ՖԻՆԱՆՍԱԿԱՆ, ՆԵՐԴՐՈՒՄՆԵՐԻ ԵՎ ՆՈՐԱՐԱՐՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅՈՒՆ

Բեխտինա Օ.Է.

ՀԱԿՃգնաժամային Ռազմավարություն. ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ.

ՀԱԿՃգնաժամային Ռազմավարություն. ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ.

Բանալի բառեր՝ ճգնաժամային կառավարում, ռազմավարություն, նպատակներ, վերլուծություն, սնանկություն, ճգնաժամ, կանխատեսում, գնահատում:

Բանալի բառեր՝ հակաճգնաժամային կառավարում, ռազմավարություն, նպատակներ, վերլուծություն, սնանկություն, ճգնաժամ, կանխատեսում, գնահատում:

Վերացական. Ցավոք սրտի, ներկայիս ռուսական իրականության մեջ շատ ձեռնարկություններ ապրում են ճգնաժամային իրավիճակ: Որոշ հայրենական ընկերություններ արդեն հատել են անվերադարձ կետը, այսինքն. գտնվում են օրենքով սահմանված սնանկության գործընթացում (մրցակցային վարույթ), իսկ ոմանք դեռ փորձում են ինչ-որ կերպ փոխել իրավիճակը՝ բիզնեսը փրկելու համար։ Այս խնդիրը միշտ էլ արդիական է Ռուսաստանի տնտեսության մեջ և, հատկապես, համաշխարհայինի համատեքստում տնտեսական ճգնաժամև քաղաքական լարված իրավիճակը։

Այս առումով շատ հրատապ է ծագում հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման հարցը։ Թեև, մեր կարծիքով, այս փաստաթուղթը պետք է մշակվի ձեռնարկությունում ընկերության ձևավորման սկզբնական փուլում զարգացման հիմնական ռազմավարության հետ մեկտեղ: Ճգնաժամերը տեղի են ունենում հանկարծակի, ուստի անհրաժեշտ է, որ գոյություն ունենա ինչ-որ «B» պլան, որը թույլ կտա ընկերությանը նվազագույն ծախսերով հաղթահարել սթրեսային իրավիճակ:

Հոդվածում քննարկվում է Սամարայի տարածաշրջանի ձեռնարկությունների օրինակով հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման մեթոդաբանությունը:

Վերացական. Ցավոք, գոյություն ունեցող ռուսական իրականության մեջ շատ ձեռնարկություններ ապրում են ճգնաժամային իրավիճակ: Ներքին ընկերություններից մի քանիսն արդեն հատել են անվերադարձ կետը, այսինքն. Գտնվում են սնանկության օրենսդրորեն ամրագրված ընթացակարգում (սնանկության վարույթ), իսկ ոմանք դեռ փորձում են ինչ-որ կերպ փոխել իրավիճակը՝ բիզնեսը փրկելու համար։ Այս խնդիրը միշտ արդիական է Ռուսաստանի տնտեսության մեջ և, հատկապես, համաշխարհային համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի և քաղաքական լարված իրավիճակի պայմաններում։

Այս կապակցությամբ շատ սուր է դրված հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման հարցը։ Թեև, մեր կարծիքով, այս փաստաթուղթը պետք է մշակվի ձեռնարկությունում ընկերության ձևավորման սկզբնական փուլում զարգացման հիմնական ռազմավարության հետ մեկտեղ ընկերությունը նվազագույն ծախսերով հաղթահարել սթրեսային իրավիճակը:

Հոդվածում դիտարկվում է Սամարայի մարզում ձեռնարկության օրինակով հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման մեթոդաբանությունը:

Ժամանակակից ռուսական տնտեսությունում սնանկության խնդիրը շատ սուր է։ Ձեռնարկության գործունեության մեջ առկա խնդիրները բազմաթիվ արտաքին և ներքին գործոնների փոխազդեցության արդյունք են: Այն ձեռնարկությունները, որոնք չեն կանխատեսում արտաքին միջավայրի փոփոխություններ, առաջին հերթին գիտատեխնիկական, և չունեն կայուն զարգացման ռազմավարություն, սնանկության վտանգի տակ են՝

արտադրանքի մրցունակության կորուստ. Սնանկության պատճառը կարող է լինել անարդյունավետ կառավարումը, մարքեթինգային ռազմավարության բացակայությունը, կապիտալի ձևավորման սխալները կամ ռիսկային գործառնությունները: Ռուսաստանի Դաշնությունում սնանկության վիճակագրությունը 2013-2016թթ. ցույց է տալիս սնանկացած ձեռնարկությունների թվի կայուն աճ։

Աղյուսակ 1 - Սնանկության արբիտրաժային գործերի վիճակագրությունը 2013-2016 թթ.

Ցուցանիշներ 2013 2014 2015 2016 թթ

Սնանկության արբիտրաժային գործերի թիվը 28972 37555 49268 55214

Աճ՝ % 22,85% 23,77% 10,77%

Այսպիսով, ցավոք, Ռուսաստանում սնանկացած ձեռնարկությունների թիվը անշեղորեն աճում է։ Ուստի ցանկացած ձեռնարկության կենսական խնդիրն է ժամանակին կանխատեսել ճգնաժամային իրավիճակը և իրականացնել ճգնաժամի հաղթահարմանն ուղղված միջոցառումներ։

Ընկերության կյանքի ցիկլի ցանկացած փուլում կարող է առաջանալ ճգնաժամային իրավիճակ: Այս գործընթացի վրա ազդող շատ գործոններ կան. Դրանք կարող են լինել ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին գործոններ: Հիմնական դերըճգնաժամի հաղթահարման գործում պետք է նվիրված լինի հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակմանը և իրականացմանը։

Ճգնաժամային ձեռնարկության ռազմավարական կառավարման և ռազմավարությունների իրականացման որոշ հարցերով զբաղվել է Օ.Ս. Վիխանսկի, Ա.Ա. Թոմփսոն, Ա.Ջ. Սթրիքլենդ, Գ.Ա. Ալեքսանդրով, Մ.Դ. Աիստովա, Ա.Գրադով. Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվել ճգնաժամային կառավարմանը և դրանում ծագող խնդիրների լուծմանը

շրջանակ, Ս.Անդրեև, Գ.Իվանով, Վ.Պանագուշին, Է.Գրյազնովա, Լ.Բլյախման և ուրիշներ։

Այնուամենայնիվ, հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման և իրականացման այս կամ այն ​​փուլում ճգնաժամային կառավարման կիրառվող մեթոդների վերաբերյալ ամփոփ տեղեկատվություն չի մշակվել:

Հին հունարենից թարգմանված «ռազմավարություն» հասկացությունը նշանակում է «հրամանատարի արվեստ»։ Իր հերթին, հակաճգնաժամային ռազմավարությունը մի տեսակ հիմնարար գործողությունների ծրագիր է, որը սահմանում է խնդիրները, ռեսուրսները և գործողությունների հաջորդականությունը՝ հասնելու հիմնական ռազմավարական նպատակին՝ ճգնաժամից դուրս գալուն:

Հակաճգնաժամային ռազմավարություն պետք է մշակվի ձեռնարկությունում, եթե այն նախկինում չի ստեղծվել ճգնաժամային իրավիճակի առաջին նշանների դեպքում: Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման գործընթացը ներառում է հետևյալ հաջորդական քայլերը.

Աղյուսակ 2. Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման փուլերը

Թիվ Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման փուլերը Գործողությունների նկարագրություն Օգտագործված մեթոդներ

1. Ձեռնարկության գործունեության վրա ազդող արտաքին գործոնների ախտորոշում Այս փուլում իրականացվում է մակրոմիջավայրի (քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական, տեխնոլոգիական գործոններ) և միկրո միջավայրի (մատակարարներ, գնորդներ, մրցակիցներ) գնահատում SWOT վերլուծություն PEST վերլուծություն:

2. Կազմակերպության ներքին միջավայրի համապարփակ վերլուծություն Այս փուլում իրականացվում է ընթացիկ ռազմավարության արդյունավետության գնահատում, որը ներառում է մրցունակության, շուկայական մասնաբաժնի, ֆինանսական կայունության, վճարունակության, կազմակերպչական կառուցվածքի, մարդկային ռեսուրսների, արտադրության գնահատում։ հզորություն, շուկայավարման քաղաքականությունև այլն: Գնահատվում է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու սպառնալիքները: Համապարփակ գնահատումը թույլ կտա մեզ ձևակերպել ռազմավարական խնդիրները, որոնք հանգեցրել են ճգնաժամին SWOT վերլուծություն SNW վերլուծություն PRIM վերլուծություն

Աղյուսակ 2-ի շարունակությունը

3. Կազմակերպության առաքելության և նպատակների համակարգի վերանայում Առաքելությունը որպես կազմակերպության գոյության հիմնական իմաստ, հիմնական նպատակ պետք է լինի պարզ, հասկանալի և հասանելի բոլորի համար: Նպատակների համակարգը կամ, կարելի է անվանել, հիմնական կատարողականի ցուցանիշները, հանդիսանում են կազմակերպության հակաճգնաժամային ռազմավարության, մոտիվացիոն քաղաքականության և վերահսկման GAP վերլուծության հիմքը:

4. Առկա հակաճգնաժամային ռազմավարությունների վերլուծություն և այլընտրանքային տարբերակի ընտրություն: Որոշակի ռազմավարության ընտրությունը հիմնված է կազմակերպության ապագայի տեսլականի վրա: Ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է ներառի գործողությունների հավասարակշռված համալիր, որը կարող է կազմակերպությունը դուրս բերել ճգնաժամից: Այստեղ ամենաշատը կարող ենք նշել կարևոր տարրերհակաճգնաժամային ռազմավարություն՝ վնասաբեր արտադրության ծախսերի և ծավալների կրճատում, ոչ հիմնական ոչ եկամտաբեր տարածքների փակում, ներդրողների որոնում և այլն։ Պլանավորման և կանխատեսման մեթոդներ

5. Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում և գնահատում Այս փուլում շատ կարևոր է դառնում «մարտավարություն» տերմինը, որն անքակտելիորեն կապված է ռազմավարության հետ։ Մարտավարությունը նախատեսված նպատակին հասնելու համար օգտագործվող մեթոդների և տեխնիկայի մի շարք է: Ռազմավարական գործողությունների ծրագիրը պետք է ուղարկվի կազմակերպչական ստորաբաժանումներին կատարման համար: Բացի այդ, պետք է իրականացվի գործառնական հսկողություն՝ ընտրված ռազմավարության արդյունավետությունը ժամանակին որոշելու և անհրաժեշտ ճշգրտումներ կատարելու համար BSC Concepts, KPI, Benchmarking, հորիզոնական և ուղղահայաց վերլուծություն:

Ամբողջ հակաճգնաժամային ռազմավարությունը հիմնված է մեծ քանակությամբ տեղեկատվության վերլուծության և գնահատման վրա։ Դինամիկայի համապարփակ վերլուծությունը անհրաժեշտ է ներկա իրավիճակի առավել ամբողջական ըմբռնման և ճգնաժամի հանգեցրած պատճառների բացահայտման համար։ Սրանից է կախված ռազմավարության մշակման և իրականացման հաջողությունը։

Հակաճգնաժամային ռազմավարական ծրագիրը բաղկացած է փոխկապակցված տարրերի մի ամբողջ համակարգից։ Այս կամ այն ​​տարրի վրա նպատակաուղղված ազդեցությունը կարող է ազդել տարրերի մի ամբողջ խմբի վրա: Այս դեպքում ազդեցությունը կարող է լինել և՛ դրական, և՛ բացասական։ Օրինակ, այնպիսի ռազմավարական ցուցանիշ, ինչպիսին եկամուտն է, չափազանց կարևոր է հաշվի առնել մի շարք այլ տարրեր, ինչպիսիք են շուկայական մասնաբաժինը, մարժայի մակարդակը, մեծածախ և մանրածախ ծավալների հարաբերակցությունը:

անձնական վաճառք, վաճառողների քանակ, պահեստի շրջանառություն և այլն, որոնք ուղղակիորեն ազդում են վերջնական արդյունքի վրա։

Մշակված հակաճգնաժամային ռազմավարության բոլոր տարրերը պետք է հստակ պատկերացում կազմեն, թե ով է կատարելու այս կամ այն ​​գործողությունը, ով է պատասխանատու, ինչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ և ինչպես կփոխվի ձեռնարկությունում իրավիճակը այս կամ այն ​​գործողությունների կատարման արդյունքում:

Հակաճգնաժամային ռազմավարության հիմնական բաժիններից մեկը գործողությունների ծրագիրն է, որտեղ մանրամասն նկարագրված են նպատակներին հասնելու բոլոր քայլերը՝ նշելով կատարողներին և ժամկետները, որոնց կատարումը պետք է խիստ վերահսկվի պատասխանատուների կողմից։ Գործառնական հսկողությունռազմավարության արդյունավետ իրականացման կարեւորագույն պայմանն է։ Այն թույլ է տալիս իրականացնել ձեր

հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման գործընթացում առաջացող հնարավոր խնդիրներին ժամանակավոր արձագանքում, ռազմավարական նպատակների, խնդիրների, գործողությունների ծրագրի տարրերի ճշգրտում:

Պետք է նշել, թե ինչ մեթոդներով է իրականացվում հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը։

SWOT վերլուծությունը ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև արտաքին միջավայրից բխող հնարավորությունների և սպառնալիքների ուսումնասիրություն է, որոնք կարող են ազդել կազմակերպության գործունեության վրա:

PEST վերլուծությունը մեթոդ է շուկայավարման վերլուծություն, որը որոշում է արտաքին գործոնների ազդեցությունը, ինչպիսիք են քաղաքական, տնտեսական, սոցիալական և տեխնոլոգիական, ձեռնարկության արդյունքների վրա:

SNW վերլուծությունը օգտագործվում է կազմակերպության ներքին միջավայրի ավելի մանրամասն ուսումնասիրության և գնահատման համար: Սա կազմակերպության ուժեղ, թույլ և չեզոք կողմերի վերլուծություն է: Այս վերլուծությունը շատ նման է SWOT վերլուծությանը, բայց այն ներառում է չեզոք դիրքի ուսումնասիրություն, որն օգնում է գնահատել կազմակերպության միջին առողջությունը որոշակի ժամանակահատվածում: Շատ հաճախ ընկերությունը չեզոք է մի քանի առանցքային դիրքերում՝ համեմատած մրցակիցների հետ, և միայն մեկ դիրք է հաղթում մրցույթում: Եվ սա բավական է ընկերության արդյունավետ գործունեության համար։

GAP վերլուծությունը ձեռնարկության գործունեության ընթացիկ պարամետրերի շեղումների ուսումնասիրությունն է ցանկալիից: Այս վերլուծության հիման վրա հնարավոր է բացահայտել ընկերության գործունեության խոչընդոտները, ձևակերպել խնդիրները և գնահատել ընկերության պատրաստակամությունը պլանավորված փոփոխությունների համար: Այս մեթոդը ներառում է նաև հենանիշավորում, որը համեմատում է ընկերության կատարողականի պարամետրերը հղման (լավագույն) ցուցանիշների հետ:

PRIM վերլուծություն - ռեսուրսների մշակում և կառավարում: Այս վերլուծությունը ներառում է ձեռնարկության ռեսուրսների (ժամանակավոր, ֆինանսական, մարդկային, էներգետիկ, նյութական, տեղեկատվություն) խորը ուսումնասիրություն և կազմակերպության կառավարման գնահատում (ռազմավարություն, կազմակերպչական կառուցվածք, կառավարում):

հաշվապահություն և այլն):

Հավասարակշռված գնահատականների մեթոդաբանությունը շատ արդյունավետ գործիք է ճգնաժամային կառավարման համար: Այն օգնում է մշակել ճգնաժամային ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներ և ցուցանիշներ, վերահսկել դրանց իրականացումը և փոփոխություններ կատարել թիրախային ցուցանիշների հաստատված համակարգում:

KPI (Key Performance Indicators) ցուցիչների համակարգ է, որն օգտագործվում է ձեռնարկության կատարողականը վերլուծելու, ինչպես նաև սահմանված գործառնական և ռազմավարական նպատակներին հասնելու մակարդակը որոշելու համար: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները ազդում են ձեռնարկության ռազմավարության (կամ ակնկալվող արդյունքի) հետ կապված արդյունքների քանակական կամ որակական փոփոխության վրա:

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (KPI) կոնկրետ աշխատողների համար ստեղծված նպատակային անհատականացված ցուցիչների համակարգ է, որի օգնությամբ ձեռք է բերվում ճգնաժամային ձեռնարկության հիմնական ռազմավարական նպատակը: KPI-ները հիմնականում կենտրոնանում են ռազմավարությունը գործողության վերածելու վրա: Այս ցուցանիշների համակարգը ծառայում է որպես կառավարման կենտրոնական գործիք: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները պետք է փոխակերպեն ընկերության հիմնական ռազմավարական նպատակը ընթացիկ կարճաժամկետ նպատակների, որոնք հասկանալի են ոչ միայն ընկերության ղեկավարությանը, այլև նրա աշխատակիցներին:

Մեթոդների ընտրությունը և ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը պետք է հիմնված լինի մեծ քանակությամբ նախնական տեղեկատվության վրա, ինչպես նաև հաշվի առնելով ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության առանձնահատկությունները:

Այսպիսով, հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը բարդ բազմափուլ գործընթաց է։ Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացումից երաշխավորված առավել արդյունավետ արդյունք ստանալու համար անհրաժեշտ է մեծ ուշադրություն դարձնել յուրաքանչյուր փուլին: Նախնական տեղեկատվության վերլուծություն, պատճառների բացահայտում, որոնք ազդել են ձեռնարկությունում ճգնաժամի առաջացման և զարգացման վրա, ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում, հիմնականում.

հասարակություններն ու սպառնալիքները, ձեռնարկության առկա առաքելության և նպատակների ճշգրտումը թույլ է տալիս մեզ մշակել հակաճգնաժամային ռազմավարությունների համակարգ: Ձեռնարկության ապագա ճակատագիրը կախված է հակաճգնաժամային մենեջերի մասնագիտական ​​ունակություններից, ձեռնարկության ապագան տեսնելու նրա կարողությունից՝ որոշակի ռազմավարություն ընտրելիս: Ուստի բիզնես թիրախների իրականացման մեջ ներգրավված յուրաքանչյուր աշխատակցի ինտելեկտուալ ներուժի բարձրացումը առաջնային խնդիր է։ Ընտրված ռազմավարության իրականացումը և դրա իրականացման մոնիտորինգը ճգնաժամից դուրս գալու գլխավոր խնդիրն է։ Դրա համար մենք կարող ենք խորհուրդ տալ

բիզնես գործընթացների զարգացում և բիզնես պլանավորում՝ հաշվի առնելով ճգնաժամային կառավարման ծրագրերը։ Արդյունավետ հակաճգնաժամային ռազմավարությունը կարող է փոփոխություններ և նորարարություններ ներդնելով ոչ միայն վերականգնել անարդյունավետ ձեռնարկությունները, վերականգնել տնտեսությունը, բարելավել. ֆինանսական վիճակ, պահպանել աշխատատեղերը, բայց նաև ստեղծել նոր մրցակցային առավելություններ, որոնք կարող են ձեռնարկություններին դուրս բերել հայտնաբերված վիճակից։ Իսկ դա, մեր կարծիքով, պետք է մշտապես հաշվի առնի հակաճգնաժամային կառավարիչը եւ նպաստի նրա անձնական ինտելեկտուալ աճին։

ՄԱՏԵՆԱԳՐԱԿԱՆ ՑԱՆԿ

1. Ազիզով, Ա.Վ., Ջումանիյազովա, Ս.Ռ. Համառոտ վերլուծությունՌուսաստանի Դաշնությունում, առանձին շրջաններում և բիզնեսի ձևով սնանկությունների դինամիկան // Novainfo. - 2016. - Թիվ 45-1.

2. Կիսիլեւ, Ս.Ա. Արդյունաբերական ձեռնարկություններում ժամանակակից պայմաններում հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման մեխանիզմը, 2003 թ.

3. Թոմփսոն, Ա.Ա., Սթրիքլենդ, Ա.Ջ. Ռազմավարական կառավարում. Ռազմավարության մշակման և իրականացման արվեստը. Դասագիրք. - Մ.: Բանկեր և փոխանակումներ, ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 2005:

4. Ուշակով, Դ.Ն. Ռուսաց լեզվի բացատրական բառարան. - Մ.: Պետ. Ինստիտուտ «Խորհրդային էնցիկլիկա»; OGIZ; Պետություն արտասահմանյան հրատարակչություն և ազգային բառերը 1935-1940 թթ. (4 տ.):

5. Korotkov, E. Գործնական կառավարում. - Մ.: Ինֆրա-Մ, 2014 թ.

6. Պետրով, Ա.Ն. Ռազմավարական կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2007 թ.

7. Գլուխովա, Լ.Վ. Հավասարակշռված գնահատականի կիրառումը համալսարանի կառավարման մեջ / L.V. Գլուխովա, Ի.Վ. Դորոնինա // Տնտեսագիտություն և կառավարում. նոր մարտահրավերներ և հեռանկարներ. հոդվածների ժողովածու. Առաջին միջազգային գիտական ​​և գործնական կոնֆերանս - Տոլյատի: Publishing House PVGUS, 2010. - No 1:

8. Գլուխովա, Լ.Վ., Բեխտինա Օ.Է. Հակաճգնաժամային ձեռնարկությունների կառավարման մոտեցումների կատարելագործում // Վոլգայի համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա. - 2016. - Թիվ 3:

9. Բեխտինա, Օ.Է. Հիմնական կատարողական ցուցանիշների համակարգը (KPI) որպես ճգնաժամային կառավարման մեթոդ // Վոլժսկու համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա. - 2016. - Թիվ 3:

10. Կոտլեր, Ֆ. Ռազմավարական կառավարում ըստ Կոտլերի. լավագույն տեխնիկան և մեթոդները. - M.: Alpina հրատարակիչ, 2016 թ.

11. Գլուխովա, Լ.Վ. Գիտելիքների կառավարում. տարաբնույթ մոտեցում // PVGUS-ի տեղեկագիր. Սերիան: Տնտեսագիտություն. - 2013. - Թիվ 3 (29). - էջ 165-168։

12. Գլուխովա, Լ.Վ. Արդյունաբերություններում բիզնես գործընթացների և բիզնես պլանավորման զարգացման մեթոդաբանություն // Vestnik PVGUS. Սերիան: Տնտեսագիտություն. - 2010. - No 13. - P. 14-21:

13. Նեմցև, Ա.Դ., Գլուխովա, Լ.Վ. Փոփոխությունների և նորարարության կառավարում. որակի կառավարման գործիքների օգտագործման հայեցակարգային մոտեցում // Վոլժսկու համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա. - 2013. - Թիվ 1 (27). - էջ 227-234։

Վոլգայի համալսարանի տեղեկագիր Վ.Ն. Տատիշչևա թիվ 2, հատոր 2, 2017 թ

Ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազա ներկայացնելը հեշտ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրվել էhttp:// www. ամենալավը. ru/

Ներածություն

1. Ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակում

1.1 Ռազմավարության դերը ճգնաժամային կառավարման գործում

1.2 Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման փուլերը

1.3 Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները

2 Ճգնաժամային կառավարման մշակում «Բրյանսկգրադոստրոյտել» ԲԲԸ-ում

2.1 «Բրյանսկգրադոստրոյտել» ԲԲԸ ձեռնարկության ընդհանուր վերլուծություն

2.2 Bryanskgradostroitel ԲԲԸ-ի հակաճգնաժամային ռազմավարության վերլուծություն

2.3 «Բրյանսկգրադոստրոյտել» ԲԲԸ-ի հակաճգնաժամային ռազմավարության բարելավման առաջարկներ.

Օգտագործված գրականության ցանկ

Ներածություն

Դասընթացի այս աշխատանքը ուսումնասիրում է կազմակերպության հակաճգնաժամային ռազմավարության հարցը: Այս թեման հատկապես արդիական և կարևոր է ցանկացած ձեռնարկության համար, քանի որ ցանկացած ձեռնարկության կյանքի ցիկլում կարող է ճգնաժամ առաջանալ։

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունները ռազմավարություններ են, որոնք օպտիմալացնում են ձեռնարկության վարքագիծը ռեցեսիայի, կորպորացիայի հիմնական ֆինանսական ցուցանիշների կայուն անկման և սնանկության սպառնալիքի պայմաններում: Դրանք ներառում են մի շարք միջոցառումներ պլանավորման, անձնակազմի կառավարման, ֆինանսների, աջակցող խմբերի հետ հարաբերությունների, ինչպես նաև իրավական և այլ գործողություններ՝ ընկերությունը սնանկության սպառնալիքից կամ զգալի ռեցեսիայից պաշտպանելու և շրջադարձի համար պայմաններ ստեղծելու համար։ ձեռնարկության բարելավման ուղղությամբ: Արտադրության անկում, ֆինանսական և այլն կարևոր ցուցանիշներ, որոնք որոշում են շուկայում ընկերության գործողությունների արդյունավետությունը, բնական, դետերմինիստական ​​բնույթ են կրում: (1)

Ռազմավարություն մշակելիս իրականացվում է կազմակերպության գործունեության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն, բացահայտվում են կազմակերպության համար կարևոր նշանակություն ունեցող գործոնները, հավաքվում և վերահսկվում է յուրաքանչյուր գործոնի վերաբերյալ տեղեկատվություն և գնահատման հիման վրա: իրական իրավիճակկազմակերպությունները, պարզվում են վտանգի պատճառներն ու ճգնաժամի նշանների ի հայտ գալը։

Դասընթացի աշխատանքի նպատակը սովորելն է ընդհանուր հասկացություններհակաճգնաժամային ռազմավարությունների, ինչպես նաև «Բրյանսկգրադոստրոյթել» ԲԲԸ ձեռնարկությունում դրանց կիրառման մասին։

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

1) բացահայտել հակաճգնաժամային ռազմավարությունների հայեցակարգը, դրանց տեսակներն ու դերերը.

2) վերլուծել «Բրյանսկգրադոստրոյտել» ԲԲԸ-ի հակաճգնաժամային ռազմավարությունը և առաջարկներ ներկայացնել դրա կատարելագործման համար:

Այս աշխատանքում հետազոտության օբյեկտը «Բրյանսկգրադոստրոյտել» բաց բաժնետիրական ընկերությունն է: Ուսումնասիրության առարկան «Բրյանսկգրադոստրոյթել» ԲԲԸ-ի հակաճգնաժամային ռազմավարությունն է

Այս դասընթացի աշխատանքը գրելիս մենք օգտագործել ենք հետևյալ մեթոդները.

1) դասակարգման մեթոդը.

2) սինթեզի և անալիզի մեթոդ.

3) աղյուսակային մեթոդ.

4) ինդուկցիայի և նվազեցման եղանակը.

5) կառուցվածքային մեթոդ.

Դասընթացային աշխատանքն ավարտված է 41 էջով և բաղկացած է տեսական և գործնական մասից։

1 . Զարգացումհակաճգնաժամայինռազմավարություններձեռնարկություններ

1.1 ԴերռազմավարություններՎհակաճգնաժամայինկառավարում

Ցանկացած իրավիճակ, երբ ձեռնարկությունը ժամանակ չունի պատրաստվելու արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխություններին, կարող է համարվել ճգնաժամ: Որպեսզի դա տեղի չունենա, անհրաժեշտ է ժամանակին հասկանալ ձեռնարկության տնտեսության ճգնաժամի պատճառները և միջոցներ ձեռնարկել նույնիսկ մինչև դժվարությունների արտաքին դրսևորումը (ֆինանսական դժվարությունները):

Ձեռնարկության ճգնաժամի մեջ ընկնելու պատճառները կարելի է բաժանել երկու խմբի.

1. արտաքին, որոնք կախված չեն ձեռնարկությունից կամ որոնց վրա ձեռնարկությունը կարող է փոքր չափով ազդել.

2. ներքին, որոնք առաջացել են հենց ձեռնարկության գործունեության արդյունքում.

Հետազոտությունները հաստատել են, որ ներքին գործոնները ուժեղացնում են արտաքին գործոնների ազդեցությունը։ Տրամաբանական որոնման շղթա ներքին պատճառներՌուսական ձեռնարկությունների տնտեսական ճգնաժամը կարող է կառուցվել՝ հիմնվելով վերջին երկու տարվա ընթացքում վաճառքի ծավալների ավելացման կամ նվազման վրա։

Կարելի է եզրակացնել, որ ռուսական ձեռնարկությունների ճգնաժամից ելքը կապված է դրա պատճառած պատճառների վերացման հետ, և այս ելքի պլանավորման գործընթացը կարելի է անվանել ռազմավարություն (հակաճգնաժամային ռազմավարական պլանավորում) և մարտավարություն (գործառնական պլանավորում): ճգնաժամային կառավարման.

Մեր օրերում շուկայում գոյատևելու և մրցունակ մնալու համար բոլոր ձեռնարկությունները պետք է ժամանակ առ ժամանակ փոփոխություններ կատարեն իրենց բիզնեսում։ տնտեսական գործունեություն. Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը թույլ է տալիս սահմանել.

1) ինչպես կարող է ձեռնարկությունը դիմակայել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին (որոնք տեղի են ունենում հաճախակի, անկանոն և գործնականում անկանխատեսելի).

2) նախնական ինչ միջոցներով կարող եք պահպանել ձեր կենսունակությունը և հասնել ձեր նպատակներին:

Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունն ընդգրկում է բոլոր պլանավորված, կազմակերպված և վերահսկվող փոփոխությունները առկա ռազմավարության, արտադրական գործընթացների, կառուցվածքի և մշակույթի ոլորտում ցանկացած սոցիալ-տնտեսական համակարգի, ներառյալ մասնավոր և պետական ​​ձեռնարկությունները: Ընկերությունը պետք է մշտապես վերահսկի շրջակա միջավայրի հիմնական գործոնները և ժամանակին և ճիշտ եզրակացություններ անի փոփոխությունների իր կարիքների վերաբերյալ: Փոփոխությունների խթանը ճգնաժամային իրավիճակներն են: Կախված այն տարածքից, որտեղ դրանք վտանգ են ներկայացնում ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար, ընտրվում է համապատասխան հակաճգնաժամային ռազմավարություն:(2):

Ձեռնարկության ճգնաժամը կարող է այդքան էլ ակնհայտ և նկատելի չլինել։ Ձեռնարկության վիճակն այս պահին կարող է բավականին գոհացուցիչ թվալ (հաջողության իրավիճակ), բայց հաջողության ներուժը նվազում է, ձեռնարկության զարգացման մեջ խափանումներ են տեղի ունենում, մրցակցային պաշտպանական կարողությունները թուլանում են: Ձեռնարկության ցանկալի և հավանական արդյունքների միջև անջրպետ կա։ Այս դեպքում պետք է ախտորոշել ճգնաժամի սկիզբը, և այն կարելի է վերացնել միայն նոր կողմնորոշում որդեգրելով՝ օրինակ՝ արտադրանքի և տեխնոլոգիական նորարարության, նոր շուկաներ մուտք գործելու միջոցով։ Նման փոփոխությունները նախատեսված են երկար ժամանակ տևելու համար։

Ձեռնարկությունը հաջողակ է միայն այն դեպքում, եթե այն գտնվում է հետևողական և կայուն զարգացման վիճակում: Հետևաբար, ճգնաժամային կառավարման լիարժեք ռազմավարությունը շուկայական որոշակի տեղ ստեղծելու, գրավելու և պահպանելու ռազմավարություն է, երկարաժամկետ հեռանկարում մրցակցային առավելությունների ռազմավարություն: (4):

Մրցակցային ապրանքներ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է կուտակել ձեր բոլոր ուժերն ու կարողությունները՝ դրանք կենտրոնացնելով պահանջվող բնութագրերն ունեցող արտադրանքի մշակման և այդ ապրանքները հնարավորինս արագ շուկա դուրս բերելու վրա: Ժամանակակից աշխարհում բարձր տեխնոլոգիաներՊրեմիում ապրանքներ նախընտրող գնորդին զարմացնելու համար արտադրողը պետք է զգալի ռեսուրսներ ծախսի նոր ապրանքների և ծառայությունների հետազոտության և զարգացման վրա: Հետևաբար, ընկերությունը, որը ձգտում է ամուր դիրք գրավել շուկայում, պետք է մշակի նոր ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ և դա անի ավելի արագ, քան մրցակիցները: Սա է հաջողության գրավականը դաժան մրցակցության աշխարհում: Հաշվի առնելով բոլոր տեսակի տեղեկատվական ուղիների առկայությունը, այսօրվա հայտնագործությունը կարող է դառնալ վաղվա մրցակիցների սեփականությունը, որոնք կվաճառեն ձեր ապրանքին նման, բայց ավելի ցածր գնով, և դա նշանակում է միայն նորարարության վրա հիմնված մրցակցային առավելությունների կորուստ:

Ինչպես արդեն նշվեց, ռազմավարությունը շրջակա միջավայրի փոփոխություններին արդյունավետ հարմարվելու սկզբունքն է: Արտաքին միջավայրի պայմանները արագ փոխվում են, ուստի շատ կարևոր է արագ արձագանք ստանալ արտաքին աշխարհից այն ցուցանիշների տեսքով, որոնք կբնութագրեն ապագան, օրինակ՝ շուկայի մասնաբաժնի աճի ցուցանիշներ, հաճախորդների բավարարվածության բարձրացում: Ի վերջո, ակտիվ գործողությունները շատ ավելի արդյունավետ են, քան հետեւանքները վերացնելու գործողությունները:

Հակաճգնաժամային ձեռնարկությունների ռազմավարական կառավարման մշակումն ու իրականացումը Ռուսաստանի տնտեսության կայունացման հիմնական խնդիրներն են։ Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը հնարավորություն է տալիս ժամանակին ճանաչել ճգնաժամը և, հաշվի առնելով դրա առանձնահատկությունը, նվազեցնել դրա հետևանքները։(3)

1.2 Փուլերզարգացումհակաճգնաժամայինռազմավարություններ

ճգնաժամային կառավարման ռազմավարություն

Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը ենթադրում է ռազմավարական ծրագրի ընդունում, որը պահանջում է մեծ վերլուծական և նախագծային աշխատանք։

Ռազմավարություն մշակելիս իրականացվում է կազմակերպության գործունեության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն, բացահայտվում են կազմակերպության համար առանցքային նշանակություն ունեցող գործոնները, հավաքվում և վերահսկվում է յուրաքանչյուր գործոնի վերաբերյալ տեղեկատվություն և հիմնված է գնահատման վրա: որոշվում են կազմակերպության իրական իրավիճակը, վտանգի առաջացման պատճառները և ճգնաժամի նշանների ի հայտ գալը: Ձեռնարկության վիճակի ճշգրիտ, համապարփակ, ժամանակին ախտորոշումը հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարության մշակման առաջին փուլն է:

Վերլուծություն արտաքին գործոններ Հետ նպատակը նույնականացնելը պատճառները ճգնաժամ.

Արտաքին միջավայրը վերլուծելիս ստացված մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն կարող է միայն շփոթության պատճառ դառնալ: Այնուամենայնիվ, թերի վերլուծությունը կարող է խեղաթյուրել իրական իրավիճակը: Իրավիճակի զարգացման հստակ և հասկանալի պատկերացում կազմելու համար ստացված արդյունքները պետք է ճիշտ համեմատվեն՝ վերլուծության մի քանի փուլերը միավորելով մեկ ամբողջության մեջ.

1. Մակրոմիջավայրի վերլուծություն, որը կարելի է բաժանել չորս սեկտորի՝ քաղաքական միջավայր, տնտեսական միջավայր, սոցիալական միջավայր, տեխնոլոգիական միջավայր։

2. Մրցակցային միջավայրի վերլուծություն՝ ըստ նրա հինգ հիմնական բաղադրիչների՝ գնորդներ, մատակարարներ, արդյունաբերության մեջ մրցակիցներ, պոտենցիալ մրցակիցներ, փոխարինող ապրանքներ:

Արտաքին միջավայրի մասին բավականաչափ ընդարձակ տեղեկատվություն ստանալով՝ այն կարելի է սինթեզել՝ ստեղծելով սցենարներ։

Սցենարներ իրատեսական նկարագրություն է այն բանի, թե ինչ միտումներ կարող են ի հայտ գալ որոշակի ոլորտում ապագայում: Սովորաբար ստեղծվում են մի քանի սցենարներ, որոնց վրա հետո փորձարկվում է ձեռնարկության այս կամ այն ​​հակաճգնաժամային ռազմավարությունը։ Սցենարները հնարավորություն են տալիս որոշել առավելագույնը կարևոր գործոններարտաքին միջավայրը, որը ձեռնարկությունը պետք է հաշվի առնի, դրանցից մի քանիսը կգտնվեն ձեռնարկության անմիջական հսկողության ներքո (այն կկարողանա կամ խուսափել վտանգից կամ օգտվել ստեղծվող հնարավորությունից): Եթե ​​կան ձեռնարկության վերահսկողությունից դուրս գործոններ, ապա մշակված հակաճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է օգնի ձեռնարկությանը առավելագույնս օգտագործել իր մրցակցային առավելությունները և միևնույն ժամանակ նվազագույնի հասցնել հնարավոր կորուստները:

Ուսումնասիրելով արտաքին միջավայրը՝ ղեկավարներն իրենց ուշադրությունը կենտրոնացնում են պարզելու, թե ինչ սպառնալիքներ և ինչ հնարավորություններ է ներկայացնում արտաքին միջավայրը: Բավականին տարածված մեթոդ, որն օգտագործվում է նաև արտաքին միջավայրը վերլուծելու համար, SWOT մեթոդն է, որը բաղկացած է կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերի, սպառնալիքների և հնարավորությունների վերլուծությունից, որը թույլ է տալիս որոշել կազմակերպության ներուժն ու հնարավորությունները (7):

Վերլուծություն պետություն ձեռնարկություններ, գտնվում է Վ ճգնաժամ իրավիճակներ. Ձեռնարկության արտաքին միջավայրի վերլուծության հետ մեկտեղ կարևոր է իրականացնել դրա իրական վիճակի խորը ուսումնասիրություն: Զինված այս գիտելիքով և ապագայում ձեռնարկությունը լինելու տեսլականով, մենեջերը կարող է մշակել հասանելի ճգնաժամային ռազմավարություն՝ անհրաժեշտ փոփոխություններն իրականացնելու համար:

Որքան թույլ է ձեռնարկության ներկայիս դիրքը, այնքան ավելի զգույշ քննադատական ​​վերլուծության պետք է ենթարկվի նրա ռազմավարությունը: Ձեռնարկությունում ճգնաժամային իրավիճակը կամ թույլ ռազմավարության, կամ դրա վատ իրականացման, կամ երկուսի նշան է:

Ձեռնարկության ռազմավարությունը վերլուծելիս ղեկավարները պետք է կենտրոնանան հետևյալ հինգ կետերի վրա.

1. Արդյունավետություն ընթացիկ ռազմավարություններ։

Նախ պետք է փորձեք որոշել ձեռնարկության տեղը մրցակիցների մեջ, այնուհետև մրցակցության սահմանները (շուկայի չափը) և սպառողների խմբերը, որոնց թիրախում է ձեռնարկությունը. վերջապես ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ արտադրության, մարքեթինգի, ֆինանսների, կադրերի ոլորտում։ Յուրաքանչյուր բաղադրիչի գնահատումը մեզ ավելի հստակ պատկերացում կտա ճգնաժամային իրավիճակում հայտնված ձեռնարկության ռազմավարության մասին, և գնահատումն իրականացվում է քանակական ցուցանիշների հիման վրա: Դրանք ներառում են ձեռնարկության շուկայական մասնաբաժինը, շուկայի չափը, շահույթի մարժան, վարկի չափը, վաճառքի ծավալը (ընդհանուր շուկայի հետ կապված նվազում կամ աճ) և այլն:

2. Ուժ Եվ թուլություն, հնարավորությունները Եվ սպառնալիքներ ձեռնարկություններ։

Ընկերության ռազմավարական դիրքը գնահատելու ամենահարմար միջոցը SWOT վերլուծությունն է։ Ուժն այն է, ինչով գերազանցում է ընկերությունը: Այն կարող է բաղկացած լինել հմտություններից, աշխատանքային փորձից, ռեսուրսներից, ձեռքբերումներից ( լավագույն արտադրանքը, առաջադեմ տեխնոլոգիա, հաճախորդների ավելի լավ սպասարկում, ապրանքանիշի ճանաչում): Թուլությունը ընկերության գործունեության մեջ ինչ-որ կարևոր բանի բացակայությունն է, ինչ-որ բան այն ձախողվում է մյուսների համեմատ: Երբ ուժեղ և թույլ կողմերըհայտնաբերված, երկու ցուցակներն էլ մանրակրկիտ ուսումնասիրվում և գնահատվում են: Ռազմավարության ձևավորման տեսանկյունից ձեռնարկության ուժեղ կողմերը կարևոր են, քանի որ դրանք կարող են օգտագործվել որպես հակաճգնաժամային ռազմավարության հիմք: Եթե ​​դրանք բավարար չեն, ձեռնարկության ղեկավարները պետք է շտապ ստեղծեն այն հիմքը, որի վրա հիմնված է այս ռազմավարությունը: Միաժամանակ հաջող հակաճգնաժամային ռազմավարությունը ուղղված է ճգնաժամային իրավիճակի առաջացմանը նպաստած թույլ կողմերի վերացմանը։ Շուկայական հնարավորություններն ու սպառնալիքները նույնպես մեծապես որոշում են ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարությունը: Դա անելու համար գնահատվում են արդյունաբերության բոլոր հնարավորությունները, որոնք կարող են ապահովել ձեռնարկության հնարավոր շահութաբերությունը և ձեռնարկության վրա բացասաբար ազդող սպառնալիքները: Հնարավորություններն ու սպառնալիքները ոչ միայն ազդում են ձեռնարկության վիճակի վրա, այլ նաև ցույց են տալիս, թե ինչ ռազմավարական փոփոխություններ է պետք կատարել: Ճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է ունենա այնպիսի հեռանկարներ, որոնք համապատասխանում են հնարավորություններին և պաշտպանում են սպառնալիքներից: SWOT վերլուծության կարևոր մասը ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների գնահատումն է, ինչպես նաև որոշակի ռազմավարական փոփոխությունների անհրաժեշտության մասին եզրակացությունները:

3. Մրցունակություն գները Եվ ծախսերը ձեռնարկություններ։

Պետք է հայտնի լինի, թե ինչպես են ընկերության գներն ու ծախսերը համեմատվում իր մրցակիցների հետ։

Այս դեպքում օգտագործվում է ծախսերի ռազմավարական վերլուծություն: Մեթոդը, որով իրականացվում է այս վերլուծությունը, կոչվում է «արժեքի շղթա» (Նկար 1):

Նկար 1 Արժեքի շղթա

Արժեշղթան արտացոլում է ապրանքի կամ ծառայության արժեքի ստեղծման գործընթացը և ներառում է տարբեր տեսակներգործունեություն և շահույթ: Այս գործունեության միջև կապերը կարող են լինել ձեռնարկության առավելությունների կարևոր աղբյուր: Այս շղթայի յուրաքանչյուր գործունեություն կապված է ծախսերի և, իր հերթին, ձեռնարկության ակտիվների հետ: Արտադրության ծախսերը և ակտիվները յուրաքանչյուրի հետ կապելով առանձին տեսակգործունեությունը շղթայում, կարող եք գնահատել դրանց ծախսերը: Բացի այդ, ձեռնարկության գների և ծախսերի վրա ազդում են մատակարարների և վերջնական սպառողների գործունեությունը:

Կառավարիչները պետք է լավ պատկերացում ունենան արժեքի ստեղծման ողջ գործընթացի մասին, ուստի պետք է հաշվի առնել մատակարարների և վերջնական հաճախորդների արժեքային շղթան: Յուրաքանչյուր գործունեության համար ծախսերի որոշման գործընթացը հոգնեցուցիչ է և բարդ, սակայն այն հնարավորություն է տալիս ավելի լավ հասկանալ ձեռնարկության ծախսերի կառուցվածքը: Բացի այդ, անհրաժեշտ է իրականացնել ձեռնարկության ծախսերի և նրա մրցակիցների ծախսերի համեմատական ​​գնահատում իր հիմնական գործունեության համար: Այս կերպ հնարավոր է լինում բացահայտել որոշակի տեսակի գործունեության իրականացման լավագույն փորձը, առավելագույնը արդյունավետ միջոցնվազագույնի հասցնել ծախսերը և, ձեռք բերված վերլուծության հիման վրա, սկսել բարելավել ընկերության ծախսերի մրցունակությունը:

4. Դասարան ուժ մրցունակ պաշտոններ ձեռնարկություններ։

Ձեռնարկության ծախսերի մրցունակության գնահատումը անհրաժեշտ է, բայց ոչ բավարար: Ձեռնարկության դիրքի ուժը (որքան թույլ կամ ուժեղ է այն) իր հիմնական մրցակիցների նկատմամբ գնահատվում է այնպիսի կարևոր ցուցանիշներով, ինչպիսիք են արտադրանքի որակը, ֆինանսական վիճակ, տեխնոլոգիական հնարավորություններ, արտադրանքի ցիկլի տեւողություն։ Գնահատումները ցույց են տալիս ընկերության դիրքերը մրցակիցների համեմատ՝ դրանով իսկ պարզելով, թե որտեղ է այն թույլ, որտեղ՝ ուժեղ, և որ մրցակցի նկատմամբ։

5. Բացահայտող խնդիրներ, ով զանգահարեց ճգնաժամ վրա ձեռնարկություն։

Կառավարիչները ուսումնասիրում են ճգնաժամի պահին ձեռնարկության վիճակի բոլոր արդյունքները և որոշում, թե ինչի վրա պետք է կենտրոնանալ:

Առանց ձեռնարկությունում ճգնաժամի պատճառ դարձած խնդիրների հստակ ձևակերպման, առանց դրանց իրազեկման, անհնար է ձեռնարկության համար սկսել հակաճգնաժամային միջոցառումներ մշակել։ Կա՛մ ռազմավարության մեջ փոքր փոփոխություններ են կատարվում, կա՛մ ռազմավարությունն ամբողջությամբ վերանայվում է և նորը մշակվում:

6. Վերանայում առաքելությունները Եվ համակարգեր նպատակներ ձեռնարկություններ։

Ռազմավարական հակաճգնաժամային պլանավորման հաջորդ, ոչ պակաս կարևոր փուլը ձեռնարկության առաքելության և նպատակների համակարգի ճշգրտումն է:

Ճգնաժամային իրավիճակում հայտնված ձեռնարկության քաղաքականությունը համակարգող մենեջերը պետք է կենտրոնացնի ռազմավարական վերլուծության ընթացքում ստացված ողջ տեղեկատվությունը: Նա պետք է մտածի, թե արդյոք ընկերությունը իր նախկին առաքելության շրջանակներում կկարողանա՞ հաղթահարել ճգնաժամը և հասնել մրցակցային առավելությունների։ Անհրաժեշտության դեպքում առաքելությունը պետք է ճշգրտվի: Լավ մշակված առաքելությունը, որը հասկացվում և հավատում է, կարող է հզոր շարժիչ ուժ հանդիսանալ ռազմավարության մեջ փոփոխությունների համար: Սա կարող է ներառել հետևյալը.

