Izpolnila študentka Višje ekonomske šole Ekaterina Bilan.
Ekaterina verjetno ni imela pojma, ko je prevajala, da bo njen prevod prebralo na tisoče kadrovskih strokovnjakov v Rusiji))
torej
Vprašanje, kaj je kadrovska analitika, so si zastavili številni kadrovski strokovnjaki, ki pravzaprav želijo začeti delati s to analitiko. V tem članku bomo razložili, kaj je kadrovska analitika, in pojasnili, kako bo delovala v prihodnosti.

Kaj je HR Analytics?

Human Resource Analytics je analiza problemov kadrov v organizacijah. Ali lahko na primer odgovorite na naslednja vprašanja o svoji organizaciji?

• Kako visoka je letna fluktuacija vaših zaposlenih?
• Koliko nezaželenih izgub nastane fluktuacija vašega osebja?
• Ali veste, kateri zaposleni bodo letos verjetno zapustili vašo organizacijo?

Na ta vprašanja je mogoče odgovoriti le s kadrovsko analitiko. Večina kadrovskih strokovnjakov zlahka odgovori na prvo vprašanje. Na drugo vprašanje pa je težje odgovoriti.

Če želite odgovoriti na drugo vprašanje, morate združiti dva različna vira podatkov. Če želite odgovoriti na tretje, morate podrobno analizirati podatke o kadrih.

Oddelki za kadre že dolgo zbirajo ogromno podatkov o osebju in pogosto se izkaže, da so ti podatki neuporabljeni. Ko organizacije začnejo z uporabo teh podatkov analizirati vprašanja svoje delovne sile, se začnejo ukvarjati s kadrovsko analizo.

Znanstvena opredelitev HR -analitike

Kakšna je znanstvena opredelitev HR -analitike? HR -analitika je opredeljena kot "Sistematično razjasnitev in kvantitativna ocena dejavnikov, ki vplivajo na rezultat poslovanja"(Heuvel & Bondarouk, 2016).

Z drugimi besedami, ta pristop temelji na podatkih o kadrih.

V zadnjih 100 letih se je kadrovsko upravljanje razvilo predvsem iz smeri operativne v strateško disciplino. To dokazuje priljubljenost izraza Strateško upravljanje s človeškimi viri (SHRM). Analitika kadrov je v skladu s tem razvojem pristop, ki temelji na podatkih.

Namesto da se opira na intuicijo, analitika pooblašča kadrovske kadre za sprejemanje odločitev na podlagi podatkov. Poleg tega analitika pomaga preveriti učinkovitost kadrovske politike in različnih dejavnosti.

Kako analitika kadrov pomaga pri upravljanju kadrov?

Tako kot je tržna analitika spremenila krajino trženja, tudi kadrovska analitika spreminja krajino HR. Kaj odpira takšne priložnosti za kadrovske zadeve:

• Bolje se odločajte z uporabo podatkov

Običajno shranjevanje zapisov ni strateške vrednosti. Po Carly Fiorina: "Cilj je spremeniti podatke v informacije, informacije pa v razumevanje." To velja tudi za kadrovske zadeve.

To omogoča kadrovsko preobrazbo v oddelek, ki sodeluje pri odločanju o strateških odločitvah. Spodnja slika prikazuje, kako to deluje v praksi.

Če želite začeti z analizo kadrov, morate združiti podatke o kadrih iz različnih informacijskih sistemov. Ko na primer združite raziskavo interakcij s svojimi (finančnimi) podatki o uspešnosti, lahko izmerite vpliv angažiranosti zaposlenih na finančno uspešnost različnih trgovin, oddelkov ali drugih oddelkov.

Zaposlovanje, izbira, upravljanje uspešnosti, učenje in razvoj ter upravljanje zaporedja se bodo spremenili glede na vpoglede, pridobljene z analizo osebja. (neroden)

Predstavljajte si, da bi lahko v dveh letih predvideli, kakšni bodo novi zaposleni na višjih položajih. Lahko pa predvidevate, kateri novi zaposleni bodo v enem letu zapustili vašo organizacijo. Sposobnost napovedovanja teh podatkov bo spremenila postopek zaposlovanja in odločanja.

Če želite izvedeti več o tem, kako lahko podatki spremenijo prakse najema, si oglejte knjigo Kodeks ravnanja. Laszlo Bock, glavni operativni direktor pri Googlu, v tej knjigi opisuje, kako so se prakse zaposlovanja pri Googlu spremenile, potem ko so zaposleni analizirali njihove podatke o zaposlovanju.

Kako začeti z kadrovsko analizo?

Običajno organizacije začnejo postavljati preprosta vprašanja, na primer "Kateri moji ljudje imajo največ potenciala?" Z uporabo preprostih statističnih tehnik za podatke o talentih lahko podjetja najdejo in dokažejo povezavo med sposobnostmi ljudi in načinom poslovanja podjetja. Na ta način analitika podjetjem pomaga slediti odsotnosti, prihodkom od prodaje, izgorelosti, produktivnosti itd.

Analitika naredi HR še več kot razburljivo. Informacije, ki jih posreduje, bodo oblikovale delovanje podjetij in sprejemanje strateških odločitev.

Če veste, kaj spodbuja vaše ljudi k ukrepanju, lahko ustvarite boljše delovno okolje, negujete boljše menedžerje in zagotovo zagotovite vrhunsko uspešnost. Poleg tega, če lahko predvidite, kateri zaposleni bodo najverjetneje zapustili podjetje, lahko sodelujete pri veliko učinkovitejšem upravljanju nasledstva in strateškem načrtovanju delovne sile. Pomemben primer podjetja, ki počne ravno to, je Credit Suisse.

Ko postavite vprašanje, ki vas zanima, morate izbrati podatke iz različnih sistemov. To vas bo vodilo k razumevanju.

Vsa vprašanja niso enako zanimiva. Zato bi morali postavljati vprašanja o stvareh, ki jih lahko spremenite. Na primer, spola zaposlenega ne morete (enostavno) spremeniti. Lahko pa vplivate na svoje sloge nadzora in ravni interakcije. Če postavite prava vprašanja, lahko dobite informacije o tem, kaj lahko storite.

Kako kadrovska analitika oblikuje poslovanje?

Lahko si predstavljate, da ima kadrovska analitika potencial za organizacijo. Vendar so ti primeri šele začetek. Organizacije z visoko napredno kadrovsko analitiko lahko začnejo meriti vpliv kadrovskih politik na poslovanje.

Z uporabo celovite statistične analize ,. To omogoča menedžerjem, da ocenijo finančni vpliv dejavnosti in politik na človeške vire.

Merjenje vpliva HR na produktivnost se imenuje »sveti gral« analitikov kadrov (Lawler III, Levenson & Boudreau, 2004). To je najmočnejši način za povečanje strateškega vpliva kadrovske službe. To organizacijam omogoča proaktivno sledenje in napovedovanje politik, ki vodijo k izboljšanju posameznikove in organizacijske uspešnosti.

To lahko vpliva tako na stroške kot na dohodek podjetja.

Poznavanje vpliva kadrovskih politik bo prav tako pomagalo kadrovskim strokovnjakom, da postanejo pravi strateški partnerji. Za razliko od istih prodajalcev so do zdaj strokovnjaka za kadre označevali kot šibkega in neuporabnega. Analitika kadrov pa lahko to spremeni. To pomaga kadrovskim kadrom, da v celoti uskladijo svojo strategijo s poslovnimi cilji in natančno ocenijo vrednost, ki jo dodajajo podjetju.

