Saidi jaotised
Toimetaja valik:
- Kuus näidet pädevast lähenemisest arvude käändele
- Talvise poeetilise tsitaadi nägu lastele
- Vene keele tund "pehme märk pärast susisevaid nimisõnu"
- Helde puu (mõistusõna) Kuidas jõuda õnneliku lõpuni muinasjutule „Helde puu”
- Tunniplaan meid ümbritsevast maailmast teemal “Millal tuleb suvi?
- Ida-Aasia: riigid, rahvastik, keel, religioon, ajalugu Olles vastane pseudoteaduslikele teooriatele inimrasside jagamise kohta madalamateks ja kõrgemateks, tõestas ta tõde
- Ajateenistuseks sobivuse kategooriate klassifikatsioon
- Pahatihti ja armee Pahatihti armeesse ei võeta
- Miks unistate elusast surnud emast: unenägude raamatute tõlgendused
- Milliste sodiaagimärkide all on aprillis sündinud?
Reklaam
Personali edu võtmetegurid. Peamiste edutegurite tunnused. Ettevõtte edu võtmetegurid |
CFU (CFS) on tippjuhtidele, treeneritele ja ärianalüütikutele hästi tuntud lühend. Räägime teile, kuidas peamised edutegurid aitavad teil konkurentsis ellu jääda ja teistega suhelda oluline näitaja- KPI. Artiklist saate teada:Keegi ei taha olla autsaiderite hulgas, kuid äris edu saavutamine pole lihtne: peate pidevalt turgu uurima ja selgelt aru saama, milliseid ressursse ühel või teisel ajal kasutada. Mõistmine, mis on konkurentsis tõeliselt oluline, aitab nii miniettevõtetel kui ka rahvusvahelistel suurkorporatsioonidel pinnal püsida. Seetõttu on CFU-d jäänud aastakümneteks üheks võimsaimaks juhtimisvahendiks – edu võtmeteguriteks (karjäär, projekt, organisatsioon tervikuna). Teadusmudel, mille Ron Daniel sõnastas esmakordselt 1961. aastal, selgitab hästi ärilise edu ja ebaõnnestumise põhjuseid. Artiklist leiate edutegurite üldise klassifikatsiooni ja võrdlustabel KFU erinevatele tööstusharudele. Ettevõtte edu võtmeteguridVõtme- ehk kriitilised edutegurid (KFU, CFS, kriitilised edutegurid) on strateegiliselt olulised võimalused ja eesmärgid, mis määravad ettevõtte edu ja oma missiooni kujundamisel. Räägime strateegilistest eesmärkidest, mida ettevõte peab lahendama ja tulemustest, mida ta peab näitama, et turul läbi lüüa ja oma konkurentsivõimet tõsta. Nende hulka kuuluvad:
KFU-d ei tohiks segi ajada peamiste tulemusnäitajatega (KPI või KPI, võtmenäitaja). Toimivusnäitajad mõõta edukust, samas kui CFU-sid kasutatakse edukaks toimimiseks vajalike tingimuste tähistamiseks. Näiteks uue jaemüügipunkti avamine, mis suurendas kogu müügimahtu ja vastavalt ka saadud kasumit, klassifitseeritakse CFU-ks. Ja efektiivsuse näitajaks on sel juhul uute klientide juurdevool, näiteks 15 inimest nädalas. Edutegurid ei ole stabiilsed ja võivad aja jooksul muutuda. Seega on uue toote väljatöötamise ja masstootmise käivitamise etapis esmatähtis selle turule toomise mehhanismid ja mõne aja pärast muutub see olulisemaks. finantstulemus. Ettevõtluse kasvu staadiumis on üheks peamiseks eesmärgiks tootmise mastaabi suurendamine ja müügituru laiendamine, küpsusfaasis pööratakse aga maksimaalset tähelepanu. tasuvus kui üks peamisi vahendeid konkurentsieelise saavutamiseks. Ettevõtte jaoks võtmetähtsusega jõudude ja vajaduste loetelu koostatakse, võttes arvesse kasutatavaid konkurentsivahendeid, ärikorralduse põhimõtteid, majandus- ja tehnilised omadused tööstusele.
».Sergei Puškin vastab Tänu sellele saab mulle selgeks, kuidas optimaalselt seostada palgakulusid ettevõtte käibega. Näiteks on eesmärk – kasvatada müüki 20%. Neid kolme parameetrit kasutades hindan, kas on vajalik kogus töötajaid selle eesmärgi saavutamiseks, kui tõhusad nad on, kui hõivatud nad on... Teemakohased õppejuhtumid elektroonilises ajakirjas " »:Millised on organisatsiooni edutegurid: 7 peamist tüüpiKõik projekti või ettevõtte edutegurid võib rühmitada seitsmesse erinevat tüüpi(mõnikord eristavad nad ka rohkem rühmad, jagades põhitüübid alamtüüpideks). Esimene rühm tehnoloogiaga seotud tegurid ja hõlmavad järgmist:
Teine rühm tootmisega seotud, sisaldab see:
Kolmas rühm levitamisega seotud:
Neljas rühm seotud tegurid turunduspoliitika. Suurendage ettevõtte äriedu võimalusi:
Viies rühm kvalifikatsiooniga seotud tegurid:
Laadige alla teemakohased dokumendid: Kuues rühm sisaldab ettevõtte võimetega seotud tegureid:
IN seitsmes rühm Tavaliselt tuuakse esile kõik teised meeskonna või üksikprojekti edutegurid, mis ei kuulu ühegi ülaltoodud kuue tüübi alla, näiteks:
Peamiste edutegurite analüüsKonkurentsis ellujäämiseks ja oodatud kasumi saamiseks on oluline olemasolevaid ja prognoositavaid turutrende arvestades eelnevalt kindlaks määrata ettevõtte või üksikprojekti edu võtmetegurid. Kui saate teada, millele kõigepealt keskenduda, aitab see ettevõtte õigele teele seada. Vastasel juhul on oht valida vale strateegia, mille tulemuseks on saamata jäänud kasum ja konkurentsieelise puudumine. Alustuseks pange kokku spetsialistide rühm, kes viib läbi analüütiline töö ja tuvastada peamised edutegurid. Näiteks võib tuua “strateegiaseansside” loomise juhtkonna poolt määratud juhtide kaasamisega. Istungil töötab planeerimisgrupp välja ettepanekud (mida on vaja õppida, milliseid eesmärke tähtsustada) koos mõistlike argumentidega. IN üldised juhtumid CFU-d peavad vastama neljale kriteeriumile: tippjuhid uskusid, et strateegia arutamine on aktsionäride asi. Meil õnnestus teda veenda, kui hakkasime koos tulevikku joonistama Vastus koostati koostöös elektroonilise ajakirja “ ».Anastasia Romanova vastab, Kogusime kokku tippjuhid ja andsime teada, et peame välja töötama ettevõtte strateegia. Ruumis valitses surmvaikus. Keegi ütles, et aktsionärid peaksid seda tegema. Hakkasin küsima, milliseid ettevõtteid meie turul tuleks sihtida ja püüdsin suunata tippjuhtide tähelepanu tulevikule... Võttes arvesse kõiki laekunud ettepanekuid, määratakse kindlaks projekti edukuse kriitilised tegurid. Seejärel tehakse nende põhjal SWOT analüüs, mis võimaldab mõista, millised on tugevused ja nõrkusedäritegevust, samuti tuvastada peamised ohud ja võimalused. Edaspidi kasutatakse SWOT-analüüsi tulemusena saadud andmeid detailseks planeerimiseks ja vahendite eraldamiseks. Toimetuse nõuanne: Modelleerige kõik ettevõttes toimuvad äriprotsessid selle järgi, mida personaliteenus ja selle üksikud divisjonid teevad. Mõelge, kuidas personalijuhid saavad osaleda strateegiliste eesmärkide saavutamises ja aidata neid võimalikult kiiresti saavutada. KOHTA loe sisse elektrooniline ajakiri « " Artikli lugemiseks registreeruge 3 päevaks demo juurdepääsu saamiseks. Mis on mõne ettevõtte või divisjoni edu ja teiste pideva ebaõnnestumise saladus? Selgub, et sellele küsimusele vastamine on olemas teaduslik mudel– juhtimistööriist nimega "Põhilised (kriitilised) edutegurid". Seda mudelit on ettevõtted ja ettevõtjad laialdaselt kasutanud juba 50 aastat. Ja see pole üllatav, sest selle mudeli looja saatus on selle tööriista tõhususe veenev tõend. On ebatõenäoline, et teie ja mina järgime ülekaalulise toitumisspetsialisti või kõhna ja haige välimusega terapeudi nõuandeid. Äris on samamoodi. Kui ettevõte tegeleb juhtimisnõustamisega, peab ta näitama eeskuju heaolust. Ilmekas näide sellisest ettevõttest on McKinsey &Co, üks mainekamaid ülemaailmseid juhtimiskonsultatsioonifirmasid. Märkimisväärne osa selle edust ja õitsengust on tingitud Ron Daniel, kes töötas aastal McKinsey &Co rohkem kui 30 aastat, eriti 12 neist olid tegevdirektor ettevõtted. Lisaks sissetöötamisele McKinsey &Co, Ron Daniel oli veel paari eduka ettevõtte direktor ja esimees, kes oli Harvardi ülikooli ja selle kinnisvara juhtkonnas üle maailma võtmepositsioonidel ning kasvatas enda käe all mitmeid maailmatasemel tippjuhte. Miks ma Ron Danieli kohta nii üksikasjadesse laskun? Sest ta lõi haldustööriista 1961. aastal Peamised edutegurid, mis selgitab teaduslikult ettevõtete ja osakondade edumehhanismi. Nõus, et Danieli kohta ei saa kindlasti öelda, et ta on "saabasteta kingsepp"! Millise hämmastava tööriista see hämmastav tippjuht lõi?Edu võtmetegurite teaduslik definitsioon ütleb: KFU on piiratud arv tegevusvaldkondi, milles positiivsete tulemuste saavutamine tagab ettevõttele, divisjonile või isikule konkurentsiedu. See tähendab, et need on valdkonnad või tegurid, millele peaksite edu saavutamiseks keskenduma. “Edu võtmetegurid on need vähesed valdkonnad, kus juhi või ettevõtte edu tagamiseks peab kõik sujuma. Järelikult on need juhtimistegevuse või ettevõtte töö valdkonnad, millele tuleks pöörata erilist ja pidevat tähelepanu, saavutades nendes maksimaalsed tulemused. KFU pole mitte ainult ettevõtte praeguse õitsengu, vaid ka tulevase edu jaoks olulised valdkonnad,“ ütlevad Boenlon ja Zmud, artikli „Research on Key Success Factors” autorid. Samuti juhivad nad tähelepanu sellele, et erinevad ettevõtte edutegurid, mis võivad aidata ettevõttel tulevikus õitseda, ja freoonid, mis on piiratud hulk tegureid, mis nõuavad juhtide pidevat tähelepanu. Kuigi me käsitleme teemat, millega ei tohiks segi ajada, eraldame peamised edutegurid (CSF) . KPI-d on edu mõõdikud ja KPI-d juhivad edu. Näiteks:
Peamiste edutegurite omadused ja näited
Ja kuidas seda kõike praktikas kasutada?
1. samm. Ettevõtte CFU määramiseks tuleks korraldada "strateegiline seanss", milles osalevad ettevõtte juhid, kes on juhtkonna poolt planeerimisgruppi valitud. 2. samm. Kohe seansi alguses palutakse kokkutulnutel mõelda ja kirja panna järgmine lause: “Selleks, et meie organisatsioon oleks edukas, peame olema eriti osavad tegema...”. Sees selles etapis igaüks mõtleb ise. Ettevõtte missiooni saate kirjutada pabertahvlile. 3. samm. Kokkutulnud esitavad kordamööda oma vastust ja põhjendavad oma arvamust. Vastused salvestatakse pabertahvlile. 4. samm. Kõige rohkem põhiosa CFU määramise protsess - kahe või kolme CFU tuvastamine. Nagu Bill Birnbaum kirjutab, valivad ettevõtted üsna sageli 6-8 KPI-d, mis võivad hõlmata "kliendi vajaduste mõistmist" ja "pädevate töötajate palkamist". Juhtidest saab aru, nad püüavad hõlmata kõiki ettevõtte olulisi tegevusvaldkondi. Kuid KFU olemus ei ole see, vaid võime suunata jõupingutused peamisele. Birnbaum kirjutab: „Edu jaoks on vaja keskenduda. Keskenduge piiratud arvule oma tegevuse kõige olulisematele valdkondadele – kahele või kolmele (mitte enam) KFU-le. Igas äris on kaks või kolm valdkonda, mis määravad edu. Kui teie ettevõte paistab nendes valdkondades silma ja jääb kõiges muus keskpäraseks, õnnestub see ikkagi. Jah, sa loed õigesti, jääb kõiges muus keskpäraseks. 5. samm. Järgmiseks, lähtudes CFU-st, a SWOT analüüs, milles tugevused ja nõrkused, ohud ja võimalused määratakse CFU-d arvestades ja sellest lähtuvalt. Ja SWOT-analüüs on aluseks üksikasjalikumale strateegilisele planeerimisele. See tähendab, et CFU-d muutuvad kompassiks ettevõtte strateegilise planeerimise protsessis, mis määrab muutuste ja rahaliste vahendite eraldamise vektori. Peamiste edutegurite väljatöötamise näide
Missioonist lähtuvalt koostas ettevõtte juhtkond nimekirja strateegilistest eesmärkidest. Siin see on:
Nüüd seisab poe juhtkond silmitsi ülesandega tuvastada CFU. Kandidaatide nimekiri koostatakse lähtuvalt strateegilistest eesmärkidest. Siin see on:
Nüüd peab juhtkond valima sellest loendist 2–3 CFU-d.
KFU on lihtne ja tõhus tööriist strateegiliseks planeerimiseks, suunates jõupingutused ja rahanduse peamisele. Kasutage seda ja see viib teie ettevõtte eduni! Peamised strateegilised tööriistad Evans Vaughan 24. Definitsioon võtmetegurid edu Tööriist "Teadmised tulevad, kuid tarkus jääb," ütles Alfred Tennyson. Millist tarkust vajavad teie valdkonna ettevõtted edu saavutamiseks? Peamised edutegurid (edaspidi lihtsalt tegurid) aitavad teil seda välja mõelda. Need määravad kindlaks, mida ettevõtted peavad tegema õigesti, et täita eelmise tööriista selgituses käsitletud kliendi ostukriteeriume ja omada ka tugevat äri. Tavaliselt hõlmavad need tegurid toote (või teenuse) kvaliteeti, stabiilsust, saadavust, tootevalikut ja tootearendust (R&D). Teenuste puhul võivad sellised tegurid hõlmata turustusvõimalusi, müügi ja turunduse tõhusust, klienditeenindust ja müügijärgset tehnilist tuge. Teine tegurite rühm on seotud kuludega, sealhulgas need, mis tulenevad büroohoonete ja -rajatiste asukohast, tegevuse suurusest, asjade üldisest seisust, kuluefektiivsetest seadmetest ja tööprotsesside tootlikkusest. Kuidas seda tööriista kasutada Et teha kindlaks, millised tegurid on teie ettevõtte iga suurema segmendi jaoks kõige olulisemad, peate järgima neid samme. 1. Teisendage kriteeriumid teguriteks: Seotud eristamisega; Juhtimine; Turuosa. 3. Määra teguritele kaalud. 4. Määrake tegurid, mida tuleb arvesse võtta. Vaatame kiirelt kõiki neid samme. Teisendage kriteeriumid teguriteks Selles etapis muudame eelmises lõigus uuritud kriteeriumid teguriteks. Teisisõnu peate kindlaks määrama, mida teie ettevõte peab nende kriteeriumide täitmiseks tegema. Tegurid on sageli tagakülg kriteeriumid. Funktsionaalsus võib olla selline kriteerium ja siis saab teguriks teadus- ja arendustegevus. Usaldusväärsus võib olla selline kriteerium ja seetõttu muutub kvaliteedikontroll teguriks. Selliseks kriteeriumiks võib olla toodete tarnimine kindlaksmääratud graafiku alusel, mille puhul saab teguriteks vaba tootmisvõimsus ja/või tootmise efektiivsus. Kõik need tegurid on seotud diferentseerumisega. On üks tegur, mis nõuab erilist tähelepanu. See on hind. Enamiku teenuste kliendid eeldavad, et see on madal. Seetõttu peavad tarnijad oma kulusid vähendama. Sel juhul on kriteeriumiks hind ja kulude konkurentsivõime. Teie ettevõtte kulude konkurentsivõimet mõjutavad jõud võivad hõlmata tehase asukohta, materjalikulusid, tegevuse efektiivsust, alltöövõttu, teatud äriprotsesside allhanget, üldkulude kontrolli, hüvitise tasemeid ja infotehnoloogiasüsteemide kättesaadavust. Suurus võib samuti olla oluline. Kui kõik muud tingimused on võrdsed, siis mida suurem on ettevõte, seda väiksemad on selle kulud iga müüdud tooteühiku kohta. Sel juhul on „mastaabisääst“ (tööriist 25), mis võib kajastuda enamas kui lihtsalt materjali ühikukuludes või muutuvkuludes, kus suurem ettevõte saab kasu mahusoodustusest, mida ta suudab tarnijaga läbirääkimistel saavutada, kuid ka näiteks turundusega seotud üldkulude kohta, kus samu kulusid, nagu ajakirjas reklaamimine või messil osalemine, saab jagada laiema tulubaasi vahel. Eelmise tööriista abil tuvastatud kriteeriumide komplektist tuletame kaks tegurite kogumit: üks on seotud eristamisega, teine kuluga. Kuid on veel kaks tegurit, millega tuleb arvestada: juhtkond ja turuosa (vt joonis 24.1). Riis. 24.1. Peamiste edutegurite saamine Kui oluline on teie valdkonna jaoks juhtimine üldiselt? Tõenäoliselt mäletate oma valdkonnas, kuidas hästi juhitud ettevõte, millel on suurepärane müügi- ja turundusmeeskond, keda toetab meeskond, kes töötab tõhusalt ja toodab keskmist toodet, toimib paremini kui halvasti juhitud ettevõte, millel on suurepärane toode. Lõpuks on veel üks oluline tegur, viimane, mida tuleb arvesse võtta, kuigi see ei tulene otseselt kriteeriumidest: turuosa. Mida suurem on suhteline turuosa, seda tugevam on tarnija positsioon. Suur turuosa võib väljenduda mitmes erinevas konkurentsieelises. Üks neist on madalamad ühikukulud, kuid oleme seda juba vaadanud oma analüüsis kuludega seotud tegurite uurimisel saavutatud mastaabisäästu kohta, mistõttu tuleb sellele küsimusele läheneda ettevaatlikult, et mitte midagi kahekordseks lugeda. Turuosa näitab teie kliendisuhete laiust ja sügavust ning teie ettevõtte mainet. Kuna uut klienti on palju keerulisem hankida kui olemasolevaga tehingut korrata, saavutab suurema turuosaga tarnija konkurentsieelise – juba kandva organisatsiooni võimu. see turg. See võimsus kasvab proportsionaalselt tarnija väljavahetamisega seotud kulude suurusega, mille määravad mitte ainult finantskulud, vaid ka aeg, uued probleemid ja isegi negatiivseid emotsioone. Teate, et printerit on palju lihtsam vahetada kui raamatupidajat. Andke teguritele kaalud Olete juba kindlaks teinud, millised tegurid teie ettevõttes on kõige olulisemad, ja reastanud need tähtsuse kahanevasse järjekorda. Nüüd peavad nad määrama kaalukoefitsiendid. Siin toimib kõige paremini lihtne kvantitatiivne lähenemine. Ära muretse. Te ei pea kaalutegurit arvutama näiteks 14,526% täpsusega. Sellist täpsust pole siin lihtsalt vaja ja see oleks isegi tarbetu. Kaalukoefitsientide määramisel on soovitatav piirduda protsentidega, ümardades need lähima 5 või 10ni, et järgmisega töötades ehitusplokk saate hõlpsasti kõik komponendid kokku liita ja saada hinnangu oma ettevõtte üldisele konkurentsivõimele. Selle lähenemisviisi korral muutub seesama 14,526% lihtsaks 15%. Rohkem kõrge täpsusega siin ei nõuta. Aga kuidas selliseid numbreid saada? Selleks on kaks võimalust: metoodiline ja visuaalne. Kui soovite kasutada metoodilist lähenemist, vaadake ühte allolevas kastis olevatest valikutest. Kui eelistate visuaalset võimalust, mis võimaldab teil kiiresti ligikaudse vastuse saada, alustage üldistest võrdlustasemetest: turuosa - 20%, kulutegurid - 30%, juhtimis- ja diferentseerimistegurid - 50%. Seejärel kohandage neid vastavalt sellele, mida olete õppinud, mis on teie ettevõtte edu jaoks ülioluline. Kuid kontrollige kindlasti, et muudatuste korral ei ületaks nende summa 100%. Süstemaatiline lähenemisviis peamiste edutegurite kaalude määramiseks Allpool on toodud süstemaatiline samm-sammuline lähenemine tegurite kaalude määramiseks. Tuginedes teie arvamusele antud turul juba kandepinda võtnud organisatsiooni tugevuse kohta, määrake turuosa kaalumistegur i%, tavaliselt vahemikus 15–25%. Analüüsige veel kord hinna tähtsust kliendi jaoks. Kui teie arvates on selle vajaduse olulisus kliendi jaoks keskmine, määrake kulukonkurentsivõime koefitsiendiks 20-25%, kui madal - 15-20%, kui kõrge - 35% või rohkem. Kui teie ettevõte kuulub tarbekaupade kategooriasse, võib see suhtarv olla 40–45%, mistõttu vähendate vastavalt oma turuosa suhet. IN üldine vaade määrake see vormis %-ga. Mõelge juhtimistegurite olulisusele oma ettevõtte, eriti turundusega seotud, edu jaoks. Üldiselt määratlege need vormis m, varieerub tavaliselt 0 kuni 10%. Nüüd saad kasutada summat ( i + c + m) %, mis kajastab teie kasutatavaid kaalutegureid. Ülejäänud, nimelt 100 – ( i + c + m)%, esindab teenindustegurite üldist kaalu. Vaadake veel kord tagasi teenusekategooriasse kuuluvate tegurite loendit, sealhulgas hind, mis on juba lisatud. Kui arvate, et mõni selle loendi tegur ei ole oluline, andke sellele kaaluks 1. Sest oluline tegur seadke see väärtusele 5. Seadke ülejäänud väärtused vaheväärtustele (näiteks keskmise ja kõrge tähtsusega tegurile saab määrata koefitsiendi 4). Liitke kokku kõik teenuseteguritega seotud koefitsiendid (sh hind) ja saate väärtuse, mida me siin nimetame S-ks. Määrake igale teenindustegurile kaalud järgmise valemi abil: teguriskoor? (1 – [ i + c + m])/S. Saadud väärtus ümardada. Kui kõigi kaalutegurite summa ei võrdu 100%, tehke täiendavaid kohandusi. Vaadake, kui mõistlikud ja põhjendatud näivad saadud väärtused. Vajadusel tehke viimased kohandused. Kontrollige veelkord, et kogusumma oleks 100%. Kui teil on kaalud, peate hindama, mil määral need võivad teie ettevõtte iga segmendi puhul erineda. Eelkõige võivad erinevad tarbijarühmad panna hinnale sageli erinevat rõhku ja seega võib kulukonkurentsivõime ühes segmendis olla olulisem kui teistes. Kuid teiste ärisegmentide kliendid võivad olla rohkem huvitatud toote kvaliteedist või teenindustasemest. Määrake tegurid, mida tuleb arvesse võtta Viimane märkus, mis võib olla väga oluline. Kas teie ettevõttes on üks tegur, mis on nii oluline, et kui te seda teistega võrreldes kõrgelt ei hinda, ei saa te üldse äritegevuses püsida? Ilma selleta ei saa te lihtsalt võistelda, rääkimata edust? Te ei saa hakkama üheski äris või te ei saa alustada äri, kus saate edu saavutada? Teisisõnu, kas on tegureid, mis teil peavad olema, selle asemel, et kuuluda kategooriasse „tore omada”? Kas teie turul tegutseval ettevõttel peaks olema näiteks ISO (International Organisation for Standardization) sertifikaat, et kindlustada tulevasi tellimusi üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas? Kas ta peaks paigaldama uued kapitaliseadmed, mis on nõutavate kulude poolest revolutsioonilised? Kas teie tootel peaks olema uus eriline funktsioon? Kas teie tööstuses on tegureid, mida peetakse kohustuslikeks? Pidage seda küsimust alati oma konkurentsipositsiooni hindamisel meeles (punkt 5). Millal seda tööriista kasutada Millal olla ettevaatlik Teil ei tohiks olla liiga palju tegureid, sest sel juhul "ei pruugi metsa puude jaoks näha". Suurepärane variant, kus teie toodang on turuosa, juhtimine, kaks või kolm kulutegurit ja viis või kuus eristustegurit, kokku umbes 10 tegurit. Näide. Viie jõu mõjul ei suutnud Woolworths vastu panna Seal oli kõike: kala ja krõpse, korve ja labidaid, villa ja muid kaupu – kõike, mis kõige selgemini esindas odavaid tooteid ja Briti majanduse tulemusi, põhjustades positiivseid emotsioone. Kuid kahjuks sellist mitmekesisust enam ei eksisteeri. Kasvasime kõrval Woolworths, või Woolies, nagu teda ka kutsuti. Käisime seal lapsena mänguasju ja komme ostmas, nooruses - plaate, kassette ja plaate, õpilastena - odavaid nõusid, vanematele - kaubamärgiga lasteriideid. Lepatriinu Ja koolivorm, andis lastele taskuraha, et nad saaksid endale maiustusi osta, misjärel see tsükkel väikeste muudatustega korrati. Nende haru Uus rist Sellest sai isegi üks traagilisemaid sündmusi Suurbritannia pinnal Teise maailmasõja ajal: seda tabas Saksa rakett V-2. Nüüd aga Woolies lakkas olemast. See oli aastal, mil ettevõte pidi Ühendkuningriigis tähistama oma 100. aastapäeva, kukkus see kokku. Tõsi, ta jäi endiselt märgatavaks jõuks Briti äri ja oli maiustuste müügi liider, olles teisel kohal meelelahutusega seotud toodete ja mänguasjade osas, neljandal majatarvete ja viiendal kohal lasteriiete osas. Selle käive oli üle 2 miljardi naela ja see oli suuruselt kaheksas jaemüüja. Ja kuidas võis ta pärast kõike seda jõuda selleni, et pani end müüki, määrates hinnaks 1 nael? Sellel oli palju põhjuseid, sealhulgas järgmised: Tarbijanõudluse järsk langus pärast krediidikriisi; Tarnijatelt sularahas tasumise nõudmine kohe pärast tehingu sooritamist; Osa turuosa ülekandmine sellistele spetsialistidele jaekauplused, nagu T oys R Us; Osa turuosa ülekandmine otsestele konkurentidele nagu Wilkinson, majapidamistarvete müük; Osa turuosa ülekandmine odavpoodidele nagu Poundland; Meelelahutusega seotud toodete turuosa järsk langus üha kiiremas tempos. Antud juhul mõjutas negatiivset tulemust kõige rohkem viimane põhjus. Konkurents meelelahutustoodete sektoris, mis on ajalooliselt pakkunud kõrgeid kasumimarginaale, on dramaatiliselt tihenenud, kõik viis jõudu on sellele vastu töötanud. Woolworths. Allalaaditav muusika on muutunud CD-de aseaineks ja on võtnud neilt osa. Online võistlus selliste struktuuridega nagu amazon.com , play.com Ja dvd.com, põhjustas CD-de ja DVD-de müügi languse. Supermarketite kettidesse kuuluvad kauplused hakkasid populaarsete teostega CD-sid ja DVD-sid allahindlusega müüma, mis aitas kaasa ka turuosa kaotamisele. Meelelahutuskauplused nagu HMV olid sunnitud hindade määramisel arvestama konkurentide pakkumistega. See oli tõeline torm, mis tabas mitte ainult Woolworths, aga ka teistele ettevõtetele, sh Kõrgeim hind, Zavvy ja sõltumatud muusikapoed. Nendes tingimustes pidi isegi HMV oma struktuuri muutma. Meeldejäävad mälestused Woolies, muidugi häirivad hinge, aga need kuuluvad juba eilsesse. Raamatust Majandusteooria. autorLoeng 12 Teema: TOOTMISTEGURITE TURG HINNASTUS JA TULU TOOTMISTEGURIDEST Varem (vt loeng 7) räägiti, et mikroökonoomika sisuks on erinevate kaupade turgudel esinevate hinnaprobleemide uurimine, sh faktoriturgudel. Raamatust Human Action. Traktaat majandusteooriast autor Preili Ludwig von2. Väärtuse määratlus ja maksumuse määramine Lõppkokkuvõttes on hinna määramise allikaks tarbijate subjektiivsed hinnangud. Hinnad tulenevad hindamistest, mis eelistavad b üle b. Need on sotsiaalsed nähtused, sest Raamatust Majandusteooria: õpik autor Makhovikova Galina Afanasjevna11.3.1. Tootmisteguri nõudluse mahu määramine ettevõtte poolt, mis on tegurite ja kaupade turul täiuslik konkurent Tootmistegurite konkurentsiga turg on turg, kus on olemas suur hulk tootmistegurite müüjad ja ostjad ning Raamatust Äriplaan 100%. Tõhus äristrateegia ja taktika autor Rhonda Abrams11.3.3. Tootmisteguri nõudluse mahu määramine kaubaturul monopolist ja teguriturul täiuslikuks konkurendiks oleva ettevõtte poolt Kaubaturul monopoolset võimu omavate ettevõtete tööjõu nõudluse turukõvera koostamine, Raamatust Peamised strateegilised tööriistad autor Evans VaughanPõhiprobleemide kindlakstegemine Kui olete otsustanud, milline on äri, mille jaoks soovite äriplaani koostada, peate määratlema selle ettevõttega seotud põhiprobleemid. Peate üksikasjalikult kaaluma äritegevuse kontseptsiooni. Raamatust Kaalutu rikkus. Määrake oma ettevõtte väärtus immateriaalse vara ökonoomikas autor Thyssen Rene1. Võtmesegmentide tuvastamise tööriist Kas teie ettevõte teenindab segmente, millel on suur müük, kuid väga väike kasum, mis tekitab teile arusaadavalt pettumust? Aga võib-olla on teil ka teisi segmente, Raamatust Visualize It! Kuidas kasutada meeskonnatööks graafikat, kleebiseid ja mõttekaarte Sibbet DavidKolmas etapp: mitme võtmepädevuse valdkonna esialgne kindlaksmääramine Seega on kogu ettevalmistustöö lõppenud. Nüüd esindate oma ettevõtet paremini kui kunagi varem. Olete tutvunud kõigi teie turul tegutsevate jõududega – tarbijatega, Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong MichaelVõtmepädevuste tuvastamine erinevatel tasemetel Nüüd on teil esialgne võtmepädevuste nimekiri ja õnneks olete nagu Tom Hoffman juba otsustanud, millised immateriaalsed varad annavad teie ettevõttele need oma valdusse. Raamatust McKinsey meetod. Juhtivate strateegiliste konsultantide tehnikate kasutamine isiklike ja äriprobleemide lahendamiseks autor Rasiel EthanKolmas samm: mõne põhipädevuse esialgne määratlus Olete teinud kõik ettevalmistustööd. Nüüd esindate oma ettevõtet paremini kui kunagi varem. Olete tutvunud kõigi teie turul tegutsevate jõududega – tarbijatega, Raamatust Piirkonna toiduga kindlustatus autor Uskova Tamara VitalievnaSüsteemi toimimist mõjutavate võtmetegurite leidmine Süsteemi täieliku ja üksikasjaliku analüüsi visualiseerimine on võimatu, kuid lihtsustatud mudel (näidatud sellel lehel) aitas inimestel vaadata probleemi teisest vaatenurgast. On selge, et suurus Raamatust HR võitluses konkurentsieelise eest autor Brockbank Wayne5. samm: tuvastage ja määratlege tegurid Tööde hindamise tegurid on tööde omadused või põhielemendid, mida kasutatakse töökohtade analüüsimiseks ja hindamiseks analüütilise töö hindamise raamistikus. Need tegurid peaksid tuvastama olulised Raamatust The Network Advantage [Kuidas liite ja partnerlussuhteid kõige paremini ära kasutada] autor Shipilov AndreyEtapp 6. Faktoride taseme määramine põhiplaani koostamiseks Faktoriplaan on töö hindamise põhidokument. Tööhindajad kasutavad seda plaani nõuete taseme kohta otsuste tegemisel juhisena. Põhiline faktoriaalne disain Autori raamatustVõtmetegurite leidmine Teie ettevõtet mõjutavad paljud tegurid. Peate leidma neist kõige olulisemad - võtmeküsimused. Igal McKinsey konsultantide koosolekul, mis on pühendatud probleemile lahenduse leidmisele, kuulete kindlasti veidi kohmakat fraasi „võti. Autori raamatustLisa 6. Peamiste toiduliikide ressursside tekkeallikaid ja nende kasutamise kanaleid iseloomustavate tegurite, samuti põllumajanduse ekstensiivsete ja intensiivsete tegurite prognoos Autori raamatust5. samm: peamiste personalipraktikate väljaselgitamine Olles selge arusaamine sellest, mida ja miks nad tahavad saavutada, on sessioonil osalejad valmis liikuma edasi töö kõige olulisema osa juurde – arendama personalipraktikaid, mis annavad ettevõttele parima eduvõimaluse. Autori raamatustFaktorite kombinatsioon Nende kolme teguri – tööstuse dünaamilisuse, tootesarja laiuse ja turujõu – põhjal peaksite kasutama IPI-d, et võrrelda oma ettevõtte praegust liiduportfelli konfiguratsiooni meie tööriista ennustatud optimaalse konfiguratsiooniga. Autor 2.4. Ettevõtte äriprotsesside juhtimineEttevõtte äriprotsesside haldamine hõlmab järgmisi etappe: Äriprotsesside tuvastamine. Kriteeriumide määramine prioriteetsete äriprotsesside valimiseks Ettevõtte edu võtmetegurite (KSF) kindlaksmääramine Äriprotsesside ja peamiste edutegurite võrdlus. Äriprotsesside tähtsuse hindamine. Äriprotsesside probleemsuse määra hindamine. Äriprotsesside järjestamise maatriksi väljatöötamine. Äriprotsessis muudatuste tegemise võimalikkuse hindamine 9. Prioriteetsete äriprotsesside järjestamine ja valik. 10.Äriprotsessi vastutusmaatriksi väljatöötamine. Pärast äriprotsesside tuvastamist ja tuvastamist (punkt 1.2) hinnatakse äriprotsesside tähtsust. Selleks kasutatakse klassikalist lähenemist, mille kohaselt on olulisuse määramise esimene samm ettevõtte põhiliste edutegurite - KFU - kindlaksmääramine. Ettevõte peab strateegiat välja töötades sõnastama oma missiooni, misjärel see jaotatakse strateegilisteks eesmärkideks. Kõigist sõnastatud eesmärkidest valitakse välja kaheksa olulisemat, mida nimetatakse kriitilisteks eduteguriteks (joonis 2.14). Peamised edutegurid (kfu)Riis. 2.14 – Ettevõtte edu võtmetegurid (KSF) Peamised edutegurid- need on strateegilised eesmärgid, konkurentsivõimalused ja tulemustulemused, mida iga ettevõte peab saavutama või püüdma saavutada, et olla konkurentsivõimeline ja turul edu saavutada. Need on tegurid, millele ettevõte peaks erilist tähelepanu pöörama, kuna need määravad ära tema edu või ebaedu turul, konkurentsivõimalused, mis mõjutavad otseselt kasumlikkust. Peamised edutegurid peavad vastama järgmistele kriteeriumidele: Kas ettevõtte kõige olulisemad eesmärgid; Kas ettevõte peab oma missiooni täitmiseks tegema; reeglina algavad need sõnadega "me peame..." või "me vajame..."; esindavad taktikaliste ja strateegiliste tegurite kombinatsiooni. Edu võtmetegurite väljatöötamisel tuleb järgida vajalikkuse ja piisavuse reeglit, mille kohaselt on iga nimekirja kantud võtmetegur ettevõtte missiooni saavutamiseks vajalik ning kõik tegurid koos peavad olema piisavad selle saavutamiseks. . Teine samm äriprotsesside tähtsuse kindlaksmääramisel on nende võrdlemine kriitiliste eduteguritega. Võrdluse põhiolemus taandub asjaolule, et iga äriprotsessi puhul peate vastama küsimusele: "Millised on peamised edutegurid, mida see äriprotsess toetab"? Protsessi tähtsuse määrab selle panuse määr ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisse, seega:kaalumist toetavad rohkem võtmetegureidäriprotsess, seda suurem on selle tähtsus. Äriprotsesside ja CFU vaheliste seoste loomine toimub otse- või pöördmeetodil (“alt-üles” või “ülalt-alla”) (joonis 2.15). Milliseid äriprotsesse tuleb konkreetse eduteguri saavutamiseks eriti hästi läbi viia? Millistel äriprotsessidel on suur mõju konkreetsele edutegurile? Millised äriprotsessid pole mitte ainult olulised, vaid ka olulised konkreetse eduteguri jaoks? Äriprotsesside olulisuse hindamise tulemuste kokkuvõtteks kasutatakse võrdlusmaatriksit, mille veerud vastavad sõnastatud võtmetähtsusega eduteguritele ja read vastavad esiletõstetud äriprotsessidele (tabel 2.3). Tabel 2.3Äriprotsesside ja piimakombinaadi edutegurite vahelise seose maatriks
Kui mõni äriprotsess toetab teatud edukuse võtmetegurit, asetatakse vastava veeru ja joone ristumiskohas asuvasse maatriksilahtrisse rist. Protsessi olulisuse astme kvantitatiivse väärtuse arvutamiseks kasutage vastavale äriprotsessile vastava võrdlusmaatriksi rea ristide arvu. Teatud äriprotsessile vastavate ristide arv ja seega ka selle protsessi olulisuse aste võib olla vahemikus O kuni 8. Mõnel juhul kasutatakse praktikas äriprotsesside tähtsuse määramiseks teistsugust meetodit. Selle meetodi puhul igaüksKriitilisele edutegurile omistatakse kaal vahemikus 0 kuni 1, mis iseloomustab selle tähtsust. Pealegi igaÄriprotsessi reaktsiooni ja kriitilist edutegurit, sõltuvalt selle tugevusest, hinnatakse ka skaalal 0-1.Selle tulemusena arvutatakse välja iga äriprotsessi tähtsusasteäriprotsesside kõigi võtmeteguritega vastavuse jõudude summanaedu, võttes arvesse nende kaalu. Järgmises etapis prioriteetsete äriprotsesside valik. Selle probleemi lahendamiseks praktikas kasutatakse järgmisi prioriteetsuse kriteeriume: äriprotsessi olulisus; äriprotsessi probleemsuse määr; äriprotsesside muudatuste tegemise võimalus ja maksumus. Esimene kriteerium on protsessi tähtsust iseloomustades selle panuse määra ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisse. Sest Ettevõtte tegevuse optimeerimiseks tuleb kõigepealt välja valida kõige olulisemad äriprotsessid, sest just nende täiustamine võimaldab saavutada suurimaid tulemusi. Teine kriteerium - kraadiproblemaatiline!. Kui äriprotsess on oluline, kuid samas on selle jõudlus üsna heal tasemel, siis on selle optimeerimise vajadus mõttetu. Probleemi klassikaline määratlus on sõnastatud lõhena soovitud ja tegeliku vahel. Teisisõnu on probleem eesmärgi ja hetkeseisu erinevus ning vastavalt sellele iseloomustab äriprotsessi probleemsust selle efektiivsuse nõutavate ja hetkenäitajate erinevus. Praktika näitab, et 5–20% konkurentsivõime põhinäitajate eelis võimaldab ettevõttel konkurente märkimisväärselt edestada kuni turu täieliku hõivamiseni. Selle põhjal kraadproblemaatiline!äriprotsessid on asjakohasedhinnata erinevalt mitte kui lihtsalt lõhet soovitud ja tegeliku vahel, vaid kui erinevust ettevõtte konkurentsivõimet määravate võtmenäitajate ja selle peamiste näitajate vahel.konkurendid turul. Äriprotsessi olulisuse ja probleemiastme kriteeriumid iseloomustavad tulemust, mis pärast optimeerimist saadakse. Teisisõnu iseloomustavad need tegevuste tulupoolt äriprotsessi parandamiseks. Lisaks tuluosale peate prioriteetsete äriprotsesside valimisel arvestama parendusmeetmete kuluosaga. Nendel eesmärkidel kasutatakse äriprotsessis muudatuste tegemise võimalikkuse ja maksumuse kolmandat kriteeriumi. Sest äriprotsessi probleemiastme hindamine on vajalik, et kõiki äriprotsesse käsitletaks nende soovitud ja hetkeseisu ning valdkonna konkurentsiolukorra seisukohalt ning iga äriprotsessi hinnatakse skaalal 1-5. Väärtus 1 on mis on määratud vaadeldavast komplektist “headele” äriprotsessidele, milles pole probleeme ja mille hetkeseisund vastab soovitavale. Väärtus 5 omistatakse “halvimatele” äriprotsessidele, milles on palju probleeme ning lõhe soovitud ja hetkeseisu vahel koostatud äriprotsesside arv on vaadeldavast kogumikust suurim. Väärtused 2, 3 ja 4 on määratud äriprotsessidele, mis on probleemitaseme osas "hea" ja "halva" vahel vastaval vahepealsel positsioonil. Probleemsete äriprotsesside taseme hindamiseks on soovitatav kasutada järgmisi kriteeriume (tabel 2.4). problemaatiline äriprotsess. Saadud tulemused võetakse kokku ja esitatakse järgmise tabeli kujul (tabel 2.5). Sellel maatriksil on kolm tsooni. Esimesse tsooni (maatriksi alumise vasaku nurga lähedal) langevad äriprotsessid on kõige vähem olulised ja kõige "heamad". Need protsessid on klassifitseeritud madala prioriteediga ning neid ei tohiks praegu analüüsida ega optimeerida. Äriprotsessid, mis langevad teise tsooni, mis on maatriksi ülemisele paremale nurgale lähemal, on kõige olulisemad ja kõige problemaatilisemad. Need on klassifitseeritud kõrge prioriteediga ja neid tuleks kõigepealt parandada. Vastavalt sellele on kolmandas tsoonis asuvad äriprotsessid klassifitseeritud keskmise prioriteediga ja nende täiustamine peaks algama pärast prioriteetrühma äriprotsesside optimeerimist. Pärast probleemsete äriprotsesside tähtsuse ja ulatuse hindamist peate järgnevaks optimeerimiseks esmalt valima need protsessid, mis asuvad järjestusmaatriksi paremas ülanurgas. Järgmine etapp on äriprotsessis muudatuste tegemise võimaluse hindamine. Selleks on vaja hinnata äriprotsesse vastavalt kolmandale kriteeriumile - muudatuste tegemise võimaluse kriteerium, mis võimaldab teha järelduse selle kohta, kui asjakohane on äriprotsessis muudatusi teha. Äriprotsess võib olla nii oluline kui ka problemaatiline, kuid selle muudatuste tegemine võib osutuda sobimatuks nende kõrge hinna tõttu või seetõttu, et see võib ettevõttele kaasa tuua muid negatiivseid tagajärgi. Näide: Elektritootmisettevõte esitas endale küsimuse: "Kas me peame kirjeldama ja optimeerima oma elektritootmisprotsesse?"kolm energiat, arvestades nende tähtsust ja tasetproblemaatiline!?Neid äriprotsesse on sisemiselt võimatu optimeerida, kuna nende tehnoloogia on loomise käigus “betoonitud”. Sel juhul on tootmisprotsessid antudei ole selle ettevõtte jaoks prioriteetsedkolmas kriteerium- võimalused muutusteks. Muudatuste elluviimise võimalikkuse määra hindamiseks on soovitatav sõnastada peamised takistused, mis võivad muudatuste elluviimise teel ette tulla. Neid tõkkeid nimetatakse tavaliselt muutuste takistused, ja jagage need rühmadesse: Tõkkegrupp "Finants"; Barjäärigrupp “Personal”; Tõkkerühm "Õigusaktid". Takistuste rühm "Finants" hõlmab tõkked, mis põhjustavad äriprotsesside muutmiseks tarbetuid rahalisi kulutusi. Need kulud hõlmavad kulusid, mida ettevõte kannab jooksev periood, samuti võimalikud investeeringud uutesse tehnoloogiatesse ja rajatistesse. "Personali" barjäärirühma barjäärid viitavad sellele, kui tekivad muutustele vastupanujõud, mida tavaliselt täheldatakse töötajate poolt. Nende jõudude ületamine nõuab ka rahalisi vahendeid. Üldiselt võivad nende kõrvaldamisel tekkida ettevõttele pöördumatud negatiivsed tagajärjed - väärtuslike töötajate lahkumine, moraalse ja psühholoogilise kliima langus ning selle tagajärjel tööviljakuse langus jne. Takistuste rühma "Õigusaktid" sisaldama tõkkeid, mis takistavad õigusaktidest tulenevaid muudatusi. Nende tõketega arvestamine on asjakohane, kui äriprotsesside optimeerimisel on plaanis organisatsiooni töötajate vahel vastutuse ümberjaotamine või põhimõtete ja motivatsiooniskeemide muutmine või personali vähendamine. Konkreetsete ettevõtete jaoks eritingimustes võib see ollamuud spetsiifilised barjäärirühmad, mis takistavad muutusi. Need rühmad tuleb samuti tuvastada, loetledanende koostisesse kaasatud uued tõkked. Pärast iga valitud äriprotsessi peamiste tõkete tuvastamist peate reastama iga tõkke väärtuse skaalal 1–5. Pärast seda peate iga äriprotsessi jaoks arvutama kõigi tõkete kogutugevuse, mis võivad takistada muudatusi äritegevuses. see (vt tabel 2.5). Kõikide tõkete koguväärtus võib ulatuda mitme kümneni, seega on vaja läbi viia normaliseerimine, mis viib kõigi äriprotsesside vahemikku 1 kuni 5. Saadud väärtust nimetatakse äriprotsessis muudatuste tegemise võimaluse aste. Prioriteetsete äriprotsesside järjestamine ja valik. Pärast äriprotsesside muutumise võimalikkuse astme arvutamist tuleb see väärtus sisestada järjestusmaatriksisse kolmanda dimensioonina, mille tulemuseks on kolmemõõtmeline kuup, millest on vaja valida äriprotsessid, mis on kõige olulisemad, kõige problemaatilisemad ja neil on suur muutuste võimalus. Arvestades, et praktikas on järjestusmaatriksi, mis on kolmemõõtmeline kuubik, konstrueerimine ja kasutamine üsna keeruline ülesanne, kuna kõik ei suuda kolmemõõtmelises ruumis ühtviisi hästi navigeerida. Seetõttu lahendatakse kolme kriteeriumi alusel prioriteetsete äriprotsesside järjestamise ja valimise ülesanne paremusjärjestuse tabeli abil (tabel 2.6). Lõplik äriprotsessi prioriteetsust iseloomustav näitaja arvutatakse kolme eelnevalt arvutatud tähtsuse, probleemsuse ja muutumisvõimaluse astme summana. Äriprotsessi optimaalseks läbiviimiseks on vaja: 1. Määratlege selgelt äriprotsessi väljundite spetsifikatsioon. Äriprotsesside väljundite nõuete kehtestamisel on prioriteet äriprotsessi tulemuste tarbijal. "Kliendil on alati õigus." Sel juhul võib Tarbija olla nii väline kui ka sisemine, st ühe äriprotsessi väljund võib olla teise sama ettevõtte sisendiks. Tabel 2.b
Reegel 1. Äriprotsessi Omanik ja ainult tema vastutab selle eest, et kõik Tarbija nõuded (kaasa arvatud sisemised) oleksid tuvastatud ja täidetud. Või asendusnägu. 2. reegel.Äriprotsessi tulemuse (Väljundi) ja selle Tarbijale õigeaegse kättetoimetamise (ka sisemiste) eest vastutab äriprotsessi Omanik ja ainult tema (või tema asendaja). 3. reegel.Äriprotsesside omanik ja ainult tema vastutab äriprotsessi tõhususe eest. Äriprotsessi juhitavuse parandamiseks on soovitatav see jagada äriprotsesside võrgustikuks. Samuti peab võrgustikku kuuluvate äriprotsesside arv järgima seadust 7 ± 2. Samuti tuleb iga äriprotsessi läbiviimiseks määrata osakonna vastutav töötaja. Sellise partitsiooni näide on näidatud joonisel fig. 2.17. Seda äriprotsessi viivad läbi 5 töötajat eesotsas omanikuga. Näide vastutuse jaotusest ja määramisest maatriksi kujul on toodud joonisel fig. 2.18.
4. reegel. Iga töö eest saab määrata ainult ühe vastutava isiku (st Maatriksi igal real võib olla ainult üks täht ABOUT), ja osalejad (P) ja äriprotsessi edenemise kohta teabe saajad (JA) neid võib olla mitu või üldse mitte, kuid reeglina peab Protsessi omanik osalema kõigis äriprotsessides või saama nende kohta teavet. Maatriksis sätestatud kohustused peavad sisalduma töötaja ametijuhendis. Joonisel 2.18 toodud maatriksist tuleks vastutus äriprotsesside eest üle kanda “peaspetsialisti” ametijuhendisse BP 2, BP 6 ja osalemine äriprotsessidega seotud tööde teostamises BP 5, BP 7 ja personalikoolitus. Miks arvate, et mõned projektid ja ettevõtted võivad edu saavutada, samas kui teised seisavad silmitsi pideva ebaõnnestumisega? Ja vastus sellele küsimusele on üsna lihtne – ettevõtte edu saavutamiseks on olemas peamised tegurid, mida ettevõtjad ja ettevõtted on kasutanud viimased 50 aastat. Ja see pole üllatav, sest nende looja on esitanud selle tööriista tõhususe kohta palju tõendeid. On ebatõenäoline, et kuulate rasvase toitumisspetsialisti või kõhna terapeudi nõuandeid. Äris on samamoodi. Iga ettevõte, mis tegeleb juhtimiskonsultatsiooniga, peab näitama eeskuju heaolust. Juhtimistööriista Ettevõtte edu võtmetegurid looja Ron Daniel 1961. aastal. Ta selgitas koos teaduslik punkt vaade osakondade ja ettevõtte kui terviku edumehhanismile. Millised on peamised edutegurid?Edukuse võtmefaktor (KSF) on teatud hulk tegevusvaldkondi, milles kõrgete tulemuste saavutamine tagab inimesele, ettevõttele või divisjonile edu konkursil. Lihtsamalt öeldes on need tegurid või valdkonnad, millele peate oma tähelepanu koondama, et... Peamisteks eduteguriteks on need tegevusvaldkonnad, mis peavad töötama suuremate häireteta, alles siis tagab see üksiku juhi või kogu ettevõtte edu. Need. Need on vähesed valdkonnad, millele tuleb erilist ja pidevat tähelepanu pöörata, et neist võimalikult positiivseid tulemusi saada. Mitte segadusse ajada Peamised näitajad tõhusust (KPI) peamistest eduteguritest (KSF). KPI on edu mõõtühik ja KPI aitab kaasa edule. Näiteks KFU on uue poe avamine, kus on rohkem soodsad tingimused ostud. Tegelikult saavutatakse tänu sellele KPI-d. Ja KPI on, oletame, et nädalas peaks olema 10 uut klienti. Treeni oma aju lõbusaltArendage mälu, tähelepanu ja mõtlemist veebitreenerite abil ALUSTAGE ARENDAPeamiste edutegurite näited ja tunnused1. Igaüks, kes on seotud ettevõtte strateegiaga, peab olema selle valdkonna või ärivaldkonna professionaal, milles ettevõte areneb, sest igal alal on oma individuaalsed edutegurid. 2. Ettevõtte edufaktor tuleb jagada kaheks valdkonnaks: personalijuhtimine ja protsessijuhtimine. Kumbagi valdkonda ei tohiks ignoreerida. 3. Oluline komponent CFU määramisel on ettevõtte missioon. Ettevõtte edutegur on ülesande loogiline jätk. 4. Tänapäeval on väga sageli edu saavutamise peamiseks teguriks protsesside täiustamine kaasaegsete tehnoloogiate abil. 5. Tootjate jaoks on eduteguriks enamasti madalad tootmiskulud, kvaliteedikontroll ja kõrge tööviljakus. Parimad valikud KFU on nende kolme näitaja tasakaal. 6. Turustusettevõtete jaoks on võtmetähtsusega edutegur globaalse jaotusvõrgu loomine või kaupade jaeesitlus läbi kompetentse kaubanduse. 7. Ettevõtte turundusega seotud edutegurid - reklaam, brändi tugevus, garantiid. 8. Teenindussektoris sõltub ettevõtte edu disainist, teenuse osutamise kiirusest ja loomulikult töötajate kvalifikatsioonist. 9. Kui võtta inimfaktor, siis edutegurid võivad olla: suhtluskultuur, tõhus meetod muutuste vastuvõtmine tõhus süsteem suhtlemine, meeskonnavaimu arendamine Peamised edutegurid ja arengustrateegiaEsimene samm. Organisatsiooni peamise KFU kindlaksmääramiseks on vaja luua "strateegiline seanss", kus planeerimisrühmas osalevad ettevõtte juhid, kelle juhtkond valis. Teine samm. Esimene asi, mida teha, on mõelda kirjalikult ja anda oma ettepanekud selle kohta, mida kõik sessioonil osalejad peaksid õppima ja tegema. Kolmas samm. Nad lugesid ette oma ettepanekud põhjendatud argumentidega. Neljas samm. Kahe või kolme eduteguri kindlaksmääramine. See on oluline osa ettevõtte esimese astme kohtu leidmise protsessist. Viies samm. Valitud KFU põhjal tee SWOT analüüs, kus on nõrgad ja tugevused, ohud ja võimalused tuvastatakse põhiliste edutegurite põhjal ja neid arvesse võttes. Edaspidi kasutatakse SWOT-analüüsi detailplaneerimiseks, et määrata kindlaks muutuste vektor ja selleks eraldatud vahendid. 7 peamist eduteguritEristatakse järgmist tüüpi võtmetegureid: 1. Tehnoloogiaga seotud tegurid: - pädevus selles teaduslikud uuringud; — selle tehnoloogia ekspertide roll; — võime teha uuendusi toodete osas; — tootmisprotsesside uuendusvõime; 2. Tootmisega seotud tegurid: — toodangu kvaliteet; - kõrge tööviljakus; — odava tootmise efektiivsus; — kõrge kapitali tootlikkus; — tootmise asukoht, mis tagab madalad kulud; — piisava kvalifitseeritud tööjõu tagamine; — odav disain ja tehniline tugi; — tootmise paindlikkus mudelite ja suuruste muutmisel. 3. Jaotusega seotud tegurid: - kiire kohaletoimetamine; — ettevõtte enda turustusvõrk; — sissetulekuvõimalus jaekaubanduses; — võimas edasimüüjate/edasimüüjate võrgustik. 4. Turundusega seotud tegurid: - tõestatud müügimeetod; — mugav teenindus ja hooldus; — klientide soovide täpne rahuldamine; — tootevaliku laius; - kommertskunst; - atraktiivne disain ja pakend; — garantiid ostjatele. 5. Kvalifikatsiooniga seotud tegurid: - silmapaistvad anded; — oskusteave kvaliteedikontrolli valdkonnas; — disainivaldkonna eksperdid; — tehnoloogiavaldkonna eksperdid; — võime tuua turule uusi tooteid. 6. Organisatsiooni võimalustega seotud tegurid: — esmaklassilised infosüsteemid; — võime kiiresti reageerida muutuvatele tingimustele; — juhtimise pädevus ja juhtimisalase oskusteabe kättesaadavus. 7. Muud tüüpi CFU: — soodne maine ja maine; - teadlikkus endast kui juhist; - mugav asukoht, sõbralik, viisakas teenindus; — juurdepääs finantskapitalile; — patendikaitse jne. JäreldusSaavutuste võtmetegurite väljaselgitamine, võttes arvesse valdkonna arengu ja konkurentsi valitsevaid ja prognoositavaid tingimusi, on iga ettevõtte kõige olulisem analüütiline ülesanne. Ja selleks on vaja oma valdkonda piisavalt hästi tunda ja osata esile tuua, mis on konkurentsivõitluses oluline ja mis mitte. Tehke selgeks, milliseid ressursse vajate. Teatud edutegurite vale analüüs viib vale strateegia ja eesmärkide valikuni. |
Loe: |
---|
Populaarne:
Aforismid ja tsitaadid enesetapu kohta![]() |
Uus
- Talvise poeetilise tsitaadi nägu lastele
- Vene keele tund "pehme märk pärast susisevaid nimisõnu"
- Helde puu (mõistusõna) Kuidas jõuda õnneliku lõpuni muinasjutule „Helde puu”
- Tunniplaan meid ümbritsevast maailmast teemal “Millal tuleb suvi?
- Ida-Aasia: riigid, rahvastik, keel, religioon, ajalugu Olles vastane pseudoteaduslikele teooriatele inimrasside jagamise kohta madalamateks ja kõrgemateks, tõestas ta tõde
- Ajateenistuseks sobivuse kategooriate klassifikatsioon
- Pahatihti ja armee Pahatihti armeesse ei võeta
- Miks unistate elusast surnud emast: unenägude raamatute tõlgendused
- Milliste sodiaagimärkide all on aprillis sündinud?
- Miks unistate tormist merelainetel?