Bunları bilmek ya da bilmemek önemli değil. Bunlar doğa yasalarıdır, yani her durumda size etki ederler. Tıpkı yerçekiminin aşağı düşen bir elmayı etkilemesi gibi. Bu yasaların size karşı değil, sizin için çalışmasını sağlamak için nasıl ve ne yapmalı?

İşte, enerjinizi artıracak temel enerji yasaları:

1. Bilginin gücü vardır

Bu, şu ya da bu bilginin hem ruh halinizi artırabileceği, hem de enerjinizi artırabileceği ve onu bozabileceği, yani gücünüzü azaltabileceği anlamına gelir. Size gelen bilgileri filtreleyin. Negatif bilgi aldığınız kanalları daraltın veya kaldırın. Pozitif kanalları artırın.

2. Hayat enerjinin hareketidir

Bu nedenle, enerjinizin uygun seviyede olması için vücudunuzdaki hem fiziksel hem de zihinsel durgunluğu önlemek gerekir. Daha fazla hareket edin, yeni şeyler öğrenin, sürekli gelişin, hedefler belirleyin ve onlara ulaşın.

3. Enerji dışarıdan insana akar

Enerji, bir insana uzaydan çeşitli kanallar yoluyla gelir - yiyecek, hava, su, duyu organları veya algıları. Bir kanal, bir nedenden ötürü iyi çalışmıyorsa, enerji kanaldan zayıf akar veya hiç akmaz. Bu, bir kişinin enerjisinin azaldığı, kötü bir ruh haline ve kötü sonuçlara yol açtığı anlamına gelir.

4. Enerji almak için - kişi dengede olmalıdır

Özgür bir enerji akışı için, kişi beden, zihin, davranış ve dış çevrenin dengesi ve dengesi durumunda olmalıdır.

5. Dış olaylar ve durumunuz arasındaki ilişki nedeniyle enerji artar

Enerji seviyenizi arttırmak için, harici olaylar ve durumunuz arasındaki ilişkiyi izlemeniz gerekir. Tüm insanlar farklıdır, yani bu olayın etkisi altında bir kişi rahat hissedebilir, diğeri rahatsızlığa ve dolayısıyla enerji çıkışına neden olur.

Bu ısı örneği ile kolayca anlaşılabilir. Buhar eklerken banyoda en az yarım saat kolayca oturabilen insanlar var ve 5 dakika sonra kendini kötü hissedenler var.

Kendi vücudunuzun reaksiyonlarını takip edin ve refahınızı ve rahatınızı olumsuz yönde etkileyen olayları en üst düzeye çıkarın.

6. Enerji düşüncelerinize ve odaklanmanıza bağlıdır.

Düşüncelerinize ve dikkatinize odaklandığınız şey enerjinizi çok ciddi şekilde etkiler. Çoğu zaman bir şey için endişelenirseniz, endişelenir, bir şeyden korkarsanız, enerji seviyeniz son derece düşük olacaktır. Dahası, buna ne kadar çok dikkat ederseniz, o kadar fazla enerji kaybedersiniz. Bütün paradoks, olumsuz düşüncelerin sizi taburcu etmesi ve olumlu düşüncelerin sizi suçlamasıdır. Bu nedenle, örneğin, canlılık seviyesini arttırmak için, kaynağına, yani dış enerjiye odaklanmanız ve eksikliğinden kaynaklanan sorunlara değil, yani yorgunluğa odaklanmanız gerekir. Yorgunluğu gidermek değil, enerjinizi arttırmak gerekir. Sonra yorgunluk geçecek.

Ne almak istediğinize ve bunu nasıl başaracağınıza dikkat edin. Boş deneyimleri başkalarına bırakın.

7. Enerji gıdanın kalitesine bağlıdır

Sindiriminizin kalitesi ne kadar yüksek olursa, bu işlem için daha az enerji harcarsınız, daha az toksin ve toksin oluşur ve daha fazla besin alırsınız. Bazı ürünler kolayca sindirilir, diğerleri yüksek enerji maliyetleri gerektirir, bu da emiliminin yorgunluğa ve azalmış aktiviteye yol açtığı anlamına gelir.

Yiyecek ve sindirimi takip edin. Yedikten sonra durumunuzu takip edin. Uykuya dalarsanız veya bir arıza hissediyorsanız, diyetinizdeki bir şeyi değiştirmeniz gerekir.

8. Stres Enerjiyi Bastırır

Stres ve diğer olumsuz reaksiyonlar, enerjiniz ve sindiriminiz üzerinde çok büyük bir etkiye sahiptir. Onları çıkarmak için, ruh halinizi artıran faktörlerin kullanımı ile elde edilebilecek bir rahatlama ve dinlenme durumuna ihtiyacınız vardır.

9. Doğal ritimler ve çevre enerjinizi etkiler.

Özel doğal ritimler vardır. Bunlara uygun faaliyetler enerji ve verimliliği arttırır, ihlal durumunda genel verimlilik azalır ve yorgunluk artar. Çevre - insanlar, doğa, şehirler - aynı zamanda bedenin enerjisinin durumunu da etkiler.

10. Beş enerji kanalımızı algılar

Beş duyu, örneğin: ilk olarak Aristoteles tarafından listelenen görme, işitme, tat, koku ve dokunma, enerjinin hem gelip gidebileceği enerji kanallarıdır.

11. Kendinizi geliştirerek enerjinizi artırırsınız

Hayatınız kişisel gelişmenizdir ve dış nesnelere hizmet etmemektedir. Birine ya da bir şeye hizmet ederek enerjinizi verirsiniz. Kendinizi geliştirdiğinizde enerjinizi artırırsınız.

12. Dinlenme enerjiyi geri kazandırır

Enerjinizin etkili çalışması için hem fiziksel hem de psikolojik olarak dinlenme süreleri gereklidir. Bu, haftanın 1 gününün dinlenmeye ve rahatlamaya ayrılması gerektiği anlamına gelir. Ve çeyrek kez, 3 günlük mini tatiller düzenleyin.

Analiz organizasyonunun temel kuralları.

İşletmedeki ekonomik faaliyet analizinin organizasyonu bir takım gereksinimleri karşılamalıdır:

Analizin bilimsel doğası, yani analiz, en iyi uygulamalar biliminin en son kazanımlarına dayanmalı, belirli bir işletme içindeki ekonomik yasaların etkileri göz önünde bulundurularak oluşturulmalı ve bilimsel temelli yöntemler kullanılarak yapılmalıdır;

AHD'nin bireysel icracılar arasında yürütülmesi için sorumlulukların haklı dağılımı, yani analiz, yönetimsel kararlar almakla ilgilenen her uzmanın, liderin görevlerinin organik bir parçası olmalıdır;

Analitik bir çalışma etkili olmalı, yani davranışının maliyeti, optimum analiz derinliği ve karmaşıklığı ile en küçük olmalıdır.

İşletmedeki analitik çalışma aşağıdaki organizasyon aşamalarına ayrılmıştır:

Aşama 1 - AHD konularının ve nesnelerinin tahsisi, araştırmalarının örgütsel biçimlerinin seçimi ve bireysel araştırmacılar arasındaki sorumlulukların dağılımı.

Aşama 2 - analitik çalışmanın planlanması.

Aşama 3 - AHD'nin bilgi ve metodolojik desteği.

Aşama 4 - İşletmenin faaliyetleri hakkındaki verilerin analitik işlenmesi.

Aşama 5 - analiz sonuçlarının işlenmesi.

Aşama 6 - Analiz sonuçlarına göre yapılan yatırım sırasında üretimin tanıtımı üzerindeki kontrol.

AHD'nin örgütsel biçimleri ve icracıları.

AHD'nin örgütsel biçimleri, yönetim aparatının bileşimi ve işletme yönetiminin teknik seviyesi ile belirlenir.

Üretim departmanı - üretim planının hacmine ve çeşitliliğine, işin ritmine, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesine, malzeme kaynaklarının harcanmasına, teknolojik döngünün süresine, genel teknik ve organizasyonel seviyeye göre analiz edilir.

Baş Mekanik ve Güç Mühendisliği Bölümü - makine ve ekipmanların çalışma durumunu, onarımların kalitesini ve maliyetini, enerji tüketiminin rasyonalitesini, ekipman ve üretim tesislerinin kullanımının eksiksizliğini inceler.

Teknik kontrol Bölümü - hammadde ve bitmiş ürünlerin kalitesini, evlilik ve evlilik kayıplarını, müşteri şikayetlerini, teknolojik disiplini analiz eder.

Satınalma Departmanı - üretim için malzeme ve teknik desteğin zamanında ve kalitesini, tedarik planının hacim ve adlandırma, şartlar, kalite, koşul ve güvenlik açısından, malzeme temini normlarına uygunluğunu kontrol eder.

Satış Departmanı - sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmesini inceler ve hacim, kalite, zaman, adlandırma ve stokların durumu ve bitmiş ürünlerin güvenliği açısından tüketicilere ürün tedarik planlarını inceler.

Çalışma ve ücretler departmanı - işgücü kaynakları ile işletmenin güvenliğini kategoriler ve meslekler, işgücü verimliliği düzeyi, çalışma süresi fonu ve ücret fonuna göre analiz eder.

Muhasebe ve Raporlama Bölümü - Üretim, üretim maliyetleri, kar planının uygulanması ve kullanımı, işletmenin finansal durumu ve ödeme gücü için maliyet tahminlerinin uygulanmasını analiz eder.

Planlama ve ekonomi departmanı - analitik çalışma planının hazırlanmasını ve uygulanmasını izlemeyi, analizin metodolojik desteğini gerçekleştirir, AHD sonuçlarını organize eder ve özetler, analiz sonuçlarına göre etkinlikler geliştirir.

Analitik çalışmayı planlama.

AHD'nin etkililiğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu önemli bir koşul, davranışının sistematik doğasıdır. Uygulamada aşağıdaki planlar yapılabilir:

Kapsamlı bir analitik çalışma planı genellikle 1 yıl boyunca düzenlenir, bir bütün olarak analitik çalışmanın liderliği ile görevlendirilmiş bir uzman tarafından geliştirilir. Bu planın içeriği bireysel analitik çalışmaların bir takvimidir; analizin amaç ve hedeflerine ek olarak, bir yıl boyunca araştırılması gereken konuları listeler ve analitik iş akışının ana hatlarını verir.

Tematik plan - derinlemesine çalışma gerektiren karmaşık konular üzerinde analiz yapmak için bir plan. Analiz nesneleri, konuları, aşamaları, tarihleri, icracıları göz önünde bulundurmak.

Bilgi destek analizi.

AHD için tüm veri kaynakları ayrılmıştır: planlı, muhasebe ve ekstra muhasebe.

Planlanan kaynaklar, kuruluşta geliştirilen (muhtemel, mevcut, operasyonel) her türlü planın yanı sıra düzenleyici materyaller, tahminler, tasarım görevlerini içerir.

Muhasebe niteliğinde bilgi kaynakları - muhasebe, istatistiksel, operasyonel muhasebe belgelerinde ve tüm raporlama türlerinde bulunan tüm veriler.

Muhasebe dışı bilgi kaynakları, ticari faaliyetleri düzenleyen belgeleri içerir:

İşletmelerin faaliyetlerinde (yasalar, kararnameler), denetim ve teftiş işlemlerinde, tahminlerin ve başkanın emirlerinde kullanması gereken resmi belgeler.

Ekonomik ve yasal belgeler: sözleşmeler, anlaşmalar, tahkim mahkemesinin kararları, şikayetler.

Takımın genel kurul kararları.

En iyi uygulamaları öğrenmek.

Teknik ve teknolojik belgeler.

Ekip üyeleriyle yapılan toplantılarda sözlü bilgi.

Analiz sonuçlarının dokümantasyonu.

Açıklayıcı bir not, sertifika veya sonuç olabilir.

Analiz sonuçları genellikle daha yüksek bir kuruluşa gönderildiğinde açıklayıcı bir not derlenir. İçeriği yeterince eksiksiz olmalı, yani ekonomik faaliyetlerin sonuçları ve bunların geliştirilmesi için önerilere ek olarak, genel sorular içermelidir - işletmenin ekonomik gelişmişliği, planların uygulanmasının sonuçları.

Not alırken, analiz sonuçlarına göre yapılan teklife özel dikkat gösterilmeli, gerekçelendirilmeli ve ekonomik faaliyet sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlamalıdır.

Gagarsky V.A.

Bu makalede hangi soruları bulacaksınız: Personeli azaltmaya ne zaman ihtiyaç duyulur? Fazladan çalışanlar nereden geliyor? Personel büyümesi nasıl belirlenir? Verimlilikten ödün vermeden personel nasıl azaltılır? Kütle azaltma ihtiyacı nasıl önlenir?

Personeli azaltmaya ihtiyaç duyulduğunda (personel alımını optimize edin)

Şirketler, çeşitli nedenlerle personel sayısını optimize etmekle ilgileniyor. Bunlardan en önemlilerinden biri, personel maliyetleri de dahil olmak üzere maliyetleri düşürme konusundaki nesnel ihtiyaçtır.

Diğer bir neden ise, eski çalışanların kabul etmediği ve anlamadığı şirketin kurum kültüründeki değişikliktir. Bu nedenle, şirkete sadık yeni çalışanlar istihdam etmek gerekir.
  Kural olarak, bir şirkette organizasyonel dönüşümler yürütürken ve iş süreçlerini optimize ederken, çalışanların işlevlerini yeniden dağıtma da meydana gelir ve bu da çalışan sayısını her zaman etkiler.

Buna ek olarak, üretimde yeni teknolojilerin ve ekipmanların piyasaya sürülmesi de şirket yönetimini çalışan sayısını optimize etmeye teşvik eder. Halihazırda çalışan, yeni uzmanları (gerekli niteliklere sahip) çeken ve eskilerini reddetmeyen yeni bir “üstte” kuramazsınız.
  Son olarak, şirket, çeşitli nedenlerden dolayı, herhangi bir faaliyet alanını terk edebilir, belirli pazarları terk edebilir. Bu adımın sonuçlarından biri, bu alanlarda istihdam edilen personelin azaltılmasıdır.

Personel neden büyüyor ve fazladan çalışan nereden geliyor.

Üretimde gerekli sayıda personelin aşılmasının nedeni, yıpranmış ekipman ve daha fazla tamir ve bakım personelinin bakımını gerektiren eski teknolojilerin kullanımı olabilir. Personel, iş tanımlarının düşünülmediği, bireysel çalışanların ve tüm departmanların sorumluluklarının bölünmediği şirketlerde de büyür.

Personel sayısının ve personel maliyetinin kesintiye uğramadan yönetilmesi, idarenin inisiyatifiyle işten çıkarılma ihtiyacını önlemenin en umut verici yoludur. Örneğin, geçici veya mevsimsel işler için, sabit süreli iş sözleşmeleri kullanmak daha iyidir. Tabii ki, bu aracı çok dikkatli kullanmalısınız - gerekirse, çalışmanın gerçekten geçici olduğunu haklı göstermek için hazırlıklı olmalısınız. Bazı işler için sözleşme çalışmaları için uzmanları çekmek ve bazı işlevleri genel olarak dış kaynaklardan yararlanmayı düşünmek de mümkündür.

Kuruluşta neden fazladan çalışan görünüyor?

• Yönetim, şirketin yönetimindeki verimsizliği yeni idari pozisyonlar (denetçiler) getirerek çözmeye çalışmaktadır.
• Şirketin yapısı pazarın ihtiyaçları üzerine inşa edilmemiştir (her çalışanın müşteri tarafından ihtiyaç duyulması gerekir, aksi takdirde gereksizdir). Şirketin büyümesi sırasında yapı gözden geçirilmez, organizasyon yapısındaki roller yeniden dağıtılmaz.
• Şirketin personel planlaması yoktur, kendiliğinden çalışan alımı vardır (bir kişi için sıklıkla yeni pozisyonlar yaratıldığında tanıdık dahil).
• Uzmanların ve birimlerin güçlerinin (işlevsel) bulanık ayrılması.
• Şirket yasalarına uyma: bir çalışanı işe almak (iş hukuku açısından) onu kısmaktan daha kolaydır - zor ve maliyetlidir.
• Şubeler sahada kendi işlevsel hizmetlerini yaratırlar (örneğin, muhasebe, personel hizmetleri). Aynı zamanda, yönetim şirketindeki eski bölüm tarafından işlevler çoğaltılır. İşlevsel ve bölümsel yönetim sistemlerinin bir karışımı vardır (bazı yönlerden özerklik ve bazı yönlerden merkezi yönetim).
• Proje (geçici) çalışmaları için ihtiyaç duyulan uzmanlar sürekli olarak kabul edilmektedir.
• Ekipman üretim alanında güncellenmemektedir, bu nedenle eski tesislerin bakım ve onarımı için daha fazla personel gerekmektedir.

Personelin mantıksız büyümesi nasıl belirlenir:

• Bir personel denetimi yapın. Bu etkinlik sırasında personelin yapısını kategori, pozisyon, eğitim, yaş vb. İle fonksiyonel yüküne göre öğrenin. Toplanan verilerin analizine göre, personel yapısında verimsiz çalışmanın nedeni olan "sorunlu alanları" tanımlamak mümkündür.
• Bordro büyüme oranını ve yeni personel birimlerinin ortaya çıkmasını kar büyüme oranıyla karşılaştırın. Bordro büyüme oranı kar büyüme oranını aşarsa - bu, personel getirisinin kötüleştiğini gösterir. Aynı yaklaşım, yeni personel birimlerinin kullanılmasını haklı çıkarmak için de kullanılabilir.
• Kaç kişi basit belgeler için vize başvurusu yapmalıdır (ofis siparişi için başvuru, iş gezisi raporu, ayrılırken çalışma sayfası)? Kaç tanesi belge okumadan “sipariş için” vize koydu? Durum atasözü “biri çatallı, yedi tanesi kaşıklı” a göre mi ortaya çıkıyor? Bu tür durumlara daha geniş bir şekilde bakarsanız, gereksiz idari ve kontrol işlevlerini tanımlayıp ortadan kaldırabilir ve personelin büyümesini durdurabilirsiniz.
• Şirketinizdeki personel sayısını benzer olanlarla karşılaştırın (sektörde başarılı). Örneğin, imalat işletmelerinde birincil üretimde ve yardımcı personelde çalışan personel sayısının (çalışan başına kaç yardımcı meslek çalışanı) oranının karşılaştırılması yerinde olmaz. Kilit iş üretim olduğundan, daha fazla (en az iki) üretim personeli olmalıdır. Tüm personel kategorilere ayrılabilir (örneğin: idari, destek personeli, katma değer yaratan personel). Her kategori için kota (veya toplam sayı içindeki oranlar) ayarlayabilirsiniz.

İşletmenin verimliliğini azaltmadan personel sayısını azaltmak için, üretimde yeni ekipman ve teknolojiler sunmak ve yönetim aparatındaki iş süreçlerini optimize etmek gerekir.

Dış veya iç denetçilere (örneğin, kaliteli hizmet) her bir birime atanan işlevleri, içindeki her çalışanın gerçek iş yüküyle (yoğunluk ve çalışma süresi açısından) karşılaştırmasını isteyin. Bu analizin sonucu sadece işten çıkarmalar değil, aynı zamanda bireysel birimlerin güçlendirilmesi gerektiğinde personelin yapısal birimler tarafından yeniden dağıtılması da olabilir. Personelin hala azaltılması gerektiği ortaya çıkarsa, bu görev bir tasarım görevi olarak ele alınmalı, yani işin kapsamı, sırası, son tarihleri \u200b\u200bve her çalışma alanından sorumlu olanlar önceden belirlenmelidir. Şartlı olarak “sert” ve “yumuşak” olarak adlandırılabilecek sayıların azaltılmasında temel olarak iki farklı yaklaşım vardır.

Personel nasıl azaltılır

• Küçülmeye karşı sert bir yaklaşım.

Personel alımındaki azalma yüzdesi. Genel Kararnamesi. Eksileri: yukarıda ayarlanan küçültme parametreleri, birimlerdeki gerçek durumu ve aralarındaki farkları dikkate almaz. Bu, personelde klasik bir azalmadır: verimsiz işler tespit edilir, çalışanlar iki ay içinde işten çıkarılma konusunda uyarılır, İş Kanunu tarafından belirlenen tazminat ödenir ve işten çıkarılırlar. İndirgeme prosedürü oldukça hızlı ve nispeten düşük maliyetlidir (işten çıkarılma tazminatı). Ancak, bu yaklaşımın avantajlardan daha fazla dezavantajı vardır. Birincisi, hızlı ve sert kesintiler durumunda, hem görevden alınan personel hem de sendikalarla işletme için çatışmalara yol açacak bir hata riski vardır. İkincisi, şehir oluşturan işletmelerde kitlesel işsizliğin ortaya çıkması bölgedeki sosyal gerilimin artmasına neden olabilir ve bu da bölgesel yönetim ile ilişkileri etkileyebilir. Üçüncüsü, katı işten çıkarmalar ekibin geri kalanındaki ahlaki iklimi daha da kötüleştirir.

• Dahası var yumuşak yöntemler iştenİdare birisini açıkça reddetmek için inisiyatif almadığı zaman, çalışanın kendisini terk etmesi için gerekli koşulları yaratır. Bu yöntemler, işten çıkarmanın gerekli olduğu durumları önlemek için uygundur.

  Personelin “doğal” emekliliği.Personel cirosu yüksek olan işletmeler için, yeni çalışanların işe alınmasını geçici olarak yasaklamak yeterlidir. Yakında, personel sayısı doğal olarak azalacaktır. Emeklilik yaşına gelmiş çalışanların emekliliği teşvik edilebilir. Örneğin, bir şirket emeklilik programı çerçevesinde toplu ödeme veya ödeme yapmak.

Çalışan bakımını teşvik etmek

Emeklilik yaşına ulaşmamış çalışanları emekliye ayırmakAyrıca, erken tercihli emeklilik programlarının yardımıyla uyarılabilirler. İlke, çalışanın emeklilik yaşına ulaşana kadar kalan süre boyunca ortalama maaşının bir kısmını (örneğin,% 75) ödeyeceği bir anlaşma teklif edilmesidir, ancak işletmenin kendisinde veya nerede çalışmaması gerekir. veya başka. Personelin belgelendirilmesi ve maddi teşvik sisteminin modernizasyonu için prosedürleri sıkılaştırarak kendi isteğinizin işten çıkarılmalarını teşvik etmek mümkündür. Çalışan bir sonraki sertifikayı geçemezse, pozisyonunun uyuşmaması nedeniyle görevden alınmasına veya niteliklerine (aşağıda ödenen) karşılık gelen bir pozisyona transfer edilmesine tabidir. Bunların her ikisi de işten çıkarmayı teşvik eder, çünkü çalışan çalışma kitabında pozisyonun uyuşmazlığı nedeniyle indirgeme veya işten çıkarmayla ilgili bir kayda sahip olmak istemiyor. Bazı işletmelerde, emek disiplini ihlali için bir ruble ile cezalandırılırlar (Bonuslar Yönetmeliği uyarınca). Eh, iyi bir sebep olmaksızın tekrarlanan performans göstermeme veya iş görevlerinin ağır bir ihlali ile ilgili durumlarda, çalışanlar yönetimin inisiyatifinde işten çıkarılmaya tabidir (Rusya Federasyonu İş Kanunu Madde 81, Madde 5 ve 6).

İşten çıkarmaları irade ile uyarın  personel indirimi nedeniyle işten çıkarılmasından ötürü kendisinden daha fazla tazminat tahsis etmek mümkündür. Başka bir yol, işten çıkarılan kişiye daha fazla istihdamda yardımcı olmaktır. İkincisi özellikle şehir oluşturan işletmeler için geçerlidir: işverenin sosyal sorumluluğunun mevcut olması tam da budur. Daha fazla istihdama destek, bölgede yeni istihdam yaratma yatırımları ile ilişkilidir. Küçük işletmelerin gelişimini teşvik etmek için yerel yönetim ile yakın işbirliği içinde benzer programlar yaratılır. Örneğin, bir işletme, serbest çalışanlara girişimci faaliyetlerde bulunabilmeleri için faizsiz bir kredi sunabilir. İşletmeler, kullanılmayan binalarını ek işler yaratan girişimcilere de kiralayabilirler. Örneğin, tulumları dikmek için (ayrı bir şirket olarak) bir atölye oluşturabilir ve daha önce azaltılmış destek personelini işe alabilirsiniz. Ve böyle birçok seçenek olabilir.
  İşletmenin küçük tüzel kişiliklere bölünmesi (her birinin kendi anahtar yeterliliği vardır), iştiraklerin tahsisi.

Sosyal tesislerin işletmenin bilançosundan çıkarılması.  Sonuçlarından biri sadece çalışan sayısının optimizasyonu olan iyi bir iş yapılandırması yolu, ana şirketin yan kuruluşlarında çekirdek olmayan faaliyetlerin tahsis edilmesidir. Kural olarak, çeşitli hizmetler ayırt edilir: onarım, nakliye vb. bölünmeler. İlgili iştirakler bu bağlı ortaklıklara devredilir. Böylece ana şirketin personel sayısını önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Genellikle, ana şirket ilk önce “kızını” destekleyerek belli bir miktar sipariş verir. Ancak, "kızının" rekabetçi bir ortamda çalışması ve ana şirkete yönelik hizmetlerinin fiyatlarını düşürmek zorunda kalması önemlidir. Aksi takdirde, ana şirketin maliyetleri de artacaktır, çünkü “kız”, masraflarını tahsisi dikkate alarak artıran hizmetlerinin fiyatına bırakır.

Dış kaynak kullanımı, outstaffing, işe alma.  Bir işletme yalnızca kendisi için önemli bir yeterlilik olan faaliyetleri yürütür. Çekirdek olmayan fonksiyonlar (temizleme, onarım) profesyonel bir ortak tarafından yürütülmesi için aktarılır (bu fonksiyonun önemli bir faaliyet olduğu). Örnekler: RUSAL, YUKOS. Krizin aniden ortaya çıkması durumunda, maliyetleri büyük ölçüde azaltmak gerektiğinde, personeli yarı zamanlı veya yarı zamanlı çalışmalara aktarabilirsiniz. Bununla birlikte, bu yöntemi 90'lı yılların ortalarında Rus işletmelerinde kullanma deneyimi, bunun gerçekten aşırı bir önlem olduğunu ve gelecekte çok etkili olmadığını göstermektedir. Yarı zamanlı bir iş ya da bir hafta aslında tüm görevli eksiklikleri ile gizli işsizlik anlamına gelir.

İstenmeyen bir şekilde unutulmuş yöntem münferit birimlerin ve ekiplerin iç maliyet muhasebesine aktarılması.Bu yöntem perestroika döneminde aktif olarak desteklenmiştir. Tugay, belirtilen iş miktarı için belirli bir ücret fonu kurar ve ekip bu fonu bağımsız olarak çalışanları arasında dağıtır. Böylece ekip, verimsiz işçilerden kurtulmak için motive olur. Tugayın ücret fonunu kesmemek önemlidir, aksi takdirde yöntem işe yaramaz.

Şirket içinde düzenli rotasyonbir önleme yolu olarak, sadece ilgili becerilerini değil, çalışanların potansiyelini kullanın. Personelin rotasyonu çalışma becerilerini genişletir ve sonuç olarak çalışan, çeşitli fonksiyonların performansını birleştirebilir ve bu da çalışan sayısında azalmaya katkıda bulunur. Örneğin, nakliye şirketlerinde bir sürücü ve bir ileticinin işlevlerini, bir makine ayarlayıcısını ve bir fabrika tamircisini vb.

Örnek olay

Asılsız olmamak için yazarın davetli bir danışman olarak bizzat katıldığı personel azaltma sorunlarının çözümüne bir örnek verebiliriz. Gizlilik sözleşmesi uyarınca isim verme hakkım olmayan güç sisteminin iştiraki, 1 Ocak 2004 tarihinde yapısından ayrıldı. Bu iştirak, ana enerji sistemine ve üçüncü taraflara mühendislik ve teknik hizmetler sunmuştur. O zamanki çalışan sayısı 65 kişiydi. İlk çeyrekte yapılan çalışmaların sonuçlarına göre, şirket faaliyetlerinden bir kayıp gösterdi ve şirket yönetimi bu durumun nedenlerini bulmak için adımlar atmaya başladı. Yönetimin dikkati şirketin en büyük bölümüne odaklandı: 28 kişiyi (tüm şirketin% 43'ü) oluşturan Tasarım Bürosu (PKB) Bu aşamada, bu bölümün faaliyetleri ile ilgilenmek ve önlemler önermek üzere davet edilen danışmanlar davet edildi. maliyetlerini düşürmek.

Her şeyden önce, fonksiyonların çalışanlar arasındaki dağılımını tanımlayan ve yüklerini analiz etmemizi sağlayan ünitenin fonksiyon matrisi oluşturuldu. Ayrıca, mali sonuçlar da dahil olmak üzere, önceki dönemlere ait tasarım bürosu tasarımı ve uzlaştırma çalışmalarının uygulanması hakkında istatistikler toplanmış ve analiz edilmiştir. Özellikle, PCB'nin maaş fonunun tamamlanmış projelerden elde edilen geliri aştığı, yani bu birimin açıkça kârsız olduğu bulunmuştur. Buna paralel olarak, PCB personelinin profesyonel potansiyellerini ve yeni koşullarda daha yoğun çalışma yeteneklerini bulmak için bir değerlendirme yapılmıştır. Sonuç olarak, personel merkezi ve personel çevresi tasarım bürosunun bir parçası olarak belirlenmiştir. Analize dayanarak, işletmenin yönetimine aşağıdaki eylem şeması önerildi: ünitenin personelini% 40 azaltmak (belirli adayların belirtilmesi ile), proje başarısızlığı riskini azaltmak için, yerel mimari enstitünün öğrencilerini deneyimli uzmanların gözetimi altında aktif olarak üretim uygulamasına dahil etmek basit tasarım çalışması yapabilir. Tasarım Bürosu tarafından yürütülen projelerin çoğunluğunun (% 57) oldukça basit olduğu, yani kursiyerlerin dahil olduğu yaklaşımın haklı olduğu belirlenmiştir. Ayrıca, çalışma hızını arttırmak amacıyla, tasarım bürosunun çalışmalarının yönetilmesi için, proje uygulama planlarına uygunluğun net bir şekilde izlenmesi ile bir tasarım yöntemi önerilmiştir. Bu teklifler şirketin yönetimine sunuldu, onlarla anlaştı ve bunun sonucunda personel maliyetleri azaltıldı ve işgücü verimliliği artırıldı.

Personel Maliyet Azaltma Teknikleri

1. Toplam üretim optimizasyonu.  Çalışanların faaliyetlerinin teknolojik süreçle ilişkili olduğu, doğası gereği tekrarlanan ve kolayca ölçülebilen ve standartlaştırılabilen işletme ve imalat şirketleri ve bölümleri için geçerlidir. Maliyetleri azaltmak için fikir geliştirmenin ana mekanizması bir beyin fırtınasıdır, yani teklifler en alttan gelir.

2. Örgütsel verimsizliklerin giderilmesi- Bu gereksiz bağlantıların kaldırılmasıdır (organizasyon hiyerarşisindeki seviyelerin azaltılması, verimsiz birimlerin kaldırılması). İdari ve idari personeli azaltmak için uygundur.

3. Şirketin etkinliğinin analizi.Katma değer yaratmayan faaliyetler elenir. Bordro fonunun (PAYF) toplam maliyet yapısında yüksek olduğu işletmeler için, örneğin, çalışanların işlevlerinin standartlaştırılmasının zor olduğu finansal şirketler ve bölümlerde (stratejik planlama, pazarlama, halkla ilişkiler, insan kaynakları, hukuk departmanları, işletme) servisi).

Ekonomik faaliyetlerin analizi aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir: bir analiz planı hazırlanır, incelenen sorunların bir listesi; gerekli malzemeler seçilir, kaynak verilerin kalitesi kontrol edilir; malzemeler işlenir, tablolar yapılır, grafikler ve diyagramlar oluşturulur; analiz sonuçlarını özetler ve belirlenmiş eksiklikleri ve çiftlik rezervlerinin kullanımını ortadan kaldırmak için önlemler geliştirir (Şekil 15).
   Ekonominin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları, bitkisel üretimin gelişimi ve diğer endüstriler doğal ve ekonomik koşullardan önemli ölçüde etkilenmektedir. Ekonomik analize başlamadan önce ayrıntılı olarak incelenmesi gerekir. Ürün yetiştirme koşulları büyük ölçüde iklim unsurları (sıcaklık, yağış, rüzgarlar vb.), Toprak kalitesi, topografya vb. Tarafından belirlenir. Ayrıca, ekonominin ekonomik koşulları (işletmenin ürün ve malzeme satış noktalarından uzaklığı, yolların durumu vb.) işletmenin şube yapısını, üretim yoğunluğunu ve ekonomik verimliliğini etkiler. Doğal ve ekonomik koşulların tam bir açıklaması, ekonominin, sektörlerinin ve üretim birimlerinin çalışmalarını daha objektif olarak değerlendirmeyi mümkün kılar.
  Hava koşullarının tarımsal üretim sonuçları üzerindeki etkisi göz önüne alındığında, işletmenin büyüklüğünün ortalama 3-5 yıl boyunca hesaplanan göstergelere göre bir değerlendirmesi yapılmalıdır.

Analiz planı, incelenecek nesneleri ve konuları, bir gösterge sistemini, icracıları ve son tarihleri \u200b\u200biçerir. Göreve bağlı olarak, analizin içeriği değişebilir. Örneğin, işletmenin üretim ve finansal planı veya kendi kendini destekleyen görev ekibini ne derece yerine getirdiğini belirlemek istiyorsanız, raporlama yılının gerçek göstergeleri planlananlarla, vb.
Plana göre gerekli malzemeler seçilir. Ana kaynakları tarımsal işletmelerin yıllık raporları ve planları, departmanların ve çalıştayların üretim planları, iş birimleri için kendi kendini destekleyen görevler, istatistiksel raporlama, muhasebe, agroteknik ve hayvancılık muhasebe verileridir. Analiz ayrıca hane halkı anketleri, üretim toplantıları ve konferanslar, vergi denetim raporları, denetçi raporları, uzman raporları, araştırma kurumları, üniversitelerden gelen öneriler, düzenleyici veriler ve kişisel gözlemlerden de yararlanmaktadır.
  Seçilen materyaller kontrol edilir, çünkü analizde yanlış bilgi kullanımı sonuçlarını bozar ve yanlış sonuçlara ve önerilere yol açar. Kontrol sırasında, raporlama ve planlama belgelerinde tekrarlanan münferit göstergelerin tutarlılığı, satır ve sütunlardaki son hesaplamaların doğruluğu, hesaplanan değerlerin doğruluğu (brüt hasat ve ekim alanı için 1 hektar başına verim, toplam maliyetler ve ana ürünler için 1 cent'lik ana maliyet, vb.) e.), tahsilatların ve diğer göstergelerin geçerliliği. Belirlenen hatalar doğru.
  Doğrulamadan sonra, seçilen malzemeler işlenir. Her şeyden önce, kaynak veriler karşılaştırılabilir bir forma getirilir. Örneğin, bir bütün olarak üretimin pazarlanabilirliğini belirlemek için, brüt ve pazarlanabilir ürünler aynı fiyatlarla tahmin edilir, kendi kendini destekleyen birimdeki tasarrufları veya maliyet aşımlarını tespit etmek için, planlanan maliyetler alınan gerçek ürünlere dönüştürülür. Gerekirse analiz edilecek malzeme basitleştirilir. Ayrı göstergeler tam sayılara yuvarlanır, daha büyük birimlere dönüştürülür (ruble - binlerce ruble, centiller - ton olarak, vb.), Düzgün özelliklere (buğday, arpa, mısır vb.) Göre - tahıl bitkileri alanında gruplandırılır. ; meyve, çilek ve ekim malzemelerinin maliyeti - bahçe ürünlerinde vb.). Sonuç olarak, sayıların daha iyi görünürlüğü elde edilir ve sonraki hesaplama çalışması miktarı azaltılır. Ardından, planlama ve raporlama belgelerinde yer almayan ve ekonomik faaliyetin belirli analiz yöntemlerini yürütmesi gereken ortalama ve göreli değerleri, diğer göstergeleri belirleyin.
Analiz edilen materyali düzenlemek için tablolar vardır. Genel içeriği ve formları tablo başlığında gösterilen birbiriyle ilişkili bir göstergeler kompleksini temsil ederler ve göstergelerin değerleri, çizgi ve sütunların kesişimindeki sayılarla verilir. Tabloda, nüfusun her bir parçası, içinde bulunan bir gösterge sistemi ile karakterizedir. Böylece, tablo uzayda dağılmış, zaman içinde değişen ve diğer fenomenlerle etkileşime giren karmaşık bir fenomenin istatistiksel bir modeli olarak hareket eder.
  Tablolar, anlaşılması kolay olmalı ve incelenen sorunun içeriğini doğru bir şekilde yansıtmalıdır. Bu nedenle, çok sayıda sayı ile hantal ve aşırı yük oluşturmak pratik değildir. Bu şekilde göstergeler arasındaki ilişkiyi net bir şekilde izlemek veya iyi görünürlük elde etmek mümkün değilse, o zaman grafiksel görüntü yöntemleri kullanılır (mahsul verimlerinin grafikleri, aylık işgücü maliyetleri, emtia üretim yapısının diyagramları, maliyeti vb.). Tablolar ve grafikler başlıklıdır ve numaralandırılmıştır.
  Son aşamada, elde edilen veriler özetlenir ve bunlara dayanarak, eksikliklerin giderilmesi ve belirlenen rezervlerin kullanılması için özel sonuçlar ve pratik öneriler formüle edilir.
  Analizin sonuçları, seçilen yönetim organlarının üretim toplantılarında, toplantılarında ve toplantılarında tartışılmaktadır.
  Analitik çalışma, baş (üst düzey şef) iktisatçı ile birlikte işletmenin baş (üst düzey) muhasebecisi tarafından organize edilir. Bu çalışma uzmanları (agronomistler, hayvancılık uzmanları, mühendisler, vb.), Üretim birimleri başkanlarını içermektedir. Toplantılarda sonuçları tartıştıkları ve tavsiyelerde bulundukları bir ekonomik analiz grubu oluştururlar.

Güvenlik soruları

1. Ekonomik analizin özü nedir?
  2. Tarım işletmelerinin ekonomik faaliyetlerinin analizinin temel görevleri nelerdir.
  3. Çiftliklerde ne tür ekonomik analizler kullanılır?
  4. Ekonomik analizde hangi teknikler kullanılır?
  5. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi ne sırada?