yönetmen, danışman-eğitmen

BKT LLP (İş-Danışmanlık-Eğitim),

Almatı şehri

Pazar eğilimlerinin doğru bir tahmini, stratejiler geliştirmenize, başarının önündeki olası engelleri tahmin etmenize ve bunların üstesinden gelmenin yollarını hızla bulmanıza olanak tanır. Zorluk ve başarısızlık durumlarında tüm kaynakları harekete geçirebilmek, net bir şekilde önceliklendirebilmek, çeşitli alternatifleri analiz edebilmek ve en iyi çözümleri bulabilmek çok önemlidir. İş verimliliği öncelikle yöneticilerin yönetsel yetkinliği tarafından belirlenir.

Yönetsel (iş) yeterliliği, bir dizi bilgi, pratik deneyim, beceri ve kişisel nitelikleri yönetici, belirli sonuçlara ulaşmak için belirli görevleri niteliksel olarak çözmesine izin verir.

Nitelikli yönetim, eğitim sırasında kazanılan bilgi ve pratik deneyim temelinde gerçekleştirilir.Yönetimin temeli bilgi, diğer şirketlerin faydalı deneyimleri, yöneticinin kendi deneyimi, kanıtlanmış araçlar ve bunları kullanma becerileridir.. Yönetimde pratik bilgi teorik olmaktan daha değerlidir; yararlı deneyim titizlikle incelenir ve aktarılır ve sorunları çözmek için iyi tasarlanmış bir araç, bilimsel teorilerden çok daha faydalıdır.

Yönetimin özü anlayışından yola çıkarak bir üst yöneticinin en çok aranan yönetsel yetkinliklerinin şunlar olduğunu söyleyebiliriz:

1. Stratejik düşünme (sistematik, sistematik, "resmi" - sonucu öngörme yeteneği).

2. Şirketin pazardaki konumunu yönetmek için pazarlamanın temel ilkeleri hakkında bilgi.

3. Mali akışları yönetme yeteneği, dahil. yeni projelere yatırım yapmak için mekanizmalar kullanın.

4. Üretim ve operasyon bilgisi (satın alma, lojistik, depolama).

5. Piyasa yasalarını anlama, pazarlama ve satış süreçlerini organize etme becerisi.

6. Yeni ürün veya hizmetler geliştirme yeteneği.

7. Bilgi teknolojileri ve süreç otomasyonu yaklaşımlarının anlaşılması.

8. İşletme yönetiminin uygulanması.

9. İşi yöneten ilgili mevzuat bilgisi.

10. Personel yönetimi becerileri

11. Güvenliğin sağlanması - ticari, bilgi, ekonomik, personel.

12. Halkla ilişkilerin sürdürülmesi (şirketin toplumda, iş dünyasında veya pazarda itibarının ve imajının oluşturulması - seçim için).

Aynı zamanda, herhangi bir lider, aşağıdakiler gibi belirli sayıda idari işlevi yerine getirir:

bilgilerin toplanması ve analizi;

• Karar vermek;
• planlama;
• organizasyon;
• Koordinasyon;
• kontrol;
• motivasyon;
• iletişim.

İyi bir yönetici hem örgütleyici hem de yoldaş, akıl hocası ve hedef belirlemede uzman, bir lider ve başkalarını dinlemeyi bilen bir kişi olmalıdır. Doğrudan astlarının yeteneklerini, kendilerine verilen belirli işleri yerine getirme yeteneklerini iyi anlamalıdır.Yönetici, şirket içindeki departman başkanları ve çalışanlar arasındaki etkileşim ilkelerini bilmeli, şirketin birliğini ve doğru işleyişini sağlamak için ekip çalışmasını geliştirmelidir. Yukarıda sıralanan bir üst düzey yöneticinin çeşitli beceri ve niteliklerini bir kişide birleştirmek mümkün değildir, ancak bir yöneticinin belirli bir pozisyonu için gereksinimler listesini, endüstrinin özelliklerini dikkate alarak, açıkça tanımlamak mümkündür. yönetim sisteminin özellikleri ve belirli bir şirketin kurumsal kültürü ve geliştirme hedefleri.

Yetkinlik yöntemi, iş süreçlerinde tek bir dilin kullanılmasını içerdiğinden, dinamik olarak gelişen şirketlerde giderek daha popüler hale geliyor. Bu, bir işi tanımlamanın etkili bir yoludur, çünkü işlerin çoğu 10-12 bireysel yetkinlik kullanılarak tanımlanabilir. Örneğin, uluslararası inşaat şirketi "Tarmak" 10 yetkinliği kullanır ve "Xerox" şirketinin yönetim modeli 32 yetkinliği içerir.

Bir anlamda, belirli bir modelde kullanılan yetkinliklerin sayısı önemli değildir, endüstrinin özelliklerine, şirketin özelliklerine, yönetim sistemine, kurum kültürüne vb. bağlıdır.Yetkinliklerin sayısı, yönetimsel işleri yürütmek ve yöneticinin faaliyetlerinin sonuçlarını değerlendirmek için uygun olmalıdır.

Yurtiçi uygulamada, bir yönetici için gerekli olan iki ana yetkinlik grubu kullanılır:

1. İTİBARENözel yetkinlikler- mesleki faaliyet alanıyla ilişkili beceri ve yetenekler. Örneğin, bir finans direktörü bir bilançoyu analiz edebilmeli ve bir programcı ekip lideri en önemli programlama dillerinde yetkin olmalıdır.

2. Btemel yetkinlikler- bir kişinin entelektüel, iletişimsel, duygusal ve isteğe bağlı niteliklerine dayanan bir grup yeterlilik.

Temel yetkinlikleri belirlerken, aşağıdakilerden oluşan yönetimsel çalışmanın genel özelliklerini dikkate almak gerekir:

• Liderin işi zaman içinde net bir şekilde tamamlanmaz. Her zaman meşguldür, çünkü organizasyon günlük olarak piyasada faaliyet gösterir ve doğru ve zamanında yönetim kararları almak için öngörülmesi gereken risklerin ve fırsatların bulunduğu dış ortamdaki değişikliklerden sürekli olarak etkilenir;
• yöneticinin işi, herhangi bir organizasyondaki yönetim sürecinin temelidir ve bilgisine, deneyimine ve yeni algısına (en iyi uygulamaların uygulanması, işte yeni teknikler ve yöntemler);
• başın yönetim tarzı, kuruluşun kurumsal kültürünü oluşturur, imajını ve ticari itibarını önemli ölçüde etkiler;
• Yönetsel çalışmanın önemli bir kısmı, yöneticilerin yönetimin seviyelerine ve işlevlerine göre harcadıkları zamanın oranıdır. Seviye ne kadar yüksek olursa, temsili iletişim lehine o kadar fazla zaman ayrılır: iş toplantıları, müzakereler ve toplantılar. Yönetim seviyesi ne kadar düşükse, belirli bir konuda belirli bir birimde operasyonel kararların alındığı bir ortamda lider, astları arasında o kadar fazla zaman harcar.

Yetkinlik modeli, bir yöneticinin konumunu üç boyutta tanımlar:

• görüş (vizyon) - stratejik ve taktik düzeylerde düşünme yeteneği, geleceği tahmin etme ve sorunların ortaya çıkışını öngörme yeteneği;
• eylem (eylem) - istenen sonuca ulaşmak için dinamik ve aşamalı olarak hareket etme yeteneği (örneğin, net eylem planlaması, bir hedef için çabalamada azim);
• etkileşim (etkileşim) - işte en iyi sonucu elde etmeye yardımcı olan başkalarıyla bu tür ilişkiler kurma yeteneği (örneğin, astları motive etme yeteneği, bir takımda çalışma yeteneği).

2007'de Antropos-Consulting, çeşitli iş grupları için en eksiksiz yetkinlik listesini sunan "Bir yöneticinin yetkinlikleri" (yazar V.E. Subbotin) bir sözlük referans kitabı yayınladı. Yetkinliklerin geliştirilmesindeki uzmanlara göre, bir yöneticinin faaliyetleri şartlı olarak birkaç yetkinlik alanına ayrılabilir:

• Özel mesleki yeterlilikler - yöneticinin sorumlu olduğu süreçlerin ve işlevlerin içeriğini oluşturan sorunları çözmesi için gerekli yetkinlikler. Özel yetkinlikler, üretim sürecinin ekipmanı, prosedürleri ve teknolojileri ile ilgili konularda bilgi düzeyini yansıtır. Özünde bu, belirli bir konu alanıyla ilgili bilgi ve becerilerdir: örneğin, finans ve muhasebe, bilgi Teknolojisi, mühendislik, kimya, inşaat vb.
• İş yetkinlikleri Bunlar genel yetkinlikler olup, herhangi bir faaliyet alanındaki yöneticiler için gereklidir. Bu yetkinlikler, MBA programlarının ana içeriğini oluşturur ve durumun sistematik analizini, stratejik karar vermeyi, işletme sorunlarını çözmek için şirketin dış ve iç kaynaklarını çekme, bütçeleme, gelir ve giderleri tahmin etme, işletme maliyetlerini düşürme, raporlama vb. .
• Bilgi yönetimi yetkinlikleri yöneticinin bilgi ile çalışma, bilgi akışlarını yönetme, organizasyondaki öğrenme ve gelişim süreçlerini yansıtma yeteneğini yansıtır. Bilgi yönetimi yetkinlikleri, bilgi edinme, kavramsal, analitik düşünme, problem çözme, örgütsel gelişim süreçlerinin özünü anlama, çalışanların yeni bilgi ve beceriler edinme sürecini sağlama gibi becerileri içerir.
• Liderlik yetkinlikleri liderlik ve insanların yönetimi alanına aittir. Yöneticinin kendi gücünü yönetme, astların faaliyetlerini belirli bir yönde yönlendirme, astlara destek sağlama, katılım gösterme ve onları güçlendirme becerisini yansıtırlar. Ek olarak, liderlik yetkinlikleri, yöneticinin astlarda ortak bir göreve odaklanma durumu yaratma, heterojen bir ekiple çalışma, astların yaratıcı faaliyetlerini destekleme ve kuruluşta bir topluluk duygusu oluşturma yeteneğine sahip olduğunu ima eder.
• Sosyal veya kişilerarası yetkinlikler yöneticinin insanlarla (kamu, hissedarlar ve diğer paydaşlar) optimal ilişkiler kurma ve sürdürme becerisine atıfta bulunur. Bu yeteneğin varlığı, diğer insanları ve davranışlarını anlama, başkalarıyla iletişim ve etkileşim becerileri, insanlarda uygun motivasyon yaratma gibi belirli sosyal becerilerin geliştirilmesini ve ayrıca çatışmaları önleme ve çözme becerisini gerektirir. İdeal olarak, sosyal açıdan yetkin bir yönetici, kendisini başka bir kişinin yerine koyabilir, beklentilerini doğru değerlendirebilir ve davranışlarını bu beklentilere göre inşa edebilir. Sosyal olarak yeterince davranabilme yeteneğidir.
• içsel yetkinlikler . Kendine güven, çevreyi etkileme eğilimi, mevcut durumu iyileştirme ve kökten değiştirme arzusu, sonuçlara ve kendini geliştirmeye odaklanma, belirsizlik koşullarında hareket etme yeteneği, gelişmiş öz farkındalık ve öz-farkındalığa dayanırlar. kontrol becerileri.

