أو مختلفة الحجم (الشكل 6). في شبكات "الدائرة" ، يمكن لأعضاء المجموعة التواصل فقط مع أولئك الموجودين بجانبهم. في شبكات من النوع "العجلة" ، يتم تمثيل تسلسل هرمي رسمي مركزي للسلطة ، حيث يتواصل المرؤوسون مع بعضهم البعض من خلال رئيسهم. الأساس الموضوعي لهذا الموقف هو أن الشخص الموجود في مركز "العجلة" لديه اتصالات اتصال أكثر من الأعضاء الآخرين في المجموعة. يتلقى المزيد من الرسائل ، ومن المرجح أن يتم التعرف عليه من قبل أعضاء المجموعة الآخرين كقائد ، وله تأثير اجتماعي أكبر على الأعضاء الآخرين في المجموعة ، وعادة ما يكون لديه مسؤولية أكبر في نقل المعلومات ، منه أكثر من الآخرين ، الحل النهائي من المتوقع حدوث مشكلة.

لوحظت صورة مماثلة في شبكات من النوع "Y". تسمى هذه الشبكات الشبكات المركزية ويمكن أن تكون فعالة إذا تم حل المشكلات البسيطة. يتم تمثيل نوع آخر من التسلسل الهرمي للسلطة بشبكات من النوع "المتسلسل" ، حيث تظهر الوصلات الأفقية - عنصر اللامركزية. تمثل الشبكات على مستوى القناة مجموعات لامركزية بالكامل. عادة ما يكون هذا مطلوبًا عندما يحتاج الجميع إلى المشاركة في حل المشكلات المعقدة. هذا النهج يسمى أيضا الاتصالات المفتوحة.

يعد فهم أنواع شبكات الاتصال أمرًا مهمًا بشكل خاص لفهم علاقة القوة والتحكم في المؤسسة. من المعروف أن حجب أو مركزية المعلومات يحافظ على علاقات القوة. ستحدد طبيعة الترابط بين العمل والأشخاص في مجموعة أو منظمة نوع شبكة الاتصال الأكثر فعالية. يتيح الاعتماد المتبادل البسيط استخدام الشبكات المركزية. تتطلب الترابطات المعقدة نهج "الفريق" لبناء شبكات الاتصال. ومع ذلك ، قد لا تحل الشبكة المعقدة مشكلة بسيطة.

الشكل 6 - أمثلة على شبكات الاتصال في مجموعات

5. تكنولوجيا الإدارة كعملية معلومات

تشير التكنولوجيا إلى أي وسيلة لتحويل المواد الخام لتحقيق النتائج المرجوة. نظرًا لأن الموضوع ، وبالتالي ، فإن مصدر المواد للعمل الإداري هو المعلومات ، يمكن تعريف تكنولوجيا الإدارة ، على سبيل المثال ، على أنها مجموعة من الأساليب لمعالجة المعلومات الإدارية من أجل تطوير القرارات الإدارية واتخاذها وتنفيذها.

تعكس تقنية التحكم محتوى التحكم ، وتتميز بعمليات الحركة ومعالجة المعلومات ويتم تحديدها من خلال التكوين والإجراءات الخاصة بأداء العمل الإداري ، والتي يتم خلالها تحويل هذه المعلومات وتؤثر على الكائن الخاضع للرقابة. ومن ثم يتبع الغرض الرئيسي لتكنولوجيا الإدارة - إنشاء مخطط عقلاني للتفاعل بين الوحدات الهيكلية وفناني الأداء في عملية الإدارة.

تُعرَّف تقنية الإدارة بأنها نظام للعمليات والإجراءات التي يقوم بها المديرون والمتخصصون والأداء الفنيون في تسلسل معين باستخدام الأساليب والوسائل التقنية اللازمة.

الغرض من تكنولوجيا الإدارة هو تحسين عملية الإدارة وترشيدها من خلال استبعاد الأنشطة والعمليات غير الضرورية لتحقيق النتيجة.

تتمثل الوظيفة الرئيسية لتكنولوجيا الإدارة في ضمان العلاقة العلمية والوظيفية لعمليات الإدارة مع تقنيات الإدارة المحددة التي تساهم في تنفيذ وظائف الإدارة. في هذا الصدد ، من المهم تشكيل تفكير نوع جديد من المديرين ، وتوجهه نحو الأنشطة التحليلية والابتكارية الاستباقية.

يتضمن تطوير تكنولوجيا التحكم تحديد عدد وتسلسل وطبيعة العمليات التي تشكل عملية التحكم ، وتطوير أو اختيار الأساليب والتقنيات والوسائل التقنية المناسبة لكل عملية ، وتحديد الظروف المثلى لعملية النقل كائن النظام من الحالة الأولية إلى الحالة المطلوبة.

يتطلب الأداء الفعال للهيئة الإدارية تقسيم عملية الإدارة إلى عمليات ، ويتطلب التنظيم الفعال للإدارة الجمع الصحيح للعمليات. يجب ربط كل عملية بالعمليات السابقة في هذه الدورة من عملية التحكم. يجب أن يرتبط تنفيذ العملية بتنفيذ العمليات الأخرى. المفهوم " تكنولوجيا التحكم»ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعملية العمليات الحسابية في إطار وظائف معينة لنظام التحكم.

دور الخوارزمية (الإجراء) لعملية التحكم هو وصفة طبية تحدد محتوى وتسلسل الإجراءات في أي معلومات أو عملية تنظيمية. تمثل الخوارزمية الخاصة به قواعد التنفيذ المتسلسل لعمليات معينة مرتبطة ببعضها البعض ، والتي يمكن أن تتحلل فيها هذه العملية ، والتي يجب تنفيذها لتحقيق الهدف المنشود. يمكن تعريف الإجراء على أنه نظام للتعليمات يتم تنفيذه بالتسلسل بشأن تنفيذ العمليات بترتيب معين ، مما يؤدي إلى حل مشاكل الإدارة.

من الناحية التخطيطية ، يمكن تمثيل تقنية التحكم في شكل تفاعل معلوماتي وتنظيمي لثلاث دورات أو عمليات رئيسية ، يتم من خلالها تنفيذ عمليات وإجراءات مختلفة.

1. عملية المعلومات: البحث عن أنواع مختلفة من المعلومات وجمعها ونقلها ومعالجتها وتخزينها. يعمل هنا في الغالب فنانون ومتخصصون مبدعون.

2. التفكير المنطقي أو عملية التطوير واتخاذ القرارات الإدارية: البحث والمعالجة والحسابات والتنبؤات واتخاذ القرار. أنها توظف بشكل رئيسي المتخصصين والمديرين التنفيذيين للمنظمة.

3. العملية التنظيمية أو التأثير التنظيمي على موضوع الإدارة لتنفيذ قرارات الإدارة: اختيار الموظفين وتنسيبهم ، وإيصال المهام إلى فناني الأداء ، والتخطيط التشغيلي ، وتنظيم العمل ، والتنسيق ، والتحكم في التنفيذ ، إلخ.

النقاط الأساسية في تكنولوجيا الإدارة هي البحث ووصف الطرق العقلانية لتنفيذ عمليات الإدارة باستخدام العمليات والإجراءات المناسبة. ومع ذلك ، من الصعب للغاية وصف الخوارزميات الخاصة بعمل أنظمة التحكم وتحديد المجموعة الكاملة من الأساليب لأداء وترتيب تحويلات المعلومات والتفاعلات التنظيمية التي تشكل عملية الإدارة ، ولا يمكن الصياغة بشكل لا لبس فيه.

حاليا ، هناك العديد من الأساليب لتشكيل تكنولوجيا الإدارة. نظرًا لأن تقنية الإدارة يتم تحديدها من خلال تكوين العمل الإداري ، فيمكن ، وفقًا لذلك ، تنفيذ بنائها اعتمادًا على أي نهج لفهم الإدارة يتم اتخاذه كأساس ، أو ما هو نمط الإدارة الذي يتميز بأنشطة المديرين التنفيذيين للشركة .

الأكثر تطورًا وبساطة هو النهج الوظيفي الكلاسيكي التقليدي ، والذي يعتمد على فهم الإدارة كعملية لأداء وظائف معينة. هنا ، يمكن تعريف تكنولوجيا الإدارة على أنها تنظيم الإجراءات وأساليب العمل مع المعلومات في عملية تنفيذ وظائف الإدارة. يتمثل جوهر النهج الوظيفي في أنه في كل مستوى هرمي من أنظمة الإدارة ، يتم تخصيص مناطق معزولة نسبيًا من العمل أو الوظائف الإدارية ، حيث يتم بناء مجموعة معينة من الإجراءات لكل منها. في المستقبل ، يتم تمييز الوظائف الفرعية ومجموعات الإجراءات المقابلة ، والتي يتم تفصيلها وصولاً إلى مستوى التشغيل ؛ يتم تحديد أنواع المستندات والوسائل التقنية اللازمة وما إلى ذلك.

هذا النهج لتقنية عمليات الإدارة قابل للتطبيق على الشركات التي تعمل بثبات في بيئة متغيرة قليلاً. لذلك ، قد يكون لدى المنظمة تقنية تخطيط ، أو تقنية تحكم أو (مع مراعاة وظائف الإدارة الخاصة) تقنية لإدارة تطوير منتج جديد ، وتكنولوجيا لأبحاث التسويق ، وما إلى ذلك.

الأنسب في البيئة الخارجية المتغيرة هو النهج الظرفية ، والذي يتمثل جوهره في إثبات خوارزمية لاختيار الإجراء بناءً على مراعاة علامات حالة أو مشكلة معينة. مع النهج الظرفية ، يتم تعريف تقنية الإدارة على أنها سلسلة من الإجراءات لاختيار الإجراءات المناسبة وتنفيذ تحولات المعلومات والتأثيرات التنظيمية المدرجة فيها. يشمل مخطط تكنولوجيا الإدارة:

· تشخيص المشكلة وتحديد سبل حلها.

· تحديد العوامل التي تؤثر على القرار.

· تطوير البدائل وتقييمها ؛

· تطوير تكتيكات تنفيذ مسارات التنمية المخططة.

وأخيرًا ، يتيح لنا نهج الإدارة من وجهة نظر اتخاذ القرار النظر في تكنولوجيا الإدارة على أنها سلسلة معينة من الإجراءات المستخدمة في تحديد أهداف المؤسسة وتطوير آليات تحقيقها. في هذه الحالة ، يتم تمييز مرحلتين:

1.تطوير الأهداف والاستراتيجيات لتطوير المؤسسة ؛

2. تكوين التكنولوجيا لاتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها.

إن فعالية تكنولوجيا الإدارة هي النتيجة النهائية ، والتي لا يتم التعبير عنها فقط في توفير الوقت والتكاليف ، ولكن أيضًا في ضمان استدامة المنظمة وبقائها في بيئة خارجية متغيرة.

تشمل معايير فعالية تقنية التحكم ما يلي:

· البساطة (يجب ألا تكون تقنية التحكم معقدة بشكل مفرط ، أو تحتوي على مراحل أو عمليات وسيطة) ؛

· المرونة (التكيف مع الظروف المتغيرة) ؛

· الموثوقية (وجود هامش أمان معين ، آلية مضاعفة) ؛

· الكفاءة (يمكن أن تكون التكنولوجيا فعالة ، لكنها ليست اقتصادية) ؛

· سهولة الاستخدام (ستكون التكنولوجيا المتطورة عديمة الفائدة إذا كانت غير ملائمة للأشخاص الذين يتعين عليهم العمل).

تحتل تقنية التحكم اليوم مكانة خاصة في تكنولوجيا التحكم.

تكنولوجيا الإدارة هي مجموعة من الموارد المادية (معدات مكتبية ، ومرافق اتصالات ، وأجهزة كمبيوتر ، وما إلى ذلك) تقلل من تعقيد العمل الإداري ، وتوقيت تنفيذها ، وتزيد أيضًا من جودة القرارات.

القدرات العقلية للفرد لها حدود ؛ استخدام الذاكرة العملية وطويلة المدى لأجهزة الكمبيوتر يجعل من الممكن توسيع القدرات الفكرية للمتخصصين لحل المشكلات الإدارية. يساهم تطوير أدوات الأتمتة في تعميق الطبيعة المعلوماتية للعمل الإداري ، وأصبحت تقنيات الأنظمة المحوسبة الآن جزءًا لا يتجزأ من تكنولوجيا الإدارة.

هناك عقبات أمام الاتصال يمكن تقسيمها إلى مجموعتين: تلك الموجودة على المستوى الفردي وتلك التي "تنمو" على المستوى التنظيمي.

مصادر حواجز الاتصال هي الأفراد والمنظمات ككل (الجدول 2).

يمكن أن ترتبط الحواجز الفردية ، أولاً ، بالاختلافات في المشاعر وأنواع الإدراك. على سبيل المثال ، إذا كان الشخص يميل إلى تقسيم الناس إلى مجموعات (فئات) ، فسيكون من الصعب تغيير رأيه. إذا حدد الشخص موقفه بشكل صارم حتى قبل بدء المناقشة ، فإن فرص تحقيق النجاح في الاتصال تقل بشكل حاد. علاوة على ذلك ، يميل الأشخاص الذين لديهم خلفيات أو مستويات مختلفة من المعرفة إلى تفسير نفس المعلومات بشكل مختلف.

ثانيًا ، قد تكمن المشكلة في الاختيار الخاطئ للقناة أو وسائل الاتصال. على سبيل المثال ، عندما يكون للرسالة دلالة عاطفية ، فمن المستحسن نقلها شخصيًا ، عند الاجتماع ، وليس في خطاب. تعتبر الرسائل المكتوبة أفضل للرسائل الروتينية ، لكنها لا تقدم ملاحظات سريعة كافية. بالإضافة إلى ذلك ، الرسائل المكتوبة غير مناسبة لاستخدامها في إرسال إشارات معلومات متعددة.

ثالثًا ، غالبًا ما ترتبط صعوبات الاتصال بالاختلافات الدلالية.

دلالاتهو معنى الكلمات والسياق الذي تستخدم فيه. يمكن أن تعني كلمة "الكفاءة" لمدير المصنع تحقيق أحجام إنتاج عالية ، وبالنسبة لمتخصص الموارد البشرية يمكن أن تعني رضا الموظف. تحتوي العديد من الكلمات الشائعة جدًا في اللغة الإنجليزية على 28 معنى مختلفًا في المتوسط. وبالتالي ، يتطلب التواصل الناجح اختيارًا دقيقًا للكلمات ليعكس أفكارك بدقة.

رابعًا ، قد يسيء المستلم فهم المرسل إذا قال شيئًا واحدًا ، لكن الرسائل غير اللفظية تشير إلى شيء مختلف تمامًا. إذا كان تعبير وجه الشخص لا يتطابق مع كلماته ، فسيكون هناك "ضوضاء" وعدم يقين في الاتصالات. التنغيم والإيماءات والأفعال - كل هذا لا ينبغي أن يتعارض مع ما يُقال بصوت عالٍ.

الجدول 2 - حواجز الاتصال وسبل التغلب عليها

ترتبط الحواجز التنظيمية بالعوامل المتأصلة في المنظمة ككل. بادئ ذي بدء ، هذه هي مشكلة الوضعيات المختلفة ومستويات السلطة. على سبيل المثال ، إذا كنت موظفًا في الخطوط الأمامية ، فهل ستقوم بإبلاغ المدير عن مشكلة إذا كانت جهة الاتصال الخاصة بك تخلق انطباعًا سلبيًا عن مدير عملك؟ من ناحية أخرى ، غالبًا ما ينظر المدراء الذين يتمتعون بالسلطة إلى الموظفين العاديين على أنهم غير قادرين على تحمل الأفكار والأفعال التافهة للأفراد.

الاختلافات في أهداف واحتياجات الإدارات لها تأثير كبير على التواصل. كل واحد منهم لديه مشاكله الخاصة. بالنسبة لقسم الإنتاج ، الشيء الرئيسي هو مؤشرات الأداء ، وموظفوه بعيدون تمامًا عن اهتمامات موظفي التسويق.

المشكلة الثالثة هي أن تدفقات الاتصالات قد لا تكون مناسبة لمهمة الفريق أو المنظمة بأكملها. إذا تم استخدام هيكل اتصال مركزي لأداء مهام غير قياسية ، فمن الواضح أن تبادل المعلومات بين الموظفين سيكون غير كافٍ. تكون المنظمة أو الإدارة أو الفريق أكثر فاعلية فقط عندما يتوافق حجم الاتصال بين الموظفين مع المهمة المطروحة.

إن عدم وجود قنوات رسمية في المنظمة له تأثير سلبي على فعالية الاتصالات. يجب أن يكون لدى الشركة دائمًا اتصالات تصاعدية وهبوطية وأفقية مناسبة للوضع الحالي في أشكال مختلفة: استبيانات الموظفين ، وسياسة الباب المفتوح ، والنشرات الإخبارية ، والمذكرات ، والفرق الخاصة ، وحتى إنشاء مواقع "اتصال" خاصة. يعني عدم وجود قنوات رسمية عدم وجود اتصالات في المنظمة على هذا النحو.

للتغلب على حواجز الاتصال ، يجب على الإدارة إنشاء هيكل تنظيمي من شأنه أن يحفز التواصل الإيجابي والفعال ، والذي يتطلب مهارات فردية وعمل تنظيمي.

أهم المهارات الفردية هي الاستماع. يعني الاستماع بنشاط طرح الأسئلة وإبداء الاهتمام وإعادة صياغة ما يقوله الشخص الآخر من وقت لآخر للتأكد من أنك تفهمه بشكل صحيح. الاستماع النشط يعني تقديم التغذية الراجعة لمرسل الرسالة.

ثانيًا ، تحتاج إلى اختيار القنوات المناسبة لإرسال رسائلك الخاصة. تتطلب الرسالة المعقدة استخدام قناة اتصال واسعة (هاتف ، محادثة شخصية) ، ويمكن إرسال الرسائل والبيانات الروتينية في شكل ملاحظات أو رسائل أو بريد إلكتروني.

ثالثًا ، يجب أن يحاول كل من المرسل والمتلقي فهم وجهة نظر الطرف الآخر. عند تلقي المعلومات ، يجب على المديرين إبداء اهتمام خاص ، مما سيسمح لهم بالتعرف على أن المحاور لديه أي تحيزات ، لتوضيح ما أسيء فهمه ، لتصحيح رسالتهم الخاصة. عندما نقوم بتقييم آراء المحاورين بشكل صحيح ، فإننا نفسر المعنى الدلالي للكلمات والأحاسيس المنقولة بدقة أكبر ، ونعاملها بشكل أكثر موضوعية بشكل عام.

وأخيرًا ، إدارة go-to-people. يجب على المدير مغادرة مكتبه بشكل دوري والتحقق بشكل مستقل من حالة قنوات الاتصال في الشركة. عندما يرى المدير كل شيء بأم عينيه ، ويلتقي بالناس ، فإنه يحصل على صورة أكثر اكتمالاً عن المنظمة ، ويحصل على فرصة لنقل الأفكار والقيم المهمة مباشرةً إلى الموظفين.

يشجع جو الثقة والانفتاح في المؤسسة الموظفين على التواصل بأمانة مع بعضهم البعض ، عندما يقوم الموظفون بلا خوف بإيصال الأخبار الجيدة والسيئة إلى القمة. لخلق مثل هذا الجو ، فإن الظروف ضرورية لتطوير الصفات الشخصية للعمال.

ثانيًا ، يُطلب من المديرين تطوير واستخدام قنوات الاتصال الرسمية في جميع الاتجاهات. يستخدم التصميم الاسكندنافي رسالتين إخباريتين مختلفتين للاتصال بالموظفين. في مصنع Packard Electric التابع لشركة جنرال موتورز ، يمكن للموظفين الوصول إلى جميع المعلومات حول الشركة: المعلومات المالية ، والخطط المستقبلية ، وتقييمات الجودة ، ومؤشرات الأداء. يستخدم Bank of America برامج مخصصة لإشراك الموظفين للأفكار والتعليقات. يمكن أيضًا تطبيق طرق أخرى: البريد المباشر ولوحات الرسائل واستطلاعات الرأي.

ثالثًا ، يجب على المديرين تشجيع الاستخدام المتزامن لقنوات اتصال متعددة ، رسمية وغير رسمية. تتضمن هذه القنوات المتعددة التوجيهات المكتوبة والمناقشات وجهًا لوجه والخروج والكرمة. على سبيل المثال ، ينشر مصنع GM نفسه صحيفة شهرية ، ويلتقي المديرون بانتظام بفرق العمل ، ويتم استخدام شاشة إلكترونية في الكافيتريا لبث الأخبار. يزيد إرسال الرسائل عبر قنوات متعددة في وقت واحد من فرص تلقيها وفهمها بشكل صحيح.

رابعًا ، يجب أن يكون هيكل المنظمة متسقًا مع احتياجات الاتصال. على سبيل المثال ، لدى Casino / Holiday Inn (Las Vegas) فريق اتصالات مخصص (كجزء من الهيكل التنظيمي). وتضم ممثلين من كل قسم. يتعامل الفريق مع أكثر المشكلات إلحاحًا في الشركة ، وهو مصمم لمساعدة المديرين على تقييم المشكلات ليس فقط ضمن مصالح أقسامهم. يضم الفريق كل شخص قادر على المساعدة في حل المشكلات. إذا كان هناك نقص في قنوات الاتصال الأفقية في المنظمة ، فيمكن إنشاء فرق مماثلة فيها ، ويمكن تقديم مجموعات أخرى "للاستجابة السريعة" ، ومواقف مدراء - مدمجين ، وهياكل مصفوفة. يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي ، من بين أمور أخرى ، الاحتياجات من المعلومات. إذا قام قسم أو فريق بأداء مهام معقدة غير قياسية ، فإن اللامركزية في الهياكل ضرورية ، مما يسمح بتكثيف المناقشات وإشراك الموظفين في عملية الإدارة.

استنتاج

في هذه الدورة التدريبية ، قمنا بفحص مفاهيم المعلومات وأهمية الاتصالات للتشغيل الفعال لمدير المنظمة. إدارة الأفراد مستحيلة بدون المعرفة والمهارات الخاصة ؛ بهذه الطريقة ، يمكن مواجهة العديد من الحواجز ، والتي أبرزناها في الفقرة 5 من العمل.

للقادة الموهوبين مصلحة في البقاء على اتصال مع الموظفين والعملاء وفي تشكيل اتجاه شركاتهم. ويجب إجراء مثل هذه الاتصالات بشكل مستمر ، مما يعني أن المديرين يجب أن يكونوا قد طوروا مهارات التعامل مع الآخرين. يميل أولئك الذين ليسوا على دراية بالإدارة إلى الدهشة من مقدار الطاقة التي يبذلها المديرون الناجحون في التواصل.

أعتقد أن المعلومات أساسية لإدارة المنظمة. المعلومات الواردة من الخارج والمتداولة داخل الشركة ، يتراكم الرئيس وكبار المديرين ويحللون ، ونتيجة لذلك ، يشكلون استراتيجية العمل الصحيحة. قال ونستون تشرشل: "كل من يملك المعلومات يملك العالم".

لقد عرّفنا الاتصال بأنه عملية يتبادل فيها شخصان أو أكثر ويصبحوا على دراية بالمعلومات التي يتلقونها ، والغرض منها هو التحفيز أو التأثير على سلوك معين.

يفترض الأداء الإداري الفعال تمييزًا واضحًا بين مفهومي الانفصال والإعلان. المدير الذي لا يستمع إلى أي شخص يشبه بائع سيارات مستعملة يقول ، "أنا أبيع شيئًا ما - إنهم لا يريدون الشراء." الاتصال الإداري هو طريق ذو اتجاهين يتطلب الاستماع وأشكال أخرى من التغذية الراجعة. تشكل المعرفة التي يكتسبها المديرون من التواصل الشخصي مع الموظفين فهمهم لحياة الشركة. أعتقد أنه من خلال هذه المعرفة ، يمكن للمديرين في عملية الاتصال التأثير على عقول المرؤوسين ، وكذلك العمل بفعالية مع العملاء.

لذلك ، من المهم للغاية الحفاظ على روح الشركة "الصحية" في المنظمة من خلال الاجتماعات المنتظمة والدورات التدريبية والفعاليات المشتركة لموظفي الإدارات المختلفة. بعد كل شيء ، فقط العمل المنسق جيدًا لجميع أجزاء كل واحد يمكن أن يؤدي إلى الأداء الناجح للمنظمة.

قائمة الأدب المستخدم

1 بودي د. بايتون ر. أساسيات الإدارة / إد. يو. كابتوريفسكي. - SPb .: بيتر ، 1999.

2 Vikhansky O.S، Naumov A.I. إدارة. - م: Gardarika ، 2001. - 528 ص.

وثائق مماثلة

جوهر الاتصال وتعريف معناه في عملية الأنشطة الإدارية. أنواع الاتصال ومراحل تنفيذه الرئيسية ومراحل التناقضات. طرق الربط البيني للاتصالات والمعلومات في إدارة شؤون الموظفين.

تمت إضافة الملخص بتاريخ 28/05/2010


المفهوم والعناصر والمحتوى والتصنيف وأنواع وأشكال الاتصال. المعلومات كعنصر رئيسي في أنظمة الاتصال. وصف المراحل الرئيسية لعملية الاتصال. تحليل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 06/01/2010


خصوصية مفهوم الاتصال: التعريف ، المفهوم ، النماذج. التنوع والميزات الوظيفية للاتصال في الإدارة. تفاصيل تدفق عمليات الاتصال الرسمية وغير الرسمية في المنظمة. تفاعل الأفراد في المنظمة.

تمت إضافة أطروحة في 16/6/2017


المدير ومكانه ودوره في إدارة المنظمة. الخصائص العامة لـ LLC "PYaAT-3" ، سمات الصفات الشخصية للمدير في الإدارة. العيوب الرئيسية للمدير البلغم. المكونات الرئيسية في هيكل النشاط الفردي.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 11/08/2013


المكون التواصلي للاتصال. تشكيل ثقافة الأعمال في الدول الغربية وروسيا. ميزات التواصل بين الأشخاص اللفظي وغير اللفظي. فاعلية عمليات الاتصال في الإدارة ، وصايا الاتصال الناجح.

الملخص ، تمت الإضافة 01/21/2011


الجوهر والمشاكل ودور الاتصال. ملامح عملية الاتصال في المنظمة. توصيات لتحسين الاتصال في Bashkirenergo OJSC. التفاعل بين عناصر الهيكل الإداري. التواصل اللفظي وغير اللفظي.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 11/05/2014


دراسة مفهوم وخصائص الاتصال كعملية. مراعاة مبادئ ومراحل ومحتوى عملية الاتصال في إدارة شؤون الموظفين. النظر في طرق تحسين كفاءة الاتصالات في عملية إدارة الموارد البشرية.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 05/24/2015


تعريف مفهوم المعلومات كشرط رئيسي لتنافسية المنظمة. الأنواع الرئيسية للمعلومات الإدارية ومصادرها ومراحل تبادل البيانات. استخدام أنظمة الكمبيوتر المحلية للعمل مع البيانات وطرق حمايتها.

الملخص ، تمت الإضافة في 02/19/2012


علامات تصنيف المعلومات. الاتصال كعملية نقل المعلومات من مصدر إلى متلقي من أجل تغيير معرفته بالمواقف أو السلوك. عوائق التواصل بين الأشخاص (الحواجز الدقيقة). طرق تحسين نظام الاتصال.

تمت إضافة العرض التقديمي في 03/12/2014


مفهوم الاتصالات ودورها في الإدارة. محتوى عملية الاتصال ومراحلها. خصائص عائلة فولغا للتسويق ذ م م. البحث في عملية الاتصال في إدارة المنظمة. توصيات للتواصل داخل المنظمة.

المعلومات والاتصال في الإدارة.

عدد المحاضرة 6

القسم 3. تكنولوجيا الإدارة

3.4 عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

يتم تنفيذ الوظائف الإدارية والتفاعلات بين الأفراد والفئات الاجتماعية من خلال مجال الاتصالاتوالمشاركة معلومة.مفاهيم المعلومات والاتصالات مترابطة ، لكن الاتصال يشمل كلاً من ما يتم نقله (المعلومات) وكيفية نقلها

ترتبط أنشطة أي مدير بتنفيذ الإجراءات والعمليات التالية:

· استلام وفحص ومعالجة المعلومات.

· تطوير وتنفيذ الحلول.

· مراقبة تنفيذها وتعديلها.

· تنظيم وتخزين البيانات الخاصة بالقرارات المتخذة.

الطريقة الرئيسية لتنفيذ هذا النشاط هي التواصل. يُنظر إلى الاتصال على أنه عملية وكظاهرة. كعملية اتصال ، فإنها تعكس مبادئ وأنماط تبادل المعلومات بين الناس ، كظاهرة - فهي تمثل القواعد المعمول بها (القواعد والتعليمات واللوائح) للتفاعل بين الناس في إطار المنظمات ، والأشكال التنظيمية المقابلة.

في عملية الاتصال ، يتم نقل المعلومات من موضوع إلى آخر. يمكن أن تكون الموضوعات أفراد ومجموعات ومنظمات. تم اعتماد التصنيف التالي للاتصالات:

التواصل بين المنظمة والبيئة الخارجية ؛

التواصل بين الإدارات ؛

التواصل داخل التقسيمات الفرعية حسب مستويات الإنتاج والإدارة ؛

التواصل بين الأشخاص؛

التواصل غير الرسمي.

يتم الاتصال عن طريق نقل الاقتراحات والآراء والتلميحات أو الأحاسيس شفهيًا أو في شكل آخر (شكل مكتوب ، إيماءات ، وضعية ، تلميحات ، إلخ) من أجل الحصول على رد الفعل المطلوب.

أثناء الاتصال ، يجب أن يكون المشاركون قادرين على الرؤية ، والاستماع ، واللمس ، ولديهم أيضًا مهارات معينة ودرجة معينة من التفاهم المتبادل.

بالنسبة للإدارة ، يعد الاتصال بين الأشخاص أمرًا مهمًا ، حيث يتم حل العديد من مهام الإدارة من خلال الاتصال المباشر بين الأشخاص.

في مرحلة الإرسال ، يقوم المرسل بتصميم وترميز المعلومات المزمع إرسالها إلى المشاركين في العملية ، أي يعرّف نفسه كفرد ("من أنا") ويشكل معنى ما يريد أن ينقله.

علاوة على ذلك ، يتم تشفير المعلومات المراد نقلها. أولاً ، يتم اختيار ناقلات المعلومات (الصوت ، الضوء ، درجة الحرارة ، الرائحة ، الذوق ، الأفعال الجسدية) ، والتي يتم تنظيمها بعد ذلك في شكل محدد (الكلام ، النص ، الرسم ، الفعل ، إلخ).

هذه هي الطريقة التي تتشكل بها الرسالة. في هذه الحالة ، يتوقع المرسل أنه سيتم إدراكه بشكل مناسب للقيمة المشفرة فيه.

كلما زاد الفرق بين ما يتم إرساله وما يتم استقباله ، كان الاتصال ضعيفًا. لذلك ، عادة ما يواجه المحترفون صعوبات في التواصل مع الجمهور ، لأنهم يشفرون المعنى في شكل لا يمكن فهمه إلا لأفراد دائرتهم.

تدخل الرسالة من خلال جهاز الإرسال (شخص أو جهاز فني أو حالة كيميائية أو فيزيائية) إلى قناة الإرسال ، وتوصيلها إلى المرسل إليه. بمجرد أن يبدأ إرسال الرسالة أو الإشارة ، تنتهي مرحلة الإرسال في هذه اللحظة وتبدأ مرحلة استقبال المعلومات المرسلة. تقوم القناة بإخراج الرسالة إلى جهاز الاستقبال ، الذي يسجل استلام هذه الرسالة.

يُطلق على الشخص الذي تم توجيه الرسالة إليه اسم المستلم. يقوم بإصلاح الرسالة المستلمة ويفك تشفيرها إلى معنى مفهوم. فك التشفير يعني إدراك الرسالة وتفسيرها وتقييمها.

معظم الرسائل مشوهة. هذا بسبب وجود ضوضاء في عملية الاتصال. يمكن أن تكون مصادرها وسيلة لعملية الاتصال والمكونات التنظيمية (متعددة المستويات ، مقياس التحكم ، إلخ). إذن ، تشويه المعلومات أثناء نقلها بين الوحدات الوظيفية (قانون إنتروبيا المعلومات). يتم إرسال معلومات التحكم بشكل أساسي باستخدام اللغة الطبيعية ، والتي تحتوي على معلومات وفيرة. يُقدّر التكرار في المعلومات في اللغة الروسية بنسبة 32٪ ، وهو أكثر بكثير من كثير من اللغات الأوروبية الأخرى. فائض المعلومات هو مصدر لتشويه جوهر الرسالة. عند نقل المعلومات من خلال أربعة مستويات تحكم ، يكون لدينا احتمال كبير لتلقي حوالي 100٪ من التشويه من الرسالة الأصلية. يوجد ضوضاء دائمًا ، وبالتالي ، في جميع مراحل عملية الاتصال ، يحدث بعض التشويه للرسالة المرسلة. يجب على المدير التغلب على الضوضاء الحالية قدر الإمكان ونقل معنى الرسالة بأكبر قدر ممكن من الدقة.

المرحلة الأخيرة من عملية الاتصال هي التغذية الراجعة أثناء تبادل الأدوار من قبل المشاركين في العملية. الدورة بأكملها تعيد نفسها ، ولكن في اتجاه مختلف. التعليقات هي رد المستلم على الرسالة. يصبح من الممكن معرفة ما إذا كانت الرسالة قد وصلت إلى المرسل إليه وبأي معنى. يمكن التعبير عن التعليقات في نظام كود مختلف عن الرسالة المستلمة. لذلك ، غالبًا ما نجيب على العبارة بإيماءة الرأس. بالنسبة للمدير ، يمكن أن تكون التعليقات مباشرة (تغيير يمكن ملاحظته بشكل مباشر في السلوك) أو غير مباشرة (زيادة في إنتاجية العمل).

لتنفيذ عملية الاتصال ، يتم استخدامه شبكة اتصال،أولئك. ربط المشاركين في عملية الاتصال باستخدام تدفق المعلومات. تتكون هذه الشبكة من روابط رأسية وأفقية وقطرية. تتشكل الاتصالات العمودية من الرئيس إلى المرؤوسين ، أفقيًا - بين الأفراد أو الأقسام من مستويات متساوية. العلاقات القطرية هي علاقات مع الرؤساء الآخرين والمرؤوسين الآخرين. شبكة هذه الاتصالات تخلق هيكل المنظمة. الغرض من الهيكل التنظيمي هو نقل برامج الاتصال. التيارات في الاتجاه الصحيح.

هناك أنماط راسخة لشبكات الاتصال لمجموعات مختلفة من العمال. يطلق عليهم "العجلة" ، "النجمة" ، "الدائرة" ، "السلسلة" ، "الدوار" ، إلخ. لديهم تأثير كبير على أنشطة المنظمات. وهكذا ، في شبكات من النوع "العجلة" ، يتم تمثيل التسلسل الهرمي المركزي للسلطة. يتلقى الشخص الموجود في مركز "العجلة" المزيد من الرسائل ، ويتم التعرف عليه غالبًا من قِبل أعضاء آخرين في المجموعة كقائد ، وله تأثير أكبر على الأعضاء الآخرين في المجموعة ، ويتحمل عادةً المزيد من المسؤولية ، وحل المشكلة يعتمد عليه أكثر من الآخرين.

المعلومات المستخدمة في الإدارة مصنفة:

موضوع الإدارة ؛

من خلال الانتماء إلى نظام تحكم فرعي معين ؛

من خلال شكل النقل (لفظيًا ، أي لفظيًا ، وليس لفظيًا) ؛

عن طريق التباين مع مرور الوقت ؛

عن طريق طريقة الإرسال ؛

عن طريق وضع الإرسال ؛

بالميعاد؛

بمرحلة دورة حياة الكائن ؛

فيما يتعلق بموضوع التحكم بالموضوع.
المتطلبات الرئيسية لجودة المعلومات هي:

توقيت؛

مصداقية؛

قدرة؛

الموثوقية؛

الاستهداف

إعادة الاستخدام.

سرعة عالية في الجمع والمعالجة والنقل ؛

القدرة على الترميز

ملاءمة.

مصفوفة المعلومات هي مجموعة من جميع أنواع المعلومات المستخدمة من قبل هيئات الإدارة ، مرتبة وفقًا لمعايير معينة. يجب أن توفر: جاذبية مباشرة من المستهلكين للمعلومات المخزنة ؛ تلبية احتياجاتهم من المعلومات على أكمل وجه ؛ البحث الفوري وتسليم المعلومات ؛ حماية المعلومات من التشويه.

تدفق المعلومات هو نقل المعلومات من المصادر إلى المستهلكين.

كمية المعلومات هي خاصية كمية يتم قياسها باستخدام الوحدات التقليدية (الكلمات والرسائل والعلامات والحروف والأوراق ، وما إلى ذلك) وتستخدم لتحديد عبء المعلومات لهيئات التحكم ، لاتخاذ قرارات بشأن أتمتة التحكم.

عند تصميم سير العمل ، من الضروري التأكد من:

وجود المعلومات الضرورية والكافية في كل وثيقة لاتخاذ القرارات ؛

تتدفق المعلومات العقلانية من خلال القضاء على الازدواجية في الوثائق والمؤشرات الواردة فيها ؛

تصغير مسارات مرور المستندات من
مصدر للمستهلك

رقابة فعالة على المواعيد النهائية لتنفيذ المستندات ؛

توحيد نماذج المستندات.

تلعب المعلومات غير اللفظية أيضًا دورًا مهمًا للغاية ، أي المعلومات المرسلة من قبل المرسل دون استخدام الكلمات. إنها تشكل الرسائل غير اللفظية التي تكمن وراء الاتصال غير اللفظي. الإيماءات وتعبيرات الوجه والتنغيم هي أهم جزء في التواصل التجاري. في بعض الأحيان ، يمكن لهذه الوسائل (يطلق عليها غير لفظية) أن تقول أكثر بكثير من الكلمات. الأنواع الرئيسية للمعلومات غير اللفظية هي:

البيانات المادية للشخص (الطول ، الوزن ، لون الشعر ، إلخ) ؛

حركات الجسم (الإيماءات ، تعابير الوجه ، حركات العين ، إلخ) ؛

البيئة (الإضاءة ، الضوضاء ، النظافة ، الغرفة ، الأثاث ، إلخ) ؛

استخدام البيئة (السلوك ، المسافة
عند الاتصال ، وما إلى ذلك) ؛

الوقت (الوصول المبكر ، التأخير ، الانتظار).

غالبًا ما تكون الاتصالات غير اللفظية غير واعية ، لأنها تشهد على المشاعر الفعلية للمشاركين في عملية الاتصال وهي مؤشر موثوق للغاية للمشاعر التي تظهر. يصعب التلاعب بالمعلومات غير اللفظية وليس من السهل إخفاء ذلك في التواصل بين الأشخاص.

العديد من الإشارات غير اللفظية ، معانيها المحددة هي أمثلة لثقافة إنسانية معينة "نشأ فيها" الشخص. إلى الحد الذي يتم فيه استخدام هذه العلامات كنماذج للسلوك وفي نفس الوقت لها معاني رمزية ، يمكن فهمها بوضوح على أنها إشارات لفظية يتم التعبير عنها بواسطة نظام من الرموز اللفظية المعروفة للأطراف المعنية.

وصف

الغرض من عمل الدورة هو استكشاف جوهر الاتصال ، وكذلك ما يمكن القيام به لتبادل المعلومات بشكل أكثر فعالية بين المديرين وخارج دائرتهم.
لتحقيق هذا الهدف ، من الضروري حل عدد من المهام:
1) دراسة جوهر وعناصر ومراحل عملية الاتصال في مؤسسة حديثة
2) تحليل نظام الاتصال على أساس شركة "تريد ماستر"
3) تقديم الاقتراحات والتوصيات لتحسين سياسة الاتصال للمؤسسة

مقدمة 3
1. الأسس النظرية وخصائص الاتصالات في أنشطة المدير الحديث 5
1.1 عملية الاتصال: المفهوم ، العناصر الرئيسية ، المراحل ، خصائصها 5
1.2 أنواع الاتصال 13
1.3 حواجز الاتصال 17
1.4 تحسين فعالية التواصل بين الأشخاص 23
2. تحليل نظام إدارة الاتصالات لشركة "تريد ماستر" 28
2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمنشأة 28
2.2 تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية للمنشأة 31
2.3 تحليل سياسة الاتصال بالشركة 33
3. اقتراحات وتوصيات لتحسين سياسة الاتصال بالمنشأة 39
الخلاصة 42
قائمة الأدبيات المستعملة 45

يتكون العمل من ملف واحد

الوكالة الفيدرالية للتعليم في الاتحاد الروسي

مؤسسة تعليمية حكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية قازان التكنولوجية"

كيميائيو نيجنكامسك - المعهد التكنولوجي

كلية الاقتصاد والإدارة

عمل الدورة

على الانضباط "الإدارة"

الموضوع: "المعلومات والاتصالات في إدارة المنظمة"

طالب المجموعة __________________________ / /

(توقيع)

المستشار العلمي ____________________________ / أ. أندريفا /

(توقيع)

العمل محمي من قبل _____________ بتقدير _______________

نيجنكامسك 2013

مقدمة 3

1. الأسس النظرية وخصائص الاتصالات في أنشطة المدير الحديث 5

1.1 عملية الاتصال: المفهوم ، العناصر الرئيسية ، المراحل ، خصائصها 5

1.2 أنواع الاتصال 13

1.3 حواجز الاتصال 17

1.4 تحسين فعالية التواصل بين الأشخاص 23

2. تحليل نظام إدارة الاتصالات لشركة "تريد ماستر" 28

2.1 الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمنشأة 28

2.2 تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية للمنشأة 31

2.3 تحليل سياسة الاتصال بالشركة 33

الخلاصة 42

قائمة الأدبيات المستعملة 45

مقدمة

من المسلم به عمومًا أن الاتصال أمر بالغ الأهمية لنجاح الأعمال وهو أحد أكثر قضايا الإدارة تحديًا. في الأساس ، هذا نوع من "نظام الدورة الدموية" لكائن حي واحد للشركة. يعتبر القادة العاملون بشكل فعال أولئك الذين يتسمون بالفعالية في التواصل. يجب أن يتقن المدراء فن الاتصال ، لأنهم ، من الناحية المجازية ، يقومون بالعمل "بأيدي شخص آخر".

دور الاتصال واضح في الشركات الصغيرة وكذلك في الشركات والمؤسسات القوية. لا يعتمد مستقبل المؤسسة فحسب ، ككيان اقتصادي في السوق ، ولكن أيضًا الأشخاص الذين يعملون في هذا المشروع ، وعلى المستوى العالمي ، رفاهية البلد بأكمله ، على فعالية روابط الاتصال والتفاعلات.

تظهر تجربة الشركات الروسية والأجنبية أن فعالية الاتصالات تعتمد في المقام الأول على الموقف النفسي للفريق. عندما يستخدم القائد طريقة "العصا والعصا" ، يكون الفريق عصبيًا ومشتتًا ، والنتيجة هي ضعف إنتاجية العمل ، وارتفاع معدل دوران الموظفين ، ونقص المبادرة ، والنميمة المستمرة ، والحسد ، إلخ. كل هذه الحقائق لا يمكن أن تؤدي إلى أي شيء سوى تثبيط المشروع ، بل وحتى الإفلاس في نهاية المطاف.

ومع ذلك ، إذا عقد المدير اجتماعات في فريق حيث تتم مناقشة بعض مشكلات التطوير ، فإنه يطبق أساليب التشجيع على المبادرة والعمل وما إلى ذلك ، ويخلق ظروفًا للتعبير الحر عن رأيه ، حتى لو لم يتطابق ذلك مع رأي الإدارة ، ففي هذه الحالة يسهل على الموظفين العمل في مؤسسة معينة. في هذه الحالة ، يدرك الناس أهميتهم ويحاولون استخدام كل إمكاناتهم وذكائهم لتحقيق ازدهار المنظمة. في مثل هذه المؤسسة ، يكون الموظفون واثقين من مستقبلهم ، وأنه يمكن مناقشة مشاكلهم بشكل مفتوح في اجتماع ، ويمكن تقديم بعض الأفكار التي سيكافأون عليها معنوياً ومالياً. يسهل على هذه الشركات تحمل الأزمات الاقتصادية والسياسية في البلاد ، حيث أنه في فريق متماسك ، سيساعد الموظفون بعضهم البعض في التغلب على الصعوبات.

كل هذا تم تحقيقه منذ فترة طويلة من قبل العديد من المديرين الأجانب والمحليين. لكن كيف تحقق التواصل الفعال؟ كيف تكتسب المهارات والقدرة على إدارة عمليات الاتصال؟ - هذه هي الأسئلة الرئيسية التي تقلق القادة الروس اليوم.

في إطار ما سبق ، يتم التأكيد على أهمية الموضوع المختار من خلال خبرة القادة الأجانب والمحليين ، واهتمامهم بدراسة روابط الاتصال وتطورها الفعال ، لأن أحد أهم العوامل في تكامل الإدارة هو التواصل.

منذ ظهور وتشكيل الاتصالات (بالإضافة إلى جميع الإدارات) في بلدنا حدث منذ وقت ليس ببعيد (10 سنوات هي فترة قصيرة) ، يلعب دور كبير في تطويرها من خلال النهج الصحيح لدراسة تجربة شركات من الدول الأجنبية ورجال الأعمال الروس الحديثين.

في روسيا ، شهدت الاتصالات تغييرًا جذريًا. من نظام القيادة الإدارية ، انتقلت الدولة فجأة إلى علاقات السوق. إذا كانت إدارة المؤسسة في وقت سابق تتكون أساسًا من حقيقة أن الطلبات قد تم استلامها من الإدارة إلى المرؤوسين ، والتي لا يمكن توضيحها أو مناقشتها ، وتم معاقبة المبادرة ، ولم يتمكن العمال الأذكياء من التقدم في الخدمة ، فإن المديرين يفضلون اليوم نهج مختلف لتنظيم العمل مع المرؤوسين ... يتم الآن تشجيع المبادرة ، وعقد اجتماعات جماعية عامة يتم فيها مناقشة مشاكل تطوير الشركة ، والاستماع إلى طلبات واقتراحات المرؤوسين ، ليس فقط معنويًا ، ولكن أيضًا يتم تطبيق الحوافز المادية. لذلك ، في ظل نظام القيادة الإدارية ، كانت هناك مؤسسات تتمتع باتصالات راسخة ، لكنها سادت بشكل أساسي بتدفقات اتصالات متفرقة ، دون ردود فعل ، وما إلى ذلك. حتى الآن هناك شركات حيث تنظيم الإدارة على مستوى منخفض ، والاتصالات مبنية بشكل خاطئ.

الغرض من عمل الدورة هو استكشاف جوهر الاتصال ، وكذلك ما يمكن القيام به لتبادل المعلومات بشكل أكثر فعالية بين المديرين وخارج دائرتهم.

لتحقيق هذا الهدف ، من الضروري حل عدد من المهام:

1) دراسة جوهر وعناصر ومراحل عملية الاتصال في مؤسسة حديثة

2) تحليل نظام الاتصال على أساس شركة "تريد ماستر"

الهدف من عمل هذا المقرر الدراسي هو التواصل كنشاط سلوكي للموضوعات ، والموضوع هو الاستخدام الماهر للاتصالات الفعالة من قبل المديرين لتحقيق أهداف المنظمة.

1. الأسس النظرية وخصائص الاتصالات في أنشطة المدير الحديث

1.1 عملية الاتصال: المفهوم ، العناصر الرئيسية ، المراحل ، خصائصها

الاتصال هو تبادل المعلومات ، والذي على أساسه يتلقى المدير المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات فعالة وإيصال القرارات المتخذة إلى موظفي المنظمة. إذا كان التواصل ضعيفًا ، فقد تكون القرارات خاطئة ، وقد يسيء الناس فهم ما تريده الإدارة منهم ، أو في النهاية ، قد تعاني العلاقات الشخصية. غالبًا ما يتم تحديد فعالية الاتصالات من خلال جودة القرارات وكيفية تنفيذها بالفعل.

المعلومات ليست سوى مظهر خارجي للتواصل ونتيجته. تلعب المعلومات دورًا مركزيًا في الوجود الاتصالي للشخص وتعمل كوسيلة للاتصال.

في عملية الاتصال ، يتم نقل المعلومات من موضوع إلى آخر. يمكن للأفراد والجماعات وحتى المنظمات بأكملها العمل كمواضيع.

في الحالة الأولى ، يكون الاتصال ذا طبيعة شخصية ويتم تنفيذه عن طريق نقل الأفكار والحقائق والآراء والتلميحات والأحاسيس أو التصورات والمشاعر والعلاقات من شخص إلى آخر ، بشكل شفهي أو بأي شكل آخر (في الكتابة ، الإيماءات ، الموقف ، ونبرة الصوت ، ونقل الوقت ، والتقليل من شأن ، وما إلى ذلك) من أجل الحصول على الاستجابة المطلوبة في الاستجابة.

الاتصال والمعلومات مفاهيم مختلفة ولكن ذات صلة. يشمل الاتصال كلاً من ما يتم نقله وكيف يتم نقل ذلك "ما". من أجل إجراء الاتصال ، يجب أن يكون هناك شخصان على الأقل.

يجعل الاتصال مطالب على كل من المشاركين في تفاعل الإدارة. لذلك ، يجب أن يتمتع كل مشارك ببعض القدرات: الرؤية ، والاستماع ، واللمس ، وإدراك الرائحة والتذوق. يتطلب الاتصال الفعال مهارات وقدرات معينة من كل طرف ، فضلاً عن وجود درجة معينة من التفاهم المتبادل.

يأتي مصطلح "اتصال" من كلمة "communis" اللاتينية التي تعني "عام": يحاول مرسل المعلومات إنشاء "مجتمع" مع متلقي المعلومات. ومن ثم ، يمكن تعريف الاتصال على أنه ليس فقط نقل المعلومات ، ولكن المعنى أو المعنى من خلال الرموز.

التواصل الفعال بين الأشخاص أمر بالغ الأهمية لنجاح الإدارة لعدد من الأسباب. أولاً ، يعتمد حل العديد من المهام الإدارية على التفاعل المباشر للأشخاص (الرئيس مع المرؤوسين ، والمرؤوسين مع بعضهم البعض) في إطار الأحداث المختلفة.

ثانيًا ، يمكن القول إن التواصل بين الأشخاص هو أفضل طريقة لمناقشة وحل قضايا عدم اليقين والغموض.

يقضي المديرون 50-90٪ من وقتهم في التواصل. قد يبدو الأمر مذهلاً ، ولكن عندما تفكر في أنه يتعين على المدير التواصل ، وملء أدوار الاتصال بين الأشخاص ، وأدوار المعلومات وصنع القرار ، فضلاً عن أداء جميع وظائف الإدارة ، فإن كل شيء يقع في مكانه الصحيح. على وجه التحديد لأن الاتصال جزء لا يتجزأ من جميع الأنشطة الرئيسية للمدير ، يطلق عليهم عملية الاتصال.

تهدف مواقف الأدوار الرئيسية الثلاثة للمديرين وجميع وظائف الإدارة الرئيسية الأربعة إلى صياغة الأهداف التنظيمية وتحقيقها ، ودرجة تنفيذ هذه الأهداف ، كقاعدة عامة ، تعتمد بشكل مباشر على جودة الاتصالات. وبالتالي ، فإن الاتصال الفعال ضروري لنجاح كل من الموظف والمؤسسة ككل.

ومع ذلك ، على الرغم من الاعتراف بالدور الحاسم للتواصل في نجاح المنظمات من قبل الجميع ، تظهر الدراسات الاستقصائية أنه وفقًا لـ 73٪ من الأمريكيين و 63٪ من اللغة الإنجليزية و 85٪ من المديرين اليابانيين ، فإن التواصل غير الفعال هو الذي أصبح اليوم هو العنصر الرئيسي حاجزًا أمام تحقيق الأهداف التنظيمية. وجد استطلاع آخر لما يقرب من 250.000 عامل من 2000 شركة أن الاتصالات هي واحدة من أكبر المشاكل في المنظمات. من خلال فهم جوهر الاتصال على المستويين الشخصي والتنظيمي ، يمكنك تعلم تقليل احتمالية التواصل غير الفعال وأن تصبح مديرًا أكثر فاعلية. المدير الفعال هو مدير فعال على وجه التحديد في مجال الاتصالات. مثل هذا المدير على دراية بطبيعة عملية الاتصال ، ولديه مهارات اتصال شفهية وكتابية ممتازة ، ويفهم كيف تؤثر البيئة على جودة الاتصال.

تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة في تحقيق الربح ، والذي يعتمد بشكل مباشر على قدرة المدير على إدارة الشؤون. يمكنك أن ترى العلاقة بين الاتصال والمعلومات وقدرة المدير على العمل. من المعروف أن تبادل المعلومات في المنظمات ليس دائمًا بالفعالية التي ينبغي أن تكون. في الواقع ، يتواصل الناس مع بعضهم البعض بشكل أقل كفاءة مما يعتقدون.

تم توضيح هذه الحقيقة تمامًا من خلال البحث الذي أجراه R.

بينما يعتقد 85٪ من المشرفين أن مرؤوسيهم يتمتعون بحرية مناقشة القضايا التجارية المهمة ، اعترف 5٪ فقط بذلك. في دراسة أخرى ، أفاد مدير قسم أنه أعطى التعليمات وأبلغ القرارات بشأن 165 نقطة محددة إلى المرؤوسين. ومع ذلك ، وفقًا للمرؤوسين ، كانوا يعرفون حوالي 84 فقط من أوامره. قام باحث آخر بتحليل أنشطة شركة مقرها كاليفورنيا في قطاع الرعاية الصحية ووجد اختلافات كبيرة في تقييم فعالية الاتصالات من قبل ممثلي المستويات الإدارية العليا والمتوسطة والدنيا.

بالإضافة إلى ذلك ، غالبًا ما يسيء المستلم فهم الرسالة المرسلة ، والتي تعد أيضًا علامة على اتصالات غير فعالة. يعتقد J. Miner ، الباحث المتميز في مجال الإدارة ، أن 50٪ فقط من الاتصالات في المنظمة تؤدي إلى التفاهم المتبادل بين الأطراف. وكقاعدة عامة ، السبب في ذلك هو عدم قدرة الناس على مراعاة حقيقة أن التواصل هو تبادل.

يلعب كلا الجانبين دورًا نشطًا في التبادل. على سبيل المثال ، إذا أخبرت ، بصفتك مديرًا ، أحد المرؤوسين عن تغيير في أمر عمله ، فهذه مجرد بداية لعملية التبادل. لكي تكون الاتصالات فعالة ، يجب على المحاور الخاص بك أن يثبت أنه يفهم مهمته والنتائج التي تتوقعها منه. لا يكون الاتصال فعالاً إلا إذا قدم أحد الجانبين معلومات ، والآخر يدركها بشكل صحيح ، ولكي يتم ذلك ، يجب التعامل مع هذه العملية باهتمام كبير.

Blagoveshchensk 2016

المقدمة

1.1 مفهوم المعلومات.

1.2 خصائص المعلومات.

1.3 أنواع المعلومات.

الجزيئات ..

غير قادر علي.

استنتاج.

زائدة.

المقدمة

المفاهيم العامة لتبادل المعلومات والمعلومات

مفهوم المعلومات

تُفهم المعلومات على أنها معلومات عن العالم من حولنا ، وهي في شكل رموز ، يمكن الوصول إليها ومفهومة من قبل الشخص ، وتتطلب التحليل والفهم وفك التشفير. تلعب المعلومات دورًا مهمًا في الإدارة. المعلومات مطلوبة عند التحضير واتخاذ القرارات الإدارية ؛ معلومات التغذية الراجعة ضرورية للتحكم في تنفيذ القرار ؛ المعلومات مطلوبة أيضًا في تطوير الخطط الإستراتيجية للشركة لتحقيق أهدافها. لذلك ، سننظر في المفاهيم الأساسية لنظرية المعلومات. يوجد الآن العديد من التعريفات لمفهوم "المعلومات" ولم يتم قبول أي منها بشكل عام. هذا أمر طبيعي ، حيث يظهر تعريف مقبول بشكل عام في العلم عندما يصبح كلاسيكيًا ويتوقف عن التطور. لحسن الحظ ، لا يمكن قول هذا عن علم المعلومات.

"المعلومات 1) رسالة ، وعي بالحالة ، معلومات عن شيء ينقله الناس ؛ 2) عدم اليقين المنخفض والقابل للإزالة نتيجة لتلقي رسالة ؛ 3) رسالة مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالتحكم ، وإشارات في وحدة الخصائص النحوية والدلالية والبراغماتية ؛ 4) انتقال وانعكاس التنوع في أي أشياء وعمليات (طبيعة حية وغير حية) ".

Parashchenko I.P. في كتاب "المعلومات والمعلوماتية". (Troitsk، 2005) يستشهد ، على سبيل المثال ، ببعض التعاريف التي تم جمعها في أعمال I.V. Melik-Gaikazyan. "عمليات المعلومات والواقع". (موسكو ، 1997)

- "المعلومات هي المعرفة المنقولة من قبل شخص آخر أو المكتسبة من خلال البحث أو الدراسة الخاصة بهم."

- "المعلومات هي المعلومات الواردة في هذه الرسالة وتعتبر موضوعًا للإرسال والتخزين والمعالجة."

- "المعلومات بالمعنى العادي هي المعلومات والأخبار والتطبيقات العلمية والتقنية - ما يحمل إشارة".

- "المعلومات هي تسمية للمحتوى الوارد من العالم الخارجي في عملية تكيفنا معها وتكييف حواسنا معها".

- "المعلومات هي المحتوى الموضوعي للعلاقة بين الكائنات المادية المتفاعلة ، والتي تتجلى في تغيير حالة هذه الأشياء."

- "المعلومات هي البيانات الحالية حول المتغيرات في مجال معين من النشاط ، معلومات منهجية حول العلاقات السببية الرئيسية الموجودة في المعرفة كمفهوم لفئة أكثر عمومية ، فيما يتعلق بالمعلومات التي تكون تابعة لها."

- "المعلومات هي معرفة عن حدث خاص أو حادث أو شيء مشابه."

وصف الفيلسوف الروسي ف. حوله. إنها ليست مادية ، وليست حيوية في جوهرها ، ولكنها فئة ذهنية مثالية. إنه ليس متأصلًا في كل مادة في الطبيعة ، ولكن فقط في الأمور الحية والاجتماعية. المعلومات ليست مجرد نتيجة انعكاس ، وليست مجرد معرفة. هي بالتحديد رسائل ، معلومات ، أي هذه المعرفة المطلوبة والتي لديها المستهلك. فقط من خلال التفاعل مع المستهلك ، تكتسب المعرفة طابع الرسالة أو المعلومات ، أي. تصبح معلومات. المعلومات هي المعرفة التي يتم تداولها وحركتها باستمرار وتلك التي يتم جمعها وتخزينها ومعالجتها ونقلها واستخدامها (أو يمكن استخدامها) بواسطة النظام. وليس فقط أي نظام تحكم ذاتي ، ولكن فقط نظام حكم ذاتي ... المعلومات هي المكان الذي توجد فيه السيطرة ".

خصائص المعلومات

يتم تحديد جودة المعلومات وفقًا لأربعة معايير رئيسية:

1. الموثوقية - إذا وجد الموظفون أخطاء في المعلومات الواردة في المستند ، فلن يثقوا في جميع البيانات التي تم الحصول عليها بمساعدته.

2. حسن التوقيت - فقط المعلومات في الوقت المناسب تعتبر ذات قيمة. يحتاج المدير المسؤول عن تنفيذ الميزانية إلى معلومات تشغيلية حول مستوى التكاليف ، مما يسمح له بالاستجابة بشكل مناسب للتغييرات غير المرغوب فيها.

3. الحجم المطلوب - يعاني العديد من المديرين من فائض المعلومات ، لأنهم غير قادرين على عرض واستخدام كميات كبيرة منها. ربما يعني هذا أنه من المؤسف اختيار تنسيق لتحويل البيانات إلى معلومات إدارية.

4. الأهمية - يحتاج المدير المسؤول عن الإنتاج إلى معلومات حول أحجام الإنتاج ومؤشرات تعطل المعدات ؛ يحتاج المدير الأول إلى بيانات أكثر عمومية. يوضح الشكل 1 عملية تحويل البيانات الأولية إلى معلومات إدارية عن طريق نظام معلومات (IS).

أنواع المعلومات

انعكاس ميكانيكي.

عندما يصطدم الحجر بالجدار ، يترك فجوة على جانب واحد ، وهو أثر ، ومن ناحية أخرى ، ينعكس في الزاوية التي يصطدم بها الجدار ، أي زاوية الانعكاس تساوي زاوية سقوط. المثال الثاني للانعكاس الميكانيكي هو الانعكاس المرآوي ، أي في المرآة نرى نسخة ، صورة ، علامة ، علامة على الشيء تنعكس في المرآة. لكن ، بطبيعة الحال ، لا نرى سوى الملامح الخارجية المنعكسة في المرآة ؛ الانعكاس المرآوي هو خطوة نحو انعكاسات فيزيائية أخرى. هناك انعكاس ميكانيكي ، هناك انعكاس فيزيائي.

انعكاس فيزيائي

هذا هو بالضبط تفاعل الجسيمات الأولية من مختلف المجالات: الكهرومغناطيسية وغيرها من المجالات ، وظهور بعض الظواهر الجديدة ، واستلام بعض التفاعلات الجديدة.

انعكاس كيميائي.

تتلقى ذرة الأكسجين إشارة من ذرة الذهب و "تفهم" أنه "لا يمكنك طهي العصيدة" بالذهب ، ولن يتلامس الذهب مع الأكسجين ، ولا يوجد تفاعل. لا يتأكسد الذهب بالأكسجين. وعندما يتلقى الأكسجين إشارة من الهيدروجين ، يحدث اتصال عنيف إلى حد ما. على سبيل المثال ، يمكن أن يحدث هذا الاتصال عن طريق انفجار ، إذا تراكمت نسبة مناسبة من الهيدروجين والأكسجين في حاوية أو شقة ، عندها يحدث انفجار. أو يتحد الهيدروجين والأكسجين لتوليد الحرارة. على هذا الأساس ، يتم إنشاء مواقد الأكسجين والهيدروجين ، والتي تعطي درجات حرارة تصل إلى 3000 درجة ، وتذيب المعادن وتطبخها. ولكن ، على ما يبدو ، تتلقى أي ذرات وجزيئات أخرى نفس الإشارات أو نفس الإشارات تقريبًا ، مما يؤدي إلى حدوث تفاعلات كيميائية.

الجزيئات

تجد السيميائية أشياءها في كل مكان - في اللغة ، والرياضيات ، والخيال ، وفي عمل أدبي منفصل ، وفي الهندسة المعمارية ، وتخطيط الشقق ، وفي تنظيم الأسرة ، وفي عمليات العقل الباطن ، وفي اتصالات الحيوانات ، وفي حياة النباتات.

ولكن في كل مكان يكون موضوعه المباشر هو نظام المعلومات ، أي النظام الذي يحمل المعلومات ، والجوهر الأساسي لمثل هذا النظام هو نظام الإشارات.

مهما كانت هذه الأنظمة - سواء كانت تعمل في المجتمع أو في الطبيعة أو في الإنسان (جسده وفكره ونفسيته) - فهي موضوع السيميائية.

تعطي الجوانب الثلاثة لمثلث Frege ثلاثة أقسام من السيميائية ، والتي أعطى C. Morris الأسماء التالية:
1. النحوية. دراسة العلاقة بين العلامات بما في ذلك في سلسلة الكلام (أو مجال العلاقات الداخلية بين العلامات). يمكن وصف النحو النحوي بعلاقة التعبير ، والتي تتحقق بين الكلمة والمفهوم.
2. دلالات. يفحص العلاقة بين العلامات والموضوع المحدد ؛ أو العلاقة بين العلامات وأشياءها. أي أن مجال اهتمام دلالات الألفاظ هو في دراسة العلاقة بين الشيء والكلمة ، ويتحقق ذلك من خلال علاقة التعيين.
3. البراغماتية (دراسة العلاقة بين العلامة والشخص ، أو العلاقة بين العلامات ومن يستخدمها ، والعلاقة بين الشيء والمفهوم ، أي يمكن وصف البراغماتية من خلال العلاقة "المنطقية").

يمكن تقسيم جميع المعلومات المتداولة في الدائرة الخارجية والداخلية إلى ثلاثة تدفقات معلومات:

1. حسب نوع المعرفة المحققة في منتجات التكنولوجيا العالية ؛

2. المعرفة المهنية البشرية (براءات الاختراع والتراخيص والاختراعات والمهارات والتقنيات).

3. فن وأساليب وتكنولوجيا الحل العملي لمشاكل إدارة المشاريع الحديثة.

في الأدبيات الأجنبية ، يتم تمثيل تدفق المعلومات الثالث بمزيج من المكونات التالية:

o الإدارة (المؤسسة والموظفين وإدارة الإنتاج) ؛

o التسويق (تطوير المنتجات وإدارة السوق) ؛

o الاستهداف (برامج الاستهداف طويلة المدى لغزو أسواق المبيعات في دولة أخرى).

وبالتالي ، فإن موارد المعلومات ، التي تستند إلى جوهر وأنماط تطوير مفهوم المعلومات ، هي مورد استراتيجي وتسمح بما يلي:

o تطوير الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية.

o تنفيذ البرامج (الخطط) لتحقيق الأهداف والغايات المحددة ؛

o اتخاذ قرارات إدارية لتنسيق أعمال الإدارات بناءً على مراقبة المعلومات ؛

o تحسين نظام التحكم بناءً على تشخيصاته ؛

o تطوير عمليات المعلوماتية على أساس تحسين بنيتها التحتية (الشكل 2).

غير قادر علي

الانتروبيا (المعلوماتية) هي مقياس لعشوائية المعلومات ، وعدم اليقين من ظهور أي رمز من الأبجدية الأولية. في حالة عدم فقدان المعلومات ، فإنها تساوي عددًا مقدار المعلومات لكل حرف من سمات الرسالة المرسلة

على سبيل المثال ، في سلسلة من الأحرف التي تشكل جملة باللغة الروسية ، تظهر أحرف مختلفة بترددات مختلفة ، وبالتالي فإن عدم اليقين في ظهور بعض الأحرف يكون أقل من البعض الآخر. إذا أخذنا في الاعتبار أن بعض مجموعات الأحرف (في هذه الحالة يتحدثون عن إنتروبيا ترتيب n ، انظر أدناه) نادرة جدًا ، فإن عدم اليقين يتناقص أكثر.

لتوضيح مفهوم إنتروبيا المعلومات ، يمكن للمرء أيضًا استخدام المثال من مجال الانتروبيا الديناميكية الحرارية ، المسمى شيطان ماكسويل. ترتبط مفاهيم المعلومات والإنتروبيا بعلاقات عميقة مع بعضها البعض ، ولكن على الرغم من ذلك ، فقد استغرق تطوير النظريات في الميكانيكا الإحصائية ونظرية المعلومات سنوات عديدة لجعلها متسقة مع بعضها البعض.

استنتاج

في هذه الدورة التدريبية ، قمنا بفحص مفاهيم المعلومات وأهمية الاتصالات للتشغيل الفعال لمدير المنظمة. إدارة الأفراد مستحيلة بدون المعرفة والمهارات الخاصة ؛ يمكن مواجهة حواجز مختلفة على طول الطريق.

للقادة الموهوبين مصلحة في البقاء على اتصال مع الموظفين والعملاء وفي تشكيل اتجاه شركاتهم. ويجب إجراء مثل هذه الاتصالات بشكل مستمر ، مما يعني أن المديرين يجب أن يكونوا قد طوروا مهارات التواصل بين الأشخاص.

لقد حددت (أعتقد) أن المعلومات أساسية لإدارة المنظمة. وأيضًا هذا الاتصال كعملية يتبادل فيها شخصان أو أكثر ويصبحوا على دراية بالمعلومات الواردة ، والغرض منها هو تحفيز سلوك معين أو التأثير فيه.

المدير الذي لا يستمع إلى أي شخص يشبه بائع سيارات مستعملة يقول ، "أنا أبيع شيئًا ما! لا يريدون الشراء." الاتصال الإداري هو طريق ذو اتجاهين يتطلب الاستماع وأشكال أخرى من التغذية الراجعة. تشكل المعرفة التي يكتسبها المديرون من التواصل الشخصي مع الموظفين فهمهم لحياة الشركة. أعتقد أنه من خلال هذه المعرفة ، يمكن للمديرين في عملية الاتصال التأثير على عقول المرؤوسين ، وكذلك العمل بفعالية مع العملاء.

لذلك ، من المهم للغاية الحفاظ على روح الشركة "الصحية" في المنظمة من خلال الاجتماعات المنتظمة والدورات التدريبية والفعاليات المشتركة لموظفي الإدارات المختلفة. بعد كل شيء ، فقط العمل المنسق جيدًا لجميع أجزاء كل واحد يمكن أن يؤدي إلى الأداء الناجح للمنظمة.

زائدة

قائمة المصطلحات

إدارة- الإدارة الإجبارية للأنشطة الاقتصادية ، والتي تعد بدورها نوعًا مستقلاً من النشاط المهني.

منطقة الإدارة- هذا هو نشاط المؤسسات التي تعمل في آلية السوق ككيانات اقتصادية مستقلة.

كائن الإدارة- النشاط الاقتصادي ، المشروع ككل أو تقسيمه الفرعي المنفصل.

مدير- مدير محترف مدرب بشكل خاص ومتخصص في هذا المجال. هذا هو الشخص الذي يشغل منصبًا إداريًا دائمًا ويتمتع بصلاحية اتخاذ القرارات بشأن أنشطة محددة لمنظمة تعمل في اقتصاد السوق.

مراحل الإدارة.

1.الإدارة الاستراتيجية- تطوير أهداف الإدارة والتنبؤ والتخطيط طويل الأجل للإجراءات الإدارية.

2.إدارة العمليات- اتخاذ القرار في الوقت المناسب فيما يتعلق بالظروف المتغيرة للبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة.

3.مراقبة- مقارنة النتائج المحققة مع الخطة وتطوير الإجراءات التصحيحية لإزالة الأخطاء غير المرغوب فيها ونتائج الأنشطة.

مجالات الإدارة:

-اقتصادي؛

- الاجتماعية والنفسية.

-قانوني؛

- التنظيمية والفنية.

مجال النشاط الاقتصادي- إدارة عمليات الإنتاج. يتمثل نشاط المدير في تنسيق الموارد المادية والعمالة لتحقيق الأهداف المحددة بأقل تكلفة.

موضوع الإدارة- الشخص الطبيعي أو الاعتباري الذي يمارس نفوذ السلطة.

كائن التحكم- ما هو موضوع التحكم. يمكن أن يكون هدف الإدارة هو الأفراد والكيانات القانونية والنظم والعمليات الاجتماعية والاقتصادية والاجتماعية.

آلية الرقابةهي البيئة التي يتم فيها تنفيذ أنشطة الإدارة. بيئة التحكم هذه هي نظام التحكم وتقنية التحكم.

تفسيرين لمفهوم "الإدارة":

1) كعملية إدارة منظمة - أنشطة الإدارة ؛

2) كآلية تحكم. يجب أن تتوافق عملية الإدارة وآلية الإدارة مع بعضهما البعض والغرض من الإدارة كنوع من النشاط.

وزارة التربية والعلم في منطقة أمور الدولة المهنية التربوية مؤسسة مستقلة لإقليم آمور

"كلية أمور البيداغوجية"

معلومات الاتصال في إدارة المنظمة

عمل الدورة

Blagoveshchensk 2016

المقدمة

المفاهيم العامة لتبادل المعلومات والمعلومات ..

1.1 مفهوم المعلومات.

1.2 خصائص المعلومات.

1.3 أنواع المعلومات.

1.4 ما هو تبادل المعلومات.

1.5 وظائف تبادل المعلومات.

ما هي المعلومات التي يحتاجها الموظفون لتحقيق أداء ناجح وفقًا لأهداف الشركة ..

1.1 يجب أن يكون الغرض من الشركة معروفًا لجميع الموظفين.إن وجود هدف عام يحدد تحديد الأهداف الوسيطة وبالتالي يحدد هيكل الشركة ومراحل عمل الشركة بأكملها وأقسامها.

1.2 يجب على جميع الموظفين فهم الغرض من الشركة.يجب ألا تكون الأهداف معروفة فحسب ، بل يجب أن يفهمها جميع الموظفين. نظرًا لأنه الوعي الذي يسمح لك برؤية نظام الأولويات المستهدفة ، فإن الفائدة الذاتية.

1.3 يجب أن يكون للموظفين حق الوصول إلى المعلومات المتعلقة بالوسائل لتحقيق غاية.يمكن تحقيق الهدف بعدة طرق. لا يتم تحديد الوسائل المحددة بالهدف بقدر ما تحددها الظروف والظروف والإمكانيات.

1.4 يجب أن يتمتع الموظفون بإمكانية الوصول إلى المعلومات التي يحتاجون إليها لاتخاذ القرارات بأنفسهم لتحقيق الهدف. يسبق الوعي بالهدف واختيار الوسائل أنشطة وسلوكيات محددة.

الجزيئات ..

غير قادر علي.

اتصالات الشبكة في المنظمة ..

تكنولوجيا التحكم كعملية للمعلومات.

استنتاج.

قوائم الآداب المستخدمة ..

زائدة.

المقدمة

التواصل هو أحد المشاكل الرئيسية في المجتمع الحديث. في المنظمات ، تتحول هذه المشكلة إلى نقص في فهم أن الاتصال ليس مجرد تبادل للمعلومات ، بل هو عملية ديناميكية بين الأشخاص لتبادل السلوك. من بين جميع العمليات التنظيمية ، ربما تحتل الاتصالات مكانة مركزية ومحورية ، لأنها في قلب حياة المنظمة. غالبًا ما يتم تعريف صنع القرار على أنه الاختيار بين بديلين أو أكثر. لكن في الواقع هذه هي عملية جمع المعلومات ومعالجتها ، وتطوير البدائل واختيار أحدها ، والأهم من ذلك هو تنفيذ القرار. يتم تنفيذ تفاعل الإدارة في المنظمة على مستويات مختلفة ، وفي كل منها توجد تعارضات. يُنظر إلى النزاعات اليوم على أنها مصدر للتطوير الفردي والتنظيمي ، لأنه أثناء حل النزاع يولد وضع جديد.

الغرض من كتابة ورقة مصطلح هو تحديد مكان المعلومات والاتصالات في إدارة المنظمة.

تتمثل مهام العمل في معرفة كيفية مساهمة المعلومات بالضبط في الأداء الطبيعي للشركة ، وما هو الدور الذي تلعبه في الإدارة ، وكيفية العمل بفعالية مع المدير من خلال التواصل.

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

مؤسسة التعليم الفيدرالية للميزانية الحكومية

التعليم العالي والمهني

"جامعة ماغنيتوغورسك التقنية الحكومية

معهم. جي. نوسوف "

وزارة الخارجية والإدارة البلدية

وإدارة شؤون الموظفين

عمل الدورة

الانضباط: أساسيات نظرية الإدارة

حول الموضوع: دور الاتصالات في الإدارة

الفنانة: Karimova Alina Ildarovna

الرأس: ريتر إيرينا فلاديميروفنا

ماغنيتوغورسك ، 2014

المقدمة

يلعب الاتصال دورًا مهمًا في عملية الإدارة. إنها بمثابة عملية اتصال ضرورية للمدير لتنفيذ الإجراءات الإدارية. ما يقرب من 80٪ من وقت عمل المديرين يقضي على التواصل ، بالنظر إلى أنه يتعين عليهم التواصل ، وأداء الأدوار الشخصية ، والأدوار الإعلامية وصنع القرار ، وكذلك لأداء جميع وظائف الإدارة. تؤثر جودة تبادل المعلومات بشكل مباشر على درجة تحقيق أهداف المنظمة. يتم تضمين تبادل المعلومات في جميع الأنواع الرئيسية لأنشطة الإدارة ، وهذا هو السبب في أن هذا الموضوع هو الأكثر صلة اليوم.

غالبًا ما يُفترض بشكل غير معقول أن نظام الاتصال الفعال يتكون "من تلقاء نفسه" بمجرد أن يتم تعيين مهمة مشتركة لمجموعة من فناني الأداء. في كثير من الحالات ، حتى المحاولات النشطة والهادفة لتهيئة مناخ ملائم للاتصالات لا تعطي النتيجة المرجوة. وفقًا لاستطلاعات الرأي ، 73٪ من الأمريكيين ، و 63٪ من الإنجليزية ، و 85٪ من القادة اليابانيين يعتبرون ضعف التواصل هو العقبة الرئيسية أمام فعالية منظماتهم. التواصل غير الفعال هو أحد الأسباب الرئيسية لمشاكل الإدارة. في المقابل ، فإن فعالية الاتصالات تعتمد كليا على فعالية القائد العامل ، على مهاراته الإدارية.

للقيام بذلك ، يجب على الرأس:

معرفة آلية تطوير عمليات الاتصال وطبيعة تأثير الظروف الخارجية على النتائج المحققة.

يمتلك المهارات المطلوبة للتواصل بشكل فعال.

قد تتطلب المواقف الصعبة موظفًا مخصصًا في المنظمة يجب أن يتم تكليفه بمسؤولية دراسة وتحسين أنظمة الاتصال في المنظمة.

يكاد يكون من المستحيل المبالغة في تقدير أهمية الاتصال في الإدارة. تقريبًا كل ما يفعله القادة لتسهيل تحقيق المنظمة لأهدافها يتطلب تواصلًا فعالاً. إذا لم يتمكن الناس من تبادل المعلومات ، فمن الواضح أنهم لن يكونوا قادرين على العمل معًا وصياغة الأهداف وتحقيقها.

الهدف من البحث هو تحليل نظام الاتصالات الخاص بالمؤسسة OJSC "Bashkirenergo". موضوع البحث هو الاتصالات في الإدارة في JSC "Bashkirenergo". الهدف من عمل الدورة هو دراسة الاتصالات في مجال الإدارة.

لتحقيق هذا الهدف في العمل لا بد من حل المهام التالية:

˗ تعريف الاتصالات وإظهار طبيعتها وتعقيدها ؛

˗ مراعاة أهمية الاتصالات في المنظمة ؛

˗ الكشف عن محتوى عملية الاتصال والنظر في العوائق التي تحول دون الاتصال ؛

˗ النظر في مختلف أنواع الاتصالات الموجودة ؛

˗ تحديد طرق تحسين الاتصالات في المنظمة ؛

˗ وصف أنشطة المؤسسة OJSC Bashkirenergo ؛

˗ للكشف عن تحليل تحسين الاتصالات في شركة JSC "Bashkirenergo".

يستخدم المقرر الدراسي الأساليب التالية: التحليل والوصف والتنبؤ والمقارنة.

وبالتالي ، فإن الاتصال عملية معقدة ذات خطوات مترابطة. كل خطوة من هذه الخطوات ضرورية لجعل أفكارنا مفهومة لشخص آخر. كل خطوة هي نقطة يمكن عندها ، إذا كنا مهملين ولا نفكر فيما نفعله ، أن نفقد المعنى.

1. الاتصالات في المنظمة

1 الجوهر والمشاكل ودور الاتصال

يقضي الشخص معظم حياته اليومية في المنظمات: المدارس والشركات ، إلخ. نحن نعيش في مجتمع من المنظمات. كل واحد منا تقريبًا هو عضو في منظمة واحدة أو أكثر حيث يكون الاتصال هو الذي ينشط الهيكل التنظيمي.

التواصل هو:

نقل المعلومات (الأفكار والصور والتقييمات والمواقف) من شخص لآخر ؛

التفاعل الذي يتم من خلاله نقل المعلومات وتلقيها ؛ عملية إرسال واستقبال المعلومات ؛

خط أو قناة تربط المشاركين في تبادل المعلومات.

المنظمة تدار من خلال الناس. من أهم أدوات الإدارة في يد المدير المعلومات الموجودة تحت تصرفه. باستخدام ونقل هذه المعلومات ، وكذلك تلقي الملاحظات ، يقوم بتنظيم وقيادة وتحفيز المرؤوسين. يعتمد الكثير على قدرته على نقل المعلومات بطريقة تحقق التصور الأكثر ملاءمة لها من قبل أولئك الذين تستهدفهم.

تتميز السمات التالية للتواصل بين الناس:

إمكانية التأثير المتبادل للشركاء على بعضهم البعض من خلال نظام العلامات (التواصل اللفظي وغير اللفظي) ؛

التأثير الاتصالي فقط في وجود نظام واحد أو نظام مشابه للترميز وفك التشفير في المتصل (الشخص الذي يرسل المعلومات) والمتلقي (الشخص الذي يستقبلها) ؛

إمكانية حواجز الاتصال.

وفقًا لـ Vikhansky O.S. مصطلح "اتصال" يأتي من اللات. "Communis" ، وتعني "مشترك": يحاول مرسل المعلومات إنشاء "شركة" مع متلقي المعلومات. ومن ثم ، يمكن تعريف الاتصال على أنه ليس فقط نقل المعلومات ، ولكن المعنى أو المعنى من خلال الرموز.

سرعان ما أصبح مصطلح "اتصالات" مقبولًا بشكل عام ، لكن انتشاره لا يعني أن الاتصالات أصبحت أحد المكونات المهمة للبحث الاجتماعي. فقط تطوير المفاهيم المختلفة للمنظمات هو الذي أعطى أهمية للمشاكل المرتبطة ببناء وتشغيل شبكات الاتصالات.

التواصل الفعال بين الأشخاص ضروري لنجاح الإدارة لعدد من الأسباب. أولاً ، يعتمد حل العديد من المهام الإدارية على التفاعل المباشر للأشخاص (رئيس مع مرؤوس ، مرؤوس مع مرؤوس آخر) في إطار أحداث مختلفة. ثانيًا ، التواصل بين الأشخاص هو أفضل طريقة لمناقشة وحل المشكلات التي تتسم بالغموض والغموض.

عند الحديث عن دور الاتصال في المنظمة ، تجدر الإشارة إلى أن تشكيل شبكات الاتصال وتهيئة الظروف للتشغيل الناجح للاتصالات في المنظمة هي واحدة من أهم المهام الإدارية. في الواقع ، يتم تضمين تبادل المعلومات كحلقة وصل أساسية في جميع الأنشطة الرئيسية للمنظمة ، وبالتالي ، إذا كانت روابط الاتصال (الداخلية والخارجية) غير موجودة أو لا تعمل ، فإن هذا يؤثر سلبًا على أداء المنظمة بأكملها.

هناك عدة أسباب لذلك:

يتعين على رؤساء الوحدات التنظيمية قضاء الكثير من الوقت في البحث عن المعلومات اللازمة ومعالجتها ؛

هناك ازدواجية في المعلومات ، لأن نفس المعلومات تأتي إلى قسم من المنظمة وإلى إدارتها من مصادر مختلفة ؛

يوجد نقص في المعلومات في بعض الإدارات وبعض المديرين ، بينما قد يحدث في الإدارات الأخرى عبء معلومات زائد ؛

لا يدرك موظفو المنظمة سوى القليل من أنشطتها وخططها وتوجهاتها وموقعها في البيئة الخارجية ، مما يؤثر سلبًا على عمليات التكامل والتنفيذ الدقيق لأوامر الإدارة وما إلى ذلك.

في هذا الصدد ، فإن أحد الأهداف الرئيسية للإدارة في المنظمة هو إنشاء نظام اتصالات وإطلاقه والتحكم في الأداء الطبيعي. تنفيذ الاتصالات في بعض الحالات محفوف بصعوبات كبيرة:

إذا اختلف شخصان بشكل كبير حول مسألة ما ، فإن إنشاء اتصالات ثنائية الاتجاه فقط يسمح لك بإدراك ذلك. غالبًا ما يؤدي الكشف عن وجهات النظر المختلفة إلى تشكيل وجهات نظر قطبية ، عندما تتخذ الأطراف مواقف متطرفة. تحت تأثير التهديد بالمشاكل المحتملة ، والتي لا مفر منها في حالة الخسارة ، غالبًا ما "يتجاهل" المشاركون في المناقشة المنطق والعقلانية وينتقلون إلى الجدال الدفاعي: يركزون على الصفات الشخصية لـ "العدو" ، استخدم بشكل انتقائي أولئك الذين لديهم حقائق ، ويسعون للسيطرة على أنفسهم وقمع المشاعر السلبية. الجدل الدفاعي يتجنب المخاطر ومظاهر عدم الكفاءة ، ولكن السبب الرئيسي لاستخدامه هو الرغبة في السيطرة على الموقف والرغبة في الغلبة ، مما يؤدي إلى انخفاض فعالية الاتصال. المشكلة الثانية المحتملة هي التنافر المعرفي (المعرفي) ، أي. الصراع الداخلي والقلق الذي ينشأ في الحالات التي يتلقى فيها الأشخاص معلومات لا تتوافق مع أنظمة القيم الخاصة بهم ، أو القرارات المتخذة مسبقًا أو البيانات الأخرى التي يعرفونها. نظرًا لأن حدوثه يسبب الشعور بعدم الراحة ، فإن الشخص يسعى للتخلص منه أو على الأقل تقليله. ربما سيحاول الحصول على مدخلات اتصال جديدة ، أو تغيير تفسير البيانات المستلمة ، أو تحديد ما إذا كان سيجري تعديلات على نظام القيم. ربما يرفض الفرد ببساطة تصديق المعلومات المتضاربة أو يتجاهلها. عند إجراء اتصال ، يجب على المرسل توخي مزيد من الحذر ، نظرًا لأن الاتصال هو شكل قوي من أشكال الكشف عن الذات للآخرين ومصدر للتقييم المحتمل للمتصل من قبل الآخرين. في سياق الاتصال ، لا نكشف شيئًا للآخرين (المحتوى) فحسب ، ولكن أثناء نقل الرسالة (التحدث) ، يعطينا المستلمون تقييمًا معينًا. يدفع هذا الجانب من الاتصال المرسل إلى التفكير في حفظ ماء الوجه ، أي يسعى لمنع انتقاد نفسه من قبل الآخرين. التقييمات السلبية تهدد أولاً وقبل كل شيء احترام الذات للفرد. أحيانًا يندم "الناقد" نفسه على تعبيره عن شيء يتعارض مع صورتنا الذاتية. بينما يتم تسليم هذه الرسائل "المؤسفة" غالبًا عن غير قصد ، فإنها تميل إلى إحداث مشاعر ثقيلة للمتلقي ، وتخلق توترًا في العلاقة ، وفي بعض الأحيان تؤدي إلى الانفصال. تشمل الرسائل المؤسفة ، على سبيل المثال. الأخطاء اللفظية الجسيمة ، أو الاعتداءات الشخصية ، أو العبارات النمطية التشهيرية ، أو النقد الساخر أو المعلومات الخطيرة. في كثير من الأحيان ، يتم نقل هذا النوع من الرسائل أثناء المواجهة العاطفية. يمكن تقسيم المشاكل المرتبطة بإنشاء اتصالات فعالة إلى مجموعتين رئيسيتين: مشاكل الاتصالات الهيكلية والمشاكل الناشئة في سياق التواصل بين الأشخاص.

وبالتالي ، عند الحديث عن دور الاتصال في المنظمة ، تجدر الإشارة إلى أن تشكيل شبكات الاتصال وتهيئة الظروف للتشغيل الناجح للاتصالات في المنظمة تشكل واحدة من أهم مهام الإدارة ، لكننا واجهناها أيضًا المشاكل التي تنشأ وتعيق عملية الاتصال.

2 عملية الاتصال في المنظمة

التنظيم هو نظام مستقر للأفراد الذين يعملون معًا على أساس التسلسل الهرمي للرتب وتقسيم العمل لتحقيق الأهداف المشتركة. الاتصال هو نظام حيوي للمؤسسة: إذا تم بطريقة ما القضاء على تدفق الرسائل في المنظمة ، فسوف يتوقف عن الوجود. يتخلل الاتصال جميع الأنشطة في المنظمة ، فهو أداة عمل مهمة لضمان إدراك الأفراد لأدوارهم التنظيمية ولتكامل الوحدات التنظيمية. من وجهة نظر نظرية الأنظمة المفتوحة ، يتم تمثيل المنظمة من خلال شبكة مطورة من قنوات الاتصال المصممة لجمع وتنظيم وتحليل المعلومات حول البيئة الخارجية ، وكذلك لنقل الرسائل المعالجة مرة أخرى إلى البيئة. الاتصال هو الخيط المتصل الذي يربط الأجزاء المترابطة من المنظمة. بمجرد تعليق الاتصال ، يتوقف النشاط التنظيمي عن الوجود. بدلاً من ذلك ، يظهر النشاط غير المنسق للأفراد. الاتصال ليس فقط عنصرًا أساسيًا في الأداء الداخلي للمنظمة ، ولكنه يلعب دورًا حيويًا في تبادل المعلومات بين المنظمة والبيئة. يعمل نظام الاتصال كوسيلة لدمج المنظمات في بيئتها الخارجية. يشكل الاتصال داخل المنظمات وبين المنظمة وبيئتها معًا ما يسمى بالاتصال التنظيمي. وتجدر الإشارة إلى أن عملية الاتصال في المنظمة ، كقاعدة عامة ، منظمة ومشروطة بقواعد معينة وإمكانية التنبؤ. أساس عملية الإدارة هو التفاعل بين عناصر الهيكل الإداري - الإدارات والمواقف والأفراد ، ويتم ذلك بمساعدة قنوات الاتصال التي تربطهم ، والتي تم إنشاؤها في عملية الاتصالات الشخصية ، وتبادل المستندات ، وعمل الأجهزة الإلكترونية الوسائل ، الاتصالات ، إلخ. الهدف الرئيسي لعملية الاتصال هو ضمان فهم المعلومات التي هي موضوع الاتصال. ومع ذلك ، فإن مجرد حقيقة تبادل المعلومات لا يضمن الاتصال الفعال. لفهم عملية تبادل المعلومات بشكل أفضل وشروط فعاليتها ، سننظر في العناصر والمراحل الرئيسية لعملية الاتصال. هناك أربعة مكونات رئيسية لنموذج الاتصال: المصدر والرسالة والقناة والمستلم. نظرًا لوجود هذه المكونات في أي إجراء اتصال تقريبًا ، يُشار إلى نموذج الاتصال البسيط هذا غالبًا باسم HISP.

المنشئ هو منشئ المنشور. تتحمل المسؤولية الرئيسية عن إعداد الرسالة. يمكن أن يكون أفرادًا أو مجموعات من الأفراد يعملون معًا ، بالإضافة إلى مؤسسة أو منظمة اجتماعية.

الرسالة عبارة عن حافز ينقله المصدر إلى المستلم. لهذا يتم تنفيذ فعل الاتصال ، وفي هذا الفعل تنتقل فكرة معينة. تتكون الرسائل من أحرف لها معنى محدد للمصدر والوجهة. في هذه الحالة ، يتم تشفير الرسائل أو فك تشفيرها.

الترميز هو ترجمة فكرة ذات مغزى بالفعل إلى رسالة تم تكييفها للإرسال ؛ يتكون من تحويل معنى الفكرة إلى رموز ، وفك التشفير هو ترجمة المحفزات المستلمة إلى تفسير محدد للرسالة المرسلة. وبالتالي ، يقوم المستلمون بفك تشفير الرسالة عن طريق تحويل الأحرف إلى قيم. من أجل إعطاء معنى للرموز ، يصنف الأفراد الظواهر إلى فئات ويعطونها أسماء - أكواد.

يتم إرسال العديد من الرسائل في شكل رموز لغة. ومع ذلك ، يمكن أن تكون الرموز أيضًا غير لفظية: الإيماءات أو تعابير الوجه أو حركات الجسم الأخرى أو الصور الرسومية.

القناة هي الوسيلة التي يتم من خلالها تمرير الرسالة من المصدر إلى الوجهة ، مسار الإرسال المادي للرسالة. يمكن تقسيم القنوات إلى:

القنوات الإعلامية هي وسائط مراسلة مثل الصحف والمجلات والراديو والتلفزيون التي تمكن المصدر من توصيل المعلومات إلى العديد من المستلمين.

القنوات الشخصية هي تلك القنوات المستخدمة في التبادل المباشر للرسائل بين مصدر واحد ومستلم واحد.

المتلقي هو أهم عنصر في عملية الاتصال. كما هو موضح (الشكل 1) ، الاتصال ليس تدفقًا أحادي الاتجاه للرسائل من المصدر إلى الوجهة. يقوم المستلم أيضًا بإنشاء معلومات ورسائل للمصدر ، ويعتبر هذا التفاعل شرطًا أساسيًا للتواصل الناجح.

التعليقات هي رد المستلم على رسالة المصدر. يمكن أن يأخذ المصدر الملاحظات في الاعتبار عند تعديل الرسائل اللاحقة. وبالتالي ، فإن التغذية الراجعة تجعل الاتصال ديناميكيًا عملية ثنائية الاتجاه. يمكن اعتبار الملاحظات على أنها رسائل إلى المصدر تحتوي على بيانات حول الفعالية وعملية الاتصال السابقة. تُعلم التغذية الراجعة الإيجابية المصدر بأن نتيجة الرسالة المرغوبة قد تحققت. تُعلم الملاحظات السلبية المصدر أن نتيجة الرسالة المرغوبة لم تتحقق. بهذا المعنى ، فإن التغذية الراجعة السلبية لها تأثير سلبي على العلاقة بين المصدر والمتلقي ويمكن أن تخلق تعارضًا بينهما.

من وجهة نظر زيادة كفاءة الاتصال ، فإن التغذية الراجعة السلبية أهم من الإيجابية. هناك عدد من العوامل التي تقلل من فعالية الاتصال ، والتي تسمى حواجز التواصل بين الأشخاص. حواجز الاتصال هي عقبات نفسية أمام النقل المناسب للمعلومات بين شركاء الاتصال. يمكن أن تنشأ حواجز مختلفة أثناء الاتصال. يساهم وجود اتصالات تعمل بشكل جيد في المنظمات في حل العديد من المشكلات ، ولا سيما تنسيق أنشطة الوحدات الهيكلية الفردية في المنظمة فيما يتعلق بهدف مشترك.

ترجع المشكلة الرئيسية للاتصال بين عناصر الهيكل التنظيمي إلى عدم اليقين في العلاقة بين الوحدات الهيكلية الفردية للمنظمة. في ظروف عدم اليقين ، يمكن أن تزيد الأنواع الرئيسية التالية من الحواجز في عمليات الاتصال:

تشويه الرسائل - ظاهرة تتلقى فيها الوحدات الهيكلية للمنظمة معلومات لا تتناسب مع الوضع الحقيقي. يؤدي التشوه في شبكات الاتصال إلى تباطؤ كبير في وتيرة العمل في المنظمة. يجب أن يبدأ صنع القرار والتنفيذ في نفس الوقت: فهم كيفية القيام بالعمل لا يقل أهمية عن تقرير ما يجب القيام به. لكن تشويه المعلومات لا يسمح بالمضي قدمًا في التنفيذ الفوري للحل ، لأنه يقوم على أسس خاطئة. في هذا الصدد ، علينا أن نعود إلى هذا الوضع ، ونكرر الرسائل. بالإضافة إلى ذلك ، يؤدي تحريف المعلومات إلى تحديد أهداف غير صحيح ، مما يؤثر على الفور على بقية المنظمة.

التشوهات غير المقصودة التي تنشأ بسبب نقص المعلومات أو غموض الموقف أو الصعوبات في الاتصالات الشخصية.

التشوهات الواعية ، والتي تشكل خطراً كبيراً عند اتخاذ القرارات في المنظمة وتحديد الأهداف: في هذه الحالة ، حلقة وسيطة في سلسلة الاتصال لا تتوافق مع محتوى الرسالة وتسعى إلى تغيير طبيعة تأثيرها.

تصفية المعلومات في الرسالة ، عندما يتم قطع المعلومات غير الضرورية في الوقت الحالي ، يبقى الجوهر فقط. قد يكون التحميل الزائد للمعلومات ممكنًا عندما يكون أعضاء المنظمة غير قادرين على الاستجابة بفعالية لجميع المعلومات التي يحتاجونها وتصفية جزء معين منها ، في رأيهم ، الأقل أهمية. ومع ذلك ، فإن الموقف يكون ممكنًا عندما تكون هذه القطعة المعينة من المعلومات ضرورية بشكل خاص لضمان الأداء الطبيعي لمنظمة أو أقسامها.

أوجه القصور في هيكل المنظمة لها تأثير سلبي كبير على عمل شبكات الاتصال. يجب التعرف على أكثر أوجه القصور هذه شيوعًا كتكوين مؤسف - وجود عدد كبير من مستويات التحكم ، عند فقد المعلومات أو تشويهها عند المرور من مستوى إلى مستوى. هذا ينطبق بشكل خاص على تدفقات الاتصالات التصاعدية (من الأسفل إلى الأعلى ، من المرؤوسين إلى المديرين).

ضعف هيكلي مهم آخر هو عدم وجود روابط أفقية مستقرة بين الأقسام الفردية للمنظمة ، على سبيل المثال ، عندما تسمح إدارة المنظمة فقط بالروابط الرأسية ، وتعتبر الاتصالات بين الأقسام من نفس المستوى غير مهمة وغير ضرورية.

عيب كبير آخر ينبغي الاعتراف بوجود صراعات بين المجموعات الفردية وانقسامات المنظمة. غالبًا ما تكون النزاعات متأصلة في هيكل المنظمة ذاته. لا يمكن للإدارات أو القادة الفرديين في حالة الصراع فقط المساعدة في قطع روابط الاتصال داخل المنظمة ، ولكن أيضًا استخدام شبكات الاتصال لتحقيق أهدافهم الخاصة في القتال ضد الإدارات الأخرى.

تخلق الدرجة العالية من التمايز المكاني حواجز أمام مرور المعلومات عبر قنوات اتصال معينة بسبب بُعد الهياكل الفردية للوحدات التنظيمية. أولاً وقبل كل شيء ، يتعلق هذا بقنوات التحكم وردود الفعل ، فضلاً عن القنوات التي يتم من خلالها نقل المعلومات المطبوعة (الوثائق ، المؤلفات العلمية أو التكنولوجية ، إلخ). نتيجة لذلك ، قد ينشأ عدم ثقة متبادل بين أعضاء المنظمة ، وتقل فعالية التفاعل.

في الطريق إلى التواصل بين الأشخاص ، هناك أيضًا عوائق. غالبًا ما يتم إعاقة الاتصال بسبب عدم فهم أعضاء عملية الاتصال لبعضهم البعض. أسباب مشاكل الاتصال بسبب سوء الفهم هي كما يلي:

اختلافات في تصور الرسالة وفكرتها الرئيسية ومفهومها والتي تحدث بسبب:

ترميز غير صحيح للرسالة من قبل القادة دون مراعاة ثقافة ومواقف أعضاء المنظمة (يتم كتابة الرسالة أو نقلها بلغة غير مفهومة ، وتحتوي على العديد من الكلمات التي تنتمي إلى ثقافة فرعية أخرى أو مصطلحات خاصة ، أو مجال نشاط أو المعرفة غير المعروفة لأعضاء المنظمة ، وما إلى ذلك) ؛

تضارب بين مجالات الاختصاص ، وأسس أحكام المرسل ومتلقي المعلومات (يمكن أن يؤدي تضارب هيكلي من هذا النوع إلى تصور انتقائي للمعلومات من قبل متلقيها ، اعتمادًا على اهتماماته واحتياجاته وتجاهل مصالح المرسل)؛

المواقف الاجتماعية المختلفة لأعضاء المنظمات ، وهياكل القيم المختلفة.

الحواجز الدلالية الناشئة عن الرسائل سيئة الصياغة والتي يمكن أن تؤدي إلى فقدان المعلومات عند إرسالها من قبل المتلقي ، خاصة أن العديد من هذه المشاكل تنشأ في بيئة متعددة الجنسيات.

علم الدلالة هو علم كيفية استخدام الكلمات والمعاني التي تنقلها. نظرًا لأن الكلمات (الرموز) يمكن أن يكون لها معاني مختلفة لأشخاص مختلفين ، فإن ما يريد المرسل توصيله لن يتم تفسيره وفهمه دائمًا بنفس الطريقة من قبل المستلم. غالبًا ما تؤدي الاختلافات الدلالية إلى سوء فهم ، لأنه في كثير من الأحيان يصعب فهم المعنى الذي تم تعيينه لرمز المرسل. الرموز ليس لها معنى أصلي ثابت. يفهم الإنسان معناها بناءً على خبرته ، وتختلف باختلاف السياق ، أي الحالة التي يتم فيها استخدام الرمز. ونظرًا لأن كل شخص لديه تجربته الخاصة ، وكل جهة اتصال تختلف بطريقة أو بأخرى عن الآخرين ، فلا يمكنك أبدًا التأكد من أن المستلم قد خصص هذا الرمز بنفس المعنى مثلك.

الحواجز الشخصية غير اللفظية. وتشمل هذه أي أحرف بخلاف الكلمات. في كثير من الأحيان ، يتم النقل غير اللفظي في وقت واحد مع النقل اللفظي ويمكن أن يعزز أو يغير معنى الكلمات. يعتبر الاتصال بالعين ، أو الابتسامة ، أو الحواجب المجعدة وتعبيرات الوجه المتوترة كلها أمثلة على التواصل غير اللفظي.

ردود فعل سيئة (على سبيل المثال ، بسبب عدم القدرة على الاستماع).

من أجل تجنب الخسائر الناتجة عن نقص التواصل بين الأشخاص ، يمكنك استخدام الأساليب التالية:

التحضير الأولي لإرسال الرسالة ؛ على سبيل المثال ، توضيح النقاط الرئيسية ومحتوى الرسالة ؛

إزالة الحواجز الدلالية عن طريق إزالة الغموض وغموض المفاهيم ؛

الاهتمام المستمر بالاتصال الرمزي غير اللفظي - نبرة الرسالة والإيماءات وتعبيرات الوجه وما إلى ذلك ؛

إظهار اللامبالاة والانفتاح عند التواصل ونقل الرسائل ؛

إنشاء التغذية الراجعة ، والتي يجب على المرء من أجلها: طرح أسئلة على متلقي المعلومات حول محتوى الرسالة ودرجة إدراكها ؛ تقييم رد الفعل غير اللفظي لمتلقي الرسائل ، وإيلاء اهتمام خاص للإيماءات والوضع وتعبيرات الوجه التي لا تشير إلى الارتباك أو سوء الفهم ؛ خلق جو من الثقة والإحسان والاستعداد لمناقشة المشاكل الناشئة ، مع مراعاة مصالح واحتياجات متلقي رسائل المعلومات.

عند التوصل إلى استنتاج ، بشكل عام ، يمكننا القول أن الاستخدام الأكثر فعالية للاتصالات يعتمد على عوامل مهمة مثل مهنية القادة ، وهيكل المنظمة وخصائصها ، ووجود علاقات شخصية مستقرة بين أعضاء المنظمة ، و ثقافة المرؤوسين ، مكانة المنظمة في البيئة الخارجية (الانغلاق والانفتاح) ، كفاءة العاملين.

3 أنواع الاتصال في المنظمة

يمكن تصنيف الاتصالات التي تتم في المؤسسات وفقًا لعدد من الخصائص (الجدول 1.)

الجدول 1. تصنيف الاتصالات في المنظمة

سمة التصنيف أنواع الاتصال موضوع الاتصال ووسائله الاتصال باستخدام الوسائل التقنية ، تكنولوجيا المعلومات العلاقات الشخصية شكل من أشكال الاتصال قنوات الاتصال غير اللفظية الرسمية سمة تنظيمية غير رسمية (الترتيب المكاني للقنوات) الاتجاه الرأسي الأفقي القطري للاتصال تنازليًا تصاعديًا حسب الموضوعات ووسائل الاتصال ، من المعتاد التمييز بين:

الاتصالات التي تتم بمساعدة الوسائل التقنية لتكنولوجيا المعلومات ، في الظروف الحديثة ، لها أهمية قصوى. يتم إجراؤها باستخدام البريد الإلكتروني وأنظمة الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات الإدارية (MIS).

الاتصالات بين الأشخاص هي اتصالات يتم إجراؤها بين الأشخاص في مواقف وجهاً لوجه وفي مجموعات باستخدام الكلمات ووسائل الاتصال غير اللفظية. إنها ذات أهمية كبيرة لدراسة السلوك التنظيمي.

تؤثر عوامل مختلفة على التواصل بين الأشخاص (الشكل 1).

الشكل 1 - العوامل المؤثرة في التواصل بين الأشخاص

التحكم في الاتصال اللفظي

التواصل عن طريق شكل الاتصال:

الاتصالات اللفظية هي اتصالات يتم إجراؤها باستخدام الكلام الشفوي كنظام تشفير.

يقضي المديرون معظم الوقت في التواصل الشخصي مع الأفراد الآخرين. تتمثل مزايا الاتصال اللفظي في السرعة والعفوية والقدرة على استخدام الإشارات غير اللفظية على نطاق واسع مع الكلمات.

الاتصالات غير اللفظية هي الرسائل التي يرسلها المرسل دون استخدام الكلام الشفوي كنظام ترميز ، على سبيل المثال ، استخدام الإيماءات وتعبيرات الوجه والمواقف والنظرات والأخلاق. تعمل كوسيلة اتصال إلى الحد الذي يمكن فيه للآخرين تفسير محتواها.

يتم نقل المعلومات بمساعدة الاتصالات اللفظية. ينقل الاتصال غير اللفظي الموقف تجاه شريك الرسالة.

تسمح لك الاتصالات الرسمية بتبسيط تدفق المعلومات والحد منه.

يتم تحديدها من خلال اللوائح الحالية:

تنظيمية (على سبيل المثال ، مخطط تنظيمي) ؛

وظيفية (على سبيل المثال ، توفير الإدارات والخدمات ، التي تحتوي على قسم "العلاقات بين الإدارات").

تستخدم قنوات الاتصال الرسمية على نطاق واسع في المنظمات ذات الهيكل الإداري الهرمي.

الاتصالات غير الرسمية هي تفاعلات اجتماعية بين الناس ، تعكس تعبيرات عن حاجة الإنسان للتواصل. أنها تكمل الاتصال الرسمي.

اعتمادًا على الموقع المكاني للقنوات واتجاه الاتصال ، من المعتاد التقسيم إلى:

الاتصالات التنظيمية الهابطة - تمثل تدفق المعلومات من أعلى مستويات الإدارة إلى المستوى الأدنى (المدير - المرؤوسون). هذا هو أكثر أنواع الاتصال التنظيمي وضوحًا. يرتبط الاتصال بين المدير والمرؤوسين بتوضيح المهام والأولويات والنتائج المتوقعة ؛ ضمان المشاركة في حل مشاكل القسم ؛ مع مناقشة مشاكل كفاءة العمل ؛ تحقيق التقدير والمكافأة لغرض التحفيز ؛ تحسين وتطوير قدرات المرؤوسين ؛ مع جمع المعلومات حول مشكلة وشيكة أو واقعية ؛ إخطار المرؤوس بالتغيير القادم ؛ والحصول على معلومات حول الأفكار والتحسينات والاقتراحات.

يعمل الاتصال التنظيمي التصاعدي أيضًا على تزويد المديرين بمعلومات حول ما يحدث في المستويات الأدنى. يساعدون المديرين على التعرف على المشاكل الحالية والمحتملة ويقترحون إجراءات تصحيحية. عادة ما تكون الاتصالات الأولية في شكل تقارير ومقترحات ومذكرات تفسيرية.

الاتصالات الأفقية - الاتصالات التي تهدف إلى تنسيق ودمج أنشطة موظفي مختلف الإدارات والأقسام في نفس مستويات التسلسل الهرمي لتحقيق أهداف المنظمة ؛ يساعد على تحسين كفاءة استخدام جميع أنواع موارد المنظمة.

الاتصالات القطرية - الاتصالات التي يقوم بها موظفو الإدارات والأقسام على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي. يتم استخدامها في الحالات التي يكون فيها التواصل بين موظفي المنظمة صعبًا بطرق أخرى.

الاتصالات الإلكترونية. البريد الإلكتروني (البريد الإلكتروني) هو نظام كمبيوتر للتواصل.

2 - تحسين نظام الاتصالات على سبيل المثال OJSC "BASHKIRENERGO"

1 الخصائص الاجتماعية والاقتصادية لمنظمة JSC "Bashkirenergo"

تأسست شركة Bashkir Open المساهمة للطاقة والكهرباء Bashkirenergo (JSC Bashkirenergo) من قبل اللجنة الحكومية لجمهورية باشكورتوستان لإدارة ممتلكات الدولة في 30 أكتوبر 1992. مجال نشاطه هو إنتاج الطاقة الكهربائية والحرارية. إصلاح وصيانة معدات الطاقة.

Bashkirenergo OJSC هي واحدة من أكبر أنظمة الطاقة الإقليمية في روسيا. السعة الكهربائية المركبة 4،295 ميجاوات ، السعة الحرارية المركبة 13،141 Gcal / h.

تشمل القدرات التوليدية لنظام الطاقة في جمهورية باشكورتوستان محطة واحدة إقليمية لتوليد الطاقة (GRES) ، وعشر محطات حرارية وتوليد مشتركة (CHP) ، بما في ذلك مكبس الغاز Zauralskaya CHP ، ومحطتين لتوليد الطاقة الكهرومائية (HPP) ، وخمسة توربينات غازية وحدات وست وحدات مكبس غاز ومحطة طاقة كهرومائية صغيرة و ...

إجمالي عدد المستهلكين المنزليين اعتبارًا من 01.07.2010 هو 1،191،452.

عند الحديث بشكل أكثر تحديدًا عن نظام الاتصال في مؤسسة معينة ، تجدر الإشارة إلى أنه وفقًا للبحث ، يقضي المدير من 50 إلى 90 ٪ من الوقت على الاتصال. لا يبدو هذا محتملًا ، لكن يتضح إذا اعتبرنا أن القائد منخرط في ذلك من أجل إدراك أدواره في العلاقات الشخصية وتبادل المعلومات وعمليات صنع القرار ، ناهيك عن الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة. على وجه التحديد ، لأن تبادل المعلومات مدمج في جميع الأنواع الرئيسية لأنشطة الإدارة ، فإن الاتصالات هي عملية ربط.

عملية الاتصال هي عملية التفاعل بين مختلف مواضيع الاتصال ، حيث يتم تنفيذ عملية تبادل المعلومات.

الهدف الرئيسي لعملية الاتصال هو ضمان فهم المعلومات التي هي موضوع الاتصال ، أي رسائل. في عملية تبادل المعلومات ، يمكن تمييز أربعة مكونات متصلة:

المرسل أو الشخص الذي يولد الأفكار أو يجمع المعلومات وينقلها ؛

رسالة ، معلومات مشفرة برموز مناسبة ؛

القناة ، وسائل نقل المعلومات ؛

المتلقي ، الشخص الذي يتم توجيه المعلومات إليه.

حسب نوع الهياكل التنظيمية ، فإن Bashkirenergo OJSC عبارة عن هيكل إداري خطي (الشكل 2.).

الشكل 2 - رسم تخطيطي للهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. يوجد على رأس كل قسم فرعي هيكلي قائد - رئيس وحيد ، يتمتع بجميع السلطات ويمارس القيادة الوحيدة للموظفين الخاضعين له ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

لكل مرؤوس قائد واحد ، تمر من خلاله جميع فرق الإدارة عبر قناة واحدة ، وفي هذه الحالة تكون روابط الإدارة مسؤولة عن نتائج جميع أنشطة الكائنات الخاضعة للرقابة.

لتحليل تشغيل قنوات الاتصال في المؤسسة المدروسة ، من الضروري معرفة المزايا والعيوب المتأصلة في هيكل الإدارة التنظيمية هذا.

مزايا:

وحدة ووضوح الإدارة ؛

اتساق الإجراءات والأداء ؛

صريحة المسؤولية ؛

الكفاءة في صنع القرار.

المسؤولية الشخصية للمديرين عن النتائج النهائية لأنشطة وحدتهم.

عيوب:

متطلبات عالية للقائد ، الذي يجب أن يتم تدريبه بشكل شامل من أجل توفير قيادة فعالة على جميع مستويات الإدارة ؛

عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات ؛

المعلومات الزائدة ، العديد من جهات الاتصال للمرؤوسين ، الهياكل العليا والتحول ؛

اتصالات صعبة بين السلطات ؛

تركيز السلطة في النخبة الحاكمة.

في هيكل الاتصال هذا ، يصبح الحل الذي ينتقل من طرف إلى آخر معروفًا لجميع المؤدين ويناقش من قبل الجميع. جميع الاتصالات في مثل هذا التواصل هي نفسها ، ولا يوجد أسلوب قيادة للقيادة. يتفكك هيكل العلاقات هذا بسرعة إذا انقطع الاتصال بين المشاركين في الاتصال.

2 تحليل اتصالات JSC "Bashkirenergo"

تواصل شركة "Bashkir Distribution Electric Networks" أفضل تقاليد شركة Bashkirenergo JSC. على وجه الخصوص ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للثقافة البدنية والرياضة. تم تسهيل إدخال مهندسي القوة إلى أسلوب حياة صحي من خلال أحداث الشركات وتلك التي عقدت تحت شعار تلك التي أعلنتها المراسيم الصادرة عن رئيس جمهورية باشكورتوستان: عام الصحة ، عام الرياضة والصحة نمط الحياة ، عام الوقاية من الإدمان على المخدرات وإدمان الكحول والتدخين ، عام الطفولة السعيدة وتعزيز قيم الأسرة ، عام دعم مبادرات الشباب وتطويرها ، عام حماية البيئة. كل هذا يحسن عملية الاتصال في الشركة. يتعرف الموظفون على بعضهم البعض بشكل أفضل من خلال هذه الأنشطة ويتم تحسين العلاقة ، وهو أمر ضروري في عملهم المشترك. في اقتصاد السوق ، يتمثل أحد العوامل الحاسمة في كفاءة المؤسسة وقدرتها التنافسية (Bashkirenergo OJSC) في ضمان إمكانات عالية للموظفين. والطريقة الأكثر إنتاجية لتحقيق ذلك هي تطوير وتنفيذ سياسة شؤون الموظفين ، والتي تعد جزءًا لا يتجزأ من سياسة المنظمة ذات التوجه الاستراتيجي. نحن ندرك أن الاستثمار في العمل مع الأشخاص هو الاستثمار الأكثر فعالية في أعمالنا على المدى الطويل.

يتمثل الهدف الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين في الشركة في جذب المديرين والمتخصصين المؤهلين تأهيلاً عالياً وفاعليتهم وتطويرهم والاحتفاظ بهم والذين يمكنهم زيادة قيمة الأعمال التجارية من خلال الإدارة المهنية والفعالة لأصول الشركة. يتمثل المبدأ الرئيسي لسياسة الموظفين في الشركة في الحفاظ على ديناميكيات الأداء والتطوير الفعالة من خلال الحفاظ على هيكل الموظفين الأمثل وتطويره ، وهو فريق متماسك ومسؤول ومتطور للغاية وعالي الإنتاجية ضروري لحل المهام المعينة.

يشمل مفهوم سياسة شؤون الموظفين في الشركة مجالات العمل التالية:

بناء هيكل إدارة فعال للشركة على أساس تحسين العمليات التجارية والتوزيع الرشيد لوظائف العمل عبر الإدارات ومستويات الإدارة ؛

تزويد الشركة في الوقت المناسب بالموظفين المؤهلين المطلوبين لحل مشاكل العمل ؛

ضمان تركيز الموظفين على الأداء العالي ، والمساهمة في تحقيق الأهداف المحددة ؛

تحسين العلاقات الاجتماعية والعمل ؛

إنشاء الضمانات الاجتماعية ومراقبة التقيد بها ؛

تهيئة الظروف لاكتساب المهارات المهنية للأفراد اللازمة لحل ناجح لمشاكل العمل ، وخلق الظروف للنمو المهني وتحقيق الذات للموظفين من خلال نظام التدريب المهني والتدريب المتقدم للموظفين ؛

زيادة إنتاجية العمل من خلال تحسين نظام الحوافز المادية وغير المادية والضمان الاجتماعي للعمال ، فضلاً عن ضمان ظروف عمل آمنة.

إن تحقيق النمو المستدام للشركة أمر مستحيل بدون عمل احترافي ومنسق للفريق بأكمله ، وبالتالي ، في استراتيجية تطوير نظام الطاقة ، يتم إيلاء اهتمام كبير للموظفين.

تنجح الإدارة في حل مهام تحقيق مستوى عالٍ من مسؤولية الموظفين وفعالية نشاطهم العمالي. في Bashkirenergo OJSC ، يتم تنفيذ عمل هادف لصياغة هيكل شخصي مثالي وتطويره ، والذي يتم تنفيذه في المجالات الرئيسية التالية:

تزويد المجتمع بالموظفين المؤهلين ؛

الدافع العمالي ، وزيادة الرضا الوظيفي لجميع فئات الموظفين ؛

تشكيل وعي الشركات.

تهيئة الظروف للاستخدام الفعال لمهارات ومعارف وخبرات الموظفين ؛

التدريب المهني والتدريب المتقدم للموظفين.

دعونا نحلل أنشطة المجتمع ، من وجهة نظر تزويد المؤسسة بموارد العمل ، وحركة العمالة ، والتكوين النوعي ، وكذلك استخدام موارد العمل في المؤسسة.

لنبدأ التحليل بتزويد المؤسسة بموارد العمل ، والتي يتم حسابها من خلال مقارنة العدد الفعلي للموظفين حسب الفئة والمهنة مع الحاجة المخطط لها ، وسنرتبها في الجدول 2.

الجدول 2. - تزويد المجتمع بالموارد العمالية للفترة 2011 - 2012

فئات العمال خطة توفير الحقائق متوسط ​​عدد موظفي الإنتاج 140115801.79 بما في ذلك: ˗ المتخصصين 2382840.46 المديرين 238 237-0.01 العمال والموظفون الهندسيون والفنيون 92510591.34

كما يوضح الجدول 2 ، فإن التزويد بالمختصين ، مقارنة بالخطة ، يزداد بمقدار 46 شخصًا (النسبة وفقًا للخطة = 17٪ ، في الواقع = 18٪) ، زاد توفير العمالة الهندسية والفنية والموظفين بمقدار 134 الناس (كانت النسبة حسب الخطة 66٪ ، بل 67٪ في الواقع). يرجع النمو في عدد الموظفين في مؤسسة نظام الطاقة في عام 2011 إلى نقل مرافق الطاقة البلدية إلى نظام الطاقة. انخفض توفير المديرين بشكل طفيف (بواسطة شخص واحد) ، ولم يؤثر ذلك على عمل المؤسسة.

دعنا نحلل حركة العمالة من خلال حساب المعاملات اللازمة. يتم إجراء تحليل الديناميكيات وفقًا لمؤشر استقرار الموظفين ؛ ديناميات التوظيف؛ ديناميات عدد الموظفين ومعدل الدوران وأسباب إقالة الموظفين. يتم استخدام عدد من المؤشرات في التحليل. الأكثر انتشارًا هي: معامل ديناميكيات عدد الموظفين ، ومعامل الدوران لتوظيف العمال ، ومعامل دوران الموظفين ، ومعامل التكوين الدائم (الجدول 3).

الجدول 3. - حركة العمالة في المؤسسة

المؤشرات 20112012 الانحراف عدد العاملين في الصناعة والإنتاج في بداية العام 16806189582152 المعينين 23601756-604 المتقاعدين 208172-36 بما في ذلك: ˗ بإرادتهم الحرة 6753-14˗ طردوا لانتهاكهم نظام العمل 141119˗22 عدد الموظفين 5421584.0 موظفين 0.130.1 ˗0.03 معامل التركيب الدائم 12120 معامل ديناميكيات عدد المشتغلين 0.130.08-0.05

ك العلاقات العامة 0 = 2360/1580 = 1.49 (1)

K pr. - معامل الدوران لتوظيف العمال عام 2011

مثال 1 = 1756/1712 = 1.03 (2)

للعلاقات العامة 1. - معامل الدوران لاستقبال العمال عام 2012

ك تك 0 = 208/1580 = 0.13 (3)

K tk.0 - معدل دوران الموظفين في عام 2011

ك تك 1 = 172/1712 = 0.10 (4)

K tk.1 - معدل دوران الموظفين في عام 2012

كلفن ps.0 = 18958/1580 = 12 (5)

K ps.0 - معامل ثبات تكوين الأفراد في JSC Bashkirenergo في عام 2011.

كلفن ps.1 = 20542/1712 = 12 (6)

К ملاحظة .1- معامل الثبات لتكوين أفراد JSC Bashkirenergo في عام 2012

البوتاسيوم chz 0 = 2360 ˗ 208/16806 = 0.13 (7)

К з 0 - معامل ديناميكيات عدد المشتغلين عام 2011

البوتاسيوم chz. 1 = 1756 ˗ 172/18958 = 0.08 (8)

ك الجزء الأول - مُعامل ديناميكيات عدد المشتغلين عام 2012

كما يوضح الجدول 3 ، انخفض عدد المعينين في الفترة التي تم تحليلها (بمقدار 604 أشخاص) ، وكذلك أولئك الذين غادروا من تلقاء أنفسهم (14 شخصًا) وانتهاك نظام العمل (22 شخصًا). هذا يشهد على رضا المؤسسة في الموظفين الحاليين والموظفين أنفسهم في بيئة العمل. بناءً على مؤشرات الجدول ، تم حساب معاملات دوران التوظيف (˗0.46) ، ونتيجة لذلك تظهر انخفاضًا في تعيين موظفين جدد ، ودوران الموظفين (˗0.03) ، ويشير الانخفاض في هذا المعامل إلى أن لدى الأطراف مطالبات وخلافات أقل حول جودة المهام المؤداة ، وديناميكيات عدد الموظفين (˗0.05). لم يتغير معامل التكوين الدائم ، سيكون لذلك تأثير مفيد على العمل. وبالتالي ، فإن حركة العمالة ونتائج المعاملات طبيعية.

تركز أنشطة Bashkirenergo بشكل أساسي على تحسين كفاءة إنتاج وتوزيع الطاقة الكهربائية والحرارية ، وإمداد موثوق وغير منقطع للطاقة لجميع المستهلكين في جمهورية باشكورتوستان. في الوقت نفسه ، تنتهج شركة الطاقة سياسة اجتماعية نشطة تهدف إلى خلق ظروف مواتية لزيادة كفاءة وإنتاجية الموظفين ، والراحة الجيدة للعمال وعائلاتهم.

يلعب نظام الحماية الاجتماعية الفعال المطبق في OJSC Bashkirenergo دورًا مهمًا في جذب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا إلى شركة الطاقة ، ويساعد على تقليل معدل دوران الموظفين وهو أحد مكونات الإنتاج الناجح والأنشطة الاقتصادية.

من أجل تحسين جودة الموظفين ، تواصل Bashkirenergo تعاونها الوثيق مع مؤسسات التعليم العالي الرائدة في مجال الطاقة في البلاد. في عام 2011 ، تخرج 110 متخصصًا شابًا من الجامعات في تخصصات الطاقة ، بالإضافة إلى 78 خريجًا من كلية أوفا للوقود والطاقة ، تم قبولهم في المنطقة المستهدفة.

