Uvod………………………………………………………………………………….4

1. Protikrizna strategija podjetja………………………………………...6

1.1 Kriza podjetja: pojem, oblike, vzroki……………………………6

1.2. Faze razvoja in izvajanja protikrizne strategije organizacije……………………………………………………………………………………..10

Vrste strateških alternativ za podjetje…………………………….…23

2. Protikrizna strategija zveznega državnega enotnega podjetja "Karačevski obrat "Electrodetal"......27

Značilnosti FSUE “Karačevski obrat “Electrodetal”……………..27

Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti zveznega državnega enotnega podjetja "Karačevski obrat "Elektrodetal""…………………………………………………………………………………… .

2.3. Analiza procesa razvoja in organizacije protikrizna strategija FSUE “Karačevski obrat “Electrodetal”…………………………………………………………32

3. Navodila za izboljšanje protikrizne strategije zveznega državnega enotnega podjetja „Karačevski obrat „Elektrodetal“…………………………………………………………35

3.1 Razvoj predlogov za krizno upravljanje v Zveznem državnem enotnem podjetju "Karačevski obrat "Elektrodetal""…………………………………………………………35

3.2 Izračun učinkovitosti dejavnosti……………………….37

Zaključek…………………………………………………………………………………..41

Literatura………………………………………………………………..42

Aplikacije……………………………………………………………………………………..43

Uvod

V tem času je Rusija na prvi, prehodni stopnji razvoja tržnih odnosov. Tržno gospodarstvo je rezultat dolgega zgodovinskega procesa. Naloge na tej stopnji so: doseganje materialne in finančne uravnoteženosti nacionalnega gospodarstva; spreminjanje stereotipov ustvarjanja in obnašanja; usposabljanje novih kadrov; razvoj strategije upravljanja.

Od začetka radikalnih tržnih reform v Rusiji je minilo le nekaj več kot 10 let. Seveda se nova politika upravljanja v Rusiji objektivno ni mogla pojaviti v tako kratkem času.

V letih nastajanja se je v sodobni Rusiji nabralo veliko problemov, brez rešitve katerih bi bilo nesmiselno govoriti o nadaljnjem vključevanju našega podjetja v svetovno skupnost. To so problemi: usposabljanje menedžerjev v skladu z mednarodnimi standardi; razumevanje bistva upravljanja s strani ruskih voditeljev; nezmožnost sprejemanja odločitev; nizka strokovnost in veliko resnejših problemov, ki zahtevajo veliko pozornosti. Upravljavci morajo odpraviti pomanjkljivosti mehanizma domačega trga. Glavna stvar je konkurenčnost. In razvijali se bomo v globalnem tržnem sistemu.« To je ena najresnejših težav v tem prehodnem obdobju.

Največja napaka sodobnih menedžerjev je, da se zelo malo časa posveča vprašanjem splošne strategije podjetja, povečanju konkurenčnosti podjetja na trgu, ustvarjanju pogojev za strokovno usposabljanje delavcev in vključevanju delavcev v vodenje proizvodnje.

Namen tega tečajno delo- na podlagi teoretičnih in praktičnih podatkov razkriti protikrizno strategijo podjetja.

Cilji tečaja:

1. Razkrijte teoretična vprašanja o protikriznem upravljanju podjetja.

2. Izvedite analizo protikrizne strategije Zveznega državnega enotnega podjetja "Karačevski obrat "Electrodetal".

3. Predlagajte načine za izboljšanje strategije obrata.

Predmet raziskave za to tečajno nalogo je Zvezno državno enotno podjetje "Karačevski obrat "Electrodetal", saj je bilo do nedavnega v zelo težkem položaju in za to tečajno delo obstajajo široke možnosti za analizo strategije upravljanja obrata.

1. Protikrizna strategija podjetja

1.1 Kriza podjetja: koncept, oblike, vzroki

Kriza v najširšem pomenu besede pomeni spremembo naraščajočega razvojnega trenda v padajočega. Je sestavni del tržnega gospodarstva. Izhajajoč iz tega izhodišča je vsako upravljanje protikrizno, vsebina in metode učinkovitega (konvencionalnega) in protikriznega upravljanja pa se ne razlikujejo.
Očitno je, izhajajoč iz tega, težko najti specifično definicijo kriznega upravljanja. Posledično je treba "zožiti" pojem krize, ločiti njene faze.

Faze krize se razlikujejo po vsebini, posledicah in potrebnih ukrepih za njihovo odpravo.

Prvi je zmanjšanje donosnosti in obsega dobička (kriza v širšem smislu). Posledica tega je poslabšanje finančnega položaja podjetja, zmanjšanje virov in rezerv za razvoj. Rešitev problema je lahko tako na področju strateškega managementa (revizija strategije, prestrukturiranje podjetja) kot taktičnega managementa (zmanjšanje stroškov, povečanje produktivnosti).

Drugi je nerentabilnost proizvodnje. Posledica je zmanjšanje rezervnih sredstev podjetja (če obstajajo - drugače se takoj začne tretja faza). Rešitev problema je na področju strateškega upravljanja in se izvaja praviloma s prestrukturiranjem podjetja.

Tretja je izčrpanost oziroma odsotnost rezervnih sredstev. Podjetje del obratnega kapitala porabi za poplačilo izgub in s tem preide v režim zmanjšane reprodukcije. S prestrukturiranjem problema ni več mogoče rešiti, saj ni sredstev za njegovo izvedbo. Potrebujemo hitre ukrepe za stabilizacijo finančnega položaja podjetja in zbiranje sredstev za prestrukturiranje. Če takšni ukrepi niso sprejeti ali so neuspešni, kriza preide v četrto fazo.

Četrti je plačilna nesposobnost. Podjetje je doseglo tisti kritični prag, ko ni sredstev za financiranje niti zmanjšane reprodukcije in (ali) plačila prejšnjih obveznosti. Obstaja grožnja ustavitve proizvodnje in (ali) stečaja. Potrebni so nujni ukrepi za ponovno vzpostavitev plačilne sposobnosti podjetja in ohranitev proizvodnega procesa.

Tako so za tretjo in četrto fazo značilni nestandardni, ekstremni pogoji poslovanja podjetja, ki zahtevajo nujne prisilne ukrepe. Ključna točka pri tem je nastanek ali bližajoča se insolventnost. Prav ta situacija bi po našem mnenju morala biti predmet kriznega upravljanja. Oglejmo si podrobneje opredelitev plačilne nesposobnosti.

Ekonomska formula krize. Pri tem se kriza obravnava kot neposredna grožnja za preživetje podjetja. Obstajata dva vidika - zunanji in notranji.

Zunanja je sposobnost podjetja, da mobilizira potrebno količino obratnega kapitala za izpolnitev obveznosti do upnikov - plačilo in servisiranje dolgov.

Notranji - v zmožnosti zagotavljanja obsega obratnega kapitala, potrebnega za opravljanje dejavnosti. Vzdrževanje zneska obratnega kapitala na ustrezni ravni se izvaja na račun denarja in enakovrednih sredstev podjetja. Kriza torej v ekonomskem smislu pomeni pomanjkanje sredstev za pokrivanje trenutnih gospodarskih (proizvodnja) in finančnih (upniki) potreb po obratnih sredstvih.

Trenutna finančna potreba po obratnem kapitalu (TFC) je določena kot znesek plačil, ki jih je treba opraviti v času izračuna formule za odplačilo dolga (vključno z obrestmi nanje), kot tudi globe in kazni (v primeru zamud pri plačilih) za načrtovano obdobje. Pokriti z denarnimi ali medsebojnimi pobotnimi posli, ki so po vsebini in pogojih sprejemljivi za upnike.

Trenutna gospodarska potreba po obratnih sredstvih (TCC) je razlika med zneskom proizvodnih in neproizvodnih stroškov za načrtovano obdobje na eni strani in obsegom proizvodnih rezerv podjetja v mejah, predvidenih z oceno, na drugi strani. Z drugimi besedami, če je po oceni mesečna poraba surovin A 10 milijonov rubljev, medtem ko jih je v skladišču le 8 milijonov, potem je TCP 2 milijona rubljev. Če je v skladišču za 12 milijonov surovin, potem ni potrebe po obratnih sredstvih (»negativna« potreba se ne pojavi).

Določitev mejne vrednosti TCP, katere nezmožnost je kritična, je odvisna od industrije in drugih značilnosti podjetja. Na primer, v kemiji in metalurgiji obstaja minimalni tehnološko dovoljen obseg proizvodnje, ne pa tudi v kovinarstvu. Obseg stalnih (režijskih) stroškov tudi ne more služiti kot nedvoumen kriterij za mejno vrednost potrebe po obratnem sredstvu, saj ga je mogoče prilagoditi. TCP je pokrit z denarnimi ali izravnalnimi transakcijami, ki so sprejemljive za podjetje glede vsebine in pogojev (tj. pravočasna dostava po sprejemljivi ceni točno tistega blaga in storitev, za katere bi bila porabljena sredstva podjetja).

Denarna sredstva - dejanska denarna sredstva in denarni ustrezniki (trenutno se do 85% vseh poravnav izvaja s shemami medsebojnega pobota). Točno znesek denar je pokazatelj za ugotavljanje kriznega stanja podjetja.

Prvič, vsako izravnalno transakcijo je mogoče precej enostavno zmanjšati na denarno vrednost (ob upoštevanju stroškov in časovnih izgub).

Drugič, posamezna kratkoročna sredstva se močno razlikujejo po stopnji likvidnosti. Tako so lahko terjatve brezupne, ne glede na formalne roke in obveznosti za njihovo poplačilo, zaloge gotovih izdelkov pa mrtva breme. Hkrati njihova prisotnost nikakor ne zagotavlja dejanske plačilne sposobnosti podjetja, ki jo na koncu določa denar.

Tako standardna logika ekonomskega in finančnega izračuna tukaj ne velja. Pri izračunu denarnih in ustreznih sredstev podjetja sta bistvenega pomena dva dejavnika - struktura potreb podjetja (surovine, zaloge, denar) in čas, v katerem je treba te potrebe zadovoljiti.

Časovni dejavnik. Čas ima vedno ekonomsko ceno, ki pa se v krizi izračuna na povsem drugih osnovah kot recimo pri analizi investicijskega projekta. Tako zamuda v višini 500 minimalnih plač (minimalna plača) po 3 mesecih. lahko povzroči propad vseh obveznosti podjetja, tudi tistih, ki jih je treba poplačati v nekaj letih. Ta okoliščina določa ceno vsakega dne od teh 90, tj. nastane nekakšen »relativistični učinek«.

Cena časa je upoštevana v standardnih postopkih diskontiranja, ki se uporabljajo v finančnih izračunih. Ti postopki temeljijo na zmanjšanju vrednosti bodočega denarnega toka za določen znesek, ki je odvisen od trajanja čakanja na prejem sredstev in diskontne stopnje. Slednja upošteva stopnjo inflacije in provizije za naložbeno tveganje. Njegova velikost je ključni vidik časovnega dejavnika. Za gospodarstva razvitih držav so značilne diskontne stopnje 5-7%.

Drugi pomemben, tudi s psihološkega vidika, vidik časovnega dejavnika v krizi je, da "propadajoče" podjetje nima prihodnosti. Če po 3 mesecih. podjetje postane toženec v stečajnem arbitražnem postopku, potem vsi načrti postanejo abstraktni. Če bo podjetje prebrodilo krizo, bo imelo prihodnost, bistveno drugačno od »predkrizne«, ki jo je treba žrtvovati, da bi jo rešili.

Pri kriznem upravljanju je strategija upravljanja kritična. Glavna pozornost je namenjena problemom premagovanja krize, ki so neposredno povezani z odpravo vzrokov, ki prispevajo k njenemu nastanku. Analizira se zunanje in notranje okolje poslovanja, identificirajo tiste komponente, ki so pomembne za organizacijo, zbirajo in spremljajo informacije o vsaki komponenti ter na podlagi ocene realnega stanja podjetja ugotovijo vzroke krize. odločen. Natančna, celovita, pravočasna diagnostika stanja podjetja je Prvi korak razvoj strategije za protikrizno upravljanje podjetja.

Analiza zunanjih dejavnikov z namenom ugotavljanja vzrokov krize. Pri analizi zunanjega okolja lahko preveč ali premalo prejetih informacij izkrivlja resnično stanje. Zato je za oblikovanje jasne in razumljive slike razvoja situacije potrebno pravilno primerjati dobljene rezultate in združiti več stopenj analize v eno celoto:

analiza makrookolja, ki ga lahko razdelimo na štiri sektorje: politično okolje, ekonomsko okolje, socialno okolje, tehnološko okolje;

analiza konkurenčnega okolja glede na njegovih pet glavnih komponent: kupci, dobavitelji, konkurenti znotraj industrije, potencialni novi konkurenti, nadomestni izdelki.

Ko smo prejeli dovolj obsežne informacije o zunanjem okolju, jih je mogoče sintetizirati z metodo ustvarjanja scenariji- realističen opis trendov, ki se lahko pojavijo v posamezni panogi v prihodnosti. Običajno se ustvari več scenarijev, na katerih se nato preizkusi ena ali druga protikrizna strategija podjetja. Scenariji omogočajo določitev najpomembnejših dejavnikov okolja, ki jih mora podjetje upoštevati; nekateri med njimi bodo pod neposrednim nadzorom podjetja (lahko se bo izognilo nevarnosti ali izkoristilo priložnost). Vendar bodo obstajali tudi dejavniki, na katere podjetje ne more vplivati ​​- v tem primeru naj bi razvita protikrizna strategija podjetju pomagala čim bolje izkoristiti svoje konkurenčne prednosti in hkrati zmanjšati možne izgube.

