2명 이상의 회사에는 원칙적으로 영업, 마케팅, 회계 등 다양한 부서가 있습니다. 이러한 서비스로 해결되는 작업은 매우 다르며 조직 및 기능의 원칙도 다릅니다. 그러나 목적이나 조직 구조에 관계없이 모든 부서를 최적화하는 데 사용할 수 있는 보편적인 알고리즘을 설명하는 것은 가능합니다. 이것이 우리가 지금 할 일입니다.

최적화란 무엇입니까?

운영 최적화는 부서(또는 기업 전체)의 효율성을 높이기 위한 일련의 조치입니다. 이러한 이벤트의 본질은 잘 알려진 모토인 "더 높이, 더 멀리, 더 좋게!"로 표현될 수 있습니다. 즉, 취해진 조치의 결과로 부서는 생산성 향상, 비용 절감 등을 보여주기 시작합니다.

그럼 시작해 보겠습니다. 우리의 임무는 단위 활동 최적화의 보편적인 단계를 설명하는 것입니다.

최적화 요청이 나타납니다

최적화에 대한 공식적인 요청은 회사 경영진과 부서장 모두로부터 "여기에서 무엇을 고칠지"를 찾기 위해 올 수 있습니다. 따라서 두 번째 경우의 요청은 일반적으로 시스템의 전반적인 개선을 목표로 하는 매우 일반적인 요청이며, 첫 번째 경우에는 부서의 특정 지표에 대한 불만으로 인해 보다 구체적입니다. 예를 들어, 회사의 대표는 특정 서비스 비용을 줄이고 싶어할 수 있습니다. 그들은 그녀가 너무 많이 소비한다고 말합니다. 이러한 욕구는 회사의 경제적 결과에 직접적인 영향을 미치지 않는 부서와 관련하여 특히 자주 발생합니다. 예를 들어 인사 부서가 있는데, 특히 그 기능이 채용으로 제한되는 경우 더욱 그렇습니다.

그러나 비용 절감에 대한 욕구가 변화의 유일한 동기는 아닙니다. 가장 자주 우리는 분할이 기존 형태책임을 충분히 효과적으로 수행하지 못합니다.

요청의 공식화는 촉발 요소 역할을 하며, 여기에서 모든 것이 시작됩니다. 그리고 이 조치의 첫 번째 단계는 “부대의 임무와 경제적 기능을 정의하는 것”이다.

부대의 임무와 경제적 기능 정의

이 점이 아마도 가장 놀라운 일이 될 것입니다. 결정해야 할 것이 무엇인 것 같습니까? 판매 부서는 판매하고, 택배 서비스는 배송하고, 광고 부서는 광고합니다. 등등. 그러나 모든 것이 그렇게 간단하지는 않습니다.

오늘날의 러시아 비즈니스에서는 개념적 장치가 어느 정도 확립되어 있지만 한 직위 내에서 직무를 수행하는 경우 아직 통일과는 거리가 멀다는 사실부터 시작하겠습니다. 동일한 직책을 맡은 사람들은 회사마다 완전히 다른 일을 할 수 있습니다. 가장 눈에 띄는 예는 마케팅 담당자입니다. 이들이 담당할 수 있는 업무 범위는 사업 개발 개념 작성부터 개인 판매까지 다양합니다. HR 관리자도 마찬가지다. 어떤 사람에게는 훈련, 동기 부여, 기업 문화가 있지만 다른 사람에게는 만성적이고 절망적인 채용입니다. 그리고 그러한 확산은 대부분의 회사에서 찾을 수 있습니다.

그렇기 때문에 무언가를 개선하기 전에 회사 전체 건물에서 이것이 차지하는 위치를 결정해야 합니다.

따라서 이 질문에 대한 답변은 다음과 같습니다.

1. 이 단원 수준에서 해결된 특정 작업에 대한 설명

2. 회사의 전반적인 활동에서 부문의 위치

3. 회사의 일반 활동에 대한 경제적 참여 결정

이러한 질문에 답할 때 문구의 명확성과 구체성을 최대한 유지하도록 노력해야 합니다. 그러나 이것은 "보여주기 위해" 수행되는 것이 아니므로 "회사의 복지 성장에 가능한 모든 방법으로 기여한다"와 같은 공식은 여기서는 적절하지 않습니다.

성과기준의 정의

이 점이 핵심이다. 효율성 기준으로 선택한 항목에 따라 모든 추가 작업이 기반이 됩니다. 일반적으로 기준은 이전 단락에 정의된 작업을 기반으로 선택됩니다. 즉, 분석은 해당 단위의 "법정 목표" 달성을 기반으로 합니다. 예를 들어, "회사 재산 도난 방지" 작업은 보안 서비스에 대해 정의됩니다. 이는 도난 횟수가 바로 이 작업의 기준이 된다는 것을 의미합니다.

따라서 이전에 공식화된 작업을 통해 단위 작업의 효율성을 평가할 수 있습니다.

평가가 불가능하다는 것은 과제가 잘못 공식화되었고 그 과정에서 모호하고 무의미한 공식이 만들어졌다는 것을 의미하며 한 지점으로 되돌아 가야합니다. 위태로운 세탁이 있습니다. 다시 시작하세요.

하지만 이제 기준이 정의되었으며 다음 단계는 "단위의 효율성 평가"입니다.

단위 성과 평가

여기에서는 모든 것이 명확합니다. 우리는 선택된 성능 기준을 취하고 각각에 따라 상황을 평가합니다. 어떤 것들은 수치적으로 평가할 수 있고, 어떤 것들은 "만족/불만족" 원칙을 기반으로 합니다. 결과적으로 우리는 부서에 할당된 각 작업의 상황을 명확하게 나타내는 부서에 대한 일반 보고서를 얻습니다. 그리고 이 보고서를 주의 깊게 살펴보면 다음 단계인 "최적화 문제 설정"으로 진행됩니다.

최적화 문제 설정

물론 이 단계도 특별히 어렵지는 않습니다. 평가 중에 가장 많이 "처진" 지점을 최적화하는 것이 필요합니다. 최적화 문제는 긍정적인 용어로 공식화되어야 합니다. 바람직하지 않은 결과가 없는 것이 아니라 원하는 결과를 목표로 나타냅니다. 간단히 말해서, “평균 근무기간을 1주 반으로 단축”이라는 목표가 올바른 목표입니다.

이제 모든 작업이 설정되면 재미가 시작됩니다. 즉 - "최적화 조치"

최적화 조치

그리고 이상하게도 우리는 반 페이지 전과 거의 같은 내용으로 이러한 이벤트를 시작합니다. 즉, 분석에서 나온 것입니다. 그러나 이는 내부 보유고를 파악하기 위한 또 다른 분석이다. 그리고 그것은 “부서 내 기능의 일반적인 목록 작성”으로 시작됩니다.

부서 내 기능의 일반 목록 작성

이 목록은 부서 전체에 대해 작성된다는 점을 제외하면 상세한 직무 설명에 가장 가깝습니다. 그러나 단순화를 위해 개인의 입장에 따라 나누어야 합니다. 따라서 우리는 부서 직원이 수행하는 기능의 자세한 목록을 받습니다. 그리고 우리는 계속 나아갑니다.

기능 수행의 성공 여부 평가

여기서도 우리는 평가를 하고 있습니다. 그러나 이전과 같이 일반적으로가 아니라 각 기능에 대해. 그리고 우리는 정확히 어떤 기능이 부적절하고 직원들에게 어떻게 분배되는지 명확하게 파악합니다.

가장 간단한 경우, 모든 실패는 한 사람에게서 발생하며 올바른 결정은 이 사람을 교체하는 것입니다. 그러나이 상황은 가장 놀라운 일입니다. 이 방해 행위자는 아무런 조사 없이도 눈에 띄었을 것이기 때문입니다. 따라서 "처짐" 기능이 부서 직원들에게 균등하게 분배될 가능성이 높습니다.

기능 성능을 평가하는 것이 불가능하다는 것이 분명해지면 기존 제어 시스템과 그것이 존재하는지 여부를 진지하게 생각해 볼 가치가 있습니다.

주관적 요인에 대한 성공적인 기능 수행의 의존성 결정

이 단계에서는 성과 문제가 직원의 개인적 특성과 어느 정도 관련되어 있는지 판단합니다. 예를 들어, 어떤 사람은 인생이 매우 여유롭고 할당된 작업을 완료하는 기한에 대해 끊임없이 문제를 겪고 있습니다. 따라서 해결책은 빠른 반응이 필요하지 않은 책임을 중심으로 그의 책임을 바꾸는 것입니다.

부서 내 요인에 대한 의존도 결정

성과에 영향을 미치는 주요 내부 요인은 부서의 근무 분위기입니다. 더욱이, 긍정적이든 부정적이든 중간으로부터의 편차는 모두 슬픈 결과를 초래합니다. 부서 내에 불화와 대립, 공격적인 분위기가 조성된다면 대인관계가 필요한 부분에서는 업무가 당연히 정체될 것입니다. 그러나 반면에 팀이 "따뜻하다"면 대부분의 작업 시간은 여유롭게 차를 마시고 "인생에 대해"대화하는 데 보낼 수 있습니다.

기타 부정적인 내부 요인이다:

1. 프로세스 자동화가 불충분함(예: 문서 수동 작성, 종이 데이터베이스 유지 등)

2. 직원 기능의 중복

3. 직무에 대한 정의가 불분명함

4. 이중 종속 직원의 가용성

부서 외부 요인에 대한 성공적인 기능 수행의 의존성 결정

위의 사항 외에도 추적해야 할 사항이 있습니다. 외부 요인. 관련 부서의 행동이 해당 부서의 성과에 부정적인 영향을 미치는 경우가 많습니다. 예를 들어, 구매 부서의 속도가 느린 이유는 회계 부서의 송장 지급 속도 때문일 수 있습니다. 이 상황에서는 조달에서 어떤 것도 조정하는 것이 별 의미가 없다는 것이 분명합니다.

다른 예 - 직원 채용 또는 마케팅 계획 준비 마감일을 지키지 못한 경우 책임은 인사 및 마케팅 부서가 아니라 제출된 후보자 및 자료 승인을 포함하는 책임을 맡은 관리자일 수 있습니다(일부 관리자는 실제로 "수용하는 것을 좋아합니다"). 몇 주 정도 생각할 시간이 필요합니다.”).

"온도 매핑" - 설명된 기능을 구현하는 데 소요된 시간 지도 작성(관찰)

더 자세히 살펴보겠습니다. 이제 우리는 연필, 공책, 스톱워치로 무장하고 며칠 동안 부서에 정착해야합니다. 이 자리의 결과로 우리는 부서에서 근무 시간을 사용하는 방법, 즉 누가 얼마를 무엇에 지출하는지에 대한 그림을 얻습니다. 가끔 이상한 일들이 드러나기도 합니다. 예를 들어, 대부분의 근무 시간 직원은 복도에 설치된 공유 네트워크 프린터로 이동한 다음 다른 부서에서 문서를 찾는 경우가 있습니다(실수로 일반 더미에서 도난당함).

어쨌든 우리가 받는 데이터는 가치가 있습니다. 그들로부터 우리 삶의 세월이 어디로 가는지 즉시 분명해집니다.

지형학적 매핑(설문조사)

관찰 이벤트 직후에도 비슷한 목적으로 설문조사를 실시합니다. 우리는 직원들이 대부분의 시간을 보내는 장소에 대해 이야기하도록 초대합니다. 우리는 진술을 표로 요약하고 표를 관찰 데이터와 비교합니다.

개선을 위한 제안(설문조사)

또 다른 민주적 행사. “부서 업무에서 불편한 점은 무엇이며, 개선할 수 있는 점은 무엇입니까?”라는 주제로 직원들을 초대합니다. 분석의 깊이에 따라 결과가 반드시 놀라지는 않을 것입니다(일부 사람들은 화장실에 비누가 부족해서 짜증을 냅니다). 그러나 어쨌든 "사람들"의 의견을 들을 가치가 있습니다.

유사한 기능을 통합할 수 있는 기회 탐색

분석 단계는 완료된 것으로 간주할 수 있으며 이제 직접 개선을 진행합니다. 그 중 첫 번째는 '유사 기능 통합 기회 모색'입니다. 이 이벤트의 요점은 서로 다른 직원이 시간을 소모하는 유사한 기능을 별도의 직원에게 할당한다는 것입니다. 그러한 솔루션의 예가 많이 있습니다. 이것은 자동 응답기 또는 사무실로가는 길을 알려주는 비서이며 대화가 끝나면 가입자가 전환됩니다. 회계부서에서 입력업무를 담당하는 PC운영자입니다. 기본 문서, 이 루틴에 대해 더 많은 자격을 갖춘 전문가를 구제합니다. 이들은 "텔레마케터"입니다. 즉, 영업 부서의 전화 상담원과 채용 대행사의 연구원입니다. 그리고 다른 많은 옵션이 있습니다.

