Razdelki spletnega mesta

Uredniški izbor:

Oglaševanje

domov - Zgodovina popravil

Splošne organizacijske in ekonomske značilnosti predmeta analize. Kratke organizacijske in ekonomske značilnosti preučevanega predmeta. Analiza dejavnosti organizacije na tej temi kot primeru

Ko raste gospodarstvo ali industrija, raste tudi vsako podjetje. Nastane popolnoma drugačna situacija:

ko je gospodarstvo v zatonu ali stagnaciji
ko pride do hitrih sprememb na trgu in stari pristopi prenehajo delovati
ko se zdi, da podjetje dosega razvojno zgornjo mejo.

Problem se nanaša na poslovno produktivnost.

Produktivnost je odvisna od tega, kako podjetje upravlja svoje omejene, potencialno dragocene vire. To so finančni in človeški viri podjetja, tj. zaposlenih.

Eden od najpomembnejši indikatorji poslovna produktivnost - kazalnika PRODAJA in DOBIČEK na zaposlenega.

Podjetja z visokim dobičkom na zaposlenega imajo dodatno prednost, saj lahko plačajo višje od trga in pritegnejo najboljše talente na trgu. »Človeški viri so manjkajoča sestavina v večini današnjih podjetij, kjer hitijo spreminjati taktike in strategije, pozabijo pa prilagoditi svoje človeške vire. Zato pobude največkrat niso uresničene. Toda prerazporeditev strateških človeških sredstev bi morala biti za stratega enako pomembna kot izvedba. » JAY ABRAHAM

VISOKA ANGAŽIRANOST = VISOK DOBIČEK IZ POSLOVANJA

Ko zaposleni niso zavzeti, produktivnost pade. TowersWatson je ugotovil, da je med podjetji z nizko udeležbo povprečni dobiček iz poslovanja znašal 9,9 %.

Tisti z visoko »tradicionalno« udeležbo, kjer so zaposlene motivirale predvsem nagrade, kot je plačilo plače, v povprečju 14,3 %.

Najbolje so se odrezali tisti z visoko »trajnostno« udeležbo, s povprečnim 27,4-odstotnim dobičkom iz poslovanja. Ta skupina podjetij se je osredotočila na ustvarjanje odlične kulture s spodbujanjem dobrega počutja zaposlenih, spoštljivim ravnanjem z njimi, usklajevanjem za izboljšanje produktivnosti, ohranjanjem poštenosti in integritete, ustvarjanjem močnega ugleda in drugimi praksami, zaradi katerih so se zaposleni počutili odlično, ko so prišli na delo.

22 % VEČJA RAST VREDNOSTI POSLOVANJA OD POVPREČJA PANOGE

Ti podatki niso bili anomalija. AON Hewitt je odkril tudi povezavo med zavzetostjo zaposlenih in produktivnostjo. Ugotovili so, da so visoko vključene organizacije presegle borzo in leta 2010 dosegle 22 % višje donose od povprečja. Tisti z nezavzetimi zaposlenimi so se vrnili 28 % pod povprečjem. Študija je pokazala, da so bili glavni trije dejavniki zavzetosti priložnosti za karierno rast, priznanje na delovnem mestu in poslanstvo podjetja, ki je prepoznalo razliko v produktivnosti med navdihujočimi in povprečnimi prodajnimi ekipami, ki jih vodijo navdihujoči šefi. Če predpostavimo, da je 6 % 1 milijarda dolarjev dodatnega dobička, si predstavljajte, koliko to stane vaše podjetje."

Kratek pregled najboljših svetovnih praks.

Seveda je bil pionir Edward Deming in njegov pristop LEAN, bolj znan kot “ Vitka" Prav po zaslugi metodologije LEAN se je Japonska prebila najgloblje gospodarska kriza japonskemu gospodarskemu čudežu. Nato so LEAN sprejele vse vodilne industrijske korporacije na svetu. Toda tisto, kar je pogosto spregledano in kar je Deming štel za sestavni del metodologije, je vključenost vseh zaposlenih v podjetju v nenehno učenje in izboljševanje poslovanja. generalni direktor in najvišjih menedžerjev, do linijskih vodij in navadnih zaposlenih. Gallup je izvedel obsežno študijo, ki so jo naročili institucionalni vlagatelji.

Namen študije je, kako izbrati podjetja iz iste panoge za naložbe.

Rezultat raziskave je bil, da je bila dokazana povezava med kazalniki dobička, zvestobo strank podjetju ter zadovoljstvom in vključenostjo zaposlenih v podjetju.

Na podlagi raziskave je bila razvita metoda za hitro diagnosticiranje stanja kadrov, prepoznavanje ozkih grl ter metoda za vključevanje kadrov v procese izboljšanja poslovanja.

Chet Holmes, ustanovitelj mednarodnega svetovalnega podjetja CHET HOLMS INTERNATIONAL in avtor knjižne uspešnice »The Ultimate Selling Machine«, je razvil tehnike za nenehno izboljševanje prodajnih procesov z rednimi tedenskimi enournimi delavnicami za zaposlene za prodajne ekipe. V 6 oddelkih Charlesa Mungerja (partnerja Warena Buffetta) se je Holmesova letna prodaja podvojila 3 leta zapored.