Kaj je torej kadrovska analitika? Gre za identifikacijo ljudi, ki pozitivno vplivajo na vaše poslovanje, in za delo na podlagi ugibanj odgovornih za podjetje. To je prihodnost kadrovskih kadrov. Ali po besedah ​​Edwardsa Deminga: "Brez podatkov si samo druga oseba z mnenjem."

Prosim, povejte mi, kam naj grem od tu?
- Kam želiš iti? - je odgovoril Maček.
- Vseeno mi je ... - je rekla Alice.
- Potem ni pomembno, kam iti, - je rekel Maček.
- ... samo da nekam pridem, - je pojasnila Alice.
- Zagotovo boste nekam prišli, - je rekel Maček. - Moraš hoditi dovolj dolgo.
Lewis Carroll, Alisine dogodivščine v čudežni deželi. Alisa v čudežni deželi "

Ste naleteli na neuporabne zgodovinske meritve kadrov? Zavrzimo vse nepotrebno, preverimo vitalno: spletno mesto je portalu povedalo o najpomembnejših kazalnikih kadrovske analitike Dmitrij Supronenko , Vodja oddelka za kadre, podjetje Metal Profile.

Analitika na področju upravljanja kadrov kot samostojen in precej pomemben blok - po eni strani je tema za domača podjetja precej nova. Zase povezujem njeno oblikovanje s tistim obdobjem oblikovanja kadrovske funkcije v njeni sodobni obliki iz kadrovske službe, neposredno podrejene izvršnemu direktorju družbe, in OTiZ -a v okviru finančno -ekonomskega bloka.

Po drugi strani je bilo to obdobje več kot dovolj, da so nekatera podjetja naredila ne le korak, ampak celoten skok naprej, druga pa so bila še naprej v stanju ustavljene animacije. Posledično lahko tudi v isti panogi opazimo tako veliko razliko v pristopih in stopnji razvoja kadrovske analitike, da lahko v digitalni dobi le skomignemo z rameni.

Ker pa se nič ne zgodi kar tako (tako ukrepanje kot nedelovanje), se dosledno lotimo razlogov za različne pristope. Zase jih delim na objektivne (obstajajo neodvisno od podjetja HRD) in subjektivne.

Začnimo z objektivnimi. Prvič, iz najpomembnejšega dejavnika, ki po mojem osebnem mnenju najbolj neposredno vpliva na kadrovsko analizo podjetja in posredno na druge dejavnike, gre stopnjo konkurence v industriji.

Naj pojasnim, da je zame kot ekonomista z osnovno izobrazbo zelo konkurenčen trg, na katerem so izdelek / storitev, tehnologija proizvodnje, logistika, razpoložljivost surovin itd. Čim bolj enotni, kupec pa praktično ni pomembno, od koga boste kupili ta izdelek / storitev. V teh razmerah je raven storitev na prvem mestu, zato so številni strateški guruji že poimenovali gospodarstvo 21. stoletja gospodarstvo vtisov. In ključna v teh razmerah, strateška prednost je osebje, natančneje, njegova kakovost. Logično je, da je velika tudi konkurenca za močne delavce na tako zelo konkurenčnih trgih.

Strokovnjaki za kadre preprosto nimajo drugega izhoda, ampak v teh razmerah uporabiti vse možne analitične aparate, da čim hitreje poiščejo / zvabijo najboljše strokovnjake s trga in jih zadržijo z zahtevano stopnjo vključenosti čim dlje.

Zato se vse začne z analitiko na "liju zaposlovanja", konča z analitiko zaradi fluktuacije osebja, med njimi pa je cel svet kazalnikov prilagoditve, motivacije, usposabljanja in razvoja, angažiranosti, korporativne kulture itd. na primer lahko vzamemo trg IT strokovnjakov. Kljub temu, da se realne plače v številnih panogah v zadnjih letih zmanjšujejo, tu vidimo stalno in stabilno rast.

Čas za iskanje nove zaposlitve za strokovnjaka za IT je minimalen, raven njihovih zahtevkov v takih razmerah nenehno narašča. In kako se podjetja odzivajo? Individualni pristop. Začenši z enim ali več (odvisno od obsega) kadrovskih kadrov in konča z dejstvom, da HRD pozna visoko kakovostne strokovnjake na pogled (tudi če je število samega podjetja 10.000+), saj glede na obseg in pogostost sprememb standardnih pogojev in pristopov do osebja, so na isti ravni z najvišjim vodstvom družbe. Toda to velja za zelo konkurenčne panoge. Če ima industrija monopolni / oligopolni značaj, potem vse to "uglaševanje" ni potrebno.

Ne pravim, da ne uporabljajo kadrovske analize, ne. Toda njegova vsebina bo bolj redka ali pa (kar je po mojih izkušnjah pogostejše) uporaba pri delu za odločanje bo formalna. Sam je delal v podjetju, kjer je Moskva redno zahtevala pomemben seznam meritev, ki ga je razvilo znano tuje svetovalno podjetje. Komunikacijska shema je bila vedno tipična: zahtevana - zagotovljena - pozabljena.

Drugič, industrijska pripadnost (posebnost)... Naj razložim s primerom. Pred nekaj leti sem bil na razgovoru za kadrovsko službo enega največjih proizvajalcev kmetijskih strojev v Rusiji. Direktor se je zadeve lotil več kot odgovorno (sposodil sem si njegove izkušnje pri delu), ne omejeno le na rezultate ocenjevanj in več intervjujev, ampak je omogočil prost dostop do prostorov podjetja, pa tudi do vseh informacij o kadrih in zahteval akcijski načrt za 2 leti. In čeprav sem na koncu vsega sprejel povabilo drugega delodajalca, so mi izkušnje tega podjetja še vedno zanimive.

Ključna značilnost na področju odgovornosti kadrov je izrazita sezonskost glede na kmetijsko leto. S sezonskostjo ne boste nikogar presenetili, le pri tem morate upoštevati obseg (letno je treba zaposliti, usposobiti in nato zmanjšati več kot tisoč proizvodnih delavcev), visoko raven zahtev glede kvalifikacij delavcev (ne gre za najem skladiščnih delavcev), lokacijo (vse proizvodne enote se nahajajo na enem teritorialnem območju mesta), pogostost ponavljanja cikla (takrat je bil to že 5. cikel zaposlovanja / zmanjševanja) in vse posledične posledice za blagovno znamko HR (prvi taksist na poti z letališča mi je povedal vso zgodbo tovarne od spremembe lastništva podjetja in da moraš v službo iti nazadnje Ovitek).

Jasno je, da ključni oddelek za kadre v podjetju ni bil O&H (kot običajno), ampak oddelek za izbor kadrov, ki naj bi v enem mesecu zagotovil izbor takšnega števila zaposlenih. Presenetila sta me dve dejstvi: vsi zaposleni v tem oddelku so bili moški (kar absolutno ni značilno za kadrovsko funkcijo na splošno in zlasti za zaposlovanje) ter kakovost kadrovske analitike.

