Կառավարման արվեստ և ապագա ռազմավարություն

Ջեֆրի Մուր

Մոմենտային էֆեկտ

Ինչպե՞ս գոյատևել «կապույտ օվկիանոսում».

Ժան-Կլոդ Լարեշ

Ընկերներին և ընտանիքին, ովքեր իմաստով են լցնում մեր աշխարհները

Մենք շատ ուրախ ենք, որ Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը թարգմանվել է ռուսերեն, և այս գրքում ներկայացված գաղափարները հասանելի են դարձել ռուսալեզու լսարանի համար: Մի անգամ մենք հնարավորություն ունեցանք այցելել Ռուսաստան։ Դա եղավ 80-ականների վերջին, երբ մենք հասանք Լենինգրադ, ինչպես դեռ այն տարիներին էին կոչվում ներկայիս Սանկտ Պետերբուրգը։ Մենք զարմացած էինք նրանց ձեռնարկատիրական ոգով, ում այն ​​ժամանակ հանդիպեցինք, ռուսների բնածին էներգիան ու նոր տնտեսական հնարավորություններ ստեղծելու ցանկությունը։

Հարցն այն է. ինչպե՞ս կարող են նրանք, ովքեր այսօր Ռուսաստանում բիզնես են անում, իրենց ողջ էներգիան և խելքն ուղղել մրցակցությունից դուրս գալուն և շուկայական տարածքի կապույտ օվկիանոսներ ստեղծելու համար, որտեղ մրցակցության տեղ չկա: Ինչպես Ռուսական բիզնեսկարո՞ղ է ստեղծել այնպիսի ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք ընկերություններին ապահովում են արագ շահութաբեր աճ և հասանելի են զանգվածային գնորդներին ոչ միայն Ռուսաստանում, այլև աշխարհի այլ երկրներում:

Քանի որ համաշխարհային մրցակցությունն աճում է, և առևտրային խոչընդոտները քանդվում են, այս հարցերի պատասխանները գտնելն ավելի կարևոր է, քան երբևէ: Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն գիրքը ոչ միայն ներկայացնում է ինքնին հայեցակարգը, այլև տրամադրում է վերլուծական գործիքներ և տեխնիկա, որոնք յուրաքանչյուր Ռուսական ընկերությունկարող է օգտագործվել գործունեության ցանկացած բնագավառում՝ սկսած արդյունաբերական արտադրանքի արտադրությունից, ստեղծագործությունից սպառողական ապրանքներծառայությունների մատուցում, մանրածախ, ռեստորանային ծառայություններ և կրկեսային ներկայացումներ՝ այս բարդ խնդիրը լուծելու համար։ Վերջին տասնհինգ տարիների մեր հետազոտությունների միջոցով մենք կարողացանք բացահայտել կապույտ օվկիանոսների ստեղծման հստակ ռազմավարական մոդելներ, որոնք թույլ են տալիս դուրս գալ մրցակցային պատերազմների արատավոր շրջանից:

Հրավիրում ենք Ձեզ կարդալ այս գիրքը և կիրառել դրա գաղափարներն ու հասկացությունները գործնականում՝ ձեր ընկերությունում, ձեր ձեռնարկությունում: Հնարավորությունների կապույտ օվկիանոսները մեր շուրջն են: Կարիք չկա մրցելու, երբ կարող ես քո էներգիան ուղղել արարչագործությանը։

Օգտագործեք Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը՝ ճանապարհ հարթելու դեպի նոր, բարձր շահույթով շուկաներ, որտեղ շահում են բոլորը՝ ընկերությունները, սպառողները և ամբողջ հասարակությունը: Հուսով ենք, որ այս գիրքը կօգնի Ռուսաստանի բարգավաճ տնտեսություն ստեղծելու գործին։

Այս գիրքը նվիրված է բարեկամությանը, հավատարմությանը և միմյանց հանդեպ հավատքին։ Ընկերության և հավատքի շնորհիվ էր, որ մենք սկսեցինք ճամփորդություն՝ ուսումնասիրելով այս գրքում ներկայացված գաղափարները, իսկ հետո գրել հենց գիրքը:

Քսան տարի առաջ մենք հանդիպեցինք դասարանում. մեզանից մեկն այն ժամանակ պրոֆեսոր էր, իսկ մյուսը՝ ուսանող։ Եվ այդ ժամանակվանից մենք աշխատում ենք միասին՝ ոգեշնչելով և աջակցելով միմյանց։ Այս գիրքը ոչ թե գաղափարի, այլ բարեկամության հաղթանակ է, ինչը մեզ համար ավելին է նշանակում, քան բիզնեսի աշխարհի ցանկացած գաղափար: Ընկերությունը մեր կյանքն ավելի հարստացրել է, իսկ աշխարհներն ավելի գեղեցիկ: Մեզանից ոչ ոք մենակ չէր։

Հեշտ ճանապարհորդություններ չկան. Չկա ընկերություն, որը լցված է միայն ծիծաղով: Սակայն մեր ճանապարհորդության յուրաքանչյուր օրը ուրախությամբ դիմավորեցինք, քանի որ ձգտում էինք գիտելիքի ու կատարելագործման։ Մենք կրքոտ հավատում էինք գրքում արտահայտված մտքերին։ Այս գաղափարները նրանց համար չեն, ովքեր միայն երազում են գոյատևել: Մենք երբեք չենք հետաքրքրվել գոյատևմամբ: Եթե ​​ձեր մտքերը սահմանափակվում են միայն նրանով, մի կարդացեք հետագա: Այնուամենայնիվ, եթե ցանկանում եք այլ ճանապարհով գնալ, հիմնեք ընկերություն և օգտագործեք այն ապագա կառուցելու համար, որտեղ հաճախորդները, աշխատակիցները, բաժնետերերը և հասարակությունը շահում են, կարդացեք:

Մենք ձեզ չենք խոստանում, որ դա հեշտ է լինելու, բայց այս ճանապարհն արժե մտածել։

Մեր հետազոտության արդյունքները հաստատեցին, որ չկան ընկերություններ, որոնք ձախողման չեն ենթարկվել, ինչպես որ երբեք հաջողակ արդյունաբերություն չկա: Մենք դժվարին ճանապարհով ենք սովորել, որ մարդիկ, ինչպես կորպորացիաները, երբեմն խելացի բաներ են անում, երբեմն՝ ոչ այնքան: Ավելի մեծ հաջողության հասնելու համար մենք պետք է հստակ հասկանանք, թե ինչպես է մեզ հաջողվել հասնել դրական արդյունքի և պարզել, թե ինչպես համակարգված կերպով վերարտադրել այն: Սա այն է, ինչ մենք անվանում ենք խելացի ռազմավարական քայլեր, և ինչպես մենք հաստատել ենք, կապույտ օվկիանոսներ ստեղծելու ռազմավարական քայլը առաջնային է: Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություննպատակ ունի խրախուսել ընկերություններին դուրս գալ մրցակցության կարմիր օվկիանոսից՝ իրենց համար ստեղծելով շուկայական տեղ, որտեղ նրանք չպետք է վախենան մրցակիցներից: Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը առաջարկում է հրաժարվել գոյություն ունեցող և հաճախ նվազող պահանջարկը ուրիշների հետ կիսելուց՝ միաժամանակ անընդհատ հետ նայելով մրցակիցներին: Փոխարենը նա առաջարկում է նվիրվել նոր, աճող պահանջարկ ստեղծելուն և մրցակցությունից հեռու մնալուն: Գիրքը ոչ միայն խրախուսում է ընկերություններին գնալ այս քայլին, այլեւ բացատրում է, թե ինչ է պետք անել դրան հասնելու համար: Մենք նախ ձեզ տալիս ենք մի շարք վերլուծական գործիքներ և հեռանկարներ, որոնք ցույց են տալիս, թե ինչ համակարգված գործողություններ պետք է ձեռնարկել առաջարկվող ուղու վրա, այնուհետև մենք նայում ենք այն սկզբունքներին, որոնք սահմանում են կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը և տարբերում այն ​​ռազմավարական մոտեցումներից, որոնք հիմնված են մրցակցության վրա:

Մեր նպատակն է ձևավորել և իրականացնել կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն՝ դարձնելով այն նույնքան համակարգված և արդյունավետ, որքան մրցակցությունը շուկայի կարմիր ջրերում, որը մենք արդեն գիտենք, որ համակարգված և արդյունավետ է: Միայն այդ դեպքում ընկերությունները կկարողանան մտածված և պատասխանատու մոտեցում ցուցաբերել կապույտ օվկիանոսների ստեղծման, առավելագույնի հասցնելու իրենց հնարավորությունները և նվազագույնի հասցնելու ռիսկերը: Ոչ մի ընկերություն, անկախ չափից և տարիքից, չի կարող իրեն թույլ տալ դառնալ գետի նավակ խաղամոլ: Դա չի կարող և չպետք է:

Այս գիրքը տասնհինգ տարվա հետազոտությունների և տվյալների ուսումնասիրության գագաթնակետն է վերջին հարյուր և ավել տարիների ընթացքում: Դրան նախորդել են Harvard Business Review-ում հրապարակված մի շարք հոդվածներ և ակադեմիական հրապարակումներ՝ նվիրված այս թեմայի տարբեր ասպեկտներին: Գրքում ներկայացված գաղափարները, մոդելներն ու գործիքները երկար տարիներ փորձարկվել և կատարելագործվել են գործնականում Եվրոպայի, ԱՄՆ-ի և Ասիայի տարբեր կորպորացիաներում: Գիրքը հիմնվում և զարգացնում է այս աշխատանքը՝ ինտեգրելով այս բոլոր գաղափարները ընդհանուր շրջանակի մեջ: Այն ընդգրկում է ոչ միայն կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմքում ընկած վերլուծական ասպեկտները, այլև կարևոր կետերմարդկանց հետ կապված, ինչպես կազմակերպությունն ու նրա աշխատակիցներին ուղարկել այս ճանապարհով, ինչպես ստեղծել նրանց մեջ այդ գաղափարները կյանքի կոչելու ցանկություն: Մենք հատկապես ընդգծում ենք վստահության և հավատարմության, ինչպես նաև ինտելեկտուալ և զգացմունքային ճանաչման հասնելու կարևորությունը: Ավելին, այս ըմբռնումն ընկած է հենց ռազմավարության հիմքում:

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն. Ինչպես գտնել կամ ստեղծել այլ խաղացողներից զերծ շուկա», M: Mann, Ivanov and Ferber, 2014. – 304 p. - Վերանայում

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն

Ինչպես գտնել կամ ստեղծել շուկա,
ազատ այլ խաղացողներից

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունն է վատգիրք. Բայց ոչ միայն վատ, այլ վտանգավոր վատգիրք.

Մեզանից քանի՞սը կցանկանար, որ մենեջերները հետևեն մեր կեղծ առաջարկներին, հատկապես, եթե մենք պատասխանատու լինենք ձախողումների համար:

Սթիվեն Բրաուն
մարքեթինգի պրոֆեսոր

Ցանկացած ՊՐԱԿՏԻԿ գործարար գիտի Ինչհենց նա էլ կստանա (բացառությամբ մրցակցության բացակայության), եթե շուկա դուրս գա եզակի, Հաճախորդների պահանջած առաջարկը:

Նա կստանա ավելորդ շահույթ!

Գոնե մի որոշ ժամանակ։

Իհարկե, նրանք երազում են այս մասին Բոլորըբիզնեսում։

Ինչո՞ւ այդ դեպքում միայն քչերն են դա անում: Պատասխանը պարզ է՝ միշտ դժվար է, երբեմն՝ շատ դժվար, երբեմն էլ՝ դժոխային։

Ինչ էլ որ լինի, ցանկացած մարքեթինգային առաջընթաց է ստեղծագործությունը.

Քանի որ քիչ ստեղծագործողներ կան, և բոլորը ցանկանում են այդպիսին դառնալ, ակադեմիկոսների համար մեծ գայթակղություն կա ստեղծելու երեսացի ստեղծագործական բաղադրատոմսեր նրանց համար, ովքեր «ուրախ են, որ իրենք իրենց խաբում են»: Եվ դրանք միլիոնավոր են, ուստի զարմանալի չէ՞ «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գրքի ճնշող հաջողությունը, որը խոստանում է գերշահավետ առաջարկներ ստեղծել մի քանի բազկաթոռների կորերի և մատրիցների օգնությամբ:

MIF հրատարակչության կայքում, որը ռուսալեզու ընթերցողին է ներկայացրել այս գլուխգործոցը, կարդում ենք.