기능 통합을 통해 비용이 많이 드는 전문가의 시간을 절약하고 부서의 전반적인 생산성을 높일 수 있습니다.

자동화 기회 찾기

자동화는 현대 비즈니스의 강점입니다. 실제로 일반적인 조직의 비즈니스 프로세스에는 디지털 형식으로 변환해야 하는 "노드"가 많이 있습니다. 따라서 이러한 노드를 식별하고 자동화를 인간에게 제공하는 방법을 알아내야 합니다. 부서에 자동화를 도입하면 직원이 일상적인 업무에서 해방되고 의사소통 시간과 필요한 문서 검색 시간이 단축되어 노동 생산성이 최대 100% 향상될 수 있습니다.

자동화 기회를 찾을 때는 회사의 전반적인 요구 사항에 초점을 맞춰야 합니다. 회사가 통합 비즈니스 프로세스 관리 시스템을 구매할 계획이라면 아마도 부서의 문제가 이를 통해 해결될 것입니다. 일반 CRM을 구현할 계획이 없다면 일종의 CRM을 구매하거나 만드는 것이 좋습니다. 표준 용액부서 수준. 그리고 어쨌든 '100% 디지털 부서 관리'를 목표로 하지 않고 '직접 작성한' 프로그램을 사용하여 개별 기능을 자동화할 가능성도 남아 있습니다.

교육 기회 찾기

많은 인사 부서에서 "교육"이 최우선 순위에 있음에도 불구하고 우리는 이 점을 마지막에 두었습니다. 그러나 배우는 법은 다릅니다. 그리고 우리의 경우 학습은 그 자체로 목적이 아니라 개선의 수단이므로 다음 사항에 유의하십시오.

1. 사전에 고려되지 않은 요소가 많기 때문에 인력 교육의 결과로 작업을 최적화하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 여기에는 낮은 직원 동기, 직원마다 다른 학습 능력, 강사의 자격 부족, 회사 요구 사항에 대한 교육 과정의 불충분한 적응 등이 포함됩니다.

2. 불행히도 사람들은 그다지 저항력이 강한 물질이 아닙니다. 따라서 교육에 대한 투자는 교육을 받은 직원이 자신에게 투자한 자금을 "반환"할 수 있을 만큼 충분한 기간 동안 회사에서 근무한다는 조건에서만 정당화됩니다. 그러나 항상 그런 것은 아닙니다.

그러나 연구를 통해 훈련의 필요성이 확인된 경우에는 훈련을 실시해야 합니다. 이 경우 충족해야 할 주요 조건은 훈련의 효율성, 단위의 효율성이 실제로 얼마나 변했는지 추적하는 것입니다.

최적화 전망에 대한 경제적 평가

따라서 최적화 옵션을 선택한 후 가장 불쾌한 순간에 도달합니다. 즉, 이러한 활동을 수행하는 데 드는 비용을 추정하고 이를 예상되는 경제적 효과와 비교하는 것이 필요합니다. 왜 이 단계를 가장 불쾌하다고 부르는가? 예, 비교할 수 없는 비용 규모와 획득한 이익이 명확해질 수 있는 곳이 바로 여기이기 때문입니다. 비용은 높지만 이점은 아쉽습니다. 그러나 그럼에도 불구하고 어떤 변화가 "인생의 시작"이 되어야 하는지 결정하는 것은 바로 이 단계입니다. 그리고 아무리 씁쓸하더라도 "개선을 위한 개선", 즉 스스로 비용을 지불하지 않는 변화를 무자비하게 거부할 가치가 있습니다. 장기적으로 볼 때 그러한 "혁신"은 실망으로만 ​​이어질 것이기 때문입니다.

그리고 실제로 그게 전부입니다. 거의 모든. 선택한 솔루션을 구현한 후에는 그 효과를 평가해야 하기 때문입니다. 그러나 이것은 이미 우리 이야기의 시작 부분인 "단위의 효율성 평가"로의 복귀입니다.

성공적인 최적화가 이루어졌습니다!

모든 비즈니스 조직의 효율성은 최소한의 조건에서 최대의 이익을 얻을 수 있는 능력에 따라 결정되며, 이는 성공의 주요 지표입니다. 최적화는 회사의 수익성을 높이는 데 크게 기여합니다. 회사 최적화는 기존 상황에서 효율성을 높이는 것을 목표로 비즈니스 관리 프로세스의 품질과 개선을 개선하는 데 사용되는 일련의 조치로 정의됩니다. 회사의 최적화 목표를 달성하기 위한 방법을 고려해 보겠습니다.

이 기사에서는 다음 내용을 읽습니다.

• 회사 최적화가 필요한 이유는 무엇입니까?
• 최적화를 시작할 위치
• 동일한 자원으로 업무 효율성을 높이는 방법
• 회사를 최적화할 때 피해야 할 실수는 무엇입니까?

회사 최적화를 시작하는 곳

회사 최적화를 시작할 때 다음 질문에 대한 답을 공식화하십시오.

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✩추적 프로그램이 회사를 도난으로부터 보호하는 데 어떻게 도움이 되는지 보여줄 것입니다.

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✩법을 위반하지 않도록 직원 감시를 조직하는 방법을 설명합니다.

제안된 도구의 도움으로 동기를 감소시키지 않고 관리자를 통제할 수 있습니다.

• 귀하의 조직에서는 어떤 종류의 사업을 계획하고 있습니까?
• 회사 최적화를 통해 1~3년 안에 어떤 성과를 달성할 것으로 예상하시나요?
• 앞으로 고객에게 무엇(제품, 서비스, 솔루션)을 제공할 예정인가요?
• 이러한 제안으로 돈을 버는 방법은 무엇입니까?
• 경쟁사에 비해 귀하의 장점은 무엇입니까?

제안된 질문에 대한 답변은 조직의 전략적 노선을 형성하거나 최적화하는 데 매우 중요합니다. 이제 조직 구조 최적화를 시작할 수 있습니다.

기존 구조를 분석하는 방법

기업의 기존 조직 구조의 장단점을 파악하고 이 분야에서 회사를 최적화하려면 먼저 다이어그램을 작성해야 합니다. 그런 다음 다음 단계를 수행하는 것이 좋습니다.

1 단계. 조직 개발 중 부서 구성 및 수의 변화를 분석하고 얻은 데이터와 효율성의 상관 관계를 분석합니다.

2단계. 비즈니스 프로세스 참가자의 중요성과 책임, 개별 근로자 및 부서 내 그룹의 노동 생산성을 분석합니다.

3단계. 귀하의 기업과 동일한 산업에 속하는 기업의 조직 구조에 대한 이용 가능한 데이터 분석.

Step 4. 회사 최적화 결과를 바탕으로 기업에 전략적으로 필요한 부서 목록 및 수를 결정하고 이를 기존 구조와 비교합니다.

5단계. 세 가지 건설 원칙 중 하나에 따라 업데이트된 기업 구조를 개발합니다. 회사를 최적화할 때 발생하는 변경 사항에 따른 예상 비용 및 수익성에 대한 재정적 계산입니다. 구현 중 또는 프로젝트 종료 시 발생할 수 있는 위험을 식별하고 회사의 비즈니스 프로세스에 미치는 영향을 평가하며 부정적인 결과를 최소화하기 위한 조치를 찾습니다.

6단계. 조직 및 행정 유형의 현지 규정 개발. 정규 직원 수를 포함한 조직 구조의 변경 및 최적화 구현.

조직 구조 구축을 위한 3가지 원칙

회사를 최적화할 때 전략적 의도를 구현하려면 회사 자체의 목표와 달성 기간에 대한 일련의 문제를 해결해야 합니다. 이러한 작업에 대한 지식을 통해 필요한 자원 수량과 유형을 결정할 수 있습니다. 동시에 회사의 조직 구조를 형성하거나 최적화하기 위해 선택한 원칙을 따르는 것이 중요합니다.

원칙 1. 회사 내에서 내부적으로 연결된 주요 프로세스에 따라 부서 및 직원 직책이 결정됩니다. 각 부서는 조직의 비즈니스 프로세스에서 자신의 위치를 ​​차지하고 구현을 보장합니다. 회사 비즈니스 모델의 특성, 프로세스의 주요 순서 식별 및 이러한 프로세스 내 각 부서의 기능 분석은 회사 활동을 최적화하는 데 도움이 되는 이 원칙을 구현하는 데 필요한 조건입니다.

원칙 2. 관리자의 책임은 단편화되지 않으며 상호 연결된 모든 프로세스의 결과로 확장됩니다. 이러한 상황에서 교차 기능 또는 종단 간 프로세스는 예산, 권한 및 물적 자원이 확립된 특정 관리자 또는 관리 그룹의 역량이 됩니다. 이는 회사를 최적화하고, 제품 가격 인상을 촉진하고, 부당한 손실을 유발하는 요인(직원 행동의 불일치, 영향력으로 인한 직원 간의 내부 대립, 직위 및 물질적 이점)을 피하기 위한 프로젝트 구현 시간을 줄이는 방법입니다. .

원칙 3. 회사를 최적화할 때 설정된 구성 및 수의 부문 형성을 위한 결정 매개변수는 특정 기간에 할당된 목표와 기존 물질적 기반이어야 합니다. 실제로 국내 비즈니스 조직의 구조와 직원 직원은 전략적 목표를 포함한 목표에 따라 결정되지 않습니다. 지속적이고 예측할 수 없는 시장 변화의 상황에서 기존 구조와 직원을 유지하는 데에는 비용이 너무 많이 듭니다. 동시에, 회사를 최적화하기 위한 방법으로 직원을 급격하게 줄이는 것은 경영진에 대한 직원의 신뢰를 감소시키는 요인이 됩니다. 이와 관련하여, 회사의 업무를 최적화하는 데 도움이 되는 가장 효과적인 단계는 다음 기간에 정의된 새로운 목표에 따라 부서의 양적, 질적 구성을 검토하고 가장 가치 있는 직원을 조직에 배치하는 것입니다. 가장 중요한 활동 영역.

비즈니스 프로세스를 최적화하는 방법

회사 최적화는 다양한 비즈니스 프로세스의 상호 통합으로 정의됩니다. 일반적으로 기업 운영 회의에서 갈등 상황과 열띤 토론의 원인이 되는 것은 비즈니스 프로세스의 관계 중단입니다. 이들의 제거는 총책임자의 개입을 통해서만 가능합니다. 관리자는 모든 불일치를 규명하고 정리해야만 통일성을 회복할 수 있습니다.

회사의 비즈니스 프로세스를 최적화하려면 무엇이 필요합니까?

첫째, 회사 활동의 명확성이 높아집니다. 회사 업무 최적화, 직원 규제 및 보상 개선 등이 가능해집니다.

둘째, 자동화할 프로세스를 신중하게 선택할 수 있습니다. 조직의 수익성과 기능의 실질적인 효과에 중요한 영향을 미치는 것, 즉 작업 최적화에 기여하는 것만 필요합니다. 덜 필수적인 프로세스의 자동화를 시작하는 것은 실수입니다.

셋째, 조직의 전략적 목표와 목적에 대한 직원들의 이해가 높아지고, 조직의 경영시스템이 개선된다.

넷째, 판매되는 제품의 품질이 향상됩니다. 회사의 모든 프로세스는 이러한 품질 향상에 기여해야 합니다. 사소한 결함이라도 원인을 찾아내고, 그 결함으로 인해 손실이 발생하는 프로세스를 찾는 것이 중요합니다. 프로세스의 문제 영역을 찾는 것은 최소한의 노력으로 회사 작업의 전체 결과를 크게 최적화하는 데 기여합니다. 우선, 결과에 더 큰 영향을 미치는 프로세스에는 최적화가 필요합니다.

언제 비즈니스 프로세스를 규제해야 합니까?

여러 회사의 비즈니스 프로세스에 대한 다중 페이지 특성이 항상 긍정적인 영향을 미치는 것은 아닙니다. 경험에 따르면 다음과 같은 경우 프로세스에 필수 규제가 필요합니다.

1. 최적화의 결과로 회사의 기능이 더욱 투명해지고 관리하기 쉬워져야 하는 경우.

2. 채용관리자가 회사의 경영을 시작하는 경우, 그 관리자가 변경되거나 사업이 매각되는 경우. 새 소유자는 재산 양도 행위를 위해 작성해야 하는 재산 목록과 같은 비즈니스 프로세스에 대한 설명을 얻어야 합니다.

3. 정보시스템(ERP시스템 등)을 구축하는 경우 이를 위해서는 특성화뿐만 아니라 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위한 리엔지니어링도 필요합니다.

4. 연합홀딩스를 형성한 때 예를 들어 가구 제조 시설과 제재소를 인수한 후 수직 사업을 형성하는 가구 소매업체가 있습니다. 새로운 회사의 최적화는 명확하게 규제되고 최적화된 프로세스의 경우에만 가능합니다.

