Ներածություն……………………………………………………………………………………….4

1. Ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարությունը……………………………………………………

1.1 Ձեռնարկությունների ճգնաժամ. հայեցակարգ, ձևեր, պատճառներ…………………………………6

1.2. Կազմակերպության հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման և իրականացման փուլերը……………………………………………………………………………………..10

Ձեռնարկության ռազմավարական այլընտրանքների տեսակները……………………………………………………………………

2. «Կարաչևսկի գործարան «Էլեկտրոդետալ» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարություն......27.

FSUE «Կարաչևսկու գործարան «Էլեկտրոդետալ» ..................27.

«Կարաչևսկու գործարան «Էլեկտրոդետալ» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծություն………………………………………………………………………………………………… .

2.3.Զարգացման և կազմակերպման գործընթացի վերլուծություն հակաճգնաժամային ռազմավարությունԴաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկություն «Կարաչևսկու գործարան «Էլեկտրոդետալ»……………………………………………………………………………………

3. «Կարաչևսկի գործարան «Էլեկտրոդետալ» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարության կատարելագործման ուղղություններ……………………………………………………………………

3.1 «Կարաչևսկի գործարան «Էլեկտրոդետալ» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկությունում ճգնաժամային կառավարման առաջարկների մշակում………………………………………………………………………

3.2 Գործունեության արդյունավետության հաշվարկ………………………….37

Եզրակացություն………………………………………………………………………………………………………………….

Հղումներ…………………………………………………………………..42

Դիմումներ………………………………………………………………………………………..43

Ներածություն

Այս պահին Ռուսաստանը շուկայական հարաբերությունների զարգացման առաջին, անցումային, փուլում է։ Շուկայական տնտեսությունը երկար պատմական գործընթացի արդյունք է։ Այս փուլում խնդիրներն են՝ ազգային տնտեսության նյութա-ֆինանսական հավասարակշռության ապահովումը. ստեղծագործության և վարքի կարծրատիպերի փոփոխություն; նոր կադրերի պատրաստում; կառավարման ռազմավարության մշակում:

Ռուսաստանում շուկայական արմատական ​​բարեփոխումների մեկնարկից ընդամենը 10 տարուց մի փոքր ավելի է անցել։ Բնականաբար, Ռուսաստանում նոր կառավարման քաղաքականությունը չէր կարող օբյեկտիվորեն ի հայտ գալ այդքան կարճ ժամանակահատվածում։

Ձևավորման տարիների ընթացքում ժամանակակից Ռուսաստանում կուտակվել են բազմաթիվ խնդիրներ, առանց դրանց լուծման անիմաստ կլիներ խոսել մեր բիզնեսի հետագա ինտեգրման մասին համաշխարհային հանրությանը։ Սրանք խնդիրներ են. միջազգային չափանիշներին համապատասխան մենեջերների պատրաստում; Ռուսաստանի ղեկավարների կողմից կառավարման էության ըմբռնում; որոշումներ կայացնելու անկարողություն; ցածր պրոֆեսիոնալիզմ և շատ ավելի լուրջ խնդիրներ, որոնք մեծ ուշադրություն են պահանջում: Կառավարիչները պետք է շտկեն ներքին շուկայի մեխանիզմին բնորոշ թերությունները։ Գլխավորը մրցունակությունն է։ Իսկ մենք կզարգանանք համաշխարհային շուկայական համակարգում»։ Սա այս անցումային շրջանում ամենալուրջ խնդիրներից մեկն է։

Ժամանակակից մենեջերների ամենամեծ սխալն այն է, որ շատ քիչ ժամանակ է հատկացվում ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության հարցերին, շուկայում ձեռնարկության մրցունակության բարձրացմանը, աշխատողների մասնագիտական ​​վերապատրաստման պայմանների ստեղծմանը և արտադրության կառավարման մեջ աշխատողների ներգրավմանը:

Սրա նպատակը դասընթացի աշխատանք- տեսական և գործնական տվյալների հիման վրա բացահայտել ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարությունը:

Դասընթացի նպատակները.

1. Բացահայտել ձեռնարկության հակաճգնաժամային կառավարման տեսական խնդիրները:

2. Կատարել «Կարաչևսկու գործարան «Էլեկտրոդետալ» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարության վերլուծություն:

3. Առաջարկեք բույսերի ռազմավարությունը բարելավելու ուղիներ:

Այս կուրսային աշխատանքի հետազոտության առարկան «Կարաչևսկու գործարան «Էլեկտրոդետալ» դաշնային պետական ​​միավորված ձեռնարկությունն է, քանի որ մինչև վերջերս այն գտնվում էր շատ բարդ իրավիճակում, և այս կուրսային աշխատանքի համար կա կայանի կառավարման ռազմավարությունը վերլուծելու լայն հնարավորություններ:

1. Ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարություն

1.1 Ձեռնարկությունների ճգնաժամ. հայեցակարգ, ձևեր, պատճառներ

Ճգնաժամ բառի լայն իմաստով նշանակում է աճող զարգացման միտումից դեպի նվազման փոփոխություն: Դա շուկայական տնտեսության բաղկացուցիչ հատկանիշն է։ Այս նախադրյալի հիման վրա ցանկացած կառավարում հակաճգնաժամային է, և արդյունավետ (պայմանական) և հակաճգնաժամային կառավարման բովանդակությունն ու մեթոդները չեն տարբերվում։
Ակնհայտ է, որ դրանից ելնելով դժվար է ճգնաժամային կառավարման կոնկրետ սահմանում գտնել։ Հետևաբար, անհրաժեշտ է «նեղացնել» ճգնաժամ հասկացությունը, տարբերակել դրա փուլերը։

Ճգնաժամի փուլերը տարբերվում են բովանդակությամբ, հետևանքներով և դրանց վերացման համար անհրաժեշտ միջոցներով։

Առաջինը շահութաբերության և շահույթի ծավալների նվազումն է (ճգնաժամ՝ լայն իմաստով)։ Դրա հետևանքն է ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վատթարացումը, զարգացման աղբյուրների և պահուստների կրճատումը: Խնդրի լուծումը կարող է լինել ինչպես ռազմավարական կառավարման (ռազմավարության վերանայում, ձեռնարկության վերակազմավորում), այնպես էլ մարտավարական կառավարման (ծախսերի նվազեցում, արտադրողականության բարձրացում) ոլորտում:

Երկրորդը արտադրության ոչ եկամտաբերությունն է։ Հետևանքը ձեռնարկության պահուստային միջոցների նվազումն է (եթե այդպիսիք կան, հակառակ դեպքում անմիջապես սկսվում է երրորդ փուլը): Խնդրի լուծումը գտնվում է ռազմավարական կառավարման ոլորտում և իրականացվում է, որպես կանոն, ձեռնարկությունների վերակազմավորման միջոցով։

Երրորդը պահուստային ֆոնդերի սպառումն է կամ բացակայությունը։ Ընկերությունն իր շրջանառու միջոցների մի մասը հատկացնում է կորուստները մարելու համար և դրանով իսկ անցնում է կրճատված վերարտադրության ռեժիմի: Վերակազմավորումն այլևս չի կարող օգտագործվել խնդրի լուծման համար, քանի որ այն իրականացնելու համար միջոցներ չկան։ Մեզ անհրաժեշտ են արագ միջոցներ ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի կայունացման և վերակազմավորման համար միջոցներ հայթայթելու համար։ Եթե ​​նման միջոցներ չձեռնարկվեն կամ ձախողվեն, ապա ճգնաժամը տեղափոխվում է չորրորդ փուլ։

Չորրորդը անվճարունակությունն է։ Ձեռնարկությունը հասել է այդ կրիտիկական շեմին, երբ միջոցներ չկան ֆինանսավորելու նույնիսկ կրճատված վերարտադրությունը և (կամ) վճարելու նախկին պարտավորությունները: Արտադրության դադարեցման և (կամ) սնանկացման վտանգ կա։ Արտակարգ միջոցառումներ են անհրաժեշտ ձեռնարկության վճարունակությունը վերականգնելու և արտադրական գործընթացը պահպանելու համար։

Այսպիսով, երրորդ և չորրորդ փուլերը բնութագրվում են ձեռնարկության ոչ ստանդարտ, ծայրահեղ գործառնական պայմաններով, որոնք պահանջում են հրատապ հարկադիր միջոցներ: Այստեղ առանցքային կետը առաջացելն է կամ մոտալուտ անվճարունակությունը: Հենց այս իրավիճակը, մեր կարծիքով, պետք է լինի ճգնաժամային կառավարման օբյեկտ։ Եկեք ավելի մանրամասն անդրադառնանք անվճարունակության սահմանմանը։

Ճգնաժամի տնտեսական բանաձեւը. Այստեղ ճգնաժամը դիտվում է որպես ձեռնարկության գոյատևման անմիջական սպառնալիք։ Կան երկու ասպեկտներ՝ արտաքին և ներքին։

Արտաքին է ձեռնարկության կարողությունը մոբիլիզացնելու անհրաժեշտ քանակությամբ շրջանառու միջոցներ՝ պարտատերերի հանդեպ իր պարտավորությունները կատարելու համար՝ պարտքերի վճարում և սպասարկում:

Ներքին - ձեռնարկատիրական գործունեության իրականացման համար անհրաժեշտ շրջանառու միջոցների ծավալը ապահովելու ունակության մեջ: Շրջանառու միջոցների չափի համապատասխան մակարդակի պահպանումն իրականացվում է ձեռնարկության դրամական միջոցների և համարժեք միջոցների հաշվին: Այսպիսով, տնտեսական իմաստով ճգնաժամը նշանակում է շրջանառու միջոցների ընթացիկ տնտեսական (արտադրական) և ֆինանսական (վարկատուների) կարիքները աջակցելու համար միջոցների պակաս:

Շրջանառու կապիտալի (TFC) ընթացիկ ֆինանսական կարիքը որոշվում է որպես պարտքի մարման բանաձևի հաշվարկման պահին կատարվող վճարումների չափը (ներառյալ դրանց տոկոսները), ինչպես նաև տույժերը և տույժերը (ուշ վճարումների դեպքում): նախատեսված ժամանակահատվածի համար։ Ծածկված կանխիկ կամ փոխադարձ օֆսեթ գործարքներով, որոնք ընդունելի են պարտատերերի համար բովանդակությամբ և պայմաններով:

Շրջանառու կապիտալի ընթացիկ տնտեսական կարիքը (TCC) մի կողմից պլանավորված ժամանակաշրջանի արտադրական և ոչ արտադրական ծախսերի մեծության և ձեռնարկության արտադրական պահուստների ծավալի տարբերությունն է գնահատմամբ նախատեսված սահմաններում. մյուս կողմից. Այսինքն, եթե ըստ հաշվարկի, A հումքի ամսական սպառումը կազմում է 10 միլիոն ռուբլի, մինչդեռ պահեստում կա ընդամենը 8 միլիոն, ապա TCP-ն 2 միլիոն ռուբլի է։ Եթե ​​պահեստում կա 12 մլն արժողությամբ հումք, ապա շրջանառու միջոցների կարիք չկա («բացասական» կարիք չի առաջանում)։

TCP-ի շեմային արժեքի որոշումը, որի անհնարինությունը կարևոր է, կախված է ձեռնարկության արդյունաբերությունից և այլ բնութագրերից: Օրինակ, քիմիայի և մետաղագործության մեջ կա արտադրության նվազագույն տեխնոլոգիական թույլատրելի ծավալ, բայց ոչ մետաղագործության համար։ Ֆիքսված (օդային) ծախսերի ծավալը նույնպես չի կարող միանշանակ չափանիշ ծառայել շրջանառու միջոցների անհրաժեշտության սահմանային արժեքի համար, քանի որ այն կարող է ճշգրտվել: TCP-ն ծածկված է կանխիկ կամ օֆսեթ գործարքներով, որոնք ընդունելի են ձեռնարկության համար բովանդակության և պայմանների առումով (այսինքն՝ ժամանակին առաքում հենց այն ապրանքների և ծառայությունների ընդունելի գնով, որոնց վրա ծախսվելու էին ձեռնարկության միջոցները):

Կանխիկ - փաստացի կանխիկ և դրամական միջոցների համարժեքներ (ներկայումս բոլոր հաշվարկների մինչև 85%-ը իրականացվում է փոխադարձ օֆսեթ սխեմաներով): Ճիշտ գումարը կանխիկցուցիչ է ձեռնարկության ճգնաժամային վիճակը որոշելու համար։

Նախ, յուրաքանչյուր օֆսեթ գործարք կարող է բավականին հեշտությամբ կրճատվել մինչև դրամական արժեք (հաշվի առնելով ծախսերը և ժամանակի կորուստները):

Երկրորդ, կոնկրետ կարճաժամկետ ակտիվները մեծապես տարբերվում են իրենց իրացվելիության աստիճանով: Այսպիսով, դեբիտորական պարտքերը կարող են անհույս լինել՝ անկախ դրանց մարման պաշտոնական ժամկետներից և պարտավորություններից, իսկ պատրաստի ապրանքների պաշարները կարող են լինել մեռած քաշ: Ընդ որում, դրանց առկայությունը ոչ մի կերպ չի ապահովում ձեռնարկության իրական վճարունակությունը, որն ի վերջո որոշվում է կանխիկ դրամով։

Այսպիսով, տնտեսական և ֆինանսական հաշվարկի ստանդարտ տրամաբանությունն այստեղ չի գործում։ Ձեռնարկության կանխիկ և համարժեք միջոցները հաշվարկելիս հիմնարար նշանակություն ունեն երկու գործոն՝ ձեռնարկության կարիքների կառուցվածքը (հումք, պաշարներ, կանխիկ դրամ) և այն ժամանակը, որի ընթացքում պետք է բավարարվեն այդ կարիքները:

Ժամանակի գործոն. Ժամանակը միշտ ունի տնտեսական գին, բայց ճգնաժամի պայմաններում այն ​​հաշվարկվում է բոլորովին այլ հիմքերով, քան, ասենք, ներդրումային նախագիծը վերլուծելիս։ Ուրեմն ուշացում՝ 500 նվազագույն աշխատավարձի (նվազագույն աշխատավարձի) չափով 3 ամիս հետո։ կարող է հանգեցնել ձեռնարկության բոլոր պարտավորությունների փլուզմանը, նույնիսկ այն պարտավորությունների, որոնք պետք է մարվեն մի քանի տարում: Այս հանգամանքն է որոշում այս 90-ից յուրաքանչյուր օրվա գինը, այսինքն. մի տեսակ «ռելյատիվիստական ​​էֆեկտ» է առաջանում։

Ժամանակի գինը հաշվի է առնվում ֆինանսական հաշվարկներում օգտագործվող զեղչման ստանդարտ ընթացակարգերում: Այս ընթացակարգերը հիմնված են ապագա դրամական հոսքերի արժեքը որոշակի չափով նվազեցնելու վրա, որը կախված է միջոցների ստացմանը սպասելու տևողությունից և զեղչի դրույքաչափից: Վերջինս հաշվի է առնում գնաճի տեմպերը և ներդրումային ռիսկի վճարները: Դրա մեծությունը ժամանակի գործոնի առանցքային կողմն է: Զարգացած երկրների տնտեսությունները բնութագրվում են 5-7% զեղչային տոկոսադրույքներով:

Ճգնաժամի ժամանակի գործոնի մեկ այլ կարևոր, այդ թվում՝ հոգեբանական տեսանկյունից, այն է, որ «մարող» ձեռնարկությունն ապագա չունի։ Եթե ​​3 ամսից հետո. ձեռնարկությունը դառնում է պատասխանող սնանկության արբիտրաժային վարույթում, այնուհետև ցանկացած պլան դառնում է վերացական: Եթե ​​ձեռնարկությունը հաղթահարի ճգնաժամը, ապա կունենա «նախաճգնաժամայինից» զգալիորեն տարբերվող ապագա, որը պետք է զոհաբերվի փրկվելու համար։

Ճգնաժամային կառավարման մեջ կառավարման ռազմավարությունը կարևոր նշանակություն ունի: Հիմնական ուշադրությունը դարձվում է ճգնաժամի հաղթահարման խնդիրներին՝ անմիջականորեն կապված դրա առաջացմանը նպաստող պատճառների վերացման հետ։ Վերլուծվում է բիզնեսի արտաքին և ներքին միջավայրը, բացահայտվում են կազմակերպության համար կարևոր բաղադրիչները, հավաքվում և հետևվում է յուրաքանչյուր բաղադրիչի վերաբերյալ տեղեկատվություն և ձեռնարկության իրական իրավիճակի գնահատման հիման վրա՝ ճգնաժամի պատճառները: որոշված. Ձեռնարկության վիճակի ճշգրիտ, համապարփակ, ժամանակին ախտորոշումն է առաջին փուլձեռնարկության հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարության մշակում։

Արտաքին գործոնների վերլուծություն՝ ճգնաժամի պատճառները բացահայտելու համար:Արտաքին միջավայրը վերլուծելիս ստացված չափազանց շատ կամ շատ քիչ տեղեկատվությունը կարող է խեղաթյուրել իրական իրավիճակը: Հետևաբար, իրավիճակի զարգացման հստակ և հասկանալի պատկերացում կազմելու համար անհրաժեշտ է ճիշտ համեմատել ստացված արդյունքները և վերլուծության մի քանի փուլերը միավորել մեկ ամբողջության մեջ.

մակրոմիջավայրի վերլուծություն, որը կարելի է բաժանել չորս սեկտորի՝ քաղաքական միջավայր, տնտեսական միջավայր, սոցիալական միջավայր, տեխնոլոգիական միջավայր;

մրցակցային միջավայրի վերլուծություն՝ ըստ նրա հինգ հիմնական բաղադրիչների՝ գնորդներ, մատակարարներ, մրցակիցներ ոլորտի ներսում, հնարավոր նոր մրցակիցներ, փոխարինող ապրանքներ:

Արտաքին միջավայրի մասին բավականաչափ ընդարձակ տեղեկատվություն ստանալով՝ հնարավոր է այն սինթեզել՝ օգտագործելով ստեղծման մեթոդը. սցենարներ- իրատեսական նկարագրություն, թե ինչ միտումներ կարող են հայտնվել որոշակի ոլորտում ապագայում: Սովորաբար ստեղծվում են մի քանի սցենարներ, որոնց վրա հետո փորձարկվում է ձեռնարկության այս կամ այն ​​հակաճգնաժամային ռազմավարությունը։ Սցենարները հնարավորություն են տալիս որոշել շրջակա միջավայրի ամենակարևոր գործոնները, որոնք ձեռնարկությունը պետք է հաշվի առնի. դրանցից մի քանիսը կգտնվեն ձեռնարկության անմիջական հսկողության տակ (այն կկարողանա կամ խուսափել վտանգից, կամ օգտվել հնարավորությունից): Այնուամենայնիվ, կլինեն նաև ձեռնարկության վերահսկողությունից դուրս գործոններ. այս դեպքում մշակված հակաճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է օգնի ձեռնարկությանը առավելագույնս օգտագործել իր մրցակցային առավելությունները և միևնույն ժամանակ նվազագույնի հասցնել հնարավոր կորուստները:

Արտաքին միջավայրն ուսումնասիրելիս մենեջերները կենտրոնանում են այն սպառնալիքների և հնարավորությունների բացահայտման վրա, որոնք ներկայացնում է արտաքին միջավայրը: Բավականին տարածված մեթոդ է SWOT- վերլուծություն, որը մանրամասն նկարագրված է ռազմավարական կառավարման գրականության մեջ:

Ճգնաժամային իրավիճակում ձեռնարկության վիճակի վերլուծություն:Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ մեկտեղ կարևոր է իրականացնել դրա իրական վիճակի խորը ուսումնասիրություն: Այս հետազոտության արդյունքներով և տեսլականով, թե ինչ պետք է դառնա ձեռնարկությունը ապագայում, մենեջերները կարող են մշակել հակաճգնաժամային ռազմավարություն՝ իրականացնելու անհրաժեշտ փոփոխությունները:

Որքան թույլ է ձեռնարկության դիրքը, այնքան ավելի քննադատական ​​վերլուծության պետք է ենթարկվի նրա ռազմավարությունը: Ձեռնարկությունում ճգնաժամային իրավիճակը թույլ ռազմավարության կամ դրա վատ իրականացման կամ երկուսն էլ նշան է: Ձեռնարկության ռազմավարությունը վերլուծելիս ղեկավարները պետք է կենտրոնանան հետևյալ հինգ կետերի վրա.