Več kot 60 podjetij s seznama Fortune 500 je v manj kot 15 mesecih podvojilo svojo prodajo. To tehniko sta učila Chet Holmes in Jay Abraham na usposabljanju "Cardinal Factor of Business Productivity", zdaj pa jo poučuje Tony Robins na usposabljanju "Business Mastery".

I-Power metodologija(vključevanje zaposlenih v procese nenehnega izboljševanja poslovanja) razvil in uporabil v svoji založbi Edelstone. In njegova prodaja na zaposlenega je bila nekajkrat višja od povprečja panoge. (200 milijonov dolarjev prodaje na 100 zaposlenih). To metodologijo so začeli uporabljati vodje IT podjetij (Intel, Dell, Google itd.).

In na koncu pregleda - To je Hoganova tehnika. Omogoča prepoznavanje temnih, destruktivnih plati osebnosti, jih pomaga nevtralizirati pri zaposlenih in se spopasti z »zvezdništvom« nezamenljivih zaposlenih ter ustvariti timski duh za skupno stvar.

Pogosti so ugovori: imamo drugačno mentaliteto in to nam ne bo šlo. Ali pa je naš posel tako specifičen, da so tudi zakoni fizike drugačni.

Naše izkušnje kažejo, da temu ni tako. Tukaj je nekaj rezultatov:

ena izmed regijskih divizij velikega telekomunikacijskega podjetja, ki izvaja tedenske 30-minutne delavnice po metodologiji CHI, je v 9 mesecih izpolnila letni načrt prodaje
podjetje za storitve B2B je z istimi zaposlenimi v enem mesecu zmanjšalo terjatve za 11 milijonov.
potovalno podjetje je pokazalo 30-odstotno rast ob 30-odstotnem padcu trga z uporabo tehnik Cheta Holmesa
Oddelek za VIP stranke je v letu prinesel 10 milijonov dodatnih bruto dobičkov k prodajnemu načrtu, kar se je ob padajočem trgu zdelo nerealno. (To je +900.000 na zaposlenega)

Danes so različne lastniške metode upravljanja osebja s strani praktikov zelo razširjene. Ko je velika in uspešna, a omejena izkušnja predstavljena kot rešitev, primerna za vsakogar.

Žal so tako znanstveno utemeljene metode kot globalne zanemarjene in podcenjene. najboljše prakse. Podjetjem ni več treba izumljati lastnih metod, temveč lahko uporabljajo uveljavljene najboljše svetovne prakse. Presenetljivo so

ne zahtevajo dodatnih visokih finančnih in časovnih naložb
enostaven za izvedbo
omogočajo hitro doseganje rezultatov z iskanjem ozkega grla
imajo dolgoročni strateški kumulativni učinek
zahtevajo le pravilnost, doslednost in doslednost pri uporabi

Se želite naučiti, kako spodbujati nenehne izboljšave v vašem podjetju z usposabljanjem in vključevanjem zaposlenih z uporabo naprednih vedenjskih tehnologij?

Pridite na odprti spletni mojstrski tečaj:»Kako do rasti podjetja s pomočjo zaposlenih,z uporabo naprednih vedenjskih tehnologij."

Na mojstrskem tečaju se boste naučili:

Zakaj nove pobude in spremembe v podjetju zastanejo
3 stebri samorazvijajočega se poslovnega in prodajnega oddelka
Zaposleni Ključni vir za rast podjetja
Najboljše prakse za zavzetost zaposlenih
Primeri in rezultati svetovnih voditeljev
Praksa uporabe v Rusiji
Prvi korak je diagnosticiranje ozkega grla pri upravljanju zaposlenih

Vsak udeleženec prejme diagnostična orodja Inštituta Gallop

Tema je za vas zanimiva, VENDAR imate omejen čas za sodelovanje v mojstrskem tečaju?!

Uvod

Ključni dejavniki uspeha so dejavniki, ki so skupni vsem podjetjem v panogi in katerih uveljavitev odpira možnosti za izboljšanje njihovega konkurenčnega položaja. Bistvo ni v tem, ali določeno podjetje trenutno lahko ali ne more izvajati teh dejavnikov. Izziv je identificirati dejavnike, ki zagotavljajo ključ do konkurenčnega uspeha v dani industriji. Identifikacija CFU za določeno panogo je prvi korak, ki mu mora slediti razvoj dejavnosti za obvladovanje CFU specifične za panogo. To delo predstavlja bistveni del izdelave strateškega načrta podjetja ob upoštevanju narave ciljev in ciljev razvoja, kot si jih predstavlja vodstvo podjetja. CFU je treba obravnavati kot temelj razvite strategije. FCI niso enaki za različne panoge in za posamezno panogo se lahko sčasoma spreminjajo. Vendar pa lahko poskusite identificirati osnovne CFU, od katerih so nekatere navedene spodaj. Naloga analitikov je identificirati 3-5 najpomembnejših CFU v bližnji prihodnosti, na primer z rangiranjem vseh prepoznanih dejavnikov, ki so pomembni za določeno industrijo. Nato bi morali tvoriti osnovo strategije podjetja.