5. 이전 국영 기업에서. 이러한 유형의 조직에서 비즈니스 프로세스는 엔지니어 또는 기술자와 같은 주요 책임 전문가의 기억 속에 수년 동안 저장됩니다. 과거 소비에트 시대에 대한 몰입과 함께 고정된 특성으로 보존되지 않고 지식이 사라지는 전문가도 점점 줄어들고 있습니다.

어떤 경우에 비즈니스 프로세스를 설명하는 것이 효과적이지 않습니까?

첫째, 매우 작은 회사의 경영진입니다. 회사의 성과를 최적화하는 방법으로 프로세스를 특성화하는 것은 매우 비용이 많이 드는 사업이며 최종 결론은 종종 매우 일반적입니다. 예를 들어, 위기에 처한 조직을 이끌어 나가겠다는 의도로 진행된 장황한 설명의 결과는 부국장의 교체를 권고하는 것입니다. 또한 소규모 조직의 변화는 너무 빨리 일어나서 회사의 업무를 최적화하는 방법으로 비용이 많이 드는 설명은 실행 기간 동안 이미 관련성을 잃습니다.

둘째, 반대로 대규모 회사 (직원 5-6 천명)입니다. 회사를 최적화하기 위해 대규모 비즈니스 프로세스를 포괄적으로 설명하려면 특별한 기술 솔루션, 시간 및 자재 비용이 필요합니다. 예를 들어, 조직 및 기능적 구조를 특성화하는 방법은 이러한 유형의 조직에서 훨씬 더 효과적일 수 있습니다.

셋째, 조직에 내부 자원(적절한 자격을 갖춘 관리자)이 부족한 경우입니다. 컨설턴트에 따르면 회사의 비즈니스 프로세스 최적화가 모든 문제에 대한 이상적이고 보편적인 해결책인 것처럼 보이더라도 먼저 회사에 이 문제에 대해 잘 알고 있는 직원이 있는지 확인해야 합니다. 회사에 그러한 전문가가 없으면 컨설턴트가 최적화를 위해 작성한 비즈니스 프로세스 다이어그램을 아무도 이해할 수 없기 때문에 컨설턴트로부터 이익을 얻을 수 없습니다.

기존 비즈니스 프로세스를 설명하는 방법

작업을 별도의 프로젝트로 선택합니다. 회사 내에서 특별한 전문가 그룹을 구성하고 그 중에서 프로젝트 관리자를 선택하는 것이 필요합니다. 관리자는 자신의 직위에 적합한 직위와 능력을 갖추어야 합니다.

잠재적 투자자에게 기업의 투명성을 입증할 목적으로만 비즈니스 프로세스를 설명하는 경우 최적화 프로젝트가 부사장에게 배정될 수 있습니다. 회사의 진정한 개편과 최적화는 오직 첫 번째 사람만이 주도할 수 있습니다. 회사 활동 최적화 관리 기능이 정규 직원 중 한 사람의 책임으로 이전되면 작업이 완료되지 않습니다. 이를 구현하려면 회사의 다양한 부서의 작업 조정이 필요하기 때문입니다. 수행되다 최고 경영자. 따라서 그는 비즈니스 프로세스를 설명함으로써 회사 최적화 프로젝트의 구현을 독점적으로 관리할 수 있습니다.

이상적으로는 조직의 활동을 최적화하기 위해 비즈니스 프로세스를 설명하려면 외부 전문가와 정규 회사 직원이 모두 참여해야 합니다. 전체 작업을 외부 컨설턴트에게 아웃소싱하면 잠재적인 의존성이 발생할 위험이 있습니다. 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위해 자신의 직원만 사용하면 주요 활동에 방해가 되고 교육에 많은 시간과 재료 비용이 소요됩니다. 따라서 외부 전문가와 내부 전문가의 상호 작용은 회사 업무 최적화를 위한 최적의 효과를 제공합니다. 그러나 그들의 역량에는 공통점이 있어야 한다는 점을 기억해야 합니다. 즉, 관련 전문가는 조직 기능의 세부 사항을 연구해야 하며, 자체 관리자는 프로세스를 설명하는 기술을 연구해야 합니다.

회사 내 선동 및 선전. 회사 성과를 최적화하는 효과적인 단계는 경영진을 위한 세미나를 조직하는 것입니다. 부재로 인해 프로젝트가 끝날 때까지 지속되는 불일치와 갈등 상황이 발생합니다.

프로세스 설명에는 회사 각 부서의 업무가 명확하게 나타나기 때문입니다. 이것이 직원들에게 항상 긍정적인 것은 아닙니다. 예를 들어, 관리자가 리소스 부족에 대해 불평하는 경우가 많지만 한 부서의 프로세스 수가 다른 부서보다 ​​훨씬 많은 것으로 나타날 수 있습니다. 직원들은 대체불능감을 상실하고 자신의 직업에 대한 두려움을 느끼기 시작합니다. 직원이 자신의 업무 프로세스를 충분히 설명하면 직위에서 해고되고 젊은 전문가로 대체될 수 있습니다. 또한, 회사를 최적화하기 위해 비즈니스 프로세스를 설명하는 프로젝트를 실행하는 동안 부서 간에 기능 교환이 있다는 사실이 자신도 모르게 동일한 유형의 활동에 참여하고 있다는 것이 분명해질 수 있습니다.

이러한 이유로 프로젝트 전반에 걸쳐 내부 직원과 외부 컨설턴트 간의 협업을 촉진하는 것이 중요합니다. 회사 업무를 최적화하는 방법을 구현하는 각 단계의 결과를 보여주고, 직원의 의견을 듣고, 교육을 조직하고, 설명하고 설득하는 것이 필요합니다.

회사에 대한 예비 지인. 회사를 최적화하기 위해 컨설턴트를 고용하는 경우 관리 팀에 소개하고 조직의 문서, 규제 프레임워크 및 지침은 물론 기존 실제 경험에 익숙해질 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 컨설턴트는 또한 모든 직무 설명을 결합하고 모든 기존 프로세스를 하나의 전자 문서로 설명하는 일을 담당합니다. 직원의 모든 기능은 예를 들어 창고에 충분한 양의 재고가 유지되는지 확인하는 등 프로세스 상태를 획득해야 합니다. 이러한 보유량은 누군가가 사용해야 합니다. 따라서 한 프로세스가 다른 프로세스로 전달되고 해당 접점이 발견됩니다.

직원의 거의 일상적인 활동은 직무 설명과 완전히 일치하지 않으므로 부서의 업무를 최적화하려면 직장에서 회사 직원의 실제 일상 활동을 연구하는 것이 중요합니다.

회견. 컨설턴트는 직원들에게 직장에서의 활동에 대해 질문합니다. 직원의 반응은 이를 통해 비즈니스 프로세스의 개념으로 변환됩니다. 컨설턴트는 설명된 프로세스를 명확히 하고, 조정하고, 자세히 설명하기 위해 며칠 동안 회사 직원과 대화할 수 있습니다. 발견된 프로세스 세트에서 접촉점, 상호 연결에 대한 검색이 시작되고 프로세스는 전기와 유사하게 회로로 결합되며 결과 회로에서 "단선"에 대한 검색이 수행됩니다. 체인에서 단절을 찾는 것은 회사의 비즈니스 프로세스를 최적화하는 중요한 단계입니다. 기존 프로세스와 상호 연결되지 않은 프로세스는 회사에 불필요하며 이익이 되지 않습니다.

물고기는 꼬리부터 청소됩니다

Mikhail Gordeev, 모스크바 Euromanagement 기술 이사

1. 회사를 최적화하려면 비즈니스 프로세스에 '경직성'을 부여하는 것, 즉 기존 모델을 그대로 유지하는 것이 중요합니다. 현재 프로세스를 설명할 수 없는 경우(지속적인 변경으로 인해 포함) 비즈니스 프로세스 최적화는 불가능합니다.이 경우 처음부터 프로세스 생성을 시작할 수 있습니다.

2. "물고기는 꼬리에서 청소됩니다." 이는 결함을 찾아 상호 연결된 복합체로 결합하고 최적화를 위해 가능한 한 빨리 수정함으로써 특정 항목에서 일반 항목까지 활동의 최적성을 평가해야 함을 의미합니다.

3. 한 가지 유형의 문제를 해결하면 프로세스의 다른 측면에 부정적인 영향을 미칠 가능성이 높습니다. 회사 활동 최적화의 결과를 예측하고 장점과 단점을 평가하며 정보에 입각한 선택을 할 수 있는 능력이 필요합니다.

4. 완벽하게 조직된 업무 프로세스는 근로자로부터 긍정적인 반응을 얻지 못합니다. 회사 활동의 효과적인 최적화는 성과자 착취 증가에 기여하며, 이는 직원들이 적극적으로 변화에 저항하는 이유입니다.

비즈니스 프로세스를 설명하는 방법론

회사의 업무와 구조를 최적화하기 위해 비즈니스 프로세스를 설명할 때 대답해야 할 주요 질문은 다음과 같습니다.

• 프로세스의 시작과 끝은 무엇입니까?
• 프로세스를 구성하는 절차는 무엇입니까?
• 각각의 출연자는 누구입니까?
• 각 절차는 어떤 결과를 가져오나요?
• 결과를 받는 사람은 누구이며 어떻게 사용되나요?

정보를 전달하는 방법과 그 매체도 중요한 포인트입니다. 예를 들어, 구두로 정보를 전달하는 것은 마치 "귀머거리 전화"처럼 작동할 수도 있고, 더 나쁘게는 전혀 작동하지 않을 수도 있습니다. 이는 회사 업무를 최적화하는 영역이 될 수도 있습니다.

비즈니스 프로세스를 최적화하기 위해 어떤 아이디어 소스를 사용할 수 있습니까?

첫 번째 소스는 회사의 전문가 및 전문가입니다. 모범 사례의 상태(영어 - best, best practices, 성공적인 사례)는 오늘날 운영되는 대부분의 회사의 원래 계획에 의해 설정된 것이 아니라 개발 과정에서 형성되었습니다. 이는 회사 활동의 최적화, 새로운 기회 도입을 제안하는 직원들의 창의적인 아이디어 등으로 인해 생성된 프로세스가 개선되고 복잡해진 결과였습니다. 그러한 회사에는 불완전성과 그로 인해 발생하는 손실을 인식하는 창의적인 직원이 있지만 개선할 권한이 없기 때문에 작업을 최적화하기 위한 어떠한 조치도 취하지 않습니다. 그들은 새로운 일을 시행하는 데 관료적 지연이 얼마나 오래 걸리는지 알고 있으며 이를 총회에서 공개적으로 선언할 수 있습니다. 그러나 그들은 아무것도 바꾸지 않기 때문에 그들의 의견을 듣지 않을 것입니다. 회사의 업무를 최적화하는 것은 그러한 직원들이 자신의 아이디어, 현재 상황에 대한 자신의 입장 및 개선 방법을 말하고 공식화하는 기회가 됩니다.

두 번째 소스는 외부 샘플 및 표준입니다. 회계 및 창고와 같은 표준 부서는 수십 년 동안 수많은 회사의 일부였습니다. 그러나 자신의 사업을 조직하는 모든 러시아 지도자는 자신의 창고와 회계 부서를 재창조합니다. 즉, 그는 자신보다 먼저 만들어진 발명품에 창의적인 에너지를 소비합니다. 아마도 성공하지 못한 것은 아닐 수도 있습니다. 그러나 회사의 업무를 최적화하려면 생성되고 개선된 모델을 사용하는 것이 바람직합니다. 표준 비즈니스 프로세스를 특성화하기 위한 모델을 제시하는 전체 라이브러리가 있습니다. 회사 회계부서의 직원 수 등 표준화된 정보가 있습니다.

세 번째 소스는 모범 사례입니다. 움직이는 세상 전체와 함께 기업 역시 끊임없이 움직이며 완벽함을 추구하고 노력하고 있습니다. 자신의 회사 활동을 최적화하려면 Johnson & Johnson과 같은 다른 성공적인 조직의 경험을 숙지하고 스스로 모범 사례를 구현할 수 있어야 합니다.

비즈니스 프로세스를 최적화할 때 흔히 저지르는 실수

문제에 대한 설명이 잘못되었습니다. 기본 규칙은 문제를 구체적이고 정확하게 공식화하는 것입니다. 즉, 회사를 최적화하기 위해 수행해야 할 작업, 시간 및 결과를 얻어야 하는 것입니다. 비즈니스 프로세스의 특성화는 즉각적인 개선에 기여할 가능성이 낮습니다(설명이 부서의 명백한 혼란이나 중복 기능을 드러내지 않는 한). 회사의 업무를 최적화하려면 회사의 발전이 어떤 결과를 이끌어야 하는지 결정해야 합니다.

예를 들어, 조직에 수입이 없는 경우 회계 부서의 프로세스를 특성화하는 것은 의미가 없습니다. 작업의 수익성이 낮은 이유는 제품 판매를 담당하는 부서에서 찾아야합니다. 이 문제가 있는 부서의 업무가 최적화되면 회계 부서를 포함한 다른 부서의 업무도 개선될 것입니다. 결과적으로 비즈니스 프로세스에 대한 설명은 회사 관리를 최적화하기 위한 대규모 캠페인의 한 단계입니다.