1. Գործող ռազմավարության արդյունավետությունը.Մենք պետք է փորձենք որոշել, առաջին հերթին, ձեռնարկության տեղը իր մրցակիցների մեջ. երկրորդ, մրցակցության սահմանները (շուկայի չափը); երրորդ, սպառողների խմբերը, որոնց թիրախում է ձեռնարկությունը. չորրորդ - ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ արտադրության, շուկայավարման, ֆինանսների և անձնակազմի ոլորտում: Յուրաքանչյուր բաղադրիչի գնահատումը ավելի հստակ պատկերացում է տալիս ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկության ռազմավարության մասին, և գնահատումն իրականացվում է քանակական ցուցանիշների հիման վրա՝ ձեռնարկության մասնաբաժինը շուկայում, շուկայի չափը, շահույթի մարժան, վարկի չափը, վաճառքը։ ծավալը (նվազում կամ ավելանում է ընդհանուր շուկայի հետ կապված) և այլն:

2. Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու սպառնալիքները. Ինչպես արդեն նշվեց, ընկերության ռազմավարական դիրքը գնահատելու ամենահարմար և ապացուցված միջոցն է SWOT- վերլուծություն.

ՈւժԲիզնեսն այն է, ինչով նա գերազանցում է. հմտություններ, փորձ, ռեսուրսներ, ձեռքբերումներ (գերազանց տեխնոլոգիա, հաճախորդների ավելի լավ սպասարկում, ապրանքանիշի ճանաչում և այլն):

Թուլություն- Սա ընկերության գործունեության մեջ ինչ-որ կարևոր բանի բացակայությունն է, ինչ-որ բան այն ձախողվում է մյուսների համեմատ:

Երբ հայտնաբերվում են ուժեղ և թույլ կողմերը, դրանք մանրակրկիտ ուսումնասիրվում և գնահատվում են: Ռազմավարության ձևավորման տեսանկյունից ձեռնարկության ուժեղ կողմերը կարող են օգտագործվել որպես հակաճգնաժամային ռազմավարության հիմք: Եթե ​​դրանք բավարար չեն, ձեռնարկությունների ղեկավարները շտապ պետք է հիմք ստեղծեն այս ռազմավարության համար: Միաժամանակ հաջող հակաճգնաժամային ռազմավարությունը ուղղված է ճգնաժամային իրավիճակի առաջացմանը նպաստած թույլ կողմերի վերացմանը։

Շուկայական հնարավորություններն ու սպառնալիքները նույնպես մեծապես որոշում են ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարությունը: Դա անելու համար գնահատվում են արդյունաբերության բոլոր հնարավորությունները, որոնք կարող են ապահովել ձեռնարկության հնարավոր շահութաբերությունը և ձեռնարկության վրա բացասաբար ազդող սպառնալիքները: Հնարավորություններն ու սպառնալիքները ոչ միայն ազդում են ձեռնարկության վիճակի վրա, այլ նաև ցույց են տալիս, թե ինչ ռազմավարական փոփոխություններ է պետք կատարել: Ճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է ունենա այնպիսի հեռանկարներ, որոնք համապատասխանում են հնարավորություններին և պաշտպանում են սպառնալիքներից:

Կարևոր մաս SWOT- վերլուծությունը ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, նրա հնարավորությունների և սպառնալիքների գնահատումն է, ինչպես նաև որոշակի ռազմավարական փոփոխությունների անհրաժեշտության մասին եզրակացություններ:

3. Գների և ծախսերի մրցունակությունձեռնարկություններ։ Պետք է հայտնի լինի ձեռնարկության գների և ծախսերի հարաբերակցությունը մրցակիցների գների և ծախսերի հետ: Այս դեպքում ծախսերի ռազմավարական վերլուծությունն օգտագործվում է «արժեքի շղթայի» մեթոդով (նկ. 9.2):

Բրինձ. 9.2. Արժեքի շղթա ԱղբյուրԿ. Բոումեն: «Ռազմավարական կառավարման հիմունքներ». - Մ., 1997:

Արժեշղթան արտացոլում է ապրանքի/ծառայության արժեքի ստեղծման գործընթացը և ներառում է տարբեր գործունեություն և շահույթ: Արժեք ստեղծող այս գործողությունների միջև կապերը կարող են լինել ձեռնարկության առավելությունների կարևոր աղբյուր: Այս շղթայի յուրաքանչյուր գործունեություն կապված է ձեռնարկության ծախսերի և ակտիվների հետ: Արտադրության ծախսերը և ակտիվները շղթայի յուրաքանչյուր առանձին գործունեության հետ կապելով՝ հնարավոր է գնահատել դրանց ծախսերը: Բացի այդ, ձեռնարկության գների և ծախսերի վրա ազդում են մատակարարների և վերջնական սպառողների գործունեությունը: Կառավարիչները պետք է հասկանան ծախսերի ամբողջ գործընթացը, ուստի պետք է հաշվի առնել մատակարարների և վերջնական հաճախորդների արժեքային շղթան: Գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի համար ծախսերի որոշման գործընթացը հոգնեցուցիչ է և բարդ, սակայն այն հնարավորություն է տալիս ավելի լավ հասկանալ ձեռնարկության ծախսերի կառուցվածքը: Բացի այդ, անհրաժեշտ է իրականացնել ձեռնարկության ծախսերի և նրա մրցակիցների ծախսերի համեմատական ​​գնահատում իր հիմնական գործունեության համար: Այս կերպ հնարավոր է լինում բացահայտել որոշակի տեսակի գործունեության իրականացման լավագույն փորձը, առավելագույնը արդյունավետ միջոցնվազագույնի հասցնել ծախսերը և, ձեռք բերված վերլուծության հիման վրա, սկսել բարելավել ընկերության ծախսերի մրցունակությունը:

4. Ձեռնարկության մրցակցային դիրքի ուժի գնահատում. Ձեռնարկության ծախսերի մրցունակության գնահատումը անհրաժեշտ է, բայց ոչ բավարար: Ձեռնարկության դիրքի ուժը իր հիմնական մրցակիցների նկատմամբ գնահատվում է հետևյալով. կարևոր ցուցանիշներինչպես ապրանքի որակը, ֆինանսական վիճակը, տեխնոլոգիական հնարավորություններ, արտադրանքի ցիկլի տեւողություն։

5. Ձեռնարկությունում ճգնաժամ առաջացրած խնդիրների բացահայտում. Կառավարիչները ուսումնասիրում են ճգնաժամի պահին ձեռնարկության վիճակի ուսումնասիրությունից ստացված բոլոր արդյունքները և որոշում, թե ինչի վրա պետք է կենտրոնանալ: Ձեռնարկության ճգնաժամային վիճակի ուսումնասիրության ընթացքում ստացված տվյալները կարելի է համակարգել.

1. Ձեռնարկության կատարողականի ռազմավարական ցուցանիշներ

1) շուկայի մասնաբաժինը.

2) վաճառքի ծավալը.

նվազում;

խոշորացված;

3) շահույթի մարժա.

4) բաժնետոմսերի վերադարձը.

5) այլ.

2. Ներքին ուժեղ և թույլ կողմեր, արտաքին սպառնալիքներ և հնարավորություններ

3. Մրցակցային փոփոխականներ

1) արտադրանքի որակը/բնութագիրը.

2) հեղինակություն/իմիջ.

3) արտադրական կարողությունները.

4) տեխնոլոգիական հմտություններ.

5) վաճառքի ցանց.

6) մարքեթինգ;

7) ֆինանսական վիճակը.

8) ծախսերը՝ համեմատած մրցակիցների հետ.

9) այլ.

4. Եզրակացություններ ձեռնարկության դիրքի մասին մրցակիցների համեմատ

5. Հիմնական ռազմավարական խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն ձեռնարկության կողմից

Առանց ձեռնարկությունում ճգնաժամի պատճառ դարձած խնդիրների հստակ ձևակերպման, անհնար է սկսել հակաճգնաժամային միջոցառումների մշակումը, որը ենթադրում է կամ փոքր փոփոխություններ ձեռնարկության ռազմավարության մեջ, կամ ռազմավարության ամբողջական վերանայում և նոր ռազմավարության մշակում: մեկ.

Երկրորդ փուլռազմավարական հակաճգնաժամային պլանավորում - ձեռնարկության առաքելության և նպատակների համակարգի ճշգրտում:

Ճգնաժամային իրավիճակում հայտնված ձեռնարկության քաղաքականությունը համակարգող մենեջերը պետք է կենտրոնացնի ռազմավարական վերլուծության ընթացքում ստացված ողջ տեղեկատվությունը և որոշի, թե արդյոք ձեռնարկությունն իր նախկին առաքելության շրջանակներում կարող է հաղթահարել ճգնաժամը և հասնել մրցակցային առավելությունների: Խելացիորեն ձևակերպված առաքելությունըՀասկանալի և վստահելի, կարող է հզոր խթան հանդիսանալ ռազմավարությունը փոխելու համար և կարող է ներառել.

1) համոզմունքների և արժեքների հռչակում.

2) ապրանքները կամ ծառայությունները, որոնք ձեռնարկությունը կվաճառի (կամ հաճախորդի կարիքները, որոնք ձեռնարկությունը կբավարարի).

3) շուկաներ, որտեղ ձեռնարկությունը կգործի.

շուկա մուտք գործելու ուղիներ;

տեխնոլոգիաներ, որոնք ձեռնարկությունը կօգտագործի.

աճի և ֆինանսավորման քաղաքականություն:

Հստակ ձևակերպված առաքելությունը ոգեշնչում է ընկերության աշխատակիցներին և դրդում նրանց գործելու՝ հնարավորություն տալով հանդես գալ նախաձեռնությամբ: Առաքելությունը կազմում է ձեռնարկության հաջողության հիմնական նախադրյալները արտաքին և ներքին միջավայրից դրա վրա տարբեր ազդեցությունների ներքո:

Այնուհետև գալիս է համակարգի ճշգրտման գործընթացը նպատակներ(ցանկալի արդյունքներ, որոնք նպաստում են տնտեսական ճգնաժամի հաղթահարմանը): Կառավարիչը համեմատում է ցանկալի արդյունքները և արտաքին և ներքին շրջակա միջավայրի գործոնների ուսումնասիրությունների արդյունքները, որոնք սահմանափակում են ցանկալի արդյունքների ձեռքբերումը և փոփոխություններ է կատարում նպատակային համակարգում:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի նպատակների որոշակի համակարգ, որոնք առաջանում են որպես տարբեր խմբերի նպատակների արտացոլում.

ձեռնարկության սեփականատերերը;

ձեռնարկության աշխատակիցներ;

գնորդներ;

բիզնես գործընկերներ;

հասարակությունը որպես ամբողջություն:

Եթե ​​առաքելությունը տեսլական է, թե ինչպիսին պետք է լինի ձեռնարկությունը ապագայում, ապա նպատակների համակարգը (երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ) ցանկալի արդյունքներ են, որոնք համապատասխանում են նպատակի ըմբռնմանը:

Նպատակները ձեռնարկությունում օգտագործվող ռազմավարական պլանավորման համակարգի, մոտիվացիոն համակարգի և վերահսկման համակարգի մեկնարկային կետն են: Նպատակները կազմակերպչական հարաբերությունների և առանձին աշխատողների, գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների գնահատման հիմքն են: Ցանկացած կազմակերպությունում կան նպատակների մի քանի մակարդակ (Նկար 9.3):

Ավելի շատ գոլեր բարձր մակարդակլայնածավալ և երկարաժամկետ ուղղվածություն ունեն. դրանք թույլ են տալիս ղեկավարներին կշռադատել այսօրվա որոշումների ազդեցությունը երկարաժամկետ գործունեության վրա: Ստորին մակարդակի նպատակները կենտրոնացած են կարճաժամկետ և միջնաժամկետ վրա և հանդիսանում են բարձր մակարդակի նպատակներին հասնելու միջոց: Կարճաժամկետ նպատակները մանրամասն բացատրում են այն արդյունքները, որոնք պետք է ձեռք բերվեն մոտ ապագայում, որոշում են ձեռնարկության զարգացման արագությունը և կատարողականի ցուցանիշների մակարդակը, որոնք պետք է ձեռք բերվեն մոտ ապագայում: Ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության կողմնորոշումը դեպի որոշակի մակարդակի նպատակներ կարող է առաջացնել ճգնաժամային իրավիճակ:

Բրինձ. 9.3. Կազմակերպչական նպատակների տեսակները Աղբյուր՝ Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. «Կառավարում». - Մ., 1994:

Շատ հաճախ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարներն իրենց ուշադրությունը կենտրոնացնում են կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակների վրա՝ անտեսելով երկարաժամկետ,

Երրորդ փուլհակաճգնաժամային ռազմավարական պլանավորում՝ ձեռնարկության համար ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորում՝ տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու և ռազմավարության ընտրություն։

Սրանով ավարտվում է ռազմավարական պլանավորման գործընթացը և սկսվում է ընտրված ռազմավարության իրականացման մարտավարության որոշման գործընթացը (օպերատիվ պլանավորում), այնուհետև իրականացվում է հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում, արդյունքների գնահատում և մոնիտորինգ:

ՖԻՆԱՆՍԱԿԱՆ, ՆԵՐԴՐՈՒՄՆԵՐԻ ԵՎ ՆՈՐԱՐԱՐՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅՈՒՆ

Բեխտինա Օ.Է.

ՀԱԿՃգնաժամային Ռազմավարություն. ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ.

ՀԱԿՃգնաժամային Ռազմավարություն. ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ.

Բանալի բառեր՝ ճգնաժամային կառավարում, ռազմավարություն, նպատակներ, վերլուծություն, սնանկություն, ճգնաժամ, կանխատեսում, գնահատում:

Բանալի բառեր՝ հակաճգնաժամային կառավարում, ռազմավարություն, նպատակներ, վերլուծություն, սնանկություն, ճգնաժամ, կանխատեսում, գնահատում:

Վերացական. Ցավոք սրտի, ներկայիս ռուսական իրականության մեջ շատ ձեռնարկություններ ապրում են ճգնաժամային իրավիճակ: Որոշ հայրենական ընկերություններ արդեն հատել են անվերադարձ կետը, այսինքն. գտնվում են օրենքով սահմանված սնանկության գործընթացում (մրցակցային վարույթ), իսկ ոմանք դեռ փորձում են ինչ-որ կերպ փոխել իրավիճակը՝ բիզնեսը փրկելու համար։ Այս խնդիրը միշտ արդիական է Ռուսաստանի տնտեսության մեջ և, հատկապես, համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի և քաղաքական լարված իրավիճակի համատեքստում։

Այս առումով շատ հրատապ է ծագում հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման հարցը։ Թեև, մեր կարծիքով, այս փաստաթուղթը պետք է մշակվի ձեռնարկությունում՝ զարգացման հիմնական ռազմավարության հետ մեկտեղ սկզբնական փուլընկերության ստեղծումը։ Ճգնաժամերը տեղի են ունենում հանկարծակի, ուստի անհրաժեշտ է, որ գոյություն ունենա ինչ-որ «B» պլան, որը թույլ կտա ընկերությանը նվազագույն ծախսերով հաղթահարել սթրեսային իրավիճակ:

Հոդվածում քննարկվում է Սամարայի տարածաշրջանի ձեռնարկությունների օրինակով հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման մեթոդաբանությունը:

Վերացական. Ցավոք, գոյություն ունեցող ռուսական իրականության մեջ շատ ձեռնարկություններ ապրում են ճգնաժամային իրավիճակ: Ներքին ընկերություններից մի քանիսն արդեն հատել են անվերադարձ կետը, այսինքն. Գտնվում են սնանկության օրենսդրորեն ամրագրված ընթացակարգում (սնանկության վարույթ), իսկ ոմանք դեռ փորձում են ինչ-որ կերպ փոխել իրավիճակը՝ բիզնեսը փրկելու համար։ Այս խնդիրը միշտ արդիական է Ռուսաստանի տնտեսության մեջ և, հատկապես, համաշխարհային համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի և քաղաքական լարված իրավիճակի պայմաններում։

Այս կապակցությամբ շատ սուր է դրված հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման հարցը։ Թեև, մեր կարծիքով, այս փաստաթուղթը պետք է մշակվի ձեռնարկությունում ընկերության ձևավորման սկզբնական փուլում զարգացման հիմնական ռազմավարության հետ մեկտեղ ընկերությունը նվազագույն ծախսերով հաղթահարել սթրեսային իրավիճակը:

Հոդվածում դիտարկվում է Սամարայի մարզում ձեռնարկության օրինակով հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման մեթոդաբանությունը:

Ժամանակակից ռուսական տնտեսությունում սնանկության խնդիրը շատ սուր է։ Ձեռնարկության գործունեության մեջ առկա խնդիրները բազմաթիվ արտաքին և ներքին գործոնների փոխազդեցության արդյունք են: Այն ձեռնարկությունները, որոնք չեն կանխատեսում արտաքին միջավայրի փոփոխություններ, առաջին հերթին գիտատեխնիկական, և չունեն կայուն զարգացման ռազմավարություն, սնանկության վտանգի տակ են՝

արտադրանքի մրցունակության կորուստ. Սնանկության պատճառը կարող է լինել անարդյունավետ կառավարումը, մարքեթինգային ռազմավարության բացակայությունը, կապիտալի ձևավորման սխալները կամ ռիսկային գործառնությունները: Ռուսաստանի Դաշնությունում սնանկության վիճակագրությունը 2013-2016թթ. ցույց է տալիս սնանկացած ձեռնարկությունների թվի կայուն աճ։

Աղյուսակ 1 - Սնանկության արբիտրաժային գործերի վիճակագրությունը 2013-2016 թթ.