Pri proučevanju zunanjega okolja se menedžerji osredotočajo na prepoznavanje nevarnosti in priložnosti, ki jih zunanje okolje predstavlja. Precej priljubljena metoda je SWOT-analiza, podrobno opisana v literaturi o strateškem managementu.

Analiza stanja podjetja v kriznih razmerah. Poleg analize zunanjega okolja podjetja je pomembno opraviti poglobljeno študijo njegovega dejanskega stanja. Z rezultati te raziskave in vizijo, kaj naj bi podjetje postalo v prihodnosti, lahko menedžerji razvijejo protikrizno strategijo za izvedbo potrebnih sprememb.

Šibkejši kot je položaj podjetja, bolj kritični analizi mora biti podvržena njegova strategija. Krizna situacija v podjetju je znak šibke strategije ali njenega slabega izvajanja ali obojega. Pri analizi strategije podjetja se morajo menedžerji osredotočiti na naslednjih pet točk.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Najprej moramo poskušati določiti mesto podjetja med njegovimi konkurenti; drugič, meje konkurence (velikost trga); tretjič, potrošniške skupine, na katere podjetje cilja; četrtič - funkcionalne strategije na področju proizvodnje, trženja, financ in kadrov. Ocena posamezne komponente daje jasnejšo sliko strategije podjetja v krizi, ocena pa se izvaja na podlagi kvantitativnih kazalnikov: tržni delež podjetja, velikost trga, stopnja dobička, višina posojila, prodaja. obseg (zmanjša ali poveča glede na trg kot celoto) itd.

2. Prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja. Kot smo že omenili, je najbolj priročen in preverjen način za oceno strateškega položaja podjetja SWOT-analiza.

Sila Podjetje je tisto, v čemer se odlikuje: spretnosti, izkušnje, viri, dosežki (vrhunska tehnologija, boljše storitve za stranke, prepoznavnost blagovne znamke itd.).

šibkost- to je odsotnost nečesa pomembnega v delovanju podjetja, nekaj, kar ne uspeva v primerjavi z drugimi.

Ko se ugotovijo prednosti in slabosti, se natančno preučijo in ocenijo. Z vidika oblikovanja strategije lahko prednosti podjetja uporabimo kot osnovo za protikrizno strategijo. Če niso dovolj, morajo menedžerji podjetij nujno ustvariti osnovo za to strategijo. Hkrati je uspešna protikrizna strategija usmerjena v odpravo slabosti, ki so botrovale kriznim razmeram.

Tudi tržne priložnosti in nevarnosti v veliki meri določajo protikrizno strategijo podjetja. Da bi to naredili, se ocenijo vse panožne priložnosti, ki lahko zagotovijo potencialno donosnost podjetja, in nevarnosti, ki negativno vplivajo na podjetje. Priložnosti in nevarnosti ne vplivajo le na stanje podjetja, ampak tudi nakazujejo, katere strateške spremembe je treba izvesti. Krizna strategija mora upoštevati perspektive, ki ustrezajo priložnostim in zagotavljajo zaščito pred grožnjami.

Pomemben del SWOT-analiza je ocena prednosti in slabosti podjetja, njegovih priložnosti in nevarnosti ter sklepi o potrebi po določenih strateških spremembah.

3. Konkurenčnost cen in stroškov podjetja. Razmerje med cenami in stroški podjetja in cenami in stroški konkurentov mora biti znano. V tem primeru se uporablja strateška analiza stroškov z uporabo metode »verige vrednosti« (slika 9.2).

riž. 9.2. Veriga vrednosti Vir: K. Bowman. "Osnove strateškega managementa". - M., 1997.

Vrednostna veriga odraža proces ustvarjanja vrednosti izdelka/storitve in vključuje različne dejavnosti in dobičke. Povezave med temi dejavnostmi ustvarjanja vrednosti so lahko pomemben vir prednosti podjetja. Vsaka dejavnost v tej verigi je povezana s stroški in sredstvi podjetja. S povezovanjem proizvodnih stroškov in sredstev z vsako posamezno dejavnostjo v verigi je mogoče oceniti njihove stroške. Poleg tega na cene in stroške podjetja vplivajo aktivnosti dobaviteljev in končnih potrošnikov. Vodje morajo razumeti celoten proces ustvarjanja vrednosti, zato je treba upoštevati vrednostno verigo dobaviteljev in končnih kupcev. Postopek določanja stroškov za vsako vrsto dejavnosti je dolgočasen in zapleten, vendar ponuja priložnost za boljše razumevanje stroškovne strukture podjetja. Poleg tega je treba opraviti primerjalno oceno stroškov podjetja in stroškov njegovih konkurentov za njegove glavne dejavnosti. Na ta način je mogoče najbolj prepoznati najboljšo prakso za opravljanje določene vrste dejavnosti učinkovita metoda minimizirati stroške in na podlagi pridobljene analize začeti izboljševati stroškovno konkurenčnost podjetja.

4. Ocenjevanje moči konkurenčnega položaja podjetja. Ocena stroškovne konkurenčnosti podjetja je nujna, a ne zadostna. Moč položaja podjetja v primerjavi z njegovimi glavnimi konkurenti se ocenjuje z naslednjim: pomembni kazalniki kot kakovost izdelka, finančni položaj, tehnološke zmogljivosti, trajanje proizvodnega cikla.

5. Prepoznavanje težav, ki so povzročile krizo v podjetju. Vodje preučujejo vse rezultate študije stanja podjetja v času krize in ugotavljajo, na kaj se bodo osredotočili. Podatke, pridobljene med preučevanjem kriznega stanja podjetja, je mogoče sistematizirati:

1. Strateški kazalniki uspešnosti podjetja

1) tržni delež;

2) obseg prodaje:

zmanjša;

povečano;

3) stopnja dobička;

4) donos zalog;

5) drugo.

2. Notranje prednosti in slabosti, zunanje nevarnosti in priložnosti

3. Konkurenčne spremenljivke

1) kakovost/lastnosti izdelka;

2) ugled/imidž;

3) proizvodne zmogljivosti;

4) tehnološke spretnosti;

5) prodajna mreža;

6) trženje;

7) finančno stanje;

8) stroški v primerjavi s konkurenti;

9) drugo.

4. Sklepi o položaju podjetja v primerjavi s konkurenti

5. Glavni strateški problemi, ki jih mora rešiti podjetje

Brez jasne formulacije težav, ki so povzročile krizo v podjetju, je nemogoče začeti razvijati protikrizne ukrepe, ki vključujejo bodisi uvedbo majhnih sprememb strategije podjetja bodisi popolno revizijo strategije in razvoj nove strategije. eno.

Druga faza strateško protikrizno načrtovanje - prilagoditev poslanstva in sistema ciljev podjetja.

Vodja, ki koordinira politiko podjetja, ki se znajde v krizni situaciji, mora zbrati vse informacije, pridobljene med strateško analizo, in se odločiti, ali lahko podjetje v okviru svojega prejšnjega poslanstva prebrodi krizo in doseže konkurenčne prednosti. Pametno oblikovano poslanstvo, razumljivo in vanj verjamemo, je lahko močna spodbuda za spremembo strategije in lahko vključuje:

1) razglašanje prepričanj in vrednot;

2) izdelke ali storitve, ki jih bo podjetje prodajalo (ali potrebe strank, ki jih bo podjetje zadovoljilo);

3) trge, na katerih bo podjetje delovalo:

načini vstopa na trg;

tehnologije, ki jih bo podjetje uporabljalo;

politike rasti in financiranja.

Jasno zastavljeno poslanstvo navdihuje zaposlene v podjetju in jih motivira k delovanju ter jim daje možnost prevzemanja pobude. Poslanstvo tvori glavne predpogoje za uspeh podjetja ob različnih vplivih nanj iz zunanjega in notranjega okolja.

Nato sledi postopek prilagajanja sistema cilji(želeni rezultati, ki prispevajo k izhodu iz gospodarske krize). Vodja primerja želene rezultate in rezultate študij dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, ki omejujejo doseganje želenih rezultatov, ter spremeni sistem ciljev.

Vsako podjetje ima določen sistem ciljev, ki nastanejo kot odraz ciljev različnih skupin:

lastniki podjetja;

zaposleni v podjetju;

kupci;

poslovni partnerji;

družbo kot celoto.

Če je poslanstvo vizija, kaj naj bi podjetje bilo v prihodnosti, potem so sistem ciljev (dolgoročni in kratkoročni cilji) želeni rezultati, ki ustrezajo razumevanju cilja.

Cilji so izhodišče sistema strateškega načrtovanja, sistema motivacije in sistema nadzora, ki se uporablja v podjetju. Cilji so osnova organizacijskih odnosov in vrednotenja rezultatov dela posameznih zaposlenih, oddelkov in organizacije kot celote. V vsaki organizaciji obstaja več ravni ciljev (slika 9.3).

Cilji več visoka stopnja so široko zasnovani in dolgoročno usmerjeni; menedžerjem omogočajo, da pretehtajo vpliv današnjih odločitev na dolgoročno uspešnost. Nižji cilji so usmerjeni na kratki in srednji rok in so sredstvo za doseganje visokih ciljev. Kratkoročni cilji podrobno pojasnjujejo rezultate, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti, določajo hitrost razvoja podjetja in raven kazalnikov uspešnosti, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti. Usmerjenost najvišjega vodstva podjetja k določeni ravni ciljev lahko povzroči krizno situacijo.

riž. 9.3. Vrste organizacijskih ciljev Vir: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Zelo pogosto menedžerji ruskih podjetij svojo pozornost usmerjajo na kratkoročne finančne cilje, zanemarjajo pa dolgoročne,

Tretja stopnja protikrizno strateško načrtovanje - oblikovanje strateških alternativ podjetja za premagovanje gospodarske krize in izbira strategije.

S tem se konča proces strateškega načrtovanja in začne proces določanja taktike uresničevanja izbrane strategije (operativno načrtovanje), nato pa se izvaja izvajanje protikrizne strategije, vrednotenje in spremljanje rezultatov.

FINANČNO UPRAVLJANJE, UPRAVLJANJE NALOŽB IN INOVACIJE

DEJAVNOST

Bekhtina O.E.

PROTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČILNOSTI RAZVOJA IN IZVAJANJA

PROTIKRIZNA STRATEGIJA: ZNAČILNOSTI RAZVOJA IN IZVAJANJA

Ključne besede: krizno upravljanje, strategija, cilji, analiza, stečaj, kriza, napoved, ocena.

Ključne besede: protikrizno upravljanje, strategija, cilji, analiza, stečaj, kriza, napoved, vrednotenje.

Povzetek: Na žalost se v trenutni ruski realnosti veliko podjetij sooča s krizo. Nekatera domača podjetja so že prestopila točko nepovrata, t.j. so v pravnomočno uvedenem stečajnem postopku (konkurenčni postopek), nekateri pa se še vedno trudijo nekako spremeniti stanje, da bi rešili posel. Ta problem je vedno aktualen v ruskem gospodarstvu, še posebej v kontekstu svetovne gospodarske krize in napetih političnih razmer.

V zvezi s tem se zelo nujno postavlja vprašanje razvoja protikrizne strategije. Čeprav je po našem mnenju treba ta dokument razviti v podjetju skupaj z glavno razvojno strategijo za začetni fazi ustanovitev podjetja. Krize se zgodijo nenadoma, zato je nujno, da obstaja nekakšen plan "B", ki bo podjetju omogočil, da stresno situacijo prebrodi z minimalnimi stroški.

Članek obravnava metodologijo za razvoj protikrizne strategije na primeru podjetij v regiji Samara.

Povzetek: na žalost se v obstoječi ruski realnosti veliko podjetij sooča s krizo. Nekatera izmed domačih podjetij so že prestopila točko nepovrata, tj. So v zakonsko določenem stečajnem postopku (stečajni postopek), nekateri pa še vedno poskušajo nekako spremeniti situacijo, da bi rešili podjetje. Ta problem je vedno aktualen v ruskem gospodarstvu in še posebej v razmerah svetovne svetovne gospodarske krize in napetih političnih razmer.

V zvezi s tem je vprašanje razvoja protikrizne strategije zelo pereče. Čeprav je po našem mnenju treba ta dokument razviti v podjetju skupaj z glavno razvojno strategijo v začetni fazi nastajanja podjetja. Krize se zgodijo nenadoma, zato je nujno, da obstaja načrt "B", ki bo omogočil podjetje prebrodi stresno situacijo z minimalnimi stroški.

Članek obravnava metodologijo za razvoj protikrizne strategije na primeru podjetja v regiji Samara.

V sodobnem ruskem gospodarstvu je problem bankrota zelo pereč. Težave v dejavnostih podjetja so posledica interakcije številnih zunanjih in notranjih dejavnikov. Podjetja, ki ne predvidevajo sprememb v zunanjem okolju, predvsem znanstvenem in tehničnem, in nimajo dobre strategije razvoja, so v nevarnosti stečaja zaradi

izguba konkurenčnosti izdelka. Vzrok stečaja je lahko neučinkovito vodenje, pomanjkanje marketinške strategije, napake pri oblikovanju kapitala ali tvegano poslovanje. Statistika stečajev v Ruski federaciji za obdobje 2013-2016. kaže vztrajno naraščanje števila podjetij v stečaju.

Tabela 1 - Statistika stečajnih arbitražnih zadev v letih 2013-2016.