• 서비스 계약: 일반적인 실수, 중요한 조건

작업과 노력의 불균형. 실제로 조직의 주요 목표와 관련되지 않은 프로세스에 대한 설명이 있습니다(예: 대리인에게 연락하기 위해 관리자와 비서의 상호 작용). 그러한 프로세스에 대한 설명은 회사의 업무를 최적화하는 데 아무런 의미가 없으며 내용과 비용면에서 잘못된 것임이 분명합니다.

설명 수단을 잘못 선택했습니다. 회사 업무를 최적화하기 위해 비즈니스 프로세스를 설명하기 위해 다양한 기능의 프로그램이 사용됩니다. 비용은 미화 100,000~100,000달러 범위로 계산됩니다. 분명히, 인수한 프로그램의 힘은 회사의 규모와 상관관계가 있어야 합니다. 따라서 소규모 회사가 강력한 프로그램을 구입하는 것은 정당화되지 않습니다. 회사의 재무 능력과 회사의 비즈니스 프로세스를 최적화하여 해결해야 할 과제를 기반으로 프로그램을 선택합니다. 기존 경험을 바탕으로 BP Win2와 같은 비교적 간단한 솔루션은 대기업에서도 목표 달성에 도움이 될 수 있습니다. 어떤 경우에도 소프트웨어는 보조 요소일 뿐입니다. 회사 최적화 프로세스의 조직 품질이 결정적인 역할을 합니다.

비즈니스 프로세스 최적화는 체계적이고 지속적인 작업입니다.

알라 베드넨코, HR 이사, 모스크바 Econika-Obuv Company

조직이 집중적으로 발전하는 상황에서 관리자는 정기적으로 활동을 최적화해야 합니다. 이것이 바로 우리 조직에서 행동하기로 결정된 방법입니다. 회사 최적화 프로젝트의 고객은 Econika-Obuv 회사의 총책임자였으며 감독자는 Econika Corporation의 부사장이었습니다. HR 이사가 프로젝트 관리자가 되었습니다.

1. 목표. 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위한 프로젝트의 목표는 개선이 필요한 프로세스를 식별하고 이를 조직의 전략적 목표에 맞게 조정하며 통합 자동화 비즈니스 관리 시스템 도입을 준비하는 것이었습니다.

2. 프로젝트 단계. 회사 최적화 프로젝트를 구현하기 위해 다음 단계가 수행되었습니다.

• 기존 비즈니스 프로세스 모델의 형성;
• 원하는 비즈니스 프로세스 모델 형성 (조직의 주요 부서 효율성에 대한 주요 매개 변수 고정 포함)
• 기업 정보 시스템의 개발 및 구현을 위해 제안된 조정을 계획하고 기술 사양을 작성합니다.
• 회사의 노동 프로세스를 자동화하기 위한 아이디어 창출
• 회사의 비즈니스 프로세스 최적화, 즉 개선입니다.

3. 사업 성과 평가 기준. 처음에 확인된 사항은 다음과 같습니다.

• 시간, 인력, 자재 비용을 최소화하고 재정적 비용(%로 측정)
• 관리자 보고서의 품질 및 적시성 향상(%)
• 회사 성과에 대한 외부 영향 감소(%)
• 판매 수입 계획을 달성하고 회사 활동을 최적화하기 위해 회사 각 부서의 고객 이익에 대한 초점을 높였습니다(10점 중 8-9점 수준).
• 업무 효율성이 높아졌습니다.

4. 팀. 회사의 비즈니스 프로세스를 최적화하는 프로젝트는 7명의 리더십 팀이 주도했습니다. 여기에는 마케팅 이사, 회사 총책임자 보조, 정보 기술 부서장, 컬렉션 제작 부서장이 포함되었습니다.

관리 팀은 기술 사양을 개발하고, 회사의 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위해 프로젝트에 대한 요구 사항을 생성하고, 외부 전문가와 계약을 체결하고 작업에 대한 긍정적인 조건을 만들고, 작업 일정에 동의하고 프로젝트 효율성을 위한 매개 변수를 형성했습니다. 그룹은 매주 만났습니다.

최적화에 관한 또 다른 작업 그룹에는 조직의 최고 관리자 10명이 포함되었습니다. 그룹에는 다음과 같은 임무가 주어졌습니다.

• 최적화 프로젝트를 구현하기 위한 기술을 습득합니다.
• 최적화를 위한 문서 및 정보 선택 및 분석 검토
• 일관된 관점의 생성;
• 변경 승인 및 구현.

소규모 그룹의 직원들이 일주일에 두세 번씩 만나 다양한 프로세스에 대한 가능한 변경 사항을 논의했습니다. 이런 방식으로 제안된 변경 사항을 논의하는 데 전체 직원이 참여하는 것이 가능했습니다.

5. 프로젝트 구현. 회사 업무 최적화를 목표로 하는 이 프로젝트는 8개월 동안 진행되었습니다. ~에 이 단계에서변화가 시행되고 있습니다. 최적화 문제의 구현 기간은 약 2년이라고 가정합니다. 홀딩스의 정보 시스템 구조가 채택되면 기업 전체의 정보 시스템을 최적화하기 위한 기술 사양 구성 작업이 시작됩니다.

6. 결과. 오늘날 우리는 원하는 비즈니스 프로세스 모델의 형성과 조직 관리 인력의 조정된 위치를 주요 성과로 간주합니다. 또한, 우리는 비즈니스 목표를 효과적으로 구현하는 데 필요한 조직 구조 유형을 명확하게 이해했습니다. 재정 최적화, 수집, 공급 및 물류 형성의 진행이 수행되었습니다.

회사의 업무를 최적화한 경험은 회사의 가치 있는 조직을 보여줍니다. 그러나 조직에서 비즈니스 분석 분야의 전문가를 영구적으로 고용하면 결과가 훨씬 더 좋아질 수 있습니다. 그의 직업적 견해 내부 프로세스회사는 초대된 컨설턴트의 의견을 풍부하게 할 것입니다. 이상적으로 CEO는 자신의 업무 시간 대부분(약 80%)을 이 계획에 투자해야 합니다. 우리 조직의 경우 인사 관리 문제도 다루기 때문에(현재 직원 수는 약 800명) 이 작업은 불가능한 것으로 나타났습니다.

관리자에게 보내는 메모: 성공적인 회사 최적화를 위해 "하지 말아야 할 10가지"

1. 회사를 최적화하는 과정에서 승인 후 활동 순서를 변경하지 마십시오.
2. 스키마 정보에 불필요한 액세스 권한을 부여하지 마십시오.
3. 회사 직원에 대한 추가 교육이나 교육 기회를 거부하지 마십시오.
4. 회사 활동을 최적화하기 위해 우선순위 문서 개발을 지연하지 마십시오.
5. 법원 소송 준비를 포기하지 마십시오.
6. 회사 최적화의 목표 타당성을 평가하는 것을 놓치지 마십시오.
7. 회사에서 지나치게 표준화된 구조를 사용하지 마십시오.
8. 특히 정부가 통제하는 계획을 사용하지 마십시오.
9. 신뢰할 수 없는 파트너나 불법적인 최적화자와 함께 회사를 최적화하기 위해 협력하지 마십시오.
10. 명확하고 정당한 사업 목적 없이 이 계획을 사용하는 것을 허용하지 마십시오.

회사 비용을 최적화하는 방법

비용은 모든 비즈니스에서 불가피하며 회사의 정상적인 기능과 활동을 자극합니다. 동시에 수익성 법칙은 비용 효율성, 즉 지출된 각 루블의 상호 수익성을 최적화하고 높여야 합니다. 이러한 목표는 관리자가 불필요한 비용을 피하는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 회사 비용의 최적화가 모든 이사에게 분명한 것은 아닙니다. 불필요한 비용을 피하는 데 도움이 되는 세 가지 기본 운영 원칙은 다음과 같습니다.

계획: 많은 관리자들이 흔히 저지르는 오해는 회사 비용 최적화를 기존 현금 흐름에 대한 세심한 감독과 연결시키는 것입니다. 그러나 이들의 출처는 돈. 지급 수준에서만 관리가 수행되면 회사는 영구적인 자금 부족에 직면하게 되며 신용 시스템을 자주 사용하면 파산이 발생할 수 있습니다. 비용 최소화의 효율성을 높여 기업 비용을 최적화하는 방법 중 하나는 수입과 지출을 회계 처리하는 것입니다. 두 시스템에 대한 계획은 사전에 필요하며 비용을 최적화하는 데 도움이 됩니다. 관리자가 월, 분기, 연도에 걸쳐 분배된 수입과 지출 금액에 대한 세부적인 계획을 가지고 있으면 좋습니다. 단기 또는 장기 관점에 따라 투자자를 위한 프로젝트는 비용이 많이 들거나 수익성이 매우 높아 보일 수 있습니다.

제어. 귀하의 회사에 대한 완전하고 진실된 정보를 관리자에게 제공하는 것이 필요합니다. 정보는 장식할 수 없으며 전적으로 객관적입니다. 비용 관리는 계산되는 즉시 시작됩니다. 종종 기업에서는 비용을 절감하고 회사 비용을 최적화하기 위해 특수 부서, 즉 해당 부서의 직원을 창설하기도 합니다.

• 비용에 영향을 미치는 매개변수를 식별합니다.
• 규제 준수 여부를 모니터링 기술 프로세스조직 창설 중에 형성되었습니다.
• 회사 생산 공장에 가장 적합한 부하를 계산합니다.
• 회사 업무를 방해하는 상황을 식별합니다.
• 문제가 있는 상품을 하역하거나 수령하는 과정을 확인합니다.
• 창고의 과도한 업무량을 통제합니다.

회사 비용 최적화의 다음 단계는 비용 계획을 분석하고 개선하는 것입니다. 즉, 직원은 발견된 비용을 줄이기 위해 독립적으로 계획을 세운 다음 이를 연구하고 관리자가 승인할 수 있습니다. 이러한 계획에는 주요 원자재의 중앙 집중식 획득, 고객과의 상호 작용 효율성 향상 등이 포함될 수 있습니다.

규율. 회사 예산에는 비용 최적화 및 비용 최소화 전략에 대한 정보가 포함되어 있으며, 이는 관리자의 승인을 받습니다. 이러한 규칙을 위반하는 것은 사실상 불가능합니다. 이 규칙의 이행을 모니터링하는 것은 회사 재무 부서의 책임입니다. 비용의 합리성을 모니터링하고 불필요한 비용을 폐기해야 합니다. 회사장의 명령은 엄격한 물질적 규율을 확립합니다. 이 명령에 따라 비용 결정은 이사가 임명한 한 명 이상의 책임 전문가의 특권입니다.

비용과 싸우는 10가지 규칙

1. 기업의 비용을 최적화할 때 중요한 것은 비용을 완전히 부인하는 것이 아니라 이를 관리하는 능력입니다. 때로는 지출을 늘리는 것이 도움이 될 수 있습니다.

2. "효율성의 법칙"을 준수해야 합니다. 비용의 각 부분은 최대 이익을 제공해야 하며, 그렇지 않으면 비용을 최대한 최소화해야 합니다.

3. 지출은 행동과 행동 부족의 결과일 수 있습니다.

4. 비용을 최적화할 때 기업은 최대화를 피해야 합니다. 긍정적인 결과는 지출이 약간 감소하거나 고정된 수준이 되는 것입니다.

5. 회사를 최적화하기 위한 과도한 비용과의 싸움에서 사소한 것 하나도 중요하지 않습니다. 꼼꼼함과 광기에 대한 비난을 두려워하지 마십시오. 직원들은 종이, 전기, 물 등 소모품을 절약하는 방법을 배워야 합니다. 작은 것을 절약하면 큰 비용에 대한 경제적 태도 기술을 제공하고 최적화에 기여할 것입니다.

6. 추가 비용 없이 회사 비용을 줄이고 최적화하는 것은 불가능합니다.

7. 비용은 불필요할 뿐만 아니라; 더 큰 손실을 방지하는 비용이 있습니다(예: 보험 서비스 비용 지불, 보안 및 회사 활동의 품질 수준 향상).

8. 회사의 비용 최적화 작업은 끝이 없으며 신중하고 지속적으로 수행되어야 합니다.

9. 각 직원은 개인 기능에 따라 회사의 성과를 최적화하기 위해 비용 절감에 적극적으로 참여해야 합니다.

10. 회사의 비용과 싸우고 비용을 최적화하려면 관찰, 신중한 계산 및 불신을 정기적으로 서면으로 기록해야 합니다. 발견된 모든 결함과 결함을 모두 기록해야 합니다. 새로운 생각회사의 업무를 최적화합니다. 부하 직원이 수치 지표로 결론을 뒷받침하지 않으면 신뢰하지 말고 이러한 지표를 제공하는 경우 수치를 확인하십시오. 불필요한 비용에 대응하는 꼼꼼함과 까다로움이 승리의 열쇠입니다.

성능을 5.5배 향상시킨 4가지 최적화 솔루션

야로슬라프 이바노프, 쿠르스크 전기설비공장(KEAZ) 상무이사

저는 9년이 조금 넘는 기간 동안 쿠르스크 전기 설비 공장을 관리해 왔으며, 이 기간 동안 저와 경영진은 어려운 조직 상황을 극복하고 수익 수준을 516%, 평균 수익 지표를 440% 늘렸습니다. . 이 자료에서는 제3자의 물질적 자원을 개입시키지 않고 재무 성장과 회사 비용 최적화의 가장 효과적인 방법을 공개하겠습니다.

해결 방법 1. 작업장과 외부 공급업체 간의 경쟁 조성

우리의 활동을 최적화하기 위해 우리는 외부 구성 요소를 관리하는 새로운 부서를 창설하기 시작했습니다. 이 부서의 목적은 우리 기업에서 제조한 것보다 저렴한 부품 공급을 다른 조직으로부터 유치하는 것입니다.

솔루션 2: 혁신을 더 높은 수준으로 끌어올리기

단계적으로 아이디어를 제시하는 것이 가능합니다. 즉, 적용, 결과 계산, 구현, 회사 업무 최적화를 위한 효과적인 아이디어 작성자에게 보상을 제공합니다. 각 단계를 신중하게 진행한 후 회사의 최적화가 긍정적인 결과를 가져오기 시작했습니다.

• 크라우드소싱: 이를 비즈니스에 효과적인 도구로 만드는 방법

신청서를 작성합니다. 회사 업무의 합리화 및 최적화 프로세스를 강화하기 위해 직원이 제출한 아이디어 수에 대한 지표를 부서 관리자의 개인 KPI에 추가했습니다. 매 분기 말에 결과가 요약됩니다. 합리화 아이디어 완료 및 제시 횟수의 분기별 증가는 부서장 급여의 변동 부분의 10%에 영향을 미칩니다.

효과 계산. 회사 운영을 최적화하기 전에는 비용 설정 프로세스가 충분히 명확하지 않았습니다. 상업적 결과를 식별하기 위해 관리회계를 자동화된 형식으로 이전하는 작업이 크게 단순화되었습니다.

소개 및 보너스. 아이디어가 승인되고 승인되면 기술, 디자인 분야 전문가 및 해당 분야에 유능한 기타 회사 직원이 아이디어 구현을 수행합니다. 제한된 기간 동안 구성된 이러한 유형의 팀은 회사의 합리적인 제안 및 최적화 구현에 협력한 대가로 전체 경제 결과의 최대 15%에 해당하는 보상을 받습니다. 아이디어 작성자는 최대 10%를 받습니다. 이 보상 시스템은 회사 활동을 최적화하기 위한 많은 아이디어를 조직에 축적하는 데 기여하며, 그 중 다수는 수년에 걸쳐 300만 ~ 500만 루블의 비용을 절감할 수 있습니다.

해결 방법 3. 매장 관리자가 사업주처럼 느껴지도록 하세요.

제가 회사 경영을 시작하기 전에는 노동임금부(LOW)에서 기준에 따라 매달 직원들에게 추가 수당을 지급했습니다. 이러한 추가 지불로 인해 생산 부서와 이 부서 간에 분쟁이 발생했습니다. 기준은 지불 금액을 제한했기 때문에 그러한 기회가 발생하더라도 누구도 기준을 극복하려고 시도하지 않았습니다.

현재 상황에서 회사를 최적화하기 위해 다음과 같은 방법을 사용했습니다.

1. 기존 표준 노동 강도가 회사 데이터베이스에 입력되었습니다. 이 문제 해결 방법은 기업이 40,000개를 운영하고 있기 때문에 유일한 방법이었습니다. 노동 기준, 모든 프로세스의 시간을 측정하는 것은 불가능했습니다.

2. 회사 직원은 계획된 노동 강도를 초과하는 경우에도 임금을 유지하도록 보장되었습니다.

3. 회사의 매장 관리자는 금융 지식의 기본 원칙에 대한 교육을 받았습니다. 얻은 지식을 통해 그들 자신의 물질적 자금(“내부 둥지 알”)을 형성할 수 있었습니다. 상사들은 이익이 일시적으로 감소하더라도 직원들에게 추가 급여를 지급하는 데 사용할 수 있는 자금을 확보하여 부하 직원의 안정적인 수입을 유지하는 방법을 배웠습니다.

4. 매장 관리 회사는 독립적으로 전문가를 고용하고 소방할 수 있는 권한을 받았습니다. 따라서 워크샵의 책임자는 실제 사업가로 변했고 결과적으로 비즈니스에 대한 태도를보다 경제적 인 태도로 바 꾸었습니다.

솔루션 4: 기업 문화를 바꾸세요

회사 구조를 최적화하기 위해 업데이트되고 규제된 기업 문화의 주요 요점은 직원들이 가용 자원을 소비하지 않고 활동 효과를 높이려는 바람이었습니다. 우리는 효율성이 나날이 향상되어야 하며, 조직의 재정 자원은 누군가에 의해 분배되거나 다른 사람에 의해 전용될 수 없다는 것을 근본적으로 확신합니다.

• 영업 교육: 시작하기 전에 알아야 할 사항

결과. 우리는 생산성 향상을 주요 성과로 생각합니다. 9년이 채 안 되는 기간 동안 소득은 약 5배 증가했습니다. 2,000명의 정규 직원이 있는 5억 루블에서 2014년에는 정규 직원이 15,000명인 20억 루블로 늘어났습니다. 직원 소득은 증가했지만 비용 대비 인건비 비율은 동일하게 유지되었습니다.

회사를 최적화하는 것은 복잡하고 노동 집약적인 프로세스입니다. 그러나 이는 생산성과 노동 효율성을 높이는 문제에서 변함없이 유익하며 회사에 시장에서 안정적인 위치를 제공하며 이는 위기 기간 동안 특히 중요합니다. 우리나라에서 회사 최적화는 일반적으로 노동 생산성 증가가 아니라 직원 감소로 이해됩니다. 회사의 최적화에 대한 이러한 해석은 다양한 유형의 신체 활동을 통해서가 아니라 과도한 지방 제거를 통해 체중을 감량함으로써 체중을 ​​감량하려는 욕구와 비교할 수 있습니다. 그러나 지방을 제거한 후 다시 나타나는 것을 방지할 수 있는 조건이 조성되지 않으면 지방은 곧 다시 나타납니다. 효과적으로 구축된 사업은 어떤 경제 상황에서도 신용 대출 없이도 성공하고 발전할 수 있습니다.

저자 및 회사에 대한 정보

미하일 고르디예프,모스크바 Euromanagement의 기술 이사. 지속적으로 러시아 최고의 컨설팅 회사에 포함되어 조직, 경영 및 인사 컨설팅, 인사 선정 분야에서 선도적인 위치를 차지하고 있습니다(전략 분석 및 기업가 정신 개발 연구소, 러시아 관리자 협회, 평가 기관 "Expert RA", "Money에 따르면). ", "프로필", "Unipravex"). 회사가 제공하는 시스템 솔루션조직의 관리 및 인사 업무(인사 선정, 인사, 조직 및 재무 컨설팅부터 자동화 시스템 개발 및 구현까지).

알라 베드넨코, 모스크바 Econika-Obuv의 HR 이사. 러시아 시장패션 신발, 러시아의 소매 체인 운영업체. 100개 이상의 Econika 브랜드 신발 매장이 러시아 전역과 우크라이나, 카자흐스탄에 문을 열고 있습니다.

야로슬라프 이바노프스톡홀름경제대학과 경영대학원에서 경영교육을 받았습니다. 주립대학교관리. 전문 음악가, 변호사 및 비즈니스 관리자. 지난 10년 동안 그는 KEAZ에서 다양한 관리직을 맡아왔습니다. 활동 분야: 전기 장비의 개발, 생산 및 판매. 지역: 제품은 러시아 및 모든 국가에 제공됩니다. 구소련, 인도, 몽골, 한국에서도 마찬가지입니다. 직원 수: 1500. 연간 매출액: 20억 루블. (2014년). 연간 생산량 회로 차단기: 500만 이상

최적화, 즉 분석과 테스트를 통해 마케팅 활동을 개선하는 것은 결코 일회성 활동이 아닙니다. 이는 최상의 솔루션을 측정, 분석, 선택하고 다시 측정, 분석 및 최상의 솔루션을 찾아야 하는 지속적인 개선의 순환입니다. 최적의 솔루션- 처음부터 모든 것을 반복합니다.

우리는 기업의 성과를 지속적이고 지속적으로 향상시킬 수 있는 프로세스를 구현하는 방법에 대해 논의할 것입니다. 이 토론에서는 작고 섹시한 숫자가 창의적인 마케터와 광고주의 가장 친한 친구가 되어 고객이 듣고 싶어하는 마케팅 메시지를 전달하는 데 도움이 될 수 있는 방법을 배우게 됩니다.

각각의 새로운 단계에서 기업은 활동을 개선합니다. 왜? 사실은 매번 이에 필요한 프로세스가 있다는 것입니다.

워드 프로세스는 어떤 사람들에게는 다소 지루해 보일 수도 있지만, 첫 번째 단계부터 모든 일을 올바르게 수행하는 데 도움이 되는 프로세스입니다. 프로세스를 사용하면 모범 사례를 구현하기 위한 균형 잡힌 접근 방식을 훨씬 쉽게 개발할 수 있습니다.

우리의 섹시한 작은 숫자에 관해서는, 실천에 옮기는 한 효과적인 방법을 찾는 것이 어렵지 않습니다. 우리의 대규모 고객 중 하나인 첨단 기술 회사는 간소화된 프로세스 시스템의 도움을 많이 받았습니다. 우리는 광고의 영향을 측정하기 위한 상당한 노력에도 불구하고 회사가 직접 마케팅 분야에서 유사한 연구를 거의 수행하지 않았다는 사실을 발견했습니다. 따라서 우리는 A2A(Analyment to Action) 시스템을 구현했으며 이를 통해 회사 수익이 1억 달러 증가했습니다. 그래픽 형태로 보면 다음과 같습니다.

분석

데이터부터 시작해야 한다는 것은 분명합니다. 필요한 데이터가 얼마나 자주 다양한 장소에 저장되는지는 여러분 스스로도 알고 있습니다. 예전에는 대규모 고객을 위한 A2A 시스템을 구현하기 위해 다양한 데이터베이스를 대체하기 위해 생성된 수백 개의 Excel 스프레드시트를 연구해야 했습니다. 이는 우리에게 이는 지옥에 빠지는 것과 같았습니다.

가장 즐거운 곳은 아닙니다. 이러한 상황에서 할 수 있는 일은 여러 스프레드시트의 데이터를 단일 파일로 수동으로 통합하는 것뿐입니다. 이는 가장 중요한 보고서를 작성해야 하는 바로 그 날에 실패할 것이 확실합니다.

이 모든 작업에는 엄청나게 오랜 시간이 걸립니다. 숫자를 한 곳에서 다른 곳으로 옮기면 가장 훌륭하고 꼼꼼한 분석가라도 저지르는 실수가 발생합니다. 대용량의 경우 스스로 만든오류 가능성은 항상 증가합니다.

요즘에는 어떤 작업이든 수행하는 프로그램을 사용하면 이러한 문제를 쉽게 피할 수 있습니다. 작업은 프로그래머가 코드를 작성할 때 한 번만 수행됩니다. 이 순간부터 작업은 자동으로 수행됩니다. 즉, 오류가 발생하지 않습니다. 나는 한 명의 프로그래머가 수동으로 데이터를 처리하던 10명의 운영자를 대체하는 것을 본 적이 있습니다. 이것이 바로 우리가 하이테크 고객을 위해 한 일입니다. 그 결과, 데이터의 정확성을 향상시킬 수 있었을 뿐만 아니라 주기 시간을 단축하여 이용 가능한 정보를 바탕으로 분석 작업에 더 많은 시간을 할애할 수 있었습니다.

분석 단계에서는 무엇이 효과가 있었고 무엇이 효과가 없었는지 판단합니다. 우리는 고객, 크리에이티브 전문가, 기획자, 계정 임원 및 분석가가 제기한 새로운 질문을 기반으로 끊임없이 데이터를 탐색하고 재고하고 있습니다. 새로운 질문이 생기면 우리는 가설을 세우고 이러한 가설을 확인하거나 반박하는 데 도움이 되는 최근 광고 캠페인의 데이터를 찾습니다.

예를 들어 보겠습니다. 우리 고객의 제품 중 상당수는 기술적으로 상당히 복잡하기 때문에 회사는 필요한 모든 세부 사항을 설명하는 웹캐스트를 자주 사용합니다. 그러한 방송을 보려면 방문자는 양식을 작성하고 연락처 정보를 남겨야 하며, 이를 통해 회사의 영업사원이 이후에 그에게 연락할 수 있습니다. 우리의 가설 중 하나는 웹캐스트의 길이가 등록률(즉, 방송을 보기 위해 초대장을 받은 모든 사람 중 등록 양식을 작성하는 사람의 비율)에 직접적인 영향을 미칠 것이라는 것이었습니다. 특히 1시간 이상의 영상은 등록률이 낮아질 것이라고 판단했습니다. 우리는 과거 데이터를 분석한 결과 이것이 일어난다는 결론에 도달했습니다. 짧은 동영상의 등록률은 긴 동영상의 거의 두 배에 달했습니다. 따라서 회사에서는 각 동영상의 재생 시간을 1시간으로 제한할 것을 권장했습니다.

우리는 특히 회사가 매년 시장에 제공하는 웹캐스트의 수를 고려하면 단순한 것조차도 중요한 결과를 초래할 수 있음을 알고 있습니다.

요점은 원하는 것은 무엇이든 테스트할 수 있다는 것입니다.

• 구매 주기의 특정 시점에 가장 효과적인 마케팅 제안 유형은 무엇입니까? 이 질문에 답하려면 테스트를 수행하십시오.
• 온라인 에너지 비용 계산기와 잠재 고객의 에너지 비용에 대한 무료 감사 중 무엇이 더 많은 리드를 유도합니까? 두 옵션을 모두 테스트하고 결과를 비교하십시오.
• 물론 당신이 선택한 방법이 효과가 있을 수도 있지만 매출을 2% 더 늘릴 수 있는 방법을 찾을 수도 있습니다. 테스트를 통해서만 알 수 있다는 것입니다.

적극적으로 테스트하지 않는 회사는 모든 테스트가 귀중한 시간을 낭비한다고 말하는 경향이 있습니다. 이것은 흥미로운 정보를 얻을 수 없는 추가 작업인 것 같습니다.

테스트는 다른 실험과 마찬가지로 꽤 재미있을 수 있습니다. 그리고 모든 테스트는 실험적인 문제이며, 그 본질은 새로운 아이디어를 시도하고 그것이 작동하는지 확인하는 것입니다. 작동한다면 더 큰 규모로 출시할 수 있습니다. 우리 고객의 경우, 우리는 처음에 소위 Class A 및 Class B 테스트, 즉 실험실 테스트와 시운전을 수행하기로 결정했습니다. 이 고객과 협력하면서 우리는 끊임없이 새로운 아이디어를 테스트하고 있습니다. 우리는 가설을 세운 다음 이를 확인하거나 반박하기 위해 그것이 시장에서 어떻게 작용하는지 살펴봅니다. 예를 들어, "자세히 알아보기" 링크를 클릭하면 이메일 응답률이 향상됩니까? 이 질문에 대한 대답은 단연 "그렇다"였습니다. 이 경우 "행동 촉구"는 이메일 서신의 효율성을 50% 높였습니다. 이 장을 읽으면서 반복해서 살펴보겠지만 작은 변화는 큰 변화로 이어질 수 있습니다.

실험적 연구에서는 때로는 놀라운 세부 사항에 도달합니다. 예를 들어, 우리는 이메일의 제목 필드에 대한 유효성을 검사하려고 했습니다. 이는 받은 편지함을 열 때 볼 수 있는 유일한 요소이기 때문에 매우 중요한 요소입니다. 편지를 열어야 할지 말아야 할지를 이해하는 주제를 바탕으로 합니다. 따라서 "주제" 필드를 작성하는 것은 실제 예술로 간주될 수 있습니다. 우리의 테스트에서는 이 필드의 짧은 메시지가 가장 잘 작동하는 것으로 나타났습니다.

그러나 우리는 가장 중요한 정보를 메시지 시작 부분에 넣으면 줄 길이가 훨씬 덜 중요하다는 것도 깨달았습니다.

시작하자!

테스트 퍼널은 매우 귀중한 관리 도구가 될 수 있습니다.

그리드에는 어떤 테스트가 논의, 실행, 연기 또는 완료되었는지 표시됩니다. 열은 우리가 파악한 주요 학습 영역이나 분석하기 위해 추가 지식이 필요한 영역을 나타냅니다.

구현

분석-실행 주기의 마지막이자 아마도 가장 필수적인 부분은 구현입니다. 이전 네 단계에서 올바르게 수행된 작업이 특히 도움이 되는 것은 바로 이 단계입니다. 이들 모두는 삶을 더 좋게 만들고 테스트 및 관련 개선 사항에 대한 인식을 높이는 것을 목표로 합니다.

이 프로세스의 기본 아이디어는 간단합니다. 필요한 모든 분석과 테스트를 수행한 다음 정보를 공유할 수 있지만 실제로 수행하는 작업이 향상되지 않으며 작업이 의미가 없게 됩니다. 결국 모든 것은 프로그램을 실행하는 사람과 그가 무엇을 배울 수 있었는지에 달려 있습니다.

분석-실행 모델을 기반으로 한 대부분의 권장 사항은 본질적으로 전술적이며 사소해 보일 수 있습니다. 그러나 이러한 점진적인 개선 사항이 다양한 프로그램에 걸쳐 적용되면 중요한 결과가 나올 수 있습니다. 예를 들어, 우리 고객은 분석-실행 모델의 모든 아이디어를 구현하는 누적 효과가 연간 1억 달러의 수익 성장으로 이어질 것으로 추정했습니다. 이를 위해 회사는 수십 개의 소규모 작업을 개선해야 했습니다. 예를 들어 이메일의 제목 필드 내용을 최적화하면 더 많은 응답자가 이메일을 열 수 있게 되고 결과적으로 더 많은 매출로 이어질 수 있습니다. 작은 변화는 큰 수익을 가져옵니다.

분석-실행 모델의 기본 사항을 마쳤으므로 이제 분석 및 테스트 단계에 대해 더 자세히 설명하겠습니다. 이 과정 전반에 걸쳐 회사가 커뮤니케이션을 최적화하는 데 어떻게 도움이 되었는지에 대한 몇 가지 예를 공유하겠습니다. 데이터가 창의적인 결과물을 어떻게 향상시킬 수 있는지 살펴보고, 디지털 세계에서 테스트할 수 있는 몇 가지 고급 방법을 살펴보고, TD Ameritrade(캠페인을 최적화한 후 놀라운 결과를 본 고객)의 사례로 마무리하겠습니다.

피드백의 창의적 성격

분석이 자유로운 창의성의 촉매제가 될 수 있다는 점을 사람들에게 설득하는 것은 쉽지 않습니다. 나는 통신 대행사의 "창조적인" 환경에서 오랫동안 분석 업무에 참여해 왔으며 함께 일하도록 강요된 분석가와 창의적인 직원의 결합이 항상 성공적인 것은 아니라는 것을 알고 있습니다.

창의적인 직원은 분석가의 작업을 편견으로 인식하는 경우가 많습니다. 그들은 "영혼이 없는" 사람으로 여겨지며 "투자 수익"과 같은 용어로만 생각합니다. 그들은 미래를 보지 않고 과거를 바라보며 새로운 아이디어의 질을 평가함으로써 기존 사물의 질서를 보호하고 혁신을 방해한다고 믿어집니다. 끝없는 포커스 그룹과 시장 조사를 통해 분석가는 (다른 사람들에 따르면) 창의적인 생각을 억누를 수 있습니다. 이 때문에 분석은 종종 새로운 아이디어에 대한 장애물이자 "진정한" 창의적 계획의 적으로 인식됩니다.

나는 테스트(또는 다른 형태의 데이터 설계)가 완전히 비생산적일 수 있다는 데 동의합니다. 하지만 이는 과거의 교훈에서 배우지 않는 경우에만 가능합니다. 예, 과도하고 방해가 되는 테스트는 창의적인 프로세스를 지연시킬 수 있습니다. 그러나 디자인과 커뮤니케이션의 기본 원칙은 이미 회사에서 꽤 오랫동안 사용해 왔으며, 계속해서 테스트할 필요가 없습니다. 각 분야의 전문가들에게는 지나치게 열성적인 분석가들의 아이디어에 대해 거부권을 주어야 합니다. 일반적으로 여러 주요 구성 요소로 구성된 테스트 관리 시스템이 도움이 될 수 있습니다.

• 테스트 이력.이전 테스트 결과를 주의 깊게 일관되게 문서화한 후 저장해야 합니다. 최소한 이는 지난 몇 년 동안 수행된 모든 테스트, 목표, 주요 가설 및 결과를 나열하는 간단한 스프레드시트일 수 있습니다. 바퀴를 재발명하고 싶지는 않을 것입니다.
• 테스트 문서.각 테스트는 모든 주요 가설, 테스트 형식, 시기, 예상 이익, 비용, 투자 수익 및 테스트 수행을 담당하는 직원의 이름을 나열하는 사양과 같은 특수 문서와 일치해야 합니다. 이 상세 문서를 사용하면 테스트 기록을 생성하는 데 필요한 모든 입력 매개변수를 표준화할 수 있습니다.
• 테스트 깔때기.테스트 퍼널을 사용하면 실제 테스트와 계획된 테스트를 모두 추적할 수 있습니다. 실행하는 테스트 수와 조직의 복잡성에 따라 간단한 설명, 시기 및 현재 상태와 함께 예정된 모든 테스트를 나열하는 간단한 스프레드시트부터 대규모 광고 캠페인을 관리하는 복잡한 플랫폼까지 다양할 수 있습니다.
• 행동 지침.단순히 과거 테스트 결과를 단일 아이디어 저장소에 수집하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 모든 조사 결과는 실행 지침으로 그룹화되어야 하며, 이는 조직 전체에 전달되어야 합니다. 그리고 다시 한 번, 우리는 수행되고 테스트된 원칙이 반복적이거나 반복적인 검증을 필요로 하지 않는다는 점에 주목합니다.
• 테스트 우선순위. 각각의 새로운 테스트에 대해 다음과 같은 여러 매개변수를 기반으로 우선순위를 설정하는 것이 좋습니다. 1) 테스트 기록; 2) 행동 지침; 3) 현재 테스트 퍼널의 내용; 4) 잠재적 투자 수익의 규모. 우선순위를 설정하면 불필요한 검사를 피할 수 있습니다.

나는 적절하고 정확한 테스트를 수행하는 회사를 몇 개만 알고 있습니다. 일반적으로 그 반대가 사실입니다. 대부분의 기업의 창의적인 결정은 데이터의 맹공격에서 살아남지 못합니다. 결국 이러한 모든 결정은 전문가의 매우 주관적인 의견, 더 나쁘게는 웹 분석 전문가인 Avinash Kaushik이 HiPPO(Highest in Payment Person's Opinion의 약어)라고 부르는 의견에 기초합니다. - "최고 연봉을받는 사람의 의견").

이는 기업이 수백만 달러의 손실을 입을 수 있다는 것을 의미합니다. 그들은 새로운 아이디어를 테스트하지 않으며 아이디어가 얼마나 효과적인지 명확하게 이해할 수 없습니다. 테스트 관리 시스템은 이러한 회사에도 도움이 되도록 설계되었습니다. 필요한 데이터가 부족하고 필수 테스트가 필요한 영역을 식별할 수 있습니다. 또한 테스트를 창의적인 프로세스의 필수적인 부분으로 만드는 데 도움이 됩니다. 창의적인 작업을 촉진할 수 있는 모든 분석 도구 중에서 테스트는 다른 것과 다릅니다.

디지털 세계에서의 테스트

IBM의 예를 사용하여 테스트 원칙을 간략하게 설명했습니다. 그러나 분석에서 실행까지의 접근 방식은 어디에서나 적용될 수 있으며, 특히 테스트 기회가 거의 무한해 보이는 디지털 채널에서는 더욱 그렇습니다. 예를 들어 보겠습니다. 우리는 여러 테스트를 통해 Kodak 온라인 스토어 홈 페이지를 개선하려고 노력했습니다. 아래에서는 최적화하려는 페이지의 원래 버전을 볼 수 있습니다. 그러나 Kodak 직원들은 아무런 문제도 발견하지 못했고 단지 외관이 조금이라도 개선될 수 있는지 알고 싶었습니다.

우리는 평가를 위해 6개의 서로 다른 페이지를 만들었습니다. 즉, 테스트 A와 B가 테스트 A, B, C, D, E, F가 되었습니다. 아래 옵션은 나머지 옵션보다 좋았으며 요소 배열만 변경해도 11.3%의 수익 증가를 가져왔습니다.

이 접근 방식에는 심각한 단점이 있었습니다. 우리는 페이지의 어떤 버전이 가장 좋은 성과를 냈는지 알고 있었지만, 결과 차이의 원인이 된 개별 요소를 정확히 찾아낼 수는 없었습니다. 잠시 후에 차이의 원인을 정확히 찾아내는 데 도움이 되는 몇 가지 기술을 보여 드리겠습니다. 하지만 그 전에 중요한 사실 하나를 말씀드리겠습니다.

테스트를 통해 의사결정 과정에서 개인의 주관성과 의견을 배제할 수 있습니다. 당신은 하나의 Kodak 페이지 디자인을 좋아하고 나는 다른 하나를 좋아할 수 있지만 테스트를 통해서만 어느 것이 올바른지 알 수 있습니다. 우리 자신의 취향, 경험 또는 비유를 바탕으로 다양한 버전에 대해 토론하는 대신 단순히 모든 버전을 사용해 보고 분석을 통해 판단하고 무엇이 가장 효과적인지 알려줄 수 있습니다. 토론을 종료합니다.

지금쯤이면 최적화의 힘을 이미 이해하셨기를 바라지만, 더 많은 논의가 필요하다면 또 다른 예를 들어보겠습니다. 2008년 대통령 선거에서 버락 오바마의 승리는 부분적으로 우리의 소수를 영리하게 사용한 데 기인합니다. 아래에서는 선거 캠페인 기간 동안 시작된 Obama.com 홈페이지의 두 가지 버전을 볼 수 있습니다.

왼쪽이 원래 홈페이지입니다. 미래의 사장은 Dan Siroker가 아직 근무하고 있던 2007년에 Google 본사를 방문했습니다. Dan은 Obama와의 대화에서 큰 영감을 받아 Google을 떠나 시카고로 가서 그곳의 팀에 합류했습니다. 처음에는 자기만의 공간이 없어서 친구 아파트 바닥에서 잠을 잤습니다. 그러나 이것이 그가 결국 선거 캠페인을 위해 새로운 유형의 미디어와 협력하는 분석가 팀을 구성하는 것을 막지는 못했습니다. 결국 오바마는 6억5600만 달러를 모금할 수 있었는데, 그 중 약 5억 달러가 인터넷 채널, 주로 Obama.com 웹사이트를 통해 모금됐다.

어떻게 이런 일이 일어났는지 말씀드리겠습니다. Dan과 그의 팀은 홈 페이지를 변경하기 위해 이 장에서 설명한 몇 가지 기술을 사용했습니다. 왼쪽은 원본 버전이고 오른쪽은 최종 버전입니다. 본질적으로 두 가지 변화만 있었습니다. Dan은 버튼의 사진과 텍스트를 변경했습니다('가입'이었는데 지금은 '자세히 알아보기'로 변경되었습니다). 아래 표에서 볼 수 있듯이 이러한 간단한 조정으로 완전한 차이가 발생했습니다.

오른쪽 페이지는 원래 페이지보다 40% 더 나은 것으로 나타났습니다. 이로 인해 288,000명의 자원봉사자와 5,700만 달러의 추가 자금이 조달되었습니다(오바마의 상대인 존 매케인이 모금한 것보다 약 25% 더 많은 금액).

Dan Siroker는 클래스 A와 B 또는 A, B, C, D, E, F 테스트에만 국한되지 않았습니다. 그는 디지털 시대에 훨씬 더 강력한 도구가 된 다변량 테스트를 사용하여 많은 분석 프로세스. 저는 2002년에 처음으로 다변량 테스트를 접했습니다.

그때까지 나는 Ogilvy에서 글로벌 분석 팀을 관리하고 있었고, 내 업무 중 하나는 전 세계의 분석가들이 모범 사례를 논의하고 그들의 관행이 어디로 갈지 고려하는 연례 컨퍼런스를 조직하는 것이었습니다. 내가 런던에 있는 동안 달러 가치는 매우 약했고 우리는 마이애미에서 회의를 열기로 결정했습니다. 나는 이전에 이 도시에 가본 적이 없었고, 그곳에서 특별한 것을 기대하지도 않았습니다. 유럽인들 사이에서 플로리다의 평판은 다소 낮았지만 나는 기분 좋게 놀랐다. 이 도시는 유쾌하고 감성적인 분위기를 풍기며, 중심부에는 다양한 멋진 아르데코 건물이 자리해 있습니다.

저는 다이렉트 마케팅 및 데이터베이스 관리 분야의 진정한 베테랑인 Nigel Howlett과 함께 컨퍼런스를 공동 주최했습니다. 나이젤은 진정한 영국 신사이자 경이로운 수영 선수입니다(제가 힘들게 배웠듯이). 그는 내셔널 호텔의 유명한 수영장에서 100미터 달리기를 25번이나 수영할 수 있다는 내기를 걸고 나에게서 50달러를 따냈습니다. (내기는 바에서 몇 잔의 칵테일을 마신 후에 끝났습니다.) 나는 그가 어떻게 수영장에 올라간 다음 백 미터씩 수영을 시작했는지 아직도 잘 기억합니다. 그는 이 활동을 하면서 몇 시간을 보낸 것 같았습니다!

Nigel은 확실한 승리를 거둘 수 있는 능력 외에도 미래에 어떤 회사나 신기술이 특히 흥미로울 것인지에 대한 탁월한 감각을 가지고 있습니다. 그는 호주 회사인 Memetrics를 컨퍼런스에 초청하여 자동화된 다변량 테스트 기술을 시연했습니다. 우리는 특히 eBay에서의 작업 사례에 놀랐습니다.

eBay 직원은 Memetrics에게 유망한 기술을 사용하여 사이트를 최적화해 달라고 요청했습니다. 아래에 예시 페이지가 표시됩니다.

작업의 첫 번째 단계에서 Memetrics는 테스트가 필요한 6가지 콘텐츠 영역을 식별했습니다.

두 번째 단계는 각 콘텐츠 블록에 대해 서로 다른 버전을 개발하는 것이었습니다. Memetrics는 카테고리 목록, 상단, 왼쪽 및 오른쪽 콘텐츠 여백과 같은 블록에 대해 각각 4가지 옵션을 만들었습니다.

모든 옵션을 결합하려고 하면 4096개의 가능한 조합(즉, 약간 다른 웹페이지 4096개)이 생성됩니다. Memetrics는 사용자가 페이지의 모든 변형을 테스트한 후 가장 성과가 좋은 페이지를 평가할 수 있는 기술을 개발했습니다.

몇 주 후에 회사는 성공적인 조합을 선택하고 성과를 측정할 수 있었습니다. 아래에서 페이지의 원본 버전과 최적화된 버전을 볼 수 있습니다. 가장 성공적인 조합을 통해 우리는 전환율을 10배, 즉 사이트를 방문하고 그곳에서 무언가를 구입한 방문자 수를 늘릴 수 있었습니다(그냥 돌아다니는 것이 아니라). 전환 점유율은 구매자 수를 총 방문자 수(즉, 아무것도 구매하지 않은 방문자 수)로 나눈 몫으로 계산되었습니다.

우리는 이 이야기에 어떻게 반응했는가? 우리는 스테로이드를 잔뜩 맞은 것 같은 느낌이 들었고 다변량 테스트를 즉시 실행에 옮기고 싶었습니다. 기존 이메일 광고 세계에서는 분석가가 수동으로 테스트를 만들고 모든 조정을 수행해야 했습니다. 어떤 분석가도 그렇게 많은 조합에 대처할 수 없다는 것은 분명했습니다. Memetrics는 전체 프로세스를 자동화했으며 테스트에서 생성된 엄청난 양의 데이터로 분석가의 역량은 놀라운 한계까지 확장되었습니다. Memetrics는 나중에 컨설팅 회사인 Accenture에 인수되었습니다.

우리는 고객과 함께 다변량 테스트 기술을 사용하기 시작했으며 이는 매우 성공적인 것으로 나타났습니다. 잠시 후에 그러한 고객 중 하나인 TD Ameritrade에 대해 말씀드리겠습니다. 요즘 이 기술을 사용하는 웹 분석 계약업체가 많이 있으며 다변량 테스트가 점점 일반화되고 있습니다. 몇 년 전 Google은 Google Site Optimizer(GSO)라는 프로그램 버전을 출시했으며 이 프로그램이 사용자에게 완전히 무료라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 따라서 이제 귀하의 사이트, 심지어 매우 복잡한 사이트에서도 테스트를 수행하지 않을 변명의 여지가 없습니다.

GSO는 테스트 결과를 실시간으로 보여줍니다. 아래에서는 Obama 사이트에 대한 GSO의 실험 스냅샷을 볼 수 있습니다.

첫 번째 열에서는 테스트 중인 다양한 조합을 모두 볼 수 있습니다. 어떤 조합이 가장 성과가 좋은지 작은 그래프가 실시간으로 표시됩니다. 그를 지켜보는 것은 경마를 보는 것만큼 흥미진진하다. 일을 하지 않고 앉아 화면을 바라보고 있는 제 모습이 여러 번 포착되었습니다. 너무 매력적이어서 어쩔 수 없었습니다.

두 번째 표에서는 테스트의 어떤 요소가 성공을 결정했는지 확인할 수 있습니다. 보시다시피, 이 경우에는 "자세히 알아보기" 버튼과 가족 사진이 가장 중요한 역할을 했습니다.

실험을 위한 디지털 플랫폼

디지털 세계에서 커뮤니케이션을 최적화할 수 있는 가능성은 정말 무한하다는 점은 이미 분명하게 알고 계실 것입니다. 본질적으로 디지털 세계는 실험을 위한 이상적인 장소이며, 그 후에는 일상 세계에서 통신을 안전하게 테스트할 수 있습니다. 디지털 세계는 여러 가지 이유로 이상적인 실험실이 되었습니다. 우리는 엄청난 양의 데이터를 마음대로 사용할 수 있습니다. 다양한 옵션을 테스트하는 것은 매우 저렴합니다. 외부 세계에서 작업할 때처럼 몇 달이 아닌 몇 분(최대 며칠) 만에 필요한 결과를 얻을 수 있습니다.

또 다른 예를 들어보겠습니다. Ceasars 호텔 체인의 온라인 광고를 분석한 결과, 전체 객실 예약의 대부분이 Caesars 호텔의 온라인 배너를 통해 이루어진 것으로 나타났습니다. 광고가 방문자를 일반 예약 페이지로 안내했기 때문에 연구자들은 체인에 있는 다른 호텔(특히 Paris Las Vegas, Harrah's, Bally's)의 데이터를 확인했습니다. 시저스에는 일종의 자기 효과가 있는 것 같았습니다. 미국의 한 지역에서 Caesars 호텔을 소개하는 TV 광고를 테스트한 결과, 해당 지역의 예약이 체인의 모든 브랜드에서 12% 증가한 것으로 나타났습니다. 우리는 이 정보를 사용하여 최적화했습니다. 텔레비전 캠페인시저스 브랜드를 적극적으로 언급하기 시작했습니다. 이는 디지털 세계에서 일어나는 일이 어떻게 보다 전통적인 캠페인을 최적화하는 데 도움이 될 수 있는지 보여주는 훌륭한 예입니다.

곧 모든 채널이 디지털화될 것입니다. Google은 이미 온라인 인터페이스를 통해 TV 광고 시간을 구매할 수 있는 기능을 제공하고 있습니다. 이 회사는 말 그대로 누구나 사용할 수 있도록 TV 시청 시간을 구매하는 과정을 매우 간단하게 만들었습니다. Google TV 시간을 구매하면 케이블 또는 위성 제공업체의 시스템에 연결된 기기에서 얼마나 많은 데이터가 수집되는지 명확하게 이해할 수 있습니다. 예를 들어 Google TV를 사용하면 채널 전환에 대한 데이터를 볼 수 있습니다. 이를 통해 광고주는 얼마나 많은 시청자가 자신의 광고를 보지 않기로 결정했는지 이해할 수 있습니다.

우리는 이 데이터를 사용하여 일부 고객의 광고 캠페인을 최적화했습니다.

다소 공격적인 행동 촉구가 방송되는 중에 이런 일이 일어났습니다. 얻은 데이터는 정보 제공에서 판매로 분위기를 바꾸는 데 도움이 되었고, 이를 통해 다른 채널로 전환하는 빈도를 줄일 수 있었습니다.

모든 것을 하나로 묶어보자 - TD Ameritrade 예시

우리는 커뮤니케이션을 최적화하는 데 사용할 수 있는 다양한 방법을 살펴보았습니다. 이제 그들이 어떻게 함께 작동하는지 볼 시간입니다. 이를 위해 수년간 비즈니스 프로세스 최적화에 앞장서 온 TD Ameritrade의 경험을 연구하겠습니다.

디지털 데이터 분석 분야의 선구자 중 한 명은 Ogilvy 출신이며 현재 Google 광고 연구 책임자인 Jim Dravillas입니다. 이 장에 설명된 많은 작업을 수행한 사람은 바로 그 사람이었습니다. 처음 만난 순간부터 저는 이 사람에게서 배울 것이 많다는 것을 깨달았습니다. 특히 온라인 마케팅의 효과를 높이는 기술에 있어서는 더욱 그렇습니다. 그 중 일부 최고의 아이디어인터넷 중개 서비스를 제공하는 TD Ameritrade의 작업에서 표현을 찾았습니다.