«Այս գիրքը թարգմանվել է 40 լեզուներով և հրատարակվել է ավելի քան 2 միլիոն օրինակով, այն երկու անգամ ընդգրկվել է տասնամյակի լավագույն բիզնես գրքերի տասնյակում և դարձել 2005 թվականի լավագույն բիզնես գիրքը Ֆրանկֆուրտում։ գրքերի ցուցահանդես և արժանացել բազմաթիվ այլ մրցանակների հեղինակավոր բիզնես հրատարակություններից: Հրատարակությունից հետո 7 տարվա ընթացքում գիրքը չի լքել Amazon.com-ի լավագույն բիզնես գրքերի 10-ը և այնտեղ հավաքել է ավելի քան 250 դրական կարծիք»:

Բացասական ակնարկների մասին կխոսենք ավելի ուշ:

Եկեք գնանք մյուս կողմից:

Մարքեթինգի պրոֆեսորներից շատերը իրենց կարիերայի ընթացքում երբեք չեն վաստակել գործնական բիզնես: Նրանից, որպես կանոն, վախենում են խունկի սատանայի պես։ Նրանք հարմարավետ են իրենց ակադեմիական «աշտարակում Փղոսկր», որտեղ նրանք արտադրում են տեսություններ, որոնք լավ են թղթի վրա, բայց անօգուտ են բիզնեսում շահույթի համար դաժան պայքարում: Այս գիրքը դրա վառ օրինակն է: Սա ևս մեկ ակադեմիական կեղծ առաջարկ է, որի համար հեղինակները պատասխանատվություն չեն կրում դրա ձախողումների համար:

Նրա հիմնական գաղափարը գեղեցիկ և ռոմանտիկ է.

«Պատկերացրեք շուկայական տիեզերքը, որը բաղկացած է երկու օվկիանոսներից՝ կարմիրից և կապույտից: Կարմիր օվկիանոսները խորհրդանշում են ամեն ինչ գոյություն ունեցողայս պահին արդյունաբերության մեջ. Կապույտ օվկիանոսները ներկայացնում են բոլոր արդյունաբերությունները, որոնք դեռևս կան Գոյություն չունի.

Կարմիր օվկիանոսներում արդյունաբերության սահմանները սահմանվում և համաձայնեցվում են (Ո՞ւմ կողմից, երբ և ինչպես):և խաղի կանոնները մրցակցությունբոլորը գիտեն (Օ, իսկապես!):

Մյուս կողմից, կապույտ օվկիանոսները ներկայացնում են շուկայի անձեռնմխելի տարածքներ (Իսկ եթե դիպչես նրանց?), պահանջում ստեղծագործական մոտեցում (Մարկետինգում մնացած ամեն ինչ դա չի՞ պահանջում:)եւ հնարավորություն ընձեռել աճելու եւ ստանալ բարձր շահույթ. Կապույտ օվկիանոսներում մրցակցությունը ոչ մեկին չի սպառնում, քանի որ խաղի կանոնները (Ինքդ քեզ հետ?)դեռ պետք է տեղադրվի»։

Գրքի տրամաբանությունը

Գիրքը կարդալիս ես ճանապարհ անցա մի շարք անտրամաբանական ու նույնիսկ անհեթեթությունների միջով: Առանձնանում է գրքի 3-րդ մասը. Օրինակ՝ հաշվի առեք այն, ինչ հենց նոր կարդացիք.

ԱՆՀԱՄԱՊԱՏԱՍԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆ Կարմիր օվկիանոսներ կան, նրանց մեջ մրցակցություն կա. Կապույտ ՉԻգոյություն ունի, չկա մրցակցություն. Հետևաբար, ըստ հեղինակների, եթե շուկայում ինչ-որ բան «գոյություն ունի» (հայտնվում է), ապա այն ինքնաբերաբար դառնում է «կարմիր»: Սա նշանակում է... որ կապույտ օվկիանոսները սկզբունքորեն չեն կարող գոյություն ունենալ!!! Նրանք կարող են միայն ՉԻլինել։

Ինչպե՞ս հասկանալ «Կապույտ օվկիանոսներ ստեղծվել ենՄիշտ»? Ինչպե՞ս կարող ես ստեղծել մի բան, որը գոյություն չունի:

Իսկ եթե տարիներ շարունակ գոյություն ունենալմենաշնորհային արդյունաբերություններ (օրինակ՝ Xerox և Kodak), ոչ մի մրցակցություն? Ի՞նչ գույն ունեն նրանց օվկիանոսները: Կարմիր ու կապույտ?

Ավելի զգույշ, պարոնայք, ավելի զգույշ:

(Այս և հարակից թեմաների տատանումները հետևում են ձեզ ամբողջ գրքում):

Նիրվանայի այս քաղցր խոստումը ուրախացնում է հազարավոր անփորձ շուկայագետների ամբողջ աշխարհում: Ինչ վերաբերում է շահույթին:

Քանի որ գիրքը լույս է տեսել 2005 թվականին, դա նշանակում է, որ 10 տարի հետո աշխարհն արդեն պետք է հազարավոր արտադրեր հաջողված օրինակներայս հրահանգների կիրառումը, այսինքն. ընկերություններ, որոնք ապրում են «կապույտ» դրախտում՝ հսկայական շահույթով։

Չգտնելով ոչ մի օրինակ՝ ես դիմեցի մի քանի նշանավոր «կապույտ» գուրուների և կիսագուրքերի, հիմնականում՝ www.blueoceanstrategy.com կայքում՝ գոնե մի քանիսը տրամադրելու խնդրանքով։ ապացուցված«կապույտ» տեսության կիրառման արդյունքում շահույթի աճի օրինակներ.

(Թուրքական Tanzas սուպերմարկետների ցանցի ապացուցված հաջողության օրինակը տե՛ս ստորև):

Ինձ ուղարկեցին ենթադրաբար նման դեպքերի գրադարան՝ www.blueoceanstrategy.com/elibrary: Ես ջանասիրաբար քրքրեցի այն։ Որոշ դեպքեր ընդհանրապես կապ չունեն կապույտ տեսության հետ. ոմանց մոտ այն նշվում է պարզապես որպես «նորարարություն» բառի հոմանիշ։ Ընդ որում, հետին պլան՝ բազմաթիվ դեպքեր են տեղի ունեցել նախքանայս տեսության գյուտը։

Այլ կերպ ասած, Գործնական տեսանկյունից այս գեղեցիկ ֆանտազիան պարզապես խաբեություն է:

Ինչպե՞ս առաջացավ այս հրաշքի տեսությունը:

Գրքի գլխավոր հեղինակը՝ Վ.Չան Կիմը, Կորեայից է։ Սա ինչ-որ բան է բացատրում. Փաստն այն է, որ կորեացիները հայտնի են իրենց գովելի կատարողականությամբ և... ստեղծագործ գաղափարներ առաջացնելու հազվագյուտ անկարողությամբ: (Ռուսների համար դա հակառակն է:) Կորեացիներն ավելի քան փոխհատուցում են վերջին թերությունը պատճենելով և փոխառելով: (Ռուսներն ունեն իրենց հպարտությունը!)

Միևնույն ժամանակ, կորեացիները, ինչպես ալքիմիկոսները, մշտական ​​որոնման մեջ են այնպիսի ստեղծագործական պրոթեզների, ինչպիսին Կոտլերի «կողային մարքեթինգն» է։ TRIZ-a-ի մի քանի նաշենցի հետևորդներ, մեխանիկական տեսություն, որը երբեմն կոչվում է «մտավոր ձեռնաշարժություն», նույնպես արմատավորվել են իրենց վառարանի հետևում: Այսպիսով, Կորեայում կյանքի կոչվեց «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը»: Կորեան աշխատում է ստեղծելու այսպես կոչված. «ստեղծագործական տնտեսություն». Անհայտ հաջողությամբ։

Այս գիրքը նույնպես նվիրված է բիզնեսի ստեղծագործությանը: Ճիշտ է, ես վստահ չեմ, որ «գեյ» հեղինակներն իրենք են ստեղծել բիզնեսում գոնե ինչ-որ ստեղծագործական բան։ Բացի բուն գրքից, իհարկե։

Բիզնեսում միայն այն, ինչը հանգեցնում է շահույթի, կարող է իսկապես ստեղծագործ համարվել: Այսպիսով, գովազդում վաղուց իրավացիորեն կարծվում էր, որ եթե գովազդը չի վաճառվում, ուրեմն այն ստեղծագործական չէ: Մնացած ամեն ինչ ռեսուրսների վատնում է։ Զավեշտալի է, որ շուկայավարներից շատերը՝ և՛ գիտնականներ, և՛ պրակտիկ մասնագետներ, ինչ-որ կերպ չնկատեցին, որ «օվկիանոսները» ոչ մի կապ չունեն շահույթի հետ: Սա դատարկ գործընթաց է՝ հանուն գործընթացի։

[Հարգելի ընթերցողներ, ես շնորհակալ կլինեմ ձեզ «կապույտ» կորերի, մատրիցների, սահմանումների և այլնի պրակտիկայում հաջողված կիրառությունների ձեր օրինակների համար. որքա՞ն հավելյալ շահույթ են դրանք բերել ձեզ:]

Ի դեպ, ապացուցված արդյունքների մասին.

Այս ակնարկը հրապարակելուց մի քանի ժամ անց ես պատասխան ստացա.

«Շնորհակալություն, Ալեքսանդր Պավլովիչ։ Մենք պարզապես ուզում էինք գնալ «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» դասընթացին, որը տեղի ունեցավ վերջերս PRODEXPO 2015-ում։ Ըստ երևույթին, «Հիմնվելով ...» և «Ստեղծագործողներից...»: Փառք Աստծո, որ չգնացինք: 75000 ռուբ. կստացվի երեքի համար…»

Ինչպես ասում են մեկ կատակի մեջ՝ մանրուք, բայց հաճելի։

Գրեթե ամբողջ բիզնես կրթությունը հեռու է կյանքից, բայց դրանից ամենահեռավորը ռազմավարության և պլանավորման ուսուցիչներն են։

Մեր դասախոսների գրքում «ռազմավարություն» և «ռազմավարական» բառերը հայտնվում են 650 անգամ (!՞) և ամենաանհավանական համատեքստերում և համակցություններում։ Ինձ հատկապես տպավորեց «տեսողական ռազմավարության տոնավաճառը» և «ենթաստրատեգիաները»: Կարծես հեղինակները ցանկացած փռշտոց համարում են ռազմավարական։

Հեղինակների համար կապույտ ռազմավարության առանցքը «ռազմավարության կտավ» (ի դեպ, սա ավելի ճիշտ թարգմանվում է որպես «նկար» կամ «կտավ») և «ռազմավարական քայլ» հասկացություններն են։ Գրքի կեսերին ես լրիվ շփոթված էի դրանց մասին։ Ահա այս դարաշրջանային պարադիգմների սահմանումները.

X դա և՛ ախտորոշիչ գործիք է, և՛ գործիք՝ հետաքրքիր կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն կառուցելու համար:

Յ – դա կառավարման գործողությունների և որոշումների մի շարք է, որոնք կապված են նոր շուկա ստեղծող խոշոր բիզնես առաջարկի մշակման հետ:

Ինչ է, ինչ.

Ընդհանուր առմամբ գիրքը տպավորում է տերմինների անուշահոտ փունջով։ Ինչպե՞ս եք սիրում այս վարդը՝ «արժեքի նորարարությունը»: Պարզվում է, որ արժեքը կարելի է նորարարել։

«Արժեքային նորարարությունը կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմնաքարն է: Մենք դա անվանում ենք արժեքային նորարարություն (Եվ հետո կա պարզապես հիասքանչ տրամաբանական անցում: Կռվեք):քանի որ ձեր բոլոր ուժերը մրցակիցների դեմ պայքարելու վրա կենտրոնացնելու փոխարեն (Իսկապե՞ս կան այդպիսի «կռվողներ»):մրցակցությունն ավելորդ եք դարձնում (Պարզ և պարզ!) ստեղծելով (Ինչպես կոնկրետ?)այնպիսի արժեքային թռիչք հաճախորդների և ընկերության համար, որ դրանով իսկ բացում ես նոր շուկայական տարածք, որը չի ծածկվում մրցակցությամբ»:

Խելացի ընթերցող, եկեք հեղինակների տրամաբանությունը կիրառենք այլ ոլորտներում։ Օրինակ:

Հանցագործության դեմ պայքարելու փոխարեն դուք հանցագործությունն ավելորդ եք դարձնում:

Հրդեհները մարելու փոխարեն դուք կրակն ավելորդ եք դարձնում։

Դուք զգացիք, թե որքան հիանալի դարձավ ձեր կյանքը անմիջապես!!!

