pengenalan

Faktor Utama kejayaan terdapat faktor yang sama kepada semua perusahaan dalam industri, pelaksanaannya membuka prospek untuk meningkatkan kedudukan daya saing mereka. Intinya bukanlah sama ada firma tertentu boleh atau tidak boleh melaksanakan faktor-faktor ini pada masa ini. Cabarannya ialah untuk mengenal pasti faktor-faktor yang menyediakan kunci kejayaan berdaya saing dalam industri tertentu. Pengenalpastian CFU untuk industri tertentu adalah langkah pertama, yang harus diikuti dengan pembangunan aktiviti untuk menguasai CFU khusus untuk industri. Kerja ini mewakili bahagian penting dalam membangunkan pelan strategik perusahaan, dengan mengambil kira sifat matlamat dan objektif pembangunan, seperti yang dibayangkan oleh pengurusan perusahaan. CFU harus dianggap sebagai asas kepada strategi yang dibangunkan. FCI tidak sama untuk industri yang berbeza, dan untuk industri tertentu ia boleh berubah dari semasa ke semasa. Walau bagaimanapun, anda boleh cuba mengenal pasti CFU asas, beberapa daripadanya diberikan di bawah. Tugas penganalisis adalah untuk mengenal pasti 3-5 CFU paling penting dalam masa terdekat, sebagai contoh, dengan menyusun semua faktor yang dikenal pasti yang penting untuk industri tertentu. Mereka kemudiannya harus membentuk asas strategi perusahaan.

Ciri-ciri faktor kejayaan utama

“Faktor Kejayaan Utama ialah beberapa bidang di mana segala-galanya mesti berjalan lancar untuk memastikan kejayaan bagi pengurus atau syarikat. Akibatnya, ini adalah bidang aktiviti pengurusan atau kerja syarikat yang harus diberi perhatian khusus dan berterusan, untuk mencapainya. hasil maksimum. KFU bukan sahaja bidang yang penting untuk kemakmuran semasa syarikat, tetapi juga untuk kejayaan masa depannya, "kata Boenlon dan Zmud, pengarang artikel "Penyelidikan tentang Faktor Kejayaan Utama." Mereka juga menunjukkan bahawa terdapat perbezaan antara faktor kejayaan syarikat, yang merupakan perkara yang boleh membantu syarikat berkembang maju pada masa hadapan, dan CFC, yang merupakan beberapa faktor terhad yang memerlukan perhatian berterusan pengurus.

Faktor Kejayaan Utama (CSF) daripada Petunjuk Utama Kecekapan (KPI). KPI ialah ukuran kejayaan, dan KPI ialah yang mendorong kejayaan. Sebagai contoh:

KPI - bilangan pelanggan baharu syarikat mestilah sekurang-kurangnya 10 setiap minggu.

KFU - penciptaan pusat panggilan baharu yang menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan di peringkat yang lebih tinggi, kerana itu, sebenarnya, penunjuk KPI akan dicapai

Mereka yang terlibat dalam membangunkan strategi syarikat mesti mempunyai pemahaman yang baik tentang bidang perniagaan atau industri di mana syarikat beroperasi, kerana dalam setiap bidang perniagaan, dalam setiap industri, terdapat KFU syarikat. KFU boleh dikaitkan dengan satu daripada dua bidang: sama ada pengurusan proses kerja atau pengurusan kakitangan. Jangan abaikan satu atau satu kawasan yang lain. Komponen penting dalam menentukan CFU ialah misi syarikat. KFU adalah kesinambungan logik misi dan menjawab soalan: "Bagaimana untuk mencapai matlamat yang ditakrifkan dalam misi?" Pada masa kini, selalunya faktor utama adalah Teknologi moden, penambahbaikan proses kerja.U syarikat pembuatan faktor utama adalah paling kerap kawalan kualiti, produktiviti buruh yang tinggi atau kos rendah pengeluaran. Keseimbangan optimum bagi ketiga-tiga faktor ini juga boleh menjadi CFU Bagi syarikat pengedaran, faktor utama yang paling kerap ialah rangkaian pengedaran yang berkuasa dan/atau perwakilan produk dalam peruncitan melalui dagangannya yang cekap Faktor-faktor yang berkaitan dengan pemasaran termasuk kekuatan jenama, pengiklanan dan jaminan kepada pelanggan Bagi sektor perkhidmatan, faktor utama mungkin kelayakan pekerja, kelajuan penyampaian perkhidmatan, reka bentuk KFU yang berkaitan dengan faktor manusia mungkin termasuk: pengukuhan semangat berpasukan, kaedah penerimaan perubahan yang berkesan, budaya pembelajaran dalam syarikat. sistem yang berkesan komunikasi menegak dan mendatar.

Bill Birnbaum, dalam bukunya Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, menawarkan metodologi berikut untuk mentakrif dan menggunakan CSF dalam syarikat atau bahagian anda.

• 1) Untuk menentukan CFU syarikat, "sesi strategik" harus dianjurkan, di mana pengurus syarikat, yang dipilih oleh pengurusan untuk kumpulan perancangan, mengambil bahagian.
• 2) Pada awal sesi, mereka yang berkumpul diminta untuk memikirkan dan melengkapkan dengan menulis ayat berikut: "Untuk memastikan organisasi kita berjaya, kita mesti pandai melakukan ...." hidup di fasa ini semua orang fikir sendiri. Anda boleh menulis misi syarikat pada carta selak.
• 3) Mereka yang berkumpul bergilir-gilir menyuarakan jawapan dan memberi alasan untuk pendapat mereka. Jawapan direkodkan pada carta selak.
• 4). Paling banyak bahagian utama proses menentukan CFU - pemilihan dua atau tiga CFU. Seperti yang ditulis oleh Bill Birnbaum, syarikat selalunya memilih 6-8 KPI, yang mungkin termasuk "memahami keperluan pelanggan" dan "mengambil pekerja yang cekap." Pengurus boleh difahami; mereka cuba merangkumi semua bidang penting dalam aktiviti syarikat. Tetapi intipati KFU bukanlah ini, tetapi keupayaan untuk menumpukan usaha pada perkara utama. Birnbaum menulis: "Fokus adalah apa yang diperlukan untuk kejayaan. Tumpukan pada bilangan terhad bidang terpenting dalam aktiviti anda - dua atau tiga (tiada lebih) KFU. Dalam mana-mana perniagaan terdapat dua atau tiga bidang yang menentukan kejayaan. Jika syarikat anda cemerlang dalam bidang ini dan kekal biasa-biasa dalam segala-galanya, ia masih akan berjaya. Ya, anda membaca dengan betul, kekal biasa-biasa dalam segala-galanya.”
• 5) Seterusnya, berdasarkan KFU, analisis SWOT disusun, di mana kekuatan dan pihak yang lemah, ancaman dan peluang ditentukan dengan mengambil kira dan berdasarkan CFU. Dan analisis SWOT membentuk asas untuk perancangan strategik yang lebih terperinci. Iaitu, CFU menjadi kompas dalam proses perancangan strategik syarikat, menetapkan vektor perubahan dan peruntukan dana.