1. Հավատամքների և արժեքների հռչակում.

2. Ապրանքների կամ ծառայությունների տեսակները, որոնք ձեռնարկությունը կվաճառի (կամ հաճախորդի կարիքները, որոնք ձեռնարկությունը կբավարարի):

3. Շուկաներ, որտեղ ընկերությունը կգործի.

ա) շուկա մուտք գործելու ուղիներ.

բ) տեխնոլոգիաները, որոնք ձեռնարկությունը կօգտագործի.

գ) աճի և ֆինանսավորման քաղաքականություն:

Հստակ ձևակերպված առաքելությունը ոգեշնչում և խրախուսում է գործողությունները, ձեռնարկության աշխատակիցներին հնարավորություն է տալիս նախաձեռնություն ցուցաբերել և ձևավորում է ձեռնարկության հաջողության հիմնական նախադրյալները արտաքին և ներքին միջավայրից տարբեր ազդեցությունների ներքո:

Այնուհետեւ գալիս է նպատակների համակարգի ճշգրտման գործընթացը (ցանկալի արդյունքներ, որոնք նպաստում են տնտեսական ճգնաժամի հաղթահարմանը): Կառավարիչը համեմատում է ցանկալի արդյունքները և արտաքին և ներքին շրջակա միջավայրի գործոնների ուսումնասիրությունների արդյունքները, որոնք սահմանափակում են ցանկալի արդյունքների ձեռքբերումը և փոփոխություններ է կատարում նպատակային համակարգում:

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի նպատակների որոշակի համակարգ: Դրանք առաջանում են որպես տարբեր խմբերի նպատակների արտացոլում.

1. Ձեռնարկության սեփականատերերը.

2. Ձեռնարկության աշխատակիցներ;

3. Գնորդներ;

4. Գործընկերներ;

5. Հասարակությունը որպես ամբողջություն.

Եթե ​​առաքելությունը տեսլական է, թե ինչպիսին պետք է լինի ձեռնարկությունը ապագայում, ապա նպատակների համակարգը (երկարաժամկետ և կարճաժամկետ նպատակներ) նպատակի ըմբռնմանը համապատասխանող ցանկալի արդյունքներն են:

Նպատակները ձեռնարկությունում օգտագործվող ռազմավարական պլանավորման, մոտիվացիայի և վերահսկման համակարգերի մեկնարկային կետն են: Նպատակները ընկած են կազմակերպչական հարաբերությունների հիմքում և գնահատում են առանձին աշխատակիցների, ստորաբաժանումների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը: Ցանկացած կազմակերպությունում կան նպատակների մի քանի մակարդակ, այդպիսով ստեղծելով նպատակների հիերարխիա:

Ավելի շատ գոլեր բարձր մակարդակվրա կենտրոնացած երկարաժամկետ հեռանկար. Նրանք թույլ են տալիս ղեկավարներին կշռադատել այսօրվա որոշումների ազդեցությունը երկարաժամկետ գործունեության վրա: Ստորին մակարդակի նպատակները ուղղված են կարճաժամկետ և միջնաժամկետ և ավելի բարձր մակարդակի նպատակներին հասնելու միջոց են:

Կարճաժամկետ նպատակները որոշում են ընկերության զարգացման արագությունը, կատարողականի ցուցանիշների մակարդակը և մոտ ապագայում ձեռք բերվելիք արդյունքները։ Այն նպատակների մակարդակը, որին ուղղված է ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունը, կարող է լինել ճգնաժամային իրավիճակի պատճառ:

Հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակումը շատ բարդ և բազմակողմ գործընթաց է, քանի որ այն հաշվի է առնում ձեռնարկության բոլոր ուժեղ և թույլ կողմերը, նպատակները, ինչպես նաև շրջակա միջավայրի բոլոր գործոնները:

1.3 Տեսակհակաճգնաժամայինռազմավարություններ

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացն ավարտվում է ձեռնարկության համար տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու ռազմավարական այլընտրանքների պլանավորմամբ և ռազմավարության ընտրությամբ:

Հակաճգնաժամային մարքեթինգային ռազմավարություն

Շուկայավարման ռազմավարությունը, ընթացիկ խնդիրների մարտավարական լուծման հետ մեկտեղ, ներկայացնում է շուկայի կառավարման ամբողջական, միասնական գործընթաց ձեռնարկությունների՝ ապրանքներ արտադրողների կողմից: Ե՛վ կարճաժամկետ, և՛ երկարաժամկետ մարքեթինգային ծրագրերը պահանջում են այնպիսի ռազմավարության մշակում և կիրառում, որը տվյալ պայմաններում ձեռնարկությանը կապահովի բիզնես գործունեության ցանկալի մակարդակ և գործառնական արդյունավետություն:

Մարքեթինգային ռազմավարությունը ծառայում է որպես ձեռնարկության ռազմավարական կառավարման պլանի այլ բաղադրիչների շարժիչ ուժ: Այս ռազմավարությունը պետք է ուղղված լինի վաճառքի պահպանմանն ու զարգացմանը, հաճախորդների պահանջներին համապատասխան արտադրությունը բարելավելուն և ընկերության աշխատակիցների ինտելեկտուալ ներուժի զարգացմանը, որը դրսևորվում է արտադրվող ապրանքների տեսականու և որակի ընդլայնմամբ: Նոր շուկաների զարգացումը և վաճառքի աճը պետք է ունենան երկարաժամկետ բնույթ՝ համահունչ կյանքի ցիկլըապրանքները և հենց ձեռնարկությունը (բաժինները): Կախված շուկայի իրավիճակի կանխատեսումից և բուն ձեռնարկության հնարավորություններից, ընտրվում է հակաճգնաժամային մարքեթինգային ռազմավարության տեսակը:

Ռազմավարություն վերադառնում է ձեռնարկություններ վրա շուկա.Այն ենթադրում է ձեռնարկության առաջացում նախորդ շուկայում իր սեփական ապրանքներով կամ ծառայություններով, որոնք նոր չեն այս շուկայում և հասանելի են նաև մրցակիցներից: Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է բարելավել մարքեթինգի և վաճառքի կազմակերպումը (կադրերի վերապատրաստում, շուկայավարման բաժնի ստեղծում, շուկայի վերլուծության հետազոտություն, ապրանքների առաջմղման ակտիվացում, ինչպես նաև վաճառքից հետո ծառայության ներդրում): Քննարկվող ռազմավարությունն ամենաքիչն է ձեռնարկության վճարունակությունը վերականգնելու համար, հատկապես այն դեպքում, երբ տեղը մնում է մրցակիցների կողմից չզբաղված կամ շուկան շարունակում է ընդլայնվել: Այս ռազմավարությունը կիրառվում է շուկայական պահանջարկ ունեցող ապրանքներ ունեցող ձեռնարկությունների համար: Իրականացվել է ձեռնարկության բնականոն գործունեության վերականգնման սկզբնական փուլում: Ձեռնարկությունը շուկա վերադարձնելու հակաճգնաժամային ռազմավարությունը օգտագործվել է կաուչուկի արդյունաբերության, մեքենաշինության, կահույքի, տեքստիլ արդյունաբերության և շինանյութերի արտադրության ձեռնարկությունների առողջությունը բարելավելու համար:

Ռազմավարություն զարգացում շուկա.Ձեռնարկությունն ընդլայնում է իր ապրանքների և (կամ) ծառայությունների վաճառքը նոր շուկաներ փնտրելու և ստեղծելու արդյունքում: Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է ապրանքի սպառողների հետ նոր ուղղակի կապեր հաստատել (այդ թվում՝ արտահանման շուկաներում), ակտիվացնել դիլերային ցանցի ստեղծումը նոր շուկաներում, ներդնել մրցակցության վերլուծության գործիքներ (ցուցանիշների գնահատում, տեղեկատվության հավաքագրում, արտադրանքի գնահատում, և այլն), գովազդային արշավի պլանավորում և անցկացում։ Այս ռազմավարությունը արդարացված է, երբ ձեռնարկությունը ձգտում է ընդլայնել իր շուկան՝ ներթափանցելով նոր աշխարհագրական շուկաներ՝ նվազեցնելով ծախսերը և բարելավելով որակը, այսինքն. արտադրանքի մրցունակության աճ: Դեղագործական արդյունաբերության առողջությունը բարելավելու համար կիրառվել է շուկայի զարգացման հակաճգնաժամային ռազմավարություն։

Ռազմավարություն զարգացում ապրանքներ.Այն իրականացվում է հին շուկաներում արդեն իսկ առկա արտադրված ապրանքների հիմնովին նոր ստեղծման կամ փոփոխման միջոցով: Այն օգտագործվում է այն ձեռնարկությունների համար, որոնք չունեն գնորդների կողմից պահանջարկ ունեցող ապրանքներ, ինչպես նաև եթե արդեն կան շուկայական պահանջարկ ունեցող ապրանքի զարգացումներ։ Այս ռազմավարությունը պահանջում է լրացուցիչ ֆինանսական ռեսուրսների ներդրում նոր արտադրանքի մշակման, մշակման և շուկա դուրս գալու համար: Սա ռիսկային ռազմավարություն է ճգնաժամային ձեռնարկության համար, այդ թվում՝ ֆինանսավորման աղբյուր գտնելու հարցում։ Միևնույն ժամանակ, երբ տեսականին վերաուղղորդում է վճարունակ հաճախորդների կարիքներին, դա կարող է լինել ակտիվության և ներդրումային ռեսուրսների ներհոսքի աշխուժացման միակ հնարավորությունը:

Ռազմավարություններ դիվերսիֆիկացում.Այն ենթադրում է, որ ընկերությունը փորձում է մուտք գործել նոր շուկաներ, ինչի համար նոր ապրանքներ է ներմուծում իր տեսականու մեջ։ Նաև ռիսկային ռազմավարություն, այն կարող է մեծ ներդրումներ պահանջել: Հաճախորդի կարիքների և դրանց անբավարար իրազեկման պայմաններում ֆինանսական բարեկեցությունԱյս հանգամանքը բարդ է խոշոր պարտքեր ունեցող ձեռնարկությունների համար։ Ռազմավարությունը ներառում է նոր ապրանքների մշակում, որոնք ներմուծվում են նոր շուկաներ:

Ռազմավարություններ խնամք Հետ շուկա(ձեռնարկության լուծարումը որպես տնտեսվարող սուբյեկտ կամ ստորաբաժանում): Ռազմավարությունն ընդունվում է միայն տնտեսական (գործողության շարունակական) և լուծարային արժեքների մանրակրկիտ վերլուծությունից հետո։ Այս դեպքում ներգրավված է նաև սոցիալական գործոնը (շատ ձեռնարկություններ քաղաքաստեղծ են, և դրանց լուծարումը կարող է հանգեցնել սոցիալական լարվածության կտրուկ սրման)։ Ձեռնարկության լուծարումը կարող է լինել կամավոր կամ հարկադիր (պարտատերերի պահանջով դատարանի միջոցով): Լուծարային արժեքի (վաճառքի դրված ձեռնարկության արժեքը) հաշվարկը հիմնված է ակտիվների և պարտավորությունների շուկայական արժեքի գնահատման վրա: Ակտիվները լուծարելու (վաճառելու) համար ձեռնարկությունը ստիպված է միջնորդավճարներ վճարել միջնորդներին, կրել ապամոնտաժման ծախսեր և նվազեցնել գինը շուկայական արժեքի համեմատ՝ իրացվելիություն ապահովելու համար: Այսպիսով, լուծարային արժեքը ընկերության ակտիվների վաճառքից ակնկալվող հասույթն է (բոլոր ծախսերից և հարկերից հետո):

Պարտապան ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակման և ընդունման գործընթացում ցանկալի է ջանքերը կենտրոնացնել օպտիմալ տարբերակ գտնելու վրա, որը պահանջում է նվազագույն նախնական ծախսեր և ապագայում ապահովում է ներդրումների առավելագույն վերադարձ: Հետևյալ տրամաբանությունը թվում է ամենառացիոնալը.

1) ջանքերի կենտրոնացում էժան մեթոդների վրա, շարունակելով արդեն յուրացված և հին շուկաներում վաճառվող ապրանքների արտադրությունը.

2) համեմատաբար փոքր ներդրումներ ներգրավել նոր աշխարհագրական շուկաներում ապրանքներ վաճառելու համար.

3) անցում դեպի ավելի հավակնոտ ներդրումային ծրագրեր՝ նոր արտադրանքով առկա շուկաներ մուտք գործելու համար և այլն: (9)

Հակաճգնաժամային արտադրության ռազմավարություն

Արտադրական գործունեության վերակազմակերպումը նախընտրելի է իրականացնել նոր ղեկավար թիմ: Ձեռնարկությունների վերակազմակերպումը ներառում է հետևյալ ոլորտները.

1) գործառնությունների դադարեցում, որոնք չեն նպաստում ձեռնարկության հիմնական ծախսերի ծածկմանը.

2) անշահավետ արտադրանքի արտադրությունը դադարեցնելը կամ ծախսերը նվազեցնելու միջոցով դրանք շահութաբեր դարձնելու փորձը.

3) վենչուրային կապիտալի տեսքով ֆինանսավորման աղբյուրի որոնում, եթե ընկերությունն ունի թերֆինանսավորվող, խիստ մարգինալ արտադրանք, որը շուկայում պահանջարկ ունի.

4) վարձակալության պայմանագրերի վերլուծություն.

Ճգնաժամային իրավիճակում արտադրության կառավարման հիմնական խնդիրն է որոշել այն պայմանները և միջոցները, որոնք ապահովում են արտադրության պահանջվող կազմակերպչական և տեխնիկական մակարդակի աջակցություն, որոնք ուղղված են շուկայական հարաբերությունների զարգացմանը, ձեռնարկության ելքը ճգնաժամային վիճակից ապահովելուն:

Ռազմավարություն բարելավումներ որակ ապրանքներ.Որակի բարելավումը դառնում է ընկերության ռազմավարության վրա ազդող ամենակարևոր գործոններից մեկը: Ներկայումս արտասահմանյան ընկերություններում ընդհանուր շարժ է նկատվում դեպի որակի ամբողջական վերահսկողություն։ Հետևաբար, հայրենական ընկերությունների արտադրանքի մրցունակությանը հասնելու համար անհրաժեշտ է նաև ներդնել «ընդհանուր որակի կառավարում»:

Ռազմավարություն կառուցվածքային պերեստրոյկա ձեռնարկություններ։Այս ռազմավարության իրականացման համար կարելի է դիտարկել հետևյալ միջոցառումները. առանձին արդյունաբերության տարանջատում անկախ ձեռնարկությունների, որոշ սոցիալական և մշակութային օբյեկտների փոխանցում տեղական իշխանությունների հաշվեկշռին, ցեցերի ոչնչացում ոչ եկամտաբեր արդյունաբերության, անհեռանկար արտադրական գծերի փակում, արտադրության վերակազմակերպում, արտադրամասի կառուցվածքի արդիականացում, կենտրոնացում։ սարքավորումներ ավելի փոքր տարածքներում: Նման վերակազմակերպման վերջնական նպատակն է օպտիմալացնել «Եկամուտներ/Ակտիվներ» բազմապատկիչի արժեքը՝ ակտիվների ցանկալի եկամտաբերության հասնելու համար:

Ռազմավարություն փոփոխությունները նոմենկլատուրա Եվ տեսականի ապրանքներ.Ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասը կենտրոնացած է բարձր մասնագիտացված լայնածավալ արտադրության վրա: Հաճախորդների գոհունակության ավելի լայն շրջանակը թույլ կտա ձեզ տարբերակել վաճառքը և բարձրացնել շահույթի կառավարման արագաշարժությունը՝ օպտիմալացնելով ձեր տեսականու քաղաքականությունը: Տեքստիլ և դեղագործական ձեռնարկությունների առողջությունը բարելավելու համար կիրառվել է արտադրանքի տեսականու և տեսականու փոփոխման հակաճգնաժամային ռազմավարություն։

Ռազմավարություն առաջխաղացում տնտեսական արդյունավետությունը արտադրությունը։Բոլոր արտադրական գործողությունները ուսումնասիրվում են տարբեր տեսանկյուններից: Վերլուծվում են եկամուտները և ծախսերը, ստանդարտացման և միավորման մակարդակը և այլն: Արտադրության արդյունավետությունը բարելավելու համար սարքավորումները, հավանաբար, պետք է փոխարինվեն, արդիականացվեն կամ առնվազն վերանորոգվեն: Այս միջոցառումները կարող են զգալի ազդեցություն ունենալ որոշակի ծախսերի կառուցվածքների և որակի չափանիշների հասնելու վրա, հատկապես բարձր մրցակցային շուկաներում:(17):

Հակաճգնաժամային կադրային ռազմավարություն

Բարելավում անձնակազմը ներուժ.Եթե ֆինանսական կանխատեսումներցույց տալ կորուստներ հիմնական գործունեությունից, ապա բիզնեսի շարունակությունը, որպես կանոն, կապված է կառավարման թիմի փոփոխության հետ: Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարումը վերլուծվում է ֆունկցիոնալ բաժիններով՝ մարքեթինգ, արտադրություն, ֆինանսներ և անձնակազմ: Պատասխանատվությունն ու լիազորությունները վերապահված են կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներին, հատկացվում են ծախսերի և շահույթի հաշվառման պատասխանատու կենտրոններ: Թիմն ակտիվորեն ներգրավված է ձեռնարկության կառուցվածքի վերակազմավորման գործում։

Ճգնաժամային ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման վրա ազդում են նաև արտաքին (աշխատանքային հարաբերությունների օրենսդրական կարգավորում, աշխատաշուկայի իրավիճակ, մասնագիտական ​​և հասարակական միավորումների գործունեությունը) և ներքին (ընկերության նպատակները, կազմակերպչական կառուցվածքը, կառավարման ոճը, աշխատանքային պայմանները, թիմային ներուժը): ) գործոններ.

Անվճարունակ ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հակաճգնաժամային քաղաքականությունը կենտրոնացած է կադրային քաղաքականության հիմնական սկզբունքների և առաջնահերթությունների մշակման, նշանակման, պահուստների և տեղափոխման կառուցվածքի և անձնակազմի պլանավորման վրա, անձնակազմի տեղաշարժի, աշխատանքային մոտիվացիայի վերաբերյալ տեղեկատվական բազա ստեղծելու և պահպանելու վրա: Փոփոխություններին հարմարվելու, կարիերայի ուղղորդման և վերապատրաստման ծրագրի ձևավորում, կադրային քաղաքականության համապատասխանությունը ընկերության երկարաժամկետ ռազմավարությանը գնահատող մեթոդներ:

Վճարունակությունը վերականգնելու և ձեռնարկությունը բնականոն գործունեության վերադարձնելու համար, որը բնորոշ է շահութաբեր և աճող բիզնեսին, ձեռնարկության դիրքերը շուկայում ամրապնդելու համար, կառավարիչը պետք է ունենա թիմ, որը կարող է ստեղծագործորեն, պրոֆեսիոնալ կերպով մոտենալ աշխատանքին և բացասաբար շրջել իրավիճակը կառուցողական ուժերի հաղթանակը կործանարար ուժերի նկատմամբ.

Ձեռնարկությունների տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում մարդկային գործոնի դերի թերագնահատումը հանգեցրել է բարձր որակավորում ունեցող կադրերի կորստի և ռազմավարական նշանակություն ունեցող գույքի «մսխման»։ Քանի որ իրավասու ձեռներեցները կուտակում են կապիտալ և փորձ, ճգնաժամային ձեռնարկություններն աստիճանաբար անցնում են արդյունավետ սեփականատերերի ձեռքը, որոնք ձևավորում են երիտասարդ կառավարման թիմեր, որոնք ունեն արդյունավետ որոշումներ կայացնելու ժամանակակից շուկայական գործիքներ:

Ռազմավարություն շահույթ անձնակազմը ներուժ ձեռնարկություններ։Առաջին գործողությունը, որը վերաբերում է բոլոր բաժիններին, հատկապես մարքեթինգի և վաճառքի, հաշվապահական հաշվառման և ֆինանսների բաժիններին, թափուր պաշտոնների համար մասնագետների ընտրությունն է, որոնք համապատասխանում են ժամանակի պահանջներին: Ղեկավարության փոփոխությունն անհրաժեշտ է նաև, եթե կիրառվեն ներկայիս պայմաններին և երկարաժամկետ ռազմավարությանը անհամապատասխան մեթոդներ։

Անձնակազմի որակավորման բարելավումը, կրկնությունների վերացումը, գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության հաստատումը և վերականգնման նպատակները ճգնաժամային ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական տարրերն են: Նպատակին արդյունավետորեն շարժվելու համար մենեջերը պետք է համակարգի աշխատանքը և խրախուսի մարդկանց ավարտին հասցնել այն:

Շատ դեպքերում ճգնաժամային ձեռնարկություններում կադրերի նկատվող ավելցուկը արտադրության բարձր ծախսերի և անձնակազմի ոչ արդյունավետ կառավարման պատճառներից մեկն է:

Իրականացում նոր մեթոդները կառավարում։Շուկաների համար պայքարը մեզ ստիպում է վերանայել ռազմավարական պլանավորման, վերահսկողության և մոնիտորինգի դերը։ Բյուջետավորումը վերադառնում է որակապես նոր հիմունքներով, բարելավվում է կառավարման տեղեկատվական բազան՝ ձեռք բերելով պատրաստի տվյալների բազաներ և ծրագրային արտադրանք, որոնք օգտագործվում են գործունեության տարբեր ասպեկտներում (մարքեթինգ, ֆինանսներ, արտադրություն, անձնակազմ/կառավարում): Եթե ​​ծրագրային ապահովման արտադրանքները համատեղելի են միմյանց հետ, ապա հնարավոր կլինի փոխակերպել տվյալները տարբեր փաստաթղթերի ձևաչափերից և բաժիններից: Կառավարման նոր մեթոդների ներդրման հակաճգնաժամային ռազմավարությունը կիրառվել է տեքստիլի, կահույքի, դեղագործական ձեռնարկությունների, ինչպես նաև շինանյութերի արտադրությամբ զբաղվող ձեռնարկության առողջությունը բարելավելու համար։

Վերակազմակերպում կառավարում ձեռնարկություն։Ճգնաժամային ձեռնարկություններում անհրաժեշտություն կա հարմարեցնել ձեռնարկությունը «հիմնական բիզնեսի» կարիքներին և վերանայել ոչ հիմնական գործընթացների պահպանման իրագործելիությունը: Այդ նպատակով մշակվում է նոր կազմակերպչական կառուցվածք (ներդնելով նոր գործառույթներ, ինչպիսիք են ֆինանսական պլանավորումը և վերահսկողությունը): Բաժանմունքների (պատասխանատվության կենտրոնների) ղեկավարները պետք է համապատասխան լիազորություններ և պատասխանատվություն ստանան իրենց ոլորտի աշխատանքի համար: Տնտեսական միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու պատրաստ լինելու համար անհրաժեշտ է ներդնել նոր շուկայական ուղղվածություն ունեցող արտադրական մշակույթ։ Օգտագործվել է ձեռնարկության կառավարման վերակազմակերպման հակաճգնաժամային ռազմավարությունը՝ ռետինե արտադրանք արտադրող ձեռնարկության առողջությունը բարելավելու համար։(18)

Հակաճգնաժամային ֆինանսական ռազմավարություն

Ճգնաժամից դուրս գալու ֆինանսական ռազմավարության մշակումը պետք է լիովին համահունչ լինի զուտ ակտիվների արժեքի բարձրացման (կամ վաճառքի կանխատեսմանը համապատասխանեցնելու) ռազմավարական նպատակին, որն ի վերջո հանգեցնում է բիզնեսի շուկայական արժեքի և առավելագույնի հասցնելուն: պահպանելով իր ներդրումային գրավչությունը: Ֆինանսավորման արտաքին աղբյուրների ներգրավման հետ կապված բարդությունների և ժամանակային ուշացումների պատճառով ղեկավարությունն ի սկզբանե շահագրգռված է գնահատել աճի տեմպերը, որը կարող է պահպանվել ֆինանսավորման ներքին աղբյուրների միջոցով:

Ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ֆինանսական ռազմավարության մշակումն ուղղված է արդյունավետ ֆինանսական կառավարման համակարգի կառուցմանը, որի օգնությամբ հնարավոր է ապահովել նրա գործունեության ռազմավարական և մարտավարական խնդիրների լուծումը: Ձեռնարկության բարեփոխումն ուղղված է այնպիսի ռազմավարական խնդիրների լուծմանը, ինչպիսիք են շահույթի օպտիմալացումը, զուտ ակտիվների արժեքի բարձրացումը (բիզնեսի շուկայական արժեքը առավելագույնի հասցնելը), կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացումը և ձեռնարկության ներդրումային գրավչության ստեղծումը:

Ռազմավարություն առաջխաղացում իրացվելիություն ակտիվներ.Նպատակ ունենալով բարձրացնել զուտ ակտիվների արժեքը ( սեփական կապիտալը) Ինչպես անհրաժեշտ պայման«Ֆինանսական վերակազմավորում՝ զուտ ակտիվների արժեքի ավելացում՝ միաժամանակ կորուստների կրճատում և շահույթի ավելացում. ֆինանսական ցուցանիշների ձեռքբերում, որոնք բնութագրում են շահութաբեր և աճող բիզնեսը»:

Շատ ձեռնարկություններ դեռ կրում են իրենց չպատկանող սոցիալական և մշակութային արժեքների պահպանման ծախսերի բեռը: Հետևաբար, ակտիվների իրացվելիությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, այդ օբյեկտները փոխանցել տեղական իշխանությունների հաշվեկշռին, ինչպես նաև իրականացնել չօգտագործված (ավելցուկային) ոչ նյութական և արտադրական ակտիվների աուդիտ: Ընթացիկ ակտիվների կառուցվածքը բարելավելու համար անհրաժեշտ է հավաքագրել ժամկետանց դեբիտորական պարտքեր (հնարավոր պահանջների աշխատանք, բողոք արբիտրաժային դատարան՝ պարտապանին սնանկ ճանաչելու համար, պարտքերի վաճառք, իրավունքների հանձնում և այլն): Ռետինե արտադրանք արտադրող ձեռնարկության առողջությունը բարելավելու համար կիրառվել է ակտիվների իրացվելիության բարձրացման հակաճգնաժամային ռազմավարություն:

Ռազմավարություն օպտիմալացում կառույցները կապիտալ։Այն ուղղված է պարտքի և գույքի ընդունելի հարաբերակցությանը, որպես կանոն, երկարաժամկետ ֆինանսավորման աղբյուրների ընդհանուր չափով (որը ձեռք է բերվում զուտ ակտիվների արժեքի մեծացմամբ), նվազագույնի հասցնելով ներգրավված կապիտալի ծախսերը և, ի վերջո, , բարձրացնելով բիզնեսի շուկայական արժեքը։

Ներդրումների ներգրավման խնդիրը, որը կարող է հզոր խթան ստեղծել ֆինանսատնտեսական զարգացման համար, արդիական է ձեռնարկությունների մեծ մասի համար։ Ընտրանքներ, ինչպիսիք են բաժնետոմսերի լրացուցիչ թողարկումը, պարտատոմսերի թողարկումը, երկարաժամկետ վարկերի և փոխառությունների ներգրավումը, օտարերկրյա կապիտալը, սուբսիդիաները, սուբսիդիաները, դրամաշնորհները պետական ​​և այլ հիմնադրամներից, ինչպես նաև լիզինգի օգտագործումը որպես հիմնական միջոցների թարմացման մեթոդ: դիտարկվում են։

Կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացման առաջին քայլը զուտ ակտիվների արժեքի բարձրացման հասնելն է: Միայն սեփականության «բարելավման» վրա տքնաջան և արդյունավետ աշխատանքից հետո, նրան ապագայում շահույթ խոստացող ռեսուրսների կարգավիճակ տալուց հետո կարելի է սկսել դիտարկել ֆինանսավորման լրացուցիչ աղբյուրներ ներգրավելու տարբերակները:

Մեքենաշինական ձեռնարկության առողջությունը բարելավելու համար կիրառվել է կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացման հակաճգնաժամային ռազմավարություն։

Ռազմավարություն բարելավումներ համակարգեր հաշվառում Եվ վերահսկողություն ծախսերըՆպատակ ունի կազմակերպել կառավարման հաշվապահական համակարգ՝ ղեկավարության ուշադրությունը կենտրոնացնելու ներքին պահուստների, ռազմավարական և գործառնական ծախսերի և շահույթի կառավարման և մրցունակության բարձրացման վրա:

Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ծախսերի կառուցվածքի կառավարմանը՝ փոփոխական և ֆիքսված ծախսերի, արտադրության լծակի ուժի, անկման մակարդակի և սահմանային անվտանգության (ֆինանսական հզորության գոտի) առումով: Հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության օպտիմիզացումը սերտորեն կապված է ֆինանսական, հարկային և կառավարման հաշվապահական հաշվառման բարելավման, սահմանափակ ծախսերի հաշվարկման առավելությունների բացահայտման հետ (հիմնված արտադրության և փոփոխական ծախսերի վրա), գնագոյացման ճկունության և շահույթի կառավարման բարձրացման հետ: Ձեռնարկության գործունեությունը պատշաճ կերպով արտացոլելու համար անհրաժեշտ է շտկել առկա հաշվապահական սխալները, բարձրացնել հաշվապահների պատասխանատվությունը կատարված աշխատանքի համար և ընդլայնել նրանց գործառույթները վերլուծական (կառավարչական) հաշվառման մեջ:

Ռազմավարություն օպտիմալացում շահույթ.Ներառում է արտադրանքի շահութաբերության և գործառնական ակտիվների արժեքի նկատմամբ վերահսկողության խստացում, գնային քաղաքականության հնարավորությունների օգտագործում (արբիտրաժային գնագոյացում) և տեսականու քաղաքականության օպտիմալացում: Ռազմավարությունը նպատակ է հետապնդում բացահայտել ձեռնարկության ներսում «թաքնված» ավելացված արժեքը ստորաբաժանումների (պատասխանատվության կենտրոնների) հնարավոր պաշարներում, որոնք կարող են մեծացնել դրանց ներդրումը ծածկույթում: հաստատուն ծախսերև ստանալ ցանկալի շահույթ:

Դեղագործական արդյունաբերության ձեռնարկությունների առողջությունը բարելավելու համար կիրառվել է շահույթի օպտիմալացման հակաճգնաժամային ռազմավարություն։

Ամփոփելով ռազմավարությունների դիտարկումը, հարկ է նշել, որ հակաճգնաժամային մարքեթինգային ռազմավարություն ընտրելիս նպատակահարմար է ուժերն ու ռեսուրսները կենտրոնացնել մեկ ռազմավարության վրա: Ձեռնարկությունների կառավարման այլ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերում դուք կարող եք ընտրել մեկից ավելի ռազմավարություն ճգնաժամի հաղթահարման համար, քանի որ որոշ դեպքերում դրանք լրացնում են միմյանց: Մարքեթինգային ռազմավարության ինտեգրումը արտադրության ռազմավարության, անձնակազմի կառավարման ռազմավարության, ֆինանսական ռազմավարության հետ թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության ռազմավարական պլանը։(10)

Ուսումնասիրելով հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսական ասպեկտները՝ մենք կանցնենք դրանց գործնական իրականացմանը՝ օգտագործելով «Բրյանսկգրադոստրոյթել» ԲԲԸ-ի օրինակը:

2 . ԶարգացումհակաճգնաժամայինկառավարումվրաձեռնարկությունԲԲԸ«Բրյանսկգրադոստրոյտել»

2. 1 ԳեներալվերլուծությունձեռնարկություններԲԲԸ« Բրյանսկ քաղաքային նախագծող»

«Bryanskgradostroitel» բաց բաժնետիրական ընկերությունը ստեղծվել է 1998 թվականին SUM «Gradostroitel» ՓԲԸ-ի և «Bryanskgradostroitel» ՓԲԸ-ի միաձուլման արդյունքում:

Իրավունակություն հասարակությունը։«Բրյանսկգրադոստրոյտել» բաց բաժնետիրական ընկերությունը, այսուհետ, «Ընկերություն» ՓԲԸ ՍՈՒՄ «Գրադոստրոյթել» և «Բրյանսկ-Գրադոստրոյթել» ՓԲԸ-ի իրավահաջորդն է:

Ընկերությունն իրավունք ունի սահմանված կարգով բացել հաշվարկային հաշիվներ, ներառյալ արժութային և այլ հաշիվներ Ռուսաստանի Դաշնության և արտերկրի բանկերում:

Ընկերությունն իրավունք ունի իր անունից գործարքներ կատարել, ձեռք բերել և իրականացնել գույքային և անձնական ոչ գույքային իրավունքներ, կրել պարտականություններ, լինել հայցվոր և պատասխանող արբիտրաժային դատարանում, արբիտրաժային դատարանում:

Ընկերությունը կարող է ունենալ ներկայացուցչություններ և մասնաճյուղեր Ռուսաստանում և արտերկրում, ինչպես նաև մասնակցել այլ իրավաբանական անձանց կապիտալում:

Ձեռնարկատիրական գործունեություն իրականացնելու համար Ընկերությունն իրավունք ունի.

կանոնադրական կապիտալի ավելացման դեպքում իրականացնել բաժնետոմսերի լրացուցիչ թողարկում և ձևավորել փոխառու կապիտալ` օրենսդրական պահանջներին համապատասխան պարտատոմսեր թողարկելու միջոցով.

ինքնուրույն պլանավորել ձեր տնտեսական, ֆինանսական, առևտրային գործունեությունը.

ինքնուրույն սահմանում է առաջնային արտադրության ապրանքների, սեփական ապրանքների և ծառայությունների գները և սակագները, բացառությամբ օրենքով սահմանված դեպքերի.

ներդնել սեփական միջոցները ռուսական և օտարերկրյա ընկերությունների և այլ իրավաբանական անձանց գործունեության մեջ.

միջոցներ ներդնել ռուսական և արտասահմանյան ընկերությունների և այլ իրավաբանական անձանց գործունեության մեջ.

շահույթ ստանալու նպատակով շրջանառության մեջ դնել դրամական միջոցներ և արժեթղթեր.

ներգրավել ռուս և օտարերկրյա մասնագետների աշխատանքի համար.

ինքնուրույն որոշել Ընկերության անձնակազմի վարձատրության ձևերն ու չափերը.

իրականացնել օրենքով ուղղակիորեն չարգելված գործարքներ և այլ իրավական ակտեր.

Թիրախ Եվ տեսակներ գործունեությանը հասարակությունը։ Bryanskgradostroitel ԲԲԸ-ի գործունեության հիմնական նպատակն է շահույթ ստանալ իր բաժնետերերի համար՝ հիմնվելով Ընկերության կողմից առաջարկվող ապրանքների, աշխատանքների և ծառայությունների քաղաքացիների, տնտեսվարող սուբյեկտների և ցանկացած այլ իրավաբանական անձանց կարիքների բավարարման վրա:

Ընկերության հիմնական գործունեությունը.

- շինարարական, տեղադրման, վերանորոգման և վերականգնման աշխատանքներ.

շենքերի և շինությունների կառուցում, այդ թվում՝ բնակելի

առևտուր, գնումներ և առևտրային միջնորդական գործունեություն.

նախապատրաստական ​​աշխատանք;

բետոնե և երկաթբետոնե կոնստրուկցիաների կազմակերպում և տեղադրում;

գլխավոր կապալառուի գործառույթների կատարումը.

Ընկերությունն իրավունք ունի նաև իրականացնելու Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությամբ չարգելված և դրան համապատասխան այլ տեսակի գործունեություն:

Ընկերությունն արտաքին տնտեսական գործունեությունն իրականացնում է Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրական ակտերով և միջազգային պայմանագրերով նախատեսված կարգով:

Ընկերությունը կարող է զբաղվել որոշակի տեսակի գործունեության մեջ, որոնց ցանկը որոշվում է Դաշնային օրենքներով, միայն հատուկ թույլտվության (լիցենզիայի) հիման վրա: Եթե ​​հատուկ թույլտվության (լիցենզիայի) տրամադրման պայմանները նախատեսում են բացառիկ գործունեությամբ զբաղվելու պահանջ, ապա Ընկերությունն այս հատուկ թույլտվության (լիցենզիայի) գործողության ընթացքում իրավունք չունի իրականացնելու սույն օրենքով նախատեսված այլ տեսակի գործունեություն. այս թույլտվությունը և դրա հետ կապված:

Օրգաններ կառավարում. Ընկերության կառավարման մարմիններն են.

1. Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովը, որն անցկացվում է տարեկան ֆինանսական տարվա ավարտից ոչ շուտ, քան երկու և ոչ ուշ, քան վեց ամիս հետո:

2. Ընկերության Դիտորդ խորհուրդը, որն իրականացնում է ընկերության գործունեության ընդհանուր կառավարումը, բացառությամբ բաժնետերերի ընդհանուր ժողովի իրավասության ներքո գտնվող հարցերի լուծման:

3. Տնօրենը, ով առանց լիազորագրի հանդես է գալիս Ընկերության անունից, ներկայացնում է այն բոլոր պետական ​​մարմիններում, հիմնարկներում, ձեռնարկություններում, կազմակերպություններում, դատարաններում և արբիտրաժներում Ռուսաստանի Դաշնությունում և արտերկրում, կնքում է պայմանագրեր, պայմանագրեր, գործարքներ. Ընկերության անունից և այլ իրավական ակտերով տալիս է լիազորագրեր, բացում է ընթացիկ և այլ հաշիվներ բանկերում. Իր լիազորությունների սահմաններում արձակում է հրամաններ և տալիս ցուցումներ, որոնք պարտադիր են Ընկերության բոլոր աշխատողների համար, հաստատում է հաստիքացուցակը, աշխատանքի է ընդունում և աշխատանքից ազատում անձնակազմին, կիրառում է խրախուսման միջոցներ և սահմանում տույժեր.

Ընկերության կանոնադրական կապիտալը 200 հազար ռուբլի է: 2009 թվականի վերջին ընկերությունում աշխատում էր 151 մարդ։ Կազմակերպության ղեկավարն է Եգոր Տիմոֆեևիչ Նոսովը։(19)

«Bryanskgradostroitel» ԲԲԸ-ն գործում է երեք շուկաներում՝ Բրյանսկի շրջանի Նովիե Դրկովիչի գյուղում, Բրյանսկում և Բրյանսկի արվարձաններում:

Հիմնական մրցակիցներն են «Դար-Ստրոյ» ՍՊԸ, «Տեխստրոյ» ՍՊԸ, «Ստրոյ-Վեկտոր» ՍՊԸ և «Գարանտ-ՏԵԿ» շինարարական ընկերությունները։

Bryanskgradostroitel ԲԲԸ-ի համար շինանյութի հիմնական մատակարարներն են՝ Tehelektro Bryansk LLC, StroyServis ԲԲԸ, ինչպես նաև AVIZ LLC.

Bryanskgradostroitel ԲԲԸ-ի հիմնական գործընկերներն են.

BryanskGiproZem ՍՊԸ

BryanskGIPstroy ՍՊԸ

MUP «Bryanskgorstroyzakazchik»

Բրյանսկգորստրոյսերվիս ՍՊԸ

2.2 ՎերլուծությունհակաճգնաժամայինռազմավարություններԲԲԸ«Բրյանսկգրադոստրոյտել»

Բրյանսկի մարզում և ամբողջ երկրում ստեղծված տնտեսական անբարենպաստ իրավիճակի հետ կապված ձեռնարկությունը մշակել է հակաճգնաժամային ռազմավարություն, որը ներառում է.

1. Մարքեթինգի ոլորտում.

- կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների արդյունքում Bryanskgradostroitel ԲԲԸ-ի արտադրանքի որակի և հուսալիության բարելավում (աշխատանքային կարգապահության ամրապնդում).

- առաքման և վճարման ճկուն պայմաններով պայմանագրերի համակարգի մշակում (զեղչեր կանխավճարի համար, զեղչեր պայմանագրի պայմանների ժամանակին և ճշգրիտ կատարման համար);

- մշտական ​​հաճախորդների պահպանում և նորերի ներգրավում, որը ներառում է սովորական հաճախորդներին արտոնությունների և զեղչերի տրամադրում, ինչպես նաև որակի վերահսկում.

- «Bryanskgradostroitel» ԲԲԸ-ի ծառայությունների նոր շուկաներ խթանելը ներառում է ակտիվ գովազդային քաղաքականություն, ինչպես նաև կազմակերպության տարբերանշանի ստեղծում.

2. Արտադրության ոլորտում.

- հնացած սարքավորումների փոխարինումն իրականացվում է ավելի թանկ, բայց նաև որակյալ արտասահմանյան սարքավորումների ձեռքբերմամբ, հետազոտություններ կատարելով և գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի զարգացումներին հետևելով, գիտաժողովներին մասնակցելով.

Արտադրության ծախսերի կրճատում 10%-ով, շարունակական տեխնիկական առաջընթացի, իրականացման շնորհիվ նոր տեխնոլոգիա, արտադրական գործընթացների համապարփակ մեքենայացում և ավտոմատացում, տեխնոլոգիայի կատարելագործում, առաջադեմ տեսակի նյութերի ներդրում։ Նախատեսվում է նաև կրճատել արտադրության ծախսերը՝ 7%-ով բարձրացնելով աշխատանքի արտադրողականությունը և նվազեցնելով ծախսերը 8%-ով։

Ընկերության ինքնարժեքի նվազեցման պայքարում կարևորագույն նշանակություն ունի ձեռնարկության արտադրական և տնտեսական գործունեության բոլոր ոլորտներում խնայողությունների խստագույն ռեժիմի պահպանումը: Ձեռնարկությունում տնտեսության ռեժիմի հետևողական իրականացումը հիմնականում դրսևորվում է արտադրության միավորի համար նյութական ռեսուրսների արժեքի նվազեցման, արտադրության պահպանման և կառավարման ծախսերի կրճատման, թերությունների և այլ անարդյունավետ ծախսերի կորուստների վերացման մեջ.

- աշխատանքային կարգապահության ամրապնդում, թերությունների և տեխնոլոգիական ռեժիմի խախտման համար անձնական պատասխանատվության ներդրում.

- շենքերի և շինությունների հիմնանորոգման ծառայությունների մատուցմամբ առաջարկվող ծառայությունների շրջանակի ավելացում:

4. Ֆինանսների ոլորտում.

- ձեռնարկության ընդհանուր եկամտի ավելացման, ֆինանսական ցուցանիշների բարելավման, հիմնական ոչ արտադրական միջոցների վաճառքի, չօգտագործված տեխնոլոգիական սարքավորումների հեռացման հաշվին շահույթի ավելացում 20%-ով.

«Բրյանսկգրադոստրոյթել» ԲԲԸ-ի իրացվելիության ցուցանիշների բարելավում` կրճատելով կարճաժամկետ պարտավորությունների ծավալը, ավելացնելով ընթացիկ ակտիվների ծավալը և մեծացնելով ձեռնարկության ազատ դրամական հոսքերի ծավալը.

- ձեռնարկության վարկային վարկանիշի բարձրացում.

- սոցիալական ոլորտում ներդրումների ծավալների ավելացում.

Այսպիսով, այս միջոցառումների իրականացման արդյունքում «Բրյանսկգրադոստրոյթել» ԲԲԸ-ի ֆինանսական վիճակը զգալիորեն կբարելավվի, և այն ավելի քիչ զգայուն կլինի արտաքին միջավայրի փոփոխությունների նկատմամբ, քանի որ ձեռնարկության շահույթը զգալիորեն կաճի, իսկ ձեռնարկության վաճառքի շուկաները: կընդլայնվի՝ դրանով իսկ նվազեցնելով ձեռնարկության ճգնաժամի և կազմակերպության սնանկացման ռիսկը:

2.3 ԱռաջարկներԸստբարելավումհակաճգնաժամայինռազմավարություններԲԲԸ«Բրյանսկգրադոստրոյտել»

«Bryanskgradostroitel» ԲԲԸ-ի հակաճգնաժամային ռազմավարության բարելավման առաջարկներ ներկայացնելու համար նախ անհրաժեշտ է վերլուծել ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրը:

Եկեք վերլուծենք ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրը SWOT վերլուծության միջոցով (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1 Bryanskgradostroitel ԲԲԸ SWOT վերլուծություն

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ձեռնարկությունում ճգնաժամային կառավարման ռազմավարության հայեցակարգը և դերը: Հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման կազմակերպման սկզբունքները. Holtz LLC ձեռնարկության բնութագրերը, այս կազմակերպության համար ընթացիկ ֆինանսական ճգնաժամը հաղթահարելու ռազմավարության մշակում:

թեզ, ավելացվել է 28.06.2010թ


Ռազմավարության դերը ճգնաժամային կառավարման մեջ. Հակաճգնաժամային կառավարման տնտեսական ռազմավարությունների ձևավորման դասակարգում և մեթոդաբանություն: Ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակում «Ավտոկայան» ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանման օրինակով:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 13.10.2011թ


Հակամարտությունների կառավարման մեխանիզմները ձեռնարկությունում ճգնաժամային կառավարման մեջ. Անձնակազմի հետ աշխատանքի հակաճգնաժամային ծրագիր. Արհմիությունների դերը հակաճգնաժամային կառավարման, սոցիալական գործընկերության մեջ. Ճգնաժամային կառավարման փորձը զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում:

վերացական, ավելացվել է 31.01.2010 թ


Ճգնաժամի հայեցակարգի և էության բացահայտում. Ճգնաժամային կառավարման նշանների և բնութագրերի դիտարկում, դրա արդյունավետության բնութագրում, դրա բարելավման ուղիների և գործոնների բացահայտում: Ձեռնարկությունում ճգնաժամային կառավարման մեջ ռազմավարության դերի որոշում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 27.09.2014թ


Ռազմավարության դերը ճգնաժամային կառավարման մեջ. «HMS Pumps» ԲԲԸ-ի գործունեության գնահատում, ձեռնարկությունում ճգնաժամային իրավիճակների բացահայտում: Պահուստներ արտադրական ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության բարձրացման և ձեռնարկության նորարարական գործունեության զարգացման համար:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 08/06/2011 թ


Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարություն և մարտավարություն, ռիսկերի անորոշության գնահատման մեթոդներ. Ռիսկերի գնահատում «Կուրիեր» ՍՊԸ-ի համար հակաճգնաժամային ռազմավարության ընտրության ժամանակ, ներքին և արտաքին միջավայրի ուսումնասիրություն, հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացման կազմակերպում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 22.12.2010թ


թեստ, ավելացվել է 09/24/2015


Կազմակերպության հակաճգնաժամային ռազմավարության մշակում. Արտաքին գործոնների վերլուծություն՝ ճգնաժամի պատճառները բացահայտելու համար: ընտրված հակաճգնաժամային ռազմավարության իրականացում և դրա իրականացման կազմակերպում. Կառավարման մարտավարություն, ռազմավարական հակաճգնաժամային պլանավորման փուլեր.

թեստ, ավելացվել է 02/18/2010


Անցումային շրջանում ճգնաժամային կառավարման առանձնահատկությունները և առանձնահատկությունները. Հակաճգնաժամային ձեռնարկությունների կառավարման մարքեթինգային ռազմավարության և վերահսկողության համակարգի մշակում: Ճգնաժամից դուրս գալու փուլերը և հակաճգնաժամային կառավարման մեխանիզմը.

դասախոսությունների դասընթաց, ավելացվել է 16.10.2010թ


Կազմակերպության ռազմավարության մշակման տեսական և մեթոդական ասպեկտները: Համաշխարհային ընկերությունների համար ռազմավարությունների մշակման փորձ: ՍՊԸ Invest Auto կազմակերպության արտաքին միջավայրի և ռեսուրսային ներուժի վերլուծություն: Ձեռնարկության զարգացումը բարելավելու նախագծային առաջարկներ.

Հակաճգնաժամային ռազմավարության հայեցակարգը

Ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարությունները

Հարցեր գիտելիքները ստուգելու համար

1. Ձևակերպել գլոբալիզացիայի հայեցակարգը և անվանել այն գործոնները, որոնք պայմանավորում են միջազգային զարգացման ռազմավարության ընտրությունը:

2. Տրե՛ք միջազգային ռազմավարության վրա հիմնված մրցակցային առավելությունների ձեռքբերման մեթոդներ:

3. Նշել միջազգային զարգացման ռազմավարության իրականացման հնարավոր ուղղությունները.

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունը բնութագրում է գործողությունների մի շարք անձնակազմի կառավարման պլանավորման, ֆինանսների և այլնի ոլորտում, որոնք ուղղված են ձեռնարկության վարքագծի օպտիմալացմանը արդյունաբերության անկման համատեքստում, հիմնական ֆինանսական ցուցանիշների կայուն անկումը: ձեռնարկության գործունեությունը և սնանկության վտանգը.

Ձեռնարկության արդյունավետությունը որոշող արտադրական, ֆինանսական և այլ կարևոր ցուցանիշների անկումը բնական է։

Կան անկման արտաքին և ներքին գործոններ։

Արտաքին գործոններ.

· տեխնոլոգիայի փոփոխություններ;

· սոցիալական արժեքների կամ նորաձևության փոփոխություններ.

· շուկայի հագեցվածություն և արդյունաբերության վաճառքի անկում.

· մրցակիցների գործողությունները;

· արդյունաբերության կառուցվածքի փոփոխություններ.

Ներքին գործոններ:

· վատ կառավարում;

· անբավարար ֆինանսական վերահսկողություն;

· անբավարար մարքեթինգային ջանքեր;

· անհաջող ձեռքբերումներ, միաձուլումներ և այլն:

Այս գործոնները հանգեցնում են անկման։ Ռեցեսիայի նշանները կարող են եզակի լինել յուրաքանչյուր բիզնեսի համար: Առավել բնորոշ են՝ եկամտաբերության անկումը, որն արտահայտվում է մինչև հարկումը շահույթի նվազմամբ. արդյունաբերության մեջ առկա վաճառքի ծավալների անկում. անընդհատ աճող պարտքի պատճառով ֆինանսական կախվածության մակարդակի բարձրացում. շուկայական մասնաբաժնի նվազում, ինչը ցույց է տալիս, որ ձեռնարկությունն այս շուկայում անմրցունակ է:

Ճգնաժամի ժամանակ ընտրությունը հնարավոր է ծախսերի կրճատման ռազմավարություններ, կամ շրջադարձային ռազմավարություններ:

Ծախսերի կրճատման ռազմավարություն(խնայողությունները) ներառում է առողջապահական գործողությունների իրականացում` շահույթի անկումը դադարեցնելու նպատակով: Ճգնաժամի ժամանակ ջանքերը պետք է կենտրոնացվեն այն գործունեության վրա, որոնցում ընկերությունն ունի ամենամեծ փորձը։

Գոյություն ունեն ծախսերի կրճատման հետևյալ ռազմավարությունները. կազմակերպչական փոփոխություններ. ֆինանսական փոփոխություններ; ծախսերի կրճատում; ակտիվների կրճատում; կարճ ժամանակում շահույթ ստեղծելու միջոցառումներ.

Շրջադարձային ռազմավարությունհիմնված է խնայողությունների ռազմավարության վրա և ներառում է վաճառքի քաղաքականության փոփոխություններ, գնագոյացում, վերակողմնորոշում դեպի կոնկրետ հաճախորդների և կոնկրետ ապրանքներ, նոր ապրանքների մշակում և տեսականու փոփոխություններ և այլն:

Ճգնաժամային բիզնեսի վերաճարտարագիտություններառում է բիզնես գործընթացների արմատական ​​փոփոխություն՝ նպատակ ունենալով կտրուկ բարելավել այնպիսի պարամետրեր, ինչպիսիք են ծախսերը, որակը, սպասարկման կազմակերպումը և արդյունավետությունը:

Սնանկության սպառնալիքի պայմաններում դիմում են ելքի ռազմավարություններ.Վնասը նվազագույնի է հասցվում մենեջերների կողմից ներդրման կամ գնման օպտիմալ մեթոդներով: Ներդրումների դուրսբերումն իրականացվում է հետևյալ եղանակներով՝ ֆրանչայզինգի պայմանագրի կնքում, պայմանագրերի փոխանցում, բիզնես միավորների վաճառք, ակտիվների փոխանակում և այլն։

Կառավարման գնումն իրականացվում է բիզնեսի կառավարման թիմի կողմից, որը կարող է ներառել աշխատակիցներ, կազմակերպություններ, որոնք ապահովում են սեփական կապիտալի մեծ մասը, և բանկերը և այլ հաստատությունները, որոնք վարկ են տալիս բիզնեսին: Գնումները ֆինանսավորվում են կառավարիչների, ինստիտուցիոնալ բաժնետերերի և պարտքի տրամադրած կապիտալի համակցության միջոցով:

Ճգնաժամային իրավիճակները, ինչպես ոչ մի այլ, պահանջում են դրանցից ելք գտնելու ռազմավարական մոտեցում: Որպես կանոն, առանձնանում են ձեռնարկությունների հակաճգնաժամային ռազմավարությունները ձևավորող կանոնների հետևյալ խմբերը.

Ձեռնարկության գործունեության արդյունքների համարժեք գնահատման կանոններ. Այնուհետեւ այդ գնահատականների հիման վրա որոշվում են ձեռնարկության զարգացման ուղղությունները եւ ձեւավորվում համապատասխան պլաններ։

Ձեռնարկության և շրջակա միջավայրի փոխհարաբերությունների կանոններ. Հետո այս կանոնների հիման վրա որոշվում է ապրանքային և շուկայական քաղաքականությունը, այսինքն՝ ինչ, ում, երբ, որքան և ինչ գնով վաճառել։

Ձեռնարկության ներսում հարաբերությունների և ընթացակարգերի ձևավորման կանոններ. Այնուհետև այս կանոնների հիման վրա ձևավորվում են ձեռնարկության ներքին կառուցվածքները, այսինքն՝ անհրաժեշտ տարրերի քանակը (ստորաբաժանումներ, սեմինարներ, թիմեր, անհատ մենեջերներ և կատարողներ), նրանց զբաղեցրած մակարդակները և նրանց միջև կապերը։

Ձեռնարկության ամենօրյա գործունեության կանոններ. Այս կանոնները թույլ են տալիս կազմակերպել աշխատակիցների ընթացիկ և գործառնական գործունեությունը` ապահովելով ամենաարդյունավետ արդյունքները:

Վերևում ռազմավարական կառավարումը դիտարկելիս հակաճգնաժամային ռազմավարությունները կոչվում էին պաշտպանական ռազմավարություններ, թեև պաշտպանության ռազմավարությունները ավելի նեղ հասկացություն են, քանի որ դրանք սովորաբար կազմում են պաշտպանություն: Հակաճգնաժամային ռազմավարությունները, բացի պաշտպանությունից, նախատեսում են նաև նոր որակի հետագա անցում։

Հակաճգնաժամային ռազմավարության առանձնահատուկ առանձնահատկությունը դրա սահմանափակ ժամկետն է (մեքենաշինական ձեռնարկությունների համար 1-3 տարի, մյուսների համար՝ ավելի կարճ) և բովանդակությունը։ Նման ռազմավարությունը համարվում է իրականացված, հենց որ ձեռնարկությունը մտնում է հավասարակշռված գործունեության մեջ և ուրվագծվում է կայուն վիճակ: Այս առումով հակաճգնաժամային ռազմավարությունը պետք է դիտարկել որպես կոնկրետ նպատակին հասնելու միջոց՝ ճգնաժամի հաղթահարման։

Սկզբունքորեն, յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի իր բարդ փոխզիջման նպատակը, որը համընկնման արդյունք է.

Հասարակության նպատակները որպես ամբողջություն (մակրոմիջավայր);

Բիզնես համայնք (բիզնես միջավայր);

Կազմակերպության սեփականատերերը և հատկապես նրա հիմնական սեփականատերերը.

Վարձու անձնակազմ.

Կազմակերպությունում թոփ-մենեջմենթի նպատակները հատկապես կարևոր են, քանի որ դրանք սեփականատերերի և աշխատակիցների շահերի հավասարակշռության արդյունք են, քանի որ այս երկու խմբերն էլ՝ յուրաքանչյուրն առանձին-առանձին, և երկուսն էլ միասին, որոշում են գլխավոր տնօրենի ճակատագիրը, ինչը հատկապես կարևոր է. սուր ճգնաժամային իրավիճակում.

Բիզնես կազմակերպության հետ կապված նպատակների կառուցվածքը սովորաբար կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.

Ամենաբարձր մակարդակը զբաղեցնում են այն պաշտոնական նպատակները, որոնք ձեռնարկությունը հայտարարում և փորձում է հասնել բարենպաստ բնապահպանական իրավիճակում։ Ըստ այդմ, այդ նպատակների իրականացումը փնտրում է նաև միջավայրում։

Միջին մակարդակը զբաղեցնում են ձեռնարկության գործառնական գործունեությամբ որոշված ​​իրական նպատակները: Ըստ այդմ, այդ նպատակների իրականացումը ձեռնարկության ներսում է որոնվում արտադրական գործունեության կազմակերպման գործընթացներում:

Ստորին մակարդակը զբաղեցնում են մանրամասն նպատակները, այսինքն՝ ձեռնարկության գործառնական գործունեության (անհատական ​​գործառնությունների կատարման) հետ կապված: Համապատասխանաբար, այդ նպատակների իրականացումը ձգտում է նաև ձեռնարկության ներսում, սակայն որոշվում է ձեռնարկությունում կիրառվող արտադրության հատուկ մեթոդներով (գործառնություններով):

Հակաճգնաժամային ռազմավարությունները կենտրոնանում են ձեռնարկության իրական նպատակների վրա, քանի որ, մի կողմից, ձեռնարկության ղեկավարությունը կարող է կառավարել գործառնական գործունեությունը, իսկ մյուս կողմից, գործառնական գործունեությունն է, որը կարող է ձեռնարկությունը դուրս բերել անկայուն վիճակ, փուլ առ փուլ. Արդյունքում, հակաճգնաժամային ռազմավարությունը ծրագրային փաստաթուղթ է, որը պարունակում է հետևյալ լեզուն.

Փաստացի (գործառնական) վերջնական և միջանկյալ նպատակներ.

Այս նպատակներին հասնելու ռեսուրսները և ուղիները (կադրեր, ռեսուրսներ, գույքային հարաբերություններ);

Ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու խնդիրների լուծման տեխնոլոգիաներ (կազմակերպության կառուցվածքի, անձնակազմի վարքագծի, արտադրության մեթոդների, ֆինանսական և շուկայավարման և վաճառքի գործունեության փոփոխություններ և այլն):

Վերջապես, Աղյուսակ 7.1-ում ներկայացված են արտադրական ձեռնարկությունների սովորական և հակաճգնաժամային ռազմավարությունների համեմատությունը:

Հակաճգնաժամային ռազմավարություններ- սրանք ռազմավարություններ են, որոնք օպտիմալացնում են ձեռնարկությունների վարքագիծը արդյունաբերության անկման, ընկերության գործունեության հիմնական ֆինանսական ցուցանիշների կայուն անկման և սնանկության սպառնալիքի պայմաններում:

Դրանք ներառում են մի շարք միջոցառումներ պլանավորման, անձնակազմի կառավարման, ֆինանսների, աջակցող խմբերի հետ հարաբերությունների, ինչպես նաև իրավական և այլ գործողություններ՝ ընկերությունը սնանկության սպառնալիքից կամ զգալի ռեցեսիայից պաշտպանելու և շրջադարձի համար պայմաններ ստեղծելու համար։ ձեռնարկության բարելավման ուղղությամբ: Արտադրական, ֆինանսական և այլ կարևոր ցուցանիշների անկումը, որոնք պայմանավորում են ընկերության արդյունավետությունը շուկայում, բնական, դետերմինիստական ​​բնույթ է կրում. դրա պատճառները կարելի է ուսումնասիրել, և կրքի վարքագծում համապատասխան ճշգրտումներ կատարել՝ անկման հետևանքները մեղմելու համար:

Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունն ընդգրկում է բոլոր պլանավորված, կազմակերպված և վերահսկվող փոփոխությունները առկա ռազմավարության, արտադրական գործընթացների, կառուցվածքի և մշակույթի ոլորտում ցանկացած սոցիալ-տնտեսական համակարգի, ներառյալ մասնավոր և պետական ​​ձեռնարկությունները: Ընկերությունը պետք է մշտապես վերահսկի շրջակա միջավայրի հիմնական գործոնները և ժամանակին և ճիշտ եզրակացություններ անի փոփոխությունների իր կարիքների վերաբերյալ: Փոփոխությունների խթանը ճգնաժամային իրավիճակներն են: Կախված նրանից, թե որ բնագավառում դրանք վտանգ են ներկայացնում ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար, ընտրվում է համապատասխան հակաճգնաժամային ռազմավարություն:

Դիտարկենք, թե հակաճգնաժամային ռազմավարությունների ինչ տեսակներ կան (նկ. 1):

Բրինձ. 1 - Կազմակերպության զարգացման հակաճգնաժամային ռազմավարությունների տեսակները

Հակաճգնաժամային արտադրության ռազմավարություն.

Արտադրական գործունեության վերակազմակերպումը նախընտրելի է իրականացնել նոր ղեկավար թիմ: Ձեռնարկությունների վերակազմակերպումը ներառում է հետևյալ ոլորտները.

1) գործառնությունների դադարեցում, որոնք չեն նպաստում ձեռնարկության հիմնական ծախսերի ծածկմանը.

2) անշահավետ արտադրանքի արտադրությունը դադարեցնելը կամ ծախսերը նվազեցնելու միջոցով դրանք շահութաբեր դարձնելու փորձը.

3) վենչուրային կապիտալի տեսքով ֆինանսավորման աղբյուրի որոնում, եթե ընկերությունն ունի թերֆինանսավորվող, խիստ մարգինալ արտադրանք, որը շուկայում պահանջարկ ունի.

4) վարձակալության պայմանագրերի վերլուծություն.

Ճգնաժամային իրավիճակում արտադրության կառավարման հիմնական խնդիրն է որոշել այն պայմաններն ու միջոցները, որոնք ապահովում են արտադրության անհրաժեշտ կազմակերպչական և տեխնիկական մակարդակի աջակցությունը, որոնք ուղղված են շուկայական հարաբերությունների զարգացմանը, ձեռնարկության ելքը ճգնաժամային վիճակից ապահովելուն:

Արտադրանքի որակի բարելավման ռազմավարություն.

Որակի բարելավումը դառնում է ընկերության ռազմավարության վրա ազդող ամենակարևոր գործոններից մեկը: Ներկայումս արտասահմանյան ընկերություններում ընդհանուր շարժ է նկատվում դեպի որակի ամբողջական վերահսկողություն։ Հետևաբար, հայրենական ընկերությունների արտադրանքի մրցունակությանը հասնելու համար անհրաժեշտ է նաև ներդնել «ընդհանուր որակի կառավարում»:

Ձեռնարկության կառուցվածքային վերակազմավորման ռազմավարություն.

Այս ռազմավարությունն իրականացնելու համար կարելի է դիտարկել հետևյալ միջոցները.

v առանձին արտադրական օբյեկտների տարանջատում անկախ ձեռնարկությունների.

v որոշ սոցիալական և մշակութային օբյեկտների տեղական իշխանությունների հաշվեկշռին փոխանցում.

v mothballing ոչ շահութաբեր արդյունաբերության;

v անհեռանկար արտադրական գծերի փակում;

v արտադրության վերակազմակերպում;

v արտադրամասի կառուցվածքի արդիականացում;

v սարքավորումների կենտրոնացում ավելի փոքր տարածքներում.

Նման վերակազմակերպման վերջնական նպատակն է օպտիմալացնել «Եկամուտներ/Ակտիվներ» բազմապատկիչի արժեքը՝ ակտիվների ցանկալի եկամտաբերության հասնելու համար:

Ապրանքների անվանացանկի և տեսականու փոփոխության ռազմավարություն.

Ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասը կենտրոնացած է բարձր մասնագիտացված լայնածավալ արտադրության վրա: Հաճախորդների գոհունակության ավելի լայն շրջանակը թույլ կտա ձեզ տարբերակել վաճառքը և բարձրացնել շահույթի կառավարման արագաշարժությունը՝ օպտիմալացնելով ձեր տեսականու քաղաքականությունը:

Արտադրության տնտեսական արդյունավետության բարձրացման ռազմավարություն.

Բոլոր արտադրական գործողությունները ուսումնասիրվում են տարբեր տեսանկյուններից: Վերլուծվում են եկամուտները և ծախսերը, ստանդարտացման և միավորման մակարդակը և այլն: Արտադրության արդյունավետությունը բարելավելու համար սարքավորումները, հավանաբար, պետք է փոխարինվեն, արդիականացվեն կամ առնվազն վերանորոգվեն: Այս միջոցառումները կարող են էական ազդեցություն ունենալ որոշակի ծախսերի կառուցվածքների և որակի չափանիշների հասնելու վրա, հատկապես բարձր մրցակցային շուկաներում:

Հակաճգնաժամային անձնակազմ/կառավարման ռազմավարություն.

Եթե ​​ֆինանսական կանխատեսումները ցույց են տալիս կորուստներ հիմնական գործունեությունից, ապա բիզնեսի շարունակությունը սովորաբար կապված է կառավարման թիմի փոփոխության հետ: Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարումը վերլուծվում է ֆունկցիոնալ բաժիններով՝ մարքեթինգ, արտադրություն, ֆինանսներ և անձնակազմ: Պատասխանատվությունն ու լիազորությունները վերապահված են կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներին, հատկացվում են ծախսերի և շահույթի հաշվառման պատասխանատու կենտրոններ: Թիմն ակտիվորեն ներգրավված է ձեռնարկության կառուցվածքի վերակազմավորման գործում։

Անվճարունակ ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հակաճգնաժամային քաղաքականությունը կենտրոնացած է.

v կադրային քաղաքականության հիմնական սկզբունքների և առաջնահերթությունների մշակում.

v կառուցվածքի և աշխատակազմի պլանավորում այդ նպատակով.

v ռեզերվներ և տեղաշարժ, անձնակազմի տեղաշարժի վերաբերյալ տեղեկատվական բազայի ստեղծում և աջակցություն.

v աշխատանքային մոտիվացիա;

v Փոփոխություններին հարմարվելու, կարիերայի ուղղորդման և վերապատրաստման ծրագրի ձևավորում.

v ընկերության երկարաժամկետ ռազմավարության հետ անձնակազմի քաղաքականության համապատասխանությունը գնահատելու մեթոդներ:

Վճարունակությունը վերականգնելու և ձեռնարկությունը բնականոն գործունեության վերադարձնելու համար, որը բնորոշ է շահութաբեր և աճող բիզնեսին, ձեռնարկության դիրքերը շուկայում ամրապնդելու համար, կառավարիչը պետք է ունենա թիմ, որը կարող է ստեղծագործորեն, պրոֆեսիոնալ կերպով մոտենալ աշխատանքին և բացասաբար շրջել իրավիճակը կառուցողական ուժերի հաղթանակը կործանարար ուժերի նկատմամբ.

Ձեռնարկության կադրային ներուժի ամրապնդման ռազմավարություն.

Առաջին գործողությունը, որը վերաբերում է բոլոր բաժիններին, հատկապես մարքեթինգի և վաճառքի, հաշվապահական հաշվառման և ֆինանսների բաժիններին, թափուր պաշտոնների համար մասնագետների ընտրությունն է, որոնք համապատասխանում են ժամանակի պահանջներին: Ղեկավարության փոփոխությունն անհրաժեշտ է նաև, եթե կիրառվեն ներկայիս պայմաններին և երկարաժամկետ ռազմավարությանը անհամապատասխան մեթոդներ։

Անձնակազմի որակավորման բարելավումը, կրկնությունների վերացումը, գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության հաստատումը և վերականգնման նպատակները ճգնաժամային ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական տարրերն են: Նպատակին արդյունավետորեն շարժվելու համար մենեջերը պետք է համակարգի աշխատանքը և խրախուսի մարդկանց ավարտին հասցնել այն:

Հակաճգնաժամային ֆինանսական ռազմավարություն.

Ճգնաժամից դուրս գալու ֆինանսական ռազմավարության մշակումը պետք է լիովին համահունչ լինի զուտ ակտիվների արժեքի բարձրացման (կամ վաճառքի կանխատեսմանը համապատասխանեցնելու) ռազմավարական նպատակին, որն ի վերջո հանգեցնում է բիզնեսի շուկայական արժեքի և առավելագույնի հասցնելուն: պահպանելով իր ներդրումային գրավչությունը: Ֆինանսավորման արտաքին աղբյուրների ներգրավման հետ կապված բարդությունների և ժամանակային ուշացումների պատճառով ղեկավարությունն ի սկզբանե շահագրգռված է գնահատել աճի տեմպերը, որը կարող է պահպանվել ֆինանսավորման ներքին աղբյուրների միջոցով:

Ձեռնարկության համար հակաճգնաժամային ֆինանսական ռազմավարության մշակումն ուղղված է արդյունավետ ֆինանսական կառավարման համակարգի կառուցմանը, որի օգնությամբ հնարավոր է ապահովել նրա գործունեության ռազմավարական և մարտավարական խնդիրների լուծումը: Ձեռնարկության բարեփոխումն ուղղված է այնպիսի ռազմավարական խնդիրների լուծմանը, ինչպիսիք են շահույթի օպտիմալացումը, զուտ ակտիվների արժեքի բարձրացումը (բիզնեսի շուկայական արժեքը առավելագույնի հասցնելը), կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացումը և ձեռնարկության ներդրումային գրավչության ստեղծումը:

Ակտիվների իրացվելիության բարձրացման ռազմավարություն.

Նպատակ ունենալով բարձրացնել զուտ ակտիվների (սեփական կապիտալի) արժեքը՝ որպես վերականգնման ռազմավարական ուղղության պահպանման անհրաժեշտ պայման. աճող բիզնես»:

Շատ ձեռնարկություններ դեռ կրում են իրենց չպատկանող սոցիալական և մշակութային արժեքների պահպանման ծախսերի բեռը: Հետևաբար, ակտիվների իրացվելիությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, այդ օբյեկտները փոխանցել տեղական իշխանությունների հաշվեկշռին, ինչպես նաև իրականացնել չօգտագործված (ավելցուկային) ոչ նյութական և արտադրական ակտիվների աուդիտ: Ընթացիկ ակտիվների կառուցվածքը բարելավելու համար անհրաժեշտ է հավաքագրել ժամկետանց դեբիտորական պարտքեր (հնարավոր պահանջների աշխատանք, բողոք արբիտրաժային դատարան՝ պարտապանին սնանկ ճանաչելու համար, պարտքերի վաճառք, իրավունքների հանձնում և այլն):

Կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացման ռազմավարություն.

Նպատակ ունենալով հասնել պարտքի և գույքի ընդունելի հարաբերակցության, սովորաբար ներս ընդհանուր գումարըերկարաժամկետ ֆինանսավորման աղբյուրները (որը ձեռք է բերվում զուտ ակտիվների արժեքի մեծացման միջոցով), նվազագույնի հասցնելով ներգրավված կապիտալի ծախսերը և, ի վերջո, բարձրացնելով բիզնեսի շուկայական արժեքը:

Կապիտալի կառուցվածքի օպտիմալացման առաջին քայլը զուտ ակտիվների արժեքի աճի ձեռքբերումն է: Միայն տքնաջան ու արդյունավետ աշխատանքգույքը «բարելավելու» համար՝ նրան տալով ռեսուրսների կարգավիճակ, որոնք խոստանում են ապագայում շահույթ բերել, կարող եք սկսել դիտարկել ֆինանսավորման լրացուցիչ աղբյուրներ ներգրավելու տարբերակներ:

Ծախսերի հաշվառման և վերահսկման համակարգի կատարելագործման ռազմավարություն.

Նպատակ ունի կազմակերպել կառավարման հաշվապահական համակարգ՝ ղեկավարության ուշադրությունը կենտրոնացնելու ներքին պահուստների, ռազմավարական և գործառնական ծախսերի և շահույթի կառավարման և մրցունակության բարձրացման վրա:

Հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության օպտիմիզացումը սերտորեն կապված է ֆինանսական, հարկային և կառավարման հաշվապահական հաշվառման բարելավման, սահմանափակ ծախսերի հաշվարկման առավելությունների բացահայտման հետ (հիմնված արտադրության և փոփոխական ծախսերի վրա), գնագոյացման ճկունության և շահույթի կառավարման բարձրացման հետ: Ձեռնարկության գործունեությունը պատշաճ կերպով արտացոլելու համար անհրաժեշտ է շտկել առկա հաշվապահական սխալները, բարձրացնել հաշվապահների պատասխանատվությունը կատարված աշխատանքի համար և ընդլայնել նրանց գործառույթները վերլուծական (կառավարչական) հաշվառման մեջ:

Շահույթի օպտիմալացման ռազմավարություն.

Ներառում է արտադրանքի շահութաբերության և գործառնական ակտիվների արժեքի նկատմամբ վերահսկողության խստացում, գնային քաղաքականության հնարավորությունների օգտագործում (արբիտրաժային գնագոյացում) և տեսականու քաղաքականության օպտիմալացում: Ռազմավարությունը նպատակ է հետապնդում բացահայտել ձեռնարկության ներսում «թաքնված» ավելացված արժեքը ստորաբաժանումների (պատասխանատվության կենտրոնների) հնարավոր պաշարներում, որոնք կարող են մեծացնել իրենց ներդրումը ֆիքսված ծախսերը ծածկելու և ցանկալի շահույթ ստանալու գործում: