CFU (CFS) on tippjuhtidele, treeneritele ja ärianalüütikutele hästi tuntud lühend. Räägime teile, kuidas peamised edutegurid aitavad teil konkurentsis ellu jääda ja teistega suhelda oluline näitaja- KPI.

Artiklist saate teada:

Keegi ei taha olla autsaiderite hulgas, kuid äris edu saavutamine pole lihtne: peate pidevalt turgu uurima ja selgelt aru saama, milliseid ressursse ühel või teisel ajal kasutada. Mõistmine, mis on konkurentsis tõeliselt oluline, aitab nii miniettevõtetel kui ka rahvusvahelistel suurkorporatsioonidel pinnal püsida.

Seetõttu on CFU-d jäänud aastakümneteks üheks võimsaimaks juhtimisvahendiks – edu võtmeteguriteks (karjäär, projekt, organisatsioon tervikuna). Teadusmudel, mille Ron Daniel sõnastas esmakordselt 1961. aastal, selgitab hästi ärilise edu ja ebaõnnestumise põhjuseid. Artiklist leiate edutegurite üldise klassifikatsiooni ja võrdlustabel KFU erinevatele tööstusharudele.

Ettevõtte edu võtmetegurid

Võtme- ehk kriitilised edutegurid (KFU, CFS, kriitilised edutegurid) on strateegiliselt olulised võimalused ja eesmärgid, mis määravad ettevõtte edu ja oma missiooni kujundamisel. Räägime strateegilistest eesmärkidest, mida ettevõte peab lahendama ja tulemustest, mida ta peab näitama, et turul läbi lüüa ja oma konkurentsivõimet tõsta. Nende hulka kuuluvad:

• strateegilised jõud – varad ja kompetentsid, mis võimaldavad konkurente võita;
• strateegilised vajadused - varad ja kompetentsid, mis ei anna otseseid konkurentsieeliseid, kuid nende puudumine nõrgendab ettevõtte positsiooni.

KFU-d ei tohiks segi ajada peamiste tulemusnäitajatega (KPI või KPI, võtmenäitaja). Toimivusnäitajad mõõta edukust, samas kui CFU-sid kasutatakse edukaks toimimiseks vajalike tingimuste tähistamiseks. Näiteks uue jaemüügipunkti avamine, mis suurendas kogu müügimahtu ja vastavalt ka saadud kasumit, klassifitseeritakse CFU-ks. Ja efektiivsuse näitajaks on sel juhul uute klientide juurdevool, näiteks 15 inimest nädalas.

Edutegurid ei ole stabiilsed ja võivad aja jooksul muutuda. Seega on uue toote väljatöötamise ja masstootmise käivitamise etapis esmatähtis selle turule toomise mehhanismid ja mõne aja pärast muutub see olulisemaks. finantstulemus. Ettevõtluse kasvu staadiumis on üheks peamiseks eesmärgiks tootmise mastaabi suurendamine ja müügituru laiendamine, küpsusfaasis pööratakse aga maksimaalset tähelepanu. tasuvus kui üks peamisi vahendeid konkurentsieelise saavutamiseks.

Ettevõtte jaoks võtmetähtsusega jõudude ja vajaduste loetelu koostatakse, võttes arvesse kasutatavaid konkurentsivahendeid, ärikorralduse põhimõtteid, majandus- ja tehnilised omadused tööstusele.

».

Sergei Puškin vastab
Ettevõtte World of Childhood personalidirektor.

Tänu sellele saab mulle selgeks, kuidas optimaalselt seostada palgakulusid ettevõtte käibega. Näiteks on eesmärk – kasvatada müüki 20%. Neid kolme parameetrit kasutades hindan, kas on vajalik kogus töötajaid selle eesmärgi saavutamiseks, kui tõhusad nad on, kui hõivatud nad on...

Teemakohased õppejuhtumid elektroonilises ajakirjas " »:

Millised on organisatsiooni edutegurid: 7 peamist tüüpi

Kõik projekti või ettevõtte edutegurid võib rühmitada seitsmesse erinevat tüüpi(mõnikord eristavad nad ka rohkem rühmad, jagades põhitüübid alamtüüpideks). Esimene rühm tehnoloogiaga seotud tegurid ja hõlmavad järgmist:

• teadusliku uurimistöö pädev korraldamine;
• uuenduste kasutamine toodetes ja tootmisprotsessides;
• tehnoloogiaekspertide meelitamine.

Teine rühm tootmisega seotud, sisaldab see:

• toodangu kvaliteet ja see optimaalne paigutus, tootmiskulude minimeerimine;
• kõrge tööviljakus ja kättesaadavus kvalifitseeritud personal;
• tootmise efektiivsus ja kõrge kapitali tootlikkus;
• odav tehniline tugi ja disain;
• võimalus kiiresti tootmist ümber ehitada uute mudelite ja tootetüüpide väljalaskmiseks.

Kolmas rühm levitamisega seotud:

• laia edasimüüjate ja turustajate võrgustiku olemasolu;
• oma kaubandusvõrgu olemasolu ja tulu teeniv jaekaubandus;
• toodete kiire tarnimise võimalus müügipunktidesse.

Neljas rühm seotud tegurid turunduspoliitika. Suurendage ettevõtte äriedu võimalusi:

• tootele garantii olemasolu;
• töötajate kõrge professionaalsus;
• hea disain ja toote pakend;
• lai valik tooteid;
• kõrgel tasemel teenindus ja hooldus;
• tõestatud meetodid klientidega töötamiseks.

Viies rühm kvalifikatsiooniga seotud tegurid:

• andekate kättesaadavus motiveeritud spetsialistid, disaini ja tehnoloogia eksperdid;
• range tootekvaliteedi kontroll;
• huvitav, juurdepääsetav ja täpne reklaam;
• võimalus tuua turule uut tüüpi ja kaubamärke tooteid.

Laadige alla teemakohased dokumendid:

Kuues rühm sisaldab ettevõtte võimetega seotud tegureid:

• kvaliteetsete infosüsteemide kättesaadavus;
• tippjuhtide professionaalsus ja juhtimine üldiselt;
• paindlikkus, kohanemisvõime kiiresti muutuvate tingimustega;
• ärijuhtimissüsteemi oskusteabe olemasolu.

IN seitsmes rühm Tavaliselt tuuakse esile kõik teised meeskonna või üksikprojekti edutegurid, mis ei kuulu ühegi ülaltoodud kuue tüübi alla, näiteks:

• piisavad rahalised võimalused;
• organisatsiooni teadlikkus oma juhtivast positsioonist turul;
• hea maine, soodne kuvand;
• kaitstud patentide kättesaadavus.

Peamiste edutegurite analüüs

Konkurentsis ellujäämiseks ja oodatud kasumi saamiseks on oluline olemasolevaid ja prognoositavaid turutrende arvestades eelnevalt kindlaks määrata ettevõtte või üksikprojekti edu võtmetegurid. Kui saate teada, millele kõigepealt keskenduda, aitab see ettevõtte õigele teele seada. Vastasel juhul on oht valida vale strateegia, mille tulemuseks on saamata jäänud kasum ja konkurentsieelise puudumine.

Alustuseks pange kokku spetsialistide rühm, kes viib läbi analüütiline töö ja tuvastada peamised edutegurid. Näiteks võib tuua “strateegiaseansside” loomise juhtkonna poolt määratud juhtide kaasamisega. Istungil töötab planeerimisgrupp välja ettepanekud (mida on vaja õppida, milliseid eesmärke tähtsustada) koos mõistlike argumentidega. IN üldised juhtumid CFU-d peavad vastama neljale kriteeriumile: tippjuhid uskusid, et strateegia arutamine on aktsionäride asi. Meil õnnestus teda veenda, kui hakkasime koos tulevikku joonistama

Vastus koostati koostöös elektroonilise ajakirja “ ».

Anastasia Romanova vastab,
esinduse juhataja asetäitja personalijuhtimise alal rahvusvaheline valdus RD grupp.

Kogusime kokku tippjuhid ja andsime teada, et peame välja töötama ettevõtte strateegia. Ruumis valitses surmvaikus. Keegi ütles, et aktsionärid peaksid seda tegema. Hakkasin küsima, milliseid ettevõtteid meie turul tuleks sihtida ja püüdsin suunata tippjuhtide tähelepanu tulevikule...

Võttes arvesse kõiki laekunud ettepanekuid, määratakse kindlaks projekti edukuse kriitilised tegurid. Seejärel tehakse nende põhjal SWOT analüüs, mis võimaldab mõista, millised on tugevused ja nõrkusedäritegevust, samuti tuvastada peamised ohud ja võimalused. Edaspidi kasutatakse SWOT-analüüsi tulemusena saadud andmeid detailseks planeerimiseks ja vahendite eraldamiseks.

Toimetuse nõuanne:

Modelleerige kõik ettevõttes toimuvad äriprotsessid selle järgi, mida personaliteenus ja selle üksikud divisjonid teevad. Mõelge, kuidas personalijuhid saavad osaleda strateegiliste eesmärkide saavutamises ja aidata neid võimalikult kiiresti saavutada. KOHTA loe sisse elektrooniline ajakiri « " Artikli lugemiseks registreeruge 3 päevaks demo juurdepääsu saamiseks.

Mis on mõne ettevõtte või divisjoni edu ja teiste pideva ebaõnnestumise saladus? Selgub, et sellele küsimusele vastamine on olemas teaduslik mudel– juhtimistööriist nimega "Põhilised (kriitilised) edutegurid". Seda mudelit on ettevõtted ja ettevõtjad laialdaselt kasutanud juba 50 aastat. Ja see pole üllatav, sest selle mudeli looja saatus on selle tööriista tõhususe veenev tõend.

On ebatõenäoline, et teie ja mina järgime ülekaalulise toitumisspetsialisti või kõhna ja haige välimusega terapeudi nõuandeid. Äris on samamoodi. Kui ettevõte tegeleb juhtimisnõustamisega, peab ta näitama eeskuju heaolust. Ilmekas näide sellisest ettevõttest on McKinsey &Co, üks mainekamaid ülemaailmseid juhtimiskonsultatsioonifirmasid. Märkimisväärne osa selle edust ja õitsengust on tingitud Ron Daniel, kes töötas aastal McKinsey &Co rohkem kui 30 aastat, eriti 12 neist olid tegevdirektor ettevõtted. Lisaks sissetöötamisele McKinsey &Co, Ron Daniel oli veel paari eduka ettevõtte direktor ja esimees, kes oli Harvardi ülikooli ja selle kinnisvara juhtkonnas üle maailma võtmepositsioonidel ning kasvatas enda käe all mitmeid maailmatasemel tippjuhte.

Miks ma Ron Danieli kohta nii üksikasjadesse laskun? Sest ta lõi haldustööriista 1961. aastal Peamised edutegurid, mis selgitab teaduslikult ettevõtete ja osakondade edumehhanismi. Nõus, et Danieli kohta ei saa kindlasti öelda, et ta on "saabasteta kingsepp"!

Millise hämmastava tööriista see hämmastav tippjuht lõi?

Edu võtmetegurite teaduslik definitsioon ütleb: KFU on piiratud arv tegevusvaldkondi, milles positiivsete tulemuste saavutamine tagab ettevõttele, divisjonile või isikule konkurentsiedu. See tähendab, et need on valdkonnad või tegurid, millele peaksite edu saavutamiseks keskenduma.

“Edu võtmetegurid on need vähesed valdkonnad, kus juhi või ettevõtte edu tagamiseks peab kõik sujuma. Järelikult on need juhtimistegevuse või ettevõtte töö valdkonnad, millele tuleks pöörata erilist ja pidevat tähelepanu, saavutades nendes maksimaalsed tulemused. KFU pole mitte ainult ettevõtte praeguse õitsengu, vaid ka tulevase edu jaoks olulised valdkonnad,“ ütlevad Boenlon ja Zmud, artikli „Research on Key Success Factors” autorid. Samuti juhivad nad tähelepanu sellele, et erinevad ettevõtte edutegurid, mis võivad aidata ettevõttel tulevikus õitseda, ja freoonid, mis on piiratud hulk tegureid, mis nõuavad juhtide pidevat tähelepanu.

Kuigi me käsitleme teemat, millega ei tohiks segi ajada, eraldame peamised edutegurid (CSF) . KPI-d on edu mõõdikud ja KPI-d juhivad edu. Näiteks:

• KPI – ettevõtte uute klientide arv peab olema vähemalt 10 nädalas.
• KFU - uue kõnekeskuse loomine, mis pakub klientidele kõrgemal tasemel teenuseid, mille tõttu tegelikult saavutatakse KPI näitajad.

Peamiste edutegurite omadused ja näited

1. Ettevõtte strateegia väljatöötamisega seotud isikutel peab olema hea arusaam äri- või tööstusvaldkonnast, kus ettevõte tegutseb, sest igas ärivaldkonnas ja igas tööstusharus on ettevõtte KPI-d.
2. KFU võib olla seotud ühega kahest valdkonnast: kas tööprotsesside juhtimine või personalijuhtimine. Ärge jätke tähelepanuta üht ega teist piirkonda.
3. Oluline komponent CFU määramisel on ettevõtte missioon. KFU on missiooni loogiline jätk ja vastab küsimusele: "Kuidas saavutada missioonis määratletud eesmärki?"
4. Tänapäeval on väga sageli võtmeteguriks kaasaegne tehnoloogia,tööprotsessi parandamine.
5. U tootmisettevõtted võtmeteguriteks on enamasti kvaliteedikontroll, kõrge tööviljakus või madalad kulud tootmine. Nende kolme teguri optimaalne tasakaal võib olla ka CFU.
6. Jaotusettevõtete jaoks on võtmeteguriteks enamasti võimas turustusvõrk ja/või toote esindatus jaemüügis selle kompetentse kaubavahetuse kaudu.
7. Turundusega seotud tegurid hõlmavad brändi tugevust, reklaami ja klientide garantiisid.
8. Teenindussektoris võivad võtmetegurid olla töötajate kvalifikatsioon, teenuse osutamise kiirus ja disain.
9. Inimfaktoriga seotud KFU võib hõlmata: meeskonnavaimu tugevdamist, tõhusaid meetodeid muutuste aktsepteerimiseks, õppimiskultuuri ettevõttes, tõhusat vertikaalse ja horisontaalse suhtluse süsteemi.

Ja kuidas seda kõike praktikas kasutada?

Bill Birnbaum pakub oma raamatus Strateegiline mõtlemine: The Four Pieces of the Puzzle järgmist metoodikat CSF määratlemiseks ja rakendamiseks teie ettevõttes või allüksuses.

1. samm. Ettevõtte CFU määramiseks tuleks korraldada "strateegiline seanss", milles osalevad ettevõtte juhid, kes on juhtkonna poolt planeerimisgruppi valitud.

2. samm. Kohe seansi alguses palutakse kokkutulnutel mõelda ja kirja panna järgmine lause: “Selleks, et meie organisatsioon oleks edukas, peame olema eriti osavad tegema...”. Sees selles etapis igaüks mõtleb ise. Ettevõtte missiooni saate kirjutada pabertahvlile.

3. samm. Kokkutulnud esitavad kordamööda oma vastust ja põhjendavad oma arvamust. Vastused salvestatakse pabertahvlile.

4. samm. Kõige rohkem põhiosa CFU määramise protsess - kahe või kolme CFU tuvastamine. Nagu Bill Birnbaum kirjutab, valivad ettevõtted üsna sageli 6-8 KPI-d, mis võivad hõlmata "kliendi vajaduste mõistmist" ja "pädevate töötajate palkamist". Juhtidest saab aru, nad püüavad hõlmata kõiki ettevõtte olulisi tegevusvaldkondi. Kuid KFU olemus ei ole see, vaid võime suunata jõupingutused peamisele. Birnbaum kirjutab: „Edu jaoks on vaja keskenduda. Keskenduge piiratud arvule oma tegevuse kõige olulisematele valdkondadele – kahele või kolmele (mitte enam) KFU-le. Igas äris on kaks või kolm valdkonda, mis määravad edu. Kui teie ettevõte paistab nendes valdkondades silma ja jääb kõiges muus keskpäraseks, õnnestub see ikkagi. Jah, sa loed õigesti, jääb kõiges muus keskpäraseks.

5. samm. Järgmiseks, lähtudes CFU-st, a SWOT analüüs, milles tugevused ja nõrkused, ohud ja võimalused määratakse CFU-d arvestades ja sellest lähtuvalt. Ja SWOT-analüüs on aluseks üksikasjalikumale strateegilisele planeerimisele. See tähendab, et CFU-d muutuvad kompassiks ettevõtte strateegilise planeerimise protsessis, mis määrab muutuste ja rahaliste vahendite eraldamise vektori.

Peamiste edutegurite väljatöötamise näide

• Hakka Main Streeti kaupluseks nr 1, mis müüb kvaliteetseid värskeid talutooteid, mis jõuavad talust tarbijani 24 tunni jooksul, 75% kaubavarudest ja 98% klientide rahulolu.

Missioonist lähtuvalt koostas ettevõtte juhtkond nimekirja strateegilistest eesmärkidest. Siin see on:

• 25% osaluse saavutamine kohalikul turul.
• Saavutage igapäevaste värskete toodete tarnimine 75% sortimendist.
• Säilitage 98% klientide rahulolu.
• Laiendage valikut uute klientide meelitamiseks.
• Omama piisavalt riiulipinda, et mahutada kõiki klientide poolt nõutud tooteid.

Nüüd seisab poe juhtkond silmitsi ülesandega tuvastada CFU. Kandidaatide nimekiri koostatakse lähtuvalt strateegilistest eesmärkidest. Siin see on:

Nüüd peab juhtkond valima sellest loendist 2–3 CFU-d.

• Farm Fresh Produce'i edu võtmetegur on suhted kohalike tarnijatega. Ilma nende täiusliku silumiseta pole värskeid kaupu, valiku laiendamist ega konkurentsivõimelisi hindu.
• Järgmine kõige olulisem tegur on ostjate meelitamine. Ilma uute klientideta ei saa pood laieneda ja oma turuosa suurendada.
• Kolmas tegur on rahastuse leidmine kaubanduspindade laiendamiseks. Pood ei suuda ilma laienemiseta oma strateegilisi eesmärke saavutada ja selleks on vaja raha.

KFU on lihtne ja tõhus tööriist strateegiliseks planeerimiseks, suunates jõupingutused ja rahanduse peamisele. Kasutage seda ja see viib teie ettevõtte eduni!

Peamised strateegilised tööriistad Evans Vaughan

24. Definitsioon võtmetegurid edu

Tööriist

"Teadmised tulevad, kuid tarkus jääb," ütles Alfred Tennyson. Millist tarkust vajavad teie valdkonna ettevõtted edu saavutamiseks?

Peamised edutegurid (edaspidi lihtsalt tegurid) aitavad teil seda välja mõelda. Need määravad kindlaks, mida ettevõtted peavad tegema õigesti, et täita eelmise tööriista selgituses käsitletud kliendi ostukriteeriume ja omada ka tugevat äri.

Tavaliselt hõlmavad need tegurid toote (või teenuse) kvaliteeti, stabiilsust, saadavust, tootevalikut ja tootearendust (R&D). Teenuste puhul võivad sellised tegurid hõlmata turustusvõimalusi, müügi ja turunduse tõhusust, klienditeenindust ja müügijärgset tehnilist tuge. Teine tegurite rühm on seotud kuludega, sealhulgas need, mis tulenevad büroohoonete ja -rajatiste asukohast, tegevuse suurusest, asjade üldisest seisust, kuluefektiivsetest seadmetest ja tööprotsesside tootlikkusest.

Kuidas seda tööriista kasutada

Et teha kindlaks, millised tegurid on teie ettevõtte iga suurema segmendi jaoks kõige olulisemad, peate järgima neid samme.

1. Teisendage kriteeriumid teguriteks:

Seotud eristamisega;

Juhtimine;

Turuosa.

3. Määra teguritele kaalud.

4. Määrake tegurid, mida tuleb arvesse võtta.

Vaatame kiirelt kõiki neid samme.

Teisendage kriteeriumid teguriteks

Selles etapis muudame eelmises lõigus uuritud kriteeriumid teguriteks. Teisisõnu peate kindlaks määrama, mida teie ettevõte peab nende kriteeriumide täitmiseks tegema.

Tegurid on sageli tagakülg kriteeriumid. Funktsionaalsus võib olla selline kriteerium ja siis saab teguriks teadus- ja arendustegevus. Usaldusväärsus võib olla selline kriteerium ja seetõttu muutub kvaliteedikontroll teguriks. Selliseks kriteeriumiks võib olla toodete tarnimine kindlaksmääratud graafiku alusel, mille puhul saab teguriteks vaba tootmisvõimsus ja/või tootmise efektiivsus. Kõik need tegurid on seotud diferentseerumisega.

On üks tegur, mis nõuab erilist tähelepanu. See on hind. Enamiku teenuste kliendid eeldavad, et see on madal. Seetõttu peavad tarnijad oma kulusid vähendama. Sel juhul on kriteeriumiks hind ja kulude konkurentsivõime.

Teie ettevõtte kulude konkurentsivõimet mõjutavad jõud võivad hõlmata tehase asukohta, materjalikulusid, tegevuse efektiivsust, alltöövõttu, teatud äriprotsesside allhanget, üldkulude kontrolli, hüvitise tasemeid ja infotehnoloogiasüsteemide kättesaadavust.

Suurus võib samuti olla oluline. Kui kõik muud tingimused on võrdsed, siis mida suurem on ettevõte, seda väiksemad on selle kulud iga müüdud tooteühiku kohta. Sel juhul on „mastaabisääst“ (tööriist 25), mis võib kajastuda enamas kui lihtsalt materjali ühikukuludes või muutuvkuludes, kus suurem ettevõte saab kasu mahusoodustusest, mida ta suudab tarnijaga läbirääkimistel saavutada, kuid ka näiteks turundusega seotud üldkulude kohta, kus samu kulusid, nagu ajakirjas reklaamimine või messil osalemine, saab jagada laiema tulubaasi vahel.

Eelmise tööriista abil tuvastatud kriteeriumide komplektist tuletame kaks tegurite kogumit: üks on seotud eristamisega, teine ​​​​kuluga. Kuid on veel kaks tegurit, millega tuleb arvestada: juhtkond ja turuosa (vt joonis 24.1).

Riis. 24.1. Peamiste edutegurite saamine

Kui oluline on teie valdkonna jaoks juhtimine üldiselt? Tõenäoliselt mäletate oma valdkonnas, kuidas hästi juhitud ettevõte, millel on suurepärane müügi- ja turundusmeeskond, keda toetab meeskond, kes töötab tõhusalt ja toodab keskmist toodet, toimib paremini kui halvasti juhitud ettevõte, millel on suurepärane toode.

Lõpuks on veel üks oluline tegur, viimane, mida tuleb arvesse võtta, kuigi see ei tulene otseselt kriteeriumidest: turuosa. Mida suurem on suhteline turuosa, seda tugevam on tarnija positsioon.

Suur turuosa võib väljenduda mitmes erinevas konkurentsieelises. Üks neist on madalamad ühikukulud, kuid oleme seda juba vaadanud oma analüüsis kuludega seotud tegurite uurimisel saavutatud mastaabisäästu kohta, mistõttu tuleb sellele küsimusele läheneda ettevaatlikult, et mitte midagi kahekordseks lugeda.

Turuosa näitab teie kliendisuhete laiust ja sügavust ning teie ettevõtte mainet. Kuna uut klienti on palju keerulisem hankida kui olemasolevaga tehingut korrata, saavutab suurema turuosaga tarnija konkurentsieelise – juba kandva organisatsiooni võimu. see turg.

See võimsus kasvab proportsionaalselt tarnija väljavahetamisega seotud kulude suurusega, mille määravad mitte ainult finantskulud, vaid ka aeg, uued probleemid ja isegi negatiivseid emotsioone. Teate, et printerit on palju lihtsam vahetada kui raamatupidajat.

Andke teguritele kaalud

Olete juba kindlaks teinud, millised tegurid teie ettevõttes on kõige olulisemad, ja reastanud need tähtsuse kahanevasse järjekorda. Nüüd peavad nad määrama kaalukoefitsiendid.

Siin toimib kõige paremini lihtne kvantitatiivne lähenemine. Ära muretse. Te ei pea kaalutegurit arvutama näiteks 14,526% täpsusega. Sellist täpsust pole siin lihtsalt vaja ja see oleks isegi tarbetu. Kaalukoefitsientide määramisel on soovitatav piirduda protsentidega, ümardades need lähima 5 või 10ni, et järgmisega töötades ehitusplokk saate hõlpsasti kõik komponendid kokku liita ja saada hinnangu oma ettevõtte üldisele konkurentsivõimele.

Selle lähenemisviisi korral muutub seesama 14,526% lihtsaks 15%. Rohkem kõrge täpsusega siin ei nõuta. Aga kuidas selliseid numbreid saada? Selleks on kaks võimalust: metoodiline ja visuaalne.

Kui soovite kasutada metoodilist lähenemist, vaadake ühte allolevas kastis olevatest valikutest. Kui eelistate visuaalset võimalust, mis võimaldab teil kiiresti ligikaudse vastuse saada, alustage üldistest võrdlustasemetest: turuosa - 20%, kulutegurid - 30%, juhtimis- ja diferentseerimistegurid - 50%. Seejärel kohandage neid vastavalt sellele, mida olete õppinud, mis on teie ettevõtte edu jaoks ülioluline. Kuid kontrollige kindlasti, et muudatuste korral ei ületaks nende summa 100%.

Süstemaatiline lähenemisviis peamiste edutegurite kaalude määramiseks

Allpool on toodud süstemaatiline samm-sammuline lähenemine tegurite kaalude määramiseks.

Tuginedes teie arvamusele antud turul juba kandepinda võtnud organisatsiooni tugevuse kohta, määrake turuosa kaalumistegur i%, tavaliselt vahemikus 15–25%.

Analüüsige veel kord hinna tähtsust kliendi jaoks. Kui teie arvates on selle vajaduse olulisus kliendi jaoks keskmine, määrake kulukonkurentsivõime koefitsiendiks 20-25%, kui madal - 15-20%, kui kõrge - 35% või rohkem. Kui teie ettevõte kuulub tarbekaupade kategooriasse, võib see suhtarv olla 40–45%, mistõttu vähendate vastavalt oma turuosa suhet. IN üldine vaade määrake see vormis %-ga.

Mõelge juhtimistegurite olulisusele oma ettevõtte, eriti turundusega seotud, edu jaoks. Üldiselt määratlege need vormis m, varieerub tavaliselt 0 kuni 10%.

Nüüd saad kasutada summat ( i + c + m) %, mis kajastab teie kasutatavaid kaalutegureid.

Ülejäänud, nimelt 100 – ( i + c + m)%, esindab teenindustegurite üldist kaalu.

Vaadake veel kord tagasi teenusekategooriasse kuuluvate tegurite loendit, sealhulgas hind, mis on juba lisatud. Kui arvate, et mõni selle loendi tegur ei ole oluline, andke sellele kaaluks 1. Sest oluline tegur seadke see väärtusele 5. Seadke ülejäänud väärtused vaheväärtustele (näiteks keskmise ja kõrge tähtsusega tegurile saab määrata koefitsiendi 4).

Liitke kokku kõik teenuseteguritega seotud koefitsiendid (sh hind) ja saate väärtuse, mida me siin nimetame S-ks.

Määrake igale teenindustegurile kaalud järgmise valemi abil: teguriskoor? (1 – [ i + c + m])/S.

Saadud väärtus ümardada.

Kui kõigi kaalutegurite summa ei võrdu 100%, tehke täiendavaid kohandusi.

Vaadake, kui mõistlikud ja põhjendatud näivad saadud väärtused. Vajadusel tehke viimased kohandused.

Kontrollige veelkord, et kogusumma oleks 100%.

Kui teil on kaalud, peate hindama, mil määral need võivad teie ettevõtte iga segmendi puhul erineda. Eelkõige võivad erinevad tarbijarühmad panna hinnale sageli erinevat rõhku ja seega võib kulukonkurentsivõime ühes segmendis olla olulisem kui teistes. Kuid teiste ärisegmentide kliendid võivad olla rohkem huvitatud toote kvaliteedist või teenindustasemest.

Määrake tegurid, mida tuleb arvesse võtta

Viimane märkus, mis võib olla väga oluline.

Kas teie ettevõttes on üks tegur, mis on nii oluline, et kui te seda teistega võrreldes kõrgelt ei hinda, ei saa te üldse äritegevuses püsida? Ilma selleta ei saa te lihtsalt võistelda, rääkimata edust? Te ei saa hakkama üheski äris või te ei saa alustada äri, kus saate edu saavutada? Teisisõnu, kas on tegureid, mis teil peavad olema, selle asemel, et kuuluda kategooriasse „tore omada”?

Kas teie turul tegutseval ettevõttel peaks olema näiteks ISO (International Organisation for Standardization) sertifikaat, et kindlustada tulevasi tellimusi üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas? Kas ta peaks paigaldama uued kapitaliseadmed, mis on nõutavate kulude poolest revolutsioonilised? Kas teie tootel peaks olema uus eriline funktsioon?

Kas teie tööstuses on tegureid, mida peetakse kohustuslikeks? Pidage seda küsimust alati oma konkurentsipositsiooni hindamisel meeles (punkt 5).

Millal seda tööriista kasutada

Millal olla ettevaatlik

Teil ei tohiks olla liiga palju tegureid, sest sel juhul "ei pruugi metsa puude jaoks näha". Suurepärane variant, kus teie toodang on turuosa, juhtimine, kaks või kolm kulutegurit ja viis või kuus eristustegurit, kokku umbes 10 tegurit.

Näide. Viie jõu mõjul ei suutnud Woolworths vastu panna

Seal oli kõike: kala ja krõpse, korve ja labidaid, villa ja muid kaupu – kõike, mis kõige selgemini esindas odavaid tooteid ja Briti majanduse tulemusi, põhjustades positiivseid emotsioone. Kuid kahjuks sellist mitmekesisust enam ei eksisteeri.

Kasvasime kõrval Woolworths, või Woolies, nagu teda ka kutsuti. Käisime seal lapsena mänguasju ja komme ostmas, nooruses - plaate, kassette ja plaate, õpilastena - odavaid nõusid, vanematele - kaubamärgiga lasteriideid. Lepatriinu Ja koolivorm, andis lastele taskuraha, et nad saaksid endale maiustusi osta, misjärel see tsükkel väikeste muudatustega korrati. Nende haru Uus rist Sellest sai isegi üks traagilisemaid sündmusi Suurbritannia pinnal Teise maailmasõja ajal: seda tabas Saksa rakett V-2.

Nüüd aga Woolies lakkas olemast. See oli aastal, mil ettevõte pidi Ühendkuningriigis tähistama oma 100. aastapäeva, kukkus see kokku. Tõsi, ta jäi endiselt märgatavaks jõuks Briti äri ja oli maiustuste müügi liider, olles teisel kohal meelelahutusega seotud toodete ja mänguasjade osas, neljandal majatarvete ja viiendal kohal lasteriiete osas. Selle käive oli üle 2 miljardi naela ja see oli suuruselt kaheksas jaemüüja. Ja kuidas võis ta pärast kõike seda jõuda selleni, et pani end müüki, määrates hinnaks 1 nael?

Sellel oli palju põhjuseid, sealhulgas järgmised:

Tarbijanõudluse järsk langus pärast krediidikriisi;

Tarnijatelt sularahas tasumise nõudmine kohe pärast tehingu sooritamist;

Osa turuosa ülekandmine sellistele spetsialistidele jaekauplused, nagu T oys R Us;

Osa turuosa ülekandmine otsestele konkurentidele nagu Wilkinson, majapidamistarvete müük;

Osa turuosa ülekandmine odavpoodidele nagu Poundland;

Meelelahutusega seotud toodete turuosa järsk langus üha kiiremas tempos.

Antud juhul mõjutas negatiivset tulemust kõige rohkem viimane põhjus. Konkurents meelelahutustoodete sektoris, mis on ajalooliselt pakkunud kõrgeid kasumimarginaale, on dramaatiliselt tihenenud, kõik viis jõudu on sellele vastu töötanud. Woolworths.

Allalaaditav muusika on muutunud CD-de aseaineks ja on võtnud neilt osa.

Online võistlus selliste struktuuridega nagu amazon.com , play.com Ja dvd.com, põhjustas CD-de ja DVD-de müügi languse.

Supermarketite kettidesse kuuluvad kauplused hakkasid populaarsete teostega CD-sid ja DVD-sid allahindlusega müüma, mis aitas kaasa ka turuosa kaotamisele.

Meelelahutuskauplused nagu HMV olid sunnitud hindade määramisel arvestama konkurentide pakkumistega.

See oli tõeline torm, mis tabas mitte ainult Woolworths, aga ka teistele ettevõtetele, sh Kõrgeim hind, Zavvy ja sõltumatud muusikapoed. Nendes tingimustes pidi isegi HMV oma struktuuri muutma.

Meeldejäävad mälestused Woolies, muidugi häirivad hinge, aga need kuuluvad juba eilsesse.

Loeng 12 Teema: TOOTMISTEGURITE TURG HINNASTUS JA TULU TOOTMISTEGURIDEST Varem (vt loeng 7) räägiti, et mikroökonoomika sisuks on erinevate kaupade turgudel esinevate hinnaprobleemide uurimine, sh faktoriturgudel.