TDA는 새로운 기술을 매우 빠르게 채택하며 분석에 이상적인 비즈니스 모델입니다. 회사의 전략은 서비스하는 고객 계정의 수를 늘리는 것입니다. 즉, 새 계정 수와 새 계정을 얻는 데 드는 비용이라는 두 가지 지표만을 기반으로 비즈니스를 관리합니다.

회사는 또한 폐쇄형 피드백 원칙을 사용합니다. 즉, 누구와 의사소통하고 있는지, 대화 상대가 시간이 지남에 따라 계정을 개설하는지 여부를 정확히 알고 있습니다. 즉, 다양한 유형의 마케팅 활동의 원인과 효과를 쉽게 판단할 수 있습니다.

Jim이 TDA를 위해 수행한 첫 번째 프로젝트 중 하나는 자동화된 비디오 주파수 추적 도구였습니다. CNN.com에 가서 TDA에 대한 광고를 볼 때 링크를 클릭하거나 클릭하지 않을 수 있습니다. 광고를 두 번째 또는 세 번째 볼 때 링크를 클릭할 가능성이 더 높습니다(처음에는 눈치채지 못했을 수도 있습니다). 그러나 TDA가 25번째 광고를 표시했는데도 여전히 링크를 클릭하지 않는다면 다시는 클릭하지 않을 것이라고 가정하는 것이 타당합니다. 당신은 이 회사의 제안에 관심이 없었습니다. 그게 전부입니다. 앞으로 TDA는 자신의 광고를 다른 사람에게 보여주기 시작할 것이며, 귀하가 포화점에 도달한 이후에는 회사가 더 이상 광고 메시지로 귀하를 괴롭히는 것이 의미가 없기 때문에 귀하의 비용을 절약할 것입니다.

물론 가장 어려운 작업은 포화점을 결정하는 것입니다. 광고를 15번째, 25번째 또는 35번째로 본 후 언제 발생합니까? 그리고 이 지표는 모든 사람에게 동일합니까? 바로 이때 짐이 현장에 등장했다. 그는 광고의 특성, 배치(CNN.com 또는 기타 사이트) 및 온라인 행동을 기반으로 포화점을 계산할 수 있는 통계 모델을 개발했습니다. 또한 포화점에 도달하면 자동으로 광고 조회를 끄는 방법도 만들었습니다. 이를 통해 남은 돈을 다른 용도로 사용할 수 있습니다. 이 프로그램을 시행한 결과, 신규 리드 수가 15% 증가했습니다(동일한 마케팅 예산 사용 시).

Jim이 디자인한 또 다른 장치는 자동 회전 프로그램이었습니다(나는 그에게 좀 더 우아한 이름을 생각해 달라고 여러 번 요청했지만 Jim은 그런 사소한 일에 시간을 낭비하는 사람이 아닙니다). TDA와 같은 회사는 일반적으로 여러 광고 캠페인을 동시에 시작합니다. Jim의 프로그램은 실시간으로 각각의 성과를 분석한 다음 모든 결과를 회사의 광고 서버에 통합합니다.

결과적으로 서버는 인터넷에서 매우 성공적인 비디오를 자동으로 실행하고 예상한 반응을 얻지 못하는 비디오를 제거합니다. 이 도구를 구현한 후 TDA는 새로운 리드 성장이 25-35% 증가했습니다(마케팅 예산을 늘리지 않고도)!

Jim의 프로그램은 온라인 광고를 더욱 효과적으로 만들었을 뿐만 아니라 크리에이티브 팀이 거의 실시간으로 피드백을 받을 수 있도록 도왔습니다. Jim은 그들에게 어떤 이미지 형식에 대한 보고서를 제공했고, 색 구성표, 시각적 메시지, 언어적 메시지가 가장 큰 반응을 얻었습니다. 크리에이티브 팀이 그러한 정보를 좋아했다는 것은 분명합니다. 마지막으로, 그들은 자신의 작업에 대해 즉시 평가를 받을 수 있는 기회를 가졌습니다. 이제 그들은 새로운 아이디어를 실험할 때 즉시 작업의 성과를 확인합니다. Jim은 디지털 생태계를 위에서 논의한 실험 실험실로 전환했습니다.

또 다른 예로는 하루 중 온라인 광고에 가장 적합한 시간을 연구한 "요일 분석"이 포함되었습니다. 디지털 세계는 지표를 시간별로 비교할 때 이러한 세부 수준에 도달할 수 있는 기회를 제공합니다! 이 연구를 수행하면서 우리는 거래 마지막 시간 동안 유치할 수 있었던 잠재 고객의 가치가 상당히 높았고, 회사에 더 많은 돈을 투자할 의향이 있으며, TDA와 협력할 의향이 더 컸다는 사실을 발견했습니다. 그래서 우리는 이 시간대를 정복하기 위한 미디어 전략을 채택했습니다. 우리는 CNNMoney, Yahoo Finance 등 여러 대형 사이트에서 거래일 마지막 시간의 모든 미디어 시간을 구매했습니다. 이 광고 캠페인은 우리가 실행한 다른 어떤 캠페인보다 가장 가치 있는 고객을 15% 더 많이 유치했습니다. 데이터 분석을 통해 얻은 정보가 얼마나 창의적인 아이디어를 창출할 수 있는지 보여주는 훌륭한 사례입니다.

좋은 시작

Jim의 TDA 작업 중 가장 주목할만한 사례 중 하나는 홈 페이지 최적화와 관련이 있습니다. 누군가 TDA 배너를 클릭하면 아래와 같은 페이지로 이동됩니다.

당시 TDA는 소비자가 해당 페이지에 도착하면 즉시 오른쪽 상단에 있는 버튼(지금 온라인으로 신청)을 클릭하기를 바랐습니다. 그 후 클라이언트 등록 프로세스가 시작되었습니다. TDA는 사람들을 자신의 페이지로 유도하기 위해 전 세계의 모든 돈을 쓸 수 있었지만 사이트 방문자가 주황색 버튼을 클릭하여 결제 프로세스를 시작하지 않으면 회사의 모든 비용이 낭비되었습니다. 마케팅 활동의 효율성 측면에서 이 페이지가 얼마나 중요한지 상상할 수 있습니다. Jim은 이 상황이 Memetrics를 사용하는 데 이상적일 수 있다는 것을 깨달았습니다(그는 또한 마이애미에서 회사의 프레젠테이션을 보았고 나와 마찬가지로 Nigel의 내기에서 졌습니다). 그는 페이지 주변에 있는 일부 영역에 대해 실험을 시작했습니다(아래에서 이 영역을 다른 색상으로 강조 표시했습니다).

크리에이티브 팀은 특히 우리가 최적화한 페이지에 대해 네 가지 모듈 각각에 대해 두 가지 버전을 만들었습니다.

• 클라이언트 등록 버튼:
  • 옵션 1 - 오늘의 옵션
  • 옵션 2 - 새로운 옵션
  • 옵션 3 - 등록 프로세스에 대한 정보
• "tdameritrade.com 방문" 링크:
  • 옵션 1 - “tdameritrade.com 방문”
  • 옵션 2 - "기본 사이트 방문"
  • 옵션 3 - 링크 없음
• 새 클라이언트 등록 버튼 텍스트:
  • 옵션 1 - “지금 등록”
  • 옵션 2 - “계좌 개설”
  • 옵션 3 - “시작하기”
• 신규 고객 등록 버튼 색상:
  • 옵션 1 - 녹색
  • 옵션 2 - 파란색
  • 옵션 3 - 주황색
• 화면 하단의 특별 혜택:
  • 옵션 1 - 하나의 변경 문장(새로운 방문자가 페이지를 방문할 때마다 변경됨)
  • 옵션 2 - 세 문장
  • 옵션 3 - 네 문장

이러한 모든 옵션을 함께 사용하면 서로 조금씩 다른 243가지 유형의 시작 페이지가 생성됩니다. Jim은 Memetrics를 사용하여 243페이지를 15일 동안 온라인에 올렸습니다. 이 기술을 통해 해당 사이트를 두 번 이상 방문한 사용자는 동일한 버전을 볼 수 있었습니다. 15일 후 Jim은 가장 좋은 결과를 보여주는 페이지를 선택했습니다. 아래에는 우리가 시작한 페이지(오른쪽)와 실험 중에 가장 좋은 결과를 보여준 페이지(왼쪽)의 두 페이지가 있습니다.

결과는 단지 좋은 것이 아니라 훌륭했습니다! 페이지의 전환율이 15% 증가했습니다. 이는 시작 페이지를 방문한 100명당 이전보다 15명이 더 많은 사람이 계좌를 개설했다는 의미입니다. 테스트 결과에 따른 투자수익률은 43대 1이었습니다!

이제 위 그림의 두 페이지를 비교해 보면 매우 유사하지만 미묘한 차이가 있어 우리를 큰 성공으로 이끈 것을 알 수 있습니다. 아래 표는 우리가 변경한 내용을 정확하게 보여줍니다.

예를 들어 녹색 버튼이 주황색 버튼보다 더 잘 작동했습니다. 많은 사람들에 따르면 주황색이 더 눈에 띄기 때문에 놀라운 일입니다. 하지만 이 사이트에서는 주황색이 위험과 관련이 있고 녹색이 초대와 관련이 있다는 사실이 밝혀졌습니다.

"지금 가입하기"보다 "시작하기" 사본이 더 성공적이었습니다. 두 번째 옵션은 더 공격적이며 첫 번째 옵션은 사용자를 부드럽게 초대합니다(Barack Obama의 웹 사이트에서도 동일한 내용이 발견되었으며 "자세히 알아보기" 텍스트가 "가입" 텍스트보다 더 매력적인 것으로 나타났습니다). 광고 제안이 포함된 단일 변경 배너가 4개의 정적 이미지보다 더 나은 것으로 나타났습니다. 그런데 이 점이 매우 중요합니다. 많은 회사는 적어도 하나의 광고가 소비자의 관심을 끌기를 바라면서 웹사이트에 가능한 한 많은 광고 제안을 게재하기를 원합니다. 이 경우에는 규칙이 작동했습니다. 적을수록 좋습니다.

장기적인 협력

Jim은 10년 동안 TDA에서 일해 왔으며 아래 그래프는 그의 지속적인 최적화 노력의 결과를 명확하게 보여줍니다. 이는 TDA가 비즈니스를 관리하기 위해 사용하는 두 가지 지표를 설명합니다. 수직적으로는 해당 연도에 확보한 신규 고객 계정의 수입니다. 수평 - 각 인수 비용.

Jim은 닷컴 붐이 한창이던 1999년에 TDA에서 일하기 시작했으며, 그래프는 신규 계정 수가 얼마나 빠르게 증가했는지 보여줍니다. 불행하게도 인수 비용도 같은 비율로 증가했습니다. 거품이 꺼지자 TDA는 신규 고객 수가 급격히 감소했고 더 이상 동일한 수준의 비용을 유지할 수 없게 되었습니다. 이 기간 동안 Jim은 자신의 분석 기술을 사용하여 광고 비용을 근본적으로 재분배했습니다. 그는 값비싼 케이블 TV 채널의 광고를 중단하고 저렴한 디지털 채널과 직접 반응 정보 광고에 투자하기 시작했습니다. 동시에 위에서 설명한 도구(자동 순환, 인기 광고 표시 빈도 변경, 낮 동안의 결과 분석, 다양한 사이트 최적화)를 사용하기 시작했습니다. 결과는 분명합니다. 신규 고객 확보 비용이 대폭 감소했고, TDA는 신규 개설 고객 계좌 수를 유지하고 늘릴 수 있었습니다.

Ameritrade는 2005년 TD Waterhouse와 합병되었습니다. 그 결과, TD Waterhouse로부터 상속받은 Ameritrade 고객 계정의 수가 증가했습니다. 그러나 합병된 기업의 신규 고객 유치 노력은 크게 미미해 고객당 단가가 급격하게 증가한 것으로 드러났다. 2006년 이후 Jim과 그의 팀이 일상적인 최적화 루틴을 통해 어떻게 이 수치를 다시 낮출 수 있었는지 주목하세요.

다음주 월요일 오전에 과제

1. 그냥 해. 테스트를 일상으로 만드세요. 지속적으로 분석-실행 접근 방식을 취하십시오. 새로운 가설을 개발하고, 공식화하고, 테스트하는 것을 멈추지 마십시오.
2. 디지털 세계에서 테스트를 수행합니다. 이것이 가장 안정적이고 빠르며 저렴한 곳입니다. 다변수 테스트 프로그램을 테스트합니다. Google 사이트 최적화도구는 완전히 무료로 사용할 수 있습니다.
3. 디지털 세계를 실험실로 생각해 보십시오. 이 환경에서 배운 새로운 모든 것을 모든 의사소통 수단에 적용하십시오.