Posebnosti ključni dejavniki uspeh

»Ključni dejavniki uspeha so tistih nekaj področij, na katerih mora vse potekati gladko, da se zagotovi uspeh vodje ali podjetja. To so torej tista področja vodstvene dejavnosti oziroma dela podjetja, ki jim je treba posvetiti posebno in stalno pozornost ter na njih dosegati maksimalne rezultate. KFU niso samo področja, ključna za trenutno blaginjo podjetja, ampak tudi za njegov prihodnji uspeh,« pravita Boenlon in Zmud, avtorja članka »Raziskava o ključnih dejavnikih uspeha«. Poudarjajo tudi, da obstaja razlika med dejavniki uspeha podjetja, ki so stvari, ki lahko podjetju pomagajo uspevati v prihodnosti, in freoni, ki so omejeno število dejavnikov, ki zahtevajo stalno pozornost vodij.

Ključni dejavniki uspeha (CSF) iz Ključni kazalniki Učinkovitost (KPI). KPI so merilo uspeha in KPI so tisti, ki poganjajo uspeh. Na primer:

KPI - število novih strank podjetja mora biti vsaj 10 na teden.

KFU - ustanovitev novega klicnega centra, ki nudi storitve strankam za več kot visoka stopnja, zaradi česar bodo dejansko doseženi kazalniki KPI

Tisti, ki sodelujejo pri razvoju strategije podjetja, morajo dobro razumeti področje poslovanja ali industrijo, v kateri podjetje deluje, saj na vsakem področju poslovanja, v vsaki panogi, obstajajo KFU podjetja. KFU se lahko nanaša na eno od dveh področij: bodisi na upravljanje delovnega procesa ali na upravljanje osebja. Ne zanemarite ne enega ne drugega področja. Pomembna komponenta pri določanju CFU je poslanstvo podjetja. KFU so logično nadaljevanje misije in odgovarjajo na vprašanje: “Kako doseči cilj, opredeljen v misiji?” Dandanes je zelo pogosto ključni dejavnik sodobna tehnologija, izboljšanje delovnega procesa.U proizvodna podjetja ključni dejavniki so največkrat kontrola kakovosti, visoka produktivnost dela oz poceni proizvodnja. Optimalno ravnovesje teh treh dejavnikov je lahko tudi CFU. Za distribucijska podjetja so ključni dejavniki najpogosteje močna distribucijska mreža in/ali zastopanost izdelka v maloprodaji s svojim kompetentnim trženjem Za storitveni sektor so lahko ključni dejavniki usposobljenost zaposlenih, hitrost izvajanja storitev, oblikovanje, povezano s človeškim faktorjem, lahko vključujejo: krepitev timskega duha, učinkovite metode sprejemanja sprememb, učenje kulture v podjetju. učinkovit sistem vertikalno in horizontalno komunikacijo.

Bill Birnbaum v svoji knjigi Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle ponuja naslednjo metodologijo za definiranje in uporabo CSF v vašem podjetju ali oddelku.

1) Za določitev CFU podjetja je treba organizirati "strateško sejo", na kateri sodelujejo vodje podjetja, ki jih vodstvo izbere v skupino za načrtovanje.
2) Na samem začetku predavanja zbrane prosimo, da razmislijo in pisno dopolnijo stavek: »Da bi bila naša organizacija uspešna, moramo biti še posebej dobri v tem, da delamo ...«. Vklopljeno na tej stopnji vsak misli zase. Poslanstvo podjetja lahko napišete na tablo.
3) Zbrani izmenično povedo svoj odgovor in utemeljijo svoje mnenje. Odgovori so zapisani na tablo.
4). Večina glavni del postopek določanja CFU - izbor dveh ali treh CFU. Kot piše Bill Birnbaum, podjetja pogosto izberejo 6-8 KPI-jev, ki lahko vključujejo "razumevanje potreb strank" in "zaposlovanje kompetentnih zaposlenih". Menedžerje je mogoče razumeti, trudijo se pokriti vsa pomembna področja delovanja podjetja. Toda bistvo KFU ni to, ampak sposobnost osredotočanja prizadevanj na glavno stvar. Birnbaum piše: »Za uspeh je potrebna osredotočenost. Osredotočite se na omejeno število najpomembnejših področij vaše dejavnosti - dva ali tri (nič več) KFU. V vsakem poslu sta dve ali tri področja, ki določajo uspeh. Če je vaše podjetje odlično na teh področjih in ostaja povprečno na vseh drugih področjih, bo še vedno uspelo. Da, prav ste prebrali, v vsem drugem ostaja povprečen.”
5) Nato se na podlagi KFU sestavi SWOT analiza, v kateri so prednosti in šibke strani, nevarnosti in priložnosti so določene ob upoštevanju in na podlagi CFU. Analiza SWOT pa je osnova za podrobnejše strateško načrtovanje. To pomeni, da CFU-ji postanejo kompas v procesu strateškega načrtovanja podjetja, ki določa vektor sprememb in razporejanja sredstev.