Ցուցանիշներ 2013 2014 2015 2016 թթ

Սնանկության արբիտրաժային գործերի թիվը 28972 37555 49268 55214

Աճ՝ % 22,85% 23,77% 10,77%

Այսպիսով, ցավոք, Ռուսաստանում սնանկացած ձեռնարկությունների թիվը անշեղորեն աճում է։ Ուստի ցանկացած ձեռնարկության կենսական խնդիրն է ժամանակին կանխատեսել ճգնաժամային իրավիճակը և իրականացնել ճգնաժամի հաղթահարմանն ուղղված միջոցառումներ։

Ընկերության կյանքի ցիկլի ցանկացած փուլում կարող է առաջանալ ճգնաժամային իրավիճակ: Այս գործընթացի վրա ազդող շատ գործոններ կան. Սրանք կարող են լինել ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին գործոններ. Հիմնական դերըճգնաժամի հաղթահարման գործում պետք է նվիրված լինի հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակմանը և իրականացմանը։

Ճգնաժամային ձեռնարկության ռազմավարական կառավարման և ռազմավարությունների իրականացման որոշ հարցերով զբաղվել է Օ.Ս. Վիխանսկի, Ա.Ա. Թոմփսոն, Ա.Ջ. Սթրիքլենդ, Գ.Ա. Ալեքսանդրով, Մ.Դ. Աիստովա, Ա.Գրադով. Հատուկ ուշադրությունկենտրոնացած է հակաճգնաժամային կառավարման և դրանում ծագող խնդիրների լուծման վրա

շրջանակ, Ս.Անդրեև, Գ.Իվանով, Վ.Պանագուշին, Է.Գրյազնովա, Լ.Բլյախման և ուրիշներ։

Այնուամենայնիվ, հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման և իրականացման այս կամ այն ​​փուլում ճգնաժամային կառավարման կիրառվող մեթոդների վերաբերյալ ամփոփ տեղեկատվություն չի մշակվել:

Հին հունարենից թարգմանված «ռազմավարություն» հասկացությունը նշանակում է «հրամանատարի արվեստ»։ Իր հերթին, հակաճգնաժամային ռազմավարությունը մի տեսակ հիմնարար գործողությունների ծրագիր է, որը սահմանում է խնդիրները, ռեսուրսները և գործողությունների հաջորդականությունը՝ հասնելու հիմնական ռազմավարական նպատակին՝ ճգնաժամից դուրս գալուն:

Հակաճգնաժամային ռազմավարություն պետք է մշակվի ձեռնարկությունում, եթե այն նախկինում չի ստեղծվել ճգնաժամային իրավիճակի առաջին նշանների դեպքում: Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման գործընթացը ներառում է հետևյալ հաջորդական քայլերը.

Աղյուսակ 2. Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման փուլերը

Թիվ Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման փուլերը Գործողությունների նկարագրություն Օգտագործված մեթոդներ

1. Ձեռնարկության գործունեության վրա ազդող արտաքին գործոնների ախտորոշում Այս փուլում իրականացվում է մակրոմիջավայրի (քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական, տեխնոլոգիական գործոններ) և միկրո միջավայրի (մատակարարներ, գնորդներ, մրցակիցներ) գնահատում SWOT վերլուծություն PEST վերլուծություն:

2. Կազմակերպության ներքին միջավայրի համապարփակ վերլուծություն Այս փուլում իրականացվում է ընթացիկ ռազմավարության արդյունավետության գնահատում, որը ներառում է մրցունակության, շուկայական մասնաբաժնի, ֆինանսական կայունության, վճարունակության, կազմակերպչական կառուցվածքի, մարդկային ռեսուրսների, արտադրության գնահատում։ հզորություն, շուկայավարման քաղաքականությունև այլն: Գնահատվում է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու սպառնալիքները: Համապարփակ գնահատումը թույլ կտա մեզ ձևակերպել ռազմավարական խնդիրները, որոնք հանգեցրել են ճգնաժամին SWOT վերլուծություն SNW վերլուծություն PRIM վերլուծություն

Աղյուսակ 2-ի շարունակությունը

3. Կազմակերպության առաքելության և նպատակների համակարգի վերանայում Առաքելությունը որպես կազմակերպության գոյության հիմնական իմաստ, հիմնական նպատակ պետք է լինի պարզ, հասկանալի և հասանելի բոլորի համար: Նպատակների համակարգը կամ, կարելի է անվանել դրանք, հիմնական կատարողականի ցուցանիշները, հանդիսանում են կազմակերպության հակաճգնաժամային ռազմավարության, մոտիվացիոն քաղաքականության և վերահսկման GAP վերլուծության հիմքը:

4. Առկա հակաճգնաժամային ռազմավարությունների վերլուծություն և ընտրություն այլընտրանքային տարբերակՈրոշակի ռազմավարության ընտրությունը հիմնված է կազմակերպության ապագայի տեսլականի վրա: Ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է ներառի գործողությունների հավասարակշռված համալիր, որը կարող է կազմակերպությունը դուրս բերել ճգնաժամից: Այստեղ կարելի է նշել հակաճգնաժամային ռազմավարության ամենակարևոր տարրերը՝ ոչ եկամտաբեր արտադրության ծախսերի և ծավալների կրճատում, ոչ հիմնական ոչ եկամտաբեր տարածքների փակում, ներդրողների որոնում և այլն։ Պլանավորման և կանխատեսման մեթոդներ

5. Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում և գնահատում Այս փուլում շատ կարևոր է դառնում «մարտավարություն» տերմինը, որն անքակտելիորեն կապված է ռազմավարության հետ։ Մարտավարությունը նախատեսված նպատակին հասնելու համար օգտագործվող մեթոդների և տեխնիկայի մի շարք է: Ռազմավարական գործողությունների ծրագիրը պետք է ուղարկվի կազմակերպության ստորաբաժանումներին կատարման համար: Բացի այդ, պետք է իրականացվի գործառնական հսկողություն՝ ընտրված ռազմավարության արդյունավետությունը ժամանակին որոշելու և անհրաժեշտ ճշգրտումներ կատարելու համար BSC Concepts, KPI, Benchmarking, հորիզոնական և ուղղահայաց վերլուծություն:

Ամբողջ հակաճգնաժամային ռազմավարությունը հիմնված է մեծ քանակությամբ տեղեկատվության վերլուծության և գնահատման վրա։ Դինամիկայի համապարփակ վերլուծությունը անհրաժեշտ է ներկա իրավիճակի առավել ամբողջական ըմբռնման և ճգնաժամի հանգեցրած պատճառների բացահայտման համար։ Սրանից է կախված ռազմավարության մշակման և իրականացման հաջողությունը։

Հակաճգնաժամային ռազմավարական ծրագիրը բաղկացած է փոխկապակցված տարրերի մի ամբողջ համակարգից։ Այս կամ այն ​​տարրի վրա նպատակաուղղված ազդեցությունը կարող է ազդել տարրերի մի ամբողջ խմբի վրա: Այս դեպքում ազդեցությունը կարող է լինել և՛ դրական, և՛ բացասական։ Օրինակ, այնպիսի ռազմավարական ցուցանիշ, ինչպիսին եկամուտն է, չափազանց կարևոր է հաշվի առնել մի շարք այլ տարրեր, ինչպիսիք են շուկայի մասնաբաժինը, մարժայի մակարդակը, մեծածախ և մանրածախ ծավալների հարաբերակցությունը:

անձնական վաճառք, վաճառողների քանակ, պահեստի շրջանառություն և այլն, որոնք ուղղակիորեն ազդում են վերջնական արդյունքի վրա։

Մշակված հակաճգնաժամային ռազմավարության բոլոր տարրերը պետք է հստակ պատկերացում կազմեն, թե ով է կատարելու այս կամ այն ​​գործողությունը, ով է պատասխանատու, ինչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ և ինչպես կփոխվի ձեռնարկությունում իրավիճակը այս կամ այն ​​գործողությունների կատարման արդյունքում:

Հակաճգնաժամային ռազմավարության հիմնական բաժիններից մեկը գործողությունների ծրագիրն է, որտեղ մանրամասն նկարագրված են նպատակներին հասնելու բոլոր քայլերը՝ նշելով կատարողներին և ժամկետները, որոնց կատարումը պետք է խիստ վերահսկվի պատասխանատուների կողմից։ Գործառնական վերահսկողությունը ռազմավարության արդյունավետ իրականացման կարևորագույն պայմանն է: Այն թույլ է տալիս իրականացնել ձեր

հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման գործընթացում առաջացող հնարավոր խնդիրներին ժամանակավոր արձագանքում, ռազմավարական նպատակների, խնդիրների, գործողությունների ծրագրի տարրերի ճշգրտում:

Պետք է նշել, թե ինչ մեթոդներով է իրականացվում հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը։

SWOT վերլուծությունը ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև արտաքին միջավայրից բխող հնարավորությունների և սպառնալիքների ուսումնասիրություն է, որոնք կարող են ազդել կազմակերպության գործունեության վրա:

PEST վերլուծությունը մեթոդ է շուկայավարման վերլուծություն, որը որոշում է արտաքին գործոնների ազդեցությունը, ինչպիսիք են քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և տեխնոլոգիական, ձեռնարկության արդյունքների վրա:

SNW վերլուծությունը օգտագործվում է կազմակերպության ներքին միջավայրի ավելի մանրամասն ուսումնասիրության և գնահատման համար: Սա կազմակերպության ուժեղ, թույլ և չեզոք կողմերի վերլուծություն է: Այս վերլուծությունը շատ նման է SWOT վերլուծությանը, բայց այն ներառում է չեզոք դիրքի ուսումնասիրություն, որն օգնում է գնահատել կազմակերպության միջին առողջությունը որոշակի ժամանակահատվածում: Շատ հաճախ ընկերությունը չեզոք է մի քանի առանցքային դիրքերում՝ համեմատած մրցակիցների հետ, և միայն մեկ դիրք է հաղթում մրցույթում: Եվ սա բավական է ընկերության արդյունավետ գործունեության համար։

GAP վերլուծությունը ձեռնարկության գործունեության ընթացիկ պարամետրերի շեղումների ուսումնասիրությունն է ցանկալիից: Այս վերլուծության հիման վրա հնարավոր է բացահայտել ընկերության գործունեության խոչընդոտները, ձևակերպել խնդիրները և գնահատել ընկերության պատրաստակամությունը պլանավորված փոփոխությունների համար: Այս մեթոդը ներառում է նաև հենանիշավորում, որը համեմատում է ընկերության կատարողականի պարամետրերը հղման (լավագույն) ցուցանիշների հետ:

PRIM վերլուծություն - ռեսուրսների մշակում և կառավարում: Այս վերլուծությունը ներառում է ձեռնարկության ռեսուրսների (ժամանակավոր, ֆինանսական, մարդկային, էներգետիկ, նյութական, տեղեկատվություն) խորը ուսումնասիրություն և կազմակերպության կառավարման գնահատում (ռազմավարություն, կազմակերպչական կառուցվածք, կառավարում):

հաշվապահություն և այլն):

Հավասարակշռված գնահատականների մեթոդաբանությունը շատ արդյունավետ գործիք է ճգնաժամային կառավարման համար: Այն օգնում է մշակել ճգնաժամային ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներ և ցուցանիշներ, վերահսկել դրանց իրականացումը և փոփոխություններ կատարել թիրախային ցուցանիշների հաստատված համակարգում:

KPI (Key Performance Indicators) ցուցիչների համակարգ է, որն օգտագործվում է ձեռնարկության կատարողականը վերլուծելու, ինչպես նաև սահմանված գործառնական և ռազմավարական նպատակներին հասնելու մակարդակը որոշելու համար: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները ազդում են ձեռնարկության ռազմավարության (կամ ակնկալվող արդյունքի) հետ կապված արդյունքների քանակական կամ որակական փոփոխության վրա:

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (KPI) կոնկրետ աշխատողների համար ստեղծված նպատակային անհատականացված ցուցիչների համակարգ է, որի օգնությամբ ձեռք է բերվում ճգնաժամային ձեռնարկության հիմնական ռազմավարական նպատակը: KPI-ները հիմնականում կենտրոնանում են ռազմավարությունը գործողության վերածելու վրա: Այս ցուցանիշների համակարգը ծառայում է որպես կառավարման կենտրոնական գործիք: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները պետք է փոխակերպեն ընկերության հիմնական ռազմավարական նպատակը ընթացիկ կարճաժամկետ նպատակների, որոնք հասկանալի են ոչ միայն ընկերության ղեկավարությանը, այլև նրա աշխատակիցներին:

Մեթոդների ընտրությունը և ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը պետք է հիմնված լինի մեծ քանակությամբ նախնական տեղեկատվության վրա, ինչպես նաև հաշվի առնելով ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության առանձնահատկությունները:

Այսպիսով, հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը բարդ բազմափուլ գործընթաց է։ Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացումից երաշխավորված առավել արդյունավետ արդյունք ստանալու համար անհրաժեշտ է մեծ ուշադրություն դարձնել յուրաքանչյուր փուլին: Նախնական տեղեկատվության վերլուծություն, պատճառների բացահայտում, որոնք ազդել են ձեռնարկությունում ճգնաժամի առաջացման և զարգացման վրա, ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում, հիմնականում.

հասարակություններն ու սպառնալիքները, ձեռնարկության առկա առաքելության և նպատակների ճշգրտումը թույլ է տալիս մեզ մշակել հակաճգնաժամային ռազմավարությունների համակարգ: Ձեռնարկության ապագա ճակատագիրը կախված է հակաճգնաժամային մենեջերի մասնագիտական ​​ունակություններից, ձեռնարկության ապագան տեսնելու նրա կարողությունից՝ որոշակի ռազմավարություն ընտրելիս: Ուստի բիզնես թիրախների իրականացման մեջ ներգրավված յուրաքանչյուր աշխատակցի ինտելեկտուալ ներուժի բարձրացումը առաջնային խնդիր է։ Ընտրված ռազմավարության իրականացումը և դրա իրականացման մոնիտորինգը ճգնաժամից դուրս գալու գլխավոր խնդիրն է։ Դրա համար մենք կարող ենք խորհուրդ տալ

բիզնես գործընթացների զարգացում և բիզնես պլանավորում՝ հաշվի առնելով ճգնաժամային կառավարման ծրագրերը։ Արդյունավետ հակաճգնաժամային ռազմավարությունը կարող է փոփոխություններ և նորարարություններ ներդնելով ոչ միայն վերականգնել անարդյունավետ ձեռնարկությունները, վերականգնել տնտեսությունը, բարելավել ֆինանսական վիճակը, պահպանել աշխատատեղերը, այլ նաև ստեղծել նոր մրցակցային առավելություններ, որոնք կարող են ձեռնարկություններին դուրս բերել նշված վիճակից: Իսկ դա, մեր կարծիքով, պետք է մշտապես հաշվի առնի հակաճգնաժամային կառավարիչը եւ նպաստի նրա անձնական ինտելեկտուալ աճին։

ՄԱՏԵՆԱԳՐԱԿԱՆ ՑԱՆԿ

1. Ազիզով, Ա.Վ., Ջումանիյազովա, Ս.Ռ. Ռուսաստանի Դաշնությունում, առանձին շրջաններում և բիզնեսի ձևով սնանկությունների դինամիկայի համառոտ վերլուծություն // Novainfo. - 2016. - Թիվ 45-1.

2. Կիսիլեւ, Ս.Ա. Արդյունաբերական ձեռնարկություններում ժամանակակից պայմաններում հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման մեխանիզմը, 2003 թ.

3. Թոմփսոն, Ա.Ա., Սթրիքլենդ, Ա.Ջ. Ռազմավարական կառավարում. Ռազմավարության մշակման և իրականացման արվեստը. Դասագիրք. - Մ.: Բանկեր և փոխանակումներ, ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 2005:

4. Ուշակով, Դ.Ն. Ռուսաց լեզվի բացատրական բառարան. - Մ.: Պետ. Ինստիտուտ «Խորհրդային էնցիկլիկա»; OGIZ; Պետություն արտասահմանյան հրատարակչություն և ազգային բառերը 1935-1940 թթ. (4 տ.):

5. Korotkov, E. Գործնական կառավարում. - Մ.: Ինֆրա-Մ, 2014 թ.

6. Պետրով, Ա.Ն. Ռազմավարական կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2007 թ.

7. Գլուխովա, Լ.Վ. Հավասարակշռված գնահատականի կիրառումը համալսարանի կառավարման մեջ / L.V. Գլուխովա, Ի.Վ. Դորոնինա // Տնտեսագիտություն և կառավարում. նոր մարտահրավերներ և հեռանկարներ. հոդվածների ժողովածու. Առաջին միջազգային գիտական ​​և գործնական կոնֆերանս - Տոլյատի: Publishing House PVGUS, 2010. - No 1:

8. Գլուխովա, Լ.Վ., Բեխտինա Օ.Է. Հակաճգնաժամային ձեռնարկությունների կառավարման մոտեցումների կատարելագործում // Վոլգայի համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա. - 2016. - Թիվ 3:

9. Բեխտինա, Օ.Է. Համակարգ հիմնական ցուցանիշներըարդյունավետություն (KPI) որպես ճգնաժամային կառավարման մեթոդ // Վոլգայի համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա. - 2016. - Թիվ 3:

10. Կոտլեր, Ֆ. Ռազմավարական կառավարում ըստ Կոտլերի. լավագույն տեխնիկան և մեթոդները. - M.: Alpina հրատարակիչ, 2016 թ.

11. Գլուխովա, Լ.Վ. Գիտելիքների կառավարում. տարաբնույթ մոտեցում // PVGUS-ի տեղեկագիր. Սերիան: Տնտեսագիտություն. - 2013. - Թիվ 3 (29). - էջ 165-168։

12. Գլուխովա, Լ.Վ. Արդյունաբերություններում բիզնես գործընթացների և բիզնես պլանավորման զարգացման մեթոդաբանություն // Vestnik PVGUS. Սերիան: Տնտեսագիտություն. - 2010. - No 13. - P. 14-21:

13. Նեմցև, Ա.Դ., Գլուխովա, Լ.Վ. Փոփոխությունների և նորարարության կառավարում. որակի կառավարման գործիքների օգտագործման հայեցակարգային մոտեցում // Վոլժսկու համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա. - 2013. - Թիվ 1 (27). - էջ 227-234։

Վոլգայի համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա թիվ 2, հատոր 2, 2017 թ

Յուրաքանչյուր ընկերություն, իր զարգացման յուրաքանչյուր փուլում, ենթակա է ճգնաժամային ժամանակների սկզբին: Միևնույն ժամանակ, իրավիճակն ինքնին կարող է լինել ցանկացած բարդության, բայց եթե ձեռնարկությունում ժամանակներն արդեն բարդ են, ապա նույնիսկ ամենաչնչին և առանց ցավի թվացող ճգնաժամային իրավիճակը կհանգեցնի բավականին լուրջ հետևանքների: Այստեղ կարող է օգնել բացառիկ իրավասու հակաճգնաժամային ռազմավարությունը, որը մշակվել է մինչև ճգնաժամի սկիզբը:

Այս հոդվածում դուք կկարդաք.

• Ինչու՞ է մեզ անհրաժեշտ հակաճգնաժամային ռազմավարություն.
• Ի՞նչ դեր է այն խաղալու բիզնես գործընթացներում:
• Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները
• Ինչպես է մշակվում հակաճգնաժամային ծրագիր
• Քայլ առ քայլ ալգորիթմ հակաճգնաժամային ռազմավարության համար

Ի՞նչ դեր է խաղում ռազմավարությունը ճգնաժամային կառավարման գործում:

Ի՞նչ է ռազմավարությունն ընդհանրապես: Իհարկե, սա կազմակերպության զարգացման որոշակի և երկարատև վեկտոր է, որն ընդգրկում է նրա ներքին և արտաքին միջավայրի բոլոր ասպեկտները, ինչպես նաև ուղղված է ամենակարևորին` իր նպատակներին և խնդիրներին հասնելուն: Հակաճգնաժամային ռազմավարության և պայմանական ռազմավարության հիմնական տարբերությունը ճգնաժամի պատճառների ճշգրիտ բացահայտման և վերացման վրա կենտրոնանալն է և նման իրավիճակներում գործողությունների ծրագրի ձևավորումը: Լավ պատրաստված հակաճգնաժամային ռազմավարությունը կնվազեցնի ճգնաժամի կորուստները ձեռնարկության ոլորտներում որպես ամբողջություն և նույնիսկ թույլ կտա խուսափել դրանցից, որոշ դեպքերում: Ցանկացած ռազմավարություն ստանդարտ գործողությունների ծրագիր է՝ հստակ սահմանված ժամկետներով և գործողություններով՝ փոխելու ճանապարհը ճգնաժամից դեպի աճ և շուկաներում դիրքերի ամրապնդում:

Ամսվա լավագույն հոդվածը

Մենք պատրաստել ենք մի հոդված, որը.

✩ ցույց կտա, թե ինչպես են հետևելու ծրագրերն օգնում ընկերությանը պաշտպանել գողությունից.

✩ ձեզ կասի, թե իրականում ինչ են անում մենեջերները աշխատանքային ժամերին;

✩ բացատրում է, թե ինչպես կազմակերպել աշխատակիցների հսկողությունը՝ օրենքը չխախտելու համար։

Առաջարկվող գործիքների օգնությամբ դուք կկարողանաք կառավարել ղեկավարներին՝ չնվազեցնելով մոտիվացիան։

• Բիզնես հետախուզություն. մրցակցային միջավայրի քայլ առ քայլ վերլուծություն

Ամենից հաճախ յուրաքանչյուր ընկերություն ունի զարգացման տարբեր ուղիներ, ընդ որում՝ իր գոյության ցանկացած փուլում։ Մի ճանապարհը հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացմանը և նպատակների իրականացմանը, իսկ մյուսը տանում է դեպի ճգնաժամ և անկում: Ռազմավարության նպատակն է կենտրոնանալ զարգացման և աճի հնարավոր ուղիների վրա և վերացնել այն ուղիները, որոնք վտանգավոր և կործանարար կլինեն ձեռնարկության զարգացման և գործունեության համար:

Իհարկե, ռազմավարությունը, մեծ մասամբ, բնորոշ է այն ընկերություններին, որոնք արդեն ունեն այն իրենց հիմքում: Փոքր ընկերությունները, ինչպիսիք են կենցաղային և բիզնես ծառայություններ մատուցողները, չունեն այլ ռազմավարություն, քան մրցակիցների միջև գոյատևման ռազմավարությունը: Իսկ ռազմավարական զարգացումը պայմանավորող ոլորտների թիվը կախված է ընկերության չափից:

Կազմակերպության հակաճգնաժամային կառավարման ընթացքում ռազմավարությունը բաղկացած է հետևյալ փուլերից.

1. Կազմակերպության գործունեությունը և զարգացման վեկտորները որոշող. Կարևոր է վերլուծել ձեր շուկայի 100%-ը և ընդգծել դրա առանձնահատկությունները: Այսպիսով, հնարավոր է դառնում վերլուծել իրավիճակը եւ կանխել ճգնաժամային երեւույթները։

2. Ձեռնարկության նպատակներն ու խնդիրները. Հակաճգնաժամային մենեջմենթը նպատակներին հասնելը դիտարկում է երկար ժամանակով, քանի որ ընկերության գործունեությունը և զարգացումը կախված է լինելու նման նպատակներից: Նպատակների հստակ սահմանումը կորոշի ռազմավարության մշակման հետագա քայլերը:

3. Ընկերությունների ձեւավորում եւ նպատակին հասնելու ուղիներ. Թերևս սա այն հիմնարար փուլն է, որտեղ ձևավորվում է լուծումների և այլընտրանքների ցանկ։ Կազմակերպության ընդհանուր գործունեությունը կախված կլինի արդյունքների ծրագրից: Չափազանց կարևոր է նաև յուրաքանչյուր մեթոդ գնահատել ամբողջ ընկերության համար գործընթացի անվտանգության տեսանկյունից, ինչպես նաև ռեսուրսների սպառման տեսանկյունից:

4. Անձնակազմի կառավարման քաղաքականություն. Պատասխանատու է կառավարման հիերարխիայի և գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության, կազմակերպության ընդհանուր կառուցվածքի համար:

• Վաճառքի մենեջերների մոտիվացում. արդյունավետ մեթոդներ

5. Արտադրական գործընթացի ձևավորում և կառուցում. Հենց այս փուլում են բաշխվում ռեսուրսները, գնահատվում է տեխնիկական բազան և տեխնոլոգիաների առկայությունը։ Ուստի այս փուլը հիմնարար է հակաճգնաժամային ռազմավարության համար։ Հետաքրքիր է, որ հենց արտադրական գործընթացում ռեսուրսների իռացիոնալ օգտագործումն է հանգեցնում ճգնաժամերի, ուստի պետք է առավելագույն ուշադրություն դարձնել դրան։

6. Բիզնեսի ներքին և արտաքին միջավայրի գնահատման անցկացում. Կազմակերպության բոլոր գործունեությունը կախված է բացառապես այս փուլում վերլուծությունից: Գնահատումից ստացված տվյալները կօգտագործվեն ռազմավարությունը մշակելու համար: Ցանկացած կազմակերպության համար առաջնային նշանակություն ունի բիզնես միջավայրի ուսումնասիրությունը։

7. Մարքեթինգային պլանի մշակում. Ռազմավարական զարգացման առանցքային և անբաժանելի մասն է, հատկապես ճգնաժամի պայմաններում:

Ամփոփելով կարելի է ասել, որ կառավարման ոլորտում հակաճգնաժամային ռազմավարությունը հանդիսանում է ընկերության կայուն աճի և զարգացման երաշխավորը։ Ավելին, հնարավոր չէ ռազմավարության միջոցով պնդել ճգնաժամային երեւույթներից լիակատար ազատում։ Դա միայն նվազեցնում է առաջացման կամ արագ կանխարգելման ռիսկը, ինչը նույնպես չափազանց կարևոր է: Բացի այդ, ռազմավարությունն է, որը կարող է օգնել կազմակերպության կողմից ճգնաժամը հաղթահարելու մեթոդների որոշմանը:

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները

Կախված ձեռնարկության կառուցվածքի տնտեսական և ֆինանսական վիճակից, դրա կայուն զարգացումն ապահովելու համար կարող են կիրառվել ճգնաժամային կառավարման տարբեր ռազմավարություններ.

1) Վերականգնման ռազմավարությունն է՝ վերացնել ճգնաժամի հետևանքները և ապահովել ձեռնարկության կառուցվածքի վերադարձը նախաճգնաժամային վիճակին՝ իր բիզնես գործունեության, տնտեսական և ֆինանսական կայունության տեսանկյունից. Հակաճգնաժամային վերականգնման ռազմավարությունը հիմնված է մի շարք գործոնների հաշվառման և ռացիոնալ օգտագործման վրա.

Արտաքին միջավայր.

Ճգնաժամի բնույթը;

Արդյունաբերության շուկայի կառուցվածքը;

Գների կայունություն;

Պահանջարկի հատվածներ;

Ուղղահայաց ինտեգրման առկայություն:

Ներքին գործոններ.

Բիզնեսի ղեկավարի պաշտոն;

Արդյունաբերության ծախսերի իրավիճակը;

Շուկայի մասնաբաժինը;

Արտոնագրեր և լիցենզիաներ.

2) Շրջադարձի ռազմավարությունը պայմանավորված է նրանով, որ ճգնաժամը սրում է կազմակերպության գործունեության ամենաթույլ կողմերը և հաճախ պահանջում է հիմնարար փոփոխություններ նրա առաքելության, կառուցվածքի, տեխնոլոգիայի բովանդակության մեջ, ընդհուպ մինչև արդյունաբերության պատկանելության և գործունեության մասշտաբի փոփոխություն: Հակաճգնաժամային շրջադարձային ռազմավարությունը բաղկացած է հետևյալ մասնավոր ռազմավարությունների մի շարքից.

Ծախսերի կրճատում;

Գնային փոփոխություններ;

Վերակողմնորոշում;

Նոր արտադրանքի մշակում;

Ապրանքի տեսականու ռացիոնալացում;

Ռազմավարության օրինակ. նեղ մասնագիտացում՝ հիմնված ներքին զարգացումների վրա

Գրիգորի Սիզոնենկո,«IVK» ընկերության գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

ՏՏ ոլորտը մեր երկրում թեւակոխում է ճգնաժամային փուլ՝ կապված հիմնական հաճախորդի և շուկայում ամենամեծ սպառողի՝ պետության ռազմավարության փոփոխության հետ։ Ներմուծման փոխարինումը առանցքային դեր է խաղում այս գործընթացում, երբ նախապատվությունը տրվում է ռուսական ՏՏ արտադրանքին և բաց կոդով ծրագրային ապահովմանը: Նախարարությունները նույնիսկ ներդրել են KPI-ներ, իսկ Կապի նախարարությունը լիարժեք աջակցություն է ցուցաբերում ներմուծվող ապրանքներից և բաղադրիչներից հայրենականին անցնելու ժամանակ։ Ավելին, իրավիճակը պարադոքսալ է. թվում է, թե ռուսական արտադրողն առաջնահերթություն է, և մենք պետք է գոհ լինենք այս վիճակից, սակայն այստեղ էլ կա մի շարք պահանջներ, որոնք պետք է բավարարվեն.

1. Բարձր մասնագիտացված. Հենց այս գործոնն է որոշում ձեռնարկության հաջողությունը։ Հաջողության հասնելու շատ ավելի մեծ հնարավորություն է ընտրել ձեր տեղը, որը պահանջված կլինի: Օրինակ՝ ոմանք աշխատում են հակավիրուսային ծրագրերի վրա, մյուսները՝ բարձր մասնագիտացված IDM կամ DLP համակարգերի վրա: Տեղեկատվական համակարգերի անվտանգությունն ապահովելու համար մենք ընտրել ենք ծրագրային նիշա։ Այսպիսով, այստեղ կարևորը կենտրոնացումն է ձեր խստորեն սահմանված տարածքի և ապրանքի կատեգորիայի վրա:

2. Խոստումնալից զարգացումներ. Ցանկացած լուրջ տեխնոլոգիայի կյանքի ցիկլը բավականին երկար է։ Երաշխավորված աշխատանքային տարբերակ ստանալու համար կարող է պահանջվել մինչև 2-3 տարի, և դա հիմնավորված է նրանով, որ անմշակ ծրագրակազմը կարող է լրջորեն վնասել ընկերության իմիջին։ Այո, առանց վարկերի հեշտ չէ ներդրումներ կատարել զարգացման մեջ, մինչդեռ ռուբլու փոխարժեքը տատանվում է, և առաջանում է մեծ ու փոքր մասշտաբների ճգնաժամ։ Այնուամենայնիվ, հանձնառության բացակայությունն է, որ փրկում է: Նայելով այլ ընկերությունների՝ կարող եմ մի բան ասել՝ նրանք, ովքեր երկար ժամանակ զարգացնում են իրենց արտադրանքը, անընդհատ կատարելագործում ու կատարելագործում, կողմ են։

3. Մասնագետների փոքր, բայց պրոֆեսիոնալ թիմ։ Շատ մշակողներ չպետք է լինեն, բայց նրանցից յուրաքանչյուրը պետք է բարձր որակավորում ունենա իր ոլորտում: Բայց այսօր, ցավոք, աշխատաշուկայում իսկական մասնագետները շատ չեն։ Ավելին, դրանք փողով պահելը բավականին դժվար է, քանի որ շուկայում ավելի ու ավելի շատ ստարտափներ կան, որոնք շատ ավելի գրավիչ են թվում երիտասարդ ծրագրավորողների համար։ Հենց դրանով է բացատրվում բարձր պրոֆեսիոնալիզմով մասնագետներ գտնելու և բոլոր տեսակի նյութական և ոչ նյութական խրախուսումներով նրանց պահպանելու մեր ցանկությունը։

Օրինակ, չափազանց կարևոր է, որ մշակողը վստահի ընկերությունում իր զարգացմանը, իր աճին, օրինակ, մասնագիտացված ծրագրաշարի գլխավոր դիզայներին: Բացի այդ, կարևոր է հասկանալ ձեր բիզնեսի առաքելությունը: Օրինակ, մեր ընկերության առաքելությունը Ռուսաստանի Դաշնության ինքնիշխանության պահպանման համար անվտանգության և պաշտպանունակության ապահովումն է: Յուրաքանչյուր աշխատակցի կողմից աջակցվող ամուր արժեքներն են, որոնք կօգնեն ձեզ հաղթահարել դժվար պահերը:

4. Զարգացումների արտահանման ներուժը. Առանցքային կետերից մեկը արտահանման ներուժն է։ Իհարկե, որոշ ընկերություններ իրենք են հաջողակ դառնում (օրինակ՝ Kaspersky Lab, Abbyy և Spirit): Սակայն մեր ոլորտում՝ պետական ​​տեղեկատվական համակարգերի պաշտպանությանն ուղղված ծրագրային ապահովման մշակումը, առանց բուն պետության աջակցության, բավականին խնդրահարույց է արդյունքի բարձր մակարդակի հասնելը։ Ինձ թվում է, որ ՏՏ ապրանքների ներմուծման փոխարինման քաղաքականության մեջ պետությունը պետք է առանցքային նշանակի արտահանման քաղաքականությունը։

Եզրակացություններ.Փաստորեն, ներմուծման փոխարինման հետևանքները, որոնք թվում էին աներևակայելի խոստումնալից և շահավետ, պարզվեցին, որ այնքան էլ վարդագույն և հասանելի չէին շուկայի բոլոր խաղացողներին։ Իրականում չափազանց փոքր թվով ընկերություններ պատրաստ էին իրենց գործունեության նման էական փոփոխություններին։ «Խաղի» մեջ կարողացան մտնել այն ընկերություններն ու կազմակերպությունները, որոնք վաղուց զբաղվում էին ներքին զարգացումների վրա հիմնված տեխնոլոգիաների մշակմամբ և ներդրմամբ։ Այժմ այս ընկերությունները ալիքի վրա են և արդեն ունեն բավականին հասուն արտադրանք, որը կարող է փոխարինել օտարերկրյա անալոգայիններին:

3) Ելքի ռազմավարությունը կարող է օգտագործվել այն դեպքերում, երբ չեն կարող օգտագործվել ոչ վերականգնման, ոչ էլ շրջադարձի ռազմավարություն: Ելքի ռազմավարությունը հիմնված է վնասը նվազագույնի հասցնելու նպատակի վրա: Հակաճգնաժամային ելքի ռազմավարությունն իրականացվում է.

Վնասի նվազագույնի հասցնել;

Ներդրումների դուրսբերում;

Ամբողջ բիզնեսի կառուցվածքի գնում սեփականատիրոջից.

Սեփականատիրոջից բիզնես կառուցվածք գնելը.

Իրականացման մեթոդներից բացի, ըստ բովանդակության, առանձնացնում են.

4) Մարքեթինգային ռազմավարություն, որն իրականում գործունեություն է, որը ստեղծում է իր արտադրանքի իրական պահանջարկը: Այն խթանում է պոտենցիալ գնորդին ապրանք գնելու և արտադրողին ներգրավում մրցակցային շուկայում ընկերության գործողությունների ծրագրի մշակման գործընթացում: Հաշվի առնելով վերը նշված բոլորը՝ հակաճգնաժամային մարքեթինգային ծրագիրը պետք է պարունակի շուկայի կայունացմանն ու անվճարունակության ճգնաժամի հաղթահարմանն ուղղված միջոցառումներ։

Մարքեթինգային հակաճգնաժամային պլանի նպատակները ձեռք են բերվում մի շարք շուկայավարման գործիքների միջոցով, որոնք մի շարք գործոններ են, որոնք կապահովեն «ինտեգրված մարքեթինգային պլանի» իրականացումը, որը հիմնված է արտադրանքի, գների, բաշխման մեթոդների և մեթոդների վրա: հաղորդակցություններ. Յուրաքանչյուր շուկա պետք է դիտարկվի առանձին, քանի որ շուկայավարման նախաձեռնությունների մի ամբողջ շարքի միջև կապը կախված է շուկայի և կոնկրետ արտադրանքի բնութագրերից: Սա հանգեցնում է անհրաժեշտության օբյեկտիվ գնահատումընկերության և ապրանքի դիրքը շուկայում, շուկայավարման հնարավորություններն ու թակարդները, որոնք հիմք են հանդիսանում ամբողջ ռազմավարության մշակման համար:

Լրացուցիչ մարքեթինգային քայլեր. Բացի մուտքից նոր շուկաՄենք շարունակեցինք ամրապնդել հարաբերությունները նոր և հին հաճախորդների հետ:

«365+» հակաճգնաժամային ծրագիր. Մեր հաճախորդների մեծ մասը սկսնակ ձեռներեցներ են: Նրանց աջակցելու համար մենք նրանց հետ կիսում ենք հաճախորդների ներգրավման և պահպանման մեր փորձը: Օրինակ, մենք հավաքել ենք մոտ 50+ գաղափարներ խաղասենյակներցածր սեզոնին, նախքան աշխատանքային օրերին այցելուներ ներգրավելը: Որպես օրինակ՝ դուք կարող եք զեղչ տալ բոլոր երեխաներին, որոնց անունը սկսվում է A-ով օրվա համար: Հենց նման լուծումներն են տարբերում մեր հաճախորդներին մրցակիցներից և թույլ են տալիս մեզ միշտ լինել առաջ:

Շուկայավարման պլան հաճախորդների համար որպես բոնուս: Դրա համար մենք ունենք հատուկ խորհրդատու հաճախորդների համար: Նա ամբողջությամբ վերլուծում է բիզնեսի տվյալները (գտնվելու վայրը, երթևեկությունը), անցկացնում է սոցիալական ցանցերի, գովազդային արշավների աուդիտ և պատրաստում է իրադարձությունների մարքեթինգային պլան՝ ընդգծելով վաճառքի անհրաժեշտ ուղիները: Բացի այդ, մենք հավաքել ենք Ռուսաստանի Դաշնությունում, Բելառուսում և Ղազախստանում բիզնեսի հաջող տեսակների մասին գիտելիքների հսկայական բազա, որը թույլ է տալիս ձեռք բերել լավագույն փորձ և լավագույն փորձը: Իսկ մեզնից սարքավորումներ ձեռք բերողները այս պրակտիկաները նվեր են ստանում:

Սպասարկում 24/7. Տարբեր ժամային գոտի ունեցող մարզերի գործարարներին լիարժեք աջակցելու համար մենք մենեջերների համար ներդրել ենք 24-ժամյա աշխատանքային գրաֆիկ։ Այսպիսով, դիմումներն ընդունվում և ընթացք են տրվում նույնիսկ հանգստյան օրերին։

Դրական բառապաշար. Բացասական մտքերը ճգնաժամային ժամանակների մշտական ​​ուղեկիցներն են։ Ազատվելով «ոչ»-ի և «ոչ»-ի, կասկածելի «հավանաբար», «գուցե», ներողամիտ «Ինձ քո համարը կտա՞ս» գործածությունից՝ մենք սկսեցինք ավելի շատ դրական էներգիա ներգրավել։

Արդյունք.Արդյունքում մենք ստացանք 30% աճ դեպի մեր կայքը՝ որպես վաճառքի հիմնական աղբյուր։ Ամենամեծ գործարքներն իրականացվել են Ղազախստանում, և պատվերների մոտ 70%-ը եղել են այն հաճախորդներից, որոնց մենք ինքներս ենք զանգահարել։ Այնուամենայնիվ, չնայած այլ երկրի հետ փոխգործակցության դժվարություններին (մաքսային, հարկեր և այլն), մենք լիովին արդարացրինք ընտրված ռազմավարությունը և ընկերությանը տանեցինք դեպի աճ։

5) Արտադրության (ռեսուրսների) ռազմավարությունը արտադրական ռեսուրսների (կադրեր, հող, ֆինանսներ և այլն) օգտագործման կանոնակարգ է. Այս ռազմավարությունը պարունակում է 2 ռեսուրսների և արտադրության կառավարման ենթահամակարգ.