Zdi se mi, da so sproti sledili vsemu. Ne govorim niti o "izbirnem lijaku", za vsako delavnico je bil sestavljen v kontekstu delovnih mest, primerjana je bila učinkovitost privabljanja kandidatov po vseh meni znanih zunanjih in notranjih kanalih, analizi je bilo dodeljeno posebno mesto regij stalnega prebivališča kandidatov, celotno obdobje prilagajanja pa je bilo po notranji statistiki fluktuacije zaposlenih v prvih treh mesecih razdeljeno na bloke, po celotni prilagoditveni verigi pa isti lijak s fluktuacijo osebja v poskusnem obdobju.

Tretjič, stopnja razvoja podjetja... Tu se je treba spomniti slavnega modela življenjskega cikla organizacije L. Greinerja. Ne vidim smisla, da bi ga podrobno razširili v članku - gradivo na to temo je na voljo na internetu.

Zadržal se bom na dejstvu, da so zelo pogosto privrženci in nasprotniki izvajanja sistema KPI / BSC v podjetju (in analitika v kadrih je element sistema KPI, saj brez načrtovanja, nadzora, motivacije, samo po sebi ne prinaša vrednosti podjetju) se med seboj ne morejo dogovoriti, saj so podlaga za njihov spor organizacije, ki so po Grainerju na različnih stopnjah razvoja. In če bo na stopnji "Ustvarjalnost" analitik precej redka izjema od pravila, je na stopnji "Vodenje direktive" poenostavljena kadrovska analitika (2-3 splošna kazalnika), potem je na stopnji "Delegacija" pomemben kvantitativni in kvalitativni razvoj kazalnikov, na stopnji "Usklajevanje" pa analitika postane odveč (ko transakcijski stroški vodenja kadrovske analize presežejo njen ekonomski učinek za organizacijo). In tu se nasprotniki KPI dvignejo na stopničke in začnejo kritizirati.

Delno imajo prav, vendar morate takoj pojasniti, da večina domačih podjetij ni "zrasla" do stopnje 4 in verjetno ne bo nikoli odrasla. In le nekaj srečnežev (voditelji seznama RBC 500) resno razmišljajo, da se soočajo s krizo zaupanja, da je treba preiti na peto stopnjo: "Sodelovanje".

Po mnenju L. Greinerja se na tej stopnji posebna pozornost posveča team buildingu in medosebnemu sodelovanju, formalne sisteme nadzora pa postopoma nadomeščata družbeni nadzor in samodisciplina. Vsaka stopnja razvoja organizacije ima svoj pristop k sistemu meritev kadrov in je nesprejemljivo poenostaviti pristop in ga zmanjšati na enotne zahteve, tako kot je nestrokovno primerjati kadrovsko analizo organizacij na različnih stopnjah razvoja.

Četrti, stopnjo avtomatizacije v podjetju... Tu je po mojem mnenju vse preprosto: ne morete izvesti obsežne ofenzive, če vaši konvoji s strelivom in uniformami močno zaostajajo. HR -analitika, ki je sestavljena ročno, je zanesljiv način, da omadežujete odlično orodje. Zato smo prijatelji z oddelkom za IT, v idealnem primeru morate imeti namenskega analitika v sistemu ERP, v katerem se hranijo vaši statistični podatki.

Odvisno od velikosti podjetja se lahko doda sklop nalog za integracijo podatkov iz več kadrovskih sistemov. Iz lastnih izkušenj lahko rečem, da je za integracijsko nastavitev največ truda, zaradi česar so se nekatera podjetja odločila za logično (vendar ne poceni) odločitev o prenosu vseh HR -funkcij na eno samo platformo.

Zdaj malo o subjektivnih dejavnikih.

Najprej, razpoložljivost strank: HR ni nujno, da obstaja samostojno. Vsaka naloga / projekt mora vedno imeti upravičenca: lastnika, upravni odbor, upravni odbor, generalnega direktorja, direktorja poslovne enote, vodjo funkcionalne enote ali koga drugega, ne glede na ime delovnega mesta / telo je. Če naloga / projekt nima tega upravičenca (in se to na žalost zgodi), se za kadrovskega direktorja možnosti, da v podjetju poznajo ime »povzročitelj sreče«, močno povečajo. To ne pomeni, da vam, če niste dobili naloge, ni treba opraviti. Če razumete, zakaj bi to lahko zanimalo upravičenca, je to potrebno, vendar morate najprej pridobiti njegovo soglasje.

Naj razložim v praksi. Vzemimo na primer vodjo, ki je vodil kadrovsko službo v več velikih podjetjih, kjer je eden ključnih kazalcev na področju pozornosti kadrovske kadrovske kadre, tako kot končno vrednost za podjetje kot v različnih analitičnih oddelkih (po poslovne enote po funkcionalnih blokih in drugo).

Prvič, celoten proračun (in največji delež v njem je izplačana plača) na področju odgovornosti za razvoj in razvoj je neposredno odvisen od načrtovanega števila zaposlenih v določenem obdobju (praviloma je to četrtina za podjetja z izrazito sezonskost prodaje / proizvodnje - mesec). Drugič, druge ključne meritve (npr. Število zaposlenih, zamujena delovna mesta) so močno odvisne od števila zaposlenih.

Tega menedžerja selimo v enako veliko podjetje. Kako bo začelo delovati? Najverjetneje bo ena prvih točk revizija trenutnih kadrovskih procesov (vključno z zbiranjem analitike v običajnem koordinatnem sistemu zanj). In tu se izkaže, da je delež prostih delovnih mest v podjetju recimo 30% celotnega kadra, prijave za zaposlovanje pa niso več kot 10% števila prostih delovnih mest. Kaj to pomeni?

Najverjetneje težava ni v izboru, ampak je kadrovska miza preobremenjena z "mrtvimi" prostimi mesti. Če je tudi rok za ta prosta delovna mesta precejšen, bo ob upoštevanju trenutnih ukrepov za optimizacijo števila zaposlenih refleksna odločitev (preložena na ravni podkorteksa) zmanjšala zamujena delovna mesta ali vsaj odstranila tista, za katera obstaja niti vloge za izbor, pojdite na osnovno delavsko raven glede na število, potem pa je že treba razmišljati, kaj storiti z vsem tem. Odločeno - storjeno. In le nekaj mesecev kasneje, z začetkom sezone, poslovne enote vznemirjajo: hitro morajo zaposliti precej veliko število zaposlenih, a tega ne zmorejo, saj na kadrovski mizi ni prostih mest.

Izkazalo se je, da je število zaposlenih tehnični kazalnik, prosta delovna mesta so potrebna le za registracijo zaposlenih v kadrovski službi, načrtovanje virov pa je zgrajeno izključno na podlagi kazalnika plač, ki ga vodi direktor podružnice pri odločanju, ali zaposliti zaposlenega ali ne, saj je na splošno odgovoren za stroške podružnice. Na tej stopnji mi ni pomembno, ali je proces pravilno zgrajen ali ne, pomembno je nekaj drugega: analitika kadrovske službe ne more obstajati sama od sebe, ločena od podjetja. Vedno je sekundarno, oblikovano za posebne naloge. Potem ne bo odveč.

Drugič, dejavnik, ki ga imenujem sam: "to se je zgodilo zgodovinsko", pomembno vpliva na domačo analitiko na področju upravljanja kadrov. Pogosto naletite na situacijo, ko vaše vprašanje "za kaj?" (ne zamenjajte z "zakaj?") Redno zbirate to kadrovsko analizo in dobite pošten odgovor: "Tako smo navajeni", "to smo vedno počeli", "tako nam je priročno" ali kaj podobnega.

Nekoč je nekdo iz vodstva podjetja zahteval spremljanje ločenega kazalnika za reševanje določene težave. Od takrat bi se lahko stanje bistveno spremenilo, naloga bi lahko popolnoma izginila kot nepotrebna, a ker nihče ni pravočasno dal ukaza "prekini", kadrovska služba še naprej zbira informacije po vztrajnosti in jih pošilja po odobrenem seznamu prejemnikov.

V svoji praksi sem videl, kdaj so po več letih (letih!) Od teh poročil ti prejemniki drug od drugega ugotovili, kdo je pobudnik in zakaj potrebujejo te podatke. In višji kot je status osebe, ki je na začetku postavila nalogo, in stopnja avtoritarnosti njegovega vodstva, večja je verjetnost, da bo dobil niz meril kadrovskega kadra iz kategorije "zgodovinsko oblikovanih".

Zdaj, ko je bila predstavljena teorija in so bili vsi obveščeni o možnih posledicah in odtenkih, lahko nadaljujete z vožnjo, in sicer s seznamom kazalnikov analitike kadrov. Takoj ugotavljam, da je bil ta seznam oblikovan le iz tistih kazalnikov, s katerimi sem delal, za razmere, v katerih sem takrat delal, pa poleg tega ta seznam niti v 80% ni bil uporabljen v nobenem od podjetij (ki niso razumela zakaj, predlagam, da članek ponovno preberete).

I. Finance:

Delež stroškov dela v prihodkih (vse postavke na področju odgovornosti kadrovske službe se upoštevajo v odhodkih);

Razmerje med stopnjo rasti prihodkov / marže / čistega dobička na zaposlenega in stopnjo rasti plač / stroškov dela za isto obdobje (načeloma je ne primerjam s stopnjo rasti povprečne plače, saj je njena dinamika pomembno vpliva število osebja, kar lahko privede do izkrivljanja gospodarskega bistva kazalnika);

Raven finančnih tveganj za kadrovsko funkcijo (lahko se meri kot število dogodkov tveganja, ki se razume kot vsaka napaka v procesu kadrovske dejavnosti, ki je povzročila škodo za organizacijo, ki presega določen znesek, zato skupni znesek škoda za vse nevarne dogodke);

Stroški podjetja za 1% fluktuacije osebja (upoštevajo se vsi neposredni stroški: izbira, usposabljanje, prilagajanje osebja (motenje mentorja in vodje), plača, dokler zaposleni ne doseže ciljne ravni produktivnosti in izgubljeni dohodek med odsotnostjo) zaposlenega in dokler zaposleni ne doseže ciljne ravni uspešnosti);

Povprečna plača zaposlenih (v kontekstu delovnih mest / funkcij / lokacij) glede na srednjo plačo na podlagi raziskave trga dela v podobni analitiki.

II. Stranke (notranje):

Raven zadovoljstva notranjih strank s kadrovskimi storitvami (merjeno tako kot tehtani povprečni kazalnik kot ločeno v okviru funkcij. Praviloma se večina podizvajalcev zanima za izbor, motivacijo, upravljanje kadrov, ocenjevanje in razvoj);

Delež prostih delovnih mest, zaprtih v standardnem časovnem okviru (standardni časovni okvir se razlikuje glede na raven položaja, funkcionalni blok, lokacijo itd.);

Stopnja kadra v% kadrovske stopnje (kazalnik je alternativa prejšnjemu kazalniku, uporabljal se je v pogojih množičnega zaposlovanja, v nasprotju s prejšnjim je trenuten, ne intervalni, zato je še posebej neprijeten za zaposlovanje, če se tehtano povprečje osebja upošteva po analogiji z SSC);

Povprečna uspešnost zaposlenih v fazi vstopa na delovno mesto (pogosto se uporablja za vodje prodaje, časovni interval je za položaj nastavljen različno, praviloma je vezan na obdobje usposabljanja začetnika in sprejem v samostojno delo, se lahko meri kot odstotek, pogojni produkti itd.).

III. Procesi:

Stroški zaposlovanja 1 zaposlenega (zame so bili razdeljeni v 4 kategorije glede na raven položaja / poklica);

- "tokovi" zaposlovanja v različnih analitičnih odsekih (položaji, lokacije, funkcije, kanali za privabljanje kandidatov itd.);

Fluktuacija zaposlenih na preizkusni dobi (izredno koristen kazalnik za izgradnjo odnosov z notranjo stranko, zlasti v kontekstu funkcije in lokacije, zato jo je treba razdeliti na dve komponenti: na pobudo zaposlenega in na pobudo upravitelj);

Upokojitev oseb / fluktuacija osebja (delitev med kazalniki je pogojna, s upokojitvijo mislim na kazalnik, ko vsi odpuščeni zaposleni, ne glede na razlog za odpust, gredo v "offset", če kateri koli razlogi niso vključeni v izračun kazalnika , potem je zame promet. v drugem primeru izvedite anketo na izhodu, zagotovite zbiranje telefonskih številk upokojenih delavcev in opravite revizijske klice za odpuščene zaposlene;

Tradicionalna analitika zaradi upokojitve / fluktuacije osebja;

Upokojitev / fluktuacija ključnega osebja (šteje se za zaposlene, ki so na zadnji kadrovski komisiji prejeli ocene A (visok potencial) in B (visoko produktiven), vključeni pa so tudi v kadrovsko rezervo za višje delovno mesto po odobrenih poklicnih poteh) z stopnjo pripravljenosti RN (pripravljeno zdaj));

Analiza razlogov za upokojitev / fluktuacijo ključnega osebja (glej prejšnji odstavek);

Povprečni odstotek odsotnosti zaposlenih v zvezi s FRV glede na kadrovsko tabelo (vključuje vse vrste odsotnosti);

Delež zaposlenih v komercialnih storitvah, ki so uspešno zaključili prodajo / usposabljanje izdelkov po lokaciji / funkciji;

Raven (odstotek) skladnosti s prodajnim standardom podjetja v skladu z odobrenimi kontrolnimi seznami (analitika se zbira na podlagi rezultatov notranjih in zunanjih revizij - klic strank, revizijski klici itd.)

Povprečen odstotek dokončanosti nalog IPR v standardnem časovnem okviru;

Povprečna ocena zadovoljstva s študijami iz oči v oči na podlagi vprašalnikov za povratne informacije.

IV. Razvoj kadrov:

Delež ključnih delovnih mest v podjetju (določen posamično), ki ga nasledniki zadnje stopnje kadrovske komisije zaprejo z stopnjami pripravljenosti RN (pripravljeno zdaj) in RN + 1 (pripravljeno čez eno leto);

V tem priročniku bomo razložili bistvo HR -analitike in razloge, zakaj bi morala vaša organizacija ta proces vzeti resno. Zajeli bomo tudi skupne izzive za "človeško" analitiko in pet prvih korakov, ki bodo vaši organizaciji pomagali začeti na tem področju.

Kadrovska služba je prišla daleč od tradicionalnega zbiranja in sledenja podatkov o zaposlenih do sodobnega pristopa: z uporabo podatkov za pridobivanje vpogleda v celotno podjetje.

KAJ JE HR ANALITIKA?

Analitika kadrov je proces, v katerem se pri obdelavi podatkov o kadrih uporabljajo tehnike obdelave podatkov in poslovne inteligence (BA). Včasih se imenuje tudi analitika talentov. Poleg tega se rudarjenje podatkov v tem kontekstu nanaša na prakso preučevanja zbirk podatkov za ustvarjanje novih informacij.

Kadrovski analitiki imajo dva glavna cilja: zagotavljanje vpogledov(prej neznani podatki) in opredelitev ključnih podatkov.

Prvi cilj je zagotoviti organizaciji informacije o svojem delovanju, ki ji lahko pomagajo pri učinkovitem upravljanju zaposlenih. To so vpogledi, ki lahko zagotovijo učinkovito doseganje poslovnih ciljev podjetja.

Druga ključna funkcija HR -analitike je pomagati pri identifikaciji podatkov, ki jih organizacija potrebuje za shranjevanje. Poleg tega ponuja modele za napovedovanje različnih načinov, kako lahko organizacija doseže optimalno donosnost naložbe (ROI) v svoj človeški kapital.

Na splošno je kadrovska analitika osredotočena na čim večje izkoriščanje ogromne količine podatkov o človeških virih, ki jih zbira večina organizacij. Podjetja imajo pogosto veliko podatkov, na primer demografijo zaposlenih, zapise o usposabljanju itd., Analiza pa lahko iz njih izvleče pomembne vpoglede.

Spodaj so podrobnejše informacije o kadrovski analizi:

ZAKAJ MORA VAŠA ORGANIZACIJA DELATI Z ANALITIKO HR?

Kadrovske odločitve pogosto temeljijo na poklicnem nagonu in intuiciji. Najem je na primer pogosto odvisen od osebnega stika, ki ga zaposlovalec s kandidatom ni ali ni uspel vzpostaviti. Problem "nagonov" in intuicije je v tem, da lahko normalizirajo slabe prakse.

Tako lahko krivica pri delu ostane neopažena. Odličen primer tega je razlika v plačah med moškimi in ženskami. Če ne preučijo dokazov, lahko organizacije mislijo, da plačujejo enako.

HR -analitika lahko pomaga izboljšati uspešnost in napovedati najuspešnejše modele. To odpravlja večino človeških napak pri odločanju. Na primer, izboljšanje upravljanja delovne obremenitve je lahko učinkovitejše, če se na podlagi podatkov pokaže, kateri oddelki ali skupine so že preobremenjeni in kateri si lahko privoščijo prevzemanje več odgovornosti.

Še pomembneje pa je, da se je kadrovska analitika izkazala za gonilo rasti podjetja. Izobraževalna cona poroča o povečanju produktivnosti enega podjetja, ki uporablja kadrovsko analizo za izboljšanje procesa zaposlovanja. Družba je z analizo podatkov opazila, da tradicionalni KPI - izobraževanje in napotitev - niso imeli velikega vpliva na prodajno uspešnost kandidata. Dejansko so ključne meritve, kot so prodajne izkušnje z visoko vrednostjo in sposobnost delovanja v nestrukturiranih okoliščinah, dejansko prispevale k izboljšanju prodajne uspešnosti. Ko je podjetje to analitiko talentov vključilo v novačenje, se je prihodnje leto prodaja povečala za 4 milijone dolarjev.

Druge študije so prišle do podobnih zaključkov glede pomena HR -analitike za splošno uspešnost podjetja. Raziskave MIT in IBM so pokazale, da bi lahko večja uporaba HR -analitike povzročila:

• Povečanje prodaje za 8%;
• Povečanje čistega poslovnega prihodka za 24%;
• 58% večja prodaja na zaposlenega.

OSNOVNI NAČINI UPORABE HR ANALITIKE

Področja uporabe kadrovske analize so velika, meritve, na katere se je treba osredotočiti za organizacijo, pa se razlikujejo glede na panogo in naravo poslovanja.

Tu je nekaj primerov možnih KPI:

• stopnja odpuščanja,
• čas najema,
• stopnja fluktuacije za različne skupine osebja (prvo leto, pet let itd.),
• dohodek na zaposlenega.

Zgornje meritve in drugi podobni podatki se lahko uporabijo za izboljšanje uspešnosti poslovanja. Ključna področja, na katerih lahko pomagajo podatki, so:

• Novačenje- Kadrovska analitika lahko odgovori na vprašanja o iskanju idealnih kandidatov za to podjetje. Kot je na primer pokazal zgornji primer podjetja, se lahko podatki uporabijo za prepoznavanje lastnosti tistih kandidatov, ki dajejo najboljše rezultate. Primerjate lahko podatke o kandidatih, ki so na koncu ostali pri podjetju, in med njimi poiščite skupne imenovalce.

• Zdravje in varnost- Kadrovska analiza lahko bolje prepozna problematična področja, povezana z zdravjem in varnostjo. Podatki lahko kažejo na vloge, delovna mesta in druge podobne dejavnike z največjo stopnjo nesreč.

• Zadrževanje zaposlenih- S podatki lahko izveste tudi več o ohranjanju zaposlenih. Z analizo kadrov lahko ugotovite vidike, ki povečujejo angažiranost zaposlenih.

• Pomanjkanje talentov- podatki lahko razkrijejo obstoj vrzeli v organizaciji. Na primer, nekateri oddelki imajo lahko več visoko usposobljenih delavcev kot drugi, kar lahko moti celotno delovanje podjetja.

• Učinkovitost prodaje- Kadrovska analiza vam lahko pomaga ugotoviti podrobnosti o tem, kako povečati prodajne podatke. Morda boste ugotovili, da določeni talenti pomagajo zaposlenim pri boljši uspešnosti ali da določeni programi usposabljanja zagotavljajo takojšnjo donosnost prodaje.

PET IZZIVOV V ANALITIKI HR

Preden preidemo na začetne faze izvajanja kadrovske analitike, je vredno razmisliti o nekaterih glavnih izzivih, ki se pojavljajo. Pri uvajanju kadrovske analitike v vaši organizaciji je pomembno najti načine za reševanje naslednjih petih izzivov.

1. naloga: tok podatkov
Več informacij kot zbira vaša organizacija, težje jih je uporabiti, če je potrebno. Velika količina podatkov ne vodi samodejno do dobrih rezultatov. Če želite biti uspešni, morate imeti sposobnost uporabe pravih analitičnih tehnik.

Če vaš oddelek za kadre zbere veliko podatkov, ne da bi uporabil ustrezne analitične pristope, boste na koncu dobili le veliko podatkov. Več jih je, težje je ugibati.

Na primer, meritve za vse meritve, ki jih zberete, morajo biti ustrezno opredeljene in kategorizirane. Morate identificirati vprašanja, ki jih želite rešiti s svojimi podatki, ne le zbirati jih.

Izziv 2: kakovost podatkov
Poleg zbiranja prave količine podatkov morate poskrbeti tudi za ustrezno kakovost. Pretok podatkov lahko hitro privede do slabe kakovosti podatkov, ker ne ustvarite pomembnih povezav med različnimi nabori podatkov.

Pomembno je zagotoviti kakovost podatkov tako, da se osredotočimo na njihovo celovitost in varnost. Težava mnogih organizacij je v tem, da lahko podatki, ki se uporabljajo v kadrovski analizi, prihajajo iz različnih delov organizacije in so zato preveč različni, kar vodi v težave. Nekateri podatki se lahko prezrejo, zavržejo, izgubijo ali jih ni mogoče združiti, kar bo vodilo do neustrezne analize.

Izziv 3: nizke analitične sposobnosti v večini oddelkov za kadre
Da bi analitika kadrov uspela, mora ekipa, ki stoji za njo, poznati tako človeške vire kot analitiko podatkov. Toda iskanje vodilnih kadrov, ki so sposobni tudi za analizo podatkov, je lahko težavno.

Po besedah ​​Elizabeth Craig, raziskovalke na Inštitutu za visoko zmogljivost Accenture, je komaj kdo, ki bi bil dovolj usposobljen za kadrovsko analitiko. Poleg tega je Craig za data-informed.com povedal, da nekatera orodja za analizo podatkov zahtevajo specializirane veščine IT, kar dodaja pritisk na iskanje pravih ljudi.

Problem je videti še večji, ker se le 6% svetovnih kadrovskih ekip počuti prepričanih v svoje analitične sposobnosti. Poleg tega je le 20% menilo, da je njihova uporaba podatkov verodostojna in dovolj zanesljiva za sprejemanje odločitev.

Izziv 4: Pogosto pomanjkanje vodstvene podpore za analitiko kadrov

Analitika kadrov še ni postala osrednji proces mnogih podjetij, podpora vodstva pa pogosto primanjkuje. Da pa bo proces deloval, morajo oddelki za kadre prepričati vodje podjetij v prednosti uporabe analitike.

Ta podpora je pomembna, saj omogoča dostop do virov, saj izvajanje pravega sistema za analizo kadrov ni poceni. Zagotavlja lahko tudi boljši dostop do podatkov med oddelki. Da bi prepričali vodstvo, se morajo kadrovske ekipe osredotočiti na prepoznavanje priložnosti za povečanje donosnosti naložb, tudi v zgodnji fazi.

Izziv 5: Analiza kadrov je draga in donosnost naložbe pogosto ni vidna

Nazadnje se morajo organizacije zavedati stroškov. Cenovni razpon analitičnih instrumentov je tako raznolik kot razpoložljivost instrumentov. Glede na članek na data-informed.com se lahko stroški platforme gibljejo od "400.000 do 1,5 milijona dolarjev za podjetje s 5.000 zaposlenimi s polnim delovnim časom".

Poleg tega ocena ne vključuje povečanja stroškov, s katerimi se lahko organizacije soočajo pri zaposlovanju novih zaposlenih za izvajanje programov ali usposabljanje obstoječih zaposlenih za analitične sposobnosti.

Poleg tega donosnost naložb v kadrovsko analizo ni zelo oprijemljiva. To je zato, ker so lahko prednosti izvajanja analitičnih rezultatov iz različnih oddelkov in v daljših obdobjih. Na primer, izboljšanje zadrževanja zaposlenih ne bo takoj opazno.

Izziv je spoznanje, da iskanje cenejše platforme za analizo kadrov ne pomeni vedno velikih prihrankov. Pomanjkanje programske opreme in orodij lahko vodi do neučinkovitih in nepopolnih rezultatov, kar posledično ne ustvarja dovolj visoke donosnosti naložbe, da bi upravičila naložbo.

Pet prvih korakov pri izvajanju kadrovske analitike

Kakšna je prava pot, če želi vaša organizacija uporabiti kadrovsko analizo? Spodaj je pet korakov, ki lahko vaši organizaciji pomagajo začeti s postopkom.

Korak 1. Opredelite poslovna vprašanja, ki jih želite rešiti.

Prva in najpomembnejša stvar je prepoznati poslovna vprašanja, ki jih želite rešiti. Ne morete začeti zbirati podatkov in jih nato samo poiskati, da bi našli odnose.

Opredelite vprašanja, ki bi jih radi izboljšali v kadrovskem sektorju. To so lahko na primer vprašanja v zvezi z raznolikostjo delovnih mest, izboljšanjem zadrževanja zaposlenih, merjenjem količine denarja, porabljenega za usposabljanje, ali boljšim razumevanjem razlogov odsotnosti z delovnega mesta. Preden nadaljujete, morate začeti z nekaj preprostimi vprašanji.

Recimo, da želite razumeti, kako kadrovska politika vpliva na stvari, kot je rezultat vašega podjetja.

Ko zberete splošne podatke v zvezi z osebjem, ki bi jih radi podrobneje preučili, morate najprej opredeliti potrebne meritve za rešitev teh težav.
Tu je nekaj meritev kadrov, ki prikazujejo uspešnost oddelka za kadre:

Stopnja odpuščanja- koliko zaposlenih v določenem obdobju zapusti glede na skupno število zaposlenih?
Čas najema- Koliko časa traja, da zapolni prosto delovno mesto, pa tudi koliko časa kandidat sprejme ponudbo in postane zaposleni?
Stopnja fluktuacije osebja- koliko zaposlenih zapusti po prvem letu, petih letih itd.
Raznolikost osebja- kakšni so odstotki žensk, moških, verskih in etničnih skupin?
Dohodek na zaposlenega, med zaposlenimi s polnim delovnim časom - kakšen je dohodek, ustvarjen s polnim delovnim časom?
Znesek plačila za nadure - kako visoke so plače za nadure in kako pogosto so plačane nadure?
Razmerje med stalnimi in začasnimi delavci je koliko zaposlenih je s krajšim in polnim delovnim časom?

2. korak: Identifikacija podatkov, ki odgovarjajo na zgornja vprašanja.

Ko imate vprašanja in težave, lahko začnete ugotavljati podatke, potrebne za odgovor ali rešitev.

Najprej bi se morali osredotočiti na podatke o osebju, ki so že shranjeni v vašem oddelku. To vključuje informacije o zaposlovanju, uspešnosti in nasledstvu. Vaš oddelek bi moral že spremljati te nabore podatkov.

Drugič, začeti morate zbirati podatke o stvareh, kot so angažiranost, ankete in intervjuji. Glede na raven zbiranja podatkov v vaši organizaciji morda že imate mehanizme za zbiranje teh podatkov.

Nazadnje morate zbirko podatkov razširiti na druge poslovne sisteme in oddelke. Začeti morate zbirati pomembne finančne metrike in tržne raziskave. Te vključujejo stvari, kot so promet, uspešnost prodaje, denar, porabljen za raziskave trga in usposabljanje.

3. korak... Izvajanje ETL: ekstrakcija, transformacija in nalaganje.

Kot je navedeno zgoraj, mora kadrovska služba tesno sodelovati z oddelkom za IT, saj lahko za določeno programsko opremo in rudarjenje podatkov zahtevajo posebne analitične sposobnosti. Zato je dobro začeti graditi tesnejše vezi med tema dvema oddelkoma.

Del tega procesa je izvedba ETL: ekstrakcija, obdelava in nalaganje. Obstajajo orodja, ki jih lahko uporabite za samodejno izvajanje tega procesa. Na primer, IMB WebsphereDataStage in Cognos Data Manager ali Integracijske storitve Microsoft SQL Server so nekatere izmed najbolj priljubljenih možnosti. Čeprav tehnično osebje lahko uporablja te platforme, je lahko v pomoč, če za pomoč zaprosite oddelek za IT.

Ta postopek vam v bistvu omogoča, da iz virov, ki jih določite, izvlečete potrebne podatke, jih pretvorite v pravilno čisto in dosledno obliko ter jih naložite na svojo analitično platformo za uporabo pri analizi.

4. korak. Vključitev rezultatov v poslovne transakcije.

Ko analiza podatkov začne ustvarjati rezultate, morate začeti spreminjati. Na primer, če ste se osredotočili na raziskovanje raznolikosti delovne sile in vaši podatki kažejo, da od etničnih manjšin ne dobivate dovolj vlog, bi lahko začeli spreminjati svojo strategijo zaposlovanja.

Poleg tega morate vzpostaviti povezave med podatki o kadrih in drugimi poslovnimi metrikami. Na primer, zmanjšanje nadure zaposlenih je lahko neposredno povezano s produktivnostjo in donosnostjo. Poročilo KPMG "Ljudje so resnične številke" poudarja pomen teh povezav zaradi odsotnosti delavcev in stroškovne učinkovitosti.

"Čeprav je koristno slediti odsotnosti z dela po regijah ali v primerjavi s prejšnjimi leti, če lahko kadrovska služba pokaže tudi, da je zmanjšana odsotnost z dela pozitivno povezana z operativno učinkovitostjo, bo vodstvo videlo pravo vrednost kadrovske službe," pravi poročilo.

5. korak. Redna analiza.

Končno je treba kadrovsko analizo izvajati redno, sicer bo v večini primerov nepomembna. Če želite izkoristiti njegove prednosti, je treba vzpostaviti redni postopek.

Recimo, da ste na primer identificirali težavo, ki jo želite rešiti s podatki, izvedli analizo in našli odgovor. Ko uvedete rešitve za svojo težavo, se morate k njej redno vračati, da preverite, kaj se dogaja s spremembo in ali obstajajo nove težave.

ZAKLJUČEK

Analitika kadrov je sestavni del upravljanja podatkov, njeno izvajanje pa lahko vsaki organizaciji prinese pozitivne koristi. Toda, kot je razloženo zgoraj, upravljanje, analiziranje in razlaga podatkov ni enostavno, organizacije pa se morajo približati "človeški" analitiki korak za korakom.

Ključ do uspešne kadrovske analize temelji na razumevanju, da do rezultata ne vodi velikost merjenih podatkov, temveč njihov vpliv na odločanje v organizaciji. HR -analitike ne bi smeli obravnavati kot bistveno za kadrovsko službo, ampak kot nekaj, kar lahko ustvari vrednost za celotno organizacijo.

Ta material (tako besedilo kot slike) je predmet avtorskih pravic. Morebitni ponatisi v celoti ali delno le z aktivno povezavo do gradiva.

* Posodobitev članka

Posel ne miruje - če želite preživeti, se morate razvijati. Če ustavite ta postopek, se bo projekt začel degradirati. Pogosto morate nekaj spremeniti - razširiti izbor, povečati oglaševalski doseg občinstva, izboljšati zasnovo spletnega mesta, dodati novega in povečati konverzijo. Kako vnaprej vedeti, kaj bodo prinesle te inovacije?

Eno od orodij za pomoč pri razvoju spletnih projektov je A / B testiranje. Z njeno pomočjo lahko preizkusite svoje hipoteze in eksperimentalno ocenite preference obiskovalcev - da se odločite, ali boste nekaj spremenili ali je bolje, da pustite, kot je.

Evo, kako to deluje.

Kaj je A / B testiranje

A / B testiranje je tržna tehnika, ki se uporablja za merjenje in upravljanje uspešnosti spletne strani. Ta metoda se imenuje tudi deljeno testiranje.

A / B testiranje vam omogoča, da ocenite količinsko uspešnost dveh različic spletne strani ter ju primerjate med seboj. Razdeljeno testiranje pomaga tudi pri merjenju učinkovitosti sprememb strani, kot je dodajanje novih elementov oblikovanja ali pozivi k dejanju. Praktična točka uporabe te metode je najti in implementirati komponente strani, ki povečajo njeno učinkovitost. Še enkrat upoštevajte, da je testiranje A / B uporabljena marketinška metoda, s katero lahko vplivate na konverzije, povečate prodajo in povečate donosnost spletnega projekta.

Razdeljeno testiranje se začne z ocenjevanjem meritev obstoječe spletne strani (A, kontrolna stran) in iskanjem načinov za njeno izboljšanje. Na primer, ustvarili ste spletno trgovino. Predstavljajte si ciljno stran te trgovine z 2 -odstotno stopnjo konverzije. Tržnik želi to številko povečati na 4%, zato načrtuje spremembe, ki bodo pomagale rešiti to težavo.

Recimo, da tehnik predlaga, da bo s spreminjanjem barve gumba za pretvorbo iz nevtralno modre v agresivno rdečo postal bolj viden. Za preverjanje, ali bo to vodilo k večji prodaji in večjim konverzijam, tržnik ustvari izboljšano različico spletne strani (B, nova stran).

EA z orodji za deljeno testiranje naključno razdeli promet med stranmi A in B na dva približno enaka dela. Relativno gledano polovica obiskovalcev odide na stran A, druga polovica pa na stran B. Hkrati ima tržnik v mislih vire prometa. Za zagotovitev veljavnosti in objektivnosti testiranja je treba na strani A in B usmeriti 50% obiskovalcev, ki so na spletno stran prišli iz družabnih omrežij, naravnega iskanja, kontekstualnega oglaševanja itd.

Po zbiranju dovolj informacij tržnik oceni rezultate preskusov. Kot je navedeno zgoraj, je stopnja konverzije za stran A 2%. Če je stran B imela 2,5 -odstotno stopnjo konverzije, je sprememba gumba za pretvorbo iz modre v rdečo resnično povečala učinkovitost ciljne strani. Vendar stopnja konverzije ni dosegla želenih 4%. Zato tržnik nadalje išče načine za izboljšanje strani s testiranjem A / B. V tem primeru bo stran z rdečim gumbom za pretvorbo delovala kot nadzorna stran.

Kaj testirati

Kot je navedeno zgoraj, je deljeno testiranje uporabljena metoda, ki vam omogoča vplivanje na različne meritve spletnega mesta. Zato je izbira preskusnega predmeta odvisna od cilja in nalog, ki si jih tržnik zastavi.

Na primer, če je stopnja obiskov ene strani ciljne strani 99%in večina obiskovalcev ciljno stran zapusti v 2-3 sekundah po "pristanku", razmislite o spremembi vizualnih komponent strani. A / B test tržnikom pomaga najti najboljšo postavitev strani, izbrati privlačne barve in slike ter uporabiti berljivo pisavo. Če se tržnik sooči z nalogo povečanja števila naročnin, lahko poskusi spremeniti ustrezen obrazec za pretvorbo. Razdeljeni test bo specialistu pomagal izbrati optimalno barvo gumba, najboljšo možnost besedila, število polj v obrazcu za naročnino ali njegovo lokacijo.

Tržniki najpogosteje preizkušajo naslednje elemente spletnih strani:

• Besedilo in videz gumbov za pretvorbo ter njihova razporeditev.
• Naslov in opis izdelka.
• Velikosti, videz in lokacija obrazcev za pretvorbo.
• Postavitev in oblikovanje strani.
• Cena izdelka in drugi elementi poslovnega predloga.
• Slike izdelkov in druge ilustracije.
• Količina besedila na strani.

Katera orodja za deljeno testiranje uporabiti

Za izvedbo A / B testiranja mora tržnik uporabiti eno od specializiranih orodij. Ena najbolj iskanih je Googlova storitev optimizacije (do avgusta 2019 se je imenovala Content Experiments), ki je zdaj del nove Googlove trženjske platforme za tržnike. Uporablja se lahko za testiranje elementov strani, vključno z glavami, pisavami, gumbi in obrazci za pretvorbo, slikami itd. Optimizacija je za mala podjetja brezplačna in to je njena velika prednost pred konkurenco.

Za deljeno testiranje lahko uporabite tudi naslednja orodja:

• Optimizely je najbolj priljubljena plačljiva storitev A / B testiranja v meščanstvu. Stroški njegove uporabe niso objavljeni - za pojasnilo se morate obrniti na prodajni oddelek. Prednosti vključujejo možnost ustvarjanja poskusov v vizualnem vmesniku, kar odpravlja potrebo po trženju, da dela s kodo HTML na testiranih straneh.
• Visual Optimizer Website je plačljiva storitev, ki omogoča preizkušanje različnih elementov strani. Za uporabo tega orodja mora tržnik imeti znanje HTML. Mesečne naročnine na VWO se gibljejo od 99 do 999 USD.
• Unbounce je storitev za ustvarjanje in optimizacijo ciljnih strani. Vključno z njim vam omogoča izvajanje A / B testiranja. Stroški uporabe se gibljejo od 79 do 399 USD ali več na mesec. Je analog domačega LPGeneratorja in omogoča tudi preizkušanje le ciljnih strani, narejenih v njem.

Kako preizkusiti A / B z Googlom Optimize

Storitev za optimizacijo platforme Google Marketing Platform vam omogoča, da hkrati preizkusite učinkovitost petih različic strani. Z njim lahko izvedete A / B / N testiranje, ki se razlikuje od standardnih A / B poskusov tako, da namesto dveh preizkusi več hipotez hkrati.

Tržnik ima možnost neodvisnega določanja deleža prometa, vključenega v testiranje. Minimalno trajanje preskusa je dva tedna, največ pa tri mesece. Rezultate lahko vidite v svojem osebnem računu ali prejmete po e-pošti.

Če želite z optimizacijo razdeliti testiranje, naredite naslednje:

1. Prijavite se v svoj račun Google Marketing Platform, odprite storitev Optimization in ustvarite svoj prvi projekt. Dajte mu ime, določite URL osnovne strani, katere kopije bodo preizkušene, in izberite način "Poskus A / B".

1. Pojdite na ustvarjen projekt in ga še naprej konfigurirajte v skladu z načrtom, predlaganim v opisu orodja. Sledite vsem korakom od 1 do 5 zaporedoma.

1. Najprej ustvarite poskusne različice in dodajte pravila ciljanja. Če želite delati, v brskalnik Chrome namestite razširitev »Optimizacija« iz uradne trgovine Google. Omogoča vizualno urejanje sprememb na straneh.

1. Določite, na katerih URL -jih bo uporabnik videl spremenjene različice strani. Nastavite lahko več preskusnih pogojev. Glavna stvar je, da jih ne pozabite takoj preizkusiti, da ne bo prišlo do napake.

1. Prilagodite svojo ciljno publiko. Spremembe strani bodo na primer prikazane samo obiskovalcem iz Moskve.

1. Izberite standard ali ustvarite lastne cilje preizkusa. Morali bi biti povezani z Google Analytics. Na primer, morda nas zanima virtualni poskus, kako je število ogledanih člankov v spletnem dnevniku odvisno od barve ozadja naslova h1 na glavni strani. Raziskovanje sive ali pistacije?

1. Vse je pripravljeno, preostane le ustvariti kodo poskusa in jo vstaviti na stran. Če ni jasno, kako to storiti, lahko izberete možnost »Pošlji kodo spletnemu skrbniku« ali pa to storite sami. Toda to zahteva nekaj znanja HTML.

Druga pomembna točka je ugotoviti, koliko prometa bo sodelovalo v poskusu. Privzeto se uporablja 100%, in če imate tako kot Texterra milijon edinstvenih obiskovalcev na mesec, je 20-30 tisoč povsem dovolj. Torej izberemo 3%.

1. Če je vse opravljeno pravilno, se v meniju prikaže sporočilo, da je projekt pripravljen za izvajanje in da bo gumb »V redu« odklenjen.

Nekaj ​​dni po začetku poskusa boste lahko ocenili prve rezultate testa. Če želite slediti rezultatom testa, izberite ustrezen poskus s seznama in pojdite na stran s poročili.

Ideje, ki jih je vsekakor treba preizkusiti z A / B testiranjem

Rekli smo že, da lahko testiranje pomaga izboljšati delovanje vaših spletnih strani. Da bi bila ta metoda učinkovita, mora tržnik ustvariti ideje, ki lahko pozitivno vplivajo na določene meritve spletnega mesta. Ne morete samo sprejeti kakršnih koli sprememb s stropa, jih implementirati in preizkusiti učinkovitost. Meritve vašega spletnega mesta se na primer verjetno ne bodo spremenile, če se preprosto odločite spremeniti ozadje glave domače strani, kot v prejšnjem primeru.

Tržnik mora videti načine za izboljšanje strani in razumeti, zakaj bi morali delovati. Razdeljeno testiranje preprosto pomaga preveriti predpostavke specialista. Vsak tržnik pa se včasih znajde v položaju, ko so bile vse ideje preizkušene, a želeni rezultat ni bil dosežen. Če se znajdete v tej situaciji, poskusite izvesti naslednje spremembe in preizkusiti njihovo učinkovitost:

• Odstranite nepotrebna polja iz obrazca za pretvorbo. Morda vaši potencialni naročniki ne želijo razkriti svojih potnih podatkov.
• Objavite svoj video na ciljno stran. To običajno pozitivno vpliva na številne meritve, vključno s stopnjo obiskov ene strani, stopnjo konverzije in časom na strani.
• Podaljšajte obdobje, v katerem lahko uporabniki brezplačno preizkusijo vaš izdelek. To je preprost in učinkovit način za povečanje konverzij za podjetja, ki prodajajo programsko opremo in spletne storitve.
• Eksperimentirajte z barvo gumbov za pretvorbo. V nekaterih primerih agresivni rdeči gumbi dobro delujejo. Vendar pa včasih jezijo uporabnike. Z A / B testom poiščite najučinkovitejšo barvo gumbov za svojo spletno stran.
• Obljubite bonuse prvih 10 ali 100 strank (naročnikov). Ne hitite z izbrisom te obljube niti po koncu promocije. Mnogi uporabniki ne pričakujejo, da bodo med srečneži, a se kljub temu podzavestno odzovejo na donosno ponudbo.

Kako in zakaj preizkusiti različne različice strani

A / B testiranje vam omogoča, da ocenite učinkovitost sprememb spletnih strani. Ta marketinška metoda ima uporabno vrednost. Omogoča skoraj nenehno izboljševanje strani z izboljšanjem različnih meritev.

Če želite preizkusiti to ali ono spremembo, morate ustvariti novo različico strani in shraniti staro. Po tem uporabite eno od storitev za izvajanje poskusov, na primer "Optimizacija" Google. Rezultate je mogoče oceniti vsaj dva tedna po lansiranju.

Mimogrede, eksperimentalno testiranje tržnih hipotez z uporabo A / B testiranja je ena od sestavin celovite internetne promocije TexTerre.