Apabila ekonomi atau industri berkembang, maka mana-mana perniagaan juga berkembang. Situasi yang sama sekali berbeza timbul:

• apabila ekonomi merosot atau terbantut
• apabila terdapat perubahan pesat dalam pasaran dan pendekatan lama berhenti berfungsi
• apabila syarikat itu seolah-olah mencapai siling pembangunan.

Isunya ialah produktiviti perniagaan.

Produktiviti bergantung pada cara syarikat menguruskan sumber yang terhad dan berpotensi berharga. Ini adalah sumber kewangan dan aset manusia syarikat, i.e. pekerja.

Satu daripada penunjuk yang paling penting produktiviti perniagaan - penunjuk JUALAN dan KEUNTUNGAN setiap pekerja.

Syarikat yang mempunyai keuntungan tinggi bagi setiap pekerja mempunyai kelebihan tambahan kerana mampu membayar melebihi pasaran dan menarik bakat terbaik dalam pasaran. “Aset manusia adalah bahan yang hilang dalam kebanyakan syarikat hari ini, di mana mereka tergesa-gesa mengubah taktik dan strategi tetapi lupa untuk menyesuaikan aset manusia mereka. Oleh itu, inisiatif tidak dilaksanakan pada kebanyakan masa. Tetapi penjajaran semula aset manusia strategik harus sama pentingnya kepada ahli strategi seperti pelaksanaan. » JAY ABRAHAM

PENGLIBATAN TINGGI = KEUNTUNGAN OPERASI TINGGI

Apabila pekerja tidak terlibat, produktiviti menurun. TowersWatson mendapati bahawa dalam kalangan syarikat penglibatan rendah, purata keuntungan operasi ialah 9.9%.

Mereka yang mempunyai penyertaan "tradisional" yang tinggi, di mana pekerja didorong terutamanya oleh ganjaran seperti gaji upah, purata 14.3%.

Mereka yang mempunyai penyertaan "mampan" yang tinggi adalah yang terbaik, dengan purata keuntungan operasi sebanyak 27.4%. Kumpulan syarikat ini memberi tumpuan kepada mewujudkan budaya yang hebat dengan mempromosikan kesejahteraan pekerja, melayan mereka dengan hormat, menyelaraskan mereka untuk meningkatkan produktiviti, mengekalkan kejujuran dan integriti, membina reputasi yang kukuh dan amalan lain yang membuatkan pekerja berasa seronok untuk datang ke kerja.

PERTUMBUHAN NILAI PERNIAGAAN 22% LEBIH LEBIH BERBANDING PURATA INDUSTRI

Data ini bukan anomali. AON Hewitt juga menemui hubungan antara penglibatan pekerja dan produktiviti. Mereka mendapati bahawa organisasi penglibatan tinggi mengatasi prestasi pasaran saham dan mencatatkan pulangan 22% lebih tinggi daripada purata pada 2010. Mereka yang mempunyai pekerja yang diberhentikan memberikan pulangan 28% di bawah purata. Kajian mendapati bahawa tiga pemacu penglibatan teratas ialah peluang pertumbuhan kerjaya, pengiktirafan di tempat kerja dan misi syarikat Dell Technologies mengiktiraf perbezaan dalam produktiviti antara pasukan jualan yang diilhamkan dan yang diketuai oleh bos yang memberi inspirasi adalah 6% lebih produktif. Jika kami mengandaikan bahawa 6% ialah $1 bilion dalam keuntungan tambahan, bayangkan berapa kos syarikat anda."

Gambaran ringkas tentang amalan terbaik dunia.

Sudah tentu, perintisnya ialah Edward Deming dan pendekatan LEANnya, lebih dikenali sebagai “ Kurus" Ia adalah terima kasih kepada metodologi LEAN bahawa kejayaan Jepun dari yang paling dalam krisis ekonomi kepada keajaiban ekonomi Jepun. Kemudian LEAN diterima pakai oleh semua syarikat perindustrian terkemuka di dunia. Tetapi apa yang sering diabaikan, dan apa yang Deming anggap sebagai sebahagian daripada metodologi, adalah penglibatan semua pekerja syarikat dalam pembelajaran berterusan dan peningkatan perniagaan. Ketua pengarah dan pengurus atasan, kepada pengurus barisan dan pekerja biasa. Gallup menjalankan kajian berskala besar yang ditugaskan oleh pelabur institusi.

Tujuan kajian adalah bagaimana untuk memilih syarikat dalam industri yang sama untuk pelaburan.

Hasil kajian menunjukkan hubungan antara penunjuk keuntungan, kesetiaan pelanggan kepada syarikat dan kepuasan serta penglibatan pekerja syarikat terbukti.

Berdasarkan penyelidikan, satu kaedah telah dibangunkan untuk mendiagnosis keadaan kakitangan dengan cepat, mengenal pasti kesesakan, dan kaedah untuk melibatkan kakitangan dalam proses penambahbaikan perniagaan.

Chet Holmes, pengasas syarikat perunding antarabangsa CHET HOLMS INTERNATIONAL dan pengarang buku terlaris "The Ultimate Selling Machine," telah membangunkan teknik untuk menambah baik proses jualan secara berterusan melalui bengkel kakitangan selama satu jam mingguan untuk pasukan jualan. Dalam 6 bahagian Charles Munger (rakan kongsi Warren Buffett) jualan Holmes meningkat dua kali ganda selama 3 tahun berturut-turut.