Կենտրոնացում (մեկ կազմակերպության ուղղահայացը խստորեն կանխորոշված ​​է, ինչպես նաև աշխատողների միջև փոխգործակցության մակարդակները):

Ապակենտրոնացում (ռեսուրսները և արտադրությունը բաշխվում են գերատեսչությունների, ընկերությունների և ձեռնարկությունների միջև)

Խառը.

Հարկ է հաշվի առնել, որ կան նաև ռազմավարությունների տեսակներ, որոնք հիմնված են արտադրության ռազմավարության (ռեսուրսների ռազմավարության) տարրերի փոխանակման տարրի վրա կենտրոնացված և ապակենտրոնացված ձևով:

6) Կադրերի ռազմավարությունը որոշվում է ընկերությունում ընտրված անձնակազմի կառավարման մեթոդով. Այն բաղկացած է.

Աշխատակիցների գնահատականները ճգնաժամային ցուցանիշների դինամիկայի վերաբերյալ.

Կադրային երկարաժամկետ հիերարխիայի պլանավորում (ճգնաժամային և հետճգնաժամային շրջան);

Աշխատողների աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում;

Ընդհանուր ուսուցում և աշխատանքի նախապատրաստում ծայրահեղ պայմաններին մոտ պայմաններում.

Կոնֆլիկտային իրավիճակների կանխարգելում.

Այս բոլոր հակաճգնաժամային գործառույթները սերտորեն փոխկապակցված են։ Օրինակ, ընկերության հիերարխիայի և կառուցվածքի պլանավորումն ուղղակիորեն կապված է ճգնաժամի դինամիկայի պայմաններում անձնակազմի գնահատման հետ: Ավելորդ աշխատողների աշխատանքից ազատելը և նորերին աշխատանքի ընդունելը կախված է ընկերության ծրագրված կառուցվածքից։ Կոնֆլիկտային իրավիճակների կանխարգելումը, ճգնաժամային պայմաններում գործելու նախապատրաստումը և ուսուցումը առօրյա խնդիրներ են, որոնց առջևում է ընկերությունը և ազդում անձնակազմի ռազմավարության վերջնական արդյունավետության վրա:

7) Ֆինանսական ռազմավարության հիմնական խնդիրն է փողի և ֆինանսների հոսքի օպտիմալացումը, որը կախված է իրականացվող գործունեության որակից և արդյունավետությունից.

Ընկերության գույքի վերագնահատում, ճշգրիտ արժեքի գնահատում. Ինչի է դա հանգեցնում. ամբողջ գույքի արժեքը կրճատվում է, ընկերության հարկային խնայողությունները ավելանում են, ամորտիզացիոն վճարները կրճատվում են և գույքը վաճառելու դեպքում հարկային կորուստների հնարավորությունը նվազում է:

Օգտագործված, պոտենցիալ օգտագործված, դուրս գրման և վաճառքի ենթակա գույքի դասակարգման համար ամբողջ գույքի (սարքավորումների, մեքենաների) գույքագրման իրականացում. Այստեղ կարևոր է հասկանալ, որ դուրս գրման ներկայացված գույքը նախ պետք է լուծարվի։ Դա թույլ կտա լրացուցիչ ֆինանսական հոսքեր ստանալ։ Հնարավոր օգտագործվող սարքավորումների շահագործման հանձնումը կօգնի պահպանել պահպանման ռեժիմի կառուցումը, որը կօգնի զգալիորեն նվազեցնել ամորտիզացիոն վճարները:

Հենց այս ժամանակահատվածում արժե փնտրել նոր գործընկերություններ, հարաբերություններ հաստատել առկա խոստումնալից գործընկերների հետ և ընդհանուր առմամբ վերանայել գործընկերությունը հին կապալառուների հետ: Սա կօգնի մարել ժամկետանց կրեդիտորական պարտքերը, որոնք հայտնվում են ֆինանսական ռազմավարության ձևավորման գործընթացում: Այս ժամանակահատվածում չափազանց կարևոր է ապագայի համար ընկերության ֆինանսական կայունության ապահովումը, որին հնարավոր է հասնել ռեզերվների մոբիլիզացման միջոցով։ Դա անելու համար դուք պետք է դադարեցնեք հարաբերությունները անհեռանկար գործընկերների հետ և գտնեք ռազմավարական գրավիչ գործընկերներ: Սա կօգնի կառուցել չօգտագործված տարածքի ավելի արդյունավետ կառավարում, բարձրացնել վաճառքի գործունեությունը և խոստումնալից ապրանքների որակը և զարգացնել մեր սեփական բաշխիչ ցանցը:

Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակում. Քայլ առ քայլ հրահանգներ

Քայլ 1. Բացահայտեք ճգնաժամի փուլը

Յուրաքանչյուր ճգնաժամ ունի զարգացման 5 հիմնական փուլ.

Ռազմավարական փուլ. Փոփոխություններ են տեղի ունենում համաշխարհային և ազգային տնտեսության մակրոտնտեսական գործոնների, ամբողջ արդյունաբերության կամ ֆինանսական համակարգի մեջ: Սխալ ռազմավարական որոշումներ կայացնելու վտանգ կա

Ռեգրեսիվ փուլ. Այս փուլում շրջանառությունը, եկամուտներն ու շահույթը նվազում են, իսկ պարտքերը՝ աճում։ Գործառնական և ֆինանսական բոլոր ցուցանիշները վատանում են.

Ճանաչողական փուլ. Ճգնաժամի մերժում. «Մենք կարծես թե ճգնաժամ չունենք, միգուցե մեկ ուրիշն ունի՞», - բնորոշ է նաև «Մենք չենք հանձնվի, մենք չենք լքի շուկան» ոճով: Մենք ամեն ինչ վերահսկողության տակ ունենք»։ Ամենից հաճախ այս փուլը կտևի այնքան ժամանակ, մինչև պաշտոնապես չճանաչվի, որ բոլորը. մեզ մոտ ճգնաժամ է։ Եկել է, պետք է գործել և հակաճգնաժամային ծրագիր պատրաստել։ Հիմնական խնդիրն այն է, որ հետաձգելով ընդունման պահը, դուք մեծապես բաց եք թողնում հակաճգնաժամային ճարպկության հնարավորությունը։

Փրկարարական փուլ. Բոլորը փորձում են փրկել ընկերությունը, այլ ոչ թե ելք գտնել վաճառքի ավելացման տեսքով։ Ամենից հաճախ դա որոշվում է մինչև ճգնաժամի ավարտը, երբ վերականգնվում են ընկերության շուկայի ծածկույթը, վճարունակությունը և շահույթը։ Հնարավոր է նաեւ անհաջող ավարտ՝ սնանկություն կամ տիրանալ։

Իներցիոն փուլ. Ընկերությունը հասնում է կործանման փուլին, հետևում է իներցիայով և չի կարողանում կանգ առնել։ Հիմնական գործոններն են ճանաչողականի երկարատև փուլը և կարճ փուլփրկություն. Այս ամենը տանում է դեպի ելք դեպի իներցիայի անկառավարելի հետագիծ։

Հստակ և ժամանակին սահմանելով այն փուլը, որում գտնվում է ձեր ընկերությունը, դուք կկարողանաք որոշել ժամանակային շրջանակը, մշակել հակաճգնաժամային ռազմավարություն և հետևողականորեն ներգրավվել ճգնաժամային դրսևորումների դեմ պայքարում: Հակաճգնաժամային կառավարիչները նույնիսկ ունեն որոշակի բանաձեւեր, որոնք կարող են հաշվարկել յուրաքանչյուր փուլի տեւողությունը։

Քայլ 2. Որոշեք ճգնաժամային իրավիճակի տեսակը

Տվյալ իրավիճակում կարևոր է որոշել, թե ճգնաժամային պայմաններից որն է գերակշռում։ Առաջին տեսակը ներառում է ներկայիս ղեկավարության աջակցությունը: Երկրորդ տեսակը, որը կոչվում է ոչ ադեկվատ կառավարում, կարող է էապես ազդել հակաճգնաժամային թիմի վերջնական կազմի և նախկին ղեկավարության հակաճգնաժամային գործընթացին մասնակցելու որոշման վրա։

Քայլ 3. Գնահատեք ժամանակի ռեսուրսը

Օգտագործելով ճգնաժամի փուլի գնահատականները, իրադարձությունների հավանականությունը, գործընթացների տևողությունը և պահուստների բավարարությունը, ֆինանսական հաշվարկները (եկամուտ, ֆինանսական արդյունքներ, շրջանառություն, աշխատանքային պաշարներ, պարտք) մենք որոշում ենք մահվան գիծը (DL). մահվան գիծ - փրկարարական միջոցառումների բացակայության դեպքում ընկերության կործանումից առաջ ընկած ժամանակահատվածը: Լուծումներ ընտրելիս անհրաժեշտ կլինի DL:

Քայլ 4. Գնահատեք ճգնաժամային գործոնները

Միկրոմիջավայրի գնահատում. Այն ներառում է տնտեսվարող սուբյեկտները, որոնք ազդում են ընկերության գործունեության վրա.

1) Պետական. Կազմակերպությունների վրա կա ուղղակի ազդեցություն՝ որոշակի պահանջների և ակտերի, ինչպես նաև հարկային քաղաքականության տեսքով, որն անուղղակի ազդեցություն է ունենում։

• Զգացմունքային ինտելեկտի զարգացում. արդյունավետ մեթոդներ

2) Մատակարարներ. Յուրաքանչյուր ընկերություն արտադրական գործընթացը կազմակերպում է տարբեր ռեսուրսների օգտագործման հիման վրա։ Այդ ռեսուրսները կարող են հասնել ընկերությանը կապալառուների միջոցով: Այդ իսկ պատճառով ընկերությունները կախված են մատակարարներից, հատկապես սակավության և սահմանափակ ռեսուրսների դեպքում։ Այս իրավիճակում վերլուծությունը հանգում է ստեղծելու համար առավելագույն տեղեկատվություն ստանալուն օպտիմալ մակարդակհարաբերություններ, և ամենակարևորը` ապահովել ռեսուրսների ծախսերի այնպիսի մակարդակ, որն օպտիմալ կլինի ֆինանսական ճգնաժամի առաջացումը կանխելու համար:

3) սպառողներ. Շահույթ ստանալու համար, որը ցանկացած ընկերության հիմնական գործունեությունն է, անհրաժեշտ է ներգրավել սպառողներին։ Սպառողական շուկան ազդում է կազմակերպչական կառուցվածքի և ռազմավարության վրա: Այս շուկան գնահատելիս կարևոր է հաշվի առնել.

• ժողովրդագրություն՝ տարիք, սեռ, լսարանի ակտիվություն:
• Սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը՝ համերը, նախասիրությունները, սպառողների շահերը.
• սպառողների իրազեկվածություն շուկայի և արտադրանքի մասին.
• գնումների ծավալը;
• հաճախորդների զգայունությունը ապրանքի գնի նկատմամբ և այլն:

4) մրցակցային միջավայր. Ներկա շուկայական պայմաններում չափազանց կարևոր է գնահատել մրցակցային միջավայրը։ Հակաճգնաժամային ռազմավարություն մշակելիս կարևոր է նաև հնարավոր մրցակցության գնահատումը։ Հիմնական խնդիրներից մեկը մրցակիցների անօրինական գործունեությունն է, որը կազմակերպություններին տանում է սնանկության կամ ճգնաժամի։ Ճգնաժամի հիմնական գործոններն են ռեսուրսների պակասը, ապրանքների պահանջարկի բացակայությունը, ընկերության իմիջի կորուստը։ Հակաճգնաժամային ռազմավարության մեջ կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն մրցակցությունից պաշտպանվածությունը, այլև մրցակցային պայքարում ձեր գործողությունները։ Դա անելու համար դուք պետք է բացահայտեք և վերլուծեք ձեր մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը:

5) Մարդկային ռեսուրսներ.

Մակրոմիջավայրի գնահատում. Մենք գնահատման մեջ ներառում ենք այն գործոնները, որոնք անուղղակի ազդեցություն ունեն ընկերության վրա.

1) Քաղաքական. Սա օրինագծերի կայունությունն ու փոփոխությունը գնահատող գործոն է։

2) Տնտեսական. Օգտագործվում է շուկայում ռեսուրսների բաշխման վերաբերյալ տվյալներ ստանալու համար: Կարևոր է գնահատել ոչ միայն Ռուսաստանի տնտեսությունը, այլև ամբողջ համաշխարհային տնտեսությունը։

3) Սոցիալական. Բնակչության եկամտի մակարդակը, բաժանումը խավերի (աղքատ, միջին, հարուստ) և այլն։

4) տեխնոլոգիական. Այս գնահատականը կարևոր է ընկերության արտադրական ստորաբաժանումներում համապատասխան տեխնոլոգիական մակարդակ ստեղծելիս:

Ներքին միջավայրի գնահատում և վերլուծություն: Նախ, սա չափազանց բարդ համալիր է, որը բաղկացած է որոշակի տարրերից.

1) Ընդհանուր կազմակերպությունկառավարում;

2) ֆինանսական կառավարում.

3) արտադրության կառավարում.

4) մարքեթինգի բաժին.

5) աշխատողներ.

6) տրանսպորտի բաժին.

Քայլ 5. Ստեղծել հակաճգնաժամային թիմ

Հակաճգնաժամային թիմի ձևավորումը կախված է ճգնաժամի զարգացման տեսակից և ղեկավարության մասնակցությունից այս գործընթացում։ Այստեղ մենք մշակում ենք մեր սեփական կանոնները.

Թիմը ներառում է ամենաակտիվ և մոտիվացված աշխատակիցները տարբեր մակարդակներկառավարում;

Կառավարման կազմը ռոտացիայի է ենթարկվում՝ հիմնվելով ճգնաժամի զարգացմանը մասնակցության և հակաճգնաժամային ուղեցույցների տարածման վրա: Ճգնաժամային վերաբերմունքի ապոլոգետներն առաջինն են ընդգրկվել ռոտացիայի մեջ։ Թիմը պետք է էապես տարբերվի նախորդ կազմից.

Արտաքին հակաճգնաժամային մասնագետները ներգրավված են, երբ ընկերությունը պահանջում է արմատական ​​փոփոխություններ։ Արմատական ​​փոփոխությունների աստիճանը կախված է շրջակա միջավայրի հիմքում ընկած փոփոխություններից, ինչպես նաև ճգնաժամի զարգացման գործում կառավարման դերից: Բացի այդ, վերջնաժամկետները մինչև.

Արտաքին հակաճգնաժամային մասնագետների ազդեցությունը կարգավորվում է հետևյալ գործոններով՝ մարդկանց քանակով և ժամանակով; ռեսուրսների պատվիրակության աստիճանը; լիազորությունների շրջանակը (կառավարման մեջ մտնելը); վերահսկողության ձև (նախա- կամ հետզեկուցում); ներգրավված մասնագետի կարգավիճակը, որակավորումը և խարիզմային:

Քայլ 6. Ստեղծեք հակաճգնաժամային լուծումների երկար ցուցակ

Գործողությունների և որոշումների տարբերակները պետք է հավաքվեն առաջացման բոլոր հնարավոր աղբյուրներից (մամուլ, հարցումներ, ուղեղային գրոհ, ռազմավարության նիստեր): Որից հետո գնահատվում են իրականացման ժամկետը և ակնկալվող արդյունքները:

Քայլ 7. Ընտրեք լուծումներ և ձևավորեք հակաճգնաժամային ռազմավարություն

Թեստ - ժամանակ: Այն, ինչ կարող է հանգեցնել DL-ի 15-20%-ով խախտման, չի կարող օգտագործվել:

Թեստ - արդյունավետություն: Այստեղ կարևոր դեր է խաղում ծախսերի և որոշումների արդյունավետության հարաբերակցությունը: Այն լուծումները, որոնք չեն համապատասխանում որոշակի շրջանակից բարձր արժեքին, մերժվում են: Մնում են միայն ցածր կառավարման արդյունավետությամբ լուծումներ։

Թեստ - հակաճգնաժամային ազդեցություն. Յուրաքանչյուր իրադարձություն գնահատվում է ճգնաժամային գործոններին հակազդելու տեսանկյունից։ Գնահատումը կատարվում է 100 բալանոց համակարգով։

ժողով. Ռազմավարությունը ձևավորվում է հետևյալ սխեմայով` պլանի 50-60%-ը` բարձր և առավելագույն արդյունավետությամբ լուծումներ; Ծրագրի 40-50%-ը միայն առավելագույն արդյունավետությամբ լուծումներ են։ Օպտիմալ պլանը 10-15 գործողություն է, բայց ոչ ավելի, քան 20, բացառելով ավելորդ մանրամասնության կամ ընդհանրացման ռիսկը:

Սեղմում. Յուրաքանչյուր որոշման համար կրճատվում են կատարման ժամկետները, ինչը կհանգեցնի դրանց խախտման դեպքում ժամկետների կատարմանը (հիմք ընդունելով թեստային ժամանակի կետերը)

Հակաճգնաժամային միջոցառումների ևս մեկ ալգորիթմ

Վյաչեսլավ Լև, Տնտեսական գիտությունների թեկնածու, ասոցացված գործընկեր, Top Management Consult Company, Մոսկվա

1. Կարճաժամկետ ռազմավարության մշակումը պետք է իրականացվի հետևյալ սցենարներով՝ լավատեսական, հոռետեսական և իրատեսական: Կարևոր է որոշել այս փուլի մրցակցային ռազմավարությունը և հասկանալ, թե ինչի վրա պետք է առաջին հերթին կենտրոնանաք՝ ապրանքների առաջատար և նորարար, նվազագույն ծախսերով արտադրության առաջատար կամ հաճախորդների գնահատման և հաճախորդների կենտրոնացման առաջատար:

2. Մարքեթինգը և վաճառքը որպես առաջընթացի հիմնական շարժիչներ: Միայն հետազոտության ընթացքում հատուկ սահմանված և բացահայտված հաճախորդների ակնկալիքները կարող են հիմք հանդիսանալ ռազմավարության և գործողությունների ծրագրի մշակման համար: Ճիշտ որոշում կայացնելու համար ընկերությունների ղեկավարների շահարկումները պետք է ամբողջությամբ բացառվեն։ Միայն այս կերպ կարող է ձեւավորվել վաճառքի եւ արտադրանքի զարգացման գործող ռազմավարություն։ Ավելին, ապրանքների տեսականին և դրանց վրա շեշտադրումը պետք է խստորեն կապված լինի դրանց շահութաբերության հետ։ Հիմնարար սկզբունքներից մեկը ողջամիտ բավարարության սկզբունքն է։ Դրանում նշվում է, որ եթե արժե որևէ գործողություն ձեռնարկել ապրանքային խառնուրդը փոխելու համար, ապա միայն այն պայմանով, որ սպառողը նկատի և գնահատի դա։ Ի դեպ, թանկարժեք ուսումնասիրություն պատվիրելու իմաստ չկա, քանի որ միշտ կարող եք հավաքել առկա տվյալները:

3. «Սառը» հաճախորդների որոնումն այսօր սպառողական շուկան ընդլայնելու և նոր եկամուտներ ստանալու բանալին է:

4. Որպեսզի ձեր կազմակերպությունն ավելի արձագանքող դառնա փոփոխվող արտաքին պայմաններին, դուք պետք է բարեփոխեք կազմակերպչական կառուցվածքը: Արդյունավետությունը սկսում է որոշիչ դեր խաղալ, և այդ իսկ պատճառով այդքան կարևոր է կրճատել կառավարման շղթան որոշումների կայացման մեջ: Կառուցվածքի փոփոխությունն, իհարկե, կբերի կառավարման որակի գլոբալ փոփոխություն, բայց մյուս կողմից հնարավոր կլինի արագ և ավելի քիչ ծախսատար փոփոխություններ կատարել՝ շուկայի պահանջներին համապատասխան։ Բացի այդ, ղեկավարներին լրացուցիչ վերապատրաստման ուղարկելը կարող է օգնել:

Ոչ մի արագ գործող միջոց չի օգնի ճգնաժամին: Ցանկացած դեղամիջոց ձեզ միայն ժամանակավոր կազատի խնդիրներից: Իսկ հաճախորդին համակարգվածության, կողմնորոշվելու և հարմարվելու ձեր մոտեցման մեջ, նրա սպասելիքները բավարարելու և կանխատեսելու մեթոդների և ուղիների խորը ուսումնասիրությունը կհանգեցնի արդյունավետության և շահույթի աճի երկարաժամկետ ազդեցության:

3 սխալ, որոնք թույլ են տալիս հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման ընթացքում

Առաջին սխալը. Կրճատման ծրագրի մշակումը վստահել ֆինանսական տնօրենին

Տարօրինակ կերպով, ընկերությունների մեծ մասի համար ճգնաժամային իրադարձությունները նշանակում են ծախսերի կրճատման սկիզբ: Ֆինանսական տնօրենը լիազորված անձ է, որին վստահված է ծախսերի կրճատման ծրագրի մշակումը: Ամենահետաքրքիրն այն է, որ ֆինանսական տնօրենը, ընդհակառակը, ոչ մի պատասխանատվություն չի կրում ծախսերի կառուցվածքի ստեղծման համար։

Ստեղծվում է իրավիճակ, երբ նախաճգնաժամային ժամանակներում միշտ դեմ է եղել ծախսերի ավելացմանը (բայց չի կարողացել դրա վրա ազդել) ֆինանսական տնօրենը, ով պարտավոր է կրճատել այդ ծախսերը ճգնաժամի սկզբում։ Խոսքը մասշտաբի, նոր շուկաներ մուտք գործելու, կադրերի տեսականու ու քանակի ավելացման ծախսերի մասին է։ Եվ պատկերացրեք, թե «ֆինանսական տնօրենի» այս անձը որքան օբյեկտիվորեն կկարողանա գնահատել, թե ինչն արժե կտրել, ինչը՝ ոչ։ Եվ այս «կրճատումները» կարող են լուրջ հետևանքներ ունենալ բիզնեսի զարգացման համար։

Սխալ երկու. Պլաններ սահմանեք «ուզածից»

Ճգնաժամի ժամանակ միշտ լինում է վաճառքի նվազում։ Դա բնական է։ Բայց ի՞նչ են անում թոփ-մենեջերները անկման առաջին նշաններում: Ճիշտ է, նրանք խստացնում են իրենց վաճառքի պլանները: Սա լիովին ճիշտ որոշում չէ, ավելի ճիշտ՝ ամենևին էլ ճիշտ որոշում չէ։ Այսպիսով, վաճառքի մենեջերները պարզապես հայտնվում են անհնարին նպատակների իրավիճակում։ Բայց, չգիտես ինչու, ղեկավարությունը համոզված է, որ պտուտակները սեղմելու որոշումը հրաշքներ կգործի: Ցավոք, դա այդպես չէ։ Սա միայն որոշակի բացասական հետևանքներ է առաջացնում.

Վաճառքի մենեջերները անընդհատ միաձայն կրկնում են նույն պատճառները, թե ինչու չեն կատարել վաճառքի պլանը և ինչու այն չի կարող կատարվել.

Վաճառքի մենեջերներին դեմոտիվացնում է անընդհատ ցածր վաճառքի արդյունքները, որոնք, համենայնդեպս, իրենցից կախված չեն։

Սխալ երեք. Կենտրոնացնել քաոսը

Այո, անբարենպաստ պայմաններում կենտրոնացումը կարևոր է։ Դա ձեզ վստահության զգացում է տալիս, որ ամեն ինչ վերահսկվում է: Գաղափարը վատ չէ ամբողջ մենեջմենթը մի ձեռքում կենտրոնացնելը, բայց դա չի աշխատում հետխորհրդային ձեռնարկությունների համար։ Դա ավելի է խորացնում առանց այն էլ բարդ վարչական կապերը։ Քանի որ այն, ըստ էության, թելից գունդ է, ձգումը հակված է անշարժացնել այն, ինչ աշխատում էր: Օրինակ, երբ գլխավոր տնօրենն իր վրա է վերցնում բոլոր որոշումները, դա հանգեցնում է բազմաթիվ գործընթացների ձգձգման և դանդաղեցման: Մի խոսքով, կենտրոնացումը պարզապես կհանգեցնի կաթվածի ընկերության համար առանց այն էլ դժվարին պահին: Եվ դրա համար պետք է հրաժարվել դրանից։

Ինչպես է իրականացվում ընտրված ռազմավարությունը

Հակաճգնաժամային ռազմավարություն իրականացնելիս արժե կենտրոնանալ այնպիսի ոլորտների վրա, ինչպիսիք են՝ եկամուտների կրճատումը, գերատեսչությունների օպտիմալացումը, արտադրության ծավալների կրճատումը և լրացուցիչ ռեսուրսների օգտագործումը։ Ինչ էլ որ լինի, այս բոլոր միջոցառումներն արդյունավետ կլինեն միայն հակաճգնաժամային ռազմավարությանը գրագետ մոտեցման դեպքում։

Ռազմավարության իրականացման փուլերը.

1) Մենք ընտրում ենք հակաճգնաժամային ռազմավարություն և հաստատում այն, համաձայնեցնում ենք ընկերության նպատակների հետ:

2) Տեղեկացնում ենք ընկերության աշխատակիցներին և կազմակերպում նախապատրաստական ​​աշխատանքներ ռազմավարությունը հնարավորինս արագ իրականացնելու և իրագործելու համար։

3) Մենք վերակազմավորում ենք ընկերության ֆինանսական կառուցվածքը (փոխառությունների, վարկերի և այլնի մասով).

4) Մենք արտադրությունը և այլ գործընթացները հասցնում ենք ընտրված ռազմավարությանը համապատասխանող մակարդակի:

Ռազմավարության իրականացման վերջնական փուլը դրա իրականացման արդյունքների ամփոփումն ու գնահատումն է։ Այստեղ կարևոր է համեմատել, թե որքանով են արդյունքները համապատասխանում սահմանված նպատակներին և խնդիրներին, և հենց դա է կոչվում ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարության արդյունավետությունը։

Ինչ չպետք է անի ընկերությունը

Կոնստանտին Բակշտ,«Կապիտալ-Քոնսալթինգ» ընկերության գլխավոր տնօրեն և սեփականատեր, Մոսկվա - Սամարա - Սարատով

Իհարկե, ավելի լավ է խուսափել կասկածելի գործարքների մեջ մտնելուց, որտեղ կարող եք մեծ գումարներ վաստակել։ Անցյալ տարի ընկերս ինձ հարցրեց՝ արժե՞ արդյոք մետաղը ապառիկ մատակարարել մի խոշոր կազմակերպության, որը հիմա չի կարող վճարել դատական ​​գործերի պատճառով։

Իհարկե, ես դա խորհուրդ չէի տալիս: Պարզապես այդ կազմակերպությունը երկու տարի առաջ սկսել է կատարել իր պարտավորությունները, իսկ ընթացիկ պարտքերը, ով գիտի, թե երբ է վճարվելու։ Եթե ​​վճարվում են։ Նաև գնային քաղաքականության հանկարծակի փոփոխությունը խորհուրդ չի տրվում: Եթե ​​ապրանքների ինքնարժեքը նվազեցնես, սպառողը դա չի գնահատի, որակն էլ հաստատ կտուժի (ինչը անպայման կնկատեն)։ Այստեղ կարևոր է վերցնել առավելագույն գինը ձեր թիրախային լսարանի համար, բայց աշխատեք որակի վրա, ապա հաճախորդները գոհ կլինեն:

Տեղեկություններ հեղինակի և ընկերության մասին

Կոնստանտին Բակշտ,«Կապիտալ-Քոնսալթինգ» ընկերության գլխավոր տնօրեն և սեփականատեր, Մոսկվա - Սամարա - Սարատով: «Կապիտալ-Քոնսալթինգ» ՍՊԸ Գործունեության ոլորտը՝ բիզնեսի ուսուցում, խորհրդատվություն։ Աշխատակիցների թիվը՝ 100. Հիմնական հաճախորդներ՝ Ռուսաստանի Սբերբանկ, Ագրոմիր, Արխանգ, ՎիմպելԿոմ, Կոմուս, ՄեգաՖոն ընկերություններ և այլն։

Վյաչեսլավ Լև, Տնտեսական գիտությունների թեկնածու, Top-Management Consult ընկերության ասոցիացված գործընկեր, Մոսկվա։ Ավարտել է Դնեպրոպետրովսկի շինարարական ինստիտուտը և Ռուսաստանի Դաշնության կառավարությանն առընթեր Տնտեսական ակադեմիայի կառավարման խորհրդատուների դպրոցը: ISO 9001:2000 որակի կառավարման համակարգերի և նիհար տեխնոլոգիաների ներդրման ոլորտում հավաստագրված փորձագետ ( նիհար արտադրություն) Զբաղեցրել է Reforma-Invest ներդրումային ընկերության փոխնախագահի պաշտոնը (1993-1995 թթ.), եղել է վարչության պետ։ արժեթղթեր Reforma Bank (1995-1997), Novik ներդրումային ընկերության գլխավոր տնօրեն (1998-2000), Petrocommerce բանկի ֆոնդի և հավատարմագրային կառավարման բաժնի ղեկավար, զարգացման տնօրեն, SKU շինարարական կորպորացիայի ֆինանսական տնօրեն: Top Management Consult-ի ասոցիացված գործընկեր:

Գրիգորի Սիզոնենկո, «IVK» ընկերության գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա։ «ԻՎԿ» ՍՊԸ Գործունեության ոլորտը՝ ենթակառուցվածքային ծրագրերի մշակում։ Անձնակազմի թիվը՝ մոտ 200 Տարածք. սպասարկման կենտրոններտեղակայված են Ռուսաստանի Դաշնության 81 բաղկացուցիչ սուբյեկտներում: Միջին տարեկան շրջանառությունը՝ 2 միլիարդ ռուբլի: Հիմնական պատվիրատուներ՝ ՌԴ անվտանգության ուժեր և տարբեր գերատեսչություններ

Ալեքսեյ Զագումենով, Avira ընկերությունների խմբի գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա։ GC «Ավիրա» Գործունեության ոլորտը՝ խաղային և սպորտային սարքավորումների արտադրություն (մանկական խաղային լաբիրինթոսներ, ատրակցիոններ, հոկեյի և քյորլինգ կորտեր, մագլցման պատեր և այլն): Աշխատակիցների թիվը՝ 120: Ձեռքբերումներ՝ «Ռուսաստանի 100 լավագույն ձեռնարկություններ և կազմակերպություններ» մրցույթի հաղթող «Մանկական խաղային սարքավորումների լավագույն ձեռնարկություն» անվանակարգում (2013 թ.)

Հարցեր.Արդյո՞ք կառավարման ռազմավարությունն օգնում է ազատվել ճգնաժամերից: Հնարավո՞ր է արդյոք մշակել ճգնաժամային կառավարման ռազմավարական ծրագիր։ Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարության ու մարտավարության մեջ կա՞ն առանձնահատկություններ։ Ի՞նչը պետք է հաշվի առնել հակաճգնաժամային ծրագիր մշակելիս։

9.1. Ռազմավարության դերը ճգնաժամային կառավարման մեջ

Դաժան մրցակցության պայմաններում կառավարման շուկայական ձևերը հանգեցնում են անհատ ձեռնարկատերերի անվճարունակության կամ նրանց ժամանակավոր անվճարունակության: Օրինակ, ըստ 2004 թվականի մարտի 30-ի Trud թերթի, Ռուսաստանի Դաշնությունում կան ոչ եկամտաբեր ձեռնարկությունների 40 տոկոսը։ Ժամկետանց վարկային պարտքերը 2004 թվականի հունվարի վերջին կազմել են 1,2 տրլն ռուբլի։ Սակայն, եթե նույնիսկ տնտեսությունը կայունանա, պետք չէ սպասել, որ երկրում նման ձեռնարկություններ չեն լինի։ ԱՄՆ-ում, օրինակ, նորաստեղծ փոքր և միջին ձեռնարկությունների մոտ 50%-ը դադարում է գործունեությունը մեկ տարվա ընթացքում. Ընդ որում, օրենքով ճանաչված սնանկներին բաժին է ընկնում բոլոր ձեռնարկությունների միայն մոտ 1%-ը։ Վերոնշյալը թույլ է տալիս եզրակացնել, որ անհրաժեշտ է մշտապես աշխատանքներ տանել հակաճգնաժամային կառավարման ուղղությամբ։

Ինչո՞ւ նախկինում հաջողակ ձեռնարկությունները հայտնվեցին անվճարունակ վիճակում: Ինչպես ցույց է տալիս տեսությունը և փորձը հաստատում է, ժամանակակից պայմաններում վճարունակության խախտումը ձեռնարկության ռազմավարության և շուկայական իրավիճակի զարգացման միտումների միջև անհամապատասխանության հետևանք է:

Ընդամենը 30 տարի առաջ ձեռնարկությունների կառավարման ռազմավարական սկզբունքներ չկային: Միայն 60-70-ականների վերջերին։ ի հայտ են գալիս կառավարման նոր մեթոդներ և դրանց հետ մեկտեղ «ռազմավարական կառավարում» տերմինը (նկ. 9.1): Դա պայմանավորված է առաջին հերթին արտաքին բիզնես միջավայրի փոփոխություններով։

Նստակյաց արտաքին միջավայր

Շարժվող արտաքին միջավայրը, փոփոխությունները չնչին են, բայց ճանաչելի

Արագ փոփոխվող արտաքին միջավայր, անսպասելի և անճանաչելի փոփոխություններ

Բրինձ. 9.1. Կազմակերպության և կառավարման սկզբունքների էվոլյուցիան
Աղբյուր«Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում»: - 1998. - թիվ 1:

Ցանկացած իրավիճակ, երբ ձեռնարկությունը ժամանակ չունի փոփոխությունների պատրաստվելու համար, կարող է համարվել ճգնաժամ: Որպեսզի դա տեղի չունենա, անհրաժեշտ է ժամանակին հասկանալ ձեռնարկության տնտեսության ճգնաժամի պատճառները և միջոցներ ձեռնարկել նույնիսկ մինչև դժվարությունների արտաքին դրսևորումը (ֆինանսական դժվարությունները):

Ձեռնարկության ճգնաժամի մեջ ընկնելու պատճառները կարելի է բաժանել երկու խմբի.

• արտաքին, որոնք կախված չեն ձեռնարկությունից կամ որոնց վրա ձեռնարկությունը կարող է փոքր չափով ազդել (Աղյուսակ 9.1).
• ներքին, որոնք առաջացել են հենց ձեռնարկության գործունեության արդյունքում:

Հետազոտությունները հաստատել են, որ ներքին գործոնները ուժեղացնում են արտաքին գործոնների ազդեցությունը։ Ռուսական ձեռնարկություններում տնտեսական ճգնաժամի ներքին պատճառների որոնման տրամաբանական շղթա կարելի է կառուցել՝ հիմնվելով վերջին երկու տարվա ընթացքում վաճառքի ծավալների ավելացման կամ նվազման վրա։

Եթե ​​ապրանքների իրացման հետ կապված խնդիրներ չկան, ապա պատճառը ոչ թե բուն ապրանքի, այլ շրջանառու միջոցների շրջանառության մեջ է։ Եթե ​​ապրանքաշրջանառությունը քիչ է, ապա խնդիրը կապված է արտադրական երկար ցիկլի հետ։ Անհրաժեշտ է բացահայտել ցիկլի թույլ օղակը: Սրանք կարող են լինել վաճառված ապրանքների վճարման ուշացումներ, ապա ճգնաժամի պատճառները կապված են գնային քաղաքականության և գների վերահսկման հետ, ապրանքների վաճառքի պայմանագրի պայմաններով (օրինակ, ապրանքների առաքումն իրականացվում է առանց կանխավճարի): Բարձր գներկարող է կապված լինել արտադրության ծախսերի հետ, ապա դուք պետք է պարզեք ապրանքների արտադրության ծախսերի փոփոխությունների դինամիկան և ծախսերի աճի պատճառները: Ռուսական ձեռնարկությունների համար, որպես կանոն, ամենաբարձր ծախսային բաղադրիչները էներգիայի ծախսերն են։

Ֆոնդերի բարձր շրջանառության պայմաններում տնտեսական ճգնաժամի պատճառները ապրանքի շահութաբերության մեջ են։ Եթե ​​վաճառքի ծավալը նվազում է, ապա պատճառը պետք է փնտրել ապրանքների վաճառքում։ Ձեռնարկության ճգնաժամի պատճառ կարող են լինել պատրաստի չվաճառվող արտադրանքի պաշարների առկայությունը, արտադրանքի սպառողական հատկությունները, գնային քաղաքականությունը և ապրանքների բաշխման և առաջմղման համակարգը:

Կարելի է եզրակացնել, որ ռուսական ձեռնարկությունների ճգնաժամից ելքը կապված է դրա պատճառած պատճառների վերացման հետ, և այս ելքի պլանավորման գործընթացը կարելի է անվանել ռազմավարություն (հակաճգնաժամային ռազմավարական պլանավորում) և մարտավարություն (գործառնական պլանավորում): ճգնաժամային կառավարման.

Մեր օրերում շուկայում գոյատևելու և մրցունակ մնալու համար բոլոր ձեռնարկությունները պետք է ժամանակ առ ժամանակ փոփոխություններ կատարեն իրենց բիզնեսում։ տնտեսական գործունեություն. Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը թույլ է տալիս սահմանել.

• ինչպես կարող է ձեռնարկությունը դիմակայել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին (որոնք տեղի են ունենում հաճախակի, անկանոն և գործնականում անկանխատեսելի);
• ինչ նախնական միջոցներով կարող եք պահպանել ձեր կենսունակությունը և հասնել ձեր նպատակներին։

Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունն ընդգրկում է բոլոր պլանավորված, կազմակերպված և վերահսկվող փոփոխությունները առկա ռազմավարության, արտադրական գործընթացների, կառուցվածքի և մշակույթի ոլորտում ցանկացած սոցիալ-տնտեսական համակարգի, ներառյալ մասնավոր և պետական ​​ձեռնարկությունները: Ընկերությունը պետք է մշտապես վերահսկի շրջակա միջավայրի հիմնական գործոնները և ժամանակին և ճիշտ եզրակացություններ անի փոփոխությունների իր կարիքների վերաբերյալ: Փոփոխությունների խթանը ճգնաժամային իրավիճակներն են: Կախված նրանից, թե որ բնագավառում դրանք վտանգ են ներկայացնում ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար, ընտրվում է համապատասխան հակաճգնաժամային ռազմավարություն:

Իրացվելիության ճգնաժամը նշանակում է վճարունակության իրական կորուստ։ Այս դեպքում ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը, առաջին հերթին, գոյատևման ռազմավարություն է. անհրաժեշտ է պահպանել աշխատուժի կորիզը, հիմնական միջոցները, հիմնական տեխնոլոգիաները, պահպանել արտադրությունը, այսինքն. կայունացնել կազմակերպության դիրքերը՝ չկորցնելով հեռանկարը և հաշվի առնելով բոլոր գործողությունները իրական հնարավորություններ. Ճգնաժամից ելք միշտ կա.