Հեռավոր 3 ամիս

(Եվ ես դեռ իրականում չեմ հասկացել, թե ինչ է «արժեքը»: Տես «Արժեք, USP և վաճառքի կետեր»:)

Շունը թաղված է «արարել» բառի մեջ, այսինքն՝ հորինել։ Տարբեր ոլորտների հազարավոր ընկերություններ տարիներ շարունակ փորձում են ինչ-որ բան ստեղծել և հնարել, բայց դա հազվադեպ է հաջողվում։ Եվ ահա, առաջարկվում է դա անել ինչ-որ կերպ անցողիկ, պարզապես ձեռնածություն անելով նորարարության և արժեքի շատ աղոտ սահմանված հասկացությունների հետ: Փայլուն!

Ահա մի բացատրություն.

«Ստեղծվում է արժեքային նորարարություն (Ինչպե՞ս)մի ոլորտում, որտեղ ընկերության գործողությունները բարենպաստ ազդեցություն են ունենում ծախսերի կառուցվածքի և հաճախորդներին առաջարկվող արժեքի վրա»:

Էլի ոչինչ չհասկացա։ Իսկ դու? Որոշ ծախսեր ընկան երկնքից, ավելի ճիշտ՝ դրանց կառուցվածքը։ Ինչի համար ծախսեր: Միգուցե այս նկարը ձեզ համար ինչ-որ բան պարզաբանի.

Հայտնվել է նաև ինչ-որ տարբերակում.

Ինչու՞ է անհրաժեշտ նվազեցնել ծախսերը: Կարող են լինել դեպքեր, երբ արդարացված է աճող ծախսերուղեկցվում է շահույթի աճ:Ի դեպ, շատ նորամուծություններ պահանջում են լրացուցիչ ծախսեր։

Աստված միայն գիտի, թե ինչպես են հեղինակները ընտրել x-առանցքի ցուցիչները: Եթե ​​սրանք են գնորդների կողմից գինին գնահատելու չափանիշները, ապա դժվար է դրա հետ համաձայնվել։ Ինչու են դրանք դասավորված այս կարգով: Զարմանալի է, մասնավորապես, որ հեղինակներն իրենց «ուրվագծերում» առաջին տեղում դնում են գինը։ և այլն: եւ այլն։

Այս անհարմար «ուրվագծերի» մանրակրկիտ վերլուծությունը շատ ժամանակ և տարածք կխլի: Եվ դա անհեթեթ արդյունքներ կտա։

Բայց սա դեռ ամենը չէ:

«Երբ ընկերության արժեքի կորը կամ նրա մրցակիցները(!?) համապատասխանում է լավ կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության երեք չափանիշներին կենտրոնացում, տարաձայնություն և կարգախոս(՜՞), սա նշանակում է, որ ընկերությունը ճիշտ ուղու վրա է»։

Դուք ձայնագրե՞լ եք դա։ Մոռացե՞լ եք կարգախոսը։

Պարոնա՛յք, միգուցե մի փոքր ընդմիջենք նման «իմաստության» ձնահյուսից։

Այստեղ ամեն ինչ հիանալի է։ Պարզապես մի փոքր մանրամասն անհասկանալի է, թե կոնկրետ ի՞նչ և ինչպես է պետք «ստեղծել»: Եթե ​​ընկերությունն ունի այս հարցի պատասխանը, ապա նրան օդից հանված գունեղ տեսությունների կարիք չկա:

Եթե ​​դուք, ասենք, սկսնակ հեղինակ եք և իսկապես ցանկանում եք հանրաճանաչ դառնալ և գումար վաստակել, ապա այս գրքի ոգով ձեզ կարող են առաջարկել «վեց սկզբունք», «չորս գործողություն», «երեք չափանիշ», ներառյալ. և... «փայլուն գիրք գրելու» խորհուրդ։ Ո՞րն է ձեզ համար նման (վճարովի) հանձնարարականի արժեքը:

Ինչպե՞ս են տեղի ունենում նորարարությունները:

Այլ կերպ. Բայց ամեն դեպքում, ոչ մի պաթետիկ կողային կապույտ փորձեր:

Սա կարող է լինել տեխնիկական և/կամ մարքեթինգային տեսլականի ակնարկը:(ինչպես, օրինակ, Sony-ի հիմնադիր Ակիո Մորիտան) ; գիտական ​​տքնաջան աշխատանք(Էդիսոն) ; հետազոտության կողմնակի արդյունք(շատ օրինակներ) և/կամ մանրակրկիտ մարքեթինգային աուդիտ(նույնիսկ ավելի շատ օրինակներ):

Դիտարկում.– Մարքեթինգում ապրանքների և կազմակերպչական գաղափարների մեծ մասը ներառում է դիտարկում:

Նորարարության հանճար Ակիո Մորիտան ասաց. «Ուշադիր նայեք, թե ինչպես են մարդիկ ապրում, սովորեք ձեր դիտարկումներից։ ինտուիտիվ Զգացմունքինչ ուզում են ու արա»։

Ջոն Սքուլլի. «Լավ շուկայավարը պետք է լինի կոնցեպտուալ ինտուիտիվ՝ հին խնդիրների վերաբերյալ տարբեր տեսակետներ փնտրելով: Նա պետք է այլ կերպ տեսնի աշխարհը... Նա պետք է անհավատալի ստեղծագործական լինի տարբեր մոտեցումներ գտնելու հարցում»:

Դիտարկումը խթանում է երևակայությունը:

Երևակայություն.- Թեոդոր Լևիտը գրել է. «Մարկետինգային հաջողության մեկնարկային կետը շուկայավարման երևակայությունն է»: Նա շարունակում է. «Այն, ինչ այն առանձնացնում է երևակայության այլ տեսակներից, այն է, որ այն եզակի պատկերացում է տալիս հաճախորդների, նրանց խնդիրների և նրանց ուշադրությունն ու սովորույթները գրավելու կարողության մասին»:

Որոշ առաջընթացներ մանրակրկիտ մարքեթինգային վերլուծության արդյունք են:

Մարքեթինգային վերլուծություն.– Թուրքական Tanzas սուպերմարկետների ցանցը, ինչպես բոլորը, ի սկզբանե օգտագործել է ստանդարտ ծրագրեր (հավատարմություն և այլն): Կորուստները հասել են 100 միլիոն դոլարի։

Նոր տնօրենՍերվետ Թոփալօղլուն՝ զարմանալի մարքեթինգային միտք ունեցող մարդ, մի քանի ամսում ստեղծեց նոր ծրագիր։ Նրա մեկնարկային կետը հարյուրավոր հաճախորդների պատասխանների վերլուծությունն էր հարցին. Ի՞նչը ձեզ դուր չի գալիս սուպերմարկետներում:Ստեղծվեց «Սպառողների անհավանական իրավունքները» մանիֆեստը և ընդունվեցին հաճախորդին ուղղված շատ նուրբ որոշումներ:

Մեկուկես տարվա ընթացքում Տանզասի եկամուտը կրկնապատկվել է։ Ցանցը դարձել է ամենաեկամտաբերը Թուրքիայում։

կապույտ օվկիանոսի ստեղծման օրինակ

սպառողական արտադրողականության լծակ

կապույտ օվկիանոսի գաղափարների ինդեքս

արդար գործընթաց

անհամապատասխան ռազմավարություն

նպատակասլաց ղեկավարություն

կառուցվածքային/վերակառուցողական հայացք

իդեալական արժեք

անուղղակի մարքեթինգ

ռազմավարական խմբեր

Արդյունաբերության սահմանները փոխելու վեց եղանակ

տեսողական արթնացման փուլ

Ես ձեզ չեմ ասի, թե ինչ է նշանակում դրանցից յուրաքանչյուրը. երբ ծանոթանում եք հաջորդ զարմանալի տերմինին, դրա սահմանումը մոռացվում է ընդամենը մի քանի էջից հետո: Ամենայն հավանականությամբ, հեղինակները վերարտադրել են դրանք՝ իրենց տեքստն ավելի գիտական ​​դարձնելու համար։ Եվ տեքստի ծավալը մեծացնելու համար։

Գիրքը պարզապես լցված է ծանր գրաֆիկներով և աղյուսակներով:

Բծախնդիր արևմտյան գրախոսները նշում են, որ գիրքը լի է «ամուր» գաղափարներով: Դրանցից ոմանք որոշ չափով օգտակար են, օրինակ՝ գնման ցիկլը վերլուծելու համար ստուգաթերթի նախագիծ ( բացահայտել) Եթե ​​դուք բարելավում եք այն՝ դարձնելով այն ավելի հաճախորդին ուղղված և ավելի մոտ իրականությանը, ապա այն կարող է օգտագործվել: Հատկապես սկսնակ մարքեթոլոգի համար:

Ի դեպ, այս սկսնակը նույնպես անվնաս կլիներ ծանոթանալ գրքի որոշ նորարար դեպքերի։ Այնուամենայնիվ, պետք չէ ուշադրություն դարձնել այն փաստին, որ դրանք ոչ մի կերպ կապված չեն «օվկիանոսների» հետ։ Նրանք ինքնին հետաքրքիր են։

«Եվ եթե հաճախորդը օգտատեր չէ, մենք պետք է ընդլայնենք շրջանակը՝ ներառելով օգտվողներին»:

Ի՞նչ կնշանակեր դա։

Օրինակ, եթե ծնողները ինչ-որ բան են գնում իրենց փոքր երեխաների համար, ապա պետք է ներառվեն նաև նախադպրոցական տարիքի երեխաները:

Այստեղ ես երեւի վերջ կդնեմ իմ ոչ այնքան քայքայիչ վերլուծություններին։ Այս գիրքը տեքստի ևս մեկ տխուր օրինակ է, որի մտածված վերլուծությունը ավելի շատ տեղ կպահանջի, քան բուն տեքստը:

Եզրակացություն

Ամեն գիրք, որը չունի գործնական կիրառություններ, որը յուրացման համար շատ ժամանակ է պահանջում ու չարդարացված հույսեր է սերմանում, վնասակար է։ Այսպես են մտածում լուրջ մասնագետները։

Որոնման համակարգում մուտքագրեք «կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» բառերը + հետևյալ բառերից մեկը՝ «ֆանտազիա» (ֆանտազիա), «ցանկալի մտածողություն» (ցանկալի մտածողություն), «վտանգավոր» (վտանգավոր), «փափկամազ» (չնչին, մակերեսային մի բան»: ) և «գերպարզեցում» (պարզեցում): Արդյունքները կտպավորեն ձեզ։ Հետաքրքիր է համեմատել «Օվկիանոսները» բիզնես մտածողության արագ սննդի հետ։

Մասնագետներից ոմանք ժամանակ են ծախսել խելամիտ ակնարկների վրա (անգլերեն) - շնորհակալություն նրանց դրա համար: Առավել մանրամասններից մեկը.

Դրանից մի քանի մեջբերում.

«Նկարագրված գործիքները լավ են հետահայաց վերլուծության համար, բայց դրանք հարմար չեն նոր բան ստեղծելու համար»:

«Տեսության հիմնական թերությունն այն է, որ այն սխալ պատկերացում է ստեղծում, որ այն աշխատում է»:

Այս ամբողջ կապույտության միակ «շահառուները» սեմինարների ու հոդվածների հեղինակներն են։ Նրանք ակնթարթորեն վերցրեցին թեման և հաջողությամբ կտրեցին կտրոնները՝ միամիտ պարզամիտների ականջներին կախելով կապույտ լապշա։ Մի երկու օրինակ.

