Onları bilmek ya da bilmemek önemli değil. Bunlar doğa yasalarıdır, yani her durumda size etki ederler. Tıpkı yerçekiminin aşağı düşen bir elmayı etkilemesi gibi. Bu yasaların size karşı değil, sizin için çalışmasını sağlamak için nasıl ve ne yapmalı?

İşte, enerjinizi artıracak temel enerji yasaları:

1. Bilginin gücü vardır

Bu, şu ya da bu bilginin hem ruh halinizi artırabileceği, hem de enerjinizi artırabileceği ve onu bozabileceği, yani gücünüzü azaltabileceği anlamına gelir. Size gelen bilgileri filtreleyin. Negatif bilgi aldığınız kanalları daraltın veya kaldırın. Pozitif kanalları artırın.

2. Yaşam enerjinin hareketidir

Bu nedenle, enerjinizin uygun seviyede olması için, hem fiziksel hem de zihinsel olarak vücudunuzdaki durgunluğu önlemek gerekir. Daha fazla hareket edin, yeni şeyler öğrenin, sürekli geliştirin, hedefler belirleyin ve onlara ulaşın.

3. Enerji dışarıdan insana akar

Enerji, bir kişiye çeşitli kanallardan - gıda, hava, su, duyu organları veya algıları - gelir. Bir kanal, bir nedenden ötürü iyi çalışmıyorsa, enerji kanaldan zayıf akar veya hiç akmaz. Bu, bir kişinin enerjisinin azaldığı, kötü bir ruh haline ve kötü sonuçlara yol açtığı anlamına gelir.

4. Enerji almak için - kişi dengede olmalıdır

Özgür bir enerji akışı için, kişi beden, zihin, davranış ve dış çevrenin dengesi ve dengesi durumunda olmalıdır.

5. Dış olaylar ve durumunuz arasındaki ilişki nedeniyle enerji artar

Enerji seviyenizi arttırmak için, harici olaylar ve durumunuz arasındaki ilişkiyi izlemeniz gerekir. Tüm insanlar farklıdır, yani bu olayın etkisi altında bir kişi rahat hissedebilir, diğeri rahatsızlığa ve dolayısıyla enerji çıkışına neden olur.

Bu ısı örneği ile kolayca anlaşılabilir. Buhar eklerken banyoda en az yarım saat kolayca oturabilen insanlar var ve 5 dakika sonra kendini kötü hissedenler var.

Kendi vücudunuzun reaksiyonlarını takip edin ve refahınızı ve rahatınızı olumsuz yönde etkileyen olayları en üst düzeye çıkarın.

6. Enerji düşüncelerinize ve odaklanmanıza bağlıdır.

Düşüncelerinize ve dikkatinize odaklandığınız şey enerjinizi çok ciddi şekilde etkiler. Çoğu zaman bir şey için endişelenirseniz, endişelenir, bir şeyden korkarsanız, enerji seviyeniz son derece düşük olacaktır. Dahası, buna ne kadar çok dikkat ederseniz, o kadar fazla enerji kaybedersiniz. Bütün paradoks, olumsuz düşüncelerin sizi taburcu etmesi ve pozitif düşüncelerin sizi suçlamasıdır. Yani, örneğin, canlılık seviyesini arttırmak için, kaynağına, yani dış enerjiye odaklanmanız ve eksikliğinden kaynaklanan sorunlara değil, yani yorgunluğa odaklanmanız gerekir. Yorgunluğu gidermek değil, enerjinizi arttırmak gerekir. Sonra yorgunluk geçecek.

Ne almak istediğinize ve bunu nasıl başaracağınıza dikkat edin. Boş deneyimleri başkalarına bırakın.

7. Enerji gıdanın kalitesine bağlıdır

Sindiriminizin kalitesi ne kadar yüksek olursa, bu işlem için daha az enerji harcarsınız, daha az toksin ve toksin oluşur ve daha fazla besin alırsınız. Bazı ürünler kolayca sindirilir, diğerleri yüksek enerji maliyetleri gerektirir, bu da emiliminin yorgunluğa ve azalmış aktiviteye yol açtığı anlamına gelir.

Yiyecek ve sindirimi takip edin. Yedikten sonra durumunuzu takip edin. Uykuya dalarsanız veya bir arıza hissediyorsanız, diyetinizde bir şey değiştirmeniz gerekir.

8. Stres Enerjiyi Bastırır

Stres ve diğer olumsuz reaksiyonların enerji ve sindirim süreciniz üzerinde çok büyük bir etkisi vardır. Onları çıkarmak için, ruh halinizi artıran faktörlerin kullanımı ile elde edilebilecek bir rahatlama ve dinlenme durumuna ihtiyacınız vardır.

9. Doğal ritimler ve çevre enerjinizi etkiler.

Özel doğal ritimler vardır. Bunlara uygun faaliyetler enerji ve verimliliği arttırır, ihlal durumunda genel verimlilik azalır ve yorgunluk artar. Çevre - insanlar, doğa, şehirler - aynı zamanda bedenin enerjisinin durumunu da etkiler.

10. Beş duyu bizim enerji kanallarımızdır

Beş duyu, örneğin: ilk olarak Aristo'nun listelediği görme, işitme, tat, koku ve dokunma, enerjinin hem gelip hem de gidebileceği enerji kanallarıdır.

11. Kendinizi geliştirerek enerjinizi artırırsınız

Hayatınız kişisel nesnelerinizdir, dış nesnelere hizmet etmez. Birine ya da bir şeye hizmet ederek enerjinizi verirsiniz. Kendinizi geliştirdiğinizde enerjinizi artırırsınız.

12. Dinlenme enerjiyi geri kazandırır

Enerjinizin etkili çalışması için dinlenme süreleri hem fiziksel hem de psikolojik olarak gereklidir. Bu, haftanın 1 gününün dinlenmeye ve rahatlamaya ayrılması gerektiği anlamına gelir. Ve çeyrek kez, 3 günlük mini tatiller düzenleyin.

Analiz organizasyonunun temel kuralları.

İşletmedeki ekonomik faaliyet analizinin organizasyonu bir takım gereksinimleri karşılamalıdır:

Analizin bilimsel doğası, yani analiz, en iyi uygulama biliminin en son kazanımlarına dayanmalı, belirli bir işletme içindeki ekonomik yasaların etkileri dikkate alınarak oluşturulmalı ve bilimsel temelli yöntemler kullanılarak yapılmalıdır;

AHD'nin bireysel icracılar arasında yürütülmesi için sorumlulukların gerekçeli dağılımı, yani analiz, yönetim kararları almakla ilgilenen her uzmanın, liderin görevlerinin organik bir parçası olmalıdır;

Analitik bir çalışma etkili olmalı, yani davranışının maliyeti, optimum analiz derinliği ve karmaşıklığı ile en küçük olmalıdır.

İşletmedeki analitik çalışma aşağıdaki organizasyon aşamalarına ayrılmıştır:

Aşama 1 - AHD konularının ve nesnelerinin tahsisi, araştırmalarının örgütsel biçimlerinin seçimi ve bireysel araştırmacılar arasındaki sorumlulukların dağılımı.

Aşama 2 - analitik çalışmanın planlanması.

Aşama 3 - AHD'nin bilgi ve metodolojik desteği.

Aşama 4 - İşletmenin faaliyetleri hakkındaki verilerin analitik olarak işlenmesi.

Aşama 5 - analiz sonuçlarının işlenmesi.

Aşama 6 - Analiz sonuçlarına göre yapılan yatırım sırasında üretimin tanıtımı üzerindeki kontrol.

AHD'nin örgütsel biçimleri ve icracıları.

AHD'nin örgütsel biçimleri, yönetim aparatının bileşimi ve kurumsal yönetimin teknik seviyesi ile belirlenir.

Üretim departmanı - üretim planının hacmine ve çeşitliliğine, işin ritmine, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesine, malzeme kaynaklarının harcanmasına, teknolojik döngünün süresine, genel teknik ve organizasyonel seviyeye göre analiz edilir.

Baş mekanik ve güç mühendisliği Bölümü - makine ve ekipmanların çalışma durumunu, onarımların kalitesini ve maliyetini, enerji tüketiminin rasyonalitesini, ekipman ve üretim tesislerinin tam kullanımını inceler.

Teknik kontrol Bölümü - hammadde ve bitmiş ürünlerin kalitesini, evlilik ve evlilik kayıplarını, müşteri şikayetlerini, teknolojik disiplini analiz eder.

Satın alma departmanı - üretim için malzeme ve teknik desteğin zamanında ve kalitesini, tedarik planının hacim ve isimlendirme, şartlar, kalite, durum ve güvenlik açısından, malzeme temini normlarına uygunluğunu kontrol eder.

Satış departmanı - sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmesini ve hacim, kalite, zamanlama, adlandırma ve stokların durumu ve bitmiş ürünlerin güvenliği açısından tüketicilere ürün tedarik planlarını inceler.

Çalışma ve ücretler departmanı - işgücü kaynakları ile işletmenin güvenliğini kategoriler ve meslekler, işgücü verimliliği düzeyi, çalışma süresi fonunun kullanımı ve ücret fonuna göre analiz eder.

Muhasebe ve Raporlama Bölümü - Üretim, üretim maliyetleri, kar planının uygulanması ve kullanımı, işletmenin finansal durumu ve ödeme gücü için maliyet tahminlerinin uygulanmasını analiz eder.

Planlama ve ekonomi departmanı - analitik çalışma planının hazırlanması ve uygulanmasının izlenmesi, analizin metodolojik desteği, AHD sonuçlarını organize eder ve özetler, analiz sonuçlarına göre etkinlikler geliştirir.

Analitik çalışmayı planlama.

AHD'nin etkililiğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu önemli bir koşul, davranışının sistematik doğasıdır. Uygulamada aşağıdaki planlar yapılabilir:

Genellikle 1 yıl boyunca kapsamlı bir analitik çalışma planı hazırlanır, analitik çalışmanın bir bütün olarak liderliği ile görevlendirilmiş bir uzman tarafından geliştirilir. İçerik açısından, bu plan bireysel analitik çalışmaların bir takvimidir; analizin amaç ve hedeflerine ek olarak, bir yıl boyunca araştırılması gereken konuları listeler ve analitik iş akışının ana hatlarını verir.

Tematik plan - derinlemesine çalışma gerektiren karmaşık sorunların analizi için bir plan. Analiz nesneleri, konuları, aşamaları, tarihleri, icracıları göz önünde bulundurmak.

Bilgi destek analizi.

AHD için tüm veri kaynakları ayrılmıştır: planlı, muhasebe ve ekstra muhasebe.

Planlanan kaynaklar, kuruluşta geliştirilen (muhtemel, mevcut, operasyonel) her türlü planın yanı sıra düzenleyici materyaller, tahminler, tasarım görevlerini içerir.

Muhasebe niteliğindeki bilgi kaynakları - muhasebe, istatistik, operasyonel muhasebe belgelerinde ve tüm raporlama türlerinde bulunan tüm veriler.

Muhasebe dışı bilgi kaynakları, ticari faaliyetleri düzenleyen belgeleri içerir:

İşletmelerin faaliyetlerinde (yasalar, kararnameler), denetim ve teftiş işlemlerinde, tahminlerin ve başkanın emirlerinde kullanması gereken resmi belgeler.

Ekonomik ve yasal belgeler: sözleşmeler, anlaşmalar, tahkim mahkemesinin kararları, şikayetler.

Takımın genel kurul kararları.

En iyi uygulamaları öğrenmek.

Teknik ve teknolojik belgeler.

Ekip üyeleriyle yapılan toplantılarda sözlü bilgi.

Analiz sonuçlarının dokümantasyonu.

Açıklayıcı bir not, sertifika veya sonuç olabilir.

Açıklayıcı not genellikle analiz sonuçları daha yüksek bir kuruluşa gönderildiğinde derlenir. İçeriği yeterince eksiksiz olmalı, yani ekonomik faaliyetlerin sonuçları ve bunların geliştirilmesi için önerilere ek olarak, genel sorular içermelidir - işletmenin ekonomik gelişmişliği, planların uygulanmasının sonuçları.

Not alırken, analizin sonuçlarına göre yapılan teklife özel dikkat gösterilmeli, makul olmalı ve ekonomik faaliyet sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlamalıdır.

Gagarsky V.A.

Bu makalede hangi soruları bulacaksınız: Personeli azaltmak ne zaman gerekli olur? Fazladan çalışanlar nereden geliyor? Personel büyümesi nasıl belirlenir? Verimlilikten ödün vermeden personel nasıl azaltılır? Kütle azaltma ihtiyacı nasıl önlenir?

Personeli azaltmaya ihtiyaç olduğunda (personel alımını optimize edin)

Şirketler, çeşitli nedenlerle personel sayısını optimize etmekle ilgileniyor. Bunlardan en önemlilerinden biri, personel maliyetleri de dahil olmak üzere maliyetleri düşürmek için objektif ihtiyaçtır.

Diğer bir neden ise, eski çalışanların kabul etmediği ve anlamadığı şirketin kurum kültüründeki değişikliktir. Bu nedenle, şirkete sadık yeni çalışanlar işe almak gerekir.
  Kural olarak, şirketteki organizasyonel dönüşümler, iş süreçlerinin optimizasyonu sırasında, çalışanların işlevlerinin yeniden dağıtılması da meydana gelir ve bu da her zaman çalışan sayısını etkiler.

Buna ek olarak, üretimde yeni teknolojilerin ve ekipmanların piyasaya sürülmesi de şirket yönetimini çalışan sayısını optimize etmeye teşvik eder. Halihazırda çalışan, yeni uzmanları çeken (gerekli niteliklere sahip) ve eskilerini reddetmeyen yeni bir “üstte” kurmak imkansızdır.
  Son olarak, şirket, çeşitli nedenlerden dolayı, herhangi bir faaliyet alanını terk edebilir, belirli pazarları terk edebilir. Bu adımın sonuçlarından biri, bu alanlarda istihdam edilen personelin azaltılmasıdır.

Personel neden genişliyor ve fazladan çalışanlar nereden geliyor?

Üretimde gerekli sayıda personelin aşılmasının nedeni, yıpranmış ekipman ve daha fazla tamir ve bakım personelinin bakımını gerektiren eski teknolojilerin kullanılması olabilir. Personel, iş tanımlarının düşünülmediği, bireysel çalışanların ve tüm bölümlerin sorumluluklarının bölünmediği şirketlerde de büyür.

Personel sayısının ve personel maliyetinin kesintiye uğramadan yönetilmesi, idarenin inisiyatifinde işten çıkarılma ihtiyacını önlemenin en umut verici yoludur. Örneğin, geçici veya mevsimsel işler için, sabit süreli iş sözleşmeleri kullanmak daha iyidir. Tabii ki, bu aracı çok dikkatli kullanmalısınız - gerekirse, çalışmanın gerçekten geçici olduğunu haklı göstermek için hazırlıklı olmalısınız. Ayrıca, belirli işler için sözleşme çalışmaları için uzmanları çekmek ve bazı işlevleri dış kaynak kullanmayı düşünmek de mümkündür.

Kuruluşta neden fazladan çalışan görünüyor?

• Yönetim, şirketin yönetimindeki verimsizliği yeni idari pozisyonlar (denetçiler) getirerek çözmeye çalışmaktadır.
• Şirketin yapısı pazarın ihtiyaçları üzerine inşa edilmemiştir (her çalışanın müşteri tarafından ihtiyaç duyulması gerekir, aksi takdirde gereksizdir). Şirketin büyümesi sırasında yapı gözden geçirilmez, organizasyon yapısındaki roller yeniden dağıtılmaz.
• Şirketin personel planlaması yoktur, kendiliğinden çalışan alımı vardır (bir kişi için sıklıkla yeni pozisyonlar yaratıldığında tanıdık dahil).
• Uzmanların ve birimlerin güçlerinin (işlevsel) bulanık ayrılması.
• Şirket yasalarına uyma: bir çalışanı işe almak (çalışma mevzuatı açısından) onu kesmektan daha kolaydır - zor ve maliyetlidir.
• Şubeler, sahada kendi işlevsel hizmetlerini oluşturur (örneğin, muhasebe, personel hizmetleri). Bu durumda, işlevler yönetim şirketindeki eski bölüm tarafından çoğaltılır. İşlevsel ve bölüm yönetim sistemlerinin bir karışımı vardır (bazı yönlerden özerklik ve bazı yönlerden merkezi yönetim).
• Proje (geçici) çalışmaları için ihtiyaç duyulan uzmanlar sürekli olarak kabul edilmektedir.
• Ekipman üretim alanında güncellenmez, bu nedenle eski tesislerin bakımı ve onarımı için daha fazla personel gerekir.

Personelin mantıksız büyümesi nasıl belirlenir:

• Bir personel denetimi yapın. Bu etkinlik sırasında personelin yapısını kategoriye, pozisyona, eğitime, yaşa vb. Göre ve ayrıca fonksiyonel yüküne göre öğrenin. Toplanan verilerin analizine göre, personel yapısında verimsiz çalışmanın nedeni olan "sorunlu alanları" tanımlamak mümkündür.
• Bordro büyüme oranını ve yeni personel birimlerinin ortaya çıkmasını kar büyüme oranıyla karşılaştırın. Bordro büyüme oranı kar büyüme oranını aşarsa - bu personel getirisinin kötüleştiğini gösterir. Aynı yaklaşım yeni personel ünitelerinin kullanılmasını haklı çıkarmak için de kullanılabilir.
• Basit belgeler için kaç kişi vize başvurusu yapmalıdır (ofis siparişi için başvuru, iş gezisi raporu, ayrılırken çalışma sayfası)? Kaç tanesi belge okumadan “sipariş için” vize koydu? Durum atasözü “biri çatallı, yedi tanesi kaşıklı” a göre mi ortaya çıkıyor? Bu tür durumlara daha geniş bir şekilde bakarsanız, gereksiz idari ve kontrol işlevlerini tanımlayıp ortadan kaldırabilir ve personelin büyümesini durdurabilirsiniz.
• Şirketinizdeki personel sayısını benzer olanlarla karşılaştırın (sektörde başarılı). Örneğin, imalat işletmelerinde birincil üretimde ve yardımcı personelde çalışan personel sayısının (çalışan başına kaç yardımcı meslek çalışanı) yüzde oranını karşılaştırmak yerinde olmaz. Kilit iş üretim olduğundan, daha fazla (en az iki) üretim personeli olmalıdır. Tüm personel kategorilere ayrılabilir (örneğin: idari, destek personeli, katma değer yaratan personel). Her kategori için kota (veya toplam sayı içindeki oranlar) ayarlayabilirsiniz.

İşletmenin verimliliğini azaltmadan personel sayısını azaltmak için üretimde yeni ekipman ve teknolojiler sunmak ve yönetim aparatındaki iş süreçlerini optimize etmek gerekir.

Harici veya dahili denetçilere (örneğin, kaliteli hizmet), her bir birime atanan işlevleri, içindeki her çalışanın gerçek iş yükü ile (yoğunluk ve çalışma süresi açısından) karşılaştırmasını isteyin. Bu analizin sonucu sadece işten çıkarmalar değil, aynı zamanda bireysel birimlerin güçlendirilmesi gerektiğinde personelin yapısal birimler tarafından yeniden dağıtılması da olabilir. Personelin hala azaltılması gerektiği anlaşılırsa, bu görev bir tasarım görevi olarak ele alınmalı, yani çalışma kapsamı, sırası, her çalışma alanı için son tarihler ve sorumluluklar önceden belirlenmelidir. Şartlı olarak “sert” ve “yumuşak” olarak adlandırılabilecek sayıların azaltılmasında temel olarak iki farklı yaklaşım vardır.

Personel nasıl azaltılır

• Küçülmeye karşı sert bir yaklaşım.

Personel üniformasının yüzde azalması. Genel Kararnamesi. Eksileri: yukarıdan aşağıya personel azaltma parametreleri, birimlerdeki gerçek durumu ve aralarındaki farkları dikkate almaz. Bu, personelde klasik bir azalmadır: verimsiz işler ortaya çıkar, çalışanlar iki ay içinde işten çıkarılma konusunda uyarılır, İş Kanunu ile belirlenen tazminat ödenir ve işten çıkarılır. İndirgeme prosedürü oldukça hızlı ve nispeten düşük maliyetlidir (işten çıkarma tazminatı). Ancak, bu yaklaşımın avantajlardan daha fazla dezavantajı vardır. Birincisi, hızlı ve sert kesintiler durumunda, hem görevden alınan personel hem de sendikalarla işletme için çatışmalara yol açacak bir hata riski vardır. İkincisi, şehir oluşturan işletmelerde kitlesel işsizliğin ortaya çıkması, bölgede artan toplumsal gerginliğe yol açabilir ve bu da bölgesel yönetim ile ilişkileri etkileyebilir. Üçüncüsü, sert işten çıkarmalar ekibin geri kalanındaki ahlaki iklimi daha da kötüleştirir.

• Dahası var yumuşak yöntemler iştenİdare, birisini açıkça reddetmek için inisiyatif almadığı zaman, çalışanın kendini terk etmesi için gerekli koşulları yaratır. Bu yöntemler, işten çıkarmanın gerekli olduğu durumları önlemek için uygundur.

  Personelin “doğal” emekliliği.Personel cirosu yüksek olan işletmeler için, yeni çalışanların işe alınmasını geçici olarak yasaklamak yeterlidir. Yakında, personel sayısı doğal olarak azalacaktır. Emeklilik yaşına gelmiş çalışanların emekliliği teşvik edilebilir. Örneğin, bir şirket emeklilik programı çerçevesinde toplu ödeme veya ödeme yapmak.

Çalışan bakımını teşvik etmek

Emeklilik yaşına ulaşmamış çalışanları emekliye ayırmakAyrıca, erken tercihli emeklilik programlarının yardımıyla uyarılabilirler. İlke, çalışanın emeklilik yaşına ulaşana kadar kalan süre boyunca ortalama maaşının bir kısmını (örneğin,% 75) ödeyeceği bir anlaşma teklif edilmesidir, ancak aynı zamanda işletmenin kendisinde veya nerede çalışmaması gerekir. veya başka. Personelin belgelendirilmesi ve maddi teşvik sisteminin modernizasyonu için prosedürleri sıkılaştırarak kendi isteğinizin işten çıkarılmalarını teşvik etmek mümkündür. Bir çalışan bir sonraki sertifikayı geçemezse, pozisyonunun uyumsuzluğu nedeniyle görevden alınmasına veya niteliklerine (aşağıda ödenen) karşılık gelen bir pozisyona transfer edilmesine tabidir. Bunların her ikisi de işten çıkarmayı teşvik eder, çünkü çalışan çalışma kitabında pozisyonun uyuşmazlığı nedeniyle indirgeme veya işten çıkarmayla ilgili bir kayda sahip olmamakla ilgilenir. Bazı işletmelerde, emek disiplini ihlali için bir ruble ile cezalandırılırlar (Bonuslar Yönetmeliği uyarınca). Eh, iyi bir sebep olmaksızın tekrarlanan performans göstermeme veya iş görevlerinin ağır bir ihlali ile ilgili durumlarda, çalışanlar yönetimin inisiyatifinde işten çıkarılmaya tabidir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81. maddesinin 5. ve 6. maddeleri).

İşten çıkarmaları irade ile uyarın   personel indirimi nedeniyle işten çıkarılmasından dolayı kendisinden daha fazla tazminat tahsis etmek mümkündür. Başka bir yol, işten çıkarılan kişiye daha fazla istihdamda yardımcı olmaktır. İkincisi özellikle şehir oluşturan işletmeler için doğrudur: işverenin sosyal sorumluluğunun mevcut olması tam da budur. Daha fazla istihdama destek, bölgede yeni istihdam yaratma yatırımları ile ilişkilidir. Küçük işletmelerin gelişimini teşvik etmek için yerel yönetim ile yakın işbirliği içinde benzer programlar oluşturulmuştur. Örneğin, bir girişim serbest çalışanlara girişimci faaliyetlerde bulunabilmeleri için faizsiz bir kredi sunabilir. İşletmeler, kullanılmayan binalarını ek işler yaratan girişimcilere de kiralayabilirler. Örneğin, tulumları dikmek için (ayrı bir şirket olarak) bir atölye oluşturabilir ve daha önce indirgenmiş destek personeli kiralayabilirsiniz. Ve böyle birçok seçenek olabilir.
  İşletmenin küçük tüzel kişiliklere bölünmesi (her birinin kendi anahtar yeterliliği vardır), iştiraklerin tahsisi.

Sosyal tesislerin işletmenin bilançosundan çıkarılması.   Sonuçlarından biri sadece çalışan sayısının optimizasyonu olan iyi bir iş yapılandırması yolu, ana şirketin yan kuruluşlarında çekirdek olmayan faaliyetlerin tahsis edilmesidir. Kural olarak, çeşitli hizmetler ayırt edilir: onarım, nakliye vb. bölünmeler. İlgili iştirakler bu bağlı ortaklıklara devredilir. Böylece personel sayısını önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Genellikle, ana şirket ilk önce “kızını” destekleyerek belirli bir miktar sipariş verir. Ancak, "kızının" rekabetçi bir ortamda çalışması ve ana şirkete yönelik hizmetlerinin fiyatlarını düşürmek zorunda kalması önemlidir. Aksi takdirde, ana şirketin maliyetleri bile artacaktır, çünkü “kız”, tahsisatı dikkate alarak artan tüm maliyetlerini hizmetlerinin fiyatına bırakır.

Dış kaynak kullanımı, outstaffing, işe alma.   Bir işletme yalnızca kendisi için önemli bir yeterlilik olan faaliyetleri yürütür. Çekirdek olmayan fonksiyonlar (temizleme, onarım) profesyonel bir ortak tarafından yürütülmesi için aktarılır (bu fonksiyonun önemli bir faaliyet olduğu). Örnekler: RUSAL, YUKOS. Krizin aniden ortaya çıkması durumunda, maliyetleri büyük ölçüde azaltmak gerektiğinde, personeli yarı zamanlı veya yarı zamanlı çalışmalara aktarabilirsiniz. Bununla birlikte, bu yöntemi 90'lı yılların ortalarında Rus işletmelerinde kullanma deneyimi, bunun gerçekten aşırı bir önlem olduğunu ve gelecekte çok etkili olmadığını göstermektedir. Yarı zamanlı bir iş ya da bir hafta aslında tüm görevli eksiklikleri ile gizli işsizlik anlamına gelir.

İstenmeyen bir şekilde unutulmuş yöntem münferit birimlerin ve ekiplerin iç maliyet muhasebesine aktarılması.Bu yöntem perestroika döneminde aktif olarak desteklenmiştir. Tugay belirtilen çalışma miktarı için belirli bir ücret fonu kurar ve ekip bu fonu bağımsız olarak çalışanları arasında dağıtır. Böylece ekip verimsiz işçilerden kurtulmak için motive olur. Tugayın ücret fonunu kesmemek önemlidir, aksi takdirde yöntem işe yaramaz.

Şirket içinde düzenli rotasyonönleme yolu olarak, sadece ilgili becerilerini değil, çalışanların potansiyelini de kullanın. Personelin rotasyonu çalışma becerilerini genişletir ve sonuç olarak çalışan, çeşitli fonksiyonların performansını birleştirerek çalışan sayısında azalmaya katkıda bulunur. Örneğin, nakliye şirketlerinde bir sürücü ve bir ileticinin işlevlerini, bir makine ayarlayıcısını ve bir fabrika tamircisini vb.

Vaka çalışması

Asılsız olmamak için yazarın davetli bir danışman olarak bizzat katıldığı personel azaltma sorunlarının çözümüne bir örnek verebiliriz. Gizlilik sözleşmesi uyarınca isim verme hakkım olmayan güç sisteminin iştiraki, 1 Ocak 2004 tarihinde yapısından ayrıldı. Bu iştirak, ana enerji sistemine ve üçüncü taraflara mühendislik ve teknik hizmetler sunmuştur. O zamanki çalışan sayısı 65 kişiydi. İlk çeyrekte yapılan çalışmaların sonuçlarına göre, şirket faaliyetlerinden bir kayıp gösterdi ve şirket yönetimi bu durumun nedenlerini bulmak için adımlar atmaya başladı. Yönetimin dikkati şirketin en büyük bölümüne odaklandı: 28 kişiyi (tüm şirketin% 43'ü) oluşturan Tasarım Bürosu (PKB) Bu aşamada, bu bölümün faaliyetleri ile ilgilenmek ve önlemler önermek üzere davet edilen danışmanlar davet edildi. maliyetlerini düşürmek.

Her şeyden önce, fonksiyonların çalışanlar arasındaki dağılımını tanımlayan ve yüklerini analiz etmemizi sağlayan ünitenin fonksiyon matrisi oluşturuldu. Ayrıca, mali sonuçlar da dahil olmak üzere, daha önceki dönemler için Tasarım Bürosu'nun tasarım ve yerleşim çalışmaları hakkında istatistikler toplanmış ve analiz edilmiştir. Özellikle, Tasarım Bürosu'nun maaş fonunun tamamlanan projelerden elde ettiği geliri aştığı, yani bu birimin açıkça kârsız olduğu bulunmuştur. Buna paralel olarak, PCB personelinin profesyonel potansiyellerini ve yeni koşullarda daha yoğun çalışma yeteneklerini bulmak için bir değerlendirme yapılmıştır. Sonuç olarak, “personel özü” ve “personel çevre birimleri” tasarım bürosunun bir parçası olarak tanımlanmıştır. Analize dayanarak, kuruluşun yönetimine aşağıdaki eylem şeması önerildi: projenin yerine getirilmeme riskini azaltmak için, ünitenin personelini% 40 azaltmak (belirli adayları belirtmek), deneyimli uzmanların gözetimi altında olabilecek yerel mimari enstitü öğrencilerini aktif olarak dahil etmek basit tasarım çalışması yapabilir. Tasarım Bürosu tarafından yürütülen projelerin çoğunluğunun (% 57) oldukça basit olduğu, yani kursiyerlerin dahil olduğu yaklaşımın haklı olduğu belirlenmiştir. Ayrıca, çalışma hızını arttırmak amacıyla, tasarım bürosunun çalışmalarını yönetmek için, proje uygulama planlarına uygunluğun açık bir şekilde izlenmesiyle bir tasarım yöntemi önerilmiştir. Bu teklifler şirketin yönetimine sunuldu, onlarla anlaştı ve bunun sonucunda personel maliyetleri azaltıldı ve işgücü verimliliği artırıldı.

Personel Maliyet Azaltma Teknikleri

1. Toplam üretim optimizasyonu.   Çalışanların faaliyetlerinin teknolojik süreçle ilişkili olduğu, doğası gereği tekrarlanan ve kolayca ölçülebilen ve standartlaştırılabilen işletme ve imalat şirketleri ve bölümleri için geçerlidir. Maliyetleri azaltmak için fikir geliştirmenin ana mekanizması bir beyin fırtınasıdır, yani teklifler en alttan gelir.

2. Örgütsel verimsizliklerin giderilmesi- Bu gereksiz bağlantıların kaldırılmasıdır (organizasyon hiyerarşisindeki düzey sayısını azaltmak, verimsiz birimlerin kaldırılması). İdari ve idari personeli azaltmak için uygundur.

3. Şirketin etkinliğinin analizi.Katma değer yaratmayan faaliyetler elenir. Bordro fonunun (PAYF) toplam maliyet yapısında yüksek olduğu işletmeler için uygundur, örneğin, çalışanların işlevlerinin standartlaştırılmasının zor olduğu finansal şirketler ve bölümlerde (stratejik planlama, pazarlama, halkla ilişkiler, insan kaynakları, hukuk departmanları, iş servisi).

Ekonomik faaliyetlerin analizi aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir: bir analiz planı hazırlanır, incelenen sorunların bir listesi; gerekli malzemeler seçilir, kaynak verilerin kalitesi kontrol edilir; malzemeler işlenir, tablolar yapılır, grafikler ve diyagramlar oluşturulur; Analiz sonuçlarını özetler ve tespit edilen eksiklikleri ve çiftlikteki rezervlerin kullanımını ortadan kaldırmak için önlemler geliştirir (Şekil 15).
   Ekonominin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları, bitkisel üretimin gelişimi ve diğer endüstriler doğal ve ekonomik koşullardan önemli ölçüde etkilenmektedir. Ekonomik analize başlamadan önce ayrıntılı olarak incelenmelidirler. Bitkilerin ekim koşulları büyük ölçüde iklim unsurları (sıcaklık, yağış, rüzgar vb.), Toprak kalitesi, topografya vb. İle belirlenir. Ayrıca, ekonominin ekonomik koşulları (işletmenin ürün ve malzeme satış noktalarından uzaklığı, yolların durumu vb.) işletmenin şube yapısını, üretim yoğunluğunu ve ekonomik verimliliğini etkiler. Doğal ve ekonomik koşulların tam bir açıklaması, ekonominin, sektörlerinin ve üretim birimlerinin çalışmalarının daha objektif bir değerlendirmesini sağlar.
  Hava koşullarının tarımsal üretim sonuçları üzerindeki etkisi göz önüne alındığında, işletmenin büyüklüğü için ortalama 3-5 yıl hesaplanan göstergelere göre bir değerlendirme yapılmalıdır.

Analiz planı, incelenecek nesneleri ve konuları, bir gösterge sistemini, icracıları ve son tarihleri \u200b\u200biçerir. Göreve bağlı olarak, analizin içeriği değişebilir. Örneğin, işletmenin üretim ve finansal planı veya kendi kendini destekleyen görev ekibini ne derece yerine getirdiğini belirlemek istiyorsanız, raporlama yılının gerçek göstergeleri planlananlarla, vb.
Plana göre gerekli malzemeler seçilir. Ana kaynakları tarımsal işletmelerin yıllık raporları ve planları, departmanların ve çalıştayların üretim planları, iş birimleri için kendi kendini destekleyen görevler, istatistiksel raporlama, muhasebe, agroteknik ve hayvancılık muhasebe verileridir. Analiz ayrıca hane halkı anketleri, üretim toplantıları ve konferanslar, vergi denetim raporları, denetçi raporları, uzman raporları, araştırma kurumları, üniversitelerden gelen öneriler, düzenleyici veriler ve kişisel gözlemlerden de yararlanmaktadır.
  Seçilen malzemeler kontrol edilir, çünkü analizde yanlış bilgi kullanımı sonuçlarını bozar ve yanlış sonuçlara ve önerilere yol açar. Kontrol sırasında, raporlama ve planlama belgelerinde tekrarlanan münferit göstergelerin tutarlılığı, satır ve sütunlardaki son hesaplamaların doğruluğu, hesaplanan değerlerin doğruluğu (brüt hasat ve ekim alanı için 1 hektar başına verim, toplam maliyetler ve ana ürünler için 1 cent'lik ana maliyet, vb.) Açıklığa kavuşturulmuştur. d.), tahsilatların ve diğer göstergelerin geçerliliği. Belirlenen hatalar doğru.
  Doğrulamadan sonra, seçilen malzemeler işlenir. Her şeyden önce, kaynak veriler karşılaştırılabilir bir forma getirilir. Örneğin, bir bütün olarak üretimin pazarlanabilirliğini belirlemek için, brüt ve pazarlanabilir ürünler aynı fiyatlarla tahmin edilir, kendi kendini destekleyen birimdeki tasarrufları veya maliyet aşımlarını tespit etmek için planlanan maliyetler alınan gerçek ürünlere dönüştürülür. Gerekirse analiz edilecek malzeme basitleştirilir. Ayrı göstergeler tam sayılara yuvarlanır, daha büyük ölçü birimlerine dönüştürülür (ruble - binlerce ruble, merkez - ton olarak, vb.), Düzgün özelliklere (buğday, arpa, mısır vb.) Göre - tahıl bitkileri alanında gruplandırılır. ; meyve, çilek ve ekim malzemelerinin maliyeti - bahçe ürünlerinde vb.). Sonuç olarak, sayıların daha iyi görünürlüğü elde edilir ve sonraki hesaplama çalışması miktarı azaltılır. Ardından, planlama ve raporlama belgelerinde yer almayan ve ekonomik faaliyetin belirli analiz yöntemlerini yürütmesi gereken ortalama ve göreli değerleri, diğer göstergeleri belirleyin.
Analiz edilen materyali düzenlemek için tablolar vardır. Genel içeriği ve formları tablo başlığında gösterilen birbiriyle ilişkili bir göstergeler kompleksini temsil ederler ve göstergelerin değerleri, çizgi ve sütunların kesişimindeki sayılarla verilir. Tabloda, nüfusun her bir parçası, içinde bulunan bir gösterge sistemi ile karakterizedir. Böylece, tablo uzayda dağılmış, zaman içinde değişen ve diğer fenomenlerle etkileşime giren karmaşık bir fenomenin istatistiksel bir modeli olarak hareket eder.
  Tablolar, anlaşılması kolay olmalı ve incelenen sorunun içeriğini doğru bir şekilde yansıtmalıdır. Bu nedenle, çok sayıda sayı ile hantal ve aşırı yük oluşturmak pratik değildir. Bu şekilde göstergeler arasındaki ilişkiyi net bir şekilde izlemek veya iyi görünürlük elde etmek mümkün değilse, grafik görüntü yöntemlerini (ürün verimi grafikleri, aylık işgücü maliyetleri, emtia üretim yapısının diyagramları, maliyeti vb.) Kullanın. Tablolar ve grafikler başlıklıdır ve numaralandırılmıştır.
  Son aşamada, elde edilen veriler özetlenir ve bunlara dayanarak, eksiklikleri gidermek ve belirlenen rezervleri kullanmak için spesifik sonuçlar ve pratik öneriler formüle eder.
  Analizin sonuçları, seçilen yönetim organlarının üretim toplantılarında, toplantılarında ve toplantılarında tartışılmaktadır.
  Analitik çalışma, baş (üst düzey şef) iktisatçı ile birlikte işletmenin baş (üst düzey) muhasebecisi tarafından düzenlenir. Bu çalışma uzmanları (agronomistler, hayvancılık uzmanları, mühendisler, vb.), Üretim birimleri başkanlarını içermektedir. Toplantılarda sonuçları tartıştıkları ve tavsiyelerde bulundukları bir ekonomik analiz grubu oluştururlar.

Güvenlik soruları

1. Ekonomik analizin özü nedir?
  2. Tarım işletmelerinin ekonomik faaliyetlerinin analizinin temel görevleri nelerdir.
  3. Çiftliklerde ne tür ekonomik analizler kullanılır?
  4. Ekonomik analizde hangi teknikler kullanılır?
  5. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi ne sırada?