Kazalniki 2013 2014 2015 2016

Število primerov stečajne arbitraže 28972 37555 49268 55214

Rast, v % 22,85 % 23,77 % 10,77 %

Tako na žalost število propadlih podjetij v Rusiji vztrajno narašča. Zato je bistvena naloga vsakega podjetja pravočasno predvidevanje kriznih razmer in izvajanje ukrepov za izhod iz krize.

V kateri koli fazi življenjskega cikla podjetja lahko pride do krizne situacije. Obstaja veliko dejavnikov, ki vplivajo na ta proces. Ti so lahko zunanji in notranji dejavniki. glavno vlogo pri premagovanju krize posvetiti razvoju in izvajanju protikrizne strategije.

Nekatera vprašanja strateškega upravljanja kriznega podjetja in implementacije strategij je obravnaval O.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Posebna pozornost osredotočen na protikrizno upravljanje in reševanje problemov, ki nastajajo v njem

okviru, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman in drugi.

Vendar pa ni bilo razvitih povzetkov o uporabljenih metodah kriznega upravljanja na eni ali drugi stopnji razvoja in izvajanja protikrizne strategije.

Koncept »strategija« v prevodu iz stare grščine pomeni »umetnost poveljnika«. Po drugi strani pa je protikrizna strategija nekakšen temeljni akcijski načrt, ki določa naloge, sredstva in zaporedje ukrepov za dosego glavnega strateškega cilja - izhod iz krize.

Protikrizno strategijo je treba razviti v podjetju, če še ni bila ustvarjena, ob prvem znaku krizne situacije. Proces razvoja protikrizne strategije vključuje naslednje zaporedne korake:

Tabela 2 - Faze razvoja protikrizne strategije

Faze razvoja protikrizne strategije Opis ukrepov Uporabljene metode

1. Diagnostika zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na dejavnost podjetja Na tej stopnji se izvaja ocena makro okolja (politični, ekonomski, socialni, tehnološki dejavniki) in mikro okolja (dobavitelji, kupci, konkurenti) SWOT analiza PEST analiza

2. Celovita analiza notranjega okolja organizacije Na tej stopnji se izvede ocena učinkovitosti trenutne strategije, ki vključuje oceno konkurenčnosti, tržnega deleža, finančne stabilnosti, plačilne sposobnosti, organizacijske strukture, človeških virov, proizvodnje zmogljivost, tržna politika itd. Ocenjuje se prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja. Celovita ocena nam bo omogočila oblikovanje strateških problemov, ki so privedli do krize SWOT analiza SNW analiza PRIM analiza

Nadaljevanje tabele 2

3. Revizija poslanstva in sistema ciljev organizacije Poslanstvo kot glavni pomen, glavni cilj obstoja organizacije mora biti preprosto, razumljivo in dosegljivo za vsakogar. Sistem ciljev ali, lahko bi temu rekli, ključnih kazalnikov uspešnosti, je osnova protikrizne strategije organizacije, motivacijske politike in kontrole GAP analize.

4. Analiza obstoječih protikriznih strategij in izbire alternativna možnost Izbira določene strategije temelji na viziji prihodnosti organizacije. Izbrana protikrizna strategija mora vsebovati uravnotežen nabor ukrepov, ki lahko organizacijo popeljejo iz krize. Tu lahko omenimo najpomembnejše elemente protikrizne strategije: zmanjšanje stroškov in obsega nedonosne proizvodnje, zapiranje manj pomembnih nedonosnih področij, iskanje vlagateljev itd. Metode načrtovanja in napovedovanja

5. Implementacija in ocena protikrizne strategije Na tej stopnji postane zelo pomemben izraz »taktika«, ki je neločljivo povezan s strategijo. Taktike so nabor metod in tehnik, ki se uporabljajo za dosego želenega cilja. Strateški akcijski načrt mora biti poslan organizacijskim enotam v izvedbo. Poleg tega je treba izvajati operativni nadzor, da bi pravočasno ugotovili učinkovitost izbrane strategije in izvedli potrebne prilagoditve Koncepti BSC, KPI, Benchmarking, horizontalna in vertikalna analiza

Celotna protikrizna strategija temelji na analizi in oceni velike količine informacij. Celovita analiza dinamike je potrebna za čim popolnejše razumevanje trenutnega stanja in identifikacijo vzrokov, ki so pripeljali do krize. Izredno pomembno je najti pravi vzrok krize, od tega je odvisen uspeh razvoja in izvajanja strategije.

Protikrizni strateški načrt je sestavljen iz celotnega sistema med seboj povezanih elementov. Ciljni vpliv na enega ali drugega elementa lahko vpliva na celotno skupino elementov. V tem primeru je vpliv lahko pozitiven in negativen. Na primer, pri določanju takšnega strateškega kazalnika, kot je prihodek, je izjemno pomembno upoštevati številne druge elemente, kot so tržni delež, stopnja marže, razmerje med veleprodajnimi in maloprodajnimi količinami.

osebna prodaja, število prodajalcev, promet skladišča ipd., ki neposredno vplivajo na končni rezultat.

Vsi elementi razvite protikrizne strategije morajo zagotavljati jasno razumevanje, kdo bo izvedel to ali ono dejanje, kdo je odgovoren, kateri viri so potrebni in kako se bodo razmere v podjetju spremenile zaradi izvajanja tega ali onega ukrepa.

Eden glavnih delov protikrizne strategije je akcijski načrt, ki podrobno opisuje vse korake za doseganje ciljev, navaja izvajalce in roke, katerih izvajanje morajo odgovorne osebe zelo strogo nadzorovati. Operativni nadzor je najpomembnejši pogoj za učinkovito izvajanje strategije. Omogoča vam, da izvajate svoje

začasno odzivanje na morebitne težave, ki nastanejo v procesu izvajanja protikrizne strategije, prilagajanje strateških ciljev, ciljev, elementov akcijskega načrta.

Treba je opozoriti na metode, s katerimi se izvaja razvoj protikrizne strategije.

SWOT analiza je študija prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, ki izvirajo iz zunanjega okolja in lahko vplivajo na dejavnosti organizacije.

PEST analiza je metoda marketinška analiza, ki določa vpliv zunanjih dejavnikov, kot so politični, ekonomski, socialni in tehnološki, na rezultate podjetja.

Analiza SNW se uporablja za podrobnejšo študijo in oceno notranjega okolja organizacije. To je analiza prednosti, slabosti in nevtralnih vidikov dejavnosti organizacije. Ta analiza je zelo podobna analizi SWOT, vendar vključuje študijo nevtralnega položaja, ki pomaga oceniti povprečno zdravje organizacije v določenem časovnem obdobju. Zelo pogosto je podjetje v več ključnih položajih nevtralno v primerjavi s konkurenti in samo eno mesto zmaga konkurenco. In to je dovolj za učinkovito poslovanje podjetja.

Analiza vrzeli je študija odstopanj trenutnih parametrov dejavnosti podjetja od želenih. Na podlagi te analize je mogoče identificirati ozka grla v dejavnostih podjetja, oblikovati probleme in oceniti pripravljenost podjetja na načrtovane spremembe. Ta metoda vključuje tudi benchmarking, ki primerja parametre uspešnosti podjetja z referenčnimi (najboljšimi) kazalci.

PRIM analiza - obdelava in upravljanje virov. Ta analiza vključuje poglobljeno študijo virov podjetja (začasnih, finančnih, človeških, energetskih, materialnih, informacijskih) in oceno upravljanja organizacije (strategija, organizacijska struktura, upravljanje).

računovodstvo itd.).

Metodologija Balanced Scorecards je zelo učinkovito orodje pri kriznem upravljanju. Pomaga razviti strateške cilje in kazalnike za krizno podjetje, spremljati njihovo uresničevanje in spreminjati potrjeni sistem ciljnih kazalnikov.

KPI (Key Performance Indicators) je sistem kazalnikov, ki se uporablja za analizo uspešnosti podjetja, kakor tudi za ugotavljanje stopnje doseganja zastavljenih operativnih in strateških ciljev. Ključni kazalniki uspešnosti vplivajo na kvantitativno ali kvalitativno spremembo rezultatov glede na strategijo podjetja (ali pričakovani rezultat).

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) so sistem ciljanih personaliziranih kazalnikov, vzpostavljenih za določene zaposlene, s pomočjo katerih se dosega glavni strateški cilj kriznega podjetja. KPI se osredotočajo predvsem na prenos strategije v dejanja. Sistem teh indikatorjev služi kot osrednje upravljavsko orodje za upravljanje. Ključni kazalniki uspešnosti naj glavni strateški cilj podjetja preoblikujejo v aktualne kratkoročne cilje, ki so razumljivi ne le vodstvu podjetja, temveč tudi zaposlenim.

Izbira metod in razvoj protikrizne strategije za podjetje mora temeljiti na veliki količini začetnih informacij, pa tudi ob upoštevanju posebnosti proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja.

Tako je razvoj protikrizne strategije kompleksen večstopenjski proces. Da bi dosegli zajamčen najučinkovitejši rezultat izvajanja protikrizne strategije, je treba vsaki stopnji posvetiti več pozornosti. Analiza začetnih informacij, ugotavljanje vzrokov, ki so vplivali na nastanek in razvoj krize v podjetju, ocena prednosti in slabosti, predvsem

družb in groženj nam prilagoditev obstoječega poslanstva in ciljev podjetja omogoča razvoj sistema protikriznih strategij. Prihodnja usoda podjetja je odvisna od poklicnih sposobnosti protikriznega menedžerja, njegove sposobnosti videti prihodnost podjetja pri izbiri določene strategije. Zato je povečanje intelektualnega potenciala vsakega zaposlenega, ki sodeluje pri uresničevanju poslovnih ciljev, primarna naloga. Izvajanje izbrane strategije in spremljanje njenega izvajanja sta glavni nalogi na poti iz krize. Za to lahko priporočamo

razvoj poslovnih procesov in poslovno načrtovanje ob upoštevanju programov kriznega upravljanja. Učinkovita protikrizna strategija lahko z uvajanjem sprememb in inovacij ne samo sanira neučinkovita podjetja, obnovi gospodarstvo, izboljša finančno stanje, ohrani delovna mesta, ampak tudi ustvari nove konkurenčne prednosti, ki lahko podjetja popeljejo iz identificiranega stanja. In to bi moral po našem mnenju protikrizni menedžer nenehno upoštevati in prispevati k njegovi osebni intelektualni rasti.

BIBLIOGRAFSKI SEZNAM

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Kratka analiza dinamike stečajev v Ruski federaciji, posameznih regijah in po oblikah poslovanja // Novainfo. - 2016. - Št. 45-1.

2. Kisilev, S.A. Mehanizem za izvajanje protikrizne strategije v industrijskih podjetjih v sodobnih razmerah, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Strateško upravljanje. Umetnost razvijanja in izvajanja strategije: učbenik. - M.: Banke in menjalnice, UNITY, 2005.

4. Ushakov, D.N. Razlagalni slovar ruskega jezika. - M .: Država. Inštitut "Sovjetska enciklika"; OGIZ; Država tuja založba in nacionalni besede 1935-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Praktični management. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Strateško upravljanje. - Sankt Peterburg: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov pri upravljanju univerze / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomija in management: novi izzivi in ​​obeti: zbornik člankov. Prva mednarodna znanstvena in praktična konferenca - Togliatti: Založba PVGUS, 2010. - št. 1.

8. Glukhova, L.V., Bekhtina O.E. Izboljšanje pristopov k protikriznemu upravljanju podjetij // Bilten Univerze Volga po imenu V.N. Tatiščeva. - 2016. - št. 3.

9. Bekhtina, O.E. Sistem ključni kazalci učinkovitost (KPI) kot metoda kriznega upravljanja // Bilten univerze Volga po imenu V.N. Tatiščeva. - 2016. - št.

10. Kotler, F. Strateški management po Kotlerju: najboljše tehnike in metode. -M .: Založba Alpina, 2016.

11. Glukhova, L.V. Upravljanje znanja: divergentni pristop // Bilten PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2013. - št. 3 (29). - strani 165-168.

12. Glukhova, L.V. Metodologija razvoja poslovnih procesov in poslovnega načrtovanja v panogah // Vestnik PVGUS. Serija: Ekonomija. - 2010. - Št. 13. - Str. 14-21.

13. Nemcev, A.D., Glukhova, L.V. Upravljanje sprememb in inovacij: konceptualni pristop k uporabi orodij za upravljanje kakovosti // Bilten univerze Volzhsky po imenu V.N. Tatiščeva. - 2013. - št. 1 (27). - strani 227-234.

Bilten univerze Volga po imenu V.N. Tatiščeva št. 2, letnik 2, 2017

Vsako podjetje je na vsaki stopnji svojega razvoja podvrženo nastopu kriznih časov. Hkrati je lahko sama situacija poljubno zapletena, a če je podjetje že v težkih časih, bo že najmanjša in na videz neboleča krizna situacija povzročila zelo resne posledice. Pri tem lahko pomaga izjemno kompetentna protikrizna strategija, razvita pred nastopom krize.

V tem članku boste prebrali:

• Zakaj potrebujemo protikrizno strategijo?
• Kakšno vlogo bo imel v poslovnih procesih?
• Vrste protikriznih strategij
• Kako se razvija protikrizni program
• Korak za korakom algoritem za protikrizno strategijo

Kakšno vlogo ima strategija pri kriznem upravljanju?

Kaj je na splošno strategija? Seveda gre za specifičen in dolgotrajen vektor razvoja organizacije, ki zajema vse vidike njenega notranjega in zunanjega okolja, usmerjen pa je tudi k najpomembnejšemu – doseganju njenih ciljev. Glavna razlika med protikrizno strategijo in klasično je usmerjenost v natančno prepoznavanje in odpravljanje vzrokov krize ter oblikovanje akcijskega načrta v takih situacijah. Dobro pripravljena protikrizna strategija bo zmanjšala izgube zaradi krize na področjih podjetja kot celote in se jim v nekaterih primerih celo izognila. Vsaka strategija je standardni akcijski načrt z jasno določenimi roki in ukrepi za spremembo poti iz krize v rast in krepitev položaja na trgih.

Najboljši članek meseca

Pripravili smo članek, ki:

✩ bo pokazal, kako programi za sledenje pomagajo zaščititi podjetje pred krajo;

✩ povedal vam bo, kaj vodje dejansko počnejo med delovnim časom;

✩pojasnjuje, kako organizirati nadzor nad zaposlenimi, da ne bi kršili zakona.

S pomočjo predlaganih orodij boste lahko nadzirali vodje brez zmanjšanja motivacije.

• Poslovna inteligenca: analiza konkurenčnega okolja po korakih

Najpogosteje ima vsako podjetje različne razvojne poti, poleg tega na kateri koli stopnji svojega obstoja. Ena pot vodi v večjo učinkovitost in doseganje ciljev, druga pa v krizo in propad. Namen strategije je osredotočiti se na možne poti razvoja in rasti ter izločiti tiste poti, ki bodo nevarne in uničujoče za razvoj in delovanje podjetja.

Seveda je strategija večinoma lastna tistim podjetjem, ki jo že imajo v svojem jedru. Mala podjetja, kot so tista, ki opravljajo gospodinjske in poslovne storitve, nimajo druge strategije kot strategije preživetja med konkurenti. In število področij, ki določajo strateški razvoj, je odvisno od velikosti podjetja.

Pri protikriznem upravljanju organizacije je strategija sestavljena iz naslednjih faz:

1. Dejavnosti organizacije in določanje vektorjev razvoja. Pomembno je, da analizirate 100% svojega trga in izpostavite njegove posebnosti. Tako postane mogoče analizirati situacijo in preprečiti krizne pojave.

2. Cilji in cilji podjetja. Protikrizno upravljanje upošteva doseganje ciljev v daljšem časovnem obdobju, saj bo od teh ciljev odvisno delovanje in razvoj podjetja. Jasna zastavitev ciljev bo določila nadaljnje korake pri razvoju strategije.

3. Ustanovitev podjetij in načini za dosego cilja. Morda je to temeljna stopnja, na kateri se oblikuje seznam rešitev in alternativ. Celotno delovanje organizacije bo odvisno od programa rezultatov. Izredno pomembno je tudi, da vsako metodo ovrednotimo z vidika procesne varnosti za celotno podjetje kot celoto, pa tudi z vidika porabe virov.

4. Politika upravljanja s kadri. Odgovoren za hierarhijo upravljanja in interakcijo med oddelki, za celotno strukturo organizacije.

• Motiviranje vodij prodaje: učinkovite metode

5. Oblikovanje in izgradnja proizvodnega procesa. V tej fazi se dodelijo sredstva, oceni tehnična osnova in razpoložljivost tehnologije. Zato je ta faza temeljna za protikrizno strategijo. Zanimivo je, da je prav neracionalna poraba virov v proizvodnem procesu tista, ki vodi v krize, zato je treba temu posvetiti največjo pozornost.

6. Izvedba ocene notranjega in zunanjega okolja podjetja. Vse aktivnosti organizacije so v tej fazi odvisne izključno od analize. Podatki, pridobljeni z oceno, bodo uporabljeni za razvoj strategije. Proučevanje poslovnega okolja je primarnega pomena za vsako organizacijo.

7. Izdelava marketinškega načrta. Ključni in sestavni del strateškega razvoja, še posebej v kriznih časih.

Če povzamemo, lahko rečemo, da je protikrizna strategija upravljanja porok za stabilno rast in razvoj podjetja. Poleg tega je nemogoče zahtevati popolno rešitev kriznih pojavov s strategijo. Zmanjšuje le tveganje za pojav oziroma pravočasno preprečevanje, kar je prav tako izjemno pomembno. Poleg tega je strategija tista, ki lahko pomaga pri odločanju o načinih, kako organizacija premagati krizo.

Vrste protikriznih strategij

Glede na ekonomsko in finančno stanje strukture podjetja se lahko za zagotovitev njegovega trajnostnega razvoja uporabijo različne strategije kriznega upravljanja:

1) Strategija sanacije je odpraviti posledice krize in zagotoviti vrnitev strukture podjetja na predkrizno stanje glede njegove poslovne aktivnosti, ekonomske in finančne stabilnosti. Protikrizna strategija okrevanja temelji na upoštevanju in racionalni uporabi niza dejavnikov:

Zunanje okolje:

Narava krize;

Struktura trga industrije;

Stabilnost cen;

Segmenti povpraševanja;

Razpoložljivost vertikalne integracije.

Notranji dejavniki:

Položaj vodij podjetij;

Stroškovno stanje v industriji;

Tržni delež;

Patenti in licence.

2) Strategija preobrata je posledica dejstva, da kriza poslabša najšibkejše vidike dejavnosti organizacije in pogosto zahteva temeljne spremembe v vsebini njenega poslanstva, strukture, tehnologije, vse do spremembe njene panožne pripadnosti in obsega dejavnosti. Protikrizno strategijo preobrata sestavlja nabor naslednjih zasebnih strategij:

Zmanjšanje stroškov;

Spremembe cen;

preusmeritev;

Razvoj novih izdelkov;

Racionalizacija proizvodnega programa;

Primer strategije: ozka specializacija na podlagi lastnega razvoja

Grigorij Sizonenko, Generalni direktor podjetja "IVK", Moskva

IT industrija pri nas prehaja v krizo zaradi spremembe strategije glavnega kupca in največjega potrošnika na trgu – države. Ključno vlogo pri tem procesu igra uvozna substitucija, pri kateri se daje prednost ruskim IT-izdelkom in odprtokodni programski opremi. Ministrstva so celo uvedla KPI, Ministrstvo za komunikacije pa zagotavlja popolno podporo pri prehodu z uvoženega blaga in komponent na domače. Poleg tega je situacija paradoksalna: zdi se, da je ruski proizvajalec prednostna naloga in bi morali biti zadovoljni s tem stanjem, vendar tudi tukaj obstaja niz zahtev, ki jih je treba izpolniti:

1. Visoko specializirano. Ta dejavnik je tisti, ki določa uspeh podjetja. Veliko večja možnost za uspeh je, da izberete svojo nišo, po kateri bo povpraševanje. Nekateri na primer delujejo na protivirusni programski opremi, drugi na visoko specializiranih sistemih IDM ali DLP. Izbrali smo programsko nišo za zagotavljanje varnosti informacijskih sistemov. Pri tem je torej pomembna koncentracija na vaše točno določeno področje in kategorijo izdelkov.

2. Obetaven razvoj dogodkov. Življenjski cikel vsake resne tehnologije je precej dolg. Traja lahko do 2-3 leta, da dobite zajamčeno delujočo različico, kar je upravičeno z dejstvom, da lahko surova programska oprema resno škoduje podobi podjetja. Da, brez posojil ni enostavno vlagati v razvoj, medtem ko tečaj rublja niha in prihaja do krize velikih in majhnih razsežnosti. Rešuje pa ravno pomanjkanje zavzetosti. Če pogledam druga podjetja, lahko rečem eno: naklonjena so tista, ki že dolgo razvijajo svoje izdelke, jih nenehno izboljšujejo in izboljšujejo.

3. Majhna, a profesionalna ekipa strokovnjakov. Ne bi smelo biti veliko razvijalcev, vendar mora biti vsak od njih visoko usposobljen na svojem področju. A danes na trgu dela žal ni veliko pravih strokovnjakov. Poleg tega jih je precej težko zadržati z denarjem, saj je na trgu vse več startupov, ki so mladim razvijalcem videti veliko bolj privlačni. Prav to pojasnjuje našo željo poiskati visoko strokovne strokovnjake in jih obdržati z vsemi vrstami materialnih in nematerialnih spodbud.

Izredno pomembno je na primer, da ima razvijalec zaupanje v svoj razvoj v podjetju, v svojo rast, na primer do glavnega oblikovalca specializirane programske opreme. Poleg tega je pomembno razumeti poslanstvo vašega podjetja. Na primer, poslanstvo našega podjetja je zagotavljanje varnosti in obrambne zmogljivosti za ohranitev suverenosti Ruske federacije. Močne vrednote, ki jih podpira vsak zaposleni, vam bodo pomagale prebroditi težke trenutke.

4. Izvozni potencial razvoja. Ena ključnih točk je izvozni potencial. Seveda nekatera podjetja sama postanejo uspešna (npr. Kaspersky Lab, Abbyy in Spirit). Vendar pa je na našem področju - razvoju programske opreme, namenjene varovanju državnih informacijskih sistemov, brez podpore same države precej težko doseči visoke rezultate. Zdi se mi, da bi država morala določiti izvozno politiko kot ključno v politiki nadomeščanja uvoza IT izdelkov.

Sklepi. Pravzaprav se je izkazalo, da posledice nadomestitve uvoza, ki se je zdela neverjetno obetavna in donosna, niso tako rožnate in dostopne vsem akterjem na trgu. Pravzaprav je bilo zelo malo podjetij pripravljenih na tako pomembne spremembe v svoji dejavnosti. V »igro« so lahko vstopila tista podjetja in organizacije, ki se že dolgo ukvarjajo z razvojem in implementacijo tehnologij, ki temeljijo na domačem razvoju. Zdaj so ta podjetja na valu in že imajo dokaj zrel izdelek, ki lahko nadomesti tuje analoge.

3) Izhodna strategija se lahko uporabi v primerih, ko ni mogoče uporabiti niti strategije okrevanja niti strategije preobrata. Izhodna strategija temelji na cilju zmanjšanja škode. Protikrizna izhodna strategija se izvaja z:

Zmanjšanje škode;

Umik naložb;

Nakup celotne poslovne strukture od lastnika;

Odkup poslovne strukture od lastnika.

Poleg načinov izvedbe po vsebini ločijo:

4) Trženjska strategija, ki je pravzaprav dejavnost, ki ustvarja realno povpraševanje po svojih izdelkih. Spodbuja potencialnega kupca k nakupu izdelka in vključuje proizvajalca v proces razvoja načrta delovanja podjetja na konkurenčnem trgu. Ob upoštevanju vsega navedenega bi moral načrt protikriznega trženja vsebovati ukrepe za stabilizacijo trga in izhod iz insolvenčne krize.

Cilji trženjskega protikriznega načrta se dosegajo z naborom marketinških orodij, ki so nabor dejavnikov, ki bodo zagotovili izvedbo »integriranega trženjskega načrta«, ki temelji na izdelku, cenah, načinu distribucije in komunikacije. Vsak trg je treba obravnavati posebej, saj je razmerje med celo vrsto marketinških iniciativ odvisno od značilnosti trga in posameznega izdelka. To vodi do potrebe objektivno ocenjevanje položaj podjetja in produkta na trgu, marketinške priložnosti in pasti, kar je osnova za razvoj celotne strategije.

Dodatni marketinški koraki. Poleg dostopa nov trg Nadaljevali smo s krepitvijo odnosov z novimi in starimi strankami.

Protikrizni program "365+". Večino naših strank predstavljajo podjetniki začetniki. Da bi jih podprli, z njimi delimo svoje izkušnje pri pridobivanju in ohranjanju strank. Na primer, zbrali smo približno 50+ idej: od privabljanja do igralne sobe v nizki sezoni, preden pritegne obiskovalce ob delavnikih. Na primer, lahko daste popust vsem otrokom, katerih ime se začne z A za dan. Prav takšne rešitve ločijo naše stranke od konkurence in nam omogočajo, da smo vedno v prednosti.

Marketinški načrt za stranke kot bonus. Za to imamo posebnega svetovalca za stranke. Popolnoma analizira podatke o poslovanju (lokacija, promet), opravi revizijo socialnih omrežij, oglaševalske akcije in pripravi marketinški načrt dogodkov, v katerem izpostavi potrebne prodajne poti. Poleg tega smo zbrali ogromno bazo znanja o uspešnih vrstah podjetij v Ruski federaciji, Belorusiji in Kazahstanu, kar nam omogoča pridobivanje najboljših izkušenj in najboljših praks. In tisti, ki pri nas kupijo opremo, prejmejo te prakse kot darilo.

Storitev 24/7. Da bi v celoti podprli poslovneže iz regij z drugačnim časovnim pasom, smo uvedli 24-urni delovnik za menedžerje. Tako vloge sprejemamo in obravnavamo tudi med vikendi.

Pozitiven besedni zaklad. Negativne misli so stalne spremljevalke kriznih časov. Ko smo se znebili uporabe »ne« in »niti«, dvomljivih »verjetno«, »mogoče«, opravičujočega »Ali mi daš svojo številko?«, smo začeli privabljati več pozitivne energije.

Rezultat. Posledično smo prejeli 30-odstotno povečanje prometa na naši spletni strani, kot glavnem viru prodaje. Največje transakcije smo izvedli v Kazahstanu, okoli 70 % naročil pa je bilo od strank, s katerimi smo sami klicali. Vendar smo kljub težavam pri sodelovanju z drugo državo (carine, davki itd.) v celoti upravičili izbrano strategijo in podjetje popeljali v rast.

5) Strategija proizvodnje (virov) je ureditev uporabe proizvodnih virov (kadri, zemljišča, finance itd.). Ta strategija vsebuje 2 podsistema za upravljanje virov in proizvodnje:

Centralizacija (vertikala ene organizacije je strogo vnaprej določena, prav tako ravni interakcije med zaposlenimi).

Decentralizacija (viri in proizvodnja so razdeljeni med oddelke, podjetja in podjetja)

Mešano.

Upoštevati je treba, da obstajajo tudi vrste strategij, ki temeljijo na elementu delitve elementov proizvodne strategije (strategija virov) v centralizirani in decentralizirani obliki.

6) Kadrovska strategija je določena z načinom upravljanja s kadri, ki je izbran v podjetju. Sestavljen je iz:

Ocene zaposlenih o dinamiki kazalcev krize;

Načrtovanje dolgoročne kadrovske hierarhije (krizno in pokrizno obdobje);

Zaposlovanje in odpuščanje zaposlenih;

Splošno usposabljanje in priprava za delo v pogojih, ki so blizu ekstremnim razmeram;

Preprečevanje konfliktnih situacij.

Vse te protikrizne funkcije so tesno povezane. Tako je na primer načrtovanje hierarhije in strukture podjetja neposredno povezano z ocenjevanjem kadrov v dinamiki krize. Odpuščanje presežnih delavcev in zaposlovanje novih je odvisno od načrtovane strukture podjetja. Preprečevanje konfliktnih situacij, priprava in usposabljanje za delovanje v kriznih razmerah so vsakodnevne naloge, s katerimi se podjetje srečuje in vplivajo na končno učinkovitost kadrovske strategije.

7) Glavna naloga finančne strategije je optimizacija toka denarja in financ, ki je odvisna od kakovosti in učinkovitosti izvedenih aktivnosti:

Prevrednotenje premoženja podjetja, ocena točne vrednosti. Kaj to vodi do: znižajo se stroški vseh nepremičnin, povečajo se davčni prihranki podjetja, zmanjšajo se stroški amortizacije in zmanjša možnost davčnih izgub v primeru prodaje nepremičnine.

Izvedba popisa vsega premoženja (opreme, strojev) za razvrstitev na rabljeno, potencialno rabljeno, premoženje za odpis in prodajo. Pri tem je pomembno razumeti, da je treba premoženje, predloženo v odpis, najprej unovčiti. To vam bo omogočilo dodaten finančni tok. Začetek uporabe potencialno rabljene opreme bo pomagal zgraditi režim ohranjanja, ki bo pomagal znatno zmanjšati stroške amortizacije.

V tem obdobju je vredno iskati nova partnerstva, navezovati odnose z obstoječimi perspektivnimi partnerji in nasploh pregledati partnerstva s starimi izvajalci. To bo pomagalo pri poplačilu zapadlih obveznosti, ki se pojavijo v procesu oblikovanja finančne strategije. V tem obdobju je izredno pomembno zagotoviti finančno stabilnost družbe za prihodnost, kar lahko dosežemo z mobilizacijo rezerv. Če želite to narediti, morate prekiniti odnose z neobetavnimi partnerji in najti strateško privlačne partnerje. S tem bomo gradili učinkovitejše upravljanje z neizkoriščenimi prostori, povečali prodajne aktivnosti in kakovost perspektivnih izdelkov ter razvili lastno distribucijsko mrežo.

Razvoj protikrizne strategije. Navodila po korakih

Korak 1. Ugotovite stopnjo krize

Vsaka kriza ima 5 glavnih stopenj razvoja:

Strateška faza. Spremembe se dogajajo v makroekonomskih dejavnikih svetovnega in nacionalnega gospodarstva, v celotni industriji ali finančnem sistemu. Obstaja nevarnost sprejemanja napačnih strateških odločitev

Regresivna stopnja. V tej fazi upadajo promet, prihodki in dobiček, dolgovi pa rastejo. Vsi poslovni in finančni kazalniki se poslabšujejo.

Kognitivna stopnja. Zavračanje krize. “Mi zgleda nimamo krize, morda jo ima kdo drug?”, značilno je tudi bravuranje v stilu: “Ne bomo odnehali, ne bomo šli s trga!” Vse imamo pod nadzorom!« Najpogosteje bo ta faza trajala, dokler ni uradno priznano, da vsi: imamo krizo. Prišlo je, treba je ukrepati in pripraviti protikrizni načrt. Glavna težava je v tem, da z odlašanjem trenutka sprejema močno zamujate priložnost za protikrizno agilnost.

Reševalna stopnja. Vsi poskušajo rešiti podjetje in ne najti izhoda v obliki povečanja prodaje. Najpogosteje se odloči do konca krize, ko se povrne pokritost trga, plačilna sposobnost in dobiček podjetja. Možen je tudi neuspešen konec – stečaj ali prevzem.

Inercialna stopnja. Podjetje doseže fazo uničenja, sledi po inerciji in se ne more ustaviti. Glavna dejavnika sta podaljšana stopnja kognitivnih in kratka etapa odrešitev. Vse to vodi do izhoda na nenadzorovano vztrajnostno pot.

Z jasno in pravočasno opredelitvijo stopnje, v kateri je vaše podjetje, boste lahko določili časovni okvir, razvili protikrizno strategijo in usklajeno začeli boj proti pojavom krize. Protikrizni menedžerji imajo celo določene formule, ki lahko izračunajo trajanje vsake stopnje.

2. korak. Določite vrsto krizne situacije

V dani situaciji je pomembno ugotoviti, katera od kriznih razmer prevladuje. Prva vrsta vključuje podporo trenutnega vodstva. Drugi tip, imenovan neustrezno vodenje, pa lahko pomembno vpliva na končno sestavo protikriznega tima in odločitev o sodelovanju v protikriznem procesu prejšnjega vodstva.

3. korak. Ocenite časovni vir

Z ocenami stopnje krize, verjetnosti dogodkov, trajanja procesov in zadostnosti rezerv, finančnih izračunov (prihodki, finančni rezultati, prihodki od prodaje, obratovalne zaloge, dolg) določimo črto smrti (DL) – črta smrti - čas pred uničenjem podjetja v odsotnosti reševalnih ukrepov. DL bo potreben pri izbiri rešitev.

4. korak. Ocenite krizne dejavnike

Ocena mikrookolja. Vključuje gospodarske subjekte, ki vplivajo na dejavnosti podjetja:

1) Država. Obstaja neposreden vpliv na organizacije, v obliki določenih zahtev in aktov ter davčna politika, ki ima posreden vpliv.

• Razvoj čustvene inteligence: učinkovite metode

2) Dobavitelji. Vsako podjetje organizira proizvodni proces, ki temelji na uporabi različnih virov. Ti viri lahko pridejo do podjetja prek izvajalcev. Zato so podjetja predvsem v primerih pomanjkanja in omejenih virov odvisna od dobaviteljev. V tej situaciji se analiza zmanjša na pridobivanje največje količine informacij za ustvarjanje optimalno raven odnosov, in kar je najpomembneje - zagotoviti raven stroškov virov, ki bo optimalna za preprečitev finančne krize.

3) Potrošniki. Za ustvarjanje dobička, ki je glavna dejavnost vsakega podjetja, je treba privabiti potrošnike. Potrošniški trg vpliva na organizacijsko strukturo in strategijo. Pri ocenjevanju tega trga je pomembno upoštevati:

• demografija: starost, spol, aktivnost občinstva.
• socialno-psihološke značilnosti: okusi, preference, interesi potrošnikov;
• ozaveščenost potrošnikov o trgu in izdelku;
• obseg nakupov;
• občutljivost kupca na ceno izdelka itd.

4) Konkurenčno okolje. V trenutnih tržnih razmerah je izjemno pomembno oceniti konkurenčno okolje. Pri oblikovanju protikrizne strategije je pomembna tudi ocena možne konkurence. Eden glavnih problemov je nezakonito delovanje konkurentov, ki vodi organizacije v stečaj ali krizo. Glavni dejavniki, ki povzročajo krizo, so pomanjkanje sredstev, pomanjkanje povpraševanja po dobrinah, izguba ugleda podjetja. Pri protikrizni strategiji je pomembno upoštevati ne le zaščito pred konkurenco, ampak tudi pred vašimi dejanji v konkurenčnem boju. Če želite to narediti, morate prepoznati in analizirati prednosti in slabosti svojih konkurentov.

5) Človeški viri.

Ocena makrookolja. V oceno vključimo tiste dejavnike, ki posredno vplivajo na podjetje:

1) Politična. To je dejavnik, ki ocenjuje stabilnost in spremembo računov.

2) Ekonomski. Uporablja se za pridobivanje podatkov o porazdelitvi virov na trgu. Pomembno je oceniti ne le rusko gospodarstvo, ampak tudi svetovno gospodarstvo kot celoto.

3) Socialno. Raven dohodka prebivalstva, delitev na razrede (revni, srednji, bogati) itd.

4) Tehnološki. Ta ocena je pomembna pri oblikovanju ustreznega tehnološkega nivoja v proizvodnih dejavnostih podjetja.

Ocena in analiza notranjega okolja. Prvič, to je izjemno zapleten kompleks, ki ga sestavljajo nekateri elementi:

1) Splošna organizacija upravljanje;

2) finančno upravljanje;

3) vodenje proizvodnje;

4) Tržni oddelek;

5) Zaposleni;

6) Prometni oddelek.

Korak 5. Oblikovanje protikrizne ekipe

Oblikovanje protikriznega tima je odvisno od vrste razvoja krize in sodelovanja vodstva v tem procesu. Tukaj razvijamo lastna pravila:

Ekipo sestavljajo najbolj aktivni in motivirani zaposleni različne ravni upravljanje;

Sestava vodstva se rotira glede na sodelovanje pri razvoju krize in širjenju protikriznih usmeritev. Prvi so v rotaciji apologeti kriznih naravnanosti. Ekipa mora biti bistveno drugačna od prejšnje sestave;

Zunanji protikrizni strokovnjaki so vključeni, ko podjetje potrebuje korenite spremembe. Stopnja korenite spremembe je odvisna od temeljnih sprememb v okolju, pa tudi od vloge managementa pri razvoju krize. Plus, roki do.

Vpliv zunanjih protikriznih strokovnjakov urejajo naslednji dejavniki: število ljudi in čas; stopnja prenosa virov; obseg pooblastil (vstop v upravljanje); oblika nadzora (pred ali po poročilu); status, kvalifikacije in karizmo privabljenega strokovnjaka.

Korak 6. Ustvarite dolg seznam protikriznih rešitev

Možnosti za ukrepanje in odločitve je treba zbrati iz vseh možnih virov pojavljanja (tisk, ankete, nevihta možganov, strateške seje). Po tem se oceni obdobje izvajanja in pričakovani rezultati.

Korak 7. Izbira rešitev in oblikovanje protikrizne strategije

Test - čas. Vse, kar lahko povzroči kršitev DL za 15-20%, ni mogoče uporabiti.

Test – učinkovitost. Pri tem igra pomembno vlogo razmerje med stroški in učinkovitostjo odločitev. Tiste rešitve, ki ne ustrezajo ceni nad določenim okvirom, zavržemo. Ostajajo le rešitve z nizko upravljavsko učinkovitostjo.

Test - protikrizni vpliv. Vsak dogodek ocenjujemo z vidika zoperstavljanja kriznim dejavnikom. Ocenjevanje poteka na 100-stopenjski lestvici.

Montaža. Strategija je oblikovana po naslednji shemi: 50-60% načrta - rešitve z visoko in največjo učinkovitostjo; 40-50 % načrta so le rešitve z največjo učinkovitostjo. Optimalni načrt je 10-15 dejavnosti, vendar ne več kot 20, brez tveganja pretiranih podrobnosti ali posploševanja.

Stiskanje. Za vsako odločitev se skrajšajo roki za izvedbo, kar vodi do izpolnitve rokov, če so ti kršeni (na podlagi testnih časovnih točk)

Še en algoritem za protikrizne ukrepe

Vjačeslav Lev, kandidatka ekonomskih znanosti, pridruženi partner, Top-Management Consult Company, Moskva

1. Razvoj kratkoročne strategije je treba izvesti po naslednjih scenarijih: optimističen, pesimističen in realističen. Pomembno je določiti konkurenčno strategijo te stopnje in razumeti, na kaj se morate najprej osredotočiti: na vodilnega in inovatorja v izdelkih, na vodjo v proizvodnji z minimalnimi stroški ali na vodilnega v ocenjevanju kupcev in osredotočenosti na kupce.

2. Trženje in prodaja kot glavni motorji napredka. Le posebej opredeljena in med raziskavo opredeljena pričakovanja kupcev so lahko osnova za razvoj strategije in akcijskega načrta. Za pravilno odločitev morajo biti špekulacije menedžerjev popolnoma izključene. Le tako se lahko oblikuje delujoča strategija prodaje in razvoja izdelkov. Poleg tega mora biti ponudba izdelkov in poudarek na njih strogo vezan na njihovo dobičkonosnost. Eno od temeljnih načel je načelo razumne zadostnosti. Navaja, da če je vredno ukrepati za spremembo mešanice izdelkov, potem le pod pogojem, da potrošnik to opazi in ceni. Mimogrede, nima smisla naročati drage študije, saj lahko vedno zberete obstoječe podatke.

3. »Hladno« iskanje strank je danes ključno za širitev potrošniškega trga in dostop do novih prihodkov.

4. Da bi vaša organizacija postala bolj odzivna na spreminjajoče se zunanje pogoje, morate reformirati organizacijsko strukturo. Učinkovitost začne igrati odločilno vlogo in zato je tako pomembno skrajšati verigo upravljanja pri odločanju. Sprememba strukture bo seveda povzročila globalno spremembo kakovosti upravljanja, po drugi strani pa se bo mogoče hitro in ceneje spreminjati glede na zahteve trga. Pomaga lahko tudi pošiljanje menedžerjev na dodatno usposabljanje.

Nobeno hitro delujoče zdravilo ne bo pomagalo pri krizi. Vsa zdravila vam bodo le začasno olajšala težave. In prisotnost v vašem pristopu sistematičnosti, usmerjenosti in prilagajanja stranki, poglobljeno preučevanje metod in metod izpolnjevanja in predvidevanja njegovih pričakovanj bo vodilo do dolgoročnega učinka povečane učinkovitosti in rasti dobička.

3 napake, ki se naredijo pri razvoju protikrizne strategije

Prva napaka. Razvoj redukcijskega programa zaupajte finančnemu direktorju

Nenavadno je, da za večino podjetij krizni dogodki pomenijo začetek zmanjševanja stroškov. Finančni direktor je pooblaščena oseba, ki ji je zaupana izdelava programa zmanjševanja stroškov. Najbolj zanimivo je, da finančni direktor, nasprotno, ne nosi nobene odgovornosti za oblikovanje strukture stroškov.

Nastane situacija, ko je finančni direktor, ki je bil v predkriznih časih vedno proti povečanju stroškov (a na to ni mogel vplivati), z nastopom krize dolžan te stroške znižati. Govorimo o stroških širitve, vstopa na nove trge, povečanja obsega in števila kadrov. In samo predstavljajte si, kako objektivno bo ta oseba “finančnega direktorja” znala oceniti, kaj se splača rezati in kaj ne? In ti "rezi" imajo lahko resne posledice za poslovni razvoj.

Druga napaka. Postavite načrte "od tega, kar želite"

V času krize vedno pride do zmanjšanja prodaje. To je naravno. Kaj pa naredijo najvišji menedžerji ob prvih znakih propadanja? Tako je, zaostrujejo prodajne načrte. To ni povsem pravilna odločitev, bolje rečeno, sploh ni pravilna. Tako se vodje prodaje enostavno znajdejo v situaciji nemogočih ciljev. Toda vodstvo iz nekega razloga trdno verjame, da bo odločitev o privijanju vijakov delala čudeže. Na žalost ni. To ima le določene negativne posledice:

Vodje prodaje ves čas v en glas ponavljajo iste razloge, zakaj niso izpolnili načrta prodaje in zakaj ga ni bilo mogoče izpolniti;

Vodje prodaje so demotivirani zaradi konstantno nizkih prodajnih rezultatov, ki vsaj niso odvisni od njih.

Napaka tri. Centralizirajte kaos

Da, v neugodnih razmerah je pomembna centralizacija. Daje vam občutek zaupanja, da je vse pod nadzorom. Ideja ni slaba, da bi celotno upravljanje skoncentrirali v eni roki, vendar za postsovjetska podjetja ne deluje. Še dodatno zaostruje že tako zapletene administrativne vezi. Ker je v bistvu klobčič niti, zategovanje nagiba k imobilizaciji tistega, kar je delovalo. Na primer, ko generalni direktor sprejema vse odločitve, to povzroči zamude in upočasnitev številnih procesov. Skratka, centralizacija bo preprosto povzročila paralizo v že tako težkem času za podjetje. In zato ga je treba opustiti.

Kako se izvaja izbrana strategija

Pri izvajanju protikrizne strategije se je vredno osredotočiti na področja, kot so: zmanjšanje prihodkov, optimizacija oddelkov, zmanjšanje obsega proizvodnje in uporaba dodatnih virov. Kakor koli že, vsi ti ukrepi bodo učinkoviti le s kompetentnim pristopom k protikrizni strategiji.

Faze izvajanja strategije:

1) Izberemo protikrizno strategijo in jo potrdimo, uskladimo s cilji podjetja.

2) Zaposlene v podjetju informiramo in organiziramo priprave za čimprejšnjo implementacijo in izvedbo strategije.

3) Reorganiziramo finančno strukturo podjetja (v smislu posojil, kreditov itd.)

4) Proizvodne in druge procese dvignemo na raven, ki ustreza izbrani strategiji.

Končna faza izvajanja strategije je povzemanje in ocena rezultatov njenega izvajanja. Pri tem je pomembno primerjati, koliko rezultati ustrezajo zastavljenim ciljem in temu pravimo učinkovitost izbrane protikrizne strategije.

Česa podjetje ne bi smelo početi

Konstantin Bakšt, Generalni direktor in lastnik podjetja "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov

Seveda se je bolje izogibati dvomljivim poslom, kjer lahko veliko zaslužite. Lansko leto me je prijatelj vprašal, ali se splača dobaviti kovino na kredit veliki organizaciji, ki zdaj zaradi sodnih sporov ne more plačati.

Seveda ga nisem priporočal. Gre preprosto za to, da je ta organizacija šele začela izpolnjevati svoje obveznosti izpred dveh let, sedanji dolgovi pa bodo poplačani kdo ve kdaj. Če so plačani. Prav tako ni priporočljiva nenadna sprememba cenovne politike. Če znižate stroške izdelkov, potrošnik tega ne bo cenil, kakovost pa bo zagotovo trpela (kar bodo zagotovo opazili). Tukaj je pomembno, da vzamete najvišjo ceno za svojo ciljno skupino, vendar delajte na kakovosti, potem bodo stranke zadovoljne.

Podatki o avtorju in podjetju

Konstantin Bakšt, Generalni direktor in lastnik podjetja "Capital-Consulting", Moskva - Samara - Saratov. LLC "Capital-Consulting" Področje delovanja: poslovno izobraževanje, svetovanje. Število zaposlenih: 100. Glavne stranke: Sberbank of Russia, podjetja Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon itd.

Vjačeslav Lev, kandidat ekonomskih znanosti, pridruženi partner Top-Management Consult Company, Moskva. Diplomiral na Inštitutu za gradbeništvo v Dnepropetrovsku in Šoli svetovalcev za upravljanje Gospodarske akademije pri Vladi Ruske federacije. Certificirani strokovnjak s področja sistemov vodenja kakovosti ISO 9001:2000 in uvajanja vitkih tehnologij ( vitko proizvodnjo). Bil je podpredsednik investicijske družbe Reforma-Invest (1993-1995), bil vodja odd. dragoceni papirji Reforma Bank (1995-1997), generalni direktor investicijske družbe Novik (1998-2000), vodja oddelka za borzništvo in skrbniško upravljanje Petrocommerce banke, direktor razvoja, finančni direktor gradbene korporacije SKU. Pridruženi partner Top Management Consult.

Grigorij Sizonenko, generalni direktor podjetja "IVK", Moskva. LLC "IVK" Področje delovanja: razvoj infrastrukturne programske opreme. Število osebja: približno 200. Ozemlje: servisni centri se nahajajo v 81 sestavnih subjektih Ruske federacije. Povprečni letni promet: 2 milijardi rubljev. Glavne stranke: ruske varnostne sile in različni oddelki

Aleksej Zagumennov, generalni direktor skupine podjetij Avira, Moskva. GC "Avira" Področje delovanja: proizvodnja igralniške in športne opreme (otroški igralni labirinti, atrakcije, igrišča za hokej in curling, plezalne stene itd.). Število zaposlenih: 120. Dosežki: zmagovalec natečaja "100 najboljših podjetij in organizacij Rusije" v nominaciji "Najboljše podjetje za otroško igralno opremo" (leta 2013)

Težave. Ali strategija upravljanja pomaga rešiti krize? Ali je mogoče razviti strateški program kriznega upravljanja? So v strategiji in taktiki kriznega upravljanja kakšne posebnosti? Kaj je treba upoštevati pri pripravi protikriznega programa?

9.1. Vloga strategije v kriznem upravljanju

Tržne oblike gospodarjenja v razmerah ostre konkurence vodijo v plačilno nesposobnost posameznih poslovnih subjektov ali v njihovo začasno plačilno nesposobnost. Na primer, po poročanju časopisa Trud z dne 30. marca 2004 je v Ruski federaciji 40% nedonosnih podjetij. Zapadli kreditni dolgovi so konec januarja 2004 znašali 1,2 bilijona rubljev. Toda tudi če se gospodarstvo stabilizira, ne gre pričakovati, da v državi ne bo takih podjetij. V ZDA, na primer, približno 50 % novonastalih malih in srednje velikih podjetij preneha poslovati v enem letu; Hkrati zakonsko priznani stečaji predstavljajo le približno 1% vseh podjetij. Zgoraj navedeno nam omogoča sklep, da je treba nenehno izvajati delo na področju protikriznega upravljanja.

Zakaj so prej uspešna podjetja končala v insolventnosti? Kot kaže teorija in izkušnje potrjujejo, je kršitev plačilne sposobnosti v sodobnih razmerah posledica neskladja med strategijo podjetja in trendi razvoja tržnih razmer.

Še pred 30 leti ni bilo strateških načel za upravljanje podjetij. Šele na prelomu 60.-70. pojavijo se nove metode upravljanja in z njimi izraz »strateški management« (slika 9.1). To je predvsem posledica sprememb v zunanjem poslovnem okolju.

Sedentarno zunanje okolje

Premikanje zunanjega okolja, spremembe so majhne, ​​a prepoznavne

Hitro spreminjajoče se zunanje okolje, nepričakovane in neprepoznavne spremembe

riž. 9.1. Razvoj organizacije in načel vodenja
Vir: "Upravljanje v Rusiji in tujini." - 1998. - št. 1.

Za krizo lahko štejemo vsako situacijo, v kateri podjetje nima časa, da bi se pripravilo na spremembe. Da se to ne bi zgodilo, je treba pravočasno razumeti vzroke krize v gospodarstvu podjetja in sprejeti ukrepe še pred zunanjo manifestacijo težav (finančne težave).

Razloge, zakaj podjetje zaide v krizo, lahko razdelimo v dve skupini:

• zunanje, ki niso odvisne od podjetja ali na katere podjetje lahko vpliva v manjši meri (tabela 9.1);
• notranje, ki so nastale kot posledica dejavnosti samega podjetja.

Raziskave so potrdile, da notranji dejavniki krepijo učinek zunanjih. Na podlagi povečanja ali zmanjšanja obsega prodaje v zadnjih dveh letih je mogoče zgraditi logično verigo iskanja notranjih vzrokov gospodarske krize v ruskih podjetjih.

Če pri prodaji izdelkov ni težav, potem razlog ni v samem izdelku, ampak v obratu obratnih sredstev. Če je promet nizek, je težava povezana z dolgim ​​proizvodnim ciklom. Treba je prepoznati šibki člen v ciklu. To so lahko zamude pri plačilu prodanega blaga - takrat so vzroki krize povezani s cenovno politiko in nadzorom cen, s pogoji pogodbe o prodaji blaga (na primer dobave blaga se izvajajo brez predplačila). Visoke cene lahko povezana s proizvodnimi stroški - potem bi morali ugotoviti dinamiko sprememb stroškov proizvodnje blaga in razloge za naraščajoče stroške. Za ruska podjetja so praviloma najvišje stroškovne komponente stroški energije.

Ob visoki obračanosti sredstev so razlogi za gospodarsko krizo v dobičkonosnosti produkta. Če se obseg prodaje zmanjša, je treba razlog iskati v prodaji izdelkov. Prisotnost zalog končnih izdelkov, ki jih ni mogoče prodati, potrošniške lastnosti izdelka, cenovna politika in sistem distribucije in promocije blaga so lahko razlogi za krizo podjetja.

Sklepamo lahko, da je izhod ruskih podjetij iz krize povezan z odpravo vzrokov, ki so jo povzročili, proces načrtovanja tega izhoda pa lahko imenujemo strategija (protikrizno strateško načrtovanje) in taktika (operativno načrtovanje). kriznega upravljanja.

Dandanes morajo vsa podjetja občasno spremeniti svoje poslovanje, da bi preživela na trgu in ostala konkurenčna. gospodarska dejavnost. Strategija kriznega upravljanja vam omogoča, da vzpostavite:

• kako lahko podjetje prenese spremembe v zunanjem okolju (ki se dogajajo pogosto, neredno in praktično nepredvidljivo);
• s pomočjo katerih predhodnih ukrepov lahko ohranite svojo sposobnost preživetja in dosežete svoje cilje.

Strategija kriznega upravljanja zajema vse načrtovane, organizirane in nadzorovane spremembe na področju obstoječe strategije, proizvodnih procesov, strukture in kulture katerega koli družbeno-ekonomskega sistema, vključno z zasebnimi in javnimi podjetji. Podjetje mora nenehno spremljati ključne okoljske dejavnike ter pravočasno in pravilno sklepati o svojih potrebah po spremembah. Spodbuda za spremembe so krizne situacije. Glede na področje, na katerem predstavljajo nevarnost za doseganje ciljev podjetja, se izbere ustrezna protikrizna strategija.

Likvidnostna kriza pomeni dejansko izgubo plačilne sposobnosti. V tem primeru je strategija kriznega upravljanja v prvi vrsti strategija preživetja: ohraniti je treba jedro delovne sile, osnovna sredstva, ključne tehnologije, ohraniti proizvodnjo, tj. stabilizirati položaj organizacije, ne da bi pri tem izgubili perspektivo in izračunali vse ukrepe, ki temeljijo na prave priložnosti. Vedno obstaja izhod iz krize.

Osnovna naloga podjetja v primeru likvidnostne krize je znižanje stroškov. V predkriznih razmerah je večina ruskih podjetij doživela odpuščanje osebja. V krizi postane zmanjševanje njegovega števila nujno, sicer so lahko rezultati katastrofalni. Ukrepi upravitelja v tem primeru morajo biti uravnoteženi in racionalni. Hkrati lahko varčevanje pri plačah, če se izvaja spretno, postane učinkovit dejavnik protikriznega upravljanja. Tako je bilo v Metalurškem obratu Kuznetsk mogoče rešiti problem nižjih plač, izogibati se stavkam, stavkam in drugim manifestacijam nezadovoljstva med delavci. Že v prvem mesecu zunanjega nadzora je bilo napovedano, da bodo vsem delavcem znižali plače, a pod pogojem, da bodo prejemali redne plače. In res so se zamude pri plačilu ustavile. Ko je postalo jasno, da se direktorjeve besede ne razlikujejo od dejanj, je delovni kolektiv brezpogojno podprl novo vlado.

Akcija varčevanja z materialnimi stroški lahko pripomore k znižanju stroškov, če se izvaja po principu »enega dežnika«, katerega bistvo je obvladovanje skupnih stroškov celotne organizacije, ne pa varčevanje v posameznih oddelkih.

Obseg prodaje v kriznih razmerah lahko povečamo z racionalno razporeditvijo prodajnih mest, ki kupcem olajšajo nakup. Tako je na primer z mesnopredelovalnimi obrati, ki so kupili premične nakupovalne kombije in jih namestili na mesta, primerna za potencialne kupce. Številna podjetja (na primer mlekarne) povečujejo svoj trgovinski promet zaradi povečanja števila prodajalcev, kar omogoča čim večjo uporabo majhnih maloprodajnih površin na trgih. Takšni ukrepi izključujejo sodelovanje preprodajalcev, kar pomaga ohranjati cene.

Strategija preživetja je izvedena v kratkem času, nove odločitve se namerno izvajajo na nedemokratičen način. Upravljanje je skoncentrirano v rokah nekaj posameznikov, ki imajo vso potrebno legitimno moč, da energično in v kratkem času izvedejo načrtovane spremembe.

Kriza podjetja morda ni tako očitna in opazna. Stanje podjetja se trenutno lahko zdi povsem zadovoljivo (situacija uspeha), vendar je potencial za uspeh zmanjšan, prihaja do motenj v razvoju podjetja, zaščitne sposobnosti v konkurenci so oslabljene. Obstaja razkorak med želenimi in verjetnimi rezultati podjetja. V tem primeru je treba diagnosticirati nastanek krize, odpraviti pa jo je mogoče le z novo usmeritvijo - na primer produktno in tehnološko inoviranje, vstop na nove trge. Takšne spremembe naj bi trajale dolgo časa.

Podjetje je uspešno le, če je v stanju doslednega in enakomernega razvoja. Zato je polnopravna strategija kriznega upravljanja strategija ustvarjanja, zajetja in ohranjanja določene tržne niše, strategija konkurenčne prednosti na dolgi rok.

Za ustvarjanje konkurenčnih izdelkov je treba zbrati vse svoje moči in sposobnosti ter jih usmeriti v razvoj izdelka z zahtevanimi lastnostmi in v čim hitrejšo prodajo teh izdelkov na trgu. IN sodobni svet visoke tehnologije, da bi presenetil kupca, ki ima raje izdelke najvišje kakovosti, mora proizvajalec porabiti znatna sredstva za raziskave in razvoj novih izdelkov in storitev. Zato mora podjetje, ki se želi trdno uveljaviti na trgu, razvijati nove izdelke in tehnologije in to hitreje od tekmecev. To je ključ do uspeha v svetu hude konkurence. Glede na dostopnost vseh vrst informacijskih kanalov lahko današnje odkritje postane last jutrišnjih konkurentov, ki bodo prodajali podoben izdelek kot vaš, a po nižji ceni – to pa pomeni izgubo konkurenčne prednosti, ki temelji samo na inovativnosti.

Za sodobnega kupca cena izdelka ni nič manj pomembna od njegove kakovosti. Podjetje, ki želi ponuditi konkurenčno ceno, mora strogo nadzorovati svoje stroške. To lahko storimo z optimizacijo notranjih procesov podjetja, pri čemer iščemo možnost ustvarjanja dodatne vrednosti z najnižjimi stroški. Danes za mnoga podjetja, s povečanjem "intenzivnosti znanja" dela, ljudje z znanjem in spretnostmi delujejo kot glavna sestavina proizvodnih sredstev. Poleg tega se intenzivnost znanja razume kot potreba po duševni (konstruktivni, ustvarjalni) človeški dejavnosti pri opravljanju dela. V zvezi s tem so začetne naloge menedžerjev pritegniti in zadržati kadre. Podjetje bi moralo biti središče privlačnosti za tiste z dragocenim znanjem.

Kot že omenjeno, je strategija načelo učinkovitega prilagajanja spremembam okolja. Razmere zunanjega okolja se hitro spreminjajo, zato je zelo pomembno, da dobimo takojšnjo povratno informacijo iz zunanjega sveta v obliki indikatorjev, ki bi zaznamovali prihodnost – na primer kazalniki rasti tržnega deleža, povečanega zadovoljstva strank. Navsezadnje je proaktivno ukrepanje veliko bolj učinkovito kot ukrepanje za odpravo posledic.

Razvoj in uvedba protikriznega strateškega upravljanja podjetij sta ključna problema pri stabilizaciji ruskega gospodarstva. Strategija protikriznega upravljanja omogoča pravočasno prepoznavanje krize in ob upoštevanju njene posebnosti zmanjša njeno resnost.

9.2. Razvoj protikrizne strategije za organizacijo

Pri kriznem upravljanju je strategija upravljanja kritična. Glavna pozornost je namenjena problemom premagovanja krize, ki so neposredno povezani z odpravo vzrokov, ki prispevajo k njenemu nastanku. Analizira se zunanje in notranje okolje poslovanja, identificirajo tiste komponente, ki so pomembne za organizacijo, zbirajo in spremljajo informacije o vsaki komponenti ter na podlagi ocene realnega stanja podjetja ugotovijo vzroke krize. odločen. Natančna, celovita, pravočasna diagnostika stanja podjetja je Prvi korak razvoj strategije za protikrizno upravljanje podjetja.

Analiza zunanjih dejavnikov z namenom ugotavljanja vzrokov krize. Pri analizi zunanjega okolja lahko preveč ali premalo prejetih informacij izkrivlja resnično stanje. Zato je za oblikovanje jasne in razumljive slike razvoja situacije potrebno pravilno primerjati dobljene rezultate in združiti več stopenj analize v eno celoto:

• analiza makrookolja, ki ga lahko razdelimo na štiri sektorje: politično okolje, ekonomsko okolje, socialno okolje, tehnološko okolje;
• analiza konkurenčnega okolja glede na njegovih pet glavnih komponent: kupci, dobavitelji, konkurenti znotraj industrije, potencialni novi konkurenti, nadomestni izdelki.

Ko smo prejeli dovolj obsežne informacije o zunanjem okolju, jih je mogoče sintetizirati z metodo ustvarjanja scenariji— realističen opis trendov, ki se lahko pojavijo v določeni industriji v prihodnosti. Običajno se ustvari več scenarijev, na katerih se nato preizkusi ena ali druga protikrizna strategija podjetja. Scenariji omogočajo določitev najpomembnejših dejavnikov okolja, ki jih mora podjetje upoštevati; nekateri med njimi bodo pod neposrednim nadzorom podjetja (lahko se bo izognilo nevarnosti ali izkoristilo priložnost). Vendar bodo obstajali tudi dejavniki, na katere podjetje ne more vplivati ​​- v tem primeru naj bi razvita protikrizna strategija podjetju pomagala čim bolje izkoristiti svoje konkurenčne prednosti in hkrati zmanjšati možne izgube.

Pri proučevanju zunanjega okolja se menedžerji osredotočajo na prepoznavanje nevarnosti in priložnosti, ki jih zunanje okolje predstavlja. Precej priljubljena metoda je SWOT-analiza, podrobno opisana v literaturi o strateškem managementu.

Analiza stanja podjetja v kriznih razmerah. Poleg analize zunanjega okolja podjetja je pomembno opraviti poglobljeno študijo njegovega dejanskega stanja. Z rezultati te raziskave in vizijo, kaj naj bi podjetje postalo v prihodnosti, lahko menedžerji razvijejo protikrizno strategijo za izvedbo potrebnih sprememb.

Šibkejši kot je položaj podjetja, bolj kritični analizi mora biti podvržena njegova strategija. Krizna situacija v podjetju je znak šibke strategije ali njenega slabega izvajanja ali obojega. Pri analizi strategije podjetja se morajo menedžerji osredotočiti na naslednjih pet točk.

1. Učinkovitost trenutne strategije. Najprej moramo poskušati določiti mesto podjetja med njegovimi konkurenti; drugič, meje konkurence (velikost trga); tretjič, potrošniške skupine, na katere podjetje cilja; četrtič, funkcionalne strategije na področju proizvodnje, trženja, financ in kadrov. Ocena posamezne komponente daje jasnejšo sliko strategije podjetja v krizi, ocena pa se izvaja na podlagi kvantitativnih kazalnikov: tržni delež podjetja, velikost trga, stopnja dobička, višina posojila, prodaja. obseg (zmanjša ali poveča glede na trg kot celoto) itd.

2. Prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja. Kot smo že omenili, je najbolj priročen in preverjen način za oceno strateškega položaja podjetja SWOT-analiza.

Sila Podjetje je tisto, v čemer se odlikuje: spretnosti, izkušnje, viri, dosežki (vrhunska tehnologija, boljše storitve za stranke, prepoznavnost blagovne znamke itd.).

šibkost- to je odsotnost nečesa pomembnega v delovanju podjetja, nekaj, kar ne uspeva v primerjavi z drugimi.

Ko se ugotovijo prednosti in slabosti, se natančno preučijo in ocenijo. Z vidika oblikovanja strategije lahko prednosti podjetja uporabimo kot osnovo za protikrizno strategijo. Če niso dovolj, morajo menedžerji podjetij nujno ustvariti osnovo za to strategijo. Hkrati je uspešna protikrizna strategija usmerjena v odpravo slabosti, ki so botrovale kriznim razmeram.

Tudi tržne priložnosti in nevarnosti v veliki meri določajo protikrizno strategijo podjetja. Da bi to naredili, se ocenijo vse panožne priložnosti, ki lahko zagotovijo potencialno donosnost podjetja, in nevarnosti, ki negativno vplivajo na podjetje. Priložnosti in nevarnosti ne vplivajo le na stanje podjetja, ampak tudi nakazujejo, katere strateške spremembe je treba izvesti. Krizna strategija mora upoštevati perspektive, ki ustrezajo priložnostim in zagotavljajo zaščito pred grožnjami.

Pomemben del SWOT-analiza je ocena prednosti in slabosti podjetja, njegovih priložnosti in nevarnosti ter sklepi o potrebi po določenih strateških spremembah.

3. Konkurenčnost cen in stroškov podjetja. Razmerje med cenami in stroški podjetja in cenami in stroški konkurentov mora biti znano. V tem primeru se uporablja strateška analiza stroškov z uporabo metode »verige vrednosti« (slika 9.2).

riž. 9.2. Veriga vrednosti
Vir: K. Bowman. "Osnove strateškega managementa". - M., 1997.

Vrednostna veriga odraža proces ustvarjanja vrednosti izdelka/storitve in vključuje različne dejavnosti in dobičke. Povezave med temi dejavnostmi ustvarjanja vrednosti so lahko pomemben vir prednosti podjetja. Vsaka dejavnost v tej verigi je povezana s stroški in sredstvi podjetja. S povezovanjem proizvodnih stroškov in sredstev z vsakim ločena vrsta dejavnosti v verigi, lahko ocenite stroške zanje. Poleg tega na cene in stroške podjetja vplivajo aktivnosti dobaviteljev in končnih potrošnikov. Vodje morajo razumeti celoten proces ustvarjanja vrednosti, zato je treba upoštevati vrednostno verigo dobaviteljev in končnih kupcev. Postopek določanja stroškov za vsako vrsto dejavnosti je dolgočasen in zapleten, vendar ponuja priložnost za boljše razumevanje stroškovne strukture podjetja. Poleg tega je treba opraviti primerjalno oceno stroškov podjetja in stroškov njegovih konkurentov za njegove glavne dejavnosti. Tako je mogoče prepoznati najboljšo prakso za opravljanje določene vrste dejavnosti, najučinkovitejši način za minimiziranje stroškov in na podlagi pridobljene analize začeti izboljševati stroškovno konkurenčnost podjetja.

4. Ocenjevanje moči konkurenčnega položaja podjetja. Ocena stroškovne konkurenčnosti podjetja je nujna, a ne zadostna. Moč položaja podjetja v primerjavi z njegovimi glavnimi konkurenti se ocenjuje s tako pomembnimi kazalniki, kot so kakovost izdelka, finančni položaj, tehnološke zmogljivosti in trajanje proizvodnega cikla.

5. Prepoznavanje težav, ki so povzročile krizo v podjetju. Vodje preučujejo vse rezultate študije stanja podjetja v času krize in ugotavljajo, na kaj se bodo osredotočili. Podatke, pridobljene med preučevanjem kriznega stanja podjetja, je mogoče sistematizirati:

1. Strateški kazalniki uspešnosti podjetja

1) tržni delež;

2) obseg prodaje:

• zmanjša;
• povečano;

3) stopnja dobička;

4) donos zalog;

5) drugo.