Ռուսաստանը պիկերի թելադրանքով ամեն ինչ սիրողների երկիր է։ Այստեղ մեծ հարգանք է վայելում «Արագ/հեշտ/WOW մարքեթինգ»-ը: Այսպիսով, ես ենթադրում եմ, որ կապույտ իրադարձությունները չեն տառապում հաճախորդների պակասից:

«Կապույտ» բաժինները կարծես թե ակտիվորեն ինտեգրված են տարբեր ֆակուլտետների ծրագրերին։

Կարծում եմ, որ մեր արագաշարժ ծրագրավորողները արդեն մշակել են «ուրվագծեր», «արժեքի նորարարություն» և այլն հաշվարկելու ինչ-որ ծրագիր: Ուրեմն ի՞նչ: Նրանց գործընկերներն արդեն ստեղծել են «Ինչպե՞ս առավելագույնի հասցնել մարքեթինգային ավտոմատացման համակարգի արդյունավետությունը» ծրագիր: .

Եվ դա ճիշտ է. շուկայավարները վաղուց պետք է փոխարինված լինեին համակարգիչներով:

Որոշ մարքեթոլոգների զարմանքն այն է, որ գիրքը հրատարակվել է հարգարժան Հարվարդի համալսարանի հրատարակչության կողմից. «Այս գիրքը պետք է կարդան Հարվարդի պրոֆեսորները. ի՞նչ էին նրանք մտածում, երբ թույլ տվեցին Հարվարդի համալսարանի հրատարակչությանը հրապարակել այն»:

Հրատարակչությունների դեպքում մեզ մոտ ավելի պարզ է. ոչ ոք լրջորեն չի վերլուծում, թե ինչ են նրանք հրապարակում: (Տե՛ս, օրինակ, «Առասպելներ «ԱՌԱՍՊԵԼ»-ի մասին»):

Amazon-ի գրախոսներից մեկը գրում է. «Սա գիրք է, որը գրված է ընթերցողներին ստիպելու ասել «WOW»: («Դա մի գիրք է, որին գրված է վայընթերցողներ»:) Իսկ ո՞վ է մեր «WOW-ի գլխավորը» մարքեթինգում: Կարծում եմ՝ արդեն գուշակել եք։ Բոլորին պարզ է նաև, թե որ հրատարակչությունն է ուղղակի պարտավոր թողարկել այս ՈՒՇԵՐԸ։

Վերևում MIF հրատարակչությունը պատմել է գրքի ապշեցուցիչ հաջողության մասին։ Ներառյալ և գրքի հաջողության մասին Amazon.com-ում. «... և այնտեղ հավաքել է ավելի քան 250 դրական ակնարկ»:

Պետք է ավելացնել.

Անիծյալ, բրիտանացի փիլիսոփան հավանաբար իրավացի է, հասարակական գործիչև մաթեմատիկոս Բերտրան Ռասելը, ով ասաց.

«Հաշվի առնելով մարդկանց մեծամասնության հիմարությունը, լայնորեն տարածված տեսակետն ավելի հիմար կլինի, քան խելացի»:

Ռասելն ապրեց մինչև 98 տարեկան։ Ափսոս, որ այս իմաստունը չապրեց ակադեմիական մարքեթինգի ծաղկման շրջանը։ եթէ միայն նա զարմանար հոգեկան ու բարոյական հատկություններնրա ներկայացուցիչները!

P.S.Հարգելի երիտասարդ մարքեթոլոգներ, մարքեթինգային գրականության մեջ ոչինչ մի ընդունեք առանց ապացույցների և հիմնավորման։ Վարժեցրեք ձեր քննադատական ​​մարքեթինգային մտածողությունը: Մի դառնաք զոհ «Հիմարության էֆեկտը մարքեթինգում» .

Մտածեք, մտածեք, մտածեք, սիրելի ընկերներ։

Մտածիր քո գլխով, անիծի՛ր։

Չան Քիմի և Ռենե Մոբոռնեի գիրքը նվիրված է լուրջ թեմային՝ բիզնես ռազմավարությանը։ Թեման թվում է շատ ծավալուն, խորը և բարդ, բայց այս գրքի հեղինակները կարողացել են գրել դրա մասին այնպես, որ շատ կետեր պարզ են դառնում։ Գիրքը տեղեկատվություն է ներկայացնում կառուցվածքային ձևով, բացատրություններով և օրինակներով, որոնք ոգեշնչում և ապահովում են ավելի ամբողջական ըմբռնում:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկատեր կցանկանար աշխատել իդեալական պայմաններ, երբ նրա ապրանքը պահանջարկ ունի, ծախսերը նվազագույն են, իսկ մրցակիցներ չկան։ Բայց դա հազվադեպ է պատահում: Եվ հիմնականում այն ​​պատճառով, որ մարդիկ չեն էլ փորձում ավելի լայն նայել իրավիճակին և գտնել այլ տարբերակներ։ Նրանք պարզապես զարգացնում են այն, ինչ արդեն կա, ձգտում են ավելի շատ վաստակել, կամ մի փոքր ավելի իջեցնել գինը, կամ մի փոքր ավելի շատ հաճախորդներ ներգրավել։ Նման պայմանները սովորաբար կոչվում են կարմիր օվկիանոս, որտեղ բոլորը պատրաստ են պոկել բոլոր մրցակիցներին: Գրքի հեղինակները գրում են, որ դուք կարող եք կատարել ձեր սեփական հետազոտությունը և գտնել ձեզ համար կապույտ օվկիանոս, որում նման խնդիրներ չեն լինի։

Գիրքն առաջարկում է գործնական գործիքներ, որը կօգնի ձեզ հասկանալ, թե ինչպիսին պետք է լինի բիզնեսը, որպեսզի մրցակցություն ու նվազագույն ծախսեր չլինի։ Դուք պետք է գտնեք ձեր սեփական ճանապարհը, որը նախկինում ոչ ոք չի անցել: Ահա լավ ռազմավարության բնութագրերը և ինչ կարևոր գործողություններ պետք է ձեռնարկվեն: Երկրորդ մասը նվիրված է պարզաբանմանը գործնական առաջարկություններև օրինակներ այլ ընկերությունների փորձից: Ընթերցողները կկարողանան սովորել գնահատել սեփական գաղափարը՝ հասկանալու համար, թե արդյոք հնարավոր է դրա վրա հիմնվել հաջողակ բիզնես. Երրորդ մասում խոսվում է բոլոր դժվարությունների մասին, որոնք կարող են առաջանալ և խորհուրդներ են տալիս։ Այս գիրքը կարելի է առանձնացնել նմանատիպ գրքերից, քանի որ այն պարունակում է շատ օգտակար և գործնականում կիրառելի տեղեկություններ:

Մեր կայքում դուք կարող եք անվճար և առանց գրանցման ներբեռնել Չան Քիմի և Ռենե Մոբոռնեի «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն. Ինչպես գտնել կամ ստեղծել շուկա ազատ այլ խաղացողներից» գիրքը fb2, rtf, epub, pdf, txt ձևաչափով, կարդալ պատվիրեք առցանց կամ գնեք գիրք առցանց խանութից:

Մեր առաջին գրառումը հրապարակելուց հետո մեզ շնորհավորեցին մրցակիցների (բիզնես շնաձկների) «կարմիր օվկիանոս» մտնելու կապակցությամբ, որոնք իրար պատռում են։

Բայց մենք որոշեցինք չհուսահատվել, ժամանակ չկորցնել և հիշել «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գրքի գաղափարները, որոնք օգտակար են ցանկացած նորարար ձեռնարկատիրոջ համար, ով մտածում է իր ընկերության զարգացման ռազմավարության մասին: Գիրքը լույս է տեսել 10 տարի առաջ, սակայն, մեր կարծիքով, նորարարության ռազմավարության թեմայով ավելի լավ բան դեռ գրված չէ։ Իհարկե, քննադատները կարող են ասել, որ հեղինակների գաղափարները նոր չեն, և գրքի հանրաճանաչությունն ապահովվել է. գեղեցիկ անուն. Բայց այն, ինչ հաստատ է, այն է, որ գիրքն օգնում է ամեն ինչ հստակ կարգի բերել և տրամադրում է նորարարական ռազմավարություն գտնելու գործիքներ։

«Մրցակցությունը հաղթելու միակ միջոցը հաղթելու փորձերը դադարեցնելն է»:

Ռազմական առճակատման և շուկայական մրցակցության համեմատությունը ամուր արմատավորված է զանգվածային գիտակցության մեջ և միանգամայն տրամաբանական է թվում։ Մրցակցող ընկերությունները թշնամիներ են, որոնք կռվում են միմյանց հետ մարտի դաշտում: Նրանք փորձում են որոշակի տարածք ձեռք բերել՝ շուկայական մասնաբաժին, թողարկելով փոխարինող ապրանքներ կամ առաջարկելով նմանատիպ ծառայություններ՝ չնչին փոփոխություններով կամ ավելի ցածր գնով: Մրցակիցներով լեփ-լեցուն շուկան, որոնք իրար պատռում են, նման է արյան մեջ թաթախված կարմիր օվկիանոսի:

Գրվել են բազմաթիվ գրքեր և ձեռնարկներ, որոնք նկարագրում են բիզնես վարելու և կարմիր օվկիանոսում մրցելու ռազմավարությունները:

«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գիրքն առաջարկում է այլ մոտեցում՝ դուրս գալ շուկայի հայտնի տարածքներից և կարմիր օվկիանոսի կատաղի մրցակցության պարադիգմից և կենտրոնացնել ձեր ջանքերը անձեռնմխելի տարածքների, այսպես կոչված, կապույտ օվկիանոսների վրա, որտեղ մրցակիցներ չկան։ , սակայն ընկերության զարգացման հսկայական ներուժ կա։

Կապույտ օվկիանոսներում մրցակցությունը ոչ մեկի համար սպառնալիք չէ, քանի որ խաղի կանոնները դեռ պետք է հաստատվեն։

Կապույտ օվկիանոսի գաղափարը հստակ ցույց տալու համար հեղինակները որպես օրինակ են բերում կրկեսի արդյունաբերությունը, որը երեխաների ավելի ժամանակակից հոբբիների պատճառով արագորեն կորցնում էր իր ժողովրդականությունը:

Այնուամենայնիվ, Cirque du Soleil-ը անհավանական հաջողությունների է հասել թվացյալ դատապարտված արդյունաբերության մեջ: Ո՞րն է նրա հաջողության գաղտնիքը: Ընկերությունը չի գնացել ծեծված ճանապարհով և չի օգտագործել կրկեսի այնպիսի դասական տարրեր, ինչպիսիք են կլոր ասպարեզները, կենդանիների ներկայացումները և ծաղրածուները։ Cirque du Soleil-ը ներառում է կրկեսի և թատրոնի լավագույն տարրերը՝ ակրոբատիկան ամենաբարձր մակարդակըև վառ կոնցեպտուալ գաղափարներ, և ազատվեց այն ամենից, ինչը չէր տեղավորվում իր նոր հայեցակարգի շրջանակում:

Ավելին, ընկերությունը փոխվեց թիրախային լսարանկրկես, անցում երեխաներից վճարունակ մեծահասակների: Ըստ էության, Cirque du Soleil-ը նորից հայտնագործեց կրկեսը` բացելով չզբաղեցրած տեղը: Այս օրիգինալ մոտեցման արդյունքում Cirque du Soleil-ին պահանջվեց ավելի քիչ, քան 20 տարի՝ գերազանցելու այն եկամուտը, որը ձեռք էր բերվել միայն ավելի քան 100 տարվա ընթացքում այնպիսի հայտնի կրկեսների, ինչպիսին Ringling Bros-ն է: և Barnum & Bailey Circus-ը:

Կապույտ օվկիանոսների ստեղծման բազմաթիվ այլ օրինակներ կան։ Օրինակ՝ բնական կոսմետիկայի The Body Shop ընկերությունը կամ Southwest Airlines-ը, որոնք էժան թռիչքները դարձրել են զվարճալի և շահավետ:

Կարևոր է հասկանալ, որ կապույտ օվկիանոսների հայեցակարգը չի ժխտում սովորական մրցակցային միջավայրի դերը: Բայց երբ որոշ ոլորտներում առաջարկը սկսում է գերազանցել պահանջարկը, մրցակիցների դեմ պայքարին ուղղված գործողություններն այլևս բավարար չեն բիզնեսի լիարժեք աճի համար: Հետագա զարգացման համար ընկերությունները պետք է իրենց հայացքները ուղղեն կապույտ օվկիանոսների ստեղծմանը:

Ինչպես ստեղծել կապույտ օվկիանոս

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմքում ընկած է արժեքային նորարարությունը: Արժեքային նորարարությունը մրցակցային առավելություն չէ, այլ մի բան, որը մրցակցությունը դարձնում է պարզապես անհարկի՝ ընկերությանը սկզբունքորեն նոր մակարդակի հասցնելով:

Ի տարբերություն դասական մրցակցային մոտեցման, արժեքային նորարարության ռազմավարության օգտագործումը չի պահանջում փոխզիջում ցածր գնի և բարձր արժեքի միջև: Այս ռազմավարությունը թույլ է տալիս միաժամանակ ստեղծել բարձր արժեք ցածր գնով:

Ռազմավարական կտավ

Ռազմավարական ուրվագծի կառուցումն իրականացվում է հետևյալ կերպ.

Նախ, պետք է ընդգծել հիմնական գործոններըարդյունաբերություններ, որոնք ընդհանուր են ձեր առաջարկի և ձեր մրցակիցների առաջարկների համար (և տեղադրեք դրանք հորիզոնական առանցքի երկայնքով գրաֆիկի վրա): Օրինակ, պարենային ապրանքների համար դա կարող է լինել արժեքը, համը, տեսականին, փաթեթավորումը, ընկերության հեղինակությունը և այլն:

Երկրորդ, դուք պետք է գնահատեք մատակարարման ծախսերը կամ ծավալը (օրինակ՝ լայն տեսականի կամ նեղ, բարձր գինկամ ցածր) առաջին պարբերությունում ընդգծված յուրաքանչյուր հատկանիշի համար: Ուղղահայաց առանցքև ցույց կտա այս գործոնների գնահատումը:

Օրինակ, որքան բարձր է ապրանքի գինը, այնքան բարձր կլինի այս գործոնի գտնվելու վայրը ուղղահայաց առանցքի նկատմամբ:

Երրորդ, դուք պետք է միացնեք ստացված կետերը գրաֆիկի վրա յուրաքանչյուր ընկերության համար: Ստացված կորերը, ըստ հեղինակների տերմինաբանության, «արժեքի կորեր» են։ Դրանք որոշակի կազմակերպության կամ ընկերությունների խմբի ռազմավարությունների տեսողական ներկայացում են:

Կարմիր օվկիանոսի մրցակիցների արժեքի կորի պատկերները կունենան նմանատիպ ձև (և կարող են նույնիսկ համընկնել), ի տարբերություն արժեքային նորարարություն իրականացրած ընկերությունների արժեքի կորի պատկերների:
Այսպիսով, ռազմավարական կտավը ոչ միայն որոշակի արդյունաբերության գործերի ներկա վիճակի արտացոլումն է, որն ապահովում է մրցակիցների գործողությունների տեսողական ներկայացում:

Նա նույնպես հարմար գործիքմշակել ընկերության նոր այլընտրանքային ռազմավարություն։
Եթե ​​դուք ձգտում եք ստեղծել կապույտ օվկիանոս, ապա ձեր ռազմավարության կտավը չպետք է նման լինի ձեր մրցակիցների ռազմավարության կտավին: Ինչպե՞ս դա անել:

Ո՛չ գների էժանացումը, ո՛չ սպառողների հարցումները լուծում չեն լինի: «Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ սպառողները սովորաբար ավելի շատ են ցանկանում այն, ինչ արդեն ունեն: Իսկ ինչ վերաբերում է շուկայում դեռ չկա, ոչինչ խորհուրդ տալ չեն կարող»։
Կապույտ օվկիանոսի ստեղծումը պահանջում է ավելի խորը փոփոխություն՝ մրցակցությունից անցում դեպի այլընտրանքներ գտնելու, և արդյունաբերության բնորոշ հաճախորդներին հաճոյանալու փորձից անցում դեպի այն հաճախորդներին, ովքեր նախկինում դուրս էին մնացել արդյունաբերությունից:

Ցուցաբեր օրինակ է ավստրալական Casella Wines ընկերությունը, որը, որոշելով մուտք գործել ամերիկյան գինու շուկա և ուսումնասիրելով արդյունաբերության գործոնները, չկրկնեց իր մրցակիցների ռազմավարական ուրվագծերի մոդելը՝ թանկ և հնեցված գինի վաճառելով գիտակներին, բայց զգալիորեն փոխեց ռազմավարական ուրվագծային գործոնների դիրքերը, ստեղծեց նոր արդյունաբերություն. գինին այն մարդկանց համար է, ովքեր չեն հասկանում: Ընկերությունը սկսեց գինի արտադրել բոլորի համար՝ գինի, որը հարմար է խմել խնջույքների ժամանակ գարեջրի և կոկտեյլների հետ մեկտեղ:

Արդյունքում երկու տարվա ընթացքում կուսակցական գինին դարձավ Ավստրալիայի և Ամերիկայի գինեգործության պատմության մեջ ամենաարագ զարգացող ապրանքանիշը, ինչպես նաև ԱՄՆ-ում ներմուծվող հիմնական գինին՝ շրջանցելով ֆրանսիական և իտալական գինիներին:

Չորս գործողության մոդել

Ձեր ընթացիկ շուկայական դիրքը և ձեր մրցակիցների դիրքը վերլուծելուց հետո դուք պետք է ինքներդ ձեզ չորս հարց տաք.

1. Արդյունաբերության մեջ բացահայտված և ընդունված ի՞նչ մրցակցային գործոններ կարելի է վերացնել:
Օրինակ՝ արագ սննդի ռեստորաններում մատուցողների վերացումը։
2. Ո՞ր մրցակցային գործոնները պետք է զգալիորեն կրճատվեն արդյունաբերության չափանիշներից:
Օրինակ՝ գինու համի հարստությունը, տեսականին և հնեցման շրջանը, ինչպես Casella Wines-ի օրինակում։
3. Ո՞ր գործոնները պետք է զգալիորեն բարելավվեն արդյունաբերության չափանիշներից բարձր:
Օրինակ, iTunes երաժշտական ​​առցանց խանութ ստեղծելիս Apple ընկերությունզգալիորեն ավելացել են հիմնական գործոնները, ինչպիսիք են բարձրորակձայն; մեղեդիների լայն տեսականի; երգերի թեմատիկ հավաքածուներ ձեռք բերելու հնարավորություն։
4. Ի՞նչ գործոններ պետք է ստեղծի արդյունաբերությունը, որոնք նախկինում երբեք չեն առաջարկվել:
Օրինակ՝ ստեղծել է NetJets ավիաընկերությունը հատուկ առաջարկՀամար կորպորատիվ հաճախորդներ - ընդհանուր սեփականությունինքնաթիռների վրա՝ թույլ տալով հաճախորդներին խնայել ժամանակը, որը կկորցներ կանոնավոր առևտրային թռիչքների ժամանակ, և գումար, քանի որ NetJets-ի առաջարկը շատ ավելի էժան էր, քան սեփական ինքնաթիռի պահպանման ծախսերը:

Առաջին երկու հարցերն օգնում են բացահայտել հնարավոր ուղիներընվազեցնելով այն ծախսերը, որոնց վրա մրցակիցները ուշադրություն չեն դարձնում: Վերջին երկու հարցերն ուղղված են գնորդի համար ձեր առաջարկի արժեքը բարձրացնելու և նոր պահանջարկ ստեղծելու ուղիներ գտնելուն:

Կապույտ օվկիանոսներ ստեղծելու սկզբունքներ

Սկզբունք 1. Գոյություն ունեցող շուկայի սահմանների վերասահմանում

1. Ուշադրություն դարձրեք այլընտրանքային ճյուղերին։
Այլընտրանքային արդյունաբերության օրինակներ են ռեստորանները և կինոթատրոնները: Սրանք տարբեր ոլորտներ են, բայց հաճախորդի համար հաճելի ժամանցի տեսակետից դրանք այլընտրանք են։

Հարմար այլընտրանք գտնելու բանալին այն գործոնները տեսնելն ու հասկանալն է, որոնք ստիպում են գնորդներին ընտրել այլընտրանքային ճյուղերի միջև:

2. Երկրորդ ճանապարհը այսպես կոչված ռազմավարական խմբերի դիտարկումն է՝ ընկերություններ և ճյուղեր, որոնք ունեն նմանատիպ ռազմավարություններ։
Օրինակ, ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ կա շքեղ մեքենաների ռազմավարական խումբ և էժան մեքենաների ռազմավարական խումբ: Մրցակցությունը տեղի է ունենում այս խմբերում. շքեղ և էժան մեքենաները մրցում են միայն իրենց կատեգորիաների ընկերությունների միջև:
Նման միջավայրում կապույտ օվկիանոս ստեղծելու բանալին պարզելն է, թե ինչն է դրդում հաճախորդներին այս կամ այն ​​խմբի միջև ընտրություն կատարելիս:

Այս ճանապարհի հաջող իրականացման լավ օրինակն է կանանց համար նախատեսված էժան ֆիթնես ակումբների Curves ցանցը: Ընկերությունը ստեղծել է ֆիթնես ակումբի հանրահայտ ձևաչափը՝ պարզելով, որ կանայք ցանկանում են լավ տեսք ունենալ և մարզավիճակում լինել, և դրան հասնելու համար նրանք գերադասում են այցելել ֆիթնես ակումբներ, քան վիդեո դասեր հաճախել՝ տանը բազմաթիվ շեղումների պատճառով: Բայց միևնույն ժամանակ, ստանդարտ ֆիթնես ակումբներում նրանք ամաչում են ֆիթնես ակումբներ այցելող տղամարդկանց աչքին ամենագրավիչ չթվալու հնարավորությունից։ Curves-ն առաջարկում էր լուծում՝ էժան ֆիթնես ակումբներ բացառապես պարզ մարզասարքերով կանանց համար: Այսպիսով, ընկերությունը որդեգրել է ֆիթնես շուկայի երկու ռազմավարական խմբերի առանցքային գործոնները՝ թանկարժեք ֆիթնես ակումբներ և վիդեո դասեր անկախ մարզումների համար։

3. Երրորդ ճանապարհը հաճախորդների շղթային ուշադրություն դարձնելն է։ Որոշ ոլորտներում ընկերությունները թիրախավորում են հաճախորդների որոշակի հատվածներ՝ ոմանք կենտրոնացած են խոշոր վաճառքի վրա, մյուսները՝ անհատական ​​վաճառքի: Հաճախ գնորդն ու օգտատերը տարբեր մարդիկ են, ինչը հնարավորություն է տալիս թիրախավորել գնորդների մի խումբ, որոնց հետ մրցակիցները չեն աշխատում: Այսպիսով, դանիական ինսուլին արտադրող Novo Nordisk-ը իր NovoPen արտադրանքի (ինսուլինի գրիչ) շնորհիվ կարողացավ անմիջականորեն աշխատել դիաբետիկների հետ՝ շրջանցելով բժիշկների միջոցով արտադրանքի վաճառքի սովորական սխեման։

4. Չորրորդ ճանապարհը լրացուցիչ ապրանքների կամ ծառայությունների ներդրման հնարավորությունների դիտարկումն է: Օրինակ՝ Borders և Barnes & Noble խոշոր գրախանութները ավելի հաճելի են դարձրել իրենց խանութներ այցելելը՝ իրենց սենյակները հագեցնելով բազմոցներով և բազկաթոռներով և բացելով սուրճի բարերը:

5. Հինգերորդ ճանապարհը գնորդների համար ապրանքի ֆունկցիոնալ և զգացմունքային գրավչության վերլուծությունն է: Այստեղ կապույտ օվկիանոս ստեղծելու հնարավորությունը գալիս է ավանդական մրցակցային ուղիների խաթարումից, որոնք գրավում են կամ գները և առանձնահատկությունները (ֆունկցիոնալ գրավչություն) կամ գնորդի զգացմունքներն ու հույզերը (հուզական գրավչություն):

Հնարավոր է ստեղծել կապույտ օվկիանոս՝ ֆունկցիոնալության վրա հիմնված մոդելին հուզական բաղադրիչ ավելացնելով կամ հակառակը՝ դրանով իսկ առաջ տանելով շուկայի սահմանները և խթանելով նոր պահանջարկը:

Ամենահայտնի օրինակներից երկուսն են Swatch-ը, որը ֆունկցիոնալ կողմնորոշված ​​էժան ժամացույցների արդյունաբերությունը վերածեց էմոցիոնալ ուղղվածություն ունեցող թրենդերի, և The Body Shop-ը, որն արեց հակառակը՝ էմոցիոնալ կողմնորոշված ​​գեղեցկության ընկերությունից վերածվելով ֆունկցիոնալ, բիզնեսի ոճի ընկերության։ Կոսմետիկայի տուն

6. Վեցերորդ և ամենադժվար ճանապարհը ապագային նայելու փորձն է: Դրա էությունը ոչ թե պարզապես ապագա փոփոխությունները կանխատեսելն ու դրանց հարմարվելն է, այլ վերլուծելը, թե ինչպես է գոյություն ունեցողը նոր միտումկփոխի շուկան ապագայում և ինչպես դա կարող է ազդել ընկերության բիզնես մոդելի և հաճախորդներին առաջարկվող արժեքի վրա:
Այս ճանապարհի իրականացման լավ օրինակ է CNN ընկերությունը, որն առաջինն անցավ 24-ժամյա հեռարձակման ձևաչափի` ճիշտ գնահատելով. համաշխարհային միտումներըտեղեկատվական շուկա.

Սկզբունք 2. Կենտրոնացեք մեծ պատկերի վրա, ոչ թե թվերի

«Պատկերացրեք տիպիկ ռազմավարական ծրագիր: Այն սկսվում է արդյունաբերության առկա պայմանների և ընկերության դիրքի երկար նկարագրով մրցակիցների նկատմամբ:
Այնուհետև քննարկվում է, թե ինչպես կարելի է մեծացնել շուկայի մասնաբաժինը, նվաճել նոր հատվածներ կամ նվազեցնել ծախսերը, որին հաջորդում է անթիվ նպատակների և նախաձեռնությունների ուրվագիծը»:

Որպեսզի ընտրված ռազմավարությունը աճի ներուժ ունենա, այն պետք է համապատասխանի երեք պարամետրի.

1) ռազմավարությունը պետք է կենտրոնացած լինի ոլորտի կոնկրետ գործոնի վրա, այլ ոչ թե սփռված լինի ամեն ինչում.
2) ռազմավարությունը պետք է տարբերվի մրցակիցների ռազմավարություններից և, համապատասխանաբար, ընկերության արժեքի կորը չպետք է համընկնի մրցակիցների արժեքային կորերի հետ.
3) ռազմավարությունը կարող է արտահայտվել հստակ և գրավիչ կարգախոսի տեսքով.

Սկզբունք 3. Գոյություն ունեցող պահանջարկից այն կողմ

Հետևաբար, մի ընկերության համար, որը նպատակ ունի ստեղծել կապույտ օվկիանոս, խելամիտ կլինի նայել ոլորտի ոչ հաճախորդներին: Եվ փոխանակ փորձելու բավարարել առկա հաճախորդների բոլոր հնարավոր կարիքները, մենք պետք է ընդհանուր բան գտնենք, որը կարող է գնահատվել նրանց կողմից, ովքեր ներկայումս ոլորտի հաճախորդների թվում չեն: Այսպիսով, Cirque du Soleil-ը երեխաներից՝ կրկեսի սովորական հաճախորդներից, անցավ վճարունակ մեծահասակների, և Cassella Wines-ը սկսեց գինի վաճառել նրանց, ովքեր նախկինում չէին խմել:

Սկզբունք 4. Լավ ռազմավարական հաջորդականություն

Այս գործընթացը կառուցապատելու համար հեղինակներն առաջարկում են ձեզ հերթականությամբ չորս հարց տալ.

1. Արդյո՞ք ձեր առաջարկը բացառիկ արժեք է տալիս գնորդին:
2. Ձեր սահմանած գինը հարմար է գնորդների մեծամասնության համար:
3. Արդյո՞ք ծախսերը թույլ են տալիս շահույթ ստանալ:
4. Ի՞նչ խոչընդոտներ են խանգարում Ձեր առաջարկի իրականացմանը: Կարո՞ղ են դրանք նախապես մտածել:

Կապույտ օվկիանոսի հաջող ռազմավարությունը պահանջում է դրական պատասխաններ բոլոր չորս հարցերին:

Սկզբունք 5. Կազմակերպչական հակասությունների հաղթահարում

1. Աշխատակիցների ներքին դիմադրություն, որոնք պետք է համոզվեն ռազմավարության փոփոխության ճիշտության մեջ:
Այս հակասությունը հաղթահարելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս օգտագործել «դիտավոր առաջնորդություն», ինչը հնարավորություն է տալիս ավելի արագ և էժան ճանապարհով հասնել հիմնարար փոփոխությունների: Նպատակասլաց առաջնորդության էությունը այլ մարդկանց նոր ռազմավարություն ընդունելու մղելու կարողությունն է ոչ թե գրաֆիկների, պլանների, թվերի և վերացական կատեգորիաների ու կոչերի, այլ սեփական փորձի միջոցով: Օրինակ, Նյու Յորքի ոստիկանապետ Բիլ Բրաթոնը, անհրաժեշտ բարեփոխումների ժամանակաշրջանում, ստիպեց ողջ ղեկավարությանը երթեւեկել միայն մետրոյով։
Ոստիկանության ղեկավարությունն ամեն օր ստիպված էր առնչվել ագրեսիայի, մուրացկանության և խուլիգանության հետ, ինչը, ի վերջո, արագացրեց աշխատանքային նոր ռազմավարության ընդունումը։

2. Սահմանափակ ռեսուրսներ. Սա վերաբերում է ընդհանուր համոզմունքին, որ հիմնական փոփոխությունները պահանջում են մեծ ծախսեր:
Ընկերության ռազմավարությունը փոխելու համար, ունենալով միայն սահմանափակ ռեսուրսներ, պետք է կենտրոնանալ առկա ռեսուրսների վրա և դրանք ուղղել այսպես կոչված թեժ կետեր՝ գործունեության այն ոլորտները, որոնք բերում են. ամենամեծ վերադարձըամենացածր գնով (հակառակ երեւույթը «սառը կետերն» են): Այսպես, Նյու Յորքի ոստիկանապետ Բրաթոնը մետրոյի ամենավտանգավոր կայարաններում նշանակել է ամենամեծ թվով ոստիկաններ, մինչդեռ նախկինում ոստիկանությունը հավասարաչափ բաշխված էր կայարանների միջև։

3. Մոտիվացիա - անհրաժեշտ է հիմնական աշխատակիցներին դրդել այնպիսի գործողությունների, որոնք նպաստում են ռազմավարության իրականացմանը:

Նախ՝ գտեք բնական առաջնորդներ ընկերության աշխատակիցների մեջ, ովքեր հարգանք և հեղինակություն են վայելում:
- Երկրորդ, ինչպես հեղինակներն են ասում, այդ մարդկանց պետք է «տեղավորել ակվարիումում», այսինքն՝ նրանց համար ստեղծել այնպիսի աշխատանքային պայմաններ, որոնք կստիպի տեսանելի լինել և պատասխանատվություն կրել իրենց արարքների համար։
- Երրորդ, որպեսզի առաջադրանքները ավելի իրագործելի թվան, բարդ առաջադրանքներպետք է բաժանել փոքրերի:

4. Քաղաքական ինտրիգ. ընդդիմությունը ծագում է նրանցից, ում շահերը տուժում են փոխակերպումները։ « Հիմնական սկզբունքըինտրիգների դեմ պայքարում միայնակ մի՛ պայքարեք նրանց դեմ»։

Այս լուրջ խոչընդոտը հաղթահարելու համար նախապես անհրաժեշտ է.

Օգնեք նրանց, ովքեր շահում են ռազմավարության փոփոխությունից.
- չեզոքացնել և մեկուսացնել նրանց, ովքեր ամենաշատն են կորցնում դրանից.
- ստանալ քաղաքական ինտրիգների մեջ փորձ ունեցող փորձառու աշխատակիցների աջակցությունը:

Սկզբունք 6. Կատարել ռազմավարություն

Ներգրավումը նշանակում է, որ աշխատակիցները մասնակցում են ռազմավարական որոշումների կայացմանը.
- բացատրություն (Բացատրություն) - նշանակում է, որ ընկերության բոլոր շահագրգիռ աշխատակիցները պետք է հասկանան նոր ռազմավարության ներդրման պատճառները.
- ակնկալիքների հստակություն (ակնկալիքներ) - նշանակում է, որ աշխատակիցները պետք է հստակ հասկանան իրենց նպատակները, պարտականությունները և պատասխանատվությունը դրանց իրականացման համար, որոնք բխում են նոր ռազմավարության իրականացման հետ կապված:

Կապույտ օվկիանոսի կյանքի ցիկլը

Այս գործընթացի տեսողությունից խուսափելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս կանոնավոր կերպով վերահսկել արժեքների կորերը: Եթե ​​ձեր կորը սկսում է միաձուլվել ձեր մրցակիցների կորերի հետ, դա նշան է, որ ձեր կատարողականը նվազում է, և ժամանակն է փնտրել նոր շուկայական տարածքներ ստեղծելու ուղիներ:

Պետք է միշտ հիշել, որ կապույտ օվկիանոսի որոնումը ոչ թե մեկանգամյա, այլ դինամիկ գործընթաց է:

Մեր մասին

Մենք կիսում ենք հիմնական գաղափարները լավագույն ոչ գեղարվեստական ​​գրքերից: Մեր մեջ

Մեր առաջին գրառումը հրապարակելուց հետո մեզ շնորհավորեցին մրցակիցների (բիզնես շնաձկների) «կարմիր օվկիանոս» մտնելու կապակցությամբ, որոնք իրար պատռում են։

Բայց մենք որոշեցինք չհուսահատվել, ժամանակ չկորցնել և հիշել «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գրքի գաղափարները, որոնք օգտակար են ցանկացած նորարար ձեռնարկատիրոջ համար, ով մտածում է իր ընկերության զարգացման ռազմավարության մասին: Գիրքը լույս է տեսել 10 տարի առաջ, սակայն, մեր կարծիքով, նորարարության ռազմավարության թեմայով ավելի լավ բան դեռ գրված չէ։ Իհարկե, քննադատները կարող են ասել, որ հեղինակների գաղափարները նոր չեն, և գրքի հանրաճանաչությունն ապահովվել է նրա գեղեցիկ վերնագրով։ Բայց այն, ինչ հաստատ է, այն է, որ գիրքն օգնում է ամեն ինչ հստակ կարգի բերել և տրամադրում է նորարարական ռազմավարություն գտնելու գործիքներ։

«Մրցակցությունը հաղթելու միակ միջոցը հաղթելու փորձերը դադարեցնելն է»:

Ռազմական առճակատման և շուկայական մրցակցության համեմատությունը ամուր արմատավորված է զանգվածային գիտակցության մեջ և միանգամայն տրամաբանական է թվում։ Մրցակցող ընկերությունները թշնամիներ են, որոնք կռվում են միմյանց հետ մարտի դաշտում: Նրանք փորձում են որոշակի տարածք ձեռք բերել՝ շուկայական մասնաբաժին, թողարկելով փոխարինող ապրանքներ կամ առաջարկելով նմանատիպ ծառայություններ՝ չնչին փոփոխություններով կամ ավելի ցածր գնով: Մրցակիցներով լեփ-լեցուն շուկան, որոնք իրար պատռում են, նման է արյան մեջ թաթախված կարմիր օվկիանոսի:

Գրվել են բազմաթիվ գրքեր և ձեռնարկներ, որոնք նկարագրում են բիզնես վարելու և կարմիր օվկիանոսում մրցելու ռազմավարությունները:

«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գիրքն առաջարկում է այլ մոտեցում՝ դուրս գալ շուկայի հայտնի տարածքներից և կարմիր օվկիանոսի կատաղի մրցակցության պարադիգմից և կենտրոնացնել ձեր ջանքերը անձեռնմխելի տարածքների, այսպես կոչված, կապույտ օվկիանոսների վրա, որտեղ մրցակիցներ չկան։ , սակայն ընկերության զարգացման հսկայական ներուժ կա։

