Finansal Yönetim, Yatırım ve İnovasyon

Aktivite

Behtina o.e.

Kriz Anti-Kriz Stratejisi: Geliştirme ve Uygulama Özellikleri

Kriz Anti-Kriz Stratejisi: Geliştirme ve Uygulamanın Özellikleri

Anahtar Kelimeler: Kriz karşıtı yönetim, strateji, hedefler, analiz, iflas, kriz, tahmin, değerlendirme.

Anahtar Sözcükler: Kriz karşıtı yönetim, strateji, amaç, analiz, iflas, kriz, tahmin, değerleme.

Açıklama: Ne yazık ki, mevcut Rus gerçekliğinde birçok işletme kriz durumu yaşıyor. Yurtiçi şirketlerin bir kısmı zaten dönüş noktasını geçti, yani. Yasama iflas prosedüründe (rekabetçi üretim) var ve bazıları hala bir şekilde işi kurtarmak için durumu değiştirmeye çalışıyor. Bu sorun, her zaman Rus ekonomisinde ve özellikle, küresel küresel ekonomik kriz bağlamında ve gergin bir siyasi durumla ilgilidir.

Bu bağlamda, kriz karşıtı bir strateji geliştirme konusu çok akutdır. Böylece, bu belge, şirketin oluşumunun ilk aşamasında ana gelişme stratejisi ile birlikte bu belge geliştirilmelidir. Krizler aniden meydana gelir, bu nedenle, şirketin asgari maliyetle stresli bir durumu geçmesine izin verecek belirli bir "B" planının var olduğu gereklidir.

Makale, Samara Bölgesi'nin işletmelerinin örneği üzerine kriz karşıtı bir strateji geliştirme metodolojisi ile ilgilidir.

Özet: Ne yazık ki, mevcut Rus gerçeklikte, birçok işletme bir kriz durumu deyicisidir. Yurtiçi şirketlerden bazıları, geri dönüş olmayan noktayı geçti, yani. Yasadışı olarak sabit iflas prosedüründe (iflas işlemleri) ve bir şekilde işten kurtarmak için durumu değiştirmek için bazı işler. Bu sorun, her zaman Rus ekonomisinde ve özellikle, küresel dünya ekonomik krizinin koşullarında ve gergin bir siyasi durumla ilgilidir.

Bu bağlamda, kriz karşıtı bir strateji geliştirme konusu çok akutdır. Bizim görüşümüzde, bu belge shold, şirkette şirkette Şirket'in oluşumunun ilk aşamasında ana kalkınma stratejisi ile birlikte geliştirilmesi. Krizler aniden gerçekleşir, bu yüzden "B" planının olması gerekiyor. Şirketin asgari maliyetlerle stresli bir durumu geçmesine izin verin.

Makale, Samara bölgesindeki bir işletme örneğine dayanan bir kriz karşıtı strateji geliştirme metodolojisini göz önünde bulundurur.

Modern Rus ekonomisinde, iflas sorunu çok akut. İşletmenin faaliyetlerindeki sorunlar, birçok dış ve iç faktörün etkileşiminin sonucudur. İşletmeler, dış ortamdaki geçti değişiklikleri olmayan, öncelikle makul bir kalkınma stratejisine sahip olmayan bilimsel ve teknik olan, bunlarla bağlantılı olarak iflas riski altındadır.

malların rekabet edebilirliğinin teres. İflasın nedeni, yetersiz yönetim, pazarlama stratejisi eksikliği, sermayenin oluşumunda hatalar, riskli operasyonların uygulanmasında hatalar olabilir. 20132016 döneminde Rusya Federasyonu'ndaki iflas istatistikleri İflas eden işletmeler sayısında istikrarlı bir artış göstermektedir.

Tablo 1 - 2013-2016'da İflas Tahkim İşlerinin İstatistikleri.

Göstergeler 2013 2014 2015 2016

İflas Tahkim Sayısı 28972 37555 49268 55214

Groost,% 22.85% 23.77% 10,77

Böylece, ne yazık ki, Rusya'daki iflas eden işletmelerin sayısı istikrarlı bir şekilde büyüyor. Bu nedenle, herhangi bir kuruluşun hayati görevi kriz durumunun zamanında öngörüdür ve krizden çıkmayı amaçlayan olayların uygulanmasıdır.

Şirketin yaşam döngüsünün herhangi bir aşamasında, bir kriz durumu olabilir. Bu süreci etkileyen faktörler, harika set. Bu hem dış hem de iç faktörler olabilir. Krizin üstesinden gelmedeki ana rol, kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasına atanmalıdır.

Kriz şirketi stratejik yönetiminin seçilmiş sorunları ve stratejilerin uygulanması O.S.S. Vikhansky, A.A. Thompson, A.J. Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Kriz karşıtı yönetim için özel önem verildi ve ortaya çıkan sorunları çözdü.

framework, S. Andreev, Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman ve diğerleri.

Bununla birlikte, belirli bir gelişme aşamasında ve kriz karşıtı stratejinin uygulanmasında kriz karşıtı yönetim yöntemleri üzerine konsolide bilgiler geliştirilmemiştir.

Antik Yunan'dan çevrilmiş "strateji" kavramı "Komutanın Sanatı" anlamına gelir. Buna karşılık, kriz karşıtı strateji, temel stratejik hedefe ulaşmak için görevleri, kaynakları ve bir eylem dizisini tanımlayan bir tür temel eylem planıdır - krizden çıkın.

Kriz karşıtı strateji, kriz durumunun ilk belirtilerinde daha önce oluşturulmazsa, kuruluşta geliştirilmelidir. Kriz karşıtı bir strateji geliştirme süreci, aşağıdaki sıralı adımları içerir:

Tablo 2 - Kriz Anti-Kriz Stratejisi Geliştirme Aşamaları

Hayır. P / N Bir Kriz Anti-Kriz Stratejisi Geliştirme Aşamaları Eylemlerin Açıklaması Uygulanan Yöntemler

1. Bu aşamada işletmenin faaliyetlerini etkileyen dış faktörlerin teşhisi, MacRoss (siyasi, ekonomik, sosyal, teknolojik faktörler) ve mikroenvaların (tedarikçiler, alıcılar, rakipler) SWOT-ANALYS HAViz analizinin değerlendirilmesidir.

2. Kuruluşun iç ortamının kapsamlı bir analizi bu aşamada, mevcut stratejinin etkinliği, rekabet edebilirlik, pazar payının, finansal sürdürülebilirlik, ödeme gücü, örgütsel yapı, personel potansiyeli, üretim kapasitesi, pazarlama politikalarının değerlendirilmesini içeren değerlendirilmektedir. , vb. Güçlü ve zayıf yönlere, fırsatlara ve işletmelere tehditlere bir değerlendirme verilir. Kapsamlı değerlendirme, SWOT analizi kriz SNW analizine yol açan stratejik problemler oluşturmayı mümkün kılacaktır.

Tablo 2'nin devamı.

3. Misyonun Revizyonu ve Bir Misyonu Organizasyon Hedeflerinin Revizyonu Büyük bir anlam olarak, kuruluşun temel amacı basit, anlaşılır ve herkese ulaşılabilir olmalıdır. Amaçlar sistemi veya çağrılabilir, anahtar performans göstergeleri, kuruluş, motivasyon politikası ve kontrol GAP analizi kriz anti-kriz stratejisinin temelidir.

4. Mevcut kriz karşıtı stratejilerin analizi ve alternatif bir seçeneği seçmek, belirli bir stratejiyi seçmek, gelecekteki organizasyonun vizyonuna dayanmaktadır. Seçilen kriz anti-kriz stratejisi, kuruluşu krizden getirebilen dengeli bir eylem seti içermelidir. Burada kriz karşıtı stratejinin en önemli unsurlarını not edebilirsiniz: kârlı olmayan üretimin maliyetlerini ve hacimlerini azaltmak, çekirdek olmayan kârlı olmayan yönlerin kapanması, yatırımcıları aramak vb. Planlama ve Tahmin Yöntemleri

5. Bu aşamada kriz karşıtı stratejinin uygulanması ve değerlendirilmesi, "taktik" terimi, ayrılmaz bir şekilde strateji ile bağlantılı olarak bağlanır. Taktikler, amaçlanan hedefe ulaşmak için kullanılan yöntem ve tekniklerin bir kombinasyonudur. Stratejik Eylem Planı, kuruluşun yürütme bölümlerine gönderilmelidir. Ek olarak, seçilen stratejinin etkinliğini zamanında belirlemek ve BSC, KPI konsept, kıyaslama, yatay ve dikey analiz için gerekli ayarları yapmak için operasyonel kontrol yapılmalıdır.

Kriz karşıtı strateji, büyük miktarda bilgiyi analiz etmek ve değerlendirmek içindir. Dinamiklerdeki kapsamlı analizler, mevcut durumun en eksiksiz anlayışı için, krize giden sebepleri belirlemek için gereklidir. Krizin gelişmesinin gerçek nedenini bulmak son derece önemlidir, stratejinin geliştirilmesinin ve uygulanmasının başarısı buna bağlıdır.

Kriz karşıtı stratejik planı birbiriyle ilişkili bir unsur sisteminden oluşur. Bir veya başka bir eleman üzerindeki hedeflenen etki, tüm öğe grubunu etkileyebilir. Bu durumda, etki hem pozitif hem de olumsuz giyilebilir. Örneğin, böyle bir stratejik göstergeyi belirlerken, bir gelir olarak, pazar payı, marj seviyesi, toptan ve gül hacminin oranı gibi başka sayıda unsur almak son derece önemlidir.

nihai satış sayısı, nihai sonuç üzerinde doğrudan etkisi olan satıcı sayısı, depo cirosu vb.

Geliştirilen kriz karşıtı stratejinin tüm unsurları, bu ya da bu eylemi, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu ve işletmedeki durumun belirli bir eylemin bir sonucu olarak nasıl değişeceğini net bir şekilde anlaşılmalıdır.

Kriz anti-kriz stratejisinin ana bölümlerinden biri, tüm adımların hedeflere ulaşmak için ayrıntılı olarak tanımlandığı, sanatçıları ve yürütme şartlarını belirten, uygulamanın sorumlu tarafından çok kesin olarak kontrol edilmesi gerektiğini belirten eylem planıdır. kişiler. Operasyonel kontrol, stratejinin etkin bir şekilde uygulanması için en önemli durumdur. Egzersiz yapmanızı sağlar

kriz karşıtı bir stratejiyi uygulama sürecinde ortaya çıkan olası sorunlara geçici tepki, stratejik hedefleri, görevleri, eylem planının unsurlarını ayarlamak.

Bir kriz anti-kriz stratejisinin geliştirilmesinin gerçekleştirildiği yöntemlere dikkat etmek gerekir.

SWOT analizi, güç ve zayıf yönlerin yanı sıra, organizasyonun faaliyetlerini potansiyel olarak etkileyen dış ortamdan kaynaklanan fırsatlar ve tehditlerin yanı sıra.

Haşere analizi, siyasi, ekonomik, sosyal ve teknolojik gibi dış faktörlerin, işletmenin sonuçları üzerindeki etkisini belirleyen bir pazarlama analizi yöntemidir.

SNW analizi, kuruluşun iç kısmının daha ayrıntılı bir çalışması ve değerlendirilmesi için kullanılır. Bu, kuruluşun faaliyetlerinin güçlü yönlerinin, zayıf ve nötralların bir analizidir. Bu analiz SWOT analizine çok benzer, ancak organizasyonun ortalama durumunu belirli bir süre içinde tahmin etmeye yardımcı olan tarafsız bir pozisyonun çalışmasını sunar. Çok sık, şirket rakiplerle karşılaştırıldığında birkaç kilit pozisyonda nötr bir yere sahiptir ve yalnızca bir pozisyon rekabet mücadelesinde kazanır. Ve bu şirketin verimli aktivitesi için yeterli.

GAP analizi, işletmenin mevcut parametrelerinin istenenden sapmalarının incelenmesidir. Bu analize dayanarak, Şirket'in faaliyetlerinde bulunan darboğazları belirlemek, sorunları formüle etmek ve şirketin planlanan değişikliklere hazır olmasını değerlendirmek mümkündür. Bu yöntem, şirketin performans parametrelerini referans (en iyi) göstergelerle karşılaştıran kıyaslama içerir.