Lebih daripada 60 syarikat Fortune 500 telah menggandakan jualan mereka dalam masa kurang daripada 15 bulan. Teknik ini telah diajar oleh Chet Holmes dan Jay Abraham dalam latihan "Faktor Kardinal Produktiviti Perniagaan", dan kini diajar oleh Tony Robins dalam latihan "Penguasaan Perniagaan".

Metodologi I-Power(melibatkan pekerja dalam proses penambahbaikan perniagaan yang berterusan) telah dibangunkan dan digunakan dalam syarikat penerbitannya Edelstone. Dan jualannya bagi setiap pekerja adalah beberapa kali lebih tinggi daripada purata industri. ($200 juta dalam jualan bagi setiap 100 pekerja). Pemimpin perniagaan IT (Intel, Dell, Google, dll.) mula menggunakan metodologi ini.

Dan pada akhir semakan - Ini adalah teknik Hogan. Ia membolehkan anda mengenal pasti sisi gelap dan merosakkan keperibadian, membantu meneutralkannya dalam pekerja dan mengatasi "ketenaran" pekerja yang tidak boleh diganti dan mewujudkan semangat berpasukan untuk tujuan yang sama.

Terdapat bantahan yang kerap: kami mempunyai mentaliti yang berbeza dan ini tidak akan berkesan untuk kami. Atau perniagaan kami adalah sesuatu yang khusus sehinggakan undang-undang fizik pun berbeza.

Pengalaman kami menunjukkan bahawa ini tidak berlaku. Berikut adalah beberapa keputusan:

• salah satu bahagian wilayah syarikat besar dalam telekomunikasi, mengamalkan mesyuarat bengkel selama 30 minit mingguan menggunakan kaedah CHI, kami memenuhi rancangan jualan tahunan dalam 9 bulan
• syarikat perkhidmatan B2B mengurangkan akaun belum terima sebanyak 11 juta dalam tempoh sebulan menggunakan pekerja yang sama.
• syarikat pelancongan menunjukkan pertumbuhan 30% dengan latar belakang penurunan pasaran sebanyak 30%, menggunakan teknik Chet Holmes
• Untuk tahun ini, jabatan pelanggan VIP membawa 10 juta keuntungan kasar tambahan kepada pelan jualan, yang kelihatan tidak realistik dengan latar belakang pasaran yang jatuh. (Ini ialah +900,000 setiap pekerja)

Kini, pelbagai kaedah proprietari pengurusan personel daripada pengamal tersebar secara meluas. Apabila pengalaman yang besar dan berjaya, tetapi terhad dibentangkan sebagai penyelesaian yang sesuai untuk semua orang.

Malangnya, kedua-dua kaedah berasaskan saintifik dan kaedah global diabaikan dan dipandang remeh. amalan terbaik. Syarikat tidak perlu lagi mencipta kaedah mereka sendiri; mereka boleh menggunakan amalan global terbaik yang telah ditetapkan. Anehnya, mereka

• tidak memerlukan pelaburan kewangan dan masa yang tinggi tambahan
• mudah untuk dilaksanakan
• membolehkan anda mendapatkan hasil dengan cepat dengan mencari kesesakan
• mempunyai kesan kumulatif strategik jangka panjang
• hanya memerlukan keteraturan, ketekalan dan ketekalan dalam aplikasi

Ingin belajar cara memacu peningkatan berterusan dalam perniagaan anda melalui latihan dan penglibatan pekerja menggunakan teknologi tingkah laku termaju?

Datang ke kelas induk dalam talian terbuka:“Bagaimana untuk mengembangkan perniagaan dengan bantuan pekerja,menggunakan teknologi tingkah laku canggih."

Di kelas induk anda akan belajar:

• Mengapa inisiatif baharu dan perubahan terhenti dalam syarikat
• 3 tonggak jabatan perniagaan dan jualan yang memajukan diri
• Pekerja Sumber utama untuk pertumbuhan perniagaan
• Amalan Terbaik untuk Penglibatan Pekerja
• Kes dan keputusan pemimpin dunia
• Amalan permohonan di Rusia
• Langkah pertama ialah mendiagnosis kesesakan dalam pengurusan pekerja

Setiap peserta akan menerima alat diagnostik daripada Institut Gallop

Topik ini menarik untuk anda, TETAPI anda mempunyai masa terhad untuk menyertai kelas induk?!

Daya saing setiap syarikat, sebagai peraturan, mempunyai ciri-ciri individu yang unik. Tetapi bagi setiap industri pada semua peringkat perkembangannya, terdapat kompleks faktor yang mempengaruhi kejayaan syarikat dalam industri tertentu ini dan pada peringkat perkembangannya ini. Faktor-faktor ini dipanggil faktor kejayaan utama (CSF). A. A. Thompson dan A. J. Strickland mentakrifkan faktor prestasi industri sebagai elemen yang menjadikan syarikat berjaya, segala-galanya yang menyumbang kepada peningkatan keuntungan.

Struktur CFU mungkin berubah dari semasa ke semasa selaras dengan perubahan dalam persekitaran luaran, kemajuan saintifik dan teknologi dalam industri, dan perubahan dalam permintaan. Tetapi dalam setiap tempoh masa, jika tiada perubahan teknologi atau pasaran yang tajam untuk semua perusahaan dalam industri, struktur CFU kekal stabil.

Faktor kejayaan utama (KSF)- ini ialah struktur biasa faktor untuk semua perusahaan dalam industri ini, yang memastikan kejayaan pasaran dan merupakan garis panduan strategik untuk pembangunan syarikat dalam industri ini.

Intipati CFU harus difahami dengan betul. Tumpuan syarikat terhadap faktor-faktor ini sahaja tidak mencukupi, kerana terdapat banyak faktor lain yang mempengaruhi prestasi syarikat. Tetapi pengabaian terhadap mereka atau kesilapan dalam definisi mereka tidak dapat dielakkan membawa kepada kehilangan daya saing syarikat.

Untuk membangunkan strategi, adalah perlu bagi setiap industri untuk mengkaji dan mengenal pasti struktur CFU dan menilai keutamaan faktor-faktor ini.

Faktor Kejayaan Utama (KSF) Biasa termasuk:

Tahap pengurusan strategik;

Kualiti produk, perkhidmatan;

Tanda dagangan;

Kecekapan utama;

Inovasi dan tahap saintifik dan teknikal syarikat;

Harga dan dasar penentuan harga firma; -bahagian pasaran;

Kos pengeluaran;

Tahap pembangunan sistem jualan.