Իրացվելիության ճգնաժամի դեպքում ձեռնարկության տարրական խնդիրը ծախսերի կրճատումն է: Նախաճգնաժամային իրավիճակում ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասում կադրերի կրճատում է գրանցվել։ Ճգնաժամի պայմաններում դրա քանակի կրճատումը դառնում է անհրաժեշտություն, հակառակ դեպքում արդյունքները կարող են աղետալի լինել։ Կառավարչի գործողություններն այս դեպքում պետք է լինեն հավասարակշռված և ռացիոնալ: Միևնույն ժամանակ, աշխատավարձերի խնայողությունները, հմտորեն իրականացնելու դեպքում, կարող են արդյունավետ գործոն դառնալ հակաճգնաժամային կառավարման գործում։ Այսպիսով, Կուզնեցկի մետալուրգիական կոմբինատում հնարավոր եղավ լուծել աշխատավարձերի ցածրացման խնդիրը՝ խուսափելով գործադուլներից, գործադուլներից և աշխատուժի դժգոհության այլ դրսեւորումներից։ Արտաքին վերահսկողության հենց առաջին ամսում հայտարարվեց, որ բոլոր աշխատողների աշխատավարձերը կկրճատվեն, բայց կանոնավոր վճարման պայմանով։ Եվ իսկապես, վճարումների ուշացումները դադարեցին։ Երբ պարզ դարձավ, որ մենեջերի խոսքերը չեն շեղվում գործից, աշխատանքային կոլեկտիվը անվերապահորեն աջակցեց նոր կառավարությանը։

Նյութական ծախսերի խնայողության արշավը կարող է օգնել նվազեցնել ծախսերը, եթե այն իրականացվում է «մեկ հովանոց» սկզբունքով, որի էությունը ամբողջ կազմակերպության ընդհանուր ծախսերը կառավարելն է, այլ ոչ թե առանձին բաժիններում խնայողություններ անելը:

Ճգնաժամային իրավիճակում վաճառքի ծավալը կարող է մեծանալ ապրանքների վաճառքի վայրերի ռացիոնալ տեղաբաշխման միջոցով, ինչը հեշտացնում է գնորդների համար դրանք գնելը: Դա վերաբերում է, օրինակ, մսամթերքի վերամշակման գործարաններին, որոնք գնել են շարժական ֆուրգոններ և տեղադրել դրանք պոտենցիալ գնորդների համար հարմար վայրերում։ Մի շարք ձեռնարկություններ (օրինակ՝ կաթնամթերք) ավելացնում են իրենց առևտրաշրջանառությունը վաճառողների թվի աճի հաշվին, ինչը հնարավորություն է տալիս առավելագույնս օգտագործել մանրածախ տարածքները շուկաներում։ Նման միջոցները վերացնում են վերավաճառողների մասնակցությունը, ինչը նպաստում է գների բարձրացմանը։

Գոյատևման ռազմավարությունն իրականացվում է կարճ ժամանակում, նոր որոշումները միտումնավոր իրականացվում են ոչ ժողովրդավարական ճանապարհով։ Կառավարումը կենտրոնացած է մի քանի անհատների ձեռքում, ովքեր օժտված են բոլոր անհրաժեշտ օրինական ուժով՝ պլանավորված փոփոխություններն եռանդուն և կարճ ժամանակում իրականացնելու համար։

Ձեռնարկության ճգնաժամը կարող է այդքան էլ ակնհայտ և նկատելի չլինել։ Ձեռնարկության վիճակն այս պահին կարող է բավականին գոհացուցիչ թվալ (հաջողության իրավիճակ), բայց հաջողության ներուժը նվազում է, ձեռնարկության զարգացման մեջ խափանումներ են տեղի ունենում, մրցակցային պաշտպանական կարողությունները թուլանում են: Ձեռնարկության ցանկալի և հավանական արդյունքների միջև անջրպետ կա։ Այս դեպքում պետք է ախտորոշել ճգնաժամի սկիզբը, և այն կարելի է վերացնել միայն նոր կողմնորոշում որդեգրելով՝ օրինակ՝ արտադրանքի և տեխնոլոգիական նորարարության, նոր շուկաներ մուտք գործելու միջոցով։ Նման փոփոխությունները նախատեսված են երկար ժամանակ տևելու համար։

Ձեռնարկությունը հաջողակ է միայն այն դեպքում, եթե այն գտնվում է հետևողական և կայուն զարգացման վիճակում: Հետևաբար, ճգնաժամային կառավարման լիարժեք ռազմավարությունը շուկայական որոշակի տեղը ստեղծելու, գրավելու և պահպանելու ռազմավարություն է, երկարաժամկետ հեռանկարում մրցակցային առավելությունների ռազմավարություն:

Մրցակցային ապրանքներ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է կուտակել ձեր բոլոր ուժերն ու կարողությունները՝ դրանք կենտրոնացնելով պահանջվող բնութագրերն ունեցող արտադրանքի մշակման և այդ ապրանքները հնարավորինս արագ շուկա դուրս բերելու վրա: IN ժամանակակից աշխարհբարձր տեխնոլոգիաներ, որպեսզի զարմացնի գնորդին, ով նախընտրում է ամենաբարձր որակի արտադրանքը, արտադրողը պետք է զգալի միջոցներ ծախսի նոր ապրանքների և ծառայությունների հետազոտության և զարգացման վրա: Հետևաբար, ընկերությունը, որը ձգտում է ամուր դիրք գրավել շուկայում, պետք է մշակի նոր ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ և դա անի ավելի արագ, քան մրցակիցները: Սա է հաջողության գրավականը դաժան մրցակցության աշխարհում: Հաշվի առնելով բոլոր տեսակի տեղեկատվական ուղիների առկայությունը, այսօրվա հայտնագործությունը կարող է դառնալ վաղվա մրցակիցների սեփականությունը, որոնք կվաճառեն ձեր ապրանքին նման, բայց ավելի ցածր գնով, և դա նշանակում է միայն նորարարության վրա հիմնված մրցակցային առավելությունների կորուստ:

Ժամանակակից գնորդի համար ապրանքի գինը պակաս կարևոր չէ, քան դրա որակը։ Ընկերությունը, որը ձգտում է մրցունակ գին առաջարկել, պետք է խստորեն վերահսկի իր ծախսերը: Դա կարելի է անել՝ օպտիմալացնելով ձեռնարկության ներքին գործընթացները՝ փնտրելով նվազագույն գնով լրացուցիչ արժեք ստեղծելու հնարավորություն։ Այսօր, շատ ձեռնարկությունների համար, աշխատանքի «գիտելիքների ինտենսիվության» աճով, գիտելիք և հմտություններ ունեցող մարդիկ հանդես են գալիս որպես արտադրության միջոցների հիմնական բաղադրիչ: Ավելին, գիտելիքի ինտենսիվությունը հասկացվում է որպես աշխատանք կատարելիս մարդու մտավոր (կառուցողական, ստեղծագործական) գործունեության անհրաժեշտություն: Այս առումով ընկերությունների ղեկավարների նախնական խնդիրներն են կադրերի ներգրավումն ու պահպանումը: Ընկերությունը պետք է գրավիչ կենտրոն լինի արժեքավոր գիտելիքներ ունեցողների համար։

Ինչպես արդեն նշվեց, ռազմավարությունը շրջակա միջավայրի փոփոխություններին արդյունավետ հարմարվելու սկզբունքն է: Արտաքին միջավայրի պայմանները արագ փոխվում են, ուստի շատ կարևոր է արագ արձագանք ստանալ արտաքին աշխարհից ապագան բնութագրող ցուցանիշների տեսքով, օրինակ՝ շուկայի մասնաբաժնի աճի ցուցանիշներ, հաճախորդների բավարարվածության աճ: Ի վերջո, ակտիվ գործողությունները շատ ավելի արդյունավետ են, քան հետեւանքները վերացնելու գործողությունները:

Հակաճգնաժամային ձեռնարկությունների ռազմավարական կառավարման մշակումն ու իրականացումը Ռուսաստանի տնտեսության կայունացման հիմնական խնդիրներն են։ Հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը հնարավորություն է տալիս ժամանակին ճանաչել ճգնաժամը և, հաշվի առնելով դրա առանձնահատկությունը, նվազեցնել դրա սրությունը։

9.2. Կազմակերպության հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակում

Ճգնաժամային կառավարման մեջ կառավարման ռազմավարությունը կարևոր նշանակություն ունի: Հիմնական ուշադրությունը դարձվում է ճգնաժամի հաղթահարման խնդիրներին՝ անմիջականորեն կապված դրա առաջացմանը նպաստող պատճառների վերացման հետ։ Վերլուծվում է բիզնեսի արտաքին և ներքին միջավայրը, բացահայտվում են կազմակերպության համար կարևոր բաղադրիչները, հավաքվում և հետևվում է յուրաքանչյուր բաղադրիչի վերաբերյալ տեղեկատվություն և ձեռնարկության իրական իրավիճակի գնահատման հիման վրա՝ ճգնաժամի պատճառները: որոշված. Ձեռնարկության վիճակի ճշգրիտ, համապարփակ, ժամանակին ախտորոշումն է առաջին փուլձեռնարկության հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարության մշակում։

Արտաքին գործոնների վերլուծություն՝ ճգնաժամի պատճառները բացահայտելու համար:Արտաքին միջավայրը վերլուծելիս ստացված չափազանց շատ կամ շատ քիչ տեղեկատվությունը կարող է խեղաթյուրել իրական իրավիճակը: Հետևաբար, իրավիճակի զարգացման հստակ և հասկանալի պատկերացում կազմելու համար անհրաժեշտ է ճիշտ համեմատել ստացված արդյունքները և վերլուծության մի քանի փուլերը միավորել մեկ ամբողջության մեջ.

• մակրոմիջավայրի վերլուծություն, որը կարելի է բաժանել չորս սեկտորի՝ քաղաքական միջավայր, տնտեսական միջավայր, սոցիալական միջավայր, տեխնոլոգիական միջավայր;
• մրցակցային միջավայրի վերլուծություն՝ ըստ նրա հինգ հիմնական բաղադրիչների՝ գնորդներ, մատակարարներ, մրցակիցներ ոլորտի ներսում, հնարավոր նոր մրցակիցներ, փոխարինող ապրանքներ:

Արտաքին միջավայրի մասին բավականաչափ ընդարձակ տեղեկատվություն ստանալով՝ հնարավոր է այն սինթեզել՝ օգտագործելով ստեղծման մեթոդը. սցենարներ- իրատեսական նկարագրություն, թե ինչ միտումներ կարող են հայտնվել որոշակի ոլորտում ապագայում: Սովորաբար ստեղծվում են մի քանի սցենարներ, որոնց վրա հետո փորձարկվում է ձեռնարկության այս կամ այն ​​հակաճգնաժամային ռազմավարությունը։ Սցենարները հնարավորություն են տալիս որոշել շրջակա միջավայրի ամենակարևոր գործոնները, որոնք ձեռնարկությունը պետք է հաշվի առնի. դրանցից մի քանիսը կգտնվեն ձեռնարկության անմիջական հսկողության տակ (այն կկարողանա կամ խուսափել վտանգից, կամ օգտվել հնարավորությունից): Այնուամենայնիվ, կլինեն նաև ձեռնարկության վերահսկողությունից դուրս գործոններ. այս դեպքում մշակված հակաճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է օգնի ձեռնարկությանը առավելագույնս օգտագործել իր մրցակցային առավելությունները և միևնույն ժամանակ նվազագույնի հասցնել հնարավոր կորուստները:

Արտաքին միջավայրն ուսումնասիրելիս մենեջերները կենտրոնանում են այն սպառնալիքների և հնարավորությունների բացահայտման վրա, որոնք ներկայացնում է արտաքին միջավայրը: Բավականին տարածված մեթոդ է SWOT- վերլուծություն, որը մանրամասն նկարագրված է ռազմավարական կառավարման գրականության մեջ:

Ճգնաժամային իրավիճակում ձեռնարկության վիճակի վերլուծություն:Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ մեկտեղ կարևոր է իրականացնել դրա իրական վիճակի խորը ուսումնասիրություն: Այս հետազոտության արդյունքներով և տեսլականով, թե ինչ պետք է դառնա ձեռնարկությունը ապագայում, մենեջերները կարող են մշակել հակաճգնաժամային ռազմավարություն՝ իրականացնելու անհրաժեշտ փոփոխությունները:

Որքան թույլ է ձեռնարկության դիրքը, այնքան ավելի քննադատական ​​վերլուծության պետք է ենթարկվի նրա ռազմավարությունը: Ձեռնարկությունում ճգնաժամային իրավիճակը թույլ ռազմավարության կամ դրա վատ իրականացման կամ երկուսն էլ նշան է: Ձեռնարկության ռազմավարությունը վերլուծելիս ղեկավարները պետք է կենտրոնանան հետևյալ հինգ կետերի վրա.

1. Գործող ռազմավարության արդյունավետությունը.Մենք պետք է փորձենք որոշել, առաջին հերթին, ձեռնարկության տեղը իր մրցակիցների մեջ. երկրորդ, մրցակցության սահմանները (շուկայի չափը); երրորդ, սպառողների խմբերը, որոնց թիրախում է ձեռնարկությունը. չորրորդ՝ ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ արտադրության, շուկայավարման, ֆինանսների և կադրերի ոլորտում: Յուրաքանչյուր բաղադրիչի գնահատումը ավելի հստակ պատկերացում է տալիս ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկության ռազմավարության մասին, և գնահատումն իրականացվում է քանակական ցուցանիշների հիման վրա՝ ձեռնարկության մասնաբաժինը շուկայում, շուկայի չափը, շահույթի մարժան, վարկի չափը, վաճառքը։ ծավալը (նվազում կամ ավելանում է ընդհանուր շուկայի հետ կապված) և այլն:

2. Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու սպառնալիքները. Ինչպես արդեն նշվեց, ընկերության ռազմավարական դիրքը գնահատելու ամենահարմար և ապացուցված միջոցը դա է SWOT- վերլուծություն.

ՈւժԲիզնեսն այն է, ինչով նա գերազանցում է. հմտություններ, փորձ, ռեսուրսներ, ձեռքբերումներ (գերազանց տեխնոլոգիա, հաճախորդների ավելի լավ սպասարկում, ապրանքանիշի ճանաչում և այլն):

Թուլություն- Սա ընկերության գործունեության մեջ ինչ-որ կարևոր բանի բացակայությունն է, ինչ-որ բան այն ձախողվում է մյուսների համեմատ:

Երբ հայտնաբերվում են ուժեղ և թույլ կողմերը, դրանք մանրակրկիտ ուսումնասիրվում և գնահատվում են: Ռազմավարության ձևավորման տեսանկյունից ձեռնարկության ուժեղ կողմերը կարող են օգտագործվել որպես հակաճգնաժամային ռազմավարության հիմք: Եթե ​​դրանք բավարար չեն, ձեռնարկությունների ղեկավարները շտապ պետք է հիմք ստեղծեն այս ռազմավարության համար: Միաժամանակ հաջող հակաճգնաժամային ռազմավարությունը ուղղված է ճգնաժամային իրավիճակի առաջացմանը նպաստած թույլ կողմերի վերացմանը։

Շուկայական հնարավորություններն ու սպառնալիքները նույնպես մեծապես որոշում են ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարությունը: Դա անելու համար գնահատվում են արդյունաբերության բոլոր հնարավորությունները, որոնք կարող են ապահովել ձեռնարկության հնարավոր շահութաբերությունը և ձեռնարկության վրա բացասաբար ազդող սպառնալիքները: Հնարավորություններն ու սպառնալիքները ոչ միայն ազդում են ձեռնարկության վիճակի վրա, այլ նաև ցույց են տալիս, թե ինչ ռազմավարական փոփոխություններ է պետք կատարել: Ճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է ունենա այնպիսի հեռանկարներ, որոնք համապատասխանում են հնարավորություններին և պաշտպանում են սպառնալիքներից:

Կարևոր մաս SWOT- վերլուծությունը ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, նրա հնարավորությունների և սպառնալիքների գնահատումն է, ինչպես նաև որոշակի ռազմավարական փոփոխությունների անհրաժեշտության մասին եզրակացություններ:

3. Գների և ծախսերի մրցունակությունձեռնարկություններ։ Պետք է հայտնի լինի ձեռնարկության գների և ծախսերի հարաբերակցությունը մրցակիցների գների և ծախսերի հետ: Այս դեպքում ծախսերի ռազմավարական վերլուծությունն օգտագործվում է «արժեքի շղթայի» մեթոդով (նկ. 9.2):

Բրինձ. 9.2. Արժեքի շղթա
ԱղբյուրԿ. Բոումեն: «Ռազմավարական կառավարման հիմունքներ». - Մ., 1997:

Արժեշղթան արտացոլում է ապրանքի/ծառայության արժեքի ստեղծման գործընթացը և ներառում է տարբեր գործունեություն և շահույթ: Արժեք ստեղծող այս գործողությունների միջև կապերը կարող են լինել ձեռնարկության առավելությունների կարևոր աղբյուր: Այս շղթայի յուրաքանչյուր գործունեություն կապված է ձեռնարկության ծախսերի և ակտիվների հետ: Արտադրության ծախսերը և ակտիվները յուրաքանչյուրի հետ կապելով առանձին տեսակգործունեությունը շղթայում, կարող եք գնահատել դրանց ծախսերը: Բացի այդ, ձեռնարկության գների և ծախսերի վրա ազդում են մատակարարների և վերջնական սպառողների գործունեությունը: Կառավարիչները պետք է հասկանան ծախսերի ամբողջ գործընթացը, ուստի պետք է հաշվի առնել մատակարարների և վերջնական հաճախորդների արժեքային շղթան: Գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի համար ծախսերի որոշման գործընթացը հոգնեցուցիչ է և բարդ, սակայն այն հնարավորություն է տալիս ավելի լավ հասկանալ ձեռնարկության ծախսերի կառուցվածքը: Բացի այդ, անհրաժեշտ է իրականացնել ձեռնարկության ծախսերի և նրա մրցակիցների ծախսերի համեմատական ​​գնահատում իր հիմնական գործունեության համար: Այսպիսով, հնարավոր է բացահայտել որոշակի տեսակի գործունեության իրականացման լավագույն փորձը, ծախսերը նվազագույնի հասցնելու ամենաարդյունավետ միջոցը և, ձեռք բերված վերլուծության հիման վրա, սկսել ձեռնարկության ծախսերի մրցունակության բարելավումը:

4. Ձեռնարկության մրցակցային դիրքի ուժի գնահատում. Ձեռնարկության ծախսերի մրցունակության գնահատումը անհրաժեշտ է, բայց ոչ բավարար: Ձեռնարկության դիրքի ուժը իր հիմնական մրցակիցների նկատմամբ գնահատվում է այնպիսի կարևոր ցուցանիշներով, ինչպիսիք են արտադրանքի որակը, ֆինանսական վիճակը, տեխնոլոգիական հնարավորությունները և արտադրանքի ցիկլի տևողությունը:

5. Ձեռնարկությունում ճգնաժամ առաջացրած խնդիրների բացահայտում. Կառավարիչները ուսումնասիրում են ճգնաժամի պահին ձեռնարկության վիճակի ուսումնասիրությունից ստացված բոլոր արդյունքները և որոշում, թե ինչի վրա պետք է կենտրոնանալ: Ձեռնարկության ճգնաժամային վիճակի ուսումնասիրության ընթացքում ստացված տվյալները կարելի է համակարգել.

1. Ձեռնարկության կատարողականի ռազմավարական ցուցանիշներ

1) շուկայի մասնաբաժինը.

2) վաճառքի ծավալը.

• նվազում;
• խոշորացված;

3) շահույթի մարժա.

4) բաժնետոմսերի վերադարձը.

5) այլ.

2. Ներքին ուժեղ և թույլ կողմեր, արտաքին սպառնալիքներ և հնարավորություններ

3. Մրցակցային փոփոխականներ

1) արտադրանքի որակը/բնութագիրը.

2) հեղինակություն/իմիջ.

3) արտադրական կարողությունները.

4) տեխնոլոգիական հմտություններ.

5) վաճառքի ցանց.

6) մարքեթինգ;

7) ֆինանսական վիճակը.

8) ծախսերը՝ համեմատած մրցակիցների հետ.

9) այլ.

4. Եզրակացություններ ձեռնարկության դիրքի մասին մրցակիցների համեմատ

5. Հիմնական ռազմավարական խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն ձեռնարկության կողմից

Առանց ձեռնարկությունում ճգնաժամի պատճառ դարձած խնդիրների հստակ ձևակերպման, անհնար է սկսել հակաճգնաժամային միջոցառումների մշակումը, որը ենթադրում է կամ փոքր փոփոխություններ ձեռնարկության ռազմավարության մեջ, կամ ռազմավարության ամբողջական վերանայում և նոր ռազմավարության մշակում: մեկ.

Երկրորդ փուլռազմավարական հակաճգնաժամային պլանավորում - ձեռնարկության առաքելության և նպատակների համակարգի ճշգրտում:

Ճգնաժամային իրավիճակում հայտնված ձեռնարկության քաղաքականությունը համակարգող մենեջերը պետք է կենտրոնացնի ռազմավարական վերլուծության ընթացքում ստացված ողջ տեղեկատվությունը և որոշի, թե արդյոք ձեռնարկությունն իր նախկին առաքելության շրջանակներում կարող է հաղթահարել ճգնաժամը և հասնել մրցակցային առավելությունների: Խելացիորեն ձևակերպված առաքելությունըՀասկանալի և վստահելի, կարող է հզոր խթան հանդիսանալ ռազմավարությունը փոխելու համար և կարող է ներառել.

1) համոզմունքների և արժեքների հռչակում.

2) ապրանքները կամ ծառայությունները, որոնք ձեռնարկությունը կվաճառի (կամ հաճախորդի կարիքները, որոնք ձեռնարկությունը կբավարարի).

3) շուկաներ, որտեղ ձեռնարկությունը կգործի.

• շուկա մուտք գործելու ուղիներ;
• տեխնոլոգիաներ, որոնք ձեռնարկությունը կօգտագործի.
• աճի և ֆինանսավորման քաղաքականություն:

Հստակ ձևակերպված առաքելությունը ոգեշնչում է ընկերության աշխատակիցներին և դրդում նրանց գործելու՝ հնարավորություն տալով հանդես գալ նախաձեռնությամբ: Առաքելությունը կազմում է ձեռնարկության հաջողության հիմնական նախադրյալները արտաքին և ներքին միջավայրից դրա վրա տարբեր ազդեցությունների ներքո:

Այնուհետև գալիս է համակարգի ճշգրտման գործընթացը նպատակներ(ցանկալի արդյունքներ, որոնք նպաստում են տնտեսական ճգնաժամի հաղթահարմանը): Կառավարիչը համեմատում է ցանկալի արդյունքները և արտաքին և ներքին միջավայրի գործոնների ուսումնասիրությունների արդյունքները, որոնք սահմանափակում են ցանկալի արդյունքների ձեռքբերումը և փոփոխություններ է կատարում նպատակների համակարգում:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի նպատակների որոշակի համակարգ, որոնք առաջանում են որպես տարբեր խմբերի նպատակների արտացոլում.

• ձեռնարկության սեփականատերերը;
• ձեռնարկության աշխատակիցներ;
• գնորդներ;
• բիզնես գործընկերներ;
• հասարակությունը որպես ամբողջություն:

Եթե ​​առաքելությունը տեսլական է, թե ինչպիսին պետք է լինի ձեռնարկությունը ապագայում, ապա նպատակների համակարգը (երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ) նպատակի ըմբռնմանը համապատասխանող ցանկալի արդյունքներն են:

Նպատակները ձեռնարկությունում օգտագործվող ռազմավարական պլանավորման համակարգի, մոտիվացիոն համակարգի և վերահսկման համակարգի մեկնարկային կետն են: Նպատակները կազմակերպչական հարաբերությունների և առանձին աշխատողների, ստորաբաժանումների և ամբողջ կազմակերպության գործունեության գնահատման հիմքն են: Ցանկացած կազմակերպությունում կան նպատակների մի քանի մակարդակ (Նկար 9.3):

Բարձր մակարդակի նպատակները լայն են և երկարաժամկետ ուղղված. դրանք թույլ են տալիս ղեկավարներին կշռադատել այսօրվա որոշումների ազդեցությունը երկարաժամկետ գործունեության վրա: Ստորին մակարդակի նպատակները կենտրոնացած են կարճաժամկետ և միջնաժամկետ վրա և հանդիսանում են բարձր մակարդակի նպատակներին հասնելու միջոց: Կարճաժամկետ նպատակները մանրամասն բացատրում են այն արդյունքները, որոնք պետք է ձեռք բերվեն մոտ ապագայում, որոշում են ձեռնարկության զարգացման արագությունը և կատարողականի ցուցանիշների մակարդակը, որոնք պետք է ձեռք բերվեն մոտ ապագայում: Ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության կողմնորոշումը դեպի որոշակի մակարդակի նպատակներ կարող է առաջացնել ճգնաժամային իրավիճակ:

Բրինձ. 9.3. Կազմակերպչական նպատակների տեսակները
Աղբյուր՝ Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. «Կառավարում». - Մ., 1994:

Շատ հաճախ ռուսական ձեռնարկությունների ղեկավարներն իրենց ուշադրությունը կենտրոնացնում են կարճաժամկետ ֆինանսական նպատակների վրա՝ անտեսելով երկարաժամկետ,

Երրորդ փուլհակաճգնաժամային ռազմավարական պլանավորում՝ ձեռնարկության համար ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորում՝ տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու և ռազմավարության ընտրություն։

Սրանով ավարտվում է ռազմավարական պլանավորման գործընթացը և սկսվում է ընտրված ռազմավարության իրականացման մարտավարության որոշման գործընթացը (օպերատիվ պլանավորում), այնուհետև իրականացվում է հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում, արդյունքների գնահատում և մոնիտորինգ:

9.3. Ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում. կառավարման մարտավարություն

Տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու մարտավարական (գործառնական) միջոցները կարող են լինել ծախսերի կրճատում, բաժանմունքների փակում, անձնակազմի կրճատում, արտադրության և վաճառքի ծավալների կրճատում, ակտիվ մարքեթինգային հետազոտություն, արտադրանքի գների բարձրացում, ներքին պահուստների օգտագործում, արդիականացում, ընթացիկ կորուստների հաստատում, ներքին պահուստների հայտնաբերում, ներգրավում: մասնագետներ, վարկեր ստանալ, կարգապահության ամրապնդում և այլն։

Ռազմավարական և գործառնական պլանավորումը փոխկապակցված են, և անհնար է մեկը մյուսից մեկուսացած անել: Մարտավարական պլանավորումը պետք է իրականացվի ընտրված ռազմավարությունների շրջանակներում։ Տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու գործառնական միջոցառումների իրականացումը ռազմավարական նպատակներից մեկուսացած կարող է կարճաժամկետ հեռանկարում բարելավել ֆինանսական իրավիճակը, սակայն չի վերացնի ճգնաժամի հիմքում ընկած պատճառները:

Առաջին փուլմարտավարական պլանավորում - ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում. Միևնույն ժամանակ, ղեկավարները պետք է.

• վերջապես հասկանալ մշակված հակաճգնաժամային ռազմավարությունն ու նպատակները, դրանց համապատասխանությունը միմյանց.
• մանրամասնորեն հաղորդել նոր ռազմավարության գաղափարները և նպատակների նշանակությունը աշխատակիցներին՝ նրանց լայնորեն ներգրավելու հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման գործընթացում.
• ռեսուրսները համապատասխանեցնել իրականացվող հակաճգնաժամային ռազմավարությանը.
• որոշումներ կայացնել կազմակերպչական կառուցվածքի վերաբերյալ.

Նոր ռազմավարություն իրականացնելիս պետք է կենտրոնանալ այն բանի վրա, թե ինչպես են ընկալվելու փոփոխությունները, ով է դիմադրելու, վարքագծի ինչպիսի ոճ պետք է ընտրել։ Դիմադրությունը պետք է նվազագույնի հասցվի կամ վերացվի՝ անկախ փոփոխության տեսակից, բնույթից կամ բովանդակությունից:

Բրինձ. 9.4. Կառուցվածք, ռեսուրսներ և մշակույթ, որոնք սահմանափակում են ռազմավարությունը

Նկ. 9.4-ը ցույց է տալիս, որ ձեռնարկության ռազմավարությունը ենթարկվում է կառուցվածքի և կառավարման համակարգերի ազդեցությանը և որոշակի սահմանափակումների. կառավարման մշակույթ; հմտություններ և ռեսուրսներ:

Շատ ձեռնարկություններ չունեն օպտիմալ համադրությունկառուցվածքը, մշակույթը, հաջող գործունեության համար անհրաժեշտ հմտությունները.

Ձեռնարկության կառուցվածքըմեծապես որոշում է արտաքին միջավայրի փոփոխություններին արձագանքելու նրա կարողությունը. չափազանց կոշտ կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է խոչընդոտ դառնալ իրական նոր պայմաններին ճկուն հարմարվելու համար, դանդաղեցնել նորարարության գործընթացը և խոչընդոտել: ստեղծագործական մոտեցումլուծել նոր խնդիրներ և մարտահրավերներ: Հիմնականում ղեկավարները ձգտում են խուսափել կառուցվածքային փոփոխություններից, որոնք սովորաբար ուղեկցվում են անձնակազմի շփոթությամբ, դժգոհությամբ, ինչի արդյունքում վերակազմավորումը հետաձգվում է հնարավորինս երկար ժամանակով։

Կառավարման համակարգերնաև նպաստել կամ խոչընդոտել ռազմավարության իրականացմանը։ Մի կողմից, ձեռնարկություններում, որտեղ բյուրոկրատական ​​կառավարման ոճը ծաղկում է, նույնիսկ ցածր մակարդակի անձնակազմի ամենահասարակ որոշումներն ու ծախսերը պետք է հաստատվեն ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարի կողմից: Եթե ​​մարդը երկար ժամանակ աշխատում է նման կառույցում, ապա դժվար թե ցանկանա լրացուցիչ պատասխանատվություն և նախաձեռնություն ստանձնել՝ պատճառաբանելով, որ դա իր աշխատանքային պարտականությունների մեջ չի մտնում։ Մյուս կողմից, համակարգերի և փաստաթղթերի բացակայությունը կարող է հանգեցնել արդեն իսկ կատարված աշխատանքի կրկնակի կամ տեղեկատվության կորստի, եթե աշխատողը հեռանա կամ ձեռնարկությունում այլ պաշտոն ստանձնի:

Կառավարման մշակույթկարող է լինել շատ ուժեղ շարժիչ ուժ. Սակայն չպետք է մոռանալ, որ այն ավանդույթների արդյունք է, որոնք երկար պատմություն ունեն և չեն կարող փոխվել մեկ ակնթարթում։ Խնդիրներ կարող են առաջանալ, եթե կառավարման մշակույթը հակասության մեջ մտնի ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարության հետ:

Կառավարման ոճկարող է համահունչ լինել ընկերության ռազմավարությանը կամ կարող է հակասել դրան: Որոշ դեպքերում մեկ ոճի գերակշռությունը կարող է հանգեցնել խնդիրների: Համարվում է, որ ավտոկրատական ​​ոճը կարող է օգտակար լինել միայն այն իրավիճակներում, որոնք պահանջում են դիմադրության անհապաղ վերացում շատ կարևոր փոփոխություններ իրականացնելիս։

Հմտություններ և ռեսուրսներտրամադրել նաև մեծ ազդեցությունհակաճգնաժամային ռազմավարության վրա, քանի որ նրանք ճիշտ օգտագործումըշատ կարևոր է ձեռնարկության հաջող գործունեության համար: Կառավարիչը պետք է առավելագույն չափով մոբիլիզացնի ձեռնարկության ռեսուրսները և բաշխի դրանք այնպես, որ դա առավելագույն ազդեցություն տա։ Ձեռնարկության ռեսուրսային ներուժի օգտագործման մեխանիզմը համապատասխանեցված է գործող հակաճգնաժամային ռազմավարությանը։ Նոր առաջադրանքներ պետք է առաջադրվեն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներին, որոնք ղեկավարում են ձեռնարկության ներսում ռեսուրսների շարժը: Միաժամանակ անհրաժեշտ է համապատասխան նախապատրաստական ​​աշխատանք տանել նրանց կողմից դիմադրությունը վերացնելու և նոր ռազմավարության իրականացմանը արդյունավետ մասնակցության անհրաժեշտության մեջ համոզելու համար։

Այս փուլում մենեջերները կարող են համեմատել այն, ինչ պահանջվում է հակաճգնաժամային ռազմավարությունն իրականացնելու համար, և այն, ինչ ներկայումս ունի ձեռնարկությունը: Այս դեպքում մենեջերները կարող են օգտագործել գնահատման համակարգ՝ այս վիճակների միջև անհամապատասխանությունը գնահատելու համար՝ համաձայն հետևյալ չափանիշների.

• հմտություններ և ռեսուրսներ;
• կառուցվածք և համակարգեր;
• կառավարման մշակույթ:

Համեմատական ​​վերլուծություն կատարելիս կարևոր է առանձնացնել հենց այն կետերը, որոնք կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ ձեռնարկության հաջողության վրա:

Անհրաժեշտ ռազմավարական փոփոխությունները որոշելու համար առաջարկվում է օգտագործել աղյուսակ, որտեղ բոլոր գնահատված չափանիշները նշված են ուղղահայաց (Աղյուսակ 9.2): Վերլուծության ժամանակ կարող են օգտագործվել սանդղակների լայն տեսականի (օրինակ, 0 միավորը կարող է ցույց տալ, որ չափանիշը էապես չի տարբերվում իդեալական տարբերակից, իսկ 5 միավորը կարող է ցույց տալ, որ գնահատվող չափանիշը պետք է արմատապես վերանայվի):

«Լուծման տարբերակներ» սյունակը կարող է օգտագործվել հատուկ գործողություններ նկարագրելու համար, որոնք անհրաժեշտ են ցանկալի արդյունքների հասնելու համար, և որոնք նույնպես պետք է նախապես փորձարկվեն:

Երկրորդ (վերջին) փուլմարտավարական պլանավորում՝ ռազմավարության իրականացման գնահատում և վերահսկում։ Այն ուղղված է պարզելու, թե որքանով է ռազմավարության իրականացումը հանգեցնում ձեռնարկության նպատակների իրականացմանը (նկ. 9.5):

Նկար 9.5. Հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարության և մարտավարության սխեման

9.4. Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման կազմակերպում

Եթե ​​ձեռնարկությունը ժամանակին վերահսկում է արտաքին սպառնալիքի ի հայտ գալը և բավարար ժամանակ ունի արդյունավետ պատասխան մշակելու համար, այն կարող է հետևողականորեն վերացնել բոլոր խնդիրները: Բայց ճգնաժամային իրավիճակում փոփոխությունների իրականացումը պետք է իրականացվի խիստ սահմանափակ ժամկետներում։ Ուստի հակաճգնաժամային ռազմավարություն պլանավորելիս անհրաժեշտ է ապահովել աշխատանքի առավելագույն զուգահեռականություն։ Հակաճգնաժամային ռազմավարությունն ամենաարդյունավետն է, եթե այն համակցված է արդեն հարմարեցված կառուցվածքի հետ և ենթակա է նպատակների հավասարակշռված համակարգին: Սակայն կրիտիկական իրավիճակներում ժամանակ չի մնում ռազմավարական փոփոխությունների համար հիմք նախապատրաստելու համար, և անհրաժեշտ է արմատապես փոխել կառավարման գործող համակարգը, ինչը բացասաբար է անդրադառնում անձնակազմի աշխատանքի վրա։

Անձնակազմի դիմադրության հաղթահարումը պահանջում է երկու տեսակի միջոցառումների իրականացում. 1) հոգեբանական, այսինքն. Կադրերի տարբեր խմբերի մշակութային կողմնորոշումների որոշում՝ ելնելով փոփոխությունների հանդեպ նրանց վերաբերմունքից, հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման համար հղման կետերի ստեղծում, փոփոխություններին անձեռնմխելի խմբերի կողմից որոշումների կայացման վրա ազդեցությունը սահմանափակելու. 2) համակարգային, այսինքն. անցումային ձեռնարկության կառուցվածքի ձևավորում, որը լուծում է փոփոխությունների ներդրման խնդիրը՝ չխանգարելով գործառնական գործունեությանը:

Միջին և փոքր ձեռնարկություններում, որոնք բնութագրվում են փոփոխությունների նկատմամբ անձնակազմի ընկալունակությամբ, հնարավոր է հետևողականորեն հարմարեցնել հին կառուցվածքը՝ դրա վրա դնելով հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման համար պատասխանատու նոր նախագծային ստորաբաժանումներ:

Խոշոր ձեռնարկություններում, որոնց անձնակազմը, որպես կանոն, դիմադրում է փոփոխություններին, անհրաժեշտ է օգտագործել այսպես կոչված երկակի կառուցվածքի տարբերակներ, երբ հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացումը տարանջատված է գործառնական գործունեությունից։ Սա թույլ է տալիս ղեկավարներին աջակցություն ցուցաբերել այն ստորաբաժանումների փոփոխությունների համար, որոնք ներգրավված են դրանց իրականացման մեջ: Հզոր ուժերը խստորեն օգտագործվում են անհրաժեշտ որոշումներ արագ ընդունելու համար։ Միևնույն ժամանակ, հրամանների փոխանցման ավանդական համակարգերը փոխարինվում են մենեջերի և կատարողների արագ շփումներով, որոնք շրջանցում են որոշակի մակարդակներ և հիերարխիա:

Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման հարցում նշանակալի օգնություն կարող է տրամադրվել արտաքին մասնագետների ներգրավմամբ՝ արտաքին խորհրդատուների, նոր մենեջերների, ովքեր նախկինում աշխատել են այլ ձեռնարկություններում, կամ հենց ընկերության ղեկավարների, որոնց գործունեությունը կամ անունները կապված չեն նախորդ ռազմավարության հետ:

Ռազմավարական փոփոխություններ կատարելը խիստ պահանջկոտ և բարդ խնդիր է, սակայն որոշ փոփոխություններ կարող են կատարվել ավելի քիչ ջանքերով, հատկապես, եթե դրանք չեն պահանջում փոփոխություններ ընդհանուր ենթադրություններում, թե ինչպես պետք է ձեռնարկությունը մրցակցի շուկայում:

Օրինակ, հիմնարար նորամուծությունները, որոնք իրականացվել են Լի Յակոկկայի կողմից ընկերության կառավարման մեջ Քրայսլեր, չհանգեցրեց ռազմավարական կառավարման հիմնարար փոփոխությունների։ Յակոկկան փոխարինեց ընկերության փոխնախագահներից շատերին, փոխեց որոշ համակարգեր, ընդգծեց խնայողությունները՝ իրեն տարեկան $1 աշխատավարձ տալով և վարձեց նոր գովազդային գործակալություն։ Այս փոփոխություններն ամրապնդեցին ընկերության ներսում առկա միտումները և նպաստեցին ավելի շատ փոփոխություններին, քան նոր մրցակցային ռազմավարության իրականացումը: