KFU (CFS), üst düzey yöneticiler, koçlar ve iş analistleri tarafından iyi bilinen bir kısaltmadır. Size temel başarı faktörlerinin rekabete dayanmaya ve başkalarıyla ilişki kurmaya nasıl yardımcı olduğunu anlatacağız. önemli gösterge- KPI.

Makaleden öğreneceksiniz:

Hiç kimse dışarıdakiler arasında olmak istemez, ancak iş dünyasında başarıya ulaşmak kolay değildir: sürekli olarak piyasayı incelemek ve bir anda ne tür kaynakların kullanılacağını açıkça anlamak gerekir. Rekabette neyin gerçekten önemli olduğunu anlamak, hem küçük işletmelerin hem de büyük çok uluslu şirketlerin başarılı bir şekilde ayakta kalmasına yardımcı olur.

Bu nedenle, KFU onlarca yıldır en güçlü yönetim araçlarından biri olarak kaldı - başarının temel faktörleri (kariyer, proje, bir bütün olarak organizasyon). İlk olarak 1961'de Ron Daniel tarafından formüle edilen bilimsel model, ticari başarı ve başarısızlığın nedenlerini çok iyi açıklıyor. Makalede başarı faktörlerinin genel bir sınıflandırmasını bulacaksınız ve karşılaştırmalı tablo Farklı endüstriler için KFU.

Kurumsal Başarının Temel Faktörleri

Anahtar veya kritik başarı faktörleri (KFU, CFS, kritik başarı faktörleri), bir işletmenin başarısını belirleyen stratejik olarak önemli fırsatlar ve hedefler olarak adlandırılır ve misyonunu oluşturan... Şirketin pazarda başarılı olabilmesi ve rekabet gücünü artırabilmesi için gerçekleştirmesi gereken stratejik hedefler ve ortaya koyması gereken sonuçlarla ilgilidir. Bunlar şunları içerir:

• stratejik güçler - rakipleri atlamanıza izin veren varlıklar ve yetkinlikler;
• stratejik ihtiyaçlar - doğrudan rekabet avantajı sağlamayan varlıklar ve yetkinlikler, ancak bunların yokluğu şirketin konumunu zayıflatır.

KFU'lar, temel performans göstergeleriyle (KPI'lar veya KPI'lar, temel performans göstergesi) karıştırılmamalıdır. Performans göstergeleri başarıyı ölçmenize izin verirken, CFU'lar başarılı performans için gerekli koşulları belirtmek için kullanılır. Örneğin, toplam satışları ve buna bağlı olarak elde edilen karı artıran yeni bir outletin açılması KFU olarak kabul edilir. Ve bu durumda verimliliğin göstergesi, örneğin haftada 15 kişi gibi yeni müşterilerin akını olacaktır.

Başarı faktörleri sabit değildir ve zamanla değişebilir. Bu nedenle, yeni bir ürünün geliştirilmesi ve seri üretimine başlaması aşamasında, pazara giriş mekanizmaları öncelikli öneme sahiptir ve bir süre sonra daha önemli hale gelir. finansal sonuçlar... İşletmenin büyüme aşamasında, ana hedeflerden biri üretim ölçeğini artırmak ve satış pazarını genişletmek iken, olgunluk aşamasında buna azami özen gösterilir. maliyet verimliliği rekabet avantajı elde etmek için ana araçlardan biri olarak

Şirket için kilit öneme sahip güçlerin ve ihtiyaçların listesi, kullanılan rekabet araçları, iş organizasyonu ilkeleri, ekonomik ve teknik özellikler sanayi.

».

Sergey Puşkin cevaplar,
Mir Detstva şirketinin İK Direktörü.

Bu sayede, şirketin cirosunda bordro maliyetlerini en uygun şekilde nasıl ilişkilendireceğimi netleştiriyorum. Örneğin, bir hedef var - satışları %20 artırmak. Bu üç parametreyi kullanarak var olup olmadığını değerlendiriyorum. doğru miktarçalışanlar bu amaca ulaşmak için ne kadar etkili olurlarsa yüklenirler...

Ezin'deki konuyla ilgili vaka çalışmalarını inceleyin " »:

Bir organizasyonun başarı faktörleri nelerdir: 7 ana tip

Bir projenin veya girişimin tüm başarı faktörleri yedi grupta toplanabilir. farklı şekiller(bazen tahsis ve büyük miktar grupları, ana türleri alt türlere ayırma). İlk grup teknoloji ile ilgili faktörler ve şunları içerir:

• bilimsel araştırmanın yetkili organizasyonu;
• ürünlerde ve üretim süreçlerinde yeniliğin kullanılması;
• ilgi çekici teknoloji uzmanları.

İkinci grupüretimle ilişkili olarak şunları içerir:

• üretim kalitesi ve onun optimal yerleştirmeüretim maliyetlerinin en aza indirilmesi;
• yüksek iş gücü verimliliği ve kullanılabilirliği kalifiye personel;
• üretim verimliliği ve yüksek sermaye verimliliği;
• ucuz teknik destek ve tasarım;
• hızlı bir şekilde fırsat üretimi yeniden inşa etmek yeni modellerin ve ürün türlerinin piyasaya sürülmesi için.

Üçüncü grup dağıtımla ilgili:

• geniş bir bayi ve distribütör ağının mevcudiyeti;
• gelir getiren kendi ticaret ağının ve perakende ticaretin varlığı;
• ürünleri satış noktalarına hızlı bir şekilde teslim etme yeteneği.

dördüncü grup ile ilişkili faktörler pazarlama politikası... Bir işletmenin ticari başarı şansını artırın:

• ürün için bir garantinin mevcudiyeti;
• çalışanların yüksek profesyonelliği;
• iyi tasarım ve ürün ambalajı;
• sunulan geniş bir ürün yelpazesi;
• yüksek seviye hizmet ve Bakım onarım;
• müşterilerle çalışmanın kanıtlanmış yöntemleri.

Beşinci grup niteliklerle ilgili faktörler:

• yeteneklilerin mevcudiyeti, motive profesyoneller, tasarım ve teknoloji alanında uzman;
• ürünlerin sıkı kalite kontrolü;
• ilginç, erişilebilir ve doğru reklam;
• piyasaya yeni ürün türleri ve markaları sunma imkanı.

İlgili belgeleri indirin:

altıncı grupşirketin yetenekleriyle ilgili faktörleri içerir:

• yüksek kaliteli bilgi sistemlerinin mevcudiyeti;
• üst düzey yöneticilerin profesyonelliği ve bir bütün olarak yönetim ekibi;
• esneklik, hızla değişen koşullara uyum sağlama yeteneği;
• iş yönetim sisteminde bilgi birikimi.

V yedinci grup Bir ekibin veya bireysel bir projenin başarısının yukarıda listelenen altı türden hiçbirine ait olmayan diğer tüm faktörlerini ayırmak gelenekseldir, örneğin:

• yeterli finansal yetenekler;
• kuruluşun pazardaki lider konumunun farkındalığı;
• iyi itibar, olumlu imaj;
• korunan patentlerin mevcudiyeti.

Anahtar başarı faktörlerinin analizi

Rekabette ayakta kalabilmek ve beklenen karı elde etmek için, bir şirketin veya bireysel bir projenin başarısı için kilit faktörleri önceden belirlemek, mevcut ve öngörülen pazar eğilimlerini dikkate almak önemlidir. İlk önce neye güveneceğinizi bularak şirketi doğru yola koyacaksınız. Aksi takdirde, sonuç olarak yanlış stratejiyi seçme riski vardır - kar kaybı ve rekabet avantajı eksikliği.

Başlamak için, şunları yapacak bir grup uzman toplayın: analitik çalışma ve anahtar başarı faktörlerini tanımlayın. Bir örnek, yönetim tarafından atanan yöneticilerin katılımıyla "stratejik oturumların" oluşturulmasıdır. Oturum sırasında, planlama ekibi sağlam argümanlarla öneriler geliştirir (nelerin öğrenilmesi gerektiği, hangi hedeflere öncelik verilmesi gerektiği). V yaygın vakalar KFU'lar dört kriteri karşılamalıdır: Üst düzey yöneticiler, stratejiyi tartışmanın hissedarların işi olduğuna inanıyordu. Geleceği birlikte çizmeye başladıklarında kendimi ikna etmeyi başardım.

Cevap, elektronik derginin editörleri ile ortaklaşa hazırlandı " ».

Anastasia Romanova cevaplar,
İnsan Kaynakları Temsilciliği Başkan Yardımcısı uluslararası holding RD Grubu.

Üst düzey yöneticileri bir araya getirdik ve şirket için bir strateji geliştirmenin gerekli olduğunu duyurduk. Odada bir ölüm sessizliği vardı. Biri, hissedarların bunu yapması gerektiğini söyledi. Pazarımızdaki hangi firmalara rehberlik etmesi gerektiğini sormaya başladım, zirvenin dikkatini geleceğe odaklamaya çalıştım...

Alınan tüm tekliflere dayanarak, proje için kritik başarı faktörleri belirlenir. Daha sonra, onların temelinde, güçlü ve güçlü yönlerin ne olduğunu anlamayı mümkün kılan bir SWOT analizi yapılır. zayıf taraflar ve büyük tehditleri ve fırsatları belirleyin. Gelecekte, SWOT analizi sonucunda elde edilen veriler, detaylı planlama ve fon tahsisi için kullanılmaktadır.

Editoryal tavsiye:

İK hizmetinin ve bireysel bölümlerinin ne yaptığı konusunda şirkette yer alan tüm iş süreçlerini deneyin. İK yöneticilerinin stratejik hedeflere ulaşmaya nasıl katılabileceklerini ve onlara mümkün olan en kısa sürede ulaşmalarına nasıl yardımcı olabileceklerini düşünün. Ö okumak elektronik dergi « ". Makaleyi okumak için 3 gün demo erişim.

Bazı şirketlerin veya bölümlerin başarısının ve diğerlerinin sürekli başarısızlığının sırrı nedir? Görünüşe göre bu sorunun cevabı bilimsel model- "Anahtar (Kritik) Başarı Faktörleri" adlı bir yönetim aracı. Bu model, şirketler ve girişimciler tarafından 50 yıldır yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve bu şaşırtıcı değil, çünkü bu modelin yaratıcısının kaderi, bu aracın etkinliğinin ikna edici bir kanıtıdır.

Senin ve benim, yağlı bir beslenme uzmanının ya da bitkin, hasta görünümlü bir terapistin tavsiyelerine uymaya başlamamız pek olası değil. İş hayatında da böyle. Bir şirket yönetim danışmanlığı yapıyorsa, bir refah örneği göstermelidir. Böyle bir şirketin çarpıcı bir örneği, McKinsey &ortak, en prestijli küresel yönetim danışmanlığı firmalarından biri. Başarısının ve refahının çoğu, Ron Daniel kim çalıştı McKinsey &ortak 30 yıldan fazla, özellikle 12'si yönetici müdürşirketler. çalışmanın yanı sıra McKinsey &ortak Ron Daniel birkaç daha başarılı şirketin direktörü ve başkanı olarak görev yaptı, Harvard Üniversitesi'nde ve dünya çapındaki varlıklarında kilit liderlik pozisyonlarında bulundu ve liderliği altında birkaç dünya çapında üst düzey yönetici yetiştirdi.

Neden Ron Daniel hakkında bu kadar ayrıntılı konuşuyorum? Çünkü 1961'de bir yönetim aracı yarattı. Anahtar Başarı Faktörleri, şirketlerin ve departmanların başarısının mekanizmasını bilimsel olarak açıklıyor. Kabul etmelisiniz ki Daniel hakkında "çizmesiz bir kunduracı" olduğunu söylemenin kesinlikle imkansız olduğunu!

Peki bu muhteşem aracı yaratan bu muhteşem üst düzey yönetici nedir?

Temel Başarı Faktörlerinin bilimsel tanımı şunları belirtir: KFU, sınırlı sayıda faaliyet alanıdır, bir şirketin, departmanın veya kişinin rekabet mücadelesinde başarıyı garanti eden olumlu sonuçların elde edilmesidir. Yani başarılı olmak için üzerinde durulması gereken alanlar veya faktörler bunlardır.

“Temel Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını sağlamak için işlerin sorunsuz gitmesi gereken birkaç alandır. Sonuç olarak, bunlar, bunlara ulaşmak için özel ve sürekli dikkat edilmesi gereken şirketin yönetim faaliyeti veya çalışması alanlarıdır. maksimum sonuç... KFU, yalnızca şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati önem taşıyan alanlardır, "- Boenlon ve Zmud'a inanın," Temel Başarı Faktörleri Üzerine Araştırma " makalesinin yazarları. Ayrıca, bir şirketin başarısının faktörleri, yani şirketin gelecekteki refahına katkıda bulunabilecek faktörler ile yöneticilerin sürekli dikkat etmesini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan KFU arasında bir fark olduğuna dikkat çekiyorlar.

Neyle karıştırılmaması gerektiği konusuna gelmişken, Anahtar Başarı Faktörlerini (BOS) şundan ayıralım: . KPI'lar başarının ölçü birimleridir ve KFU'lar başarıya katkıda bulunan şeydir. Örneğin:

• KPI - şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.
• KFU - müşterilere daha yüksek düzeyde hizmet sunan yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması, çünkü aslında KPI göstergelerine ulaşılacaktır.

Temel Başarı Faktörlerinin özellikleri ve örnekleri

1. Şirketin stratejisinin geliştirilmesiyle uğraşanlar, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya sektör hakkında iyi bir anlayışa sahip olmalıdır, çünkü her iş alanında, her sektörün kendi KFU şirketleri vardır.
2. KFU, iki alandan biriyle ilgili olabilir: ya iş süreci yönetimi ya da personel yönetimi. Hiçbir alan ihmal edilmemelidir.
3. KFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen, şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıklı bir devamıdır ve şu soruyu yanıtlar: "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?"
4. Günümüzde, çok sık olarak anahtar faktör, modern teknoloji, iş sürecinin iyileştirilmesi.
5. Sahip olmak Üretim şirketleri Anahtar faktörler çoğunlukla kalite kontrol, yüksek işgücü verimliliği veya düşük maliyetliüretme. Bu üç faktörün optimal dengesi de CFU olabilir.
6. Dağıtım şirketleri için, temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve / veya yetkin mağazacılık nedeniyle perakendede malların varlığıdır.
7. Pazarlama faktörleri, marka gücü, reklamcılık ve müşteri güvencesini içerir.
8. Hizmet sektörü için kilit faktörler, çalışanların nitelikleri, hizmet sunum hızı ve tasarım olabilir.
9. İnsan faktörü ile ilişkili KFU'lar şunları içerebilir: takım ruhunu güçlendirmek, değişimi kabul etmenin etkili bir yöntemi, bir şirkette öğrenme kültürü, etkili bir dikey ve yatay iletişim sistemi.

Ve tüm bunlar pratikte nasıl kullanılabilir?

Bill Birnbaum, Strategic Thinking: The Four Pieces of the Jigsaw Puzzle adlı kitabında, şirketinizde veya bölümünüzde CFI'yı tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunar.

Aşama 1... Şirketin CFI'sını belirlemek için, planlama grubundaki yönetim tarafından seçilen şirket yöneticilerinin katıldığı bir "stratejik oturum" düzenlemek gerekir.

Adım 2. Oturumun en başında, cemaatten şu cümleyi yazıp bitirmesi istenir: "Kuruluşumuzun başarılı olması için, özellikle iyi bir şey yapmalıyız ...". Açık bu aşama herkes kendini düşünür. Bir kağıt tahtasına şirketin misyonunu yazabilirsiniz.

Aşama 3... Toplananlar sırayla cevaplarını dile getirir ve fikirlerini tartışırlar. Cevaplar bir kağıt tahtasına kaydedilir.

4. Adım... en Ana bölüm KFU'yu belirleme süreci - iki veya üç KFU'nun tahsisi. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi, şirketler genellikle “müşteri ihtiyaçlarını anlamak”, “yetkin çalışanları işe almak” gibi 6-8 KFU'yu seçiyor. Yöneticiler anlaşılır, şirketin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bunda değil, çabaları ana şeye odaklama yeteneğinde yatmaktadır. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarılı olmak için gereken odaklanmak. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (artık yok) KFU. Herhangi bir işte, iki veya üç başarı alanı vardır. Şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer tüm alanlarda vasat kalırsa, yine de başarılı olur. Evet, doğru okudunuz, diğer her şeyde vasat kalıyor."

Adım 5. Ayrıca, KFU'ya dayalı olarak, SWOT analizi Güçlü ve zayıf yönlerin, tehditlerin ve fırsatların CFI dikkate alınarak ve temel alınarak belirlendiği. Ve SWOT analizi, daha detaylı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani, KFU'lar şirketin stratejik planlama sürecinde pusula haline gelir, değişiklik vektörünü ve fon tahsisini belirler.

Anahtar Başarı Faktörlerini geliştirmeye bir örnek

• %98 müşteri memnuniyeti ile ürün gamının %75'i için 24 saat içinde çiftlikten tüketiciye ulaşan yüksek kaliteli, taze çiftlik ürünleri satan 1 numaralı Main Street mağazası olun.

Misyona dayalı olarak, şirket yönetimi stratejik hedeflerin bir listesini hazırladı. İşte burada:

• Yerel pazar payının %25'ini ele geçirmek.
• Aralığın %75'i için günlük tazelik ürünleri tedarik edin.
• %98 müşteri memnuniyeti oranını koruyun.
• Yeni müşteriler çekmek için ürün çeşitliliğini genişletin.
• Müşteriler tarafından talep edilen tüm ürünleri barındırmak için yeterli raf alanına sahip olun.

Artık mağaza yönetimi KFU'yu ayırma görevi ile karşı karşıyadır. Stratejik hedeflere dayalı olarak bir aday listesi hazırlanır. İşte burada:

Artık yönetimin bu listeden 2-3 KFU seçmesi gerekiyor.

• Taze Çiftlik Ürünleri için önemli bir başarı faktörü, yerel tedarikçilerle olan ilişkidir. Mükemmel ayarlamaları olmadan taze ürün, ürün yelpazesinin genişlemesi, rekabetçi fiyatlar olmayacak.
• Bir sonraki en önemli faktör müşteri kazanımıdır. Yeni müşteriler olmadan mağaza genişleyemez ve pazar payını artıramaz.
• Üçüncü faktör, perakende alanını genişletmek için finansman arayışıdır. Mağaza genişlemeden stratejik hedeflerine ulaşamayacak ve bu da para gerektiriyor.

KFU, çabalara ve finansmana ana şeye odaklanarak stratejik planlama için basit ve etkili bir araçtır. Kullanın ve işinizi başarıya götürecek!

Anahtar stratejik araçlar Evans Vaughan

24. Tanım anahtar faktörler başarı

Alet

Alfred Tennyson, “Bilgi gelir ama bilgelik kalır” dedi. Sektörünüzdeki firmaların başarılı olması için hangi bilgeliğe ihtiyacı var?

Anahtar başarı faktörleri (bundan sonra sadece faktörler olarak anılacaktır) bunu anlamaya yardımcı olur. Bir önceki aracın açıklamasında tartışılan müşteri satın alma kriterlerini karşılamak ve sağlam bir iş sahibi olmak için firmaların doğru yapması gerekenleri belirleyenlerdir.

Tipik olarak bu faktörler, ürünün (veya hizmetin) kalitesini, istikrarı, bulunabilirliği, çeşitliliği ve ürün geliştirmeyi (Ar-Ge) içerir. Hizmetler için bu tür faktörler, dağıtım fırsatlarını, satış ve pazarlama performansını, müşteri hizmetlerini ve satış sonrası teknik desteği içerebilir. Diğer bir grup faktör, ofis binalarının ve tesislerin konumu, operasyonların ölçeği, genel durum, uygun maliyetli ekipman ve işletme süreçlerinin verimliliğinden kaynaklananlar dahil olmak üzere maliyetlerle ilişkilidir.

Bu araç nasıl kullanılır?

İşletmenizin her bir ana segmenti için hangi faktörlerin en önemli olduğunu belirlemek için aşağıdaki adımları izlemeniz gerekir.

1. Kriterleri faktörlere dönüştürün:

Farklılaşma ile ilgili;

Yönetmek;

Pazar payı.

3. Faktörlerin ağırlıklarını belirtin.

4. Dikkate alınacak faktörleri belirleyin.

Bu adımların her birine hızlıca bir göz atalım.

Kriterleri faktörlere dönüştürün

Bu adımda, bir önceki paragrafta incelenen kriterleri faktörlere dönüştüreceğiz. Başka bir deyişle, bu kriterleri karşılamak için işletmenizin ne yapması gerektiğini belirlemeniz gerekir.

Faktörler genellikle ters taraf kriterler. İşlevsellik böyle bir kriter olabilir ve ardından Ar-Ge bir faktör haline gelir. Güvenilirlik böyle bir kriter olabilir ve bu nedenle kalite kontrol bir faktör haline gelir. Böyle bir kriter, ürünlerin belirlenen programa uygun olarak teslimi olabilir ve daha sonra serbest kapasite ve / veya üretim verimliliği faktörler haline gelebilir. Bu faktörlerin tümü farklılaşma ile ilişkilidir.

gerektiren bir faktör var. özel dikkat... Fiyat bu. Çoğu hizmetin müşterileri düşük olmasını bekler. Bu nedenle tedarikçilerin maliyetlerini düşük tutmaları gerekir. Bu durumda fiyat bir kriter ve maliyet rekabet gücü bir faktördür.

İşletmenizdeki maliyet rekabet gücünü etkileyen güçler arasında üretim binalarının konumu, malzeme maliyetleri, operasyonel verimlilik, dış kaynak kullanımı, bazı dış kaynaklı iş süreçleri, genel gider kontrolü, ücretlendirme ve bilgi teknolojisi sistemleri yer alabilir.

Boyut da önemli olabilir. Diğer her şey eşit olduğunda, iş ne kadar büyükse, satılan her bir ürün birimi için maliyeti o kadar düşük olmalıdır. Bu durumda, daha büyük işletmenin elde edebileceği hacim indiriminden faydalandığı, yalnızca malzeme veya değişken maliyetlerden daha fazlasında kendini gösterebilen “ölçek ekonomileri” (Araç 25) vardır. Örneğin, bir dergide reklam vermek veya bir ticaret fuarına katılmak gibi aynı maliyetlerin daha geniş bir gelir tabanına yayılabileceği pazarlama ile ilişkili maliyetler.

Önceki araçla tanımlanan kriterler kümesinden iki faktör kümesi türetiyoruz: biri farklılaştırmayla ilgili, diğerleri maliyetle. Ancak dikkate alınması gereken iki faktör daha vardır: yönetim ve pazar payı (bkz. Şekil 24.1).

Pirinç. 24.1. Anahtar Başarı Faktörlerini Elde Etmek

Yönetim genel olarak sektörünüz için ne kadar önemlidir? Büyük bir ihtimalle, sektörünüzdeki iyi yönetilen bir şirketi, geleneksel bir ürün üretmesine rağmen verimli çalışan bir ekip tarafından desteklenen harika bir satış ve pazarlama ekibine sahip, mükemmel ürün üreten kötü yönetilen bir şirketten daha iyi performans gösteren bir şirketi hatırlayabilirsiniz.

Son olarak, doğrudan kriterlerden türetilmese de, dikkate alınması gereken sonuncusu olan önemli bir faktör daha vardır - pazar payı. Nispi pazar payı ne kadar büyük olursa, tedarikçinin konumu o kadar güçlü olur.

Yüksek bir pazar payı, bir dizi farklı rekabet avantajıyla kendini gösterebilir. Düşük birim maliyetler bunlardan biridir, ancak ölçek ekonomilerine bakarken, maliyetlerle ilgili faktörlere bakarken buna zaten baktık ve bu nedenle, hiçbir şeyin iki katına çıkmaması için bu konuya dikkatle yaklaşılması gerekiyor.

Pazar payı, müşteri ilişkilerinizin genişliğinin ve derinliğinin ve işletmenizin itibarının bir göstergesidir. Yeni bir müşteri edinmek, mevcut bir müşteriyle bir anlaşmayı tekrar etmekten çok daha zor olduğu için, daha büyük pazar payına sahip bir tedarikçi rekabet avantajı elde eder - zaten yerleşik bir organizasyonun gücü. bu pazar.

Bu güç, sadece finansal maliyetlerle değil, aynı zamanda zamanla, ortaya çıkan yeni problemlerle ve hatta bir tedarikçiyi değiştirme maliyetiyle orantılı olarak büyür. olumsuz duygular... Bir yazıcıyı değiştirmenin bir muhasebeciden çok daha kolay olduğunu biliyorsunuz.

Faktörlere ağırlık verin

İşletmenizdeki hangi faktörlerin en önemli olduğunu zaten belirlediniz ve bunları azalan önem sırasına göre sıraladınız. Şimdi ağırlıkları ayarlamaları gerekiyor.

Basit bir nicel yaklaşım bu durumda en iyi sonucu verir. Merak etme. Ağırlık faktörünü örneğin %14.526 doğrulukla hesaplamanız gerekmez. Böyle bir doğruluk burada basitçe gerekli değildir ve hatta gereksiz olacaktır. Ağırlık katsayılarını ayarlarken, kendimizi yüzdelerle sınırlamamız ve bunları en yakın 5 veya 10'a yuvarlamamız tavsiye edilir, böylece aşağıdakilerle çalışırken inşa bloğu tüm bileşenleri kolayca ekleyebilir ve firmanızın genel rekabet gücünün bir derecesini alabilirsiniz.

Bu yaklaşımla aynı %14.526 basit bir %15 olur. Daha yüksek hassasiyet burada gerekli değil. Fakat bu rakamlar nasıl elde edilebilir? Bunu yapmanın iki yolu vardır: metodik ve görsel.

Metodik bir yaklaşım benimsemek istiyorsanız, aşağıdaki kutudaki varyasyonlardan birine göz atın. Hızlı bir şekilde kaba bir yanıt almanızı sağlayan görsel bir seçeneği tercih ediyorsanız, genel referans seviyeleriyle başlayın: pazar payı %20, maliyet faktörleri %30, yönetim ve farklılaşma faktörleri %50. Ardından, iş başarınız için kritik öneme sahip bulduklarınızı yansıtacak şekilde bunları ayarlayın. Ancak, herhangi bir değişiklik için miktarlarının %100'ü geçmediğini kontrol ettiğinizden emin olun.

Anahtar başarı faktörlerinin ağırlıklarını belirlemeye yönelik sistematik bir yaklaşım

Aşağıda, faktör ağırlıklarını belirlemek için adım adım sistematik bir yaklaşım yer almaktadır.

Halihazırda belirli bir pazarda yerleşik olan bir organizasyonun gücüne ilişkin algınıza dayanarak, pazar payını genellikle %15 ila %25 aralığında ağırlıklandırın.

Fiyatın müşteri için önemini yeniden düşünün. Sizce bu ihtiyacın müşteri için önemi orta ise, maliyet rekabet gücü katsayısını %20-25, düşükse %15-20, yüksekse %35 veya daha fazla olarak ayarlayın. İşletmeniz tüketim malları kategorisindeyse bu oran %40-45 olabilir ve buna göre pazar payı oranını düşürmeniz gerekir. V Genel görünüm% olarak ayarlayın.

İşletmenizin başarısı için yönetim faktörlerinin, özellikle pazarlamayla ilgili olanların önemini göz önünde bulundurun. Genel olarak, bunları formda ayarlayın m, genellikle %0 ila %10 arasında değişir.

Şimdi toplamı kullanabilirsiniz ( ben + C + m)% kullandığınız ağırlıkları yansıtır.

Kalan, yani 100 - ( ben + C + m)%, hizmet faktörlerinin toplam ağırlık faktörüdür.

Halihazırda dahil olan fiyat da dahil olmak üzere hizmet kategorisiyle ilgili faktörlerin listesine geri dönün. Bu listeden bir faktörün önemli olmadığını düşünüyorsanız, ona 1 ağırlık faktörü verin. önemli faktör 5'e ayarlayın. Geri kalanı için ara değerleri ayarlayın (örneğin, orta ve yüksek önem derecesi arasındaki bir faktöre 4 faktörü atanabilir).

Hizmet faktörleriyle (fiyat dahil) ilgili tüm katsayıları toplayın ve burada S olarak gösterdiğimiz değeri elde edin.

Aşağıdaki formülü kullanarak her bir hizmet faktörüne ağırlık atayın: faktör puanı? (1 - [ ben + C + m]) / S.

Ortaya çıkan değeri yuvarlayın.

Tüm ağırlıkların toplamı %100 değilse, ek ayarlamalar yapın.

Değerlerin ne kadar makul ve makul göründüğünü görün. Gerekirse son ayarlamaları yapın.

Miktarın %100 olduğunu tekrar kontrol edin.

Ağırlıkları elde ettikten sonra, işletmenizin her bir segmenti için bunların ne ölçüde değişebileceğini değerlendirmeniz gerekir. Özellikle, farklı tüketici grupları genellikle fiyata farklı önem verebilir ve bu nedenle maliyet rekabeti bir segmentte diğerlerinden daha önemli olabilir. Bununla birlikte, diğer iş bölümlerinden müşteriler, ürün kalitesi veya hizmet düzeyi ile daha fazla ilgilenebilirler.

Dikkate alınacak faktörleri belirleyin

Çok önemli olabilecek son bir not.

İşinizde o kadar önemli olan bir faktör var ki, eğer yüksek bir sıralamaya sahip değilseniz, işte hiç kalamayacaksınız? Onsuz, sadece başarılı olmak şöyle dursun, rekabet etmeye başlayamazsınız? Hiç bir işte başarılı olamayacak mısınız yoksa başarılı olabileceğiniz işi yapamayacak mısınız? Başka bir deyişle, sahip olmanız gereken ve "sahip olunması arzu edilen" olarak kategorize edilmeyen faktörler var mı?

Örneğin, pazarınızdaki bir işletme, artan rekabet ortamında gelecekteki siparişleri alabilmek için ISO (Uluslararası Standardizasyon Örgütü) sertifikalı olmalı mı? Maliyeti pahasına devrim yaratan yeni sermaye ekipmanı kurmalı mı? Ürününüzün yeni, özel bir özelliği olmalı mı?

Sektörünüzde zorunlu olan herhangi bir faktör var mı? Rekabetçi konumunuzu değerlendirirken bu konuyu daima aklınızda bulundurun (Bölüm 5).

Bu araç ne zaman kullanılır?

Ne zaman dikkatli olunmalı

Çok fazla faktörünüz olmamalıdır, çünkü bu durumda "ağaçlar için ormanı göremeyebilirsiniz". Harika bir seçenek toplamda yaklaşık 10 faktör için pazar payı, yönetim, iki veya üç maliyet faktörü ve beş veya altı farklılaştırma faktörüne sahip olduğunuz yer.

Örnek. Beş gücün etkisi altında, Woolworth'ler direnemedi

Her şey vardı: balık ve patates kızartması, sepetler ve kürekler, yün ve diğer mallar - ucuz gıdayı ve İngiliz ekonomisinin sonuçlarını en canlı şekilde temsil eden her şey. pozitif duygular... Ancak, ne yazık ki, bu çeşitlilik artık mevcut değil.

yanında büyüdük Woolworth'ler, veya yünlüler, aynı zamanda denirdi. Çocukken oraya oyuncak ve tatlı almaya giderdik, gençliğimizde - plaklar, kasetler ve diskler için, öğrenciler - ucuz yemekler için, ebeveynler - markanın çocuk kıyafetleri için uğur böceği ve okul üniforması, çocuklara kendilerine şeker almaları için harçlık verdi, daha sonra bu döngü küçük değişikliklerle tekrarlandı. onların şubesi Yeni çapraz hatta II. Dünya Savaşı sırasında İngiliz topraklarındaki en trajik olaylardan birine sahne oldu: bir Alman V-2 roketi tarafından vuruldu.

Ancak şimdi yünlüler varlığına son verildi. Şirketin battığı yıl, İngiltere'de 100. yıl dönümünü kutlayacağı yıldı. Doğru, o hala gözle görülür bir güç olarak kaldı İngiliz işi tatlı satışında lider, eğlence ve oyuncak mallarında ikinci, ev eşyalarında dördüncü, çocuk giyiminde beşinci oldu. Cirosu 2 milyar sterlini aştı ve kendisi sekizinci en büyük perakendeci oldu. Ve tüm bunlardan sonra nasıl olur da kendini 1 sterlinlik bir fiyat etiketiyle satışa çıkaracak kadar ileri gidebilir?

Bunun aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok nedeni vardı:

Kredi sıkışıklığının ardından tüketici talebinde keskin düşüş;

Tedarikçilerin işlemin tamamlanmasının hemen ardından nakit ödeme yapmasının istenmesi;

Pazar payının bir kısmının bu tür uzman kuruluşlara devri Perakende mağazaları T gibi oys R Bize;

Pazar payının bir kısmının doğrudan rakiplere aktarılması Wilkinson ev eşyaları satmak;

Pazar payının bir kısmının aşağıdaki gibi indirim mağazalarına aktarılması sterlin;

Eğlenceyle ilgili mallar için pazar payında keskin ve hızlanan düşüş.

Bu durumda, son neden, olumsuz sonucu en çok etkiledi. Geçmişte yüksek kâr marjları sağlayan eğlence sektöründe rekabet, beş gücün de birbirine karşı hareket etmesiyle çarpıcı bir şekilde yoğunlaştı. Woolworth'ler.

İndirilebilir müzikler CD'lerin yerini aldı ve paylarının bir kısmını aldı.

gibi yapılarla çevrimiçi rekabet amazon.com , play.com ve dvd.com, CD ve DVD satışlarında düşüşe neden oldu.

Süpermarket zincirlerinin popüler CD ve DVD'leri indirimli fiyatlarla satmaya başlaması da pazar payı kaybına neden oldu.

HMV gibi eğlence perakendecileri, fiyatları belirlerken rakiplerini hesaba katmak zorunda kaldı.

Sadece vurmayan gerçek bir fırtınaydı Woolworth'ler, aynı zamanda dahil olmak üzere diğer şirketlere En Yüksek Fiyat, Zavvy ve bağımsız plak mağazaları. Bu koşullarda HMV bile yapısını değiştirmek zorunda kaldı.

unutulmaz anılar yünlüler, tabi ki ruhu rahatsız ediyor, ama onlar zaten düne ait.

Ders 12 Konu: ÜRETİM FİYAT OLUŞUMU FAKTÖRLERİ PİYASASI VE ÜRETİM FAKTÖRLERİNDEN GELİR