Açıktır ki, farklı liderlik pozisyonları için, listelenen yetkinlik alanlarının her birinin nispeten farklı bir anlamı vardır. Örneğin, bir ticari direktör kişilerarası yeterliliklere ihtiyaç duyar; yapım yönetmeni için teknik yeterlilikler alanı öne çıkabilir; için CEO- liderlik yetkinlikleri. Bireysel yetkinliklerin ve gruplarının göreli önemi, elbette, pozisyonun adıyla otomatik olarak verilmez. Her şey şirketin özelliklerine ve iş sorumluluklarının içeriğine bağlıdır.

Yetkilerin tanımlanmasına yönelik farklı yaklaşımlar da vardır. "Planlama" yeterliliğini derlemek için farklı yaklaşımların kullanımını göstermek için bir örnek kullanalım. "Liderin yetkinlikleri" sözlüğü şunu belirtir:planlama -kişinin kendi faaliyetleri için etkili bir program geliştirme yeteneğidir.götürmek .

Yönetici tarafından bu kalitenin aşağıdaki değerlendirme türleri sunulmaktadır:

1. Kendi işini etkin bir şekilde kullanacak şekilde organize etme ve planlama becerisi çalışma zamanı gereksiz çabalardan kaçının ve son teslim tarihlerini karşılayın.

2. Tamamlanması için gereken sürenin doğru bir tahminibir görev veya başka.

3. Çalışma hızının periyodik olarak izlenmesi,son teslim tarihini karşılamak için düzeltme ihtiyacı.

4. Belirli bir konunun analizine zaman ayırma yeteneği, ancak işin zamanında tamamlanması gerektiğini daima unutmayın.

5. İş toplantılarına hazırlık, gerekli bilgilerle ön tanışma.

6. Zaman kontrol araçlarının (zamanlayıcılar, takvimler, haftalıklar) etkin kullanımı.

7. Aciliyetlerine ve önemlerine göre bireysel görevlerin gerçekleştirilme sırasının düzenlenmesi.

8. Çalışma etkileşim gerektiriyorsa, ortaklarının planlarını dikkate alarak çalışmayı planlamak.

İş koçu Z. Dmitrieva, "Çalışanları ve Şirketi Yönetmek" adlı kitabında şunu vurguluyor: yeterlilikleri modern lider beş bileşenden oluşabilir:

1. Resmi gereksinimler (eğitim, sağlık durumu, yasal gerekçeler vb.).

2. Bilgi (özel bir alanda genel ve özel bilgiye sahip olma, işletme ve ekonomi, yönetim, belirli bir pazar bilgisi, şirket düzenlemeleri vb.).

3. Yetenekler (eylemleri gerçekleştirme, görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli kararları verme yeteneği).

4. Ayarlar (dünya görüşü, görevlerin doğru bir şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunan tutumlar ve tutumlar, örneğin, “müşteri her zaman haklıdır” tutumu).

5. İş ve kişisel nitelikler (psikolojik özellikler kişilik ve karakter, yönetim işlevlerinin yerine getirilmesine yardımcı olur).

Bu durumda, yetkinlik modeli şöyle görünebilir:

Yetkinlik "Planlama"

1. Resmi gereksinimler: eğitim, ruh sağlığı, verimli bir iş yapısında iş deneyimi, pozisyon için resmi gereksinimler ve daha fazlası.

2. Bilgi: stratejik, taktik ve yatırım planlaması yöntemlerine sahip olma, "Proje Yönetimi" dersi bilgisi, maliyet analizi, risk değerlendirmesi, senaryo planlaması vb., temel zaman yönetimi teknikleri. İşletmenin başındakiler de dahil olmak üzere kaynakların kıtlığı ve kıtlığı hakkında bilgi. MBA programına benzer iş süreçleri bilgisi.

3. Beceriler ve yetenekler: stratejik, taktik, yatırım planları, risk yönetimi, kendi kendine organizasyon, zaman yönetimi hazırlama becerileri. Planlama araçlarını pratikte kullanma becerisi (operasyonel kaynak analizi yöntemleri, SWOT analizi, senaryo planlaması vb.). Stratejik ve taktik problemleri çözme becerileri. Bilgi işleme becerileri. İş hedeflerini belirleme ve formüle etme yeteneği, önceliklendirme. Uygulamalı bilgisayar programlarını kullanma becerisi.

4. Tutumlar: iş hayatında stratejik planlama ihtiyacını anlama, önceden belirlenmiş plan ve hedefleri takip etme istekliliği, şirketi geliştirme arzusu.

5. Nitelikler: sistematik düşünme, analitik beceriler, yaratıcılık, dikkat, düşünmenin nesnelliği, tutarlılık.

Yaklaşımlardaki farklılıklara ve yetkinlik bölümlerinin farklı sayıdaki bileşenlerine rağmen, yetkinlikler için aşağıdakiler olması gereken ortak gereksinimler vardır:

• kapsamlı. Yeterlilikler listesi, tüm önemli iş faaliyetlerini tamamen kapsamalıdır.
• Ayrık. Ayrı bir yetkinlik, diğer faaliyetlerden açıkça ayrılabilen belirli bir faaliyetle ilgili olmalıdır. Yetkinlikler örtüşürse, işi doğru bir şekilde değerlendirmek zor olacaktır.
• Odaklanmış. Her yetkinlik açıkça tanımlanmalı ve çok fazla kapsanma girişiminde bulunulmamalıdır. Örneğin, "teknik yeterlilik" çok spesifik olmalıdır.
• Mevcut. Her yetkinlik evrensel olarak kullanılabilecek şekilde erişilebilir bir şekilde formüle edilmeli, tüm yöneticiler tarafından aynı şekilde yorumlanmalıdır.
• uyumlu. Yetkinlikler, organizasyon kültürünü güçlendirmeli ve uzun vadeli hedefleri güçlendirmelidir. Yetkinlikler çok soyut görünüyorsa, yararlı olmayacak ve yöneticiler tarafından kabul edilmeyecektir.
• Modern. Yetkinlik çerçevesi güncellenmeli ve kuruluşun mevcut ve gelecekteki (öngörülebilir) ihtiyaçlarını yansıtmalıdır.

Başarılı yönetim aşağıdaki öğrenme türlerinden oluşur:hzor beceriler ve yumuşak beceriler.

Bir yönetim uzmanı olarak bir üst yöneticinin oluşumu, iki gruba ayrılan becerilerin kazanılmasıyla başlar: zor beceriler ve yumuşak beceriler (bilgisayarlardaki donanım ve yazılıma benzeterek).zor beceriler - bu "demir", işinizi yüksek profesyonel düzeyde yapmak için gerekli olan beceriler. Bu, işletmenin işleyişinin mekanizmaları, organizasyonun ayrılmaz bir sistem olarak anlaşılması, ekonomi, pazarlama, finans ve doğrudan işte kullanılan üretim (profesyonel) becerileri hakkında temel bilgidir. Uzun bir süre, işin etkinliğinin bu belirli becerilerin gelişim düzeyine bağlı olduğuna inanılıyordu. Akademik eğitim diploması, zeka seviyesi, uzmanlık kurslarının tamamlanma sertifikalarının sayısı önemli bir rol oynar.

Birçok yönetici, dikkatlerini zor becerilerin geliştirilmesine odaklar: teknik bilgi ve beceriler. Bunun nedeni, ülkemizde son zamanlarda elde edilmesi mümkün hale gelen yönetim ve pazarlama konusunda yerli yöneticilerin gerçekten yeterli kalite bilgisine sahip olmamasıdır.Ek akademik eğitim alarak, MBA programlarında ve çeşitli seminerlere katılarak zor beceriler geliştirilebilir. Zor beceri eğitimioldukça kısa bir sürede iş geliştirme yönetimi, stratejik planlama, operasyonlar, dönüşümlerin modellenmesi ve organizasyon yapısı için gerekli bilgileri edinmenizi sağlar. Bu tür programlara birçok tartışma ve etkileşimli çalıştay yerleştirilmiştir ve bilgi almaya olanak tanır. özel durumlar ve rol yapma oyunlarında edinilen teorik bilgileri uygulamayı öğrenir. Zor beceri eğitim programları çerçevesinde, akranlar arasında yönetimsel deneyim alışverişi yapılabilir, belirli bir problemin veya görevin diğer şirketlerde nasıl çözüldüğünü öğrenebilir. Akademik çalışma programlarının daha fazla zaman ve çaba gerektirdiği bilinmektedir; örneğin, pazarlamada yüksek kalitede bilgi edinmek için iki günlük bir seminere katılmak yeterli değildir, birkaç ay süren daha yüksek veya ek bir eğitim almanız gerekir.

Bununla birlikte, başarılı bir çalışma için yalnızca zor becerilere ilişkin profesyonel bilgi yeterli değildir. Üst düzey yönetici statüsüne geçiş, yalnızca teknik becerilerde ustalaşmakla sınırlı değildir.Uygulamada, yöneticiler genellikle görevleriyle baş edemezler. çünküdeneyim eksikliği ve Nedeniylegeri kalmışhassas Yetenek

Daha yüksek düzeyde bir yönetim, daha karmaşık niteliklere, insanlarla etkileşim becerilerine sahip olmayı gerektirir: iletişim kurma, topluluk önünde konuşma, kendini haklı olduğuna ikna etme, kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme ve motive etme. Bütün bunlar birlikte, yöneticiden derin bir kişisel yeniden yapılanma gerektiren yumuşak beceriler oluşturur.

Bir yöneticinin üst yönetim düzeyinde beklenen çalışması, her şeyden önce, çeşitli ve çok seviyeli iletişim, liderlik nitelikleri, bir yönetim ekibi oluşturma ve geliştirme ve belirsizlik koşullarında karar verme becerisini gerektirir. Bu becerilerin önemi, başarılı yöneticilerin zamanlarının %80'ine kadar diğer insanlarla iletişim kurmalarından kaynaklanmaktadır. Bir kişi kariyer basamaklarını ne kadar yükseğe tırmanırsa, teknik beceriler o kadar az önemlidir ve kişilerarası beceriler o kadar önemli hale gelir.

Edinme Özelliğiyumuşak becerilerneRKişisel becerilerin gelişimi, mevcut "dünyanın resmini", uzun vadeli alışkanlıkları ve davranış kalıplarını değiştirmek gerektiğinden, genellikle kendi üzerinde çalışmak için önemli çabalar gerektirir. Birçok uygulayıcı yeni beceriler ve yetenekler geliştirmek için daha fazla zaman harcar. Mevcut deneyim ve çok sayıda gelişmiş teknoloji, davranışı analiz etmeyi ve iyileştirilebilecek “büyüme alanlarını” aramayı zorlaştırıyor. Yeni bir kişiliğin (veya yeni yumuşak becerilerin) doğuşu her zaman kendini aşmak ve kendini eğitmekle ilişkilendirilir. Ek olarak, bazen değişim korkusu da araya girer: önceki davranış işe yaradıysa ve uzun yıllar oldukça başarılı bir şekilde çalıştıysa, diğerleri bu değişiklikleri nasıl algılayacak? Bu yüzdenüst düzey yöneticilerin gerçek yumuşak becerilerde ustalaşmanın 3-5 aylık eğitimden sonra gerçekleşebileceği gerçeğine hazırlıklı olmaları gerekir. Sadece belirli bir beceriyi geliştirmek değil, aynı zamanda bir beceriye geçmek gerektiğinde uzun süreli eğitim talep edilebilir. yeni seviye yönetim (örneğin, şirket ciddi şekilde genişledi, rekabet keskin bir şekilde arttı, işin yeniden düzenlenmesi gerekiyor). Bu durumda bireysel eğitimlere katılmak verimsiz bir zaman kaybı olabilir. Bu tür programlar, iş ve iş ilgi ve memnun etmeyi bıraktığında, duygusal tükenmişliğin eşiğinde olan yöneticiler için de yararlıdır. Daha sonra yeni bulgular elde etmek ve kişisel Gelişim Bu "yönetim krizinin" üstesinden gelinmesine izin verin.

Satış departmanı başkanının yetkinlikleri hakkında konuşmadan önce, yetkinliğin ne anlama geldiğine karar vermemiz gerekiyor.

Yani, klasik tanım: yeterlilik - (Latince rekabetten - elde ediyorum; karşılık geliyorum, yaklaşıyorum). Birkaç anlamı vardır: 1) belirli bir organa veya görevliye yasa, tüzük veya diğer kanunlar tarafından verilen yetkilerin kapsamı; 2) Belirli bir alanda bilgi, deneyim.

Aşağıdaki tanım, anlayışımız için önemlidir: yeterlilik- bu, bir uzmanın belirli bir profesyonel görev sınıfını çözme kişisel yeteneğidir. Ayrıca, satış departmanı başkanının kişisel, profesyonel ve diğer nitelikleri için resmi olarak tanımlanan gereksinimleri yetkinlik olarak anlayacağız.

Bir dizi yeterlilik; Belirli bir konu alanında etkin faaliyet için gerekli bilgi ve deneyimin varlığına yetkinlik denir.

Yetkinlikler ayrılabilir:

Kurumsal yetkinlikler - şirketin tüm çalışanları için gerekli,

Yönetim yetkinlikleri - şirket liderleri için gerekli (tümü veya sadece belirli bir seviye),

Yalnızca belirli bir çalışan kategorisi için gerekli olan özel (belirli) yetkinlikler ( Örn: satış müdürü).

Toptan ekipman ticareti yapan firmalardan birinin kurumsal yetkinliklerine bir örnek verelim. Sahip olunan pozisyon ne olursa olsun, bu şirketin her çalışanı aşağıdaki yetkinliklere sahip olmalıdır:

Yeni bilgi ve becerilere hakim olmak ve bunları kullanmak, ör. sadece sürekli çalışma değil, aynı zamanda böyle bir çalışma sonucunda elde edilen yeni bilgi, beceri, kendi ve diğer insanların deneyimlerinin işte kullanılması;

Etkili iletişim ve işbirliği, yani. şirketin hedeflerine ulaşmak için koordineli eylemler gerçekleştirmek için kuruluşun diğer üyeleriyle birlikte başarılı bir şekilde çalışma yeteneği;

Müşterilerin ihtiyaçlarına yönelim, çalışanın müşterilerin ihtiyaçlarını mümkün olduğunca anlama ve tatmin etme, gerçekleştirilen eylemlerin faydasını müşteri ihtiyaçlarının ek tatmini açısından değerlendirme arzusunu ifade eder. Ayrıca, çalışan iş arkadaşlarına iç müşteri gibi davranmalıdır;

Sonuç odaklı, yani çalışan tarafından kendisinin ve şirketin karşılaştığı görevlerin anlaşılması ve sistematik olarak uygulanmasını sağlama yeteneği.

Yönetimsel yeterliliklere örnek olarak, BT çözümleri geliştiren ve satan şirketlerden birinin orta düzey yöneticisi için bir dizi yeterlilik sunuyoruz:

Profesyonellik — Şirketin faaliyetlerinden en az birinde evrensel bilgi ve deneyime sahip olmak.

organizasyon — dağıtım (kontrol) kaynakları : çalışanlara amaçlanan hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları ve yetkileri sağlama yeteneği; minimum gerekli kontrolü sağlamak; Elde edilen sonuçları, oluşturulan planla ilişkilendirerek izleyin.

organizasyon - şirketin görevlerine karşılık gelen kişisel önceliklerin ve hedeflerin belirlenmesi; çalışma süresinin makul dağılımı; belgelerle verimli çalışma ve idari sorunların etkin çözümü; bilgilerin optimal işlenmesi, aşırı ayrıntı olmadan önemli noktaların vurgulanması; ağır yük altında çalışma yeteneği.

İletişim - Mesajları ve bilgileri "dinleme ve duyma", hedef kitleye ve konuya uygun, önceden hazırlanmış ve spontane konuşmalar yapma ve istenen sonuçların elde edilmesini sağlama yeteneği.

Astların gelişimi , yani belirli mesleki ihtiyaçlara uygun olarak çalışanların ilgili beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi; karmaşık profesyonel görevlerin belirlenmesi; çalışanların daha fazla sorumluluk almalarını sağlamak. İnsanları kendi yeteneklerini elde etmeye ve geliştirmeye teşvik eden bir ortam yaratmak; çalışanlarda enerji, coşku, bağlılık, güven ve mükemmellik için çabalama teşviki.

Yetki delegasyonu – şunlar. atanan görevin sorumluluğunun devredilmesine bağlı olarak, başın işlevlerinin bir kısmının bir asta devredilmesi.

Harici kişiler - müşteriler, tedarikçiler, kamu ve hükümet temsilcileriyle yapıcı ilişkilerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi; tezahür özel dikkat müşteriye, ürün ve hizmet tedarikinde dakiklik. Dış kuruluşlarla ilişkilerde şirketi temsil etmek, şirketin itibarı için sürekli endişe duyarak çalışmalar yapmak.

İletişim yetenekleri - başkalarıyla etkili bir şekilde etkileşim kurma yeteneği; herhangi bir organizasyon düzeyinde destek kazanma yeteneği.

Çatışma yönetimi - çeşitli bakış açılarını anlama, stresli ve kriz durumları üzerinde kontrol uygulama becerisi; anlaşmazlıkları ve anlaşmazlıkları çözme yeteneği.

Dikkatin sürekli olarak gösterilmesi ve teşvik edilmesi kalite hem şirket içinde hem de dışında her seviyede çalışmak; vasat sonuçlara eleştirel tutum.

Belirlenen hedeflere ulaşmak; Emek verimliliği için bir sorumluluk duygusu ile işin sonuçları ve performansı için bir sorumluluk sisteminin kabulü.

Yenilik - yeni ilerici çalışma yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması için çabalamak.

Entelektüel seviye - akıl, mantıklı düşünme yeteneği, eğitim.

Bir satış yöneticisi için bir yetkinlik modeli geliştirmeye başlarken, önce kurumsal ve yönetsel yetkinlikleri tanımlamak ve ancak daha sonra belirli yetkinlikler geliştirmeye geçmek mantıklıdır. Özel veya belirli yetkinlikler, satış departmanı başkanının belirli bir pozisyonu için "Profesyonellik" kavramını deşifre eder. Bu tür yetkinliklere biraz sonra döneceğiz ve şimdi satış departmanı başkanının yönetsel yetkinliklerine daha yakından bakacağız.

Satış departmanı başkanı için ilk sırada gelen ve etkinliğini sağlayan yönetsel yetkinlikler. Doğru, genellikle satış departmanı başkanı, kendisinin baş olduğunu ve asıl görevinin departmanı yönetmek olduğunu unutur ve kişisel satışlara çok düşkündür. Ayrıca, yönetimsel faaliyetin özünü daha iyi anlamak için, satış departmanı başkanının tüm olası yönetsel yetkinlikler yelpazesini hayal etmesi mantıklıdır. Bu yetkinliklerin listesi oldukça geniştir, bu nedenle hepsi “yetkinlik portresi” olarak adlandırılan gerçek bir belgeye yerleştirilmemeli, ancak belirli bir kuruluştaki belirli bir pozisyon için yalnızca en önemlileri yerleştirilmelidir. Bu, böyle bir belgeyi gerçek bir çalışma aracı haline getirmek için yapılır, çünkü çok büyük bir yeterlilik listesi hem algılanır hem de değerlendirilmesi zordur.

Dolayısıyla, yönetsel yetkinlikler beş gruba ayrılabilir:

1) Lider rolünü yerine getirmek için gerekli yetkinlikler.

2) Yüksek düzeyde zekayı karakterize eden yeterlilikler.

3) İşin verimliliğini artırmak için gerekli yetkinlikler (kendi ve astları).

4) Yöneticinin kendi gelişimini belirleyen yetkinlikler.

5) Tanımlayıcı yetkinlikler müşteri odaklılık.

Bir lider rolünü yerine getirmek için gereken yetkinlikler ile başlayalım. Bunlar şunları içerir:

1. Liderlik, yani insanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etme yeteneği.

2. Kaynakların, sistemlerin ve süreçlerin etkin yönetimi yoluyla olağanüstü sonuçlara ulaşmak olarak yönetim.

3. Çalışanların gelişimi (mentorluk, mentorluk).

Bazen "liderlik" ve "yönetim" kavramlarının eş anlamlı olarak algılandığını unutmayın. Bu tamamen doğru değil. Liderlik sayesinde lider insanları yönlendirir, onlara ilham verir, bir fikirle onları ateşler. Çalışanların çalışmalarının ne kadar rasyonel bir şekilde organize edildiğine fazla dikkat etmeyebilir, ancak umutsuzluk ve coşku kaybı ile geçmeyecektir. Öte yandan, yönetsel nitelikler, yöneticinin iş süreçlerini yönetmesine, rasyonelliğini, düşünceliliğini ve koordinasyonunu sağlamasına izin verir.

Bir şirkette, bir satış başkanında liderlik gelişiminin canlı bir örneğini ve diğerinde yönetimsel gelişimi gördük. Şirketin ürün prensibine göre bölünmüş iki satış departmanı vardı. Bir departman bir ürünü sattı, başka bir departman başka bir ürün sattı. İlk bölümün başkanı genellikle yöneticilerini kendiliğinden topladı ve onlara yeni zaferlerin heyecan verici ufuklarını göstererek şirketin çalışmasına ilişkin beklentileri coşkuyla anlattı. Ayrıca sık sık kişisel konuşmalar yaptı, çalışanları teşvik etti. Doğru, belirli adımları (ne ve nasıl yapılacağını) kendi takdirine bıraktı. Asıl meselenin sonuçlara ulaşma arzusu olduğuna ve ikinci sorunun ne ve nasıl yapılacağına inanıyordu. Yöneticiler sık ​​sık hatalar yaptılar ve çok kararsız çalıştılar, ancak çoğu zaman işi yeniden yapmak zorunda kalmalarına rağmen planı yerine getirmeyi başardıkları için coşkuyla çalıştılar. Başka bir daire başkanı, tam tersine, planlama toplantılarını kesinlikle programa göre topladı, net görevler verdi, görevleri çözmek için gerekli kaynakları sağladı, yürütmeyi kontrol etti, çözüme yardımcı oldu. zorlu görevler. Ancak yaptıkları işin gerekliliği hakkında bir şey söylemeyi gerekli görmedi. Bunun zaten anlaşılabilir olduğuna inanıyordu, öyleyse neden bunun için zaman harcıyorsun. Sonuç olarak, astları oldukça sorunsuz çalıştılar, iyi sonuçlar elde ettiler, ancak özel başarılar için çaba göstermediler, çalışmayı kaçınılmaz bir zorunluluk olarak gördüler. Her iki liderin de, biri yönetsel niteliklerden biri, diğeri ise liderlik özelliklerinden biri olan gelişme rezervlerine sahip olduğu açıktır.

Şimdi yöneticinin yüksek zeka seviyesini karakterize eden yetkinlikleri düşünün.

Bu, ilk olarak, böyle bir yetkinliktir. "Analiz ve problem çözme" yani, sorunları belirleyerek, etkilenen taraflara ulaşarak, çoklu çözümler geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak.

İkinci yeterlilik ise "Hedef Yönlendirme" veya bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma konusundaki özlemlere odaklanmak.

Üçüncü yeterlilik "Karar vermek", durumun analizine dayalı olarak en iyi eylem sırasını seçmenin neden önemli olduğu.

Ve son olarak, dördüncü yeterlilik - "Yaratıcılık veya Yenilik". Bu yeterlilik, gelenekselin uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirilmesi ile karakterize edilir.

Satış liderleri genellikle net bir çözümü olmayan sorunlarla uğraşmak zorunda kalırlar. Bu gibi durumlarda bu grubun yetkinliği gereklidir.

Örneğin, bir departman başkanı, yöneticisinin ve müşterinin bir çalışanının başka bir üçüncü şirketle ilgili şüpheli işlemler yaptığını öğrenir. Ve hakkında konuşuyoruz sadece komisyonlar hakkında değil, aynı zamanda, eğer kamuya açıklanırlarsa, her iki şirketin itibarını zedeleyecek ve aynı zamanda ahlaki iklim toplu halde. Lider, durumu her yönden ele almalı ve hangi seçeneklerin genel olarak mümkün olduğunu ve hangi sonuçlara yol açabileceğini belirlemelidir. Vicdansız bir yöneticinin basit bir şekilde görevden alınması sorunu çözmeyecektir, çünkü hala müşterinin eylemleri yöneticinin eylemlerinden daha iyi olmayan bir çalışanı vardır. Ve onu öylece kovamazsın. Ayrıca üçüncü bir firma ile muhatap olmak ve uğradığı zararı tazmin etmek gerekir. Yönetici, bu durumda aynı anda birkaç sorunu çözmesi gerektiğini anlamalıdır: sadece sahtekarlığı durdurmak ve şirketine verilen zararı telafi etmek için değil, aynı zamanda gelecekte tekrarlanma olasılığını önlemek ve en önemlisi, her iki şirketin itibarını korumak için. Böyle bir durumda sıradan eylemler uygun değildir, bu nedenle liderin konuya yaratıcı bir şekilde yaklaşması, durumu çözmek için alışılmadık bir yol bulması gerekecektir.

Bir lider için çok önemli olan, iş verimliliğini artırmak için gerekli yetkinlikler. Bunlar, "Planlama" ve "Kişisel etkinlik" gibi yetkinlikleri içerir.

Planlama - Geliştirilen plana göre faaliyetlere sistematik bir yaklaşım, bağımsız hazırlık ve eylem.

Bu yetkinlik, gözlemlerimize göre, birçok satış yöneticisi için en tipik “büyüme noktası”dır. Birçoğu, yalnızca nesnel ve gerçeklere dayalı bir plan hazırlamakta değil, aynı zamanda sonraki uygulamasında da büyük zorluklar yaşıyor.

Büyük bir şirketin satış departmanı başkanı, satış elemanlarından büyüdü ve 15 yıldan fazla satış tecrübesine sahipti. Hiç kimsenin bir şey planlamadığı zamanları çok iyi hatırlıyordu, ancak yine de satışlar muazzam bir oranda arttı. Sonra satışlar düşmeye başladı ve zaten satış departmanının başı olan şirketin yönetimi tarafından bir plan hazırlaması ve takip etmesi istendi. Buna elinden geldiğince direndi: Hayatımızda bir şeyi nasıl planlarsın, dedi, çünkü yarın seni neyin beklediğini bilmiyorsun. Ancak liderlik ısrar etti ve gidecek hiçbir yer yoktu. Plan yapmak zorundaydım. Ancak bunu sadece gösteriş için yaptı ve planı liderliğe teslim ederken aynı anda unuttu. Doğal olarak, böyle bir tavırla, bir rapor yazmanın gerekli olduğu ana kadar plana bakmadı, astları arasında uygulanmasını kontrol etmedi ve bunu başarmak için herhangi bir eylemde bulunmadı. Astlar, yöneticinin tutumunu görerek, planlamaya buna göre davrandılar ve gerektiği gibi çalıştılar ve bazıları sadece ruh hallerinden dolayı: iyi gitti - satacağım, ama işe yaramazsa, zorlamaya değmez , beklemek zorundasın.

“Kişisel Etkinlik” yetkinliği aşağıdaki özellikleri bir araya getirir:

özgüven radyasyonu

Liderin faaliyetleri için daha az önemli olmayan, kendi gelişimidir. Ve burada yöneticinin kendi gelişimi için arzusunu birleştiren yetkinlikleri, yani "Sürekli öğrenme" ve "Esneklik" düşünebiliriz.

Bir satış müdürü için “sürekli öğrenme” yetkinliği çok önemlidir, ancak çoğu zaman onlarda “durdurulmuş kişisel gelişim” denen şeyi görürüz. Başka bir deyişle, satış departmanı başkanı seviyesine ulaşan bir kişi zaten profesyonel olarak çok şey başardı ve bir noktada zaten her şeyi bildiğine ve her şeyi yapabileceğine inanmaya başlıyor. Ama hayat durmuyor. Bildiğiniz gibi modern dünyada bilgi çok çabuk eskiyor. 10-15 yıl önce bile, bilgi her beş yılda bir geçersiz hale geldi. Şunlar. bir uzman, niteliklerini yüksek düzeyde tutmak istiyorsa, en az beş yılda bir eğitimden geçmek zorundaydı. Günümüzde bilgi her 2-3 yılda bir eskimektedir.

“Yaşam boyu öğrenme” yeterliliğinin yetersiz gelişim düzeyi, çeşitli eğitimler sürecinde, katılımcıların yeni bilgileri algılamak ve işlerinde nasıl kullanabileceklerini düşünmek yerine şunları beyan ettiklerinde çok açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır: “ama öyle değil. bizde böyle”. Yeni bilgilere veya sadece yaklaşımlara olan bu yakınlık, bir uzmanın profesyonel şablonlar geliştirmesine yol açar. Ve bu da, esnekliğe yol açar.

Satış departmanı başkanının yönetsel yetkinliği olarak "esneklik" özellikle şirketteki yenilikler bağlamında önemlidir. Lider esnek değilse, sadece değişikliklerin anlamını anlamakla kalmayacak, aynı zamanda duruma bağlı olarak uygun davranış yöntemlerini seçmesi de çok zor olacaktır. Esneklik aynı zamanda bir faaliyetten diğerine hızla geçme, departmanın tüm heterojen işlerine sürekli odaklanma, ayrıntıları unutma veya gözden kaçırma yeteneğini de ifade eder.

Son yetkinlik grubuna özellikle dikkat etmek istiyorum - müşteri odaklılık. AT bu durum müşteri, hem şirketin dış müşterileri hem de iç müşteri olan kendi çalışanları olarak anlaşılır. yeterlilik "Müşteri odaklı" beklenti, müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılamaktır.

Bununla birlikte, müşteri odaklılık, ona karşı takıntılı tutum ve her şeyi memnun etme arzusuyla karıştırılmamalıdır; bu, yalnızca ortaklığa ve işbirliğine yol açmaz, aynı zamanda işi bir bütün olarak olumsuz etkileyebilir.

Bir imalat ve ticaret şirketinin satış departmanı başkanı, müşteri odaklılığı çok tuhaf bir şekilde anladı. Göreve geldikten sonra yaptığı ilk şey, avans ödemesi sağlayan bir müşteriyle yapılan standart sözleşmeyi, 30 gün vadeli ödemeli bir sözleşmeyle değiştirmek oldu. Doğal olarak, müşteriler bundan sadece memnun kaldılar. Ancak daha önce sözleşmeyi tartışmaya başladıysa, pazarlık süreci avans ödemesiyle başladı, şimdi aynı pazarlık 30 günden itibaren başladı. Sonuç olarak şirket için ortalama ödeme gecikmesi 15 günden 45 güne çıktı. Bu tabii ki müşteriler için faydalı oldu ama şirket önemli kayıplar yaşadı.

Bu nedenle müşteri odaklılık anlayışında, kişinin kendi şirketinin bu yönelim sonucunda önemli kayıplar yaşamaması gerektiği göz önünde bulundurulmalıdır. Ortak zemin ve karşılıklı fayda sağlayan çözümler bulmak önemlidir, o zaman işbirliği daha güçlü olacaktır.

Aslında bu yeterlilikten sonra satış departmanı başkanı için yönetsel ve özel (spesifik) yetkinlikler arasında bir tür “köprü” görevi görebileceğini söyleyebiliriz.

İkincisini anlamak için, satış departmanı başkanının yönetsel işlevlere ek olarak neleri gerçekleştireceği konusunda çok net olmanız gerekir.

Genel olarak, aşağıdaki yetkinlikler gereklidir:

Pazarlamanın temelleri hakkında bilgi (konumlandırma, segmentasyon, ürün çeşitliliği politikası, fiyatlandırma, dağıtım kanalları, satış promosyonu)

Genel olarak ve çeşitli nedenlerle satışları planlayabilme (müşteri grupları, ürün grupları, satış bölgeleri, ödeme koşulları bağlamında);

Paket teklifleri hazırlayabilme çeşitli gruplar müşteriler;

Alacak hesaplarını yönetme yeteneği;

Optimal ve dengeli bir depo oluşturma yeteneği;

Geliştirme faaliyetlerini organize etme ve denetleme becerisi müşteri tabanı;

Yeni (veya düzeltilmiş) bir pazarlama stratejisine dayalı olarak müşteri tabanını optimize etme yeteneği;

Şirketin fiyat ve çeşitlendirme politikasını oluşturma becerisi;

Sözleşmeli iş yapma becerileri, evrak işleri;

Analitik beceriler (satış, finansal performans ve promosyon faaliyetlerinin analizi; piyasa koşullarının analizi; müşteri tabanının analizi);

Öncelikli veya "asılı" malları teşvik etmek için eylemler yürütme becerileri.

Müşterilerle müzakere ve çatışma çözme becerileri;

Yeterlilik (gelişmiş kullanıcı seviyesi) yazılım 1C, Infin, Banka-Müşteri sistemi, Danışman-Plus vb.

Satış departmanı başkanı kilit müşterilerle çalışıyorsa, aşağıdaki yetkinlikler de özel yetkinlikleri olabilir:

Bilgi ürün hattışirketler.

Herhangi bir ürünü (hizmeti) sunabilme.

Müşteri itirazlarıyla başa çıkabilme.

Ürünlerin (hizmetlerin), şirketlerin, personelin rekabet avantajlarını anlamak.

Müşterilerle uzun vadeli ilişkiler sürdürme yeteneği.

Vadesi geçmiş alacaklar konusunda müşterilerle çalışın.

Şirketteki belge akışının normları ve kuralları, gizli bilgilerin saklanması ve diğerleri hakkında bilgi.

Örneğin, şirketlerden birinin satış departmanı başkanının belirli yeterliliklerini düşünün.

"Yetkinliklerin Portresi" (kurumsal ve yönetimsel hariç).

Satış departmanı başkanı aşağıdaki alanlarda pratik deneyime (en az 3 yıl) sahip olmalıdır:

1. Şirketin müşterileriyle çalışın:

Şirketin ana faaliyet alanlarında potansiyel müşterilerin araştırılması ve geliştirilmesi;

iletken İş yazışmaları;

iş toplantılarının hazırlanması ve düzenlenmesi;

işin tamamlanmasından sonra müşterilerle teması sürdürmek.

2. Belgelerle çalışma:

ihalelere katılım için belgelerin hazırlanması ve başvuruların sunulması;

sözleşmelerin yürütülmesi ve sözleşmelerin hazırlanması;

hesaplarla çalışmak;

gizli bilgiler, kaydı, muhasebesi ve depolanması ile çalışmak;

satış kayıtlarının yönetimi;

arşiv belgeleriyle analitik çalışma (başarılı, başarısız sözleşmeler, başarısızlık nedenleri vb.).

3. Müşteri siparişlerini yerine getirmek için iş organizasyonu:

üretimde mevcut projeler üzerinde tüm iş kompleksinin uygulanmasının organizasyonu;

malların hareketinin sevk edilmesi ve bir müşteri veri tabanının muhafaza edilmesi;

projenin karmaşık ortak yürütücülerinin seçimi ve onlarla etkileşimin organizasyonu;

Satınalma Yönetimi.

Kuruluşunuz bir kalite sistemi uygulamışsa (veya uyguluyorsa), satış departmanı başkanının aşağıdaki özel yeterliliklere sahip olması gerekir:

Satış iş sürecini tanımlama becerisi;

Kalite standardının gerekliliklerini bilin (örneğin, ISO);

CRM veya diğer satış yönetim sistemlerini uygulama deneyimine sahip olmak.

Satış müdürünün pazarlamanın temellerini bilmesi gerekebilir, Pazarlama araştırması, bölgesel satış pazarları bilgisi, lobicilik becerileri, satış ağları oluşturma deneyimi, temsilcilik, şube ve depo açma deneyimi ve çok daha fazlası.

Bir kez daha, bu yetkinliklerin özel, hatta spesifik olarak adlandırılmasının tesadüf olmadığına dikkat çekiyoruz: doğrudan işin özelliklerini ve belirli bir şirketin aynı pozisyon için gereksinimlerini yansıtıyorlar. Daha önce de belirttiğimiz gibi bu yetkinlikler “Profesyonellik” kavramına dahildir.

Satış departmanı başkanının yetkinliklerinin net bir şekilde anlaşılmasıyla bizim için hangi fırsatlar açılıyor?

İlk olarak, organizasyon başkanının, ticari birimin veya İK departmanının bu pozisyon için adayları tek tip kriterlere göre değerlendirmesine izin verecektir.

İkincisi, “etkili çalışan” anlayışı oluşturacak, işin başarıyla tamamlanması için kriterlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Çalışanın kendisi için bu, güçlü yönlerini belirlemede yardımcı olacaktır ve zayıflıklar kilit geliştirme ve eğitim ihtiyaçlarını belirleyecektir.

Üçüncüsü, çalışanların terfisi, şirket içindeki gelişimi ile ilgili objektif bir karar verebileceğiz.

Yetkinlik modelleri oluşturmadan sakince çalışabileceğiniz durumlar var mı? Evet. Şirketin gelişiminin en başında olduğu durumda, bazen pozisyona göre net bir bölünmenin olmadığı ve tüm çalışanların neredeyse tamamen değiştirilebilir olduğu “dost-aile” ilkesine göre oluşturulur. Kuruluşun oluşumunun bu aşamasında, bir tür yönetim aracı olarak yeterliliklerden bahsetmek için henüz çok erken. Bununla birlikte, çalışanların en iyi deneyimlerini, etkili çalışma yöntemlerini, zaten bu organizasyon aşamasında analiz ederken, kurumsal yetkinlikleri tanımlamanın temeli ve nihayetinde yönetsel ve özel olanlardan bahsetmek gerekir.

Şimdi şu soru üzerinde duralım: "Belirli yetkinliklerin varlığını nasıl değerlendirebiliriz?". Buradaki değerlendirme yöntemleri şunlar olabilir: mülakatlar, profesyonel testler, sıralama, 360 derece değerlendirme ve en kapsamlı yöntem olarak değerlendirme merkezi (Değerlendirme Merkezi). Ancak, değerlendirmenin basitliğinden, kabul edilebilirliğinden, karlılığından ve aynı zamanda sonuçlarının doğruluğundan bahsediyorsak, aşağıdaki yöntemlerden bahsedebiliriz.

Deneyimlerin gösterdiği gibi, bir pozisyon için aday seçme durumunda en uygun maliyetli araç davranışsal bir görüşmedir. Doğruluk açısından değerlendirmenin merkezine yaklaşırken, bir veya iki gün yerine bir ila iki saat gerektirse de, yürütülmesi daha kolay, daha ucuz ve farklı bir dizi gerekli yetkinliğe sahip satış yöneticileri için kabul edilebilir. Böyle bir görüşmenin parçası olarak, sorular sorarsınız ve başvuranın ilgilendiğiniz yeterliliğe karşılık gelen belirli bir durumdaki davranışını açıklamayı istersiniz.

Örneğin, “Müşteri Odaklılık” yetkinliği ile ilgileniyoruz. Adaya "Müşterilerle olan ilişkiniz hakkında bilgi verin" gibi sorular sorabiliriz. "Bir müşterinin büyük bir alacağı olduğu bir durumdaki davranışınızı tanımlayın." "Bir müşterinin astlarınızın davranışlarıyla ilgili bir şikayetle sizinle iletişime geçtiği bir durumda nasıl davrandınız?"

Bir şirkette bir değerlendirme veya belgelendirme durumunda (örneğin, satış departmanı başkanının pozisyonunu doldurmak için yedek adayları belirlemek), en uygun yöntem ya çalışanların yetkinliklerine göre basit bir sıralaması ya da 360 derece değerlendirme. Bu, bir şirket çalışanının gerçek çalışma koşullarındaki eylemlerine ve iş performansına ilişkin verilere dayalı bir değerlendirmesi olacaktır. iş nitelikleri. Bir kişinin görünen davranışına göre gerçekleştirilir. Çalışanın yetkinlikleri, mesleki, kişisel nitelikleri değerlendirilir. Bilgiler, çeşitli göstergelere (yetkinliklere) göre sıralanmış bir derecelendirme şeklinde sunulacaktır. 360 derece değerlendirme söz konusu olduğunda, çalışanın kendisi, yakın amirleri, çalışma arkadaşları ve bazı durumlarda değerlendirilen kişinin müşterileri sorgulanarak veriler elde edilir.

Satış müdürü pozisyonu için başvuran birkaç çalışanı değerlendirme örneğini düşünün. Değerlendirme sırasında, çalışanların her birinin iyi bir satıcı olduğunu kanıtladığı için önemli olan yönetsel yetkinlikler oldu. Yönetsel yeterliliklerin her biri için aşağıdaki ortalama puanları aldılar*:

*1'den 5'e kadar derecelendirme ölçeği, burada:

1 - en iyi gösterge, yetkinlik geliştirildi

5 - en kötü gösterge - yeterlilik gelişmedi

360 derece ortalama puanlar.

Tablodan, satış departmanı başkanlığı pozisyonu için iki başvuranın olduğu görülebilir - Ivanov ve Petrov. Nihai seçim için, bu şirketteki bu pozisyon için her bir yetkinliğin önceliğini belirlemeniz gerekir. Organizasyon hiyerarşik ise ve belirlenmiş düzenlemeler varsa, o zaman Petrov en etkili olabilir. Şirket yenilikçiyse, gelişmeye çalışıyorsa, demokratik ilişkilere sahipse, Ivanov satış departmanı başkanı pozisyonu için daha ilginç bir aday olacaktır.

Bu nedenle, satış departmanı başkanının kurumsal, yönetsel ve özel yetkinlikleri için seçenekleri değerlendirdik. Çeşitli durumlarda yetkinliklerin değerlendirilmesi için yöntemler konusuna değindik. Sonuç olarak, her şirketin kendi benzersizini geliştirmesinin mantıklı olduğunu vurgulamak isterim. Genel Bilgi ve yaklaşımlar) Satış departmanı başkanının yeterlilik modeli. Bu yaklaşım, bu aracın şirketin özel ihtiyaçları için "keskinleştirilmesine" ve gerçekten çalışmasını sağlayacaktır.

Ek 1.

Ek (ek)

Satış departmanı başkanının yönetimsel yetkinliklerinin tanımı

Her bir yetkinlik için daha ayrıntılı özellikler Ek'te sunulmuştur.

mentorluk yeni koşullara uyum sürecinde deneyimli ve genç bir öğretmen arasındaki ortaklığı içeren bir profesyonel ilişkiler modelidir. Model, bir uzmanın kişisel deneyiminin sürekli analizi ve bir uzmanın profesyonel yaşamın ayrılmaz ve gerekli bir parçası olan sürekli değişen bir gerçekliğe uyarlanması süreci olarak anlaşılan biliş sürecine yapılandırmacı bir yaklaşıma dayanmaktadır. öz gelişim.

Birçok işveren, liderlik pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine büyük yatırım yapar. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenilen sonucu getirmez. Bu nedenle, kilit noktaları geliştirmeden önce, liderlik pozisyonu için adayın becerilerinin ve kişisel niteliklerinin niteliksel bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Doğru bir değerlendirme, tam olarak düşük düzeyde olan nitelikleri geliştirmeyi veya tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.

Başkanın mesleki yeterlilikleri - neye ihtiyaç var?

Bir yönetici pozisyonu için bir adayı değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, bir yöneticinin hangi temel yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Tabii ki, her şirkette, şefin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst yönetim veya proje yöneticisi ve ayrıca şirketin kapsamı. Örneğin üst yönetim, stratejik ve analitik düşünme için performansı ve değişimi yönetme becerisi önemli beceriler olacaktır. Bir hat yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği, bir proje yöneticisi için - bir stratejiyi açıkça taktik görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik pozisyonu ne kadar yüksekse, daha fazla kişisel nitelik etkinliği etkileyecektir.Liderlik pozisyonu ne kadar yüksekse, yöneticinin yönetsel yetkinliklerinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine o kadar dikkatli yaklaşmalısınız.

Yöneticilere, çalışanların temel performans göstergeleri konusunda eğitimler, yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi konusunda uzman olan Aleksey Shirokopoyas tarafından verilmektedir. Eğitmen-danışman. Genel Yayın Yönetmeni .

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Yöneticinin temel yetkinliklerinin ustalık düzeyini belirleriz

Hangi temel liderlik yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi düzeyde sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, yöneticinin her bir mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik kriterlerini belirlemek ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmek gerekir. Bir liderin temel yetkinliklerinin delegasyon ve stres direnci örneğini kullanarak nasıl ortaya çıkabileceğini düşünmeyi öneriyoruz.

delegasyon. Yönetim işlevlerinde bu, bir lider için temel bir beceridir. Yöneticinin bu mesleki yetkinlikleri, astların gelişimi, şirket için verimliliklerini ve önemini artırmaları için en önemli olanlardır.

Yöneticinin temel yetkinliklerine yüksek düzeyde hakim olduğunun göstergeleri: yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve deneme fırsatı vermekten korkmaz. farklı çözümler, astlarını rahatlık alanlarının ötesine geçmeye ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, yetkilerini başkalarına kolayca devreder, bir çalışan hata yapsa bile onları destekler, vb.

Düşük düzeyde yönetsel yeterlilik göstergeleri: yönetici görevin yürütülmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını iptal etmesine izin verir, inisiyatif için çok az yer verir, yalnızca az risk taşıyan görevleri devreder, görüşünü empoze eder, vb.

Konuşur: Svetlana Melnikova - İK Departmanı Başkanı INEK (Moskova):

“Etkili yetki devri şunları gerektirir: görevin net bir ifadesi, çalışanı gerekli yetkiyle güçlendirmek, son tarihler belirlemek, sonuçları izlemek ve mutlaka geri bildirim. Yetkilendirme becerilerinin varlığı, bir yöneticinin, iş vakalarının veya bir değerlendirme merkezinin temel yetkinlikleri üzerine yapılan görüşmeler kullanılarak bir adayla yapılan görüşme sırasında belirlenebilir. Yetersiz yetkilendirme ve kontrolün göstergeleri şunlar olacaktır: çalışanın görevi yanlış anlaması, görevin zamanında tamamlanmaması, yöneticinin görevin her aşaması üzerinde aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, geri bildirim eksikliği astından.

Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu, patron ve ast arasındaki ilişkiler sisteminde liderin davranışının kişisel özelliklerini belirlemeye yardımcı olacaktır. Ayrıca, başvuranın çalıştığı şirketlerin önceki iş deneyimlerini ve faaliyet alanlarını da dikkate alın.

Delegasyon Beceri Örneği Vaka Çalışması

Bir yöneticinin temel yetkinliklerine yüksek düzeyde hakim olduğunun göstergeleri: aday her türlü streste sakin ve esnek kalır, stresi profesyonel alanda kaçınılmaz olarak görür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin etkisinden kaçınır. Kişisel hayat, baskı altında bile yüksek kaliteli işler başarır.

Yönetimsel yeterliliklerde düşük düzeyde yeterliliğin göstergeleri: stres rahatsız eder, yüksek stres koşulları altında bir kişi düzensizleşir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri yerine getirmeyi reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması, gerginliğe ve endişeye neden olur.

Konuşur: Anna Fomiçeva - Pediatrik Bilimler Adayı, Doçent, İnsan Kaynakları Uzmanı (Moskova):

“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisi ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmakta fayda var. Bu kompleks, kişiliğin genel yönelimini belirleme testleri, benlik saygısı testleri, önceki deneyimleri inceleme yöntemlerini içerir. Bu nedenle, örneğin, adayın, uygulamada aynı anda birkaç rol üstlendiği (fikirler, ekip oluşturduğu, organize etkileşim, “sürecin sahibi” vb.) Uygulanmasında başarılı başlangıç ​​​​projeleri vardır. sınırlı kaynaklar, son tarihler ve başarılı bir beklenen sonuç elde edildi. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçme ve buna konsantre olma ve strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Bu nedenle, değerlendirme sürecinde, motivasyon ve rahatlık derecesini belirlemeye odaklanmak, kişinin kendi nitelikleri düzeyinde bir artışla çalışmaya devam etmek ve bir liderin yönetsel temel yetkinliklerinin geliştirilmesine odaklanmak gerekir.

Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri

Yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz.

Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, özgeçmişleri inceleme sürecinde gerçekleşir (iç adaylar için - bir boşluğu kapatmak için yarışmaya katılım başvurusu inceleme sürecinde). Orada aday yapabileceğini ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerinin ustalık derecesini belirlemektir. Elbette özgeçmiş okuyarak, hatta referans toplayarak bu yapılamaz. Bu nedenle, değerlendirmenin ikinci aşaması, adayla bir röportajdır (içine projektif sorular eklediğinizden emin olun), kendisine birkaç pratik görev teklif edilebilir (bir vakanın çözümü, katılım rol yapma vb.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması, deneme süresi boyunca, örneğin yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara göre bir davranış değerlendirme ölçeği hazırlanır) ve ayrıca değerlendirme faaliyetleri yoluyla gerçekleştirilir, örneğin, 360 derece değerlendirme vb.

Konuşur: Anna OVÇINNIKOVA - Teleperformance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:

“İdeal durum, şirketin kabul edilmiş bir yönetimsel mesleki yeterlilik modeline sahip olması ve bunların değerlendirilmesi için bir planın yanı sıra başarılı çalışma için gerekli belirli nitelikleri gösteren yönetimsel pozisyon profillerinin derlenmesi uygulamasıdır. Bir liderin temel yetkinlikleri ve kişisel nitelikleri, “Seni hayal et…”, “Ne yapacaksın?” dizisinden birkaç küçük vaka ile standart bir biyografik röportaj ile belirlenebilir. veya “Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu tanımlayın.” Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst seviyeye aitse, yöneticinin kişisel niteliklerini belirlemeye yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren profesyonel yeterliliklerinin tam teşekküllü bir değerlendirmesini yapmak mantıklıdır. Bu yaklaşım işe alım hataları olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşmeler yapıldığında, sonuçların analiz edilmesi ve üzerinde anlaşmaya varılması gerekiyor ve ardından bunlara dayalı olarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir.”

Konuşur: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) personel departmanı başkanı:

“Yönetici pozisyonu için başvuranları değerlendirmek için “bir yöneticinin temel yetkinliklerine göre değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm profesyonel yetkinliklerinin yapılandırıldığı standart pozisyon profilleri kullanıyoruz. Ek olarak, yapılandırılmış bir görüşme, çeşitli vakalar, testler kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü bir değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay sadece teorik bilgiyi değil, aynı zamanda bir yöneticinin belirli temel yetkinliklerinin davranışsal göstergelerini de tanımlamaya yardımcı olan çeşitli testler içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle telaffuz edildiği bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli türlerde uzman testlerine ek olarak, acil amirlerin, astların, meslektaşların tavsiyelerini dikkate almak önemlidir. çeşitli metodlar(örneğin, “360 derece”). Oldukça objektif olan ekonomik veya nitel (personel ile çalışma) göstergeleriyle ifade edilebilen çalışmanın sonucunu da analiz etmek gerekir”.

Yöneticinin yönetsel mesleki yetkinliklerini değerlendirirken, başvuru sahibinin çalıştığı şirketin önceki iş tecrübesine ve faaliyet alanına da dikkat edin.

Lütfen vaka çalışmalarının kişisel niteliklerin etkili bir şekilde değerlendirilmesine yardımcı olduğunu unutmayın. Bunları kendiniz yapabilirsiniz, asıl mesele, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.

Konuşur: Eldar Salakhetdinov - BANK ITB (Moskova) Organizasyon ve Personel Dairesi Başkanı:

“Bir yönetici pozisyonu için adayın kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca, başvuru sahibinden bir lider olarak bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorumlar isteyin. Böyle bir aracı kullanmak da uygundur: başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve kendi görüşüne göre durumla başa çıkmadığı bir davayı analiz etmesi istenir. Açık sorular aracılığıyla, durumun çözümüne neyin yardımcı olduğunu veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir adaydaki kişisel niteliklerin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. liderlik pozisyonu için.

Kaynak İş Dünyası

Çoğunlukta personel politikasının analizi Rus şirketleri bölüm başkanları pozisyonları için adayları seçerken ve değerlendirirken, esas olarak mesleki bilgi ve becerilerin dikkate alındığını ve çoğu zaman bir yönetici ve liderin niteliklerine dikkat etmediklerini göstermektedir.

Örneğin, satış yöneticilerinin sadece satışta profesyonel yeterliliklere sahip olması, yüksek sonuçlara ve başarılara odaklanması değil, aynı zamanda liderlik, müşteri odaklılık, ekip çalışması ve iletişim becerileri gibi yeterliliklere de sahip olması gerekir.

Yetkinlik modellerinin geliştirilmesine ayrılmış yayınların analizi, yetkinlik kavramına yönelik çok çeşitli yaklaşımları göstermektedir. Yetkinliklerin sınıflandırılması, etkili bir modeldeki yetkinliklerin sayısı, bir yetkinlik modelindeki seviyelerin tanımı vb. konularda farklı bakış açıları vardır.
Ancak bir konuda hemfikirler, yetkinlik, etkili çalışma ile nedensel olarak ilişkili olan bir kişinin temel özelliğidir.

Satış departmanı başkanının yeterlilik modelini düşünün.

Bir çalışandaki yeterlilik tezahürünün değerlendirme seviyeleri:

Satış departmanı başkanının yeterliliklerinin profil modeli

Mesleki faaliyet analizine dayanarak, emek fonksiyonları, gerekli bilgi ve beceriler, satış departmanı başkanının yetkinlik haritası derlendi.

Bir yönetici için 10 önemli yetkinlik seçildi:

1. Liderlik.
2. Karar verme.
3. İşin organizasyonu.
4. Başarı yönelimi.
5. Müşteri odaklılık.
6. Takım çalışması.
7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.
8. Analitik düşünme.
9. Sosyallik.
10. Sadakat.

Her bir yetkinlik için gelişim düzeylerini göz önünde bulundurun.

1. Liderlik.

Takımın davranışını, inançlarını ve motivasyonunu etkileme yeteneği.

2. Karar verme.

Liderin alma yeteneği etkili çözümler ve onlar için sorumluluk almaya istekli olma.

3. İşin organizasyonu

HTP tarafından belirlenen görevlerin uygulanmasını etkin bir şekilde planlama yeteneği, görevleri onlara doğru bir şekilde devretme, görevlerin uygulanmasını etkin bir şekilde motive etme ve yetkin bir şekilde izleme yeteneği.

4. Başarı yönelimi.

— hedefleri/öncelikleri doğru bir şekilde belirleyerek mümkün olan maksimum istenen sonuca ulaşma yeteneği;
- amaç ve hedeflere ulaşmak için çaba gösterme ve aktif kalma yeteneği;
- nihai sonucu açıkça sunma ve çalışma sürecinde bunu başarmaya çalışma yeteneği.

5. Müşteri odaklılık.

- açık ve örtülü ihtiyaçları anlamak;
- bu ihtiyaçların karşılanması için harcanan çaba ve zaman;
- dilek ve şikayetlere yanıt;
- Müşterilerle ilişkiler kurmak ve sürdürmek;
- uzun vadeli işbirliğine odaklanın.

6. Takım çalışması.

Ortak bir sonuç için çalışma, ortak bir bilgi alanı oluşturma, sorumlu bir şekilde yürütme becerisi
görevlerini yerine getirir, diğer ekip üyelerine ve kendi aralarında yapılan anlaşmalara saygı duyarlar.

7. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

Teorik bilgi ve pratik beceriler, çalışanları kendileri için yeni işlevsel görevler konusunda eğitme yeteneğinden ve ilgili pozisyonun kurumsal kültür karakteristiği normlarından oluşur.

8. Analitik düşünme.

Problemleri analiz etme ve kurucu unsurlarını tanımlama, bunlara dayalı sistematik ve mantıklı sonuçlar çıkarma becerisi
doğru bilgi üzerine.

9. Sosyallik.

10. Sadakat.

Bir çalışanın davranışlarını şirketin ihtiyaçlarına, önceliklerine ve değerlerine göre oluşturma yeteneği ve hazırlığı.

Satış departmanı başkanı pozisyonu için sonuçların sıralanması ve yetkinliklerin ağırlığının belirlenmesi.

Yetkinlikler çiftler halinde karşılaştırılır ve yetkinlik geliştirme düzeyinin karşılaştırılan yetkinliğe bağımlılığı ortaya çıkar.

0 puan - yetkinlik seviyesi, karşılaştırılan yetkinlik seviyesini etkilemez.

1 puan - orta derecede bağımlılık ve başarıya etkisi.

2 puan - yetkinlik, karşılaştırılan yetkinliğin ciddiyetini güçlü bir şekilde etkiler.

Organizasyon ve çalışan için bir yetkinlik modeli oluşturmanın ve uygulamanın faydaları:

Bir çalışan için:

- yeterlilikleri için gereklilikleri anlamak;

- Personel rezervine giriş.

- geliştirme ve yüksek sonuçların elde edilmesi için motivasyon.

Organizasyon için:

- çalışanların değerlendirilmesi;

- personel seçimi ve rotasyonu için gereklilikler;

- personel geliştirme planlaması;

- bir personel rezervinin oluşturulması;

— personel motivasyonu;

- bir KPI modeli oluşturma.

yeterlilik(lat. rekabet- karşılık, uyum) - bilgi, becerileri uygulama, genel türden problemleri çözmede pratik deneyim temelinde, ayrıca belirli bir geniş alanda başarılı bir şekilde hareket etme yeteneği.

yeterlilik- belirli bir konu alanında etkin faaliyet için gerekli bilgi ve deneyimin mevcudiyeti. Yeterlilik (lat. yetkinler - uygun, uygun, uygun, yetenekli, bilgili) - herhangi bir alanda kapsamlı bilgiye sahip olan ve bu nedenle görüşü ağır, yetkili olan bir kişinin kalitesi; yeterlilik - gerçek bir yaşam eylemi gerçekleştirme yeteneği ve bir bireyin faaliyete dahil olduğu sırada alınan nitelik özelliği; herhangi bir eylemin iki yönü olduğu için - kaynak ve üretken, bir kaynağın bir ürüne dönüşümünü belirleyen yetkinliklerin gelişimidir; Yetkinlik - konuyla ilgili bilgi ile sorunları çözme potansiyeli; içerik (bilgi) ve prosedürel (beceri) bileşenlerini içerir ve sorunun özü ve onu çözme yeteneği hakkında bilgi anlamına gelir; bilginin sürekli güncellenmesi, bu bilginin belirli koşullarda başarılı bir şekilde uygulanması için yeni bilgilere sahip olunması, yani. operasyonel ve mobil bilgiye sahip olma;

Yetkinlik, belirli bir yetkinliğe sahip olmaktır, yani. kendi faaliyetlerine ilişkin bilgi ve deneyime sahip olmaları, yargıda bulunmalarına ve karar vermelerine olanak tanır.

"Yeterlilik" ve "yeterlilik" kavramlarının aşağıdaki anlamları taşıdığı ortak bir inanç oluşmuştur:

• - İş görevlerini çözmek ve gerekli iş sonuçlarını elde etmek için gerekli olan yetenek, çoğunlukla yetkinlik olarak tanımlanır.
• - Gerekli davranış standartlarını yansıtan bir yetenek, yeterlilik olarak tanımlanır.

Uygulamada, birçok örgütsel görev, performans çıktısı ve davranış, tanımlamada hem yetkinlikleri hem de yetkinlikleri içerir ve bu iki kavramı birleştirir. Ancak yeterliliklerin tanımını, problem çözme veya performanstan ziyade davranış standartlarını yansıtan yeteneklerle ilişkilendirmek daha tipiktir.

Temel yetkinlikler- bir kişinin entelektüel, iletişimsel, duygusal ve isteğe bağlı niteliklerine dayanan bir grup yeterlilik.

Temel yetkinlikler iki özelliğe sahiptir. Birincisi, yöneticinin yönetimsel faaliyetinin üzerine inşa edildiği temeldir. İkinci olarak, özel yetkinlikler ile karşılaştırıldığında, bunların düzeltilmesi çok daha zordur: düşünme veya iletişim tarzını değiştirmek, profesyonel bir alanda bir metodoloji veya teknolojide uzmanlaşmakla kıyaslanamayacak kadar zordur.

Bir liderin temel yetkinlikleri, bir kişinin temel niteliklerine göre yedi grup şeklinde temsil edilebilir. Geleneksel ve modern bilimsel açıklamalarda, yedi kişisel nitelik grubunu ayırt etmek gelenekseldir. Bir kişinin kişisel gücünün yedi boyutu olarak söz edilebilirler.

• 1) Algı - Farkındalık, incelik duygusu ve öğrenme yeteneği.
• Durumun temel yönlerini vurgulayarak, konunun özünü sezgisel ve hızlı bir şekilde kavrama yeteneği.
• · Derinden görebilmek, şeylerin özünü ve arka planını anlayabilmek.
• · Öğrenmeye isteklilik ve yeni şeylere açıklık.
• 2) İlişkiler - Zeka, konuşma ve iletişim.
• Bütünü ayırt etme ve parçaları arasındaki ince bağlantıları görme yeteneği.
• · Fikirleri formüle etme ve bunları diğer insanlara yeterince iletme becerisi.
• · Bilgileri etkili bir şekilde algılama ve değerlendirme becerisi.
• · Meslektaşları ve astları ile ilişkiler kurma ve sürdürme becerisi.
• · İnsanlarla kendi dillerinde konuşma, açıklama, öğretme, gelişimlerini dikkate alma becerisi.
• 3) Seçim - "Doğru", yeterli yola duyarlılık.
• · Zihinsel dogmaların üzerine çıkma ve gerçek koşullara dayalı doğru kararlar verme yeteneği.
• · Değerlere dayalı stratejik kararlar alabilme.
• Bilgi ve zaman eksikliği koşullarında sezgisel olarak yeterli karar verme yeteneği.
• · Davanın çıkarları doğrultusunda olayların akışını takip etme, ritüelleri, düzenlemeleri ve kişisel hırsları feda etme yeteneği.
• · Sosyal standartlardan bağımsız olabilme ve değerlendirilme korkusu.
• 4) Etkinlik - Dönüştürücü eylem ve taktik etkinlik.
• Şimdiki zamanda yaşama ve ilerleme yeteneği.
• İnsanların görüşlerine aykırı olarak seçilen bir yönde hareket etme yeteneği.
• Yüksek düzeyde çaba ve canlılığı sürdürme yeteneği.
• · Makul riskler alma ve kritik durumlarda hareket etme yeteneği.
• 5) İrade - İrade, farkındalık ve konsantre olma yeteneği.
• · Bağımsız karar verme yeteneği.
• Dikkatinizi öncelikli hedefler üzerinde tutma yeteneği.
• Farkındalığı ve seçim özgürlüğünü korurken korkularınızla yüzleşme yeteneği.
• Herhangi bir dış koşulda, stres ve çatışma koşulları da dahil olmak üzere ortakların herhangi bir davranışıyla niyetini sürdürme yeteneği.
• Yeni şeyler yapmak için ilham alma yeteneği.
• 6) İnanç - Kendinize, insanlara, dünyaya olan inanç.
• · Kişinin kendi gücüne olan inancı.
• · İrade ve ruhun varlığını korurken sorumluluk alma yeteneği.
• · Diğer insanlara güvenme ve yetki devretme yeteneği.
• · Başkalarını korkmadan destekleme ve acımadan merhametli olma yeteneği.
• Meslektaşlarına ve astlarına iç huzuru ile destek verebilme.
• · Bir şeyin yetersiz veya yetersiz olduğu durumlarda yardımı kabul etme yeteneği.
• Kendini önemseme duygularından özgür olma yeteneği.
• 7) Bilgelik - Sınırlama duygusu, zamanlama duygusu, disiplin ve azim, dayanıklılık ve sabır.
• · Kusursuz olma yeteneği (belirli bir durumda yapılabileceklerin en iyisini yapmak - ancak, harici bir kazanca bağlanmadan).
• · İnsan sınırlamalarına tolerans.
• · Projelerin doğal hızını, ekibinizdeki ve kendinizdeki değişiklikleri kabul etme yeteneği.
• Zaferleri dizginlemek ve mağlup hissetmeden kaybetmek.

Listelenen temel yetkinlikler temelinde, sistemik düşünme, takım halinde çalışma yeteneği, bir işi ilerletme yeteneği, lider olma vb. gibi bütünleyici beceriler oluşturulur.

Listelenen insan nitelikleri gruplarının her biri, bir yaşam öyküsünü yaşamanın veya bir projeyi tamamlamanın belirli bir aşamasında uygun olan bir kişinin ruhunun veya enerjisinin belirli bir ruh halini temsil eder.

Bu nedenle, herhangi bir projenin başlangıcında, bilgi toplamanız ve konunun özüne, yani. gerekli nitelikler algı. O zaman her şeyi düşünmek, bunun hakkında konuşmak, bir iş planı hazırlamak vb., yani. gerekli grup nitelikleri ara bağlantılar. Ardından, iş planını uygulamanın taktik yolları seçilir, yani. grupta aranan nitelikler seçim.

Proje uygulama süreci boyunca ekip niteliklerine ihtiyaç vardır niyet. Projeye dolgunluk ve güç verirler ve özellikle engellerin ve zorlukların ortaya çıktığı durumlarda önemlidir.

Projenin pratik uygulaması aşamasında, grubun nitelikleri çok önemli hale gelir. aktivite. ve kalite inanç projeye özgünlük kazandırın, özel bir anlamla doldurun, ilham verin, pes etmemenize izin verin ve kritik bir durumda savaşmaya devam edin.

Niteliklerin son grubu - bilgelik- özel bir konuma sahiptir. Bir kişiyi çevreleyen fenomenlerin bütünlüğü ve birbirine bağlılığı hakkında derin bir farkındalığa karşılık gelir. Bu nitelikler, örneğin, çevre dostu bir şekilde hareket etmesine, her zaman projenin hedeflerine ulaşmada ısrar etmemesine, nihai galibiyete olan inancını sürdürmesine ve zaferler ve tanınma elde etmesine, başarı tuzağına düşmemesine izin verir. ve kibir.

İşte ilk üç ilke.

1) Büyük başarılar elde etmiş şirketlerde liderler, olağanüstü kişisel niteliklerin ve güçlü profesyonel iradenin bir kombinasyonuna sahiptir.

Jim Collins kitabında, bu tür liderler için özel bir terim tanıtıldı - "5. seviyenin liderleri".

Kitaptan alıntı: “Değişimi sağlamak için nasıl bir liderliğe ihtiyaç olduğunu anladığımızda şaşırdık, hatta şok olduk. Kural olarak, iyi bilinen kurumsal liderlerin aksine, güçlü karakter dergilerin ve gazetelerin sayfalarından, girişimlerini dönüştürmeyi ve iyiden harikaya giden liderlerin Mars'tan geldiği görülüyor. Sessiz, sağduyulu, çekingen ve hatta utangaç olan bu yöneticiler, alçakgönüllülük ve profesyonel iradenin alışılmadık bir birleşimini temsil ediyor."

2) Şirkette doğru kişiler bulunmalı, gereksiz kişiler bulunmamalıdır. “Önce KİM, Sonra NE” ilkesi

Kitaptan alıntı: “Büyük şirketlerin liderleri üç basit gerçeği bilir.

Öncelikle,"Ne" değil "kim" sorusuyla başlarsanız, etrafınızdaki dünyaya uyum sağlamanız daha kolay olacaktır. İnsanlar sadece bir yere varmak için geminize binseler, on mil gittikten sonra rotanızı değiştirmeniz gerektiğini anlarsanız ne olur? Sorunlarınız olacak. Ancak insanlar başkalarıyla birlikte olmak istedikleri için geminizdeyse, yön değiştirmek çok daha kolaydır.

İkinci, Gemide doğru insanlara sahipseniz, prensipte motivasyon ve yönetim sorunu kendiliğinden ortadan kalkar. Doğru kişilerin doğrudan rehberliğe veya teşviklere ihtiyacı yoktur; yeterli öz motivasyona sahiptirler, çünkü iç arzu harika bir şey yaratmada olağanüstü sonuçlar elde edin.

Üçüncü, gemide yanlış insanlar varsa, doğru yöne gidebilirseniz önemli değil, yine de harika bir şirket kuramayacaksınız. Harika insanlar olmadan harika bir strateji işe yaramaz."

Araştırmalar ayrıca "gerekli insanlar"ın "gereksiz"lerden özel becerilere göre değil, profesyonel kayıtlarda olmayan niteliklere göre farklılık gösterdiğini göstermiştir.

Kitaptan alıntı: “...şirketin mükemmel sonuçlar elde etmesini sağlamak için ellerinden gelen her şeyi yapacaklar ve bunu karşılığında alacakları şey için değil, başka türlü yapamayacakları için yapacaklar. Doğaları ve ahlakları, yaptıkları her şeyde en yüksek kalitede olmalarını gerektirir…”

3) "Sert gerçekler karşısında sarsılmaz inanç" - şirketin ekibi, değerli bir şey yaptıklarına ve bunda başarılı olacağına inanmalıdır.

Kitaptan alıntı: “Gerçekle yüzleşme yeteneği, şirketleri olağanüstü sonuçlar elde etme yeteneğine sahip kılar ve yeteneklerine daha fazla güvenir. Pes etmezler ve şikayet etmezler. Tehlikeyle yüzleşmek ve "Asla pes etmeyeceğiz" demek heyecan verici. Teslim olmuyoruz. Uzun zaman alabilir ama kazanmanın bir yolunu bulacağız."

Bir kişi hayatın sınavlarından geçtiğinde temel yeterliliklerin seviyesi artar. Büyük manevi geleneklerde, bu öğrenme yönteminin yalnızca denemelerde kusursuzluğu sürdürebilen, yani. sonuca takılmayın. Bu, başarı şeklinde bir ödül beklemeden maksimum özveri ile hareket etme yeteneği anlamına gelir.

Öğrenmenin başka bir yolu da yakın olmaktır. güçlü adam kişisel niteliklerin yüksek düzeyde gelişimi ile. Böyle bir durumda, bazı insanlar gönüllü veya istemsiz olarak bir öğretmenin beceri ve yeteneklerini benimserler. İkinci mekanizma, modern dünyada en etkili olanıdır. yeterlilik temel yönetici kalitesi

Ve bugünün işinde lider olmaya ne dersiniz? Sonuçta, herkes yüksek düzeyde kişisel olgunluğa ve güce sahip veya başka bir deyişle yüksek düzeyde temel yetkinliğe sahip bir kişinin yanında çalışacak kadar şanslı değil.

Şu anda, manevi uygulamalar üzerine yapılan araştırmalara dayanarak, bir temel yeterliliklerin geliştirilmesi için entegre bir teknolojiler sistemi.

Bu sisteme göre, temel yetkinlikleri geliştirme süreci mevcut üretim faaliyetlerine dahil edilmelidir. Katıldığı (olmuş veya yaklaşan) üretim etkinlikleriyle ilgili temel yetkinliklerin geliştirilmesi için teknolojileri kullanan lider, yönetim faaliyetlerinin sürecini sürekli iyileştirebilir ve aynı zamanda bir lider olarak olgunluğunu geliştirebilir ve bir bütün olarak bir insan olarak.