Ref analizi - kaynakların ve yönetimin işlenmesi. Bu analiz, işletmenin kaynaklarının (geçici, finansal, insan, enerji, malzeme, bilgiler) ve kuruluşun yönetiminin değerlendirilmesi (strateji, organizasyon yapısı, yönetimi) anlamına gelir.

muhasebe vb.).

Dengeli Scorecards Metodolojisi (Dengeli Sistem Göstergeleri) - Kriz Anti-Kriz Yönetimi'nde çok etkili bir araç. Bir kriz teşebbüsü için stratejik hedefler ve göstergeler geliştirmeye yardımcı olur, uygulamalarını kontrol eder, onaylanmış hedef sisteminde değişiklikler yapın.

KPI (anahtar performans göstergeleri), işletmenin verimliliğini analiz etmek ve işletme ve stratejik hedeflere ulaşma seviyesini belirlemek için kullanılan bir gösterge sistemidir. Temel performans göstergeleri, şirketin stratejisine (veya beklenen sonuçlarına) göre sonuçlarda kantitatif veya nitel değişimi etkiler.

Temel Performans Göstergeleri (KPI), kriz şirketi ana stratejik hedefinin elde edildiği belirli çalışanlar için belirlenen hedeflenen kişiselleştirilmiş göstergelerin bir sistemidir. Temel performans göstergeleri, öncelikle stratejiyi eyleme dönüştürmek içindir. Bu göstergelerin sistemi, yönetim için merkezi bir yönetim aracı olarak hizmet vermektedir. Temel performans göstergeleri, şirketin şirketin ana stratejik hedefini şu anki kısa vadeli görevlerde, yalnızca Şirket yönetimi tarafından değil, aynı zamanda çalışanlarına da anlaşılır.

Yöntemlerin seçimi ve bir işletmenin kriz karşıtı bir stratejisinin gelişmesi, büyük miktarda kaynak bilgiye ve işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin özelliklerine dayanmalıdır.

Böylece, kriz karşıtı bir stratejinin gelişimi karmaşık bir çok aşamalı işlemdir. Kriz karşıtı stratejinin uygulanmasından elde edilen en etkili sonucu elde etmek için, her aşamaya dikkat çekmek gerekir. İlk bilgilerin analizi, işletmedeki krizin oluşumunu ve gelişimini etkileyen sebeplerin tanımlanması, güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi,

cüzdanlar ve tehditler, mevcut misyonun ve işletme hedeflerinin ayarlanması, kriz karşıtı stratejileri sisteminin geliştirilmesine izin verir. Kriz karşıtı yöneticinin mesleki yeteneklerinden, belirli bir strateji seçerken işletmenin geleceğini görme yeteneği, işletmenin daha ileri kaderlerine bağlıdır. Bu nedenle, iş hedeflerinin uygulanmasına katılan her bir çalışanın entelektüel potansiyelindeki artış, bir en önemli görevdir. Seçilen stratejinin uygulanması ve uygulamasını izlemek, krizden çıkış yolunda ana görevdir. Bunu yapmak için tavsiye edebiliriz

kriz karşıtı yönetim programlarını dikkate alarak iş süreçlerinin ve iş planlamasının geliştirilmesi. Etkili anti-kriz stratejisi, yalnızca verimsiz işletmeleri rehabilite etmek, ekonomiyi geri yüklemek, ekonomiyi geri yüklemek, finansal durumu iyileştirmek, iş tutmak, aynı zamanda işletmeleri tanımlanan devletten getirebilecek yeni rekabet avantajları oluşturmak için değişiklikler ve yenilikler yapabilmektedir. Ve bu bizim görüşümüzde, kriz karşıtı yönetici tarafından sürekli olarak dikkate alınmalı ve kişisel entelektüel büyümesine katkıda bulunmalıdır.

Bibliyografik Liste

1. Azizov, A.V., Jumaniazov, S.R. Rusya Federasyonu'nda, bireysel bölgelerde ve iş formlarında iflas dinamiklerinin kısa bir analizi // Novainfo. - 2016. - № 45-1.

2. Kisilev, S.A. Modern koşullarda sanayi işletmelerinde kriz karşıtı bir strateji uygulamak için mekanizma, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Stratejik Yönetim. Stratejinin Geliştirilmesi ve Uygulanması Sanatı: Bir ders kitabı. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2005.

4. USHAKOV, D.N. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü. - m.: Devlet. İn-t "ob.]."; Oziz; Durum Yabancı Yayın Evi. ve nat. kelimeler. 1935-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Pratik Yönetim. - m.: İnfra-m, 2014.

6. Petrov, A.N. Stratejik Yönetim. - SPB .: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Üniversitenin yönetiminde dengeli gösterge sisteminin kullanımı / L.V. Glukhova, i.v. Doronina // Ekonomi ve Yönetim: Yeni Zorluklar ve Beklentiler: Sat.St. Birinci Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferans - Tolyatti: Yayınevi PVGUS, 2010. - № 1.

8. Glukhova, L.V., Behtina O.E. Kurumsal Kriz Anti-kriz yönetimi için yaklaşımların iyileştirilmesi // vn'den sonra Volzhsky Üniversitesi Bülteni Tatishchev. - 2016. - № 3.

9. Bechtina, O.E. Anti-kriz yönetimi yöntemi olarak (KPI) Anti-Kriz Yönetimi Yöntemi (KPI) ////////////////////////////////////////////////////////////////////// Tatishchev. - 2016. -№ 3.

10. Coter, F. Stratejik Catler Yönetimi: En iyi alır ve yöntemler. -M.: Alpina Publisher, 2016.

11. Glukhova, L.V. Bilgi Yönetimi: Farklı yaklaşım // PVGUS Bülteni. Seri: Ekonomi. - 2013. - № 3 (29). - P. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Sektörlerde iş süreçlerinin geliştirilmesi ve işletme planlaması için metodoloji // Bülten PVGUS. Seri: Ekonomi. - 2010. - № 13. - S. 14-21.

13. Almanlar, A.D., Glukhova, L.V. Değişikliklerin ve Yeniliklerin Yönetimi: Kalite Yönetim Araçları Uygulamasına Kavramsal Yaklaşım // V.N'den Adlandırılmış Volzhsky Üniversitesi İsminin Bülteni. Tatishchev. - 2013. - № 1 (27). - P. 227-234.

Volzhsky Üniversitesi Bülteni, V.N. Tatishcheva Sayı 2, Cilt 2, 2017

Bilgi tabanında iyi çalışmanızı göndermeniz basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, bilgi tabanını çalışmalarında kullanan genç bilim adamları ve çalışmaları size minnettar olacak.

tarafından gönderildihttp.:// www. en iyi.. ru/

Giriş

1. Bir Kurumsal Kriz Anti-Kriz Stratejisinin Geliştirilmesi

1.1 Kriz Anti-Kriz Yönetiminde Stratejinin Rolü

1,2 Krizli bir strateji geliştirme aşamaları

1.3 Kriz Anti-Kriz Stratejileri Türleri

2 JSC "Bryansk Sınıf Builder" işletmesinde kriz karşıtı yönetimin gelişimi

2.1 JSC'nin "Bryanskgrad-ray" işletmesinin genel analizi

2.2 OJSC Bryansk Sınıf Trud'un Kriz Anti-Kriz Stratejisinin Analizi

2.3 Bryansk Sınıfı Oluşturucusunun Kriz Anti-Kriz Stratejisinin Geliştirilmesi Teklifleri

Kullanılmış edebiyat listesi

Giriş

Bu ders çalışması, kuruluşun kriz karşıtı bir stratejisinin konusunu ele almaktadır. Bu konu, herhangi bir işletme için özellikle ilgili ve önemlidir, çünkü kriz herhangi bir işletmenin yaşam döngüsünde mümkündür.

Kriz önleyici stratejiler, kurumun davranışlarını, kurumun faaliyetlerinin temel finansal göstergelerinde sürdürülebilir bir azalma ve iflas tehdidinde sürdürülebilir bir azalma koşullarında optimize eden stratejilerdir. Planlama, personel yönetimi, finans, destek gruplarıyla ilişkilerin yanı sıra, Şirketi iflas tehdidinden veya önemli bir durgunluk tehdidinden korumak ve işletmenin iyileştirilmesine yönelik şartlar yaratmak için yasal ve diğer faaliyetlerin yanı sıra bir dizi önlem içerirler. Üretimdeki düşüş, finansal ve diğer önemli göstergeler pazardaki şirketin etkinliğini belirleyen bir mekan, deterministik bir karakter tarafından yürütülmektedir. (1)

Bir strateji geliştirirken, kuruluşun faaliyetlerinin dış ve iç ortamının analizi analiz edilir, kuruluşun anahtarı olan faktörler tahsis edilmiştir ve her faktör için izleme bilgileri ve değerlendirilmesinin temelinde gerçekleştirilir. Örgütünün gerçek konumu, tehlikenin nedenleri ve kriz durumunun semptomlarının ortaya çıkması değerlendirilir.

Dersin amacı, kriz karşıtı stratejilerin genel kavramlarını ve ayrıca kurumsal Bryansk sınıfı oluşturucusundaki uygulamalarını incelemektir.

Hedefe ulaşmak için, aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

1) Kriz anti-kriz stratejileri kavramını türlerini ve rollerini açıklamak;

2) Ojsc Bryansk Sınıf Trud'un Kriz Anti-Kriz Stratejisini analiz etmek ve iyileştirilmesi için önerilerde bulunur.

Bu yazıda araştırmanın amacı, açık anonim şirket "Bryansk Sınıf Trud". Çalışmanın konusu Bryansk Sınıf Trud'un Kriz Anti-Kriz Stratejisidir.

Bu kurs çalışmasını yazarken aşağıdaki yöntemleri kullandık:

1) Sınıflandırma yöntemi;

2) Sentez ve analiz yöntemi;

3) Tablo yöntemi;

4) İndüksiyon ve kesinti yöntemi;

5) Yapısal yöntem.

Bu dönem kağıdı 41 sayfada yapılır ve teorik ve pratik bölümden oluşur.

1 . Gelişmekriz anti-krizstratejiİşletmeler

1.1 Rolstratejiiçindekriz anti-krizofis

Bir işletmenin dış ve iç ortamdaki değişikliklere hazırlanmak için zamanın olmadığı herhangi bir durum kriz olarak kabul edilebilir. Böylece bu olmazsa, işletme ekonomisinin krizinin nedenlerini anlamak ve zorlukların dış tezahürü (finansal zorluklar) önce harekete geçmesi gerekir.

Şirketin krize girdiği nedenleri iki gruba ayrılabilir:

1. Şirketin küçük bir dereceyi etkileyebileceği işletmelere bağlı olmayan dış;

2. İşletmenin kendisinin aktivitesinin bir sonucu olarak ortaya çıkan dahili.

Çalışmalar, iç faktörlerin dışın etkisini arttırdığını doğruladı. Rus işletmelerindeki ekonomik krizin iç sebeplerini araştırmak için mantıksal zincir, son iki yılda satışların artması veya azaltılması temelinde inşa edilebilir.

Rus işletmelerinin krizinden çıkış yolu, buna neden olan sebeplerin ortadan kaldırılmasıyla ilişkili olduğu ve bu çıkışın planlanması sürecinin bir strateji (kriz karşıtı stratejik planlama) ve taktikleri (operasyonel planlama) olarak adlandırılabileceği sonucuna varılabilir. ) kriz karşıtı yönetimi.

Halen, tüm işletmeler, zaman zaman pazardan hayatta kalmak ve rekabet gücü sağlamak için zaman zaman değişiklikler yapmalıdır. Kriz Anti-Kriz Yönetimi Stratejisi ayarlamanızı sağlar:

1) İşletmenin dış ortamdaki değişikliklere nasıl dayanabileceği (sık sık, düzensiz ve neredeyse öngörülemeyen);

2) Hangi ön önlemlerin canlılığınızı kaydetebileceğiniz ve amaçlanan hedeflere ulaşabileceğiniz yardımı ile.

Kriz anti-kriz yönetimi stratejisi, mevcut strateji alanındaki tüm planlanan, organize ve kontrollü değişiklikleri, özel ve devlete ait işletmeler de dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin üretim süreçleri, yapıları ve kültürüdür. Şirket, ana çevresel faktörleri sürekli izlemeli ve ihtiyaçlarıyla ilgili olarak zamanında ve doğru sonuçlar vermelidir. Değişikliklere itici iktidar kriz durumlarıdır. Hangi bölgeye bağlı olduklarına bağlı olarak, işletmenin hedeflerine ulaşmak için tehlikeli olduklarına bağlı olarak, karşılık gelen kriz anti-kriz stratejisi seçilir. (2)

İşletmenin krizi belirgin ve belirgin olmayabilir. Şu anda işletmenin pozisyonu oldukça tatmin edici görünebilir (başarının durumu), ancak başarı potansiyeli düşülür, işletmenin gelişmesindeki arızalar, rekabet mücadelesinde koruyucu fırsatlarla zayıflamıştır. Kuruluşun istenen ve muhtemel sonuçları arasında kırılması planlanmaktadır. Bu durumda, krizin oluşumu teşhis edilmelidir ve yalnızca yeni bir oryantasyon benimseyerek - örneğin gıda ve teknolojik yenilikler, yeni pazarlara girerek tasfiye edilebilir. Bu tür değişiklikler uzun süre hesaplanır.

Şirketin yalnızca tutarlı ve istikrarlı bir gelişme durumundaysa başarısı vardır. Bu nedenle, tam teşekküllü bir kriz karşıtı yönetim stratejisi, uzun vadede rekabet avantajı stratejisi olan belirli bir pazarın oluşturulması, nöbeti ve tutulması stratejisidir. (4)

Rekabetçi mallar oluşturmak için, tüm güçlü yönlerini ve yeteneklerini biriktirmek, bunları gerekli özelliklere sahip malların geliştirilmesine odaklanmak ve bu malları piyasaya çıkarmak için gereklidir. Yüksek teknolojinin modern dünyasında, en kaliteli ürünleri tercih eden alıcıyı şaşırtmak için, üreticinin yeni mal ve hizmetlerin araştırılması ve geliştirilmesi için önemli fonlar harcamalıdır. Bu nedenle, pazara direnmek için sıkıca dayanan şirket, yeni ürünler ve teknolojiler geliştirmeli ve yarışmacılardan daha hızlı yapmalıdır. Bu, zorlu rekabet dünyasında başarının anahtarıdır. Her türlü bilgi kanalının varlığı göz önüne alındığında, bugünün keşfi zaten, kendinize benzer mal satacak rakiplerin mülkiyeti olabilir, ancak daha düşük bir fiyatla - ve bu, yeniliklere dayanarak rekabet avantajının kaybı anlamına gelir.

Daha önce de belirtildiği gibi, strateji çevresel değişikliklere etkili bir uyum ilkesidir. Dış çevre koşulları hızlı bir şekilde değişiyor, bu nedenle, dış dünyayla operasyonel geribildirimin geleceğini karakterize edecek göstergeler şeklinde - örneğin, pazar büyüme oranları, müşteri memnuniyetinin büyümesi. Sonuçta, proaktif etki, sonuçların ortadan kaldırılması üzerindeki etkisinden çok daha etkilidir.

Kuruluşun önleyici stratejik yönetiminin geliştirilmesi ve uygulanması - Rus ekonomisinin dengelenmesinin kilit sorunları. Böylece, kriz karşıtı yönetimi stratejisinin, krizi zamanında tanımak mümkün olduğunu ve kendine özgü, sonuçlarını azaltır. (3)

1.2 Aşamalargelişmekriz anti-krizstrateji

kriz Anti-Kriz Yönetimi Stratejisi

Kriz anti-kriz yönetimi stratejisi, büyük analitik ve tasarım çalışmaları gerektiren stratejik bir programın kabul edilmesini içerir.

Bir strateji geliştirirken, kuruluşun faaliyetlerinin dış ve iç ortamının analizi analiz edilir, kuruluşun anahtarı olan faktörler tahsis edilmiştir ve her faktör için izleme bilgileri ve değerlendirilmesinin temelinde gerçekleştirilir. Örgütünün gerçek konumu, tehlikenin nedenleri ve kriz durumunun semptomlarının ortaya çıkması değerlendirilir. İşletmenin durumunun doğru, kapsamlı, zamanında tanısı, kriz karşıtı bir yönetim stratejisinin geliştirilmesinde ilk aşamadır.

Analiz harici faktörler dan amaç tespit etme neden kriz.

Dış çevreyi analiz ederken, alınan büyük miktarda bilgi sadece karışıklığa yol açabilir. Bununla birlikte, eksik analiz gerçek pozisyonu bozabilir. Durumdaki durumun net ve anlaşılabilir bir resmini oluşturmak için, elde edilen sonuçlar, tek bir tamsayı olan analizlerin birkaç aşamasına azaltılması için uygun bir şekilde karşılaştırılması gerekir:

1. Koşullu olarak dört sektöre bölünebilecek makroşa analizi: Siyasi çevre, ekonomik çevre, sosyal çevre, teknolojik çevre.

2. Beş ana bileşeni için rekabet ortamının analizi: Alıcılar, tedarikçiler, sektördeki rakipler, potansiyel rakipler, eşyalar.

Dış ortam hakkında oldukça kapsamlı bilgi aldıktan sonra, komut dosyaları oluşturarak sentezlemek mümkündür.

Senaryolar - Bu, eğilimlerin kendilerini bu ya da gelecekte kendilerini kendilerini gösterebileceğinin gerçekçi bir açıklamasıdır. Tipik olarak, kuruluşun birinin veya başka bir kriz anti-kriz stratejisinin test edildiği birkaç senaryo yaratır. Senaryolar, işletmenin dikkate alınması gereken dış ortamın en önemli faktörlerini belirlemeyi mümkün kılar, bazıları bir bazıları işletmenin doğrudan kontrolü altında olacaktır (tehlikeyi önleyebilecek ya da olan fırsatı kullanabileceklerdir. ortaya çıktı). Faktörlerin varlığı ile, kriz karşıtı strateji tarafından geliştirilen işletme tarafından yetkisiz kontrol, işletmenin rekabet avantajlarının kullanımını en üst düzeye çıkarmasına ve aynı zamanda olası kayıpları en aza indirgemeye yardımcı olmalıdır.

Dış bir ortam okuyan yöneticiler, tehditlerin hangi tehditlerin ve dış ortamların hangi fırsatların kendi içinde olduğuna odaklanmaya odaklanır. Dış çevreyi analiz etmek için de kullanılan oldukça popüler bir yöntem, güçlü ve zayıf yönleri, kuruluşun tehditlerini ve fırsatlarını analiz etmek, organizasyonun sahip olduğu potansiyel ve fırsatları belirlemenizi sağlayan SWOT yöntemidir. (7)

Analiz durum işletmeler bulunur içinde kriz durumlar. İşletmenin dış ortamının analizi ile birlikte, gerçek halinin derinlemesine bir çalışmasını sağlamak önemlidir. Kuruluşun gelecekte nasıl olması gerektiğine dair bu bilgi ve vizyonla silahlandırılmış, yönetici gerekli değişiklikler için elde edilebilir bir kriz anti-kriz stratejisi geliştirebilir.

Girişimin mevcut pozisyonu zayıfsa, daha iyi kritik bir analiz stratejisine maruz bırakılmalıdır. İşletmedeki kriz durumu bir işaret veya zayıf bir strateji ya da kötü uygulaması ya da diğeri birlikte.

Şirketin stratejisini analiz etmek, yöneticiler dikkatlerini aşağıdaki beş noktaya odaklamalıdır.

1. Verimlilik akım stratejiler.

Öncelikle, işletmenin yarışmacılar arasında, daha sonra rekabet sınırları (pazar büyüklüğü) ve şirketin odaklandığı tüketici grupları arasında belirlemeye çalışmanız gerekir; Son olarak, üretim alanında fonksiyonel stratejiler, pazarlama, finans, personel. Her bir bileşenin değerlendirilmesi bize bir kriz yaşayan bir kurumsal stratejinin daha anlaşılabilir bir resmini verecektir ve değerlendirme, nicel göstergeler temelinde gerçekleştirilir. Bunlar, şirketin pazardaki payını, pazarın büyüklüğü, kar miktarını, kredi büyüklüğü, satış hacmini, satış hacmini (bir bütün olarak pazarla ilgili olarak azalır veya artışlar) içerir.

2. Güç ve zayıflık, yetenekleri ve tehditler İşletmeler.

Şirketin stratejik konumunu değerlendirmenin en uygun yolu SWOT analizidir. Güç, işletmenin başarılı olduğu şeydir. Beceriler, deneyim, kaynaklar, başarılarda olabilir (en iyi ürün, mükemmel teknoloji, daha iyi müşteri hizmeti, ürün marka bilinirliği). Zayıflık, şirketin başkalarına kıyasla başarısız olduğu şirketin işleyişinde önemli bir şeyin olmamasıdır. Güçlü ve zayıflıklar ortaya çıktığında, listenin her ikisi de dikkatlice çalışılır ve değerlendirilir. Stratejinin oluşumu açısından, işletmenin güçlü yönleri önemlidir, çünkü kriz karşıtı stratejinin temeli olarak kullanılabiliyorlar. Yeterli değillerse, kurumsal yöneticiler acilen bu stratejinin dayandığı bir üs oluşturmalıdır. Aynı zamanda, başarılı bir kriz karşıtı bir strateji, kriz durumuna katkıda bulunan zayıflıkları ortadan kaldırmaya yöneliktir. Piyasa özellikleri ve tehditleri de büyük ölçüde kurumsal krizli stratejiyi belirler. Bunun için, sektörün tüm olanakları, işletmenin potansiyel kârlılığını sağlayabilen ve işletmeyi olumsuz yönde etkileyen tehditler sunmaktadır. Fırsatlar ve tehditler, yalnızca işletmenin durumunu etkilemez, aynı zamanda hangi stratejik değişikliklerin alınması gerektiğini de gösterir. Kriz karşıtı strateji, yeteneklere karşılık gelen ve tehditlere karşı koruma sağlayan beklentileri dikkate almalıdır. SWOT analizinin önemli bir kısmı, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini, yeteneklerini ve tehditlerini ve belirli stratejik değişikliklere duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçları değerlendirmektir.

3. Rekabet gücü fiyat ve maliyet İşletmeler.

İşletmenin fiyatları ve maliyetleri olarak, rakiplerin fiyatları ve maliyetleri ile ilişkili olarak bilinmesi gerekir.

Bu durumda, stratejik bir gider analizi kullanılır. Bu analizin gerçekleştirildiği yöntem "değer zinciri" olarak adlandırılır (Şekil 1).

Şekil 1 Değerlerin Zinciri

Değer zinciri, mal veya hizmetlerin maliyetini oluşturma sürecini yansıtıyor ve çeşitli aktiviteler ve karları içerir. Bu faaliyetler arasındaki bağlar, işletmenin önemli bir avantaj kaynağı olabilir. Bu zincirdeki her türlü aktivite, maliyetlerle ilişkilidir ve sırayla, işletmenin varlıklarıyla ilişkilidir. Zincirdeki her bir aktivite türüne sahip karşılık gelen üretim maliyetleri ve varlıkları onlar üzerinde tahmin edilebilir. Buna ek olarak, işletmenin fiyatları ve maliyetleri, tedarikçilerin ve son kullanıcıların faaliyetlerini etkiler.

Yöneticiler, tüm değer yaratma sürecini anlamalıdır, bu nedenle tedarikçilerin ve son kullanıcıların değer zincirini dikkate almak gerekir. Her bir faaliyet türü için maliyetleri belirleme süreci sıkıcı ve karmaşıktır, ancak işletmenin maliyet yapısını daha iyi anlamanın mümkün olmasını sağlar. Ek olarak, işletmenin maliyetlerinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini ve rakiplerinin ana faaliyetleri üzerindeki maliyetlerini elde etmek gerekir. Bu şekilde, belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirme pratiğini, maliyetleri en aza indirgemenin en etkili yolu ve işletmenin rekabet gücünü maliyetlerde rekabet edebilirliğini arttırmaya başlamak için elde edilen analiz temelinde belirlemek mümkündür.

4. Değerlendirme güç rekabetçi durum İşletmeler.

İşletmenin rekabet edebilirliğinin maliyetlerde değerlendirilmesi gereklidir, ancak yeterli değildir. Başlıca yarışmacılara göre kurumsal pozisyonun (zayıf veya güçlü) gücü, malların kalitesi, finansal pozisyon, teknolojik yeteneklerin, ürün döngüsünün süresi olarak bu kadar önemli göstergelerde tahmin edilmektedir. Tahminler, işletmenin konumunu, rakiplerle karşılaştırıldığında, tespit ederek, zayıf ve nerede güçlü olduğu ve hangi yarışmacıyla ilgili olarak tespit edilmesini göstermektedir.

5. Tespit etme sorunlar, aranan bir kriz üzerinde işletme.

Yöneticiler, tüm sonuçları kriz sırasında işletme hali olarak keşfeder ve neyin odaklanacağını belirleyin.

Kurumdaki krize neden olan sorunların net bir formülasyonu olmadan, farkındalığı olmadan, kurumsal kriz karşıtı olayların gelişmesine devam etmek imkansızdır. Ya küçük değişiklikler stratejiye yapılır ya da strateji tamamen revize edilmiş ve geliştirilmiştir.

6. Revizyon misyon ve sistemler hedefler İşletmeler.

Sonraki, stratejik kriz önleyici planlamanın daha az önemli bir aşaması, işletmenin misyonunu ve objektif sistemini ayarlamaktır.

Bir kriz durumunda olan kuruluşun politikasını koordine eden Yönetici, stratejik analiz sırasında elde edilen tüm bilgileri yoğunlaştırmalıdır. Şirketin eski görevinin bir parçası olarak krizden çıkabileceği ve rekabet avantajları elde edebileceğini düşünmelidir. Gerekirse görevi ayarlamanız gerekir. Anlayış için uygun olan ve stratejideki değişiklikler için önemli bir teşvik olabileceğine inandıkları yetenekli formüle edilmiş bir misyon. Aşağıdakileri içerebilir:

1. İnançların ve değerlerin ilanı.

2. Şirketin satacak ürün veya hizmet türleri (veya şirketin tatmin edeceği müşteri ihtiyaçları).

3. Bir işletmenin çalışacağı pazarlar:

a) Piyasaya girmenin yolları;

b) işletmeyi kullanacak teknoloji;

c) Büyüme politikası ve finansmanı.

Açıkça formüle edilmiş bir görev eylemi ilham verir ve teşvik eder, çalışanlara girişimin gösterilmesini mümkün kılar, işletmenin faaliyetlerinin başarı için ana ön koşulları, dış ve iç ortamdan çeşitli etkilerdeki başarılarını oluşturur.

Daha sonra amaçların sistemini ayarlama işlemi vardır (ek ekonomik krizden çıkışa katkıda bulunan istenen sonuçlar). Yönetici, istenen sonuçların elde edilmesini sınırlayan ve hedef sisteminde değişiklik yapan dış ve iç ortamın faktörlerinin istenen sonuçlarını ve sonuçlarını karşılaştırır.

Her işletmenin belirli bir hedef sistemi vardır. Çeşitli grupların hedeflerinin bir yansıması olarak ortaya çıkarlar:

1. Şirket sahipleri;

2. İşletme çalışanları;

3. Alıcılar;

4. İş ortakları;

5. Genel olarak toplumlar.

Misyon, işletmenin gelecekte nasıl olması gerektiğine dair bir vizyon ise, hedeflerin (uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler), hedefin anlayışını karşılayan istenen sonuçlardır. (5)

Amaçlar, işletmede kullanılan stratejik planlama sistemlerinin, motivasyon ve kontrolün kaynak noktasıdır. Hedefler, organizasyonel ilişkilere dayanır ve bireysel işçi, bölümlerin ve kuruluşların bir bütün olarak işçiliğinin sonuçlarını değerlendirir. Herhangi bir kuruluşta, birkaç hedef seviyesi vardır, bu nedenle bir hedef hiyerarşisi vardır.

Yasal hedefler uzun vadeli perspektife odaklanır. Yöneticilerin uzun vadeli göstergeler için bugünün çözümlerinin etkisini tartmalarını sağlarlar. Alt seviye hedefleri kısa vadeli ve orta vadeye yöneliktir ve yüksek seviyelere ulaşmanın bir yoludur.

Kısa vadeli hedefler, şirketin gelişim oranını, performans göstergelerinin seviyesi ve yakın gelecekte elde edilmesi gereken sonuçları belirler. Hedeflerin seviyesi, işletmenin en üst düzey yönetimi tarafından yönlendirilir, bu kriz durumunun nedenidir.

Kriz karşıtı bir stratejinin gelişimi, işletmenin, hedeflerin, eşyaların tüm güçlerini ve zayıf yönlerini ve dış ortamın tüm faktörlerini dikkate aldığı için çok karmaşık ve çok yönlü bir işlemdir. (8)

1.3 Görüntülemekriz anti-krizstratejiler

Stratejik planlama süreci, stratejik alternatifleri, ekonomik krizden gelen işletme çıktılarına ve stratejinin seçimini planlıyorlar.

Kriz Anti-Kriz Pazarlama Stratejisi

Pazarlama stratejisi, mevcut görevlerin taktiksel bir çözümüyle birlikte, işletmelerden - mal üreticilerinden gelen bütünsel bir tek pazar yönetimi sürecini temsil eder. Hem kısa vadeli hem de uzun vadeli pazarlama programları, bu tür bir stratejinin geliştirilmesini ve uygulanmasını gerektiren şartlar altında, kurumlara istenen iş faaliyetlerini ve verimliliğini sağlayacak.

Pazarlama stratejisi, işletmenin stratejik yönetim planının diğer bileşenlerinin lokomotifi ile hizmet vermektedir. Bu strateji satışları sürdürmeyi ve geliştirmeyi, müşteri taleplerine uygun üretimin geliştirilmesini amaçlamak, şirketin çalışanlarının entelektüel potansiyelinin geliştirilmesi, üretilen malların aralığını ve kalitesini genişletir. Yeni pazarların gelişimi, satışlardaki artış, malların yaşam döngüsü ve işletmenin kendisi (bölümler) ile tutarlı olması gerekir. Piyasadaki durumun ve işletmenin olanaklarının kendisinin olanaklarına bağlı olarak, kriz karşıtı pazarlama stratejisi türü seçilir.

Strateji dönüş İşletmeler üzerinde market. Bu pazar için kendi malları veya yenilikçi olmayan hizmetleri ile eski pazarda bir işletmenin ortaya çıkmasını sağlar ve ayrıca rakiplerden de ulaşılabilir. Bu stratejiyi uygulamak için, pazarlama ve satışların organizasyonunu geliştirmek için gereklidir (personel eğitimi, bir pazarlama departmanı oluşturma, piyasa analizi üzerine araştırma yürütme, malların malların artması ve satış sonrası servisin tanıtılması). Dikkate alınan strateji, özellikle nişin meşgul olmadığı durumlarda ya da pazarın genişlemeye devam ettiği durum için, özellikle durum için, işletmenin ödeme gücünün restorasyonu için en az maliyetlidir. Böyle bir strateji, piyasa talebini kullanan ürünleri olan işletmeler için kullanılır. İşletmenin normal aktivitesini geri kazanmanın ilk aşamasında uygulanır. Bir işletmeyi piyasaya döndürme önleyici stratejisi, kauçuk-teknik endüstrisi, makine mühendisliği, mobilya, tekstil endüstrisi, yapı malzemelerinin üretimi işletmelerinin toparlanmasına uygulandı.

Strateji gelişme market.Şirket, mallarının satışını ve (veya) hizmetlerinin satışını yeni pazarlar arayışı ve oluşturma sonucu genişler. Bu stratejiyi uygulamak için, ürün tüketicileri (ihracat pazarlarında da dahil), satıcı ağının yeni pazarlarındaki oluşturulmasını aktif hale getirmek, rekabet analizi araçlarının (değerlendirme göstergeleri, bilgi toplama, ürün değerlendirmesi) oluşturulması gerekir. vb.), vb.) Bir reklam kampanyası planlama ve tutma. Bu strateji, maliyetleri düşürerek ve kaliteyi arttırarak, yeni coğrafi pazarların penetrasyonu ile pazarını genişletmeyi amaçladığında haklı çıkar. Ürün rekabet gücünün büyümesi. İlaç endüstrisinin kuruluşuna kriz karşıtı pazar geliştirme stratejisi uygulandı.

Strateji gelişme mal.Eski pazarlarda zaten mevcut olan üretilmiş malların temel olarak yeni veya modifikasyonları yaratarak gerçekleştirilir. Alıcılardan talep edilmeyen işletmeler için, yanı sıra zaten pazar talebinin malları geliştirmektedir. Bu strateji, yeni ürünün geliştirilmesi, geliştirilmesi ve tanıtımında ek finansal kaynakların yatırımını gerektirir. Bir finansman kaynağı bulma da dahil olmak üzere bir kriz şirketi için ego riskli stratejisi. Aynı zamanda, aralığı yeniden yönlendirirken, solvent müşterileri için talepler, yeniden yapılandırma faaliyetlerinin tek olasılık olabileceği, yatırım kaynaklarının girişi olabilir.

Strateji Çeşitlendirme.Şirketin, yeni ürünler sunduğu yeni pazarlara girmeye çalıştığını varsayar. Ayrıca riskli bir strateji, büyük yatırımlar gerektirebilir. Müşteri talepleri ve finansal refahı konusunda yetersiz farkındalık koşullarında, bu durum büyük borçlu işletmeler için zordur. Strateji, yeni pazarlara tanıtılan yeni ürünlerin geliştirilmesini içerir.

Strateji bakım dan market(işletmenin iş varlığı veya birim olarak tasfiye edilmesi). Strateji, yalnızca ekonomik (devam eden işleyiş) ve tasfiye maliyetlerinin kapsamlı bir analizinden sonra kabul edilir. Bu durumda, sosyal faktör de dahil olmak üzere (birçok işletme şehir oluşturuyor ve eliminasyonları, sosyal gerilimlerin keskin bir şekilde alevlenmesine neden olabilir). İşletmenin tasfiyesi hem gönüllü hem de zorunlu olabilir (mahkeme aracılığıyla alacaklıların talebi üzerine). Tasfiye değerinin hesaplanması (satışa verilen girişimin maliyeti) varlık ve yükümlülüklerin piyasa değerinin değerlendirilmesine dayanmaktadır. (Satış) varlıklarını ortadan kaldırmak için, şirket aracılara komisyon ödemeye, sökme maliyetlerini taşımaya, likitlik sağlamak için piyasa değerine karşı fiyatı azaltmaya zorlanır. Böylece, tasfiye maliyeti, işletme varlıklarının satışından beklenen gelirdir (tüm maliyetlerden ve vergilerden sonra).

Kriz karşıtı bir stratejiyi geliştirme ve benimseme sürecinde, Borçlunun işletmesi, en uygun bir sürümü aramak için çabaları aramak için çaba sarf etmek için arzu edilir, bu da ilk aşamanın maliyetini gerektiren ve yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmak için perspektif gerektiren optimum bir versiyonu aramanız için arzu edilir. En rasyonel aşağıdaki mantık gibi görünür:

1) Zorunlu şekillerde çabalara odaklanmak, zaten ustalaşmış ürünlerin serbest bırakılmasına ve eski pazarlarda satıldığını;

2) Yeni coğrafi pazarlarda ürünlerin satışına nispeten küçük yatırımları çekmek;

3) Önceki pazarlar için yeni bir ürünle erişmek için daha iddialı yatırım projelerine geçiş vb. (9)

Kriz Anti-Kriz Üretim Stratejisi

Üretim faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi, yeni bir yönetim ekibinin tutulması tercih edilir. İşletmenin yeniden düzenlenmesi aşağıdaki alanları içerir:

1) İşletmenin kalıcı maliyetlerinin kaplanmasına katkıda bulunmayan operasyonların feshi;

2) kârlı olmayan ürünlerin serbest bırakılmasının feshi veya maliyet etkin bir maliyet azalmasına dönüşme girişimi;

3) Firma sermayesi tarafından temsil edilen bir finansman kaynağı için, talepte talep edilen düşük bir yüksek marjinal ürün varsa;

4) Kiralama sözleşmelerinin analizi.

Kriz durumunda üretim yönetiminin temel görevi, kriz devletinden bir işletmeyi sağlayan pazar ilişkilerinin geliştirilmesini teşvik eden gerekli organizasyonel ve teknik düzeyde üretimin desteklenmesini sağlayan koşulları ve araçlarını belirlemektir.

Strateji İyileştirmeler kalite Ürün:% s.Kalite iyileştirme, şirketlerin stratejisini etkileyen en önemli faktörlerden biri haline gelir. Şu anda, yabancı şirketlerde toplam kalite kontrolüne yönelik evrensel bir hareket var. Bu nedenle, yerli firmaların ürünlerinin rekabet gücünü sağlamak için "evrensel kalite yönetimini" tanıtmak da gereklidir.

Strateji yapısal perestroika İşletmeler.Bu stratejiyi uygulamak için aşağıdaki önlemleri göz önünde bulundurmak mümkündür: Bireysel endüstrilerin bağımsız işletmelere, bazı sosyal prütültal tesislerin yerel makamlarının dengesine, kârlı olmayan endüstrilerin korunması, profesyonel üretim hatlarının kapatılması, Üretimin yeniden düzenlenmesi, atölye yapısının modernizasyonu, daha küçük alanlarda ekipmanın konsantrasyonu. Bu tür bir yeniden yapılanmanın nihai amacı, varlık kârlılığının istenen değerini elde etmek için "Gelir / Varlıklar" çarpanının büyüklüğünü optimize etmektir.

Strateji değişiklik İsimlendirme ve Çeşitlilik Ürün:% s.Çoğu Rus işletmesinin dar bir şekilde uzmanlaşmış büyük ölçekli üretime odaklanmıştır. Daha geniş bir müşteri memnuniyeti yelpazesi, çeşitlilik politikalarını optimize ederek satışların farklılaşmasına ve kar yönetim manevralarını arttırmaya izin verecektir. Tekstil ve ilaç işletmelerini rehabilite etmek için isimlendirme ve ürün yelpazesindeki değişiklikler için kriz karşıtı strateji uygulandı.

Strateji geliştirmek ekonomik verimlilik üretim.Tüm üretim işlemleri farklı taraflardan incelenmiştir. Gelir ve maliyetler, standardizasyon ve birleşme seviyesi vb. Teknolojik sürece, yeni malzeme türlerine yeni unsurlar getirme olasılığı olarak kabul edilir. Üretimin verimliliğini arttırmak için, ekipmanın değiştirilmesi, yükseltilmesi veya en azından onarılması muhtemeldir. Bu önlemler, özellikle pazarda yüksek rekabet ile belirli bir maliyet ve kalite standartlarının yapısını önemli ölçüde etkileyebilir. (17)

Kriz Anti-Kriz Personel Stratejisi

Gelişme personel potansiyel.Eğer finansal tahminler ana faaliyetten zarar görürse, işin işleyişinin devamı, yönetim ekibindeki bir değişiklikle bir kural olarak kaynaklanmaktadır. İşletmelerin personel yönetimi fonksiyonel bölümlerde analiz edilir: pazarlama, üretim, finans ve personel. Sorumluluk ve yetkiler, yapısal birimlerin başkanlarına devredilir, muhasebe ve kâr için sorumluluk merkezleri için öne çıkıyor. Ekip, işletmenin yapısının yeniden düzenlenmesine aktif olarak yer almaktadır.

Dış (işgücü ilişkilerinin yasal düzenlemesi, işgücü piyasasındaki durum, mesleki ve kamu derneklerinin faaliyetleri) ve iç (şirketin hedefleri, organizasyon yapısı, yönetim tarzı, çalışma koşulları, kolektifin potansiyeli) faktörler dedir. kriz şirketi personelinin yönetiminden etkilenmiştir.

Bir iflaslı işletmenin personel yönetiminin kriz karşıtı politikası, personel politikasının ana ilkelerinin ve önceliklerinin temel ilkelerinin ve önceliklerinin gelişmesine, amaç, rezerv ve hareket etme, hareketi, motivasyondaki bilgi tabanını oluşturma ve destekleme konusundaki temel ilkelerinin ve önceliklerinin geliştirilmesine odaklanmaktadır. İşçilik, değişim, kariyer rehberliği ve yeniden eğitimi için bir adaptasyon programı oluşturan, şirketin uzun vadeli stratejisinin personel politikasının uyumluluğunun tahminleri.

Kuruluşun ödeme ve çıkışını, maliyet etkin ve büyüyen bir işin özelliği olan normal çalışma biçimine geri yüklemek, işletmenin pazardaki konumunu birleştiren, başın yaratıcı bir şekilde çalışabilecek bir ekibin olması gerekir. , profesyonelce, yapıcı güçlerin zarar görmemesi nedeniyle durumu olumsuz yönde kırın.

İnsan faktörünün işletmelerin ekonomik krizinin koşullarında rolünün hafife alınması, yüksek nitelikli personelin, stratejik olarak önemli bir mülkün "seyreltilmesi" kaybolmasına neden olmuştur. Yetkili girişimciler tarafından sermaye ve deneyim biriktirirken, kriz şirketleri yavaş yavaş, üretken çözümleri benimsemek için modern pazar araçlarına sahip olan genç yönetim ekipleri oluşturan etkili mal sahiplerinin ellerine geçiyorlar.

Strateji güçlendirme personel potansiyel İşletmeler.Tüm bölümlerle, özellikle pazarlama ve satış, muhasebe ve finansman bölümlerine ilişkin ilk eylem, zamanın gereksinimlerini karşılayan uzman pozisyonların seçimidir. Yetersiz yöntemler ve uzun vadeli strateji uygulanırsa manuel değişim de gereklidir.

Personel yeterliliklerini geliştirmek, çoğaltmanın ortadan kaldırılması, birimler ile toparlanmanın amaçları arasındaki etkileşimin kurulması - kriz şirketi personel politikasının temel bağlantıları. Hedefe doğru etkili bir şekilde hareket etmek için, yönetici insanları yerine getirmeye teşvik etmeli ve teşvik etmelidir.

Çoğu durumda, kriz işletmelerindeki gözlenen fazla personel, yüksek üretim maliyetlerinin ve verimsiz personel yönetiminin nedenlerinden biridir.

Uygulama yeni yöntemler kontrol.Piyasaların mücadelesi, stratejik planlama, kontrol ve izleme rolüyle ilişkileri gözden geçirmeye zorlar. Bütçeleme niteliksel olarak yeni bir temele getirilir, yönetimin çeşitli yönlerinde (pazarlama, finans, üretim, çerçeveler / yönetim) kullanılan hazır veritabanları ve yazılım ürünleri elde edilerek yönetimin bir bilgi temeli geliştirilir. Yazılım ürünleri birbirleriyle uyumlu ise, verileri farklı belge ve birimler formatlarından dönüştürme olasılığı görünecektir. Yeni yönetim yöntemlerinin tanıtılması için kriz karşıtı stratejisi, tekstil, mobilya, ilaç işletmelerini ve inşaat malzemeleri üretiminde bulunan işletmeler geliştirmek için kullanılmıştır.

Tanzimat ofis işletme.Kriz işletmelerinde, işletmeyi "profil işinin" ihtiyaçlarına uyarlamaya ve çekirdek olmayan süreçlerin korunmasının uygunluğunu gözden geçirme ihtiyacı vardır. Bunun için yeni bir organizasyon yapısı geliştirilmektedir (finansal planlama ve kontrol gibi yeni özelliklerin tanıtılması). Bölümlerin başkanları (sorumluluk merkezleri), sektörlerinin çalışmaları için ilgili otorite ve sorumluluk almalıdır. Ekonomik durumdaki değişikliklere adaptasyon hazırlığı için, yeni bir üretim odaklı üretim kültürü tanıtmak gerekir. Kurumsal yönetimin yeniden düzenlenmesi için kriz anti-kriz stratejisi, lastik teknik ürünler üreten işletmenin iyileştirilmesi için kullanıldı. (18)

Kriz Anti-Kriz Finansal Stratejisi

Krizden gelen bir finansal stratejinin gelişmesi, net varlıkların değerindeki (veya satış tahminlerine paralel olarak), sonuçta işletmenin piyasa değerini en üst düzeye çıkarmaya yol açan net varlıkların stratejik görevi (veya yatırım çekiciliğini korumak. Dış finansman kaynaklarının katılımı ile ilişkili zorluklar ve geçici gecikme nedeniyle, ilk başta liderlik, bu tür bir büyüme oranının değerlendirilmesi ile ilgilenmekle ilgileniyor, bu da iç finansman kaynakları kullanılarak desteklenebilecek.

Bir işletmenin kriz karşıtı bir finansal stratejisinin gelişmesi, faaliyetlerinin stratejik ve taktiksel görevlerinin çözümünün sağlanmasının mümkün olduğu, etkili bir finansman yönetim sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır. Kuruluşun reformu, bu tür stratejik görevleri, net varlıkların değerinin (işin piyasa değerinin maksimize edilmesi), sermaye yapısının optimizasyonu ve işletmenin yatırım çekiciliğinin oluşumu olarak bu gibi stratejik görevleri çözmeyi amaçlamaktadır.

Strateji geliştirmek likidite varlık.Net varlıkların maliyetindeki (kendi başkenti), stratejik iyileşme yönüne uygunluk için gerekli şart olarak artışa yöneliktir: "Finansal yeniden yapılandırma, kayıpları azaltmada net varlıkların değerindeki artış ve karı artırılmasıdır - başarı maliyet etkin ve büyüyen işi karakterize eden finansal göstergeler. "

Birçok işletme hala sosyo-kültürel amaçların mülküne ait olmayan içeriğin maliyetlerinin yükünü taşıyor. Bu nedenle, varlıkların likiditesini arttırmak için, bu nesneleri yerel makamların dengesine aktarmak, ayrıca kullanılmamış (aşırı) maddi olmayan ve üretim varlıkları denetimi yapmak, öncelikle gereklidir. Mevcut varlıkların yapısını geliştirmek için, gecikmiş alacakları iyileştirmek için gereklidir (iş talep edilmesi, borçlu iflasını, borçların satışını, hakların atanması vb.). Varlıkların likiditesini arttırmak için kriz karşıtı strateji, lastik ürünlerin üretimi için işletmenin iyileştirilmesine uygulandı.

Strateji optimizasyon yapılar başkent.Kural olarak, toplam uzun vadeli finansman kaynağında (net varlıkların büyümesi tarafından elde edilen), yükseltilmiş sermaye maliyetlerini en aza indiren ve nihayetinde, sonuç olarak, İşin piyasa değeri.

Finansal ve ekonomik gelişme için güçlü bir ivme yaratabilecek yatırımları çekme sorunu çoğu işletme için geçerlidir. Seçenekler, uzun vadeli kredileri ve kredileri, yabancı sermayeyi, sübvansiyonları, sübvansiyonları, devletten ve diğer fonlardan, sübvansiyonlar, sübvansiyonlar, yabancı sermaye, sübvansiyonlar, sübvansiyonlar, devletten ve diğer fonlar, sabit varlıkları güncellemek için bir yöntem olarak kullanımı olarak kabul edilir. .

Sermaye yapısını optimize etmeye yönelik ilk adım, net varlıkların maliyetinin büyümesini sağlamaktır. Yalnızca mülkün "rehabilitasyonu" konusundaki "rehabilitasyonda", gelecekte, ilave finansman kaynaklarını çekmek için seçeneklerin dikkate alınmasına başlayabilir.

Sermaye yapısını optimize etmek için kriz karşıtı strateji, mühendislik işletmesinin geri kazanılması için kullanılmıştır.

Strateji İyileştirmeler sistemler muhasebe ve kontrol maliyetler.Yurt içi rezervleri, stratejik ve operasyonel maliyet yönetimi ve karı, rekabet gücü artışının belirlenmesi için el kitabının dikkatini yoğunlaştırmak için bir yönetim muhasebesi sistemi düzenlemeyi amaçlar.

Maliyetlerin yapısının değişkenleri ve kalıcı, üretim kolunun gücü, hatta hatta ve marjinal güvenliği (finansal güç bölgesi) düzeyi (finansal güç bölgesi) konusunda özel dikkat gösterilir. Muhasebe politikası optimizasyonu, finansal, vergi ve yönetim muhasebesinin iyileştirilmesi, sınırlı maliyetlerin (endüstriyel ve değişken maliyetlere dayanarak), fiyatlandırma ve kar yönetiminin esnekliğini artırın. İşletmenin faaliyetlerini yeterince yansıtmak için, mevcut muhasebe hatalarını düzeltmek, yapılan işler için muhasebecilerin sorumluluğunu arttırmak ve analitik (yönetsel) muhasebe fonksiyonlarını genişletmesi gerekir.

Strateji optimizasyon geldi.Ürünlerin karlılığının kontrolünü ve işletme varlıklarının maliyetini, fiyatlandırma politikasının (tahkim fiyatlandırması) kullanımının kullanılması ve ürün çeşitliliği politikalarını optimize eder. Strateji, sürekli maliyetleri kapsayan ve istenen karları elde etmelerinin katkılarını artırabilecek olası bölümlerin (sorumluluk merkezleri) olası bölümlerde (sorumluluk merkezleri) katkılarının olası rezervlerinin (sorumluluk merkezleri) katılımlarını belirleyebileceğini belirlemek amacını takip ediyor.

İlaç endüstrisi işletmelerinin geri kazanılmasına karşı kriz karşıtı kar optimizasyonu stratejisi uygulandı.

Stratejilerin değerlendirilmesini özetlerken, kriz karşıtı bir pazarlama stratejisi seçerken, bazı strateji için kuvvetleri ve fonları yoğunlaştırmanın tavsiye edilmesi önerilmelidir. Diğer işlevsel kurumsal yönetim alt sistemlerinde, bazı durumlarda birbirleriyle tamamlandıkları için krizden birden fazla çıktı stratejisi seçebilirsiniz. Bir pazarlama stratejisini bir üretim stratejisi olan bir personel yönetimi stratejisi ile bütünleştirmek, finansal strateji, işletmenin stratejik planını belirlemenizi sağlar. (10)

Kriz karşıtı stratejilerin teorik yönlerini düşündükten sonra, JSC "Bryansk Sınıf Builder" örneği üzerine pratik uygulamalarına devam edeceğiz.

2 . Gelişmekriz anti-krizofisüzerindeişletmeOjsc"Bryansk Grade Trud"

2. 1 YaygınanalizİşletmelerOjsc« Bryanskgradostroiler»

Açık Anonim Şirketi "Bryansk Grade Builder", 1998 yılında ZAO Sum "Town Planner" ve CJSC Bryansk Sınıf Oluşturucusu birleşmesinin bir sonucu olarak kuruldu.

Yasal kapasite toplumlar. "Bryansk Grade Builder" Gelecekte "BRYANSK Sınıf Oluşturucuyu" açın, "Toplum", ZAO Sum "Town Planner" ve CJSC Bryansk-Town Planner'ın halefidir.

Toplum, Rusya Federasyonu'nun bankalarında ve yerleşik prosedürün ötesinde para birimi ve diğer hesaplar dahil olmak üzere yerleşimi açma hakkına sahiptir.

Toplum, işlem yapma, mülkiyet ve kişisel mülkiyet dışı haklar, görevi taşıma, dava taşıma, tahkim mahkemesi, tahkim mahkemesi, davacı taşıma hakkı vardır.

Toplum, Rusya'da ve ötesinde ofisleri ve şubeleri olabilir ve diğer tüzel kişilerin başkentine katılabilir.

Girişimci faaliyetleri yürütmek için Şirket şunları şöyledir.

yetkili sermayenin arttırılması ve mevzuatın gerekliliklerine uygun olarak tahvil vererek bir kredi sermayesi oluşturma durumlarında ek hisse sorunları uygulayın;

bağımsız olarak ekonomik, finansal, ticari faaliyetlerini planlar;

bağımsız olarak, ana üretimin ürünleri için fiyatlar ve tarifeler, kendi mal ve hizmetlerimiz, yasalarca kurulan davalar dışında;

rus ve yabancı toplumların ve diğer tüzel kişilerin faaliyetlerinde kendi fonlarınızı yatırım yapın;

rusça ve yabancı toplumların ve diğer tüzel kişilerin faaliyetlerine nakit yerleştirin;

nakit ve menkul kıymetleri taşıma karında yerleştirin;

rus ve yabancı uzmanların eserlerine dahil olmak;

Şirket personelinin ücretinin biçimlerini ve boyutlarını bağımsız olarak tanımlamak;

herhangi bir işlemi ve yasaların yasaklanmasıyla doğrudan yasaklanmayan diğer yasal eylemleri yapın;

amaç ve görüntüleme aktiviteler toplumlar. OJSC Bryansk Sınıf Oluşturucunun asıl amacı, hissedarları tarafından, toplum tarafından sunulan ürün, iş ve hizmetlerdeki vatandaşların, ekonomik toplumların ve diğer meşru oluşumların ihtiyaçlarını karşılamaya dayanarak, hissedarları tarafından kar elde etmektir.

Ana Faaliyetler Topluluğu:

- İnşaat ve montaj ve onarım ve restorasyon çalışmaları;

konut dahil bina ve yapıların inşaatı

ticaret ve tedarik ve ticari aracı faaliyetler;

hazırlık çalışmaları;

cihaz ve Beton ve Betonarme Yapıların Kurulumu;

genel Yüklenicinin fonksiyonlarının uygulanması.

Şirket, Rusya Federasyonu mevzuatı ve buna uygun olarak yasaklanmayan diğer faaliyetleri uygulama hakkına sahiptir.

Şirket, yasama eylemleri ve Rusya Federasyonu'nun uluslararası anlaşmaları ile sağlanan prosedüre uygun olarak dış ekonomik faaliyet yürütmektedir.

Listesi, federal yasalar tarafından belirlenen ayrı faaliyetler, toplum yalnızca özel bir izin (lisans) temelinde nişanlanabilir. Özel bir izin (lisans) sağlanmasının şartları sağlanmışsa - Motineno bu tür faaliyetlerin istisnai olarak gerekliliği, bu özel izin (lisans) döneminde toplum, bu izin tarafından sağlanan diğer faaliyetleri yürütme hakkına sahip değildir. ve ilgili.

Organlar ofis. Yönetim yetkilileri şunlardır:

1. Mali yılın sonundan sonraki altı aydan en geç ikiden uzun ve en geç iki aydan daha sonra tutulan pay sahiplerinin genel toplantısı.

2. Genel kurul toplantısının yetkinliğiyle ilgili konuların kararı hariç, şirketin faaliyetlerinin genel yönetimini uygulayan şirketin denetim kurulu.

3. Avukat gücü olmayan yönetmen, Şirket adına geçerlidir, tüm devlet kurumlarında, kurumlar, işletmeler, kuruluşlarda, mahkemelerde ve Rusya Federasyonu'nda ve yurtdışındaki tahkimlerde sunar, adına sözleşmeler sonucuna varır. Toplum, sözleşmeler ve diğer yasal eylemler, bir avukatın gücü, yerleşim ve bankalardaki diğer hesapları açar; Yetkileri dahilinde, siparişleri sipariş eder ve şirketin tüm çalışanları için zorunlu olan talimatlar verir, personelin takibi, egzersizleri ve personelin işten çıkarılması, tanıtım ölçütlerini uygular ve iyileşme uygular.

Şirketin yetkili sermayesi 200 bin ruble'dir. 2009 yılının sonunda şirkette 151 kişi çalıştı. Organizasyon Başkanı - Nosov Egor Timofeevich. (19)

Bryansk Sınıf Builder Ojsc, New Drovkovichi Bryansk bölgesinde, Bryansk ve Bryansk banliyö bölgelerinde üç pazarda faaliyet göstermektedir.

Ana rakipler, LLC Dar-Stroy, Tehstroy LLC, Stroy-Vector LLC ve Garant-Tech LLC'nin inşaat firmalarıdır.

Ojsc Bryanskgradnostroiler için inşaat malzemeleri ana tedarikçileri: Techelectro Bryansk, OJSC Stroyservis, ayrıca Aviz LLC

JSC Bryansk Grade Oluşturucunun ana ortakları:

Llc briyanskgiprozhem

LLC "Bryanskgipstroy"

MUP "Bryansk Norstroyzakazchik"

LLC "BryanskgorstroyServis"

2.2 Analizkriz anti-krizstratejiOjsc"Bryansk Grade Trud"

Bryansk bölgesindeki ve ülkedeki mevcut olumsuz ekonomik durumla bağlantılı olarak, şunları içeren kuruluşta kriz karşıtı bir strateji geliştirilmiştir:

1. Pazarlama alanında:

- Örgütsel ve teknik önlemler (emek disiplini güçlendirme) bir sonucu olarak OJSC "Bryansk Sınıf Trud" ürünlerinin kalitesinin ve güvenilirliğini arttırmak;

- Esnek teslimat ve ödeme koşullarına sahip bir sözleşme sisteminin geliştirilmesi (ön ödemeli indirimler, sözleşme koşullarının zamanında ve doğru şekilde yürütülmesi için indirimler);

- Düzenli müşterilerin korunması ve normal müşterilere faydaların ve indirimlerin sağlanması ve ayrıca kalite kontrolünü sağlayan yeni şeyler çekmek;

- Kurumsal Bryansk sınıfı oluşturucunun yeni pazarlardaki hizmetlerinin tanıtılması, bir kuruluşun ambleminin oluşturulmasının yanı sıra aktif bir reklam politikası;

2. Üretim alanında:

- Eski ekipmanların değiştirilmesi, yabancı ekipmanları pahalı olan yabancı ekipmanları satın alarak gerçekleştirilir, ancak NTP geliştirmelerinin kalitesini, araştırması ve izlenmesi, bilimsel konferansları ziyaret edin;

Sebacity'nin sürekli teknik ilerleme nedeniyle% 10 azaltılması, yeni ekipmanın tanıtılması, entegre üretim süreçlerinin entegre mekanizasyonu ve otomasyonu, teknolojinin iyileştirilmesi, ilerici malzeme türlerinin tanıtılması. Ayrıca emek verimliliğinin büyümesi tarafından% 7 oranında sebatın azaltılması ve maliyetleri% 8 oranında azaltılması planlanmaktadır.

Şirketin maliyetinin azaltılmasında mücadeledeki en önemli şey, işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin tüm bölümlerinde en katı tasarruf rejimine sahiptir. Ekonomi rejiminin işletmesinde tutarlı bir uygulama, öncelikle ürün birimi başına malzeme kaynaklarının maliyetini azaltmada, üretim ve yönetim maliyetlerini azaltarak, evlilikten ve diğer üretim masraflarından kaynaklanan zararları azaltmak;

- İşçi disiplini güçlendirmek, evlilik için kişisel sorumluluğun tanıtılması ve teknolojik rejimin ihlali;

- Binaların ve yapıların elden geçirilmesine hizmet vererek sunulan hizmetlerin çeşitliliğinde bir artış.

4. Finans alanında:

- Kuruluşun genel gelirini arttırarak, finansal göstergeleri geliştirmek, endüstriyel olmayan fonların uygulanmasını, kullanılmayan teknolojik ekipmanın çekilmesi;

- OJSC Bryanskgrad-Rayer'in likidite göstergelerinin, kısa vadeli yükümlülüklerin hacmini azaltarak, mevcut varlıkların hacminde bir artış ve işletmenin serbest nakit miktarındaki artış;

- işletmenin kredi notunun arttırılması;

- Sosyal Küre'de artan yatırım.

Böylece, bu faaliyetlerin uygulanmasından bir sonucu olarak, JSC Bryansk Grade Trud'un finansal durumu önemli ölçüde iyileştirilir ve şirketin karının karının önemli ölçüde artması ve şirketin pazarları olacak şekilde dış ortamdaki değişikliklere daha az duyarlı olacaktır. Artış, böylece işletmedeki krizin riskini ve iflas örgütü riski riskini azaltır.

2.3 önerilertarafındanmükemmellikkriz anti-krizstratejiOjsc"Bryansk Grade Trud"

Bryansk sınıfı Trudder'ın kriz karşıtı stratejisini geliştirmek için teklifleri aday hale getirmek için, öncelikle işletmenin dış ve iç ortamını analiz etmek için gereklidir.

Swot analizi kullanarak, işletmenin dış ve iç ortamını analiz edeceğiz (Tablo 1).

Tablo 1 OJSC'nin "Bryansk Grade Trud" ın Swot Analizi

Benzer belgeler

Stratejinin kuruluşta kriz karşıtı yönetiminde kavramı ve rolü. Kriz karşıtı bir stratejinin tanıtımını organize etme ilkeleri. Kurumsal LLC "Holz" ın özellikleri, belirli bir kuruluşun mevcut finansal krizden çıktığı bir strateji geliştiriyor.

tez, eklendi 06/28/2010


Kriz karşıtı yönetiminde stratejinin rolü. Kriz karşıtı yönetim için ekonomik stratejilerin oluşumu için sınıflandırma ve metodoloji. Kurumsal "Otobüs Terminali" nin yapısal bölünmesi örneği üzerine kuruluş karşıtı bir stratejinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 10/13/2011


Kuruluşta kriz karşıtı yönetiminde aykırı mekanizmalar. Personel ile Kriz Anti-Krizli Çalışma Programı. Sendikaların kriz karşıtı yönetim, sosyal ortaklıkta rolü. Gelişmiş bir piyasa ekonomisi olan ülkelerde kriz karşıtı yönetimin deneyimi.

ÖZET, 01/31/2010 eklendi


Krizin kavramının ve özünün açıklanması. Kriz karşıtı yönetimin işaretleri ve özelliklerinin, etkinliğinin özellikleri, yollarını ve artışının faktörlerini tespit etmek. Stratejinin Kuruluş Anti-Kriz Yönetimi'nde rolünün belirlenmesi.

kurs çalışması, 09/27/2014 eklendi


Kriz karşıtı yönetiminde stratejinin rolü. OAO GMS pompalarının faaliyetlerinin değerlendirilmesi, işletmedeki kriz durumlarını belirleme. Rezervler, üretim kaynaklarının kullanımının ve işletmenin yenilikçi faaliyetlerinin geliştirilmesinin etkinliğini arttırır.

kurs, eklendi 08/06/2011


Kriz karşıtı yönetiminde strateji ve taktikler, risk belirsizliğini değerlendirme yöntemleri. Risk Değerlendirme "Kurye", iç ve dış ortamın incelenmesi, kriz karşıtı bir stratejinin teşebbüsünün organizasyonu olan "Kurye" için bir kriz karşıtı strateji seçerken.

kurs çalışması, 12/22/2010 eklendi


sınav, 24.09.2015 eklendi


Kuruluşun kriz karşıtı bir stratejisinin geliştirilmesi. Krizin nedenlerini belirlemek için dış faktörlerin analizi. Seçilen kriz anti-kriz stratejisinin uygulanması ve uygulanmasının organizasyonu. Yönetim taktikleri, stratejik krizli kriz planlama aşamaları.

sınav, 02/18/2010 eklendi


Geçiş döneminde kriz karşıtı yönetimin özellikleri ve özel özellikleri. Kriz karşıtı yönetim kuruluşunda bir pazarlama stratejisinin ve kontrol sisteminin geliştirilmesi. Krizden çıkma aşamaları ve kriz karşıtı yönetimin mekanizması.

dersin süresi, eklenen 10/16/2010


Kuruluşun stratejisinin gelişmesinin teorik metodolojik yönleri. Dünya Şirketleri Stratejisi geliştirmede deneyim. ORGANİZASYON LLC "Yatırım Oto" nın dış çevre ve kaynak potansiyelinin analizi. İşletmenin gelişimini geliştirmek için proje teklifleri.

Kriz karşıtı bir strateji kavramı

Kuruluşun Kriz Anti-Kriz Stratejileri

Bilgi kontrolü için sorular

1. Küreselleşme kavramı ve uluslararası bir kalkınma stratejisinin seçimini belirleyen faktörleri adlandırır.

2. Uluslararası bir stratejiye dayanarak rekabet avantajları elde etmek için yöntemler verin.

3. Uluslararası kalkınma stratejisinin uygulanması için olası talimatları belirtin.

Kriz anti-kriz stratejisi, kurumsal yönetim planlaması, finans, vb. Alanında bir dizi eylemi karakterize eder, işletmenin davranışını sektördeki durgunlukta, işletmenin temel finansal göstergelerinde sürdürülebilir bir azalma ve iflas tehdidi.

Üretimde bir düşüş, finansal ve işletmenin verimliliğini belirleyen diğer önemli göstergeler yasalardan yapılmıştır.

Dış ve dahili girinti faktörlerini tahsis edin.

Dış Faktörler:

· Teknoloji değişiklikleri;

· Sosyal değerlerde veya moda değişiklikleri;

· Piyasa doygunluğu ve sektörel satış hacmindeki düşüş;

· Yarışmacıların eylemleri;

· Sektörün yapısındaki değişiklikler.

İç Faktörler:

· Kötü kontrol;

· Yetersiz finansal kontrol;

· Yetersiz pazarlama çabaları;

· Başarısız devralmalar, birleşme vb.

Bu faktörler bir düşüşe yol açar. Durgunluk belirtileri, her işletme için benzersiz olabilir. En fazla karakteristik, vergi öncesi karlardaki düşüşe yansıtılan karlılıktaki bir düşüş; Sektördeki mevcut ile karşılaştırıldığında özel satışlarda bırakın; sürekli artan borç ile bağlantılı olarak mali bağımlılık düzeyinde bir artış; Bu pazardaki işletmenin rekabetçi olduğunu gösteren pazar payını azaltmak.

Krizde, seçmek mümkündür maliyetleri kesmek için stratejilerveya stratejiyi çevirir.

Giderlerin stratejisi azaltılması (Tasarruf), karın düşüşünü durdurmak için sağlık eylemlerinin uygulanmasını içerir. Kriz altında, çabalar, şirketin en büyük deneyime sahip olduğu faaliyetlere odaklanmalıdır.

Aşağıdaki maliyet azaltma stratejileri vardır: organizasyonel değişiklikler; Finans alanındaki değişiklikler; maliyet azaltma; Varlıkların azaltılması; Kısa sürede kar oluşturma olayları.

Koşu stratejisitasarruf stratejisine dayanarak, satış politikalarında, fiyatlandırma, belirli alıcılar üzerine yeniden düzenleme ve belirli ürünlerde değişiklikler, yeni mallar ve aralıkta bir değişiklik vb.

Kriz Business Regendering Bu tür parametrelerin maliyet, kalite, hizmet organizasyonu, verimlilik gibi, bu tür parametrelerin keskin bir şekilde iyileştirilmesi amacıyla radikal bir değişim olduğunu varsayar.

İflas tehdidinin şartlarında uygulanır serbest bırakma stratejileri.Hasar minimizasyonu, optimum yatırımın nöbet geçirgenliği veya yöneticilerin geri alımının yöntemleri ile elde edilir. Bir yatırım nöbeti aşağıdaki şekillerde gerçekleştirilir: Franchise'da bir sözleşmenin, sözleşmelerin devri, iş birimlerinin satışını, varlıkların takas edilmesini vb. Sonuç olarak gerçekleştirilir.

Yöneticilerin itfa edilmesi, çalışanları, pay sermayesinin çoğunu, ayrıca işletmeye parası olan bankaların ve diğer kurumların yanı sıra, çalışanları, kuruluşları da içerecek bir Kurumsal Yöneticiler ekibi tarafından yürütülmektedir. Ödeme, yöneticiler, kurumsal hissedarlar ve krediler tarafından sağlanan sermaye yatırımlarının toplamı nedeniyle finanse edilir.

Kriz durumları, diğerleri gibi, onların çıkışını bulmak için stratejik bir yaklaşım gerektirir. Genellikle işletmeler için kriz karşıtı stratejileri oluşturan aşağıdaki kurallar gruplarını ayırın:

İşletmenin sonuçlarının yeterli değerlendirmesi için kurallar. Daha sonra, bu tahminlere dayanarak, işletmenin geliştirilmesinin talimatları belirlenir ve uygun planlar oluşturulur.

Çevrenin çevre ile ilişkisi için kurallar. Daha sonra, bu kurallara dayanarak, ürünler ve piyasa politikası belirlenir, yani, ne zaman, ne kadar, ne kadar ve hangi fiyatın satılacağını.

İşletme içindeki ilişkilerin ve prosedürlerin oluşumu için kurallar. Daha sonra, bu kurallara dayanarak, işletmenin iç yapıları oluşturulur, yani onlar aralarında onlar tarafından işgal eden gerekli unsurların (bölümler, atölye çalışmaları, tanıtıcılar, bireysel yöneticiler ve sanatçılar) sayısıdır.

İşletmenin günlük aktivitelerinin kuralları. Bu kurallar, en verimli sonuçları veren işçilerin mevcut ve operasyonel faaliyetlerini oluşturmanıza olanak sağlar.

Yukarıdaki stratejik yönetim göz önüne alındığında, kriz karşıtı stratejileri savunma stratejileri olarak adlandırılmıştır, ancak savunma stratejileri genellikle savunmayı oluştururken daha dar bir kavramdır. Savunma dışındaki kriz karşıtı stratejileri de yeni bir kaliteye daha sonra bir geçiş sağlar.

Kriz karşıtı stratejinin bir özelliği, sınırlı bir süredir (1-3 yaşında, diğerleri için, hatta daha kısa) ve içeriktir. Böyle bir strateji, bir işletme dengeli bir işleyişe ve sürdürülebilir bir devlete girer girmez uygulanacak şekilde uygulanmaktadır. Bu anlamda, kriz karşıtı strateji, krizin üstesinden gelmek için belirli bir hedefe ulaşmanın bir yolu olarak kabul edilmelidir.

Prensip olarak, her kuruluşun kendi kapsamlı bir uzlaşma hedefine sahiptir, bu da birbirlerine bindirme sonucudur:

Toplumun bir bütün olarak hedefleri (makrolar);

İşletme Topluluğu (İş Ortamı);

Organizasyonun sahipleri ve özellikle ana sahipleri;

Kiralanan personel.

Organizasyondaki en yüksek yönetim hedeflerinin hedefi, özellikle bu grupların her ikisi de ayrı ayrı ve her ikisi de bir araya geldiğinden, sahiplerinin ve çalışanların çıkarlarının bakiyesinin bir sonucudur. kriz durumunda keskin bir şekilde kendini gösterir.

İşletme organizasyonu ile ilgili olarak, hedeflerin yapısı genellikle aşağıdaki gibi temsil edilebilir:

En yüksek seviye, şirketin ilan ettiği ve çevrede olumlu bir durumla ulaşmaya çalıştığı resmi hedefleri işgal eder. Buna göre, bu hedeflerin uygulanması da ortamda aranır.

Ortalama düzey, işletmenin operasyonel faaliyetleri tarafından belirlenen gerçek hedefleri işgal eder. Buna göre, bu hedeflerin uygulanması, işletme içinde üretim faaliyetlerinin organizasyonu süreçlerinde aranır.

Düşük seviye, işletme faaliyetleriyle ilgili (bireysel operasyonların yürütülmesi) ile ilgili ayrıntılı hedefler işgal eder. Buna göre, bu hedeflerin uygulanması işletme içinde de aranır, ancak işletmede kullanılan üretimin belirli yöntemlerle (operasyonlar) tanımlanır.

Kriz karşıtı stratejiler, işletmenin gerçek amacına odaklanır, çünkü bir yandan, işletme müdürlüğü operasyonel faaliyetleri yönetebilir ve diğer taraftan, sahnenin bir işletmeyi getirebileceği operasyonel bir faaliyettir. kararsız bir durumdan. Sonuç olarak, anti-kriz stratejisi ifadeyi içeren bir yazılım belgesidir:

Sonlu ve ara ürünün geçerli (operasyonel) hedefleri;

Bu hedeflere ulaşmanın kaynakları ve yolları (personel, kaynaklar, mülk ilişkisi);

Krizden bir girişimin sonuçlanmasıyla ilgili problemleri çözme teknolojileri (kuruluşun yapısında, personelin yapısında değişiklikler, üretim ve finansal ve pazarlama ve satış faaliyetlerinin alıcılarında vb.).).

Sonuç olarak Tablo 7.1'de, imalat kuruluşunun olağan ve kriz karşıtı stratejilerinin bir karşılaştırması verilmiştir.

Kriz Anti-Kriz Stratejileri - Bunlar, işletmelerin davranışlarını, sektördeki düşüşdeki davranışlarını, şirketin ana finansal göstergelerinde sürdürülebilir bir azalma ve iflas tehdidinde optimize eden stratejilerdir.

Planlama, personel yönetimi, finans, destek gruplarıyla ilişkilerin yanı sıra, Şirketi iflas tehdidinden veya önemli bir durgunluk tehdidinden korumak ve işletmenin iyileştirilmesine yönelik şartlar yaratmak için yasal ve diğer faaliyetlerin yanı sıra bir dizi önlem içerirler. İmalatta bir düşüş, finansal ve pazardaki şirketin verimliliğini belirleyen diğer önemli göstergeler düzenli, belirleyici bir doğadır; Sebepleri, durgunluğun etkilerini hafifletmek, davranış tutkusunda, davranış tutkusuna uygun ayarlamalar yapılabilir.

Kriz anti-kriz yönetimi stratejisi, mevcut strateji alanındaki tüm planlanan, organize ve kontrollü değişiklikleri, özel ve devlete ait işletmeler de dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin üretim süreçleri, yapıları ve kültürüdür. Şirket, ana çevresel faktörleri sürekli izlemeli ve ihtiyaçlarıyla ilgili olarak zamanında ve doğru sonuçlar vermelidir. Değişikliklere itici iktidar kriz durumlarıdır. Hangi bölgeye bağlı olduğuna bağlı olarak, işletmenin hedeflerine ulaşmak için tehlikeli olduklarına bağlı olarak, karşılık gelen kriz anti-kriz stratejisi seçilir.

Hangi tür kriz anti-kriz stratejilerinin var olduğunu düşünün (Şek. 1).

İncir. 1 - Kuruluşun gelişimi için kriz karşıtı stratejileri türleri

Kriz karşıtı üretim stratejisi.

Üretim faaliyetlerinin yeniden düzenlenmesi, yeni bir yönetim ekibinin tutulması tercih edilir. İşletmenin yeniden düzenlenmesi aşağıdaki alanları içerir:

1) İşletmenin kalıcı maliyetlerinin kaplanmasına katkıda bulunmayan operasyonların feshi;

2) kârlı olmayan ürünlerin serbest bırakılmasının feshi veya maliyet etkin bir maliyet azalmasına dönüşme girişimi;

3) Venture sermayesi karşısında bir finansman kaynağını arayın, eğer şirketin talepte talep edilmesi gereken düşük bir yüksek marjinal ürüne sahipse;

4) Kiralama sözleşmelerinin analizi.

Kriz durumunda üretim yönetiminin temel görevi, kriz devletinden bir işletmeyi sağlayan pazar ilişkilerinin geliştirilmesini teşvik eden gerekli organizasyonel ve teknik düzeyde üretimin desteklenmesini sağlayan koşulları ve araçlarını belirlemektir.

Ürün kalitesini iyileştirme stratejisi.

Kalite iyileştirme, şirketlerin stratejisini etkileyen en önemli faktörlerden biri haline gelir. Şu anda, yabancı şirketlerde toplam kalite kontrolüne yönelik evrensel bir hareket var. Bu nedenle, yerli firmaların ürünlerinin rekabet gücünü sağlamak için "evrensel kalite yönetimini" tanıtmak da gereklidir.

İşletmenin yapısal yeniden yapılandırılması stratejisi.

Bu stratejiyi uygulamak için aşağıdaki önlemleri göz önünde bulundurabilirsiniz:

v bağımsız işletmelerde bireysel endüstrilerin izolasyonu;

v Bazı sosyalcil düşürücü tesislerin yerel makamlarının dengesine iletilmesi;

v Kârsız üretimin korunması;

v verimsiz üretim hatlarının kapatılması;

v Üretimin yeniden düzenlenmesi;

v Dükkan yapısının yükseltilmesi;

v Küçük alanlarda ekipmanın konsantrasyonu.

Bu tür bir yeniden yapılanmanın nihai amacı, varlık kârlılığının istenen değerini elde etmek için "Gelir / Varlıklar" çarpanının büyüklüğünü optimize etmektir.

Adlandırma ve ürün yelpazesini değiştirme stratejisi.

Çoğu Rus işletmesinin dar bir şekilde uzmanlaşmış büyük ölçekli üretime odaklanmıştır. Daha geniş bir müşteri memnuniyeti yelpazesi, çeşitlilik politikalarını optimize ederek satışların farklılaşmasına ve kar yönetim manevralarını arttırmaya izin verecektir.

Üretimin ekonomik verimliliğini artırmak için strateji.

Tüm üretim işlemleri farklı taraflardan incelenmiştir. Gelir ve maliyetler, standardizasyon ve birleşme seviyesi vb. Teknolojik sürece, yeni malzeme türlerine yeni unsurlar getirme olasılığı olarak kabul edilir. Üretimin verimliliğini arttırmak için, ekipmanın değiştirilmesi, yükseltilmesi veya en azından onarılması muhtemeldir. Bu önlemler, özellikle pazarda yüksek rekabet ile belirli bir maliyet ve kalite standartlarının yapısını önemli ölçüde etkileyebilir.

Kriz karşıtı personel / yönetim stratejisi.

Eğer finansal tahminler ana faaliyetten zarar görürse, işin işleyişinin devamı, yönetim ekibindeki bir değişiklikle bir kural olarak kaynaklanmaktadır. İşletmelerin personel yönetimi fonksiyonel bölümlerde analiz edilir: pazarlama, üretim, finans ve personel. Sorumluluk ve yetkiler, yapısal birimlerin başkanlarına devredilir, muhasebe ve kâr için sorumluluk merkezleri için öne çıkıyor. Ekip, işletmenin yapısının yeniden düzenlenmesine aktif olarak yer almaktadır.

Insolvent Enterprise'ı yönetme kriz önleyici politika konsantre edilmiştir:

v Personel politikasının temel ilkelerinin ve önceliklerinin gelişimi;

v Randevu için planlama yapısı ve durumu;

v Seyahat hareketinde bilgi tabanını oluşturma ve destekleyen rezervler ve hareketler;

v Çalışma motivasyonu;

v Uyarlama programının değişiklik, kariyer rehberliği ve yeniden eğitimi için oluşumu;

v Şirket'in uzun vadeli stratejisinin personel politikasının uygunluğunu değerlendirme yöntemleri.

Kuruluşun ödeme ve çıkışını, maliyet etkin ve büyüyen bir işin özelliği olan normal çalışma biçimine geri yüklemek, işletmenin pazardaki konumunu birleştiren, başın yaratıcı bir şekilde çalışabilecek bir ekibin olması gerekir. , profesyonelce, yapıcı güçlerin zarar görmemesi nedeniyle durumu olumsuz yönde kırın.

İşletmenin personel potansiyelinin güçlendirilmesi stratejisi.

Tüm bölümlerle, özellikle pazarlama ve satış, muhasebe ve finansman bölümlerine ilişkin ilk eylem, zamanın gereksinimlerini karşılayan uzman pozisyonların seçimidir. Yetersiz yöntemler ve uzun vadeli strateji uygulanırsa manuel değişim de gereklidir.

Personel yeterliliklerini geliştirmek, çoğaltmanın ortadan kaldırılması, birimler ile toparlanmanın amaçları arasındaki etkileşimin kurulması - kriz şirketi personel politikasının temel bağlantıları. Hedefe doğru etkili bir şekilde hareket etmek için, yönetici insanları yerine getirmeye teşvik etmeli ve teşvik etmelidir.

Kriz karşıtı finansal strateji.

Krizden gelen bir finansal stratejinin gelişmesi, net varlıkların değerindeki (veya satış tahminlerine paralel olarak), sonuçta işletmenin piyasa değerini en üst düzeye çıkarmaya yol açan net varlıkların stratejik görevi (veya yatırım çekiciliğini korumak. Dış finansman kaynaklarının katılımı ile ilişkili zorluklar ve geçici gecikme nedeniyle, ilk başta liderlik, bu tür bir büyüme oranının değerlendirilmesi ile ilgilenmekle ilgileniyor, bu da iç finansman kaynakları kullanılarak desteklenebilecek.

Bir işletmenin kriz karşıtı bir finansal stratejisinin gelişmesi, faaliyetlerinin stratejik ve taktiksel görevlerinin çözümünün sağlanmasının mümkün olduğu, etkili bir finansman yönetim sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır. Kuruluşun reformu, bu tür stratejik görevleri, net varlıkların değerinin (işin piyasa değerinin maksimize edilmesi), sermaye yapısının optimizasyonu ve işletmenin yatırım çekiciliğinin oluşumu olarak bu gibi stratejik görevleri çözmeyi amaçlamaktadır.

Varlık likidite stratejisi.

Net varlıkların maliyetindeki (kendi başkenti), stratejik iyileşme yönüne uygunluk için gerekli şart olarak artışa yöneliktir: "Finansal yeniden yapılandırma, kayıpları azaltmada net varlıkların değerindeki artış ve karı artırılmasıdır - başarı maliyet etkin ve büyüyen işi karakterize eden finansal göstergeler. "

Birçok işletme hala sosyo-kültürel amaçların mülküne ait olmayan içeriğin maliyetlerinin yükünü taşıyor. Bu nedenle, varlıkların likiditesini arttırmak için, bu nesneleri yerel makamların dengesine aktarmak, ayrıca kullanılmamış (aşırı) maddi olmayan ve üretim varlıkları denetimi yapmak, öncelikle gereklidir. Mevcut varlıkların yapısını geliştirmek için, gecikmiş alacakları iyileştirmek için gereklidir (iş talep edilmesi, borçlu iflasını, borçların satışını, hakların atanması vb.).

Sermaye Yapısı Optimizasyonu Stratejisi.

Kural olarak, toplam uzun vadeli finansman kaynağında (net varlıkların büyümesi tarafından elde edilen), yükseltilmiş sermaye maliyetlerini en aza indiren ve nihayetinde, sonuç olarak, İşin piyasa değeri.

Sermaye yapısını optimize etmeye yönelik ilk adım, net varlıkların maliyetinin büyümesini sağlamaktır. Yalnızca mülkün "rehabilitasyonu" konusundaki "rehabilitasyonda", gelecekte, ilave finansman kaynaklarını çekmek için seçeneklerin dikkate alınmasına başlayabilir.

Muhasebe ve kontrol maliyetlerinin maliyetini arttırmanın stratejisi.

Yurt içi rezervleri, stratejik ve operasyonel maliyet yönetimi ve karı, rekabet gücü artışının belirlenmesi için el kitabının dikkatini yoğunlaştırmak için bir yönetim muhasebesi sistemi düzenlemeyi amaçlar.

Muhasebe politikası optimizasyonu, finansal, vergi ve yönetim muhasebesinin iyileştirilmesi, sınırlı maliyetlerin (endüstriyel ve değişken maliyetlere dayanarak), fiyatlandırma ve kar yönetiminin esnekliğini artırın. İşletmenin faaliyetlerini yeterince yansıtmak için, mevcut muhasebe hatalarını düzeltmek, yapılan işler için muhasebecilerin sorumluluğunu arttırmak ve analitik (yönetsel) muhasebe fonksiyonlarını genişletmesi gerekir.

Kar Optimizasyonu Stratejisi.

Ürünlerin karlılığının kontrolünü ve işletme varlıklarının maliyetini, fiyatlandırma politikasının (tahkim fiyatlandırması) kullanımının kullanılması ve ürün çeşitliliği politikalarını optimize eder. Strateji, sürekli maliyetleri kapsayan ve istenen karları elde etmelerinin katkılarını artırabilecek olası bölümlerin (sorumluluk merkezleri) olası bölümlerde (sorumluluk merkezleri) katkılarının olası rezervlerinin (sorumluluk merkezleri) katılımlarını belirleyebileceğini belirlemek amacını takip ediyor.