Կապույտ օվկիանոսներում մրցակցությունը ոչ մեկի համար սպառնալիք չէ, քանի որ խաղի կանոնները դեռ պետք է հաստատվեն։

Կապույտ օվկիանոսի գաղափարը հստակ ցույց տալու համար հեղինակները որպես օրինակ են բերում կրկեսի արդյունաբերությունը, որը երեխաների ավելի ժամանակակից հոբբիների պատճառով արագորեն կորցնում էր իր ժողովրդականությունը:

Այնուամենայնիվ, Cirque du Soleil-ը անհավանական հաջողությունների է հասել թվացյալ դատապարտված արդյունաբերության մեջ: Ո՞րն է նրա հաջողության գաղտնիքը: Ընկերությունը չի գնացել ծեծված ճանապարհով և չի օգտագործել կրկեսի այնպիսի դասական տարրեր, ինչպիսիք են կլոր ասպարեզները, կենդանիների ներկայացումները և ծաղրածուները։ Cirque du Soleil-ը կլանեց կրկեսի և թատրոնի լավագույն տարրերը` բարձր մակարդակի ակրոբատիկան և վառ կոնցեպտուալ ներկայացումները, և ազատվեց այն ամենից, ինչը չէր տեղավորվում իր նոր հայեցակարգի շրջանակում:

Ավելին, ընկերությունը փոխել է կրկեսի թիրախային լսարանը՝ երեխաներից անցնելով վճարունակ մեծահասակների։ Ըստ էության, Cirque du Soleil-ը նորից հայտնագործեց կրկեսը` բացելով չզբաղեցրած տեղը: Այս օրիգինալ մոտեցման արդյունքում Cirque du Soleil-ին պահանջվեց ավելի քիչ, քան 20 տարի՝ գերազանցելու այն եկամուտը, որը ձեռք էր բերվել միայն ավելի քան 100 տարվա ընթացքում այնպիսի հայտնի կրկեսների, ինչպիսին Ringling Bros-ն է: և Barnum & Bailey Circus-ը:

Կապույտ օվկիանոսների ստեղծման բազմաթիվ այլ օրինակներ կան։ Օրինակ՝ բնական կոսմետիկայի The Body Shop ընկերությունը կամ Southwest Airlines-ը, որոնք էժան թռիչքները դարձրել են զվարճալի և շահավետ:

Կարևոր է հասկանալ, որ կապույտ օվկիանոսների հայեցակարգը չի ժխտում սովորական մրցակցային միջավայրի դերը: Բայց երբ որոշ ոլորտներում առաջարկը սկսում է գերազանցել պահանջարկը, մրցակիցների դեմ պայքարին ուղղված գործողություններն այլևս բավարար չեն բիզնեսի լիարժեք աճի համար: Հետագա զարգացման համար ընկերությունները պետք է իրենց հայացքները ուղղեն կապույտ օվկիանոսների ստեղծմանը:

Ինչպես ստեղծել կապույտ օվկիանոս

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմքում ընկած է արժեքային նորարարությունը: Արժեքային նորարարությունը մրցակցային առավելություն չէ, այլ մի բան, որը մրցակցությունը դարձնում է պարզապես անհարկի՝ ընկերությանը սկզբունքորեն նոր մակարդակի հասցնելով:

Ի տարբերություն դասական մրցակցային մոտեցման, արժեքային նորարարության ռազմավարության օգտագործումը չի պահանջում փոխզիջում ցածր գնի և բարձր արժեքի միջև: Այս ռազմավարությունը թույլ է տալիս միաժամանակ ստեղծել բարձր արժեք ցածր գնով:

Ռազմավարական կտավ

Ռազմավարական ուրվագծի կառուցումն իրականացվում է հետևյալ կերպ.

Նախ, դուք պետք է ընդգծեք արդյունաբերության հիմնական գործոնները, որոնք ընդհանուր են ձեր առաջարկի և ձեր մրցակիցների առաջարկների համար (և դրանք գծեք հորիզոնական առանցքի երկայնքով): Օրինակ, պարենային ապրանքների համար դա կարող է լինել արժեքը, համը, տեսականին, փաթեթավորումը, ընկերության հեղինակությունը և այլն:

Երկրորդ, դուք պետք է գնահատեք մատակարարման ծախսերը կամ ծավալը (օրինակ՝ լայն տեսականի կամ նեղ, բարձր գին կամ ցածր) առաջին պարբերությունում ընդգծված յուրաքանչյուր հատկանիշի համար։ Ուղղահայաց առանցքը ցույց կտա այս գործոնների գնահատումը:

Օրինակ, որքան բարձր է ապրանքի գինը, այնքան բարձր կլինի այս գործոնի գտնվելու վայրը ուղղահայաց առանցքի նկատմամբ:

Երրորդ, դուք պետք է միացնեք ստացված կետերը գրաֆիկի վրա յուրաքանչյուր ընկերության համար: Ստացված կորերը, ըստ հեղինակների տերմինաբանության, «արժեքի կորեր» են։ Դրանք որոշակի կազմակերպության կամ ընկերությունների խմբի ռազմավարությունների տեսողական ներկայացում են:

Կարմիր օվկիանոսի մրցակիցների արժեքի կորի պատկերները կունենան նմանատիպ ձև (և կարող են նույնիսկ համընկնել), ի տարբերություն արժեքային նորարարություն իրականացրած ընկերությունների արժեքի կորի պատկերների:
Այսպիսով, ռազմավարական կտավը ոչ միայն որոշակի արդյունաբերության գործերի ներկա վիճակի արտացոլումն է, որն ապահովում է մրցակիցների գործողությունների տեսողական ներկայացում:

Այն նաև հարմար գործիք է ընկերության նոր այլընտրանքային ռազմավարության մշակման համար:
Եթե ​​դուք ձգտում եք ստեղծել կապույտ օվկիանոս, ապա ձեր ռազմավարության կտավը չպետք է նման լինի ձեր մրցակիցների ռազմավարության կտավին: Ինչպե՞ս դա անել:

Ո՛չ գների էժանացումը, ո՛չ սպառողների հարցումները լուծում չեն լինի: «Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ սպառողները սովորաբար ավելի շատ են ցանկանում այն, ինչ արդեն ունեն: Իսկ ինչ վերաբերում է շուկայում դեռ չկա, ոչինչ խորհուրդ տալ չեն կարող»։
Կապույտ օվկիանոսի ստեղծումը պահանջում է ավելի խորը փոփոխություն՝ մրցակցությունից անցում դեպի այլընտրանքներ գտնելու, և արդյունաբերության բնորոշ հաճախորդներին հաճոյանալու փորձից անցում դեպի այն հաճախորդներին, ովքեր նախկինում դուրս էին մնացել արդյունաբերությունից:

Ցուցաբեր օրինակ է ավստրալական Casella Wines ընկերությունը, որը, որոշելով մուտք գործել ամերիկյան գինու շուկա և ուսումնասիրելով արդյունաբերության գործոնները, չկրկնեց իր մրցակիցների ռազմավարական ուրվագծերի մոդելը՝ թանկ և հնեցված գինի վաճառելով գիտակներին, բայց զգալիորեն փոխեց ռազմավարական ուրվագծային գործոնների դիրքերը, ստեղծեց նոր արդյունաբերություն. գինին այն մարդկանց համար է, ովքեր չեն հասկանում: Ընկերությունը սկսեց գինի արտադրել բոլորի համար՝ գինի, որը հարմար է խմել խնջույքների ժամանակ գարեջրի և կոկտեյլների հետ մեկտեղ:

Արդյունքում երկու տարվա ընթացքում կուսակցական գինին դարձավ Ավստրալիայի և Ամերիկայի գինեգործության պատմության մեջ ամենաարագ զարգացող ապրանքանիշը, ինչպես նաև ԱՄՆ-ում ներմուծվող հիմնական գինին՝ շրջանցելով ֆրանսիական և իտալական գինիներին:

Չորս գործողության մոդել

Ձեր ընթացիկ շուկայական դիրքը և ձեր մրցակիցների դիրքը վերլուծելուց հետո դուք պետք է ինքներդ ձեզ չորս հարց տաք.

1. Արդյունաբերության մեջ բացահայտված և ընդունված ի՞նչ մրցակցային գործոններ կարելի է վերացնել:
Օրինակ՝ արագ սննդի ռեստորաններում մատուցողների վերացումը։
2. Ո՞ր մրցակցային գործոնները պետք է զգալիորեն կրճատվեն արդյունաբերության չափանիշներից:
Օրինակ՝ գինու համի հարստությունը, տեսականին և հնեցման շրջանը, ինչպես Casella Wines-ի օրինակում։
3. Ո՞ր գործոնները պետք է զգալիորեն բարելավվեն արդյունաբերության չափանիշներից բարձր:
Օրինակ, iTunes առցանց երաժշտական ​​խանութը ստեղծելիս Apple-ը զգալիորեն բարելավեց հիմնական գործոնները, ինչպիսիք են ձայնի բարձր որակը. մեղեդիների լայն տեսականի; երգերի թեմատիկ հավաքածուներ ձեռք բերելու հնարավորություն։
4. Ի՞նչ գործոններ պետք է ստեղծի արդյունաբերությունը, որոնք նախկինում երբեք չեն առաջարկվել:
Օրինակ, NetJets ավիաընկերությունը ստեղծեց եզակի առաջարկ կորպորատիվ հաճախորդների համար՝ ինքնաթիռների կոտորակային սեփականություն, որը թույլ է տալիս հաճախորդներին խնայել ժամանակ, որը կկորցներ կանոնավոր առևտրային թռիչքների հերթերում, և գումար, քանի որ NetJets-ի առաջարկը շատ ավելի էժան էր, քան արժեքը։ պահպանելով սեփական ինքնաթիռը.

Առաջին երկու հարցերն օգնում են բացահայտել ծախսերը նվազեցնելու հնարավոր ուղիները, որոնց մրցակիցները ուշադրություն չեն դարձնում: Վերջին երկու հարցերն ուղղված են գնորդի համար ձեր առաջարկի արժեքը բարձրացնելու և նոր պահանջարկ ստեղծելու ուղիներ գտնելուն:

Կապույտ օվկիանոսներ ստեղծելու սկզբունքներ

Սկզբունք 1. Գոյություն ունեցող շուկայի սահմանների վերասահմանում

1. Ուշադրություն դարձրեք այլընտրանքային ճյուղերին։
Այլընտրանքային արդյունաբերության օրինակներ են ռեստորանները և կինոթատրոնները: Սրանք տարբեր ոլորտներ են, բայց հաճախորդի համար հաճելի ժամանցի տեսակետից դրանք այլընտրանք են։

Հարմար այլընտրանք գտնելու բանալին այն գործոնները տեսնելն ու հասկանալն է, որոնք ստիպում են գնորդներին ընտրել այլընտրանքային ճյուղերի միջև:

2. Երկրորդ ճանապարհը այսպես կոչված ռազմավարական խմբերի դիտարկումն է՝ ընկերություններ և ճյուղեր, որոնք ունեն նմանատիպ ռազմավարություններ։
Օրինակ, ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ կա շքեղ մեքենաների ռազմավարական խումբ և էժան մեքենաների ռազմավարական խումբ: Մրցակցությունը տեղի է ունենում այս խմբերում. շքեղ և էժան մեքենաները մրցում են միայն իրենց կատեգորիաների ընկերությունների միջև:
Նման միջավայրում կապույտ օվկիանոս ստեղծելու բանալին պարզելն է, թե ինչն է դրդում հաճախորդներին այս կամ այն ​​խմբի միջև ընտրություն կատարելիս:

Այս ճանապարհի հաջող իրականացման լավ օրինակն է կանանց համար նախատեսված էժան ֆիթնես ակումբների Curves ցանցը: Ընկերությունը ստեղծել է ֆիթնես ակումբի հանրահայտ ձևաչափը՝ պարզելով, որ կանայք ցանկանում են լավ տեսք ունենալ և մարզավիճակում լինել, և դրան հասնելու համար նրանք գերադասում են այցելել ֆիթնես ակումբներ, քան վիդեո դասեր հաճախել՝ տանը բազմաթիվ շեղումների պատճառով: Բայց միևնույն ժամանակ, ստանդարտ ֆիթնես ակումբներում նրանք ամաչում են ֆիթնես ակումբներ այցելող տղամարդկանց աչքին ամենագրավիչ չթվալու հնարավորությունից։ Curves-ն առաջարկում էր լուծում՝ էժան ֆիթնես ակումբներ բացառապես պարզ մարզասարքերով կանանց համար: Այսպիսով, ընկերությունը որդեգրել է ֆիթնես շուկայի երկու ռազմավարական խմբերի առանցքային գործոնները՝ թանկարժեք ֆիթնես ակումբներ և վիդեո դասեր անկախ մարզումների համար։

3. Երրորդ ճանապարհը հաճախորդների շղթային ուշադրություն դարձնելն է։ Որոշ ոլորտներում ընկերությունները թիրախավորում են հաճախորդների որոշակի հատվածներ՝ ոմանք կենտրոնացած են խոշոր վաճառքի վրա, մյուսները՝ անհատական ​​վաճառքի: Հաճախ գնորդն ու օգտատերը տարբեր մարդիկ են, ինչը հնարավորություն է տալիս թիրախավորել գնորդների մի խումբ, որոնց հետ մրցակիցները չեն աշխատում: Այսպիսով, դանիական ինսուլին արտադրող Novo Nordisk-ը իր NovoPen արտադրանքի (ինսուլինի գրիչ) շնորհիվ կարողացավ անմիջականորեն աշխատել դիաբետիկների հետ՝ շրջանցելով բժիշկների միջոցով արտադրանքի վաճառքի սովորական սխեման։

4. Չորրորդ ճանապարհը լրացուցիչ ապրանքների կամ ծառայությունների ներդրման հնարավորությունների դիտարկումն է: Օրինակ՝ Borders և Barnes & Noble խոշոր գրախանութները ավելի հաճելի են դարձրել իրենց խանութներ այցելելը՝ իրենց սենյակները հագեցնելով բազմոցներով և բազկաթոռներով և բացելով սուրճի բարերը:

5. Հինգերորդ ճանապարհը գնորդների համար ապրանքի ֆունկցիոնալ և զգացմունքային գրավչության վերլուծությունն է: Այստեղ կապույտ օվկիանոս ստեղծելու հնարավորությունը գալիս է ավանդական մրցակցային ուղիների խաթարումից, որոնք գրավում են կամ գները և առանձնահատկությունները (ֆունկցիոնալ գրավչություն) կամ գնորդի զգացմունքներն ու հույզերը (հուզական գրավչություն):

Հնարավոր է ստեղծել կապույտ օվկիանոս՝ ֆունկցիոնալության վրա հիմնված մոդելին հուզական բաղադրիչ ավելացնելով կամ հակառակը՝ դրանով իսկ առաջ տանելով շուկայի սահմանները և խթանելով նոր պահանջարկը:

Ամենահայտնի օրինակներից երկուսն են Swatch-ը, որը ֆունկցիոնալ կողմնորոշված ​​էժան ժամացույցների արդյունաբերությունը վերածեց էմոցիոնալ ուղղվածություն ունեցող թրենդերի, և The Body Shop-ը, որն արեց հակառակը՝ էմոցիոնալ կողմնորոշված ​​գեղեցկության ընկերությունից վերածվելով ֆունկցիոնալ, բիզնեսի ոճի ընկերության։ Կոսմետիկայի տուն

6. Վեցերորդ և ամենադժվար ճանապարհը ապագային նայելու փորձն է: Խնդիրն այն չէ, որ պարզապես կանխատեսել և հարմարվել ապագա փոփոխություններին, այլ վերլուծել, թե ինչպես է գոյություն ունեցող նոր միտումը կփոխի շուկան ապագայում և ինչպես դա կարող է ազդել ընկերության բիզնես մոդելի և հաճախորդներին առաջարկվող արժեքի վրա:
Այս ճանապարհի իրականացման լավ օրինակ է CNN ընկերությունը, որն առաջինն անցավ 24-ժամյա հեռարձակման ձևաչափի` ճիշտ գնահատելով տեղեկատվական շուկայի համաշխարհային միտումները։

Սկզբունք 2. Կենտրոնացեք մեծ պատկերի վրա, ոչ թե թվերի

«Պատկերացրեք տիպիկ ռազմավարական ծրագիր: Այն սկսվում է արդյունաբերության առկա պայմանների և ընկերության դիրքի երկար նկարագրով մրցակիցների նկատմամբ:
Այնուհետև քննարկվում է, թե ինչպես կարելի է մեծացնել շուկայի մասնաբաժինը, նվաճել նոր հատվածներ կամ նվազեցնել ծախսերը, որին հաջորդում է անթիվ նպատակների և նախաձեռնությունների ուրվագիծը»:

Որպեսզի ընտրված ռազմավարությունը աճի ներուժ ունենա, այն պետք է համապատասխանի երեք պարամետրի.

1) ռազմավարությունը պետք է կենտրոնացած լինի ոլորտի կոնկրետ գործոնի վրա, այլ ոչ թե սփռված լինի ամեն ինչում.
2) ռազմավարությունը պետք է տարբերվի մրցակիցների ռազմավարություններից և, համապատասխանաբար, ընկերության արժեքի կորը չպետք է համընկնի մրցակիցների արժեքային կորերի հետ.
3) ռազմավարությունը կարող է արտահայտվել հստակ և գրավիչ կարգախոսի տեսքով.

Սկզբունք 3. Գոյություն ունեցող պահանջարկից այն կողմ

Հետևաբար, մի ընկերության համար, որը նպատակ ունի ստեղծել կապույտ օվկիանոս, խելամիտ կլինի նայել ոլորտի ոչ հաճախորդներին: Եվ փոխանակ փորձելու բավարարել առկա հաճախորդների բոլոր հնարավոր կարիքները, մենք պետք է ընդհանուր բան գտնենք, որը կարող է գնահատվել նրանց կողմից, ովքեր ներկայումս ոլորտի հաճախորդների թվում չեն: Այսպիսով, Cirque du Soleil-ը երեխաներից՝ կրկեսի սովորական հաճախորդներից, անցավ վճարունակ մեծահասակների, և Cassella Wines-ը սկսեց գինի վաճառել նրանց, ովքեր նախկինում չէին խմել:

Սկզբունք 4. Լավ ռազմավարական հաջորդականություն

Այս գործընթացը կառուցապատելու համար հեղինակներն առաջարկում են ձեզ հերթականությամբ չորս հարց տալ.

1. Արդյո՞ք ձեր առաջարկը բացառիկ արժեք է տալիս գնորդին:
2. Ձեր սահմանած գինը հարմար է գնորդների մեծամասնության համար:
3. Արդյո՞ք ծախսերը թույլ են տալիս շահույթ ստանալ:
4. Ի՞նչ խոչընդոտներ են խանգարում Ձեր առաջարկի իրականացմանը: Կարո՞ղ են դրանք նախապես մտածել:

Կապույտ օվկիանոսի հաջող ռազմավարությունը պահանջում է դրական պատասխաններ բոլոր չորս հարցերին:

Սկզբունք 5. Կազմակերպչական հակասությունների հաղթահարում

1. Աշխատակիցների ներքին դիմադրություն, որոնք պետք է համոզվեն ռազմավարության փոփոխության ճիշտության մեջ:
Այս հակասությունը հաղթահարելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս օգտագործել «դիտավոր առաջնորդություն», ինչը հնարավորություն է տալիս ավելի արագ և էժան ճանապարհով հասնել հիմնարար փոփոխությունների: Նպատակասլաց առաջնորդության էությունը այլ մարդկանց նոր ռազմավարություն ընդունելու մղելու կարողությունն է ոչ թե գրաֆիկների, պլանների, թվերի և վերացական կատեգորիաների ու կոչերի, այլ սեփական փորձի միջոցով: Օրինակ, Նյու Յորքի ոստիկանապետ Բիլ Բրաթոնը, անհրաժեշտ բարեփոխումների ժամանակաշրջանում, ստիպեց ողջ ղեկավարությանը երթեւեկել միայն մետրոյով։
Ոստիկանության ղեկավարությունն ամեն օր ստիպված էր առնչվել ագրեսիայի, մուրացկանության և խուլիգանության հետ, ինչը, ի վերջո, արագացրեց աշխատանքային նոր ռազմավարության ընդունումը։

2. Սահմանափակ ռեսուրսներ. Սա վերաբերում է ընդհանուր համոզմունքին, որ հիմնական փոփոխությունները պահանջում են մեծ ծախսեր:
Ընկերության ռազմավարությունը փոխելու համար, ունենալով միայն սահմանափակ ռեսուրսներ, պետք է կենտրոնանալ առկա ռեսուրսների վրա և դրանք ուղղել այսպես կոչված թեժ կետեր՝ գործունեության այն ոլորտները, որոնք ամենամեծ եկամուտն են բերում ամենացածր գնով (հակառակ երևույթը « սառը կետեր»): Այսպես, Նյու Յորքի ոստիկանապետ Բրաթոնը մետրոյի ամենավտանգավոր կայարաններում նշանակել է ամենամեծ թվով ոստիկաններ, մինչդեռ նախկինում ոստիկանությունը հավասարաչափ բաշխված էր կայարանների միջև։

3. Մոտիվացիա - անհրաժեշտ է հիմնական աշխատակիցներին դրդել այնպիսի գործողությունների, որոնք նպաստում են ռազմավարության իրականացմանը:

Նախ՝ գտեք բնական առաջնորդներ ընկերության աշխատակիցների մեջ, ովքեր հարգանք և հեղինակություն են վայելում:
- Երկրորդ, ինչպես հեղինակներն են ասում, այդ մարդկանց պետք է «տեղավորել ակվարիումում», այսինքն՝ նրանց համար ստեղծել այնպիսի աշխատանքային պայմաններ, որոնք կստիպի տեսանելի լինել և պատասխանատվություն կրել իրենց արարքների համար։
- Երրորդ, որպեսզի առաջադրանքները ավելի իրագործելի թվան, բարդ առաջադրանքները պետք է բաժանվեն փոքրերի:

4. Քաղաքական ինտրիգ. ընդդիմությունը ծագում է նրանցից, ում շահերը տուժում են փոխակերպումները։ «Ինտրիգների դեմ պայքարի հիմնական սկզբունքը միայնակ չպայքարելն է».

Այս լուրջ խոչընդոտը հաղթահարելու համար նախապես անհրաժեշտ է.

Օգնեք նրանց, ովքեր շահում են ռազմավարության փոփոխությունից.
- չեզոքացնել և մեկուսացնել նրանց, ովքեր ամենաշատն են կորցնում դրանից.
- ստանալ քաղաքական ինտրիգների մեջ փորձ ունեցող փորձառու աշխատակիցների աջակցությունը:

Սկզբունք 6. Կատարել ռազմավարություն

Ներգրավումը նշանակում է, որ աշխատակիցները մասնակցում են ռազմավարական որոշումների կայացմանը.
- բացատրություն (Բացատրություն) - նշանակում է, որ ընկերության բոլոր շահագրգիռ աշխատակիցները պետք է հասկանան նոր ռազմավարության ներդրման պատճառները.
- ակնկալիքների հստակություն (ակնկալիքներ) - նշանակում է, որ աշխատակիցները պետք է հստակ հասկանան իրենց նպատակները, պարտականությունները և պատասխանատվությունը դրանց իրականացման համար, որոնք բխում են նոր ռազմավարության իրականացման հետ կապված:

Կապույտ օվկիանոսի կյանքի ցիկլը

Այս գործընթացի տեսողությունից խուսափելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս կանոնավոր կերպով վերահսկել արժեքների կորերը: Եթե ​​ձեր կորը սկսում է միաձուլվել ձեր մրցակիցների կորերի հետ, դա նշան է, որ ձեր կատարողականը նվազում է, և ժամանակն է փնտրել նոր շուկայական տարածքներ ստեղծելու ուղիներ:

Պետք է միշտ հիշել, որ կապույտ օվկիանոսի որոնումը ոչ թե մեկանգամյա, այլ դինամիկ գործընթաց է:

Մեր մասին

Մենք կիսում ենք հիմնական գաղափարները լավագույն ոչ գեղարվեստական ​​գրքերից: Մեր մեջ