Untuk menganalisis CFU, metodologi digunakan untuk mengira penunjuk CFU kamiran dan membandingkannya dengan penunjuk kamiran pesaing yang serupa. Mari kita lihat intipati metodologi ini menggunakan contoh.

Situasi perniagaan 4.2 Analisis strategik syarikat KFU Syarikat menghasilkan sistem optik ketepatan. Penyelidikan pasaran industri menunjukkan bahawa CFU yang paling ketara dalam industri ialah:

- kadar pertumbuhan keuntungan;

- tahap kualiti produk;

- pengurangan kos;

- Pemasaran.

Analisis juga menunjukkan bahawa yang paling ketara ialah komponen pemasaran. Data analisis menunjukkan bahawa kumpulan pemimpin termasuk syarikat yang mampu menyediakan tahap tinggi kualiti, tetapi mempunyai keunggulan dalam pemasaran dan penggunaan teknologi penjimatan sumber. Berdasarkan analisis statistik dinamik jualan pelbagai syarikat dan penilaian tindak balas tingkah laku pengguna, pekali keutamaan faktor-faktor ini telah ditentukan. Oleh itu, selepas beberapa siri perbincangan, pengurus membentuk sistem sasaran keutamaan. Jadual menunjukkan keutamaan faktor-faktor ini dan penilaian CFU syarikat dan pesaing utamanya.

Ia adalah perlu untuk menilai daya saing industri syarikat menggunakan metodologi untuk mengira CFU kamiran.

Penilaian CFU kamiran dibuat menggunakan formula:

Ikf=∑∑αj*KFij

di mana Ikf- penilaian penting bagi syarikat / ke-, aj- pekali keutamaan faktor j, KFij-penilaian KFU ke-j untuk syarikat ke-i.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengiraan, syarikat A mempunyai tahap daya saing yang paling rendah. Analisis strategik menunjukkan bahawa ia mempunyai tahap kualiti yang lebih rendah dan kos yang lebih tinggi daripada pesaingnya. Ia mencapai pertumbuhan keuntungan terutamanya melalui pemasaran aktif, yang merupakan keutamaan utamanya.

Ramalan strategik bagi syarikat adalah seperti berikut. Jika ia tidak segera mengubah keutamaan dan strateginya, ia perlu meninggalkan pasaran, kerana jika pesaing meningkatkan aktiviti pemasaran mereka, ia akan kehilangan pelanggan dan menjadi orang luar dengan daya saing yang rendah.

Analisis juga menunjukkan bahawa Pesaing 1 mencapai kejayaan berdasarkan strategi kos rendah, dan Pesaing 2 mencapai kejayaan berdasarkan strategi pembezaan dan pertumbuhan kualiti.

Oleh itu, analisis strategik jumlah data yang agak kecil membolehkan pengurus mendapatkan maklumat strategik yang penting untuk membuat keputusan.

Apakah rahsia kejayaan sesetengah syarikat atau bahagian dan kegagalan berterusan pihak lain? Ternyata untuk menjawab soalan ini ada model saintifik– alat pengurusan yang dipanggil “Faktor Kejayaan Utama (Kritis). Model ini telah digunakan secara meluas oleh syarikat dan usahawan selama 50 tahun. Dan tidak menghairankan, kerana nasib pencipta model ini adalah bukti yang meyakinkan tentang keberkesanan alat ini.

Tidak mungkin anda dan saya akan mengikut nasihat pakar pemakanan yang berlebihan berat badan atau ahli terapi yang kurus kering dan kelihatan sakit. Begitu juga dalam perniagaan. Jika syarikat terlibat dalam perundingan pengurusan, ia mesti menunjukkan contoh kemakmuran. Contoh menarik bagi syarikat sedemikian ialah McKinsey &Co, salah satu firma perunding pengurusan global yang paling berprestij. Sebahagian besar kejayaan dan kemakmurannya adalah disebabkan oleh Ron Daniel, yang bekerja di McKinsey &Co lebih daripada 30 tahun, khususnya, 12 daripadanya pengarah eksekutif syarikat. Selain bekerja di McKinsey &Co, Ron Daniel ialah pengarah dan pengerusi beberapa syarikat lain yang berjaya, memegang jawatan penting dalam pengurusan Universiti Harvard dan hartanahnya di seluruh dunia, dan mengangkat beberapa pengurus tertinggi bertaraf dunia di bawah kepimpinannya.

Mengapa saya pergi ke begitu terperinci tentang Ron Daniel? Kerana dia mencipta alat pengurusan pada tahun 1961 Faktor Kejayaan Utama, menerangkan secara saintifik mekanisme kejayaan syarikat dan bahagian. Setuju bahawa sudah tentu tidak boleh dikatakan tentang Daniel bahawa dia adalah "pembuat kasut tanpa but"!

Jadi apakah jenis alat hebat yang dibuat oleh pengurus atasan hebat ini?

Takrifan saintifik Faktor Kejayaan Utama menyatakan: KFU ialah bilangan bidang aktiviti yang terhad, pencapaian keputusan positif yang menjamin kejayaan berdaya saing untuk syarikat, bahagian atau orang. Iaitu, ini adalah bidang atau faktor yang perlu anda fokuskan untuk mencapai kejayaan.

“Faktor Kejayaan Utama ialah beberapa bidang di mana segala-galanya mesti berjalan lancar untuk memastikan kejayaan bagi pengurus atau syarikat. Akibatnya, ini adalah bidang aktiviti pengurusan atau kerja syarikat yang harus diberi perhatian khusus dan berterusan, mencapai hasil maksimum di dalamnya. KFU bukan sahaja bidang yang penting untuk kemakmuran semasa syarikat, tetapi juga untuk kejayaan masa depannya, "kata Boenlon dan Zmud, pengarang artikel "Penyelidikan tentang Faktor Kejayaan Utama." Mereka juga menunjukkan bahawa terdapat perbezaan antara faktor kejayaan syarikat, yang merupakan perkara yang boleh membantu syarikat berkembang maju pada masa hadapan, dan CFC, yang merupakan beberapa faktor terhad yang memerlukan perhatian berterusan pengurus.