2. Notranje prednosti in slabosti, zunanje nevarnosti in priložnosti

3. Konkurenčne spremenljivke

1) kakovost/lastnosti izdelka;

2) ugled/imidž;

3) proizvodne zmogljivosti;

4) tehnološke spretnosti;

5) prodajna mreža;

6) trženje;

7) finančno stanje;

8) stroški v primerjavi s konkurenti;

9) drugo.

4. Sklepi o položaju podjetja v primerjavi s konkurenti

5. Glavni strateški problemi, ki jih mora rešiti podjetje

Brez jasne formulacije težav, ki so povzročile krizo v podjetju, je nemogoče začeti razvijati protikrizne ukrepe, ki vključujejo bodisi uvedbo majhnih sprememb strategije podjetja bodisi popolno revizijo strategije in razvoj nove strategije. eno.

Druga faza strateško protikrizno načrtovanje - prilagajanje poslanstva in sistema ciljev podjetja.

Vodja, ki koordinira politiko podjetja, ki se znajde v krizni situaciji, mora zbrati vse informacije, pridobljene med strateško analizo, in se odločiti, ali lahko podjetje v okviru svojega prejšnjega poslanstva prebrodi krizo in doseže konkurenčne prednosti. Pametno oblikovano poslanstvo, razumljivo in vanj verjamemo, je lahko močna spodbuda za spremembo strategije in lahko vključuje:

1) razglašanje prepričanj in vrednot;

2) izdelke ali storitve, ki jih bo podjetje prodajalo (ali potrebe strank, ki jih bo podjetje zadovoljilo);

3) trge, na katerih bo podjetje delovalo:

• načini vstopa na trg;
• tehnologije, ki jih bo podjetje uporabljalo;
• politike rasti in financiranja.

Jasno zastavljeno poslanstvo navdihuje zaposlene v podjetju in jih motivira k delovanju ter jim daje možnost prevzemanja pobude. Poslanstvo tvori glavne predpogoje za uspeh podjetja ob različnih vplivih nanj iz zunanjega in notranjega okolja.

Nato sledi postopek prilagajanja sistema cilji(želeni rezultati, ki prispevajo k izhodu iz gospodarske krize). Vodja primerja želene rezultate in rezultate študij dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, ki omejujejo doseganje želenih rezultatov, ter spremeni sistem ciljev.

Vsako podjetje ima določen sistem ciljev, ki nastanejo kot odraz ciljev različnih skupin:

• lastniki podjetja;
• zaposleni v podjetju;
• kupci;
• poslovni partnerji;
• družbo kot celoto.

Če je poslanstvo vizija, kaj naj bi podjetje bilo v prihodnosti, potem je sistem ciljev (dolgoročni in kratkoročni cilji) želeni rezultati, ki ustrezajo razumevanju cilja.

Cilji so izhodišče sistema strateškega načrtovanja, sistema motivacije in sistema nadzora, ki se uporablja v podjetju. Cilji so osnova organizacijskih odnosov in vrednotenja uspešnosti posameznih zaposlenih, oddelkov in organizacije kot celote. V vsaki organizaciji obstaja več ravni ciljev (slika 9.3).

Cilji na višji ravni so široki in dolgoročno usmerjeni; menedžerjem omogočajo, da pretehtajo vpliv današnjih odločitev na dolgoročno uspešnost. Nižji cilji so usmerjeni na kratki in srednji rok in so sredstvo za doseganje visokih ciljev. Kratkoročni cilji podrobno pojasnjujejo rezultate, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti, določajo hitrost razvoja podjetja in raven kazalnikov uspešnosti, ki jih je treba doseči v bližnji prihodnosti. Usmerjenost najvišjega vodstva podjetja k določeni ravni ciljev lahko povzroči krizno situacijo.

riž. 9.3. Vrste organizacijskih ciljev
Vir: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Upravljanje". - M., 1994.

Zelo pogosto menedžerji ruskih podjetij svojo pozornost usmerjajo na kratkoročne finančne cilje, zanemarjajo pa dolgoročne,

Tretja stopnja protikrizno strateško načrtovanje - oblikovanje strateških alternativ podjetja za premagovanje gospodarske krize in izbira strategije.

S tem se konča proces strateškega načrtovanja in začne proces določanja taktike uresničevanja izbrane strategije (operativno načrtovanje), nato pa se izvaja izvajanje protikrizne strategije, vrednotenje in spremljanje rezultatov.

9.3. Implementacija izbrane protikrizne strategije: taktika upravljanja

Taktični (operativni) ukrepi za premagovanje gospodarske krize so lahko zniževanje stroškov, zapiranje divizij, zmanjševanje osebja, zmanjševanje obsega proizvodnje in prodaje, aktivne trženjske raziskave, zvišanje cen izdelkov, uporaba notranjih rezerv, modernizacija, ugotavljanje trenutnih izgub, ugotavljanje notranjih rezerv, privabljanje specialistov, pridobivanje posojil, krepitev discipline itd.

Strateško in operativno načrtovanje sta medsebojno povezana in enega ni mogoče izvajati ločeno od drugega. Taktično načrtovanje mora potekati v okviru izbranih strategij. Izvajanje operativnih ukrepov za izhod iz gospodarske krize ločeno od strateških ciljev lahko kratkoročno izboljša finančno stanje, ne bo pa odpravilo temeljnih vzrokov krize.

Prva stopnja taktično načrtovanje - izvajanje izbrane protikrizne strategije; hkrati morajo menedžerji:

• končno razumeti razvito protikrizno strategijo in cilje, njihovo skladnost med seboj;
• podrobno posredovati ideje nove strategije in pomen ciljev zaposlenim, da bi jih čim bolj vključili v proces izvajanja protikrizne strategije;
• uskladiti sredstva z uresničeno protikrizno strategijo;
• sprejema odločitve o organizacijski strukturi.

Pri uveljavljanju nove strategije se je treba osredotočiti na to, kako bodo spremembe zaznali, kdo se bo upiral in kakšen slog obnašanja izbrati. Odpor je treba zmanjšati ali odpraviti ne glede na vrsto, naravo ali vsebino spremembe.

riž. 9.4. Struktura, viri in kultura, ki omejujejo strategijo

Na sl. 9.4 kaže, da struktura in sistemi upravljanja vplivajo na strategijo podjetja in ji nalagajo določene omejitve; kultura upravljanja; spretnosti in viri.

Mnoga podjetja nimajo optimalna kombinacija strukturo, kulturo, veščine, potrebne za uspešno delovanje.

Struktura podjetja v veliki meri določa njegovo sposobnost odzivanja na spremembe v zunanjem okolju: preveč toga organizacijska struktura lahko postane ovira za prožno prilagajanje novim realnim razmeram, upočasni proces inoviranja in ovira ustvarjalni pristop za reševanje novih problemov in izzivov. V bistvu si vodje prizadevajo, da se izognejo strukturnim spremembam, ki jih običajno spremljata zmeda in nezadovoljstvo zaposlenih, zaradi česar se reorganizacija čim dlje odlaga.

Nadzorni sistemi prispevajo ali ovirajo izvajanje strategije. Po eni strani mora v podjetjih, kjer cveti birokratski slog vodenja, tudi najbolj preproste odločitve in izdatke nižjega osebja odobriti višji vodja. Če oseba dlje časa dela v tovrstni strukturi, potem verjetno ne bo želel prevzeti dodatne odgovornosti in pobude z izgovorom, da to ni del njegovih delovnih obveznosti. Po drugi strani pa lahko pomanjkanje sistemov in dokumentacije povzroči podvajanje že opravljenega dela ali izgubo informacij, če zaposleni zapusti ali prevzame drugo delovno mesto v podjetju.

Kultura upravljanja lahko zelo močna gonilna sila. Ne smemo pa pozabiti, da je posledica tradicij, ki imajo dolgo zgodovino in jih ni mogoče spremeniti v trenutku. Težave lahko nastanejo, če pride kultura upravljanja v nasprotje s protikrizno strategijo podjetja.

Slog vodenja je lahko v skladu s strategijo podjetja ali pa je v nasprotju z njo. V nekaterih primerih lahko prevlada enega sloga povzroči težave. Menijo, da je avtokratski slog lahko koristen le v situacijah, ki zahtevajo takojšnjo odpravo odpora pri izvajanju zelo pomembnih sprememb.

Spretnosti in viri tudi zagotoviti velik vpliv o protikrizni strategiji, saj jih pravilno uporabo je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Vodja mora v največji možni meri mobilizirati sredstva podjetja in jih razporediti tako, da daje največji učinek. Mehanizem za uporabo potenciala virov podjetja je usklajen s tekočo protikrizno strategijo. Funkcionalnim enotam, ki upravljajo pretok sredstev znotraj podjetja, je treba prinesti nove naloge. Hkrati je treba izvesti ustrezna pripravljalna dela za odpravo odpora z njihove strani in jih prepričati o nujnosti učinkovitega sodelovanja pri izvajanju nove strategije.

Na tej stopnji lahko vodje primerjajo, kaj je potrebno za izvajanje protikrizne strategije, s tem, kar podjetje trenutno ima. V tem primeru lahko menedžerji uporabijo sistem točkovanja za ocenjevanje neskladja med temi stanji po naslednjih merilih:

• spretnosti in viri;
• struktura in sistemi;
• kultura upravljanja.

Pri izvajanju primerjalne analize je pomembno izpostaviti točno tiste točke, ki lahko močno vplivajo na uspeh podjetja.

Za določitev potrebnih strateških sprememb se predlaga uporaba tabele, v kateri so navpično navedeni vsi ovrednoteni kriteriji (tabela 9.2). Pri analizi je mogoče uporabiti najrazličnejše lestvice (npr. 0 točk lahko pomeni, da se merilo ne razlikuje bistveno od idealne možnosti, ocena 5 točk pa lahko pomeni, da je treba merilo, ki se ocenjuje, korenito spremeniti).

Stolpec »Možnosti rešitve« lahko uporabite za opis specifičnih dejanj, ki so potrebna za doseganje želenih rezultatov in ki jih je treba tudi predhodno preizkusiti.

Druga (zadnja) stopnja taktično načrtovanje - ocena in kontrola izvajanja strategije. Njegov namen je ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja (slika 9.5).

Slika 9.5. Shema strategije in taktike v protikriznem upravljanju

9.4. Organizacija izvajanja protikrizne strategije

Če podjetje pravočasno spremlja pojav zunanje grožnje in ima dovolj časa za razvoj učinkovitega odziva, lahko dosledno odpravi vse težave. Toda v kriznih razmerah je treba uveljavitev sprememb izvesti v strogo omejenem časovnem okviru. Zato je treba pri načrtovanju protikrizne strategije zagotoviti čim večjo vzporednost dela. Protikrizna strategija je najučinkovitejša, če je združena z že prilagojeno strukturo in je podvržena uravnoteženemu sistemu ciljev. Vendar pa v kritičnih situacijah ni več časa za pripravo podlage za strateške spremembe in je treba korenito spremeniti obstoječi sistem vodenja, kar negativno vpliva na delo kadrov.

Premagovanje odpora zaposlenih zahteva izvajanje dveh vrst ukrepov: 1) psiholoških, tj. določanje kulturnih usmeritev različnih skupin kadrov glede na njihov odnos do sprememb, ustvarjanje referenčnih točk za uresničevanje protikrizne strategije, omejevanje vpliva na odločanje s strani skupin, ki so imune na spremembe; 2) sistemsko, tj. oblikovanje prehodne strukture podjetja, ki rešuje problem uvajanja sprememb brez poseganja v operativno delovanje.

V srednjih in malih podjetjih, za katera je značilna dovzetnost osebja za spremembe, je možno dosledno prilagajati staro strukturo in ji nadgraditi nove projektne enote, odgovorne za izvajanje protikrizne strategije.

V velikih podjetjih, katerih osebje se praviloma upira spremembam, je treba uporabiti možnosti za tako imenovano dvojno strukturo, ko je izvajanje protikrizne strategije ločeno od operativnih dejavnosti. To vodjem omogoča podporo spremembam v oddelkih, ki sodelujejo pri njihovem izvajanju. Močna pooblastila se uporabljajo izključno za hitro sprejemanje potrebnih odločitev. Obenem tradicionalne sisteme podajanja ukazov zamenjajo hitri stiki med vodjo in izvajalci, ki zaobidejo določene ravni in hierarhije.

Pomembno pomoč pri izvajanju protikrizne strategije lahko zagotovi vključitev zunanjih strokovnjakov - zunanjih svetovalcev, novih menedžerjev, ki so prej delali v drugih podjetjih, ali menedžerjev samega podjetja, katerih dejavnosti ali imena niso povezana s prejšnjo strategijo.

Izvedba strateških sprememb je zelo zahtevna in težka naloga, vendar nekatere spremembe morda zahtevajo manj truda za izvedbo, še posebej, če ne zahtevajo sprememb splošnih predpostavk o tem, kako naj podjetje konkurira na trgu.

Na primer temeljne inovacije, ki jih je Lee Iacocca uvedel pri vodenju podjetja Chrysler, ni privedlo do temeljnih sprememb v strateškem upravljanju. Iacocca je zamenjal številne podpredsednike podjetja, spremenil nekatere sisteme, poudaril varčevanje z 1 dolarjem letne plače in najel novo oglaševalsko agencijo. Te spremembe so okrepile že obstoječe trende v podjetju in prispevale k spremembam bolj kot implementacija nove konkurenčne strategije.