في الاتجاه المستهدف للتدريب في تخصصات الطاقة ، تم إرسال 18 مديرًا وأخصائيًا إلى جامعة هندسة الطاقة بولاية قازان لحضور دورات بالمراسلة (الميزانية). في KSPEU ، تم إرسال 10 من خريجي المدارس الثانوية إلى شكل التعليم بدوام كامل في الميزانية ، وإلى جامعة Ufa State Aviation Technical University - 17 من خريجي المدارس الثانوية.

تم تدريب 165 شخصًا في دورات تدريبية متقدمة في مؤسسات التعليم المهني الإضافي ، ومعهد الدراسات المتقدمة (IPK) لموظفي الخدمة المدنية في موسكو ، و St. في عام 2011 ، تم تدريب 226 شخصًا من عدد أفراد العمليات. اجتاز 1371 متخصصًا ومشرفًا تدريبًا وشهادة ما قبل الاختبار في UTK. في عام 2206 ، بلغت تكاليف التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للأفراد في NNOU UTK 13 مليون 541 ألف روبل.

3. الاتجاهات الرئيسية لتحسين الاتصالات في OJSC "BASHKIRENERGO"

1 مشاكل شركة الطاقة

دعونا نلاحظ مشكلتين هامتين في التواصل توجد داخل منظمة Bashkirenergo OJSC

يعتبر الموظفون أن مشرفهم المباشر هو المصدر الرئيسي للمعلومات لأنفسهم. عدم تلقيهم معلومات كافية منه ، يبحثون عن مصادر أخرى ، مما يؤدي إلى ولادة إشاعات تشوه الواقع الحقيقي ؛

يجب أن تتميز شروط التعاون والتفاعل في الفريق بما يلي:

الثقة في بعضنا البعض والثقة بين المدير والموظف ؛

حرية نقل المعلومات لأعلى ولأسفل في الهيكل الهرمي ، وكذلك قنوات الاتصال الأفقية الراسخة ؛

رضا أعضاء الفريق عن مكانتهم ، وضمان مشاركتهم الفعالة في أنشطة الشركة ؛

التعاون المستمر في العمل دون نضال ومكائد ؛

مناخ نفسي جيد

الإنجازات الإيجابية للمؤسسة في السوق ؛

تقديرات متفائلة لمستقبل الشركة.

يتم تحديد مبادئ العلاقات العامة الرئيسية للعلاقات الداخلية من خلال عدد من الأحكام الأساسية:

الاعتراف بالمساهمة الإيجابية للموظفين في نجاح المؤسسة ؛

التشجيع والموافقة. تثبت جميع الأبحاث في مجال إدارة الاتصال أن أهم المحفزات هي المال ، وكذلك الامتيازات المختلفة الممنوحة للموظفين. بالإضافة إليهم ، هناك أيضًا عامل مهم مثل الثناء البسيط ؛

حرية الموظفين في التعبير عن آرائهم حول جميع قضايا الإدارة ، بما في ذلك النقد المبرر للإدارة ؛

عدم وضوح الخطوط بين الإدارة والموظفين العاديين فيما يتعلق بالامتيازات ؛

أولوية الاتصالات الداخلية على الخارجية. أسوأ شيء يمكن أن يحدث لشركة ما هو عندما يكتشف الموظفون الأخبار السيئة من برنامج إخباري تلفزيوني ؛

المشاركة المباشرة وغير المباشرة للموظفين في عملية الإدارة ، وتحديد ومراعاة آرائهم ، ومواقفهم ، وكذلك الأفكار التي يقدمونها ؛

الوعي بخطط المنظمة. يسعى موظفو أي شركة دائمًا لمعرفة الاتجاه الذي تتحرك فيه مؤسستهم وما هو دورهم الحقيقي في هذه العملية ؛

الوفاء الإلزامي بالوعود التي قطعتها إدارة الشركة ؛

تلبية احتياجات الموظفين للعناية الشخصية ؛ تسمح لهم الشارات بالإشارة إلى بعضهم البعض بالاسم. يتعرف الزملاء على بعضهم البعض بشكل أسرع ، مما يساهم في تكوين مناخ نفسي ملائم في الشركة.

وبالتالي ، فقد أغفلنا مشكلتين مهمتين في منظمة JSC "Bashkirenergo" في الفقرة التالية ، سنحاول إيجاد طرق للقضاء على هذه المشاكل

هناك طرق مختلفة لتحسين عمليات الاتصال في المنظمة. تنظيم تدفق المعلومات. يجب أن يمثل القادة على جميع مستويات المنظمة الاحتياجات المعلوماتية لرؤسائهم وزملائهم ومرؤوسيهم. لهذا ، من الضروري تقييم الجوانب النوعية والكمية للاحتياجات من المعلومات في المنظمة. يحتاج المدير إلى تحديد ما هو "أكثر من اللازم" و "القليل جدًا" في تبادل المعلومات. تعتمد احتياجات المعلومات إلى حد كبير على أهداف المدير والقرارات التي يتخذها وطبيعة المؤشرات لتقييم نتائج عمله ، وكذلك قسمه ومرؤوسوه. إجراءات الإدارة. في المنظمات ، يعقد المسؤولون التنفيذيون اجتماعات أسبوعية (اجتماعات واجتماعات تخطيط واجتماعات وما إلى ذلك) ، حيث تتم مناقشة وتوضيح الخطط الجديدة وخيارات الاستراتيجيات والأهداف والغايات ، فضلاً عن النتائج الوسيطة. أنظمة التغذية الراجعة. التعليقات جزء لا يتجزأ من قاعدة معلومات التنظيم والإدارة. مقابلة الموظفين - أحد خيارات نظام التغذية الراجعة ، والتي يتم تنفيذها من أجل الحصول على معلومات من المديرين والعاملين حول قائمة كبيرة من القضايا: هي أهداف أنشطتهم التي تم توصيلها لهم بوضوح ؛ ما هي المشاكل المحتملة أو الحقيقية التي يواجهونها أو قد يواجهونها ؛ ما إذا كانوا يتلقون المعلومات الدقيقة وفي الوقت المناسب التي يحتاجون إليها للعمل ؛ هل مديرهم منفتح على الاقتراحات ، وما إلى ذلك.

نظام جمع العروض. الغرض من جمع المقترحات هو تسهيل تدفق المعلومات في الطابق العلوي. في الوقت نفسه ، يحصل جميع الموظفين على فرصة لتوليد أفكار لتحسين أي جانب من جوانب أنشطة المنظمة. وهذا بدوره يساعد في تقليل تصفية الأفكار أو تجاهلها من الأسفل إلى الأعلى. تتنوع طرق تنظيم النظام - لتخصيص خط هاتف منفصل يستطيع الموظفون من خلاله الاتصال وطرح أسئلة حول المواعيد والترقيات دون الكشف عن هويتهم. يعمل المديرون أحيانًا على الخط ، والذين يجيبون على الفور على الأسئلة المطروحة. يتم إرسال الإجابات إما مباشرة إلى الموظفين (ما لم يكن السؤال مجهولاً) أو مطبوعة في النشرة الإخبارية للشركة.

تكنولوجيا المعلومات. يساعد نظام البريد الإلكتروني على تحسين تبادل المعلومات في المنظمات. يمنح البريد الإلكتروني الموظفين القدرة على إرسال رسائل مكتوبة إلى أي شخص في المؤسسة. هذا يقلل بشكل كبير من تدفق المكالمات الهاتفية.

إلى جانب استخدام قنوات الاتصال الرسمية ، يلبي موظفو المنظمة حاجتهم إلى المشورة والدعم من خلال التشاور المتبادل. غالبًا ما يكون للتشاور بين الأشخاص على نفس المستوى آثار مهمة على المنظمة ؛ يؤدي اللجوء باستمرار إلى بعضهم البعض للحصول على المشورة إلى زيادة الثقة في قراراتهم. تظهر التجربة أن الاعتماد الكامل على المديرين للحصول على المعلومات والمشورة هو قيد ويمكن في معظم الحالات تجنبه. على ما يبدو ، يجب أن يكون كل قائد مهتمًا بتداول تدفق المعلومات في جميع الاتجاهات الثلاثة - لأعلى ولأسفل وأفقياً. يتم تنفيذ الاتصالات (بالطبع ، بأحجام مختلفة) في كل اتجاه من الاتجاهات الثلاثة في وقت واحد.

يتم تحديد تصور الموظفين لأي اتصال من خلال العديد من العوامل التنظيمية والشخصية. يمكن أن يكون التغيير في تصورات الموظف ناتجًا عن تغيير في المعلومات الواردة أو في بيئة العمل. يتأثر الإدراك أيضًا بالتجارب السابقة. في منظمة التشغيل ، تتم تصفية الطلبات من قائد كبير ثم قبولها.

استنتاج

تتزايد باستمرار أهمية الاتصال في الأعمال التجارية في المرحلة الحالية من التطور. هذا يرجع إلى حقيقة أن المؤسسات والمنظمات وقادتها وموظفيها بحاجة إلى تلقي وإتقان المعلومات المتزايدة باستمرار التي تساعد على حل المشكلات الناشئة.

يكاد يكون من المستحيل المبالغة في تقدير أهمية الاتصال في الإدارة. تقريبًا كل ما يفعله القادة لتسهيل تحقيق المنظمة لأهدافها يتطلب تواصلًا فعالاً. إذا لم يتمكن الناس من تبادل المعلومات ، فمن الواضح أنهم لن يكونوا قادرين على العمل معًا وصياغة الأهداف وتحقيقها. الاتصال عملية معقدة ذات خطوات مترابطة.

الاتصال هو تبادل المعلومات ، والذي على أساسه يتلقى المدير المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات فعالة ، ويبلغ القرارات المتخذة لموظفي المنظمة.

تتكون عملية الاتصال من المراحل التالية: إرسال رسالة ، وإرسال رسالة ، وتلقي رسالة ، والتغذية الراجعة. أهم عناصر عملية الاتصال هو المرسل والرسالة وقنوات الإرسال والمتلقي وردود الفعل. إن وجود التعليقات هو الذي يجعل عملية الاتصال ذات اتجاهين. وجود كل هذه العناصر ضروري للتواصل الفعال.

يعد تصنيف الاتصالات ضروريًا للتمييز بين أنواعها المختلفة لغرض التحليل والتحسين اللاحقين. يمكن تصنيف الاتصالات في المنظمة وفقًا لعدد من الخصائص: حسب الموضوع ووسائل الاتصال ، وشكل الاتصال ، وقناة الاتصال ، والموقع المكاني ، واتجاه الاتصال.

يمكن أن تنشأ حواجز مختلفة للتواصل الفعال. معرفة العوائق المحتملة ، يجب على المديرين محاولة منع حدوثها أو البحث عن طرق فعالة للتغلب عليها والتخطيط لها.

الاستماع الفعال هو أهم وسيلة للتواصل الفعال ، لذلك يجب على المديرين تعلم إتقان هذا الفن المهم.

لتنظيم الاتصالات الفعالة في مجموعة ، في منظمة ، من الضروري بناء واستخدام شبكات الاتصال بشكل صحيح.

تشمل الطرق الرئيسية لتحسين تبادل المعلومات في منظمة ما: تنظيم تدفق المعلومات ، وإجراءات الإدارة ، وتنفيذ أنظمة التغذية الراجعة ، وتنفيذ أنظمة لجمع المقترحات ، واستخدام الرسائل الإخبارية ، واستخدام تقنيات المعلومات الحديثة وموارد المعلومات العالمية.

في الوقت الحالي ، هناك حاجة لإدخال أنظمة جديدة من شأنها أن تؤدي وظائف شبكة عالمية ومحلية لمنظمة ما.

ينمو التقدم بوتيرة سريعة ، لذلك من الصعب تخيل ما سيحدث في المستقبل القريب. لكن الحقيقة واضحة: انتهى الشكل القديم لسلوك الشركة التجاري. يتم الآن إنشاء العديد من أنواع التقارير والميزانية العمومية والوثائق الداخلية في شكل ورقي فقط لنسخ النموذج الإلكتروني.

حتى يتم حل مشكلة أمن المعلومات بشكل لا لبس فيه ، سيستمر تطبيق ذلك. لكن العديد من الصفقات تم إبرامها بالفعل دون مغادرة المكتب ، ويتم الاحتفاظ بالحسابات ، ويتم إبرام العقود.

نظرًا لأن الاتصالات هي أحد أهم مكونات الإدارة ، يجب على المدير محاولة مراقبة عملية الاتصال وتحديد المشكلات في كل مرحلة ومحاولة القضاء عليها من أجل تحسين كفاءة نقل المعلومات وإدراكها.

عند التوصل إلى استنتاج بشأن الشركة قيد الدراسة ، تجدر الإشارة إلى أنه في السنوات الأخيرة ، إلى جانب الدور المتزايد للتسويق ، ازداد دور الاتصالات التسويقية. في الوقت الحاضر ، أصبح هذان المفهومان لا ينفصلان عن بعضهما البعض ، حيث يتطلب التسويق الحديث أكثر بكثير من مجرد إنشاء منتج يلبي احتياجات العميل ، وتحديد سعر مناسب له وإتاحته للمستهلكين المستهدفين. تحتاج الشركات إلى التواصل مع عملائها ، والإبلاغ عن منتجاتها ، وجعل شرائها مربحًا.

بالمعنى العملي للعمل ، تم النظر في خيارات تحسين الاتصالات في شركة OJSC "Bashkirenergo". تم إجراء تحليل الاتصالات على مثال JSC "Bashkirenergo" ، وتم التحقيق في خصائص الكائن ، وتم تحديد طرق تحسين نظام الاتصال. يتم عرض مزايا وعيوب هذه المؤسسة.

قائمة المصادر المستخدمة

1.الباستوفا إل إم ، إغناتوف ف. نظرية التحكم: كتاب مدرسي // روستوف أون دون: دار النشر: MaRT ، 2006.

.أ.رومانوف ، إيه في بانكو الاتصالات التسويقية. - M: Eksmo، 2006 2. Arzhanykh E.V. العمل العلمي: تطوير مجمع الاتصالات التسويقية على مثال المجمع الفندقي Holiday˗In˗Moscow - ص 54-63 ، موسكو ، 2005

.أبشوك ، ف. الإدارة: Textbook / A.V. أبشوك //. SPb: Union، 2002. ˗ 348p.

.باسوفسكي ، إل. الإدارة: كتاب مدرسي / محرر. باسوفسكي L.E. // - م: INFRA˗M ، 2003.˗216 ص.

.بوليجين ، أ. الإدارة الفعالة: كتاب مدرسي / A.V. بوليجين //. - م: فينبرس ، 2000. - 1056 ص.

.فيشانسكي ، أو إس. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات. / إد. Vikhansky O.S، Naumov A.I. ^ م ، أد. "جاداريكي" ، 2001.˗ 528 ثانية.

.فيشانسكي ، أو إس. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات. / إد. Vikhansky O.S، Naumov A.I. ^ م ، أد. "جاداريكي" ، 2004. - 530 ثانية.

.فولكوف ، يو جي ، دوبرينكوف في آي ، نيشيبورينكو في إن ، بوبوف إيه في. علم الاجتماع: كتاب مدرسي / إد. الأستاذ. جنوب. فولكوفا. - إد. 2˗е ، مراجعة. و أضف. - م: Gardariki ، 2000. - 512 ص.

.جيبسون ، ج. والمنظمات الأخرى: السلوك والهيكل والعمليات: لكل. من الانجليزية // 8 الطبعة. - م ، 2000-280 ثانية.

.جلوخوف ، في. الإدارة: كتاب مدرسي - الطبعة الثانية ، القس. و أضف. / تحت. إد. Glukhov V.V. - SPb.: ed. لان ، 2002. - 528 ثانية.

.دوبروتورسكي ، إ. إدارة. التقنيات الفعالة: دليل علمي. - م ، 2002-4401.

.إيفانوف ، أ. الإدارة: كتاب مدرسي / محرر. إيفانوف إيه بي SPb: ميخائيلوف ، 2002 - 320 ثانية.

.كيبانوف ، أ.يا ، زاخاروف دي كيه ، كونوفالوفا ف. أخلاقيات علاقات العمل: كتاب مدرسي / إد. و انا. كيبانوفا. - م: INFRA˗M، 2004. - 328 ص. - (مسلسل "التعليم العالي")

.كابوشكين ، ن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / محرر. كابوشكين إن آي الطبعة الخامسة ، الصورة النمطية. مينسك: معرفة جديدة ، 2002-336

.كورجوفا ، ماجستير الإدارة: كتاب مدرسي / تحت. إد. كورجوفا إم إيه - روستوف - على الدون: فينيكس ، 2008. - 378 ثانية.

.كوروليف يو. الإدارة في المجمع الزراعي والصناعي: كتاب مدرسي / محرر. Korolev YB ، Mozloev V.Z. ، Mefed A.V. - م: كولوس ، 2002-376.

.كوروليف يو. الإدارة في المجمع الزراعي والصناعي: كتاب مدرسي / محرر. كوروليف ي.ب. - م: كولوس ، 2003-304 ص.

.Kroshelev A.N. أساسيات الإدارة: كتاب / محرر. Kroshelev A.N. ، شفانيكوف ن. - م: امتحان ، 2007 - 365 ص.

.كريشوفا إي. الإدارة: كتاب مدرسي / تحت. إد. Kryshova EN˗M: FORUM: INFRA˗M، 2005-258 صفحة.

.لاتفولينا ج. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي للجامعات. الطبعة الثانية ، إضافة. وراجعها. / إد. جي آر لاتفولينا ، أون.جروموفا. - SPb .: Peter، 2008 - 464s: Ill.

.ميسكون ، ألبرت ، خضوري. أساسيات الإدارة. الطبعة الثالثة ، إضافة. وأعيدت صياغتها. م ، 2008.

.Newstrom JV ، Davis K. السلوك التنظيمي: مترجم من اللغة الإنجليزية / محرر. يو إن كابتوريفسكي. - SPb. ، 2000.

.ليتفينوف إف. نمذجة الهياكل الإدارية للمؤسسة / إد. Litvinov FI // الإدارة في روسيا والخارج .2008.