Semasa kita membincangkan perkara yang tidak boleh dikelirukan, mari kita asingkan Faktor Kejayaan Utama (CSF) daripada . KPI ialah ukuran kejayaan, dan KPI ialah yang mendorong kejayaan. Sebagai contoh:

• KPI – bilangan pelanggan baharu syarikat mestilah sekurang-kurangnya 10 setiap minggu.
• KFU - penciptaan pusat panggilan baru yang menyediakan perkhidmatan kepada pelanggan di peringkat yang lebih tinggi, kerana itu, sebenarnya, penunjuk KPI akan dicapai.

Ciri dan contoh Faktor Kejayaan Utama

1. Mereka yang terlibat dalam membangunkan strategi syarikat mesti mempunyai pemahaman yang baik tentang bidang perniagaan atau industri di mana syarikat beroperasi, kerana dalam setiap bidang perniagaan, dalam setiap industri, terdapat KFU syarikat.
2. KFU boleh dikaitkan dengan satu daripada dua bidang: sama ada pengurusan proses kerja atau pengurusan kakitangan. Jangan abaikan satu atau satu kawasan yang lain.
3. Komponen penting dalam menentukan CFU ialah misi syarikat. KFU adalah kesinambungan logik misi dan menjawab soalan: "Bagaimana untuk mencapai matlamat yang ditakrifkan dalam misi?"
4. Pada masa kini, selalunya faktor utama ialah teknologi moden, peningkatan proses kerja.
5. Bagi syarikat pembuatan, faktor utama selalunya adalah kawalan kualiti, produktiviti buruh yang tinggi atau kos pengeluaran yang rendah. Keseimbangan optimum ketiga-tiga faktor ini juga boleh menjadi CFU.
6. Bagi syarikat pengedaran, faktor utama selalunya ialah rangkaian pengedaran yang berkuasa dan/atau perwakilan produk secara runcit melalui dagangannya yang cekap.
7. Faktor yang berkaitan dengan pemasaran termasuk kekuatan jenama, pengiklanan dan jaminan pelanggan.
8. Bagi sektor perkhidmatan, faktor utama mungkin kelayakan pekerja, kelajuan penyampaian perkhidmatan dan reka bentuk.
9. KFU yang berkaitan dengan faktor manusia mungkin termasuk: pengukuhan semangat berpasukan, kaedah yang berkesan untuk menerima perubahan, budaya pembelajaran dalam syarikat, sistem komunikasi menegak dan mendatar yang berkesan.

Dan bagaimana untuk menggunakan semua ini dalam amalan?

Bill Birnbaum, dalam bukunya Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle, menawarkan metodologi berikut untuk mentakrif dan menggunakan CSF dalam syarikat atau bahagian anda.

Langkah 1. Untuk menentukan CFU, syarikat harus menganjurkan "sesi strategik", di mana pengurus syarikat, yang dipilih oleh pengurusan kepada kumpulan perancangan, mengambil bahagian.

Langkah 2. Pada awal sesi, mereka yang berkumpul diminta untuk mempertimbangkan dan menulis ayat berikut: "Untuk memastikan organisasi kita berjaya, kita mesti pandai melakukan ...". Pada peringkat ini, semua orang berfikir sendiri. Anda boleh menulis misi syarikat pada carta selak.

Langkah 3. Mereka yang berkumpul bergilir-gilir menyuarakan jawapan dan memberi alasan untuk pendapat mereka. Jawapan direkodkan pada carta selak.

Langkah 4. Bahagian paling penting dalam proses mengenal pasti CFU ialah pemilihan dua atau tiga CFU. Seperti yang ditulis oleh Bill Birnbaum, syarikat selalunya memilih 6-8 KPI, yang mungkin termasuk "memahami keperluan pelanggan" dan "mengambil pekerja yang cekap." Pengurus boleh difahami; mereka cuba merangkumi semua bidang penting dalam aktiviti syarikat. Tetapi intipati KFU bukanlah ini, tetapi keupayaan untuk menumpukan usaha pada perkara utama. Birnbaum menulis: "Fokus adalah apa yang diperlukan untuk kejayaan. Tumpukan pada bilangan terhad bidang terpenting dalam aktiviti anda - dua atau tiga (tiada lebih) KFU. Dalam mana-mana perniagaan terdapat dua atau tiga bidang yang menentukan kejayaan. Jika syarikat anda cemerlang dalam bidang ini dan kekal biasa-biasa dalam segala-galanya, ia masih akan berjaya. Ya, anda membaca dengan betul, kekal biasa-biasa dalam segala-galanya.”

Langkah 5. Seterusnya, berdasarkan CFU, a analisis SWOT, di mana kekuatan dan kelemahan, ancaman dan peluang ditentukan dengan mengambil kira dan berdasarkan CFU. Dan analisis SWOT membentuk asas untuk perancangan strategik yang lebih terperinci. Iaitu, CFU menjadi kompas dalam proses perancangan strategik syarikat, menetapkan vektor perubahan dan peruntukan dana.

Contoh membangunkan Faktor Kejayaan Utama

• Jadilah kedai No. 1 Main Street yang menjual produk segar ladang berkualiti tinggi yang pergi dari ladang ke pengguna dalam masa 24 jam untuk 75% inventori dengan 98% kepuasan pelanggan.

Berdasarkan misi tersebut, pengurusan syarikat menyusun senarai matlamat strategik. Inilah dia:

• Mendapat 25% bahagian pasaran tempatan.
• Mencapai penghantaran produk segar harian untuk 75% daripada pelbagai.
• Kekalkan tahap kepuasan pelanggan 98%.
• Kembangkan rangkaian untuk menarik pelanggan baharu.
• Mempunyai ruang rak yang mencukupi untuk menampung semua produk yang diminta oleh pelanggan.

Kini pengurusan kedai berhadapan dengan tugas mengenal pasti CFU. Senarai calon disusun berdasarkan matlamat strategik. Inilah dia:

Kini pengurusan perlu memilih 2-3 CFU daripada senarai ini.

• Faktor kejayaan utama untuk Produk Farm Fresh ialah hubungannya dengan pembekal tempatan. Tanpa penyahpepijatan sempurna mereka tidak akan ada barangan segar, tiada pengembangan julat, tiada harga yang kompetitif.
• Faktor terpenting seterusnya ialah menarik pembeli. Tanpa pelanggan baharu, kedai tidak akan dapat mengembangkan dan meningkatkan bahagian pasarannya.
• Faktor ketiga ialah mencari pembiayaan untuk mengembangkan ruang runcit. Kedai tidak akan dapat mencapai matlamat strategiknya tanpa pengembangan, dan ini memerlukan wang.

CFU ialah alat yang mudah dan berkesan untuk perancangan strategik dengan memfokuskan usaha dan kewangan pada perkara utama. Gunakannya dan ia akan membawa perniagaan anda kepada kejayaan!

2.4. Pengurusan proses perniagaan perusahaan

Pengurusan proses perniagaan perusahaan merangkumi peringkat berikut:

Pengenalpastian proses perniagaan.

Menentukan kriteria untuk memilih proses perniagaan keutamaan

Penentuan faktor kejayaan perusahaan utama (KSF)

Perbandingan proses perniagaan dan faktor kejayaan utama.

Menilai kepentingan proses perniagaan.

Menilai sejauh mana proses perniagaan bermasalah.

Pembangunan matriks untuk pemeringkatan proses perniagaan.

Menilai kemungkinan membuat perubahan dalam proses perniagaan

9. Kedudukan dan pemilihan proses perniagaan keutamaan. 10.Pembangunan matriks tanggungjawab untuk proses perniagaan. Selepas mengenal pasti dan mengenal pasti proses perniagaan (klausa 1.2)

dinilai kepentingan proses perniagaan.

Untuk ini, pendekatan klasik digunakan, mengikut mana langkah pertama dalam menentukan kepentingan adalah untuk menentukan faktor kejayaan utama perusahaan - KFU. Apabila membangunkan strategi, perusahaan mesti merumuskan misinya, selepas itu ia diuraikan menjadi matlamat strategik. Daripada semua matlamat yang dirumuskan, lapan yang paling penting dipilih, yang dipanggil faktor kejayaan kritikal (Rajah 2.14).

Faktor kejayaan utama (kfu)

nasi. 2.14 - Faktor kejayaan perusahaan utama (KSF)

Faktor Kejayaan Utama- ini adalah objektif strategik, peluang persaingan, dan hasil prestasi yang mesti dicapai atau usahakan setiap perusahaan untuk mencapai daya saing dan mencapai kejayaan dalam pasaran. Ini adalah faktor yang perlu diberi perhatian khusus oleh perusahaan, kerana ia menentukan kejayaan atau kegagalannya dalam pasaran, peluang persaingan yang secara langsung mempengaruhi keuntungan.

Faktor kejayaan utama mesti memenuhi kriteria berikut:

Adakah matlamat terpenting perusahaan;

Adakah perniagaan mesti lakukan untuk memenuhi misinya;

sebagai peraturan, mereka bermula dengan perkataan "kita mesti ..." atau "kita perlukan ...";

mewakili gabungan faktor taktikal dan strategik.

Apabila membangunkan faktor kejayaan utama, adalah perlu untuk mematuhi peraturan keperluan dan kecukupan, mengikut mana setiap faktor kejayaan utama yang termasuk dalam senarai adalah perlu untuk mencapai misi perusahaan, dan semua faktor bersama-sama mesti mencukupi untuk mencapainya .

Langkah kedua dalam menentukan tahap kepentingan proses perniagaan ialah membandingkannya dengan faktor kejayaan kritikal. Intipati utama perbandingan datang kepada fakta bahawa untuk setiap proses perniagaan anda perlu menjawab soalan: "Apakah faktor kejayaan utama yang disokong oleh proses perniagaan ini"?

Kepentingan proses ditentukan oleh tahap sumbangannya untuk mencapai matlamat strategik perusahaan, oleh itu: apakahlebih banyak faktor kejayaan utama menyokong pertimbanganproses perniagaan, semakin besar kepentingannya.

Mewujudkan perhubungan antara proses perniagaan dan CFU dijalankan menggunakan kaedah langsung atau songsang (“bawah-atas” atau “atas-bawah”) (Rajah 2.15).

Proses perniagaan manakah yang mesti dilaksanakan dengan baik untuk mencapai faktor kejayaan utama tertentu?

Proses perniagaan manakah yang mempunyai kesan besar terhadap faktor kejayaan utama tertentu?

Proses perniagaan manakah yang bukan sahaja berkaitan, tetapi juga penting kepada, faktor kejayaan utama tertentu?

Untuk meringkaskan hasil penilaian kepentingan proses perniagaan, matriks perbandingan digunakan, lajur yang sepadan dengan faktor kejayaan utama yang dirumuskan, dan baris sepadan dengan proses perniagaan yang diserlahkan (Jadual 2.3).

Jadual 2.3Matriks hubungan antara proses perniagaan dan faktor kejayaan utama Loji Tenusu

Jika mana-mana proses perniagaan menyokong faktor kejayaan utama tertentu, maka salib diletakkan dalam sel matriks yang terletak di persimpangan lajur dan garisan yang sepadan. Untuk mengira nilai kuantitatif tahap kepentingan proses, gunakan bilangan pangkah dalam baris matriks perbandingan yang sepadan dengan proses perniagaan yang dipersoalkan. Bilangan pangkah yang sepadan dengan proses perniagaan tertentu dan, oleh itu, tahap kepentingan proses ini boleh dari O hingga 8.

Dalam sesetengah kes, dalam amalan, kaedah berbeza digunakan untuk menilai tahap kepentingan proses perniagaan. Dalam kaedah ini setiapFaktor kejayaan kritikal diberi pemberat dari 0 hingga 1, mencirikan kepentingannya. Lebih-lebih lagi, masing-masingTindak balas proses perniagaan dan faktor kejayaan kritikal, bergantung pada kekuatannya, juga dinilai pada skala dari 0 hingga 1. DalamHasilnya, tahap kepentingan setiap proses perniagaan akan dikirasebagai jumlah kuasa pematuhan proses perniagaan dengan semua faktor utamakejayaan, dengan mengambil kira berat badan mereka.

Pada peringkat seterusnya, pemilihan proses perniagaan keutamaan.

Untuk menyelesaikan masalah ini dalam amalan, kriteria keutamaan berikut digunakan:

kepentingan proses perniagaan;

sejauh mana proses perniagaan bermasalah;

kemungkinan dan kos untuk membuat perubahan proses perniagaan.

Kriteria pertama ialah kepentingan proses tersebut mencirikan tahap sumbangannya untuk mencapai matlamat strategik perusahaan. Untuk

Untuk mengoptimumkan aktiviti perusahaan, pertama sekali, adalah perlu untuk memilih proses perniagaan yang paling penting, kerana peningkatan mereka yang akan membolehkan memperoleh hasil yang terbaik.

Kriteria kedua - ijazahbermasalah!. Sekiranya proses perniagaan adalah penting, tetapi pada masa yang sama prestasinya berada pada tahap yang agak baik, maka keperluan untuk mengoptimumkannya adalah tidak bermakna. Definisi klasik masalah dirumuskan sebagai jurang antara apa yang diingini dan apa yang sebenarnya. Dalam erti kata lain, masalah ialah perbezaan antara matlamat dan keadaan semasa dan, oleh itu, sifat bermasalah proses perniagaan dicirikan oleh perbezaan antara penunjuk yang diperlukan dan semasa keberkesanannya.

Amalan menunjukkan bahawa kelebihan dalam penunjuk utama daya saing sebanyak 5-20% akan membolehkan perusahaan mengatasi prestasi pesaingnya dengan ketara, sehingga melengkapkan penguasaan pasaran. Berdasarkan ini, ijazahbermasalah!proses perniagaan adalah sesuaidinilai secara berbeza bukan hanya sebagai jurang antara yang dikehendaki dan sebenar, tetapi sebagai perbezaan antara petunjuk utama yang menentukan daya saing perusahaan dan utamanya.pesaing dalam pasaran.

Kriteria untuk kepentingan dan tahap masalah proses perniagaan mencirikan hasil yang akan diperolehi selepas pengoptimuman. Dalam erti kata lain, mereka mencirikan bahagian pendapatan aktiviti untuk menambah baik proses perniagaan. Sebagai tambahan kepada bahagian hasil, apabila memilih proses perniagaan keutamaan, anda perlu mempertimbangkan bahagian kos langkah penambahbaikan. Untuk tujuan ini, kriteria ketiga kemungkinan dan kos membuat perubahan dalam proses perniagaan digunakan.

Untuk menilai tahap masalah proses perniagaan adalah perlu bahawa semua proses perniagaan dipertimbangkan dari sudut pandangan keadaan yang dikehendaki dan semasa, serta situasi persaingan dalam industri, dan setiap proses perniagaan dinilai pada skala dari 1 hingga 5. Nilai 1 ialah diperuntukkan kepada proses perniagaan "baik" dari set yang dipertimbangkan, yang tidak mempunyai masalah, dan keadaan semasanya sepadan dengan yang dikehendaki. Nilai 5 diberikan kepada proses perniagaan "terburuk", di mana terdapat banyak masalah dan jurang antara keadaan yang dikehendaki dan semasa

proses perniagaan yang disediakan adalah yang terbesar antara keseluruhan yang dipertimbangkan. Nilai 2, 3 dan 4 diberikan kepada proses perniagaan yang menduduki kedudukan pertengahan yang sepadan dari segi tahap masalah antara "baik" dan "buruk".

Untuk menilai tahap proses perniagaan yang bermasalah, adalah disyorkan untuk menggunakan kriteria berikut (Jadual 2.4).

proses perniagaan yang bermasalah. Keputusan yang diperolehi diringkaskan dan dibentangkan dalam bentuk jadual berikut (Jadual 2.5).

Selepas menilai kepentingan dan tahap sifat bermasalah proses perniagaan, matriks pemeringkatan dibina, paksi menegak yang menunjukkan kepentingan proses perniagaan, dan paksi mendatar menunjukkan tahap sifat bermasalah. Setiap proses perniagaan, mengikut kepentingan dan tahap masalahnya, diletakkan dalam sel matriks yang sepadan (Rajah 2.16).

Matriks ini mempunyai tiga zon. Proses perniagaan yang termasuk dalam zon pertama (berhampiran sudut kiri bawah matriks) adalah yang paling tidak penting dan paling "baik". Proses ini diklasifikasikan sebagai keutamaan rendah dan tidak seharusnya dianalisis dan dioptimumkan pada masa ini. Proses perniagaan yang jatuh ke dalam zon kedua, lebih dekat dengan sudut kanan atas matriks, adalah yang paling penting dan paling bermasalah. Ia diklasifikasikan sebagai keutamaan tinggi dan harus ditangani terlebih dahulu. Sehubungan itu, proses perniagaan yang terletak di zon ketiga diklasifikasikan sebagai keutamaan sederhana dan penambahbaikannya harus bermula selepas proses perniagaan kumpulan keutamaan telah dioptimumkan.

Selepas menilai kepentingan dan tahap proses perniagaan yang bermasalah, untuk pengoptimuman seterusnya anda perlu terlebih dahulu memilih proses tersebut yang berada di sudut kanan atas matriks kedudukan.

Peringkat seterusnya ialah menilai kemungkinan membuat perubahan dalam proses perniagaan. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menilai proses perniagaan mengikut kriteria ketiga - kriteria untuk kemungkinan membuat perubahan, yang akan membolehkan kami membuat kesimpulan tentang betapa sesuainya untuk membuat perubahan dalam proses perniagaan. Proses perniagaan boleh menjadi penting dan bermasalah, tetapi membuat perubahan padanya mungkin tidak sesuai kerana kosnya yang tinggi, atau kerana ini mungkin membawa kepada akibat negatif lain untuk perusahaan.

Contoh: Sebuah syarikat penjanaan elektrik bertanya kepada dirinya sendiri soalan: "Adakah kita perlu menerangkan dan mengoptimumkan proses pengeluaran elektrik kita?"tiga tenaga, mengambil kira kepentingan dan tahapnyabermasalah!?Adalah mustahil untuk mengoptimumkan proses perniagaan ini secara dalaman, kerana teknologi mereka "dikonkritkan" semasa penciptaannya. Dalam kes ini, proses pengeluaran diberikanperusahaan ini bukanlah keutamaan dari sudut pandangankriteria ketiga- kemungkinan untuk perubahan.

Untuk menilai tahap kemungkinan perubahan, adalah disyorkan untuk merumuskan halangan utama yang mungkin dihadapi dalam laluan kepada perubahan. Halangan ini biasanya dipanggil halangan untuk berubah, dan bahagikan mereka kepada kumpulan:

Kumpulan penghalang "Kewangan"; Kumpulan penghalang "Kakitangan"; Kumpulan penghalang "Perundangan".

Kumpulan halangan "Kewangan" termasuk halangan yang menyebabkan kos kewangan yang tidak perlu untuk perubahan dalam proses perniagaan. Kos ini termasuk perbelanjaan yang akan ditanggung oleh syarikat tempoh semasa, serta kemungkinan pelaburan dalam teknologi dan kemudahan baharu.

Kepada kumpulan penghalang "Kakitangan". Halangan termasuk apabila daya rintangan terhadap perubahan timbul, yang biasanya diperhatikan di pihak pekerja. Mengatasi kuasa ini juga memerlukan sumber kewangan. Secara umum, jika ia dihapuskan, akibat negatif yang tidak dapat dipulihkan untuk perusahaan mungkin timbul - pemergian pekerja yang berharga, penurunan iklim moral dan psikologi dan, sebagai akibatnya, penurunan produktiviti buruh, dsb.

Kepada kumpulan halangan "Perundangan" termasuk halangan yang menghalang perubahan yang timbul daripada perundangan. Pertimbangan halangan ini adalah relevan jika, semasa mengoptimumkan proses perniagaan, ia dirancang untuk mengagihkan semula tanggungjawab antara pekerja organisasi atau menukar prinsip dan skim motivasi, atau mengurangkan kakitangan.

Untuk perusahaan tertentu dalam keadaan tertentu mungkin adakumpulan halangan khusus lain yang menghalang perubahan. Kumpulan ini juga perlu dikenal pasti, disenaraikanhalangan baru termasuk dalam komposisi mereka.

Selepas mengenal pasti halangan utama untuk setiap proses perniagaan yang dipilih, anda perlu menyusun nilai setiap halangan pada skala dari 1 hingga 5. Selepas ini, untuk setiap proses perniagaan anda perlu mengira jumlah kekuatan semua halangan yang mungkin menghalang perubahan dalam ia (lihat Jadual 2.5). Jumlah nilai semua halangan boleh mencapai beberapa puluh, jadi perlu untuk menjalankan normalisasi, membawa kepada julat dari 1 hingga 5 untuk semua proses perniagaan. Nilai yang terhasil dipanggil tahap kemungkinan membuat perubahan dalam proses perniagaan.

Kedudukan dan pemilihan proses perniagaan keutamaan.

Selepas mengira tahap peluang untuk perubahan dalam proses perniagaan, nilai ini mesti dimasukkan ke dalam matriks penarafan sebagai dimensi ketiga, menghasilkan kiub tiga dimensi dari mana ia adalah perlu untuk memilih proses perniagaan yang paling penting, paling bermasalah dan mempunyai peluang yang tinggi untuk berubah.

Memandangkan dalam amalan, membina dan menggunakan matriks pemeringkatan, yang merupakan kubus tiga dimensi, adalah tugas yang agak rumit, kerana tidak semua orang boleh menavigasi dengan baik dalam ruang tiga dimensi. Oleh itu, tugas penarafan dan pemilihan proses perniagaan keutamaan berdasarkan tiga kriteria diselesaikan menggunakan jadual kedudukan (Jadual 2.6). Penunjuk akhir yang mencirikan keutamaan proses perniagaan dikira sebagai jumlah tiga darjah kepentingan, masalah dan kemungkinan perubahan yang dikira sebelumnya.

Agar pelaksanaan proses perniagaan dapat diatur dengan cara yang optimum, adalah perlu:

1. Tentukan dengan jelas spesifikasi untuk output proses perniagaan. Keutamaan dalam mewujudkan keperluan untuk output proses perniagaan diberikan kepada pengguna hasil proses perniagaan. "Pelanggan sentiasa betul." Dalam kes ini, Pengguna boleh menjadi luaran dan dalaman, iaitu, output satu proses perniagaan boleh menjadi input yang lain dalam perusahaan yang sama.

Jadual 2.b

peraturan 1. Pemilik proses perniagaan, dan dia sahaja, bertanggungjawab untuk memastikan semua keperluan Pengguna (termasuk keperluan dalaman) dikenal pasti dan dipenuhi. Atau muka pengganti.

Peraturan 2. Pemilik proses perniagaan dan hanya dia (atau penggantinya) bertanggungjawab terhadap hasil proses perniagaan (Output) dan penghantaran tepat pada masanya kepada Pengguna (termasuk yang dalaman).

Peraturan 3. Pemilik Proses Perniagaan dan dia sahaja bertanggungjawab untuk keberkesanan proses perniagaan.

Untuk meningkatkan kebolehurusan proses perniagaan, adalah dinasihatkan untuk membahagikannya kepada rangkaian proses perniagaan. Bilangan proses perniagaan yang termasuk dalam rangkaian juga mesti mematuhi undang-undang 7 ± 2. Seorang pekerja jabatan yang bertanggungjawab juga mesti dilantik untuk pelaksanaan setiap proses perniagaan. Contoh partition sedemikian ditunjukkan dalam Rajah. 2.17.

Proses perniagaan ini dijalankan oleh 5 orang pekerja yang diketuai oleh Pemilik.

Contoh pengagihan dan penugasan tanggungjawab dalam bentuk matriks dibentangkan dalam Rajah. 2.18.

Peraturan 4. Hanya seorang yang bertanggungjawab boleh ditugaskan untuk setiap kerja (iaitu, setiap baris Matriks hanya boleh mempunyai satu huruf TENTANG), dan peserta (P) dan penerima maklumat tentang kemajuan proses perniagaan (DAN) mungkin terdapat beberapa, atau tiada langsung, tetapi, sebagai peraturan, Pemilik Proses mesti mengambil bahagian dalam atau menerima maklumat tentang semua proses perniagaan. Tanggungjawab yang termaktub dalam Matriks mesti dimasukkan dalam Penerangan Kerja pekerja.

Daripada Matriks yang dibentangkan dalam Rajah 2.18, tanggungjawab untuk proses perniagaan harus dipindahkan ke huraian kerja "Ketua Pakar" BP 2, BP 6 dan penyertaan dalam pelaksanaan kerja pada proses perniagaan BP 5, BP 7 dan Latihan Kakitangan.