Ministrstvo za izobraževanje in znanost, mladino in šport Ukrajine
Nacionalna akademija za komunikacije v Odesi poimenovana po. A.S. Popova

Esej
Predmet: Strateški management
na temo:
"Ključni dejavniki uspeha"

Dokončano:

Študentka 4. letnika
skupine EP-4.01

Fedotova Olga

Odessa
Vsebina

Uvod 3
1. Ključni dejavniki uspeha 4
2. Vpliv ključnih dejavnikov uspeha na strategijo podjetja 7
2.1. Analiza konkurenčnih strategij na trgu 7
3. Upoštevanje ključnih dejavnikov uspeha z uporabo primera 10
Sklep 20
Reference 23

Uvod

Današnje konkurenčno okolje ustvarja težke pogoje za razvoj uspešnega poslovanja. Mnoga podjetja se soočajo s težavami, ker ne sledijo trenutnim tržnim trendom. Vodje so postavljeni pred nove naloge, ki zahtevajo takojšnje rešitve. V zvezi s tem se povečuje potreba po razvoju nabora ukrepov za izboljšanje poslovne učinkovitosti podjetij.
Številni poslovneži sledijo uhojeni »poti«: postavljajo cilje, razvijajo funkcionalne odgovornosti, gradijo nadzorni sistem, ocenjujejo uspešnost oddelkov podjetja in njihovih zaposlenih. Metode, ki se uporabljajo že od antičnih časov, pogosto ne dajejo želenega rezultata.
Na zahodu razvita gospodarska podjetja uporabljajo novo metodologijo, ki je postala osnova za uspeh mnogih velika podjetja. V tem primeru avtor dela govori o ključnih dejavnikih za uspeh organizacije oziroma KFU.

Vodje sodobnih podjetij včasih razmišljajo o problemu določanja cen za določeno blago. Ne nelojalno znižati cen, ne previsokih cen, ne prepustiti stranki, da odide h konkurenčnemu podjetju, ki proizvaja nadomestni izdelek - to so pereči problemi, s katerimi se soočajo podjetja. Vsi ti vidiki zahtevajo takojšnje odločitve. To vprašanje je še posebej pereče v razmerah monopolne konkurence in oligopola, saj prav to podjetjem omogoča nadzor nad cenami in proizvodnjo svojih izdelkov.
Pomen te teme je nesporen, saj na sedanji stopnji razvoja v Rusiji večina podjetij deluje na trgih z monopolno konkurenco in oligopolom.
Predmet študije je potovalna agencija "Alliance".
Predmet študija so ključni dejavniki uspeha podjetja.
Namen te naloge je razkriti koncept ključnih dejavnikov uspeha v konkurenci in njihovo vlogo pri razvoju strategije.
Za doseganje tega cilja je treba rešiti naslednje naloge:

praktični primer

1. Ključni dejavniki uspeha

Ključni dejavniki uspeha (KSF) so glavni dejavniki finančnega in konkurenčnega uspeha v dani industriji. Njihova identifikacija je ena glavnih prednostnih nalog razvoja strategije. Ti lahko služijo kot temelj strategije, vendar se lahko razlikujejo od industrije do industrije. Običajno so za industrijo značilni trije ali štirje takšni dejavniki, od teh sta eden ali dva najpomembnejša in naloga analize je, da ju izolira.
KFU je najsodobnejša paradigma upravljanja, ki ni le edinstven pristop, ampak tudi odlično večdimenzionalno orodje, ki vam omogoča korenito izboljšanje uspešnosti podjetja, znatno povečanje učinkovitosti vsakega zaposlenega, vsakega oddelka in podjetja kot celote.
KFU odražajo najpomembnejše naloge organizacije, ki vam omogočajo, da vsa prizadevanja vodstva podjetja osredotočite na tiste vidike organizacijskega razvoja, ki so ključni za to organizacijo.
Sama metodologija ključnih dejavnikov uspeha je zelo preprosta, a zahteva resen pristop in uravnotežene, premišljene odločitve. Vključuje poleg prepoznavanja samih ključnih dejavnikov uspeha tudi razvoj celotnega niza ukrepov za uvajanje sprememb v podjetju.
Osnovni koraki za razvoj CFU:

Spodaj so navedene vrste CFU in njihove komponente.
1. Dejavniki, povezani s tehnologijo:

znanstvena raziskava

2. Dejavniki, povezani s proizvodnjo:

3. Dejavniki, povezani z distribucijo:

trgovina na drobno

4. Dejavniki, povezani s trženjem:

5. Dejavniki, povezani s kvalifikacijami:

6. Dejavniki, povezani z zmožnostmi organizacije:

7. Druge vrste CFU:

2. Vpliv ključnih dejavnikov uspeha na strategijo podjetja

2.1. Analiza konkurenčnih strategij na trgu

Ker so človekove potrebe zelo raznolike, niso nič manj raznoliki tudi načini njihovega zadovoljevanja. To je tudi glavni razlog za pestrost blaga, predstavljenega na trgu, in podjetij, ki to blago dobavljajo na trg. Vsak proizvajalec si prizadeva izdelati izdelek z najboljšimi lastnostmi, saj bo prav tak izdelek najverjetneje kupljen na trgu, kar pomeni, da bo proizvajalec imel dobiček. Tu pa velja načelo odškodnine. To je v tem, da želja po doseganju najboljših lastnosti izdelka v nekaterih pogledih prisili, da do neke mere žrtvujejo druge prednosti. Razlogi za to so deloma objektivni in deloma subjektivni. Številne lastnosti izdelka so v objektivnem nasprotju (na primer visoka hitrost in varčevanje z gorivom). Po drugi strani pa je veliko odvisno od potrošnika, od tega, kaj subjektivno išče pri določenem izdelku. Uspeh podjetja na trgu torej ni odvisen le od njegove pripravljenosti izboljšati svoje izdelke, temveč tudi od utemeljenosti izbire tistih lastnosti, ki jih je treba izboljšati, in tudi (in nič manj pomembno) od ugotavljanja, kaj se lahko za to žrtvuje.
Načelo odškodnine pa ni omejeno na to. Razširja se globlje: ne samo na izdelke, ampak tudi na podjetja sama, ki jih proizvajajo. V zvezi s podjetji je sestavljen iz dejstva, da podjetje z razvojem nekaterih lastnosti izgubi druge; za povečanje učinkovitosti na enem področju plača za njeno zmanjšanje na drugem. Z drugimi besedami, prilagajanje trženjske strategije podjetja tako, da služi določenim tržnim segmentom, običajno povzroči izgubo drugih tržnih segmentov ali zmanjšanje možnosti za uspeh v njih.
Neposredna posledica principa kompenzacije je mnogoterost načinov doseganja uspeha v konkurenci, to je mnogoterost tržnih konkurenčnih strategij podjetij. Tržna konkurenčna strategija se, kot že omenjeno, določa na podlagi:

zunanji dejavniki

notranji dejavniki

Kljub temu, da je za vedenje podjetja na trgu značilna določena edinstvena kombinacija strateških, izbiro trženjske strategije narekujejo določena pravila.
Najprej je odvisno od tega, ali je tržna niša podjetja (produktna diferenciacija) v okviru standardnega ali specializiranega posla. V standardnem poslu podjetje proizvaja standardne izdelke in nato pomembna lastnost, ki določa vsebino njene strategije, je obseg zadeve: od globalne do lokalne (diferenciacija trga).
V drugem primeru se podjetje osredotoča na proizvodnjo redkih (ali popolnoma odsotnih na trgu) blaga in/ali storitev (diferenciacija izdelkov). Hkrati se lahko drži trženjske strategije prilagajanja posebnim potrebam trga ali pa zavzame nasprotno smer – namesto da bi se prilagajal zahtevam trga, poskuša te zahteve sam spremeniti (diferenciacija trga). .
Tako obstajajo vsaj štiri glavne vrste strategij konkurenčnega trženja, od katerih je vsaka osredotočena različni pogoji trženjsko okolje in različni viri, ki jih podjetje ima na razpolago: nasilniki, komunanti, bolniki in eksplerenti (izvor te terminologije sega v dela rusko-sovjetskega teoretika konkurence L. G. Ramenskega). Podjetja, ki se jih držijo, so vsako na svoj način, a enako dobro prilagojena zahtevam trga in so vsa potrebna za normalno delovanje gospodarstva.
Tako na trgu obstaja sobivanje in medsebojno dopolnjevanje podjetij različnih vrst, s tem pa se izvaja tudi konkurenca. različne metode na podlagi različnih konkurenčnih strategij. Hkrati je popolna izpodrinitev ene vrste podjetij nemogoča, saj je popolna poenotenje človeških potreb nemogoča.
Konkurenca temelji na diferenciaciji niš, ki je sestavljena iz dejstva, da si podjetja zaradi neenake prilagodljivosti dejavnostim v različnih tržnih razmerah prizadevajo delovati le v tistih segmentih trga, kjer so močnejša od konkurentov.
V Porterjevi terminologiji se podjetja, ki se osredotočajo na eno nišo, imenujejo strateška skupina. Diferenciacija niš slabi konkurenco med različnimi strateškimi skupinami in jo krepi znotraj teh skupin.
Naravna rast podjetja v njegovem življenjskem ciklu je pogosto povezana z doslednim spreminjanjem strategij.
Dejstvo je, da je samo povečanje velikosti brez spremembe marketinške strategije obsojeno na neuspeh; če želi podjetje nadaljevati razvoj, mora spremeniti konkurenčne strategije.
Potreba po analizi značilnosti in narave tržne strategije konkurentov je posledica dejstva, da to omogoča oceno njihovih verjetnih dejanj pri promociji njihovega blaga in / ali storitev na trgu.
Napoved vedenja konkurentov temelji na upoštevanju naslednjih dejavnikov:

3. Upoštevanje ključnih dejavnikov uspeha na primeru
"Ključni (kritični) dejavniki uspeha." Ta model že 50 let široko uporabljajo korporacije in podjetniki. In ni presenetljivo, saj je usoda ustvarjalca tega modela prepričljiv dokaz učinkovitosti tega orodja.
Malo verjetno je, da bomo vi in jaz upoštevali nasvete nutricionista s prekomerno telesno težo ali shujšanega terapevta bolehnega videza. Enako je v poslu. Če se podjetje ukvarja s poslovodnim svetovanjem, mora izkazovati zgled blaginje. Izrazit primer takšnega podjetja je McKinsey & Co, eno najuglednejših svetovnih podjetij na področju management svetovanja. Velik del njegovega uspeha in blaginje je zaslužen Ron Daniel, ki je delal v McKinsey & Co več kot 30 let, vključno z 12 od teh let kot izvršni direktor podjetja. Poleg svojega dela pri McKinsey & Co je bil Ron Daniel direktor in predsednik nekaj drugih uspešnih podjetij, imel je ključne položaje pri upravljanju Univerze Harvard in njenih posesti po vsem svetu ter vzgojil več vodilnih menedžerjev svetovnega razreda pod vodstvom njegovo vodstvo.
Zakaj se spuščam v tako podrobnosti o Ronu Danielu? Ker je leta 1961 ustvaril orodje za upravljanje Key Factors of Success, ki znanstveno pojasnjuje mehanizem uspeha podjetij in divizij. Strinjajte se, da za Daniela zagotovo ne moremo reči, da je "čevljar brez škornjev"!
Torej, kakšno neverjetno orodje je ustvaril ta neverjetni vrhunski menedžer?
Znanstvena definicija ključnih dejavnikov uspeha pravi: KFU je omejeno število področij delovanja, doseganje pozitivnih rezultatov na katerih zagotavlja konkurenčni uspeh podjetja, oddelka ali osebe. Se pravi, to so področja ali dejavniki, na katere bi se morali osredotočiti, da bi dosegli uspeh.
»Ključni dejavniki uspeha so tistih nekaj področij, na katerih mora vse potekati gladko, da se zagotovi uspeh vodje ali podjetja. To so torej tista področja vodstvene dejavnosti oziroma dela podjetja, ki jim je treba posvetiti posebno in stalno pozornost ter na njih dosegati največje rezultate. KFU niso samo področja, ključna za trenutno blaginjo podjetja, ampak tudi za njegov prihodnji uspeh,« pravita Boenlon in Zmud, avtorja članka »Raziskava o ključnih dejavnikih uspeha«. Poudarjajo tudi, da obstaja razlika med dejavniki uspeha podjetja, ki so stvari, ki lahko podjetju pomagajo uspevati v prihodnosti, in freoni, ki so omejeno število dejavnikov, ki zahtevajo stalno pozornost vodij.
Medtem ko smo že pri tem, česa ne smemo zamenjevati s čim, ločimo ključne dejavnike uspeha (CSF) od ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI). KPI so merilo uspeha in KPI so tisti, ki poganjajo uspeh. Na primer:

Značilnosti in primeri ključnih dejavnikov uspeha

In kako vse to uporabiti v praksi?
Bill Birnbaum v svoji knjigi Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle ponuja naslednjo metodologijo za definiranje in uporabo CSF v vašem podjetju ali oddelku.
Korak 1. Za določitev CFU podjetja je treba organizirati "strateško sejo", v kateri sodelujejo vodje podjetja, ki jih vodstvo izbere za skupino za načrtovanje.
Korak 2. Na samem začetku seje se občinstvo prosi, da razmisli in pisno dokonča naslednji stavek: "Da bi bila naša organizacija uspešna, moramo biti še posebej dobri pri opravljanju ...." V tej fazi vsak razmišlja zase. Poslanstvo podjetja lahko napišete na tablo.
3. korak. Zbrani izmenično povedo svoj odgovor in utemeljijo svoje mnenje. Odgovori so zapisani na tablo.
4. korak. Najpomembnejši del procesa identifikacije CFU je izbira dveh ali treh CFU. Kot piše Bill Birnbaum, podjetja pogosto izberejo 6-8 KPI-jev, ki lahko vključujejo "razumevanje potreb strank" in "zaposlovanje kompetentnih zaposlenih". Menedžerje je mogoče razumeti, trudijo se pokriti vsa pomembna področja delovanja podjetja. Toda bistvo KFU ni to, ampak sposobnost osredotočanja prizadevanj na glavno stvar. Birnbaum piše: »Za uspeh je potrebna osredotočenost. Osredotočite se na omejeno število najpomembnejših področij vaše dejavnosti - dva ali tri (nič več) KFU. V vsakem poslu sta dve ali tri področja, ki določajo uspeh. Če je vaše podjetje odlično na teh področjih in ostaja povprečno na vseh drugih področjih, bo še vedno uspelo. Da, prav ste prebrali, v vsem drugem ostaja povprečen.”
Korak 5. Nato se na podlagi KFU sestavi analiza SWOT, v kateri se ob upoštevanju in na podlagi KFU določijo prednosti in slabosti, nevarnosti in priložnosti. Analiza SWOT pa je osnova za podrobnejše strateško načrtovanje. To pomeni, da CFU-ji postanejo kompas v procesu strateškega načrtovanja podjetja, ki določa vektor sprememb in razporejanja sredstev.
Primer razvoja ključnih dejavnikov uspeha
Ta primer je bil objavljen na spletni strani Mindtools. Trgovina Sveži izdelki Farm se je odločila za poslanstvo podjetja. Tukaj je:

Na podlagi poslanstva je vodstvo družbe sestavilo seznam strateških ciljev. Tukaj je:

Zdaj se vodstvo trgovine sooča z nalogo identifikacije CFU. Na podlagi strateških ciljev se sestavi seznam kandidatov. Tukaj je:

Strateški cilji	Možna KFU
Pridobiti 25-odstotni delež na lokalnem trgu.	Povečati konkurenčnost trgovine v primerjavi s konkurenti. Pritegnite kupce.
Doseči dostavo dnevno svežih izdelkov za 75 % asortimana.	Ohranite uspešne odnose z lokalnimi dobavitelji.
Ohranite 98-odstotno raven zadovoljstva strank.	Delo s kadri: zadrževanje dragocenih kadrov in usposabljanje komunikacijskih veščin s strankami.
Razširite ponudbo in privabite nove stranke.	Poiščite nove lokalne dobavitelje.
Imejte dovolj prostora na policah za vse izdelke, ki jih zahtevajo kupci.	Poiščite sredstva za širitev prodajnih prostorov. Uspešno izvedite gradnjo in se soočite z morebitnimi motnjami v poslovanju.

Zdaj mora vodstvo izbrati 2-3 CFU s tega seznama.

CFU je preprosto in učinkovito orodje za strateško načrtovanje z osredotočanjem prizadevanj in financ na glavno stvar. Uporabite ga in vaše podjetje bo pripeljalo do uspeha!

Zaključek

konkurenčnost uspeh turizem
Reševanje problema razporejanja redkih virov za doseganje konkurenčne prednosti je izjemnega pomena za vsako organizacijo. Za rešitev tega problema je avtor identificiral tiste konkurenčne priložnosti, ki bodo podjetju omogočile konkurenčnost in doseganje finančnega uspeha. Te priložnosti so koncentrirane v konceptu "ključnih dejavnikov uspeha" (KSF). Ta koncept je uvedel Ohme v svojem delu "The Mind of a Strategist." Ta raziskovalec je predlagal, da ključni dejavniki uspeha omogočajo, da se koncentrirani viri usmerijo na določeno področje, kjer podjetje vidi največjo priložnost za doseganje konkurenčne prednosti. Hkrati CFU niso enaki za različne industrije in se razlikujejo glede na želene cilje.
Ključni dejavniki uspeha so obvladljive spremenljivke, ki so skupne vsem podjetjem v panogi in katerih implementacija omogoča izboljšanje konkurenčnega položaja podjetij v panogi. CFU določajo finančno rast in konkurenčnost v industriji. Njihova identifikacija je ena glavnih prioritet pri razvoju strategije. Običajno so za panogo značilni trije ali štirje takšni dejavniki, od teh pa sta najpomembnejša eden ali dva, katerih prepoznavanje in proučevanje je naloga strateške analize.
KFU vključujejo: strategijo; lastnosti blaga ali storitev, na podlagi katerih potrošniki izbirajo blagovno znamko ali dobavitelja; sredstva in sposobnosti, ki podjetju zagotavljajo zmago v konkurenci; poklicne izkušnje, uspešnost, ukrepi za doseganje trajnostne konkurenčne prednosti. Vsaka panoga ima svoje dejavnike uspeha, s poznavanjem in upoštevanjem katerih lahko dosežete želeni rezultat, hkrati pa je brez upoštevanja teh dejavnikov težko izbrati pravo strategijo razvoja, kar lahko v prihodnosti privede do nepopravljivega. posledice za podjetje. Če želite pravilno določiti, kaj je bolj in kaj manj pomembno za doseganje uspeha v konkurenčnem boju, morate dobro razumeti industrijo.
V tem delu je avtor opredelil glavne korake za razvoj CFU:
Faza 1. Opredelitev vizije in strateških ciljev organizacije.
Faza 2. Določitev KFU, tistih ključnih rezultatov, ki morajo biti v organizaciji za doseganje strateških ciljev.
Faza 3. Določitev prioritete KFU z univerzalnim glasovanjem, kot tudi priprava potnega lista za vsak KFU.
Seveda mora biti CFU v vsakem posameznem primeru individualen. Poleg tega se najprej v obliki možganske nevihte generirajo »ključi« do uspeha podjetja, nato pa se po temeljitem preučevanju situacije izberejo najpomembnejši, ki te lahko resnično pripeljejo do cilja.
Faza 4. Faza integriranega načrtovanja je potrebna za zagotavljanje kompleksnosti sprememb v organizaciji z implementacijo CFU.
V ta namen je avtor tega dela predlagal identifikacijo sedmih vzvodov (intraorganizacijskih komponent), ki so neločljivo povezane s katero koli organizacijo, in razvoj načrta za izboljšanje teh znotrajorganizacijskih komponent.
Sedem vzvodov organizacije:
1) Vodenje.
2) Vrednote in kultura.
3) Delovni procesi in poslovni sistemi.
4) Ključna kompetenca.
5) Struktura.
b) Sistemi in procesi upravljanja.
7) Nagrada.
Faza 5. Razvoj osebnih načrtov.
Vodje vsake CFU in vsakega vzvoda razvijejo lastne načrte za njihovo izvajanje, ki določajo cilj in cilje za leto, pričakovane rezultate, urnik dela in seznam zaposlenih, ki sodelujejo v procesu. Posledično bodo načrti zaposlenih v družbi povezani z vizijo, strateškimi cilji, KFU, kot tudi z načrti za optimizacijo vzvodov organizacije. In spremembe v organizaciji bodo integrirane.
Mnogi menedžerji, ki so že uporabljali metodologijo CFU, menijo, da je njena glavna vrednost sposobnost preoblikovanja strateških ciljev v operativne in osebni cilji zaposlenih. Tako lahko podjetja, ki uspešno uporabljajo metodologijo CFU, oblikujejo naloge za oddelke in zaposlene, načrtujejo delo, vrednotijo njegove rezultate in izvajajo ustrezne prilagoditve, ne le glede na predhodno dosežene rezultate, temveč tudi glede na ambiciozne cilje, najpomembnejše, prednostne naloge podjetja. organizacija.
Ključni dejavniki uspeha so neposredno odvisni od kompleksnosti, konsistentnosti in medsebojne povezanosti izvajanih aktivnosti.
Enoten nabor dejavnikov in informacij, ki jih generira metodologija CFU, naredi proces upravljanja rezultatov objektiven in objektiven, s čimer bistveno izboljša kakovost upravljanja poslovanja kot celote.
Identifikacija več najpomembnejših ključnih dejavnikov za uspeh podjetja ob upoštevanju obstoječih in predvidenih pogojev za razvoj panoge in konkurence v njej je najpomembnejša analitična naloga pri oblikovanju strategije. Vodje organizacij morajo dovolj dobro poznati svojo panogo, da lahko ugotovijo, kaj je v konkurenci pomembno in kaj nepomembno ter katere vrste virov so potrebne.
Napačna ocena nekaterih dejavnikov uspeha vodi do izbire napačne strategije in, nasprotno, pravilna določitev KFU v vaši panogi vam omogoča, da dosežete pomembno prednost pred konkurenti in pridobite boljši položaj na trgu.
Dobra strategija vključuje izkoriščanje vseh ključnih dejavnikov uspeha v dani panogi in doseganje jasne premoči v vsaj enem od njih.
FSI se med panogami razlikujejo in se sčasoma spreminjajo. Vodje se morajo upreti skušnjavi, da bi vse dejavnike, vključno s sekundarnimi, obravnavali kot ključne: prevelik seznam KFU ne izpolnjuje svoje glavne funkcije - navesti vodstvu glavne dejavnike, ki dolgoročno določajo uspeh v konkurenci.
KFU so torej tisti dejavniki, ki jim mora podjetje na določenem trgu posvetiti posebno pozornost, saj določajo njegov uspeh na tem trgu, njegove konkurenčne sposobnosti, ki neposredno vplivajo na dobičkonosnost.
Seznam uporabljene literature

1. Vesnin V.R. Strateško upravljanje: učbenik / V.R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2006. – 328 str.
2. Volkogonova O.D. Strateški management: učbenik za srednje poklicno izobraževanje / O.D. Volkogonova, A.T. Zob. – M.: Forum: Infra-M, 2006. – 256 str.
3. Kalyuzhny, I.L. Strateški management: učbenik. dodatek/I.L. Kalyuzhny - 2. izd. - Sevastopol: Ribest, 2008. -111 str.
4. Mintzberg G. Strateški proces: koncepti, problemi, rešitve. - Sankt Peterburg: Peter, 2007.- 684 str.
5. Thompson, A.A., Jr. Strateško upravljanje: Koncepti in situacije za analizo / A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland, III; vozni pas iz angleščine – 12. izd. – M.: Williams, 2007. – 924 str.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateško upravljanje. Umetnost razvijanja in izvajanja strategij / Per s.eng. M.: ENOTNOST, 2008. - 506 str.

Preberite:

Zakaj sanjate o nevihti na morskih valovih? Računovodstvo obračunov s proračunom Skutni kolački v ponvi - klasični recepti za puhaste sirove kolačke Skutni kolački iz 500 g skute Solata Črni biser s suhimi slivami Solata Črni biser s suhimi slivami Recepti lecho s paradižnikovo pasto