فرقی نمی کند از آنها اطلاع داشته باشید یا نه. اینها قوانین طبیعت هستند، یعنی در هر صورت به شما عمل می کنند. درست مانند نیروی گرانش که بر روی سیبی که به پایین می‌افتد، عمل می‌کند. چگونه و چه کاری باید انجام داد تا این قوانین به نفع شما باشد نه علیه شما؟

بنابراین، در اینجا قوانین اساسی انرژی وجود دارد که آگاهی از آنها انرژی شما را افزایش می دهد:

1. دانش قدرت نفوذ دارد

این بدان معناست که این یا آن اطلاعات می تواند روحیه شما را بالا ببرد، یعنی انرژی شما را افزایش دهد و آن را خراب کند، یعنی قدرت شما را کاهش دهد. اطلاعاتی که به شما می رسد را فیلتر کنید. کانال هایی که از طریق آنها اطلاعات منفی به شما می رسد را محدود یا حذف کنید. کانال های مثبت را افزایش دهید.

2. زندگی حرکت انرژی است

بنابراین، برای اینکه انرژی شما در سطح مناسب باشد، لازم است از رکود در بدن خود اعم از جسمی و روحی جلوگیری کنید. بیشتر حرکت کنید، چیزهای جدید بیاموزید، مدام توسعه پیدا کنید، اهداف تعیین کنید و به آنها برسید.

3. انرژی از بیرون به انسان می رسد

انرژی از طریق کانال‌های مختلف - غذا، هوا، آب، اندام‌های حسی یا ادراکات - از فضای بیرونی به انسان می‌رسد. اگر یک کانال به دلایلی ضعیف عمل کند، انرژی از طریق آن بد جریان می‌یابد یا اصلاً جریان ندارد. این بدان معناست که انرژی فرد کاهش می یابد و منجر به خلق بد و نتایج ضعیف می شود.

4. برای دریافت انرژی - فرد باید در حالت تعادل باشد

برای جریان آزاد انرژی، فرد باید در حالت تعادل و تعادل در بدن، ذهن، رفتار و محیط بیرونی باشد.

5. انرژی با رابطه بین رویدادهای خارجی و شرایط شما افزایش می یابد

برای افزایش سطح انرژی خود، باید رابطه بین رویدادهای خارجی و وضعیت خود را کنترل کنید. همه افراد متفاوت هستند، به این معنی که یک فرد تحت تأثیر این رویداد می تواند احساس راحتی کند، در حالی که برای دیگری باعث ناراحتی و در نتیجه خروج انرژی می شود.

درک این موضوع از نظر گرما آسان است. افرادی هستند که به راحتی می توانند حداقل نیم ساعت در حمام بنشینند و بخار اضافه کنند و کسانی هستند که بعد از 5 دقیقه احساس بدی پیدا می کنند.

واکنش های بدن خود را دنبال کنید و تا حد امکان آن اتفاقاتی را که بر رفاه و آسایش شما تأثیر منفی می گذارد حذف کنید.

6. انرژی به افکار و تمرکز شما بستگی دارد

جایی که افکار و توجه خود را متمرکز می کنید تأثیر بسیار جدی بر انرژی شما دارد. اگر بیشتر اوقات در مورد چیزی نگران هستید، مضطرب هستید، از چیزی می ترسید، سطح انرژی شما بسیار پایین خواهد بود. علاوه بر این، هر چه بیشتر به این موضوع توجه کنید، انرژی بیشتری از دست می دهید. تمام پارادوکس این است افکار منفیشما را تخلیه می کند، در حالی که موارد مثبت برعکس شما را شارژ می کنند. پس مثلاً برای افزایش سطح نشاط، باید روی منبع آن - یعنی انرژی بیرونی تمرکز کرد، نه روی مشکلی که در اثر کمبود آن به وجود می آید - یعنی خستگی. شما باید نه خستگی را از بین ببرید، بلکه انرژی خود را افزایش دهید. سپس خستگی از بین می رود.

به آنچه می خواهید به دست آورید و نحوه رسیدن به آن توجه کنید. تجربیات خالی را به دیگران بسپارید.

7. انرژی به کیفیت غذا بستگی دارد

هر چه کیفیت هضم شما بالاتر باشد، انرژی کمتری برای این فرآیند صرف می کنید، مواد زائد و سموم کمتری تشکیل می شود و بیشتر مواد مغذیشما در حال گرفتن هستید. برخی از غذاها به راحتی هضم می شوند، در حالی که برخی دیگر انرژی بر هستند، به این معنی که جذب منجر به خستگی و کاهش فعالیت می شود.

بر کیفیت غذا و هضم نظارت کنید. وضعیت خود را بعد از غذا خوردن پیگیری کنید. اگر احساس خواب آلودگی می کنید یا احساس کمبود انرژی می کنید، باید چیزی را در رژیم غذایی خود تغییر دهید.

8. استرس باعث سرکوب انرژی می شود

استرس و سایر واکنش‌های منفی تأثیر زیادی بر انرژی و هضم شما دارند. برای از بین بردن آنها نیاز به یک حالت آرامش و استراحت دارید که با استفاده از عواملی که خلق و خوی شما را افزایش می دهند می توان به آن دست یافت.

9. ریتم های طبیعی و محیط بر انرژی شما تأثیر می گذارد

ریتم های طبیعی خاصی وجود دارد. فعالیت مطابق با آنها انرژی و کارایی را افزایش می دهد، در صورت نقض، کارایی کلی کاهش می یابد و خستگی افزایش می یابد. محیط- مردم، طبیعت، شهرها - همچنین بر وضعیت انرژی بدن تأثیر می گذارد.

10. حواس پنج گانه کانال های انرژی ما هستند

حواس پنجگانه مانند بینایی، شنوایی، چشایی، بویایی و لامسه که برای اولین بار توسط ارسطو فهرست شد، کانال های انرژی هستند که از طریق آنها انرژی می تواند هم بیاید و هم برود.

11. با توسعه خود، انرژی خود را افزایش می دهید.

زندگی شما توسعه شخصی شماست، نه خدمت به اشیاء خارجی. با خدمت به کسی یا چیزی انرژی خود را می دهید. وقتی خود را توسعه می دهید، انرژی خود را افزایش می دهید.

12. استراحت انرژی را بازیابی می کند

برای اینکه انرژی شما به طور موثر عمل کند، هم از نظر جسمی و هم از نظر روانی به دوره های استراحت نیاز دارید. این بدان معناست که 1 روز در هفته باید به استراحت و آرامش اختصاص داده شود. و هر سه ماه یک بار یک تعطیلات کوتاه 3 روزه ترتیب دهید.

قوانین اساسی برای سازماندهی تجزیه و تحلیل.

سازمان تجزیه و تحلیل فعالیت اقتصادیشرکت باید تعدادی از الزامات را برآورده کند:

ماهیت علمی تحلیل، یعنی تحلیل باید بر اساس آن باشد آخرین دستاوردهاعلم تجربه پیشرفته، ایجاد با در نظر گرفتن عملکرد قوانین اقتصادی در چارچوب یک شرکت خاص و با استفاده از روش های مبتنی بر علمی انجام می شود.

توزیع منطقی مسئولیت ها برای انجام AHD بین مجریان فردی، یعنی انجام تجزیه و تحلیل باید به بخشی ارگانیک از وظایف رسمی هر متخصص، رهبر مرتبط با تصمیم گیری های مدیریتی تبدیل شود.

تحقیق تحلیلی باید موثر باشد، یعنی هزینه های انجام آن کمترین باشد عمق بهینهتجزیه و تحلیل و پیچیدگی آن

کار تحلیلی در شرکت به مراحل سازمانی زیر تقسیم می شود:

مرحله 1 - انتخاب موضوعات و موضوعات AHD، انتخاب اشکال سازمانی تحقیق آنها و توزیع مسئولیت ها بین محققان فردی.

مرحله 2 - برنامه ریزی کار تحلیلی.

مرحله 3 - پشتیبانی اطلاعاتی و روش شناختی AHD.

مرحله 4 - پردازش تحلیلی داده ها در مورد فعالیت های شرکت.

مرحله 5 - ثبت نتایج تجزیه و تحلیل.

مرحله 6 - کنترل بر اجرای تولید با سرمایه گذاری انجام شده بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل.

فرم های سازمانی و مجریان AHD.

اشکال سازمانی AHD با ترکیب دستگاه مدیریت و سطح فنیمدیریت سازمانی

بخش تولید - اجرای طرح تولید را از نظر حجم و مجموعه، ریتم کار، بهبود کیفیت محصول، مصرف منابع مادی، مدت چرخه فن آوری، سطح فنی و سازمانی کلی تولید تجزیه و تحلیل می کند.

گروه مهندسی ارشد مکانیک و نیرو - وضعیت عملکرد ماشین آلات و تجهیزات، کیفیت و هزینه تعمیرات، منطقی بودن مصرف انرژی، کامل بودن استفاده از تجهیزات و امکانات تولید را مطالعه می کند.

بخش کنترل فنی - تجزیه و تحلیل کیفیت مواد اولیه و محصولات نهایی، رد و ضرر از رد، شکایات مشتریان، پایبندی به نظم و انضباط فن آوری.

دپارتمان تدارکات - بر به موقع بودن و کیفیت پشتیبانی مواد و فنی تولید، اجرای طرح تحویل از نظر حجم و نامگذاری، شرایط، کیفیت، وضعیت و ایمنی انبارها، رعایت هنجارهای انتشار مواد نظارت می کند.

بخش فروش - اجرای تعهدات قراردادی و برنامه ریزی برای عرضه محصولات به مصرف کنندگان را از نظر حجم، کیفیت، زمان بندی، نامگذاری و وضعیت موجودی انبار و ایمنی محصولات نهایی بررسی می کند.

اداره کار و دستمزد- ارائه یک شرکت با منابع کار را بر اساس طبقه بندی و حرفه، سطح بهره وری نیروی کار، استفاده از صندوق زمان کار و صندوق دستمزد تجزیه و تحلیل می کند.

بخش حسابداری و گزارشگری - اجرای برآورد هزینه تولید، هزینه تولید، اجرای طرح سود و استفاده از آن را تجزیه و تحلیل می کند. وضعیت مالیو پرداخت بدهی شرکت.

بخش برنامه ریزی و اقتصادی - یک برنامه کار تحلیلی تهیه می کند و اجرای آن را کنترل می کند، پشتیبانی روش شناختی تجزیه و تحلیل، سازماندهی و خلاصه کردن نتایج AHD، توسعه فعالیت ها بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل.

برنامه ریزی کار تحلیلی

یک شرط مهم که اثربخشی و کارایی AHD به آن بستگی دارد، ماهیت سیستماتیک اجرای آن است. در عمل می توان طرح های زیر را ترسیم کرد:

یک برنامه جامع برای کار تحلیلی معمولاً به مدت 1 سال تهیه می شود ، که توسط متخصصی تهیه می شود که مسئولیت رهبری کار تحلیلی را به عنوان یک کل به عهده دارد. این طرح از نظر محتوایی یک جدول تقویمی از مطالعات تحلیلی انفرادی است که در آن علاوه بر اهداف و مقاصد تحلیل، موضوعاتی که باید در طول سال مورد مطالعه قرار گیرند، درج شده و نمودار جریان اسناد تحلیلی آورده شده است.

طرح موضوعی طرحی است برای انجام تجزیه و تحلیل در مورد مسائل پیچیده که نیاز به مطالعه عمیق دارد. در نظر گرفتن اشیاء، موضوعات، مراحل، اصطلاحات، مجریان تحلیل.

پشتیبانی اطلاعاتی برای تجزیه و تحلیل

همه منابع داده برای AHD به دو دسته تقسیم می شوند: برنامه ریزی شده، حسابداری و خارج از حسابداری.

منابع برنامه ریزی شده شامل انواع برنامه هایی است که در شرکت توسعه می یابد (بلند مدت، جاری، عملیاتی)، و همچنین مواد نظارتی، برآوردها، تکالیف پروژه.

منابع اطلاعات حسابداری - تمام داده های موجود در اسناد حسابداری، آماری، حسابداری عملیاتی و همچنین انواع گزارشگری.

منابع اطلاعات آفلاین شامل اسنادی است که فعالیت اقتصادی را تنظیم می کند:

اسناد رسمی که مؤسسات ملزم به استفاده از آنها در فعالیت های خود هستند (قوانین، احکام)، اعمال حسابرسی و بازرسی، پیش بینی ها و دستورات رئیس.

اسناد اقتصادی و حقوقی: قراردادها، توافقات، تصمیمات دادگاه داوری، شکایات.

راه حل ها مجمع عمومیجمعی

مواد برای مطالعه تجربه پیشرفته.

مستندات فنی و فناوری.

اطلاعات شفاهی به دست آمده در جلسات با اعضای تیم.

مستندسازی نتایج تجزیه و تحلیل

می تواند: یادداشت توضیحی، گواهی یا نتیجه گیری باشد.

معمولاً زمانی که نتایج تجزیه و تحلیل به یک سازمان بالاتر ارسال می شود، یادداشت توضیحی تهیه می شود. محتوای آن باید به اندازه کافی کامل باشد، یعنی علاوه بر نتیجه گیری در مورد نتایج فعالیت های اقتصادی و پیشنهادات برای بهبود آنها، باید حاوی مسائل کلی- سطح اقتصادی توسعه شرکت، نتایج اجرای برنامه ها.

هنگام یادداشت برداری توجه ویژهشما باید به پیشنهادی که بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل ارائه می شود توجه کنید، آنها باید مستدل و با هدف بهبود نتایج تجاری باشند.

گاگارسکی V.A.

پاسخ به چه سوالاتی را در این مقاله می توانید بیابید: چه زمانی اخراج کارکنان ضروری می شود؟ کارمندان اضافی از کجا می آیند؟ چگونه پراکندگی را تشخیص دهیم؟ چگونه می توان کارکنان را بدون قربانی کردن بهره وری کاهش داد؟ چگونه از نیاز به اخراج گسترده جلوگیری کنیم؟

زمانی که نیاز به کاهش پرسنل وجود دارد (برای بهینه سازی تعداد کارمندان)

شرکت ها به دلایل مختلف علاقه مند به بهینه سازی تعداد کار هستند. یکی از مهمترین آنها نیاز عینی به کاهش هزینه ها از جمله هزینه های پرسنل است.

دلیل دیگر مربوط به تغییر فرهنگ سازمانی شرکت است که کارمندان مسن آن را نمی پذیرند و درک نمی کنند. بنابراین، لازم است کارکنان جدید وفادار به شرکت جذب شوند.
به عنوان یک قاعده، هنگام انجام تحولات سازمانی در یک شرکت، بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار، عملکردهای کارکنان نیز توزیع مجدد می شود، که همیشه بر تعداد پرسنل تأثیر می گذارد.

علاوه بر این، معرفی فناوری‌ها و تجهیزات جدید در تولید، مدیریت شرکت را به سمت بهینه‌سازی تعداد کارکنان سوق می‌دهد. غیرممکن است که یک جدید "در بالای" یک مورد از قبل کار کرده ایجاد کنید، متخصصان جدید را جذب کنید (با شرایط لازم) و در همان زمان افراد قدیمی را اخراج نکنید.
در نهایت، به دلایلی، شرکت ممکن است هر حوزه ای از فعالیت را رها کند، بازارهای فروش خاصی را ترک کند. یکی از پیامدهای این مرحله کاهش پرسنل شاغل در این مناطق است.

چرا کارکنان در حال رشد هستند و کارمندان اضافی از کجا می آیند؟

دلیل فراتر رفتن تعداد پرسنل مورد نیاز در تولید ممکن است فرسوده بودن تجهیزات و استفاده از فناوری های قدیمی که نیاز به تعمیر و نگهداری دارند باشد. بیشترپرسنل تعمیر و نگهداری همچنین، دولت در شرکت هایی که در آن رشد می کند شرح شغل، حوزه های مسئولیت تک تک کارکنان و کل بخش ها از هم جدا نیستند.

مدیریت تعداد پرسنل و هزینه‌های پرسنل بدون کوچک‌سازی، امیدوارکننده‌ترین راه برای اجتناب از نیاز به اخراج توسط دولت است. مثلا برای موقت یا کار فصلیبهتر است از فوری استفاده کنید قراردادهای کار... البته، باید از این ابزار بسیار با احتیاط استفاده کنید - در صورت لزوم باید آماده باشید تا توجیه کنید که کار واقعاً موقتی است. همچنین، برای مشاغل خاص، می توانید متخصصان را تحت قراردادهای کاری جذب کنید و همچنین به طور کلی به برون سپاری برخی از کارها فکر کنید.

چرا کارکنان اضافی در شرکت ظاهر می شوند:

• مدیریت با معرفی پست های جدید اداری (نظارتان) در صدد رفع ناکارآمدی در کار شرکت است.
• ساختار شرکت بر اساس نیازهای بازار ساخته نشده است (هر کارمند باید مورد نیاز مشتری باشد، در غیر این صورت او اضافی است). در طول رشد شرکت، ساختار بازنگری نمی شود، نقش ها در ساختار سازمانی دوباره توزیع نمی شوند.
• این شرکت برنامه ریزی پرسنلی ندارد، استخدام خود به خودی از کارمندان وجود دارد (از جمله، از طریق آشنایی، زمانی که موقعیت های جدید اغلب برای یک فرد ایجاد می شود).
• تفکیک فازی قوا (عملکردی) متخصصان و بخش ها.
• قانون مداری شرکت: استخدام کارمند (از نظر قانون کار) آسان تر از کاهش آن است - دشوار و پرهزینه است.
• شعب خدمات کاربردی خود را در این زمینه ایجاد می کنند (به عنوان مثال، حسابداری خود، خدمات پرسنلی). در این مورد، توابع توسط بخش قدیمی در کپی می شوند شرکت مدیریت... ترکیبی از سیستم های کنترل عملکردی و تقسیمی (از برخی جهات، خودمختاری، و در برخی دیگر، مدیریت متمرکز) وجود دارد.
• بر مبنای پایدارمتخصصانی که برای کار پروژه (موقت) مورد نیاز هستند پذیرفته می شوند.
• تجهیزات در تولید تجدید نمی شوند، بنابراین به پرسنل بیشتری برای نگهداری و تعمیر تاسیسات قدیمی نیاز است.

نحوه تشخیص پراکندگی غیرمنطقی کارکنان:

• ممیزی پرسنل را انجام دهید. در جریان این رویداد، ساختار پرسنل را بر اساس دسته، موقعیت، تحصیلات، سن و غیره و همچنین بار عملکردی آن بیابید. بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده، می‌توان آن دسته از «حوزه‌های مشکل» را در ساختار پرسنلی شناسایی کرد که علت کار ناکارآمد هستند.
• نرخ رشد حقوق و دستمزد و پیدایش پست های جدید کارکنان را با نرخ رشد سود مقایسه کنید. اگر نرخ رشد حقوق و دستمزد از نرخ رشد سود بیشتر شود، این نشان می دهد که بازده کارکنان رو به وخامت است. همین رویکرد را می توان برای توجیه معرفی پست های جدید کارکنان نیز به کار برد.
• چند نفر باید روی مدارک ساده (برنامه تهیه دفتر، گزارش سفر کاری، برگه بای پس پس از اخراج) ویزا بگذارند؟ چند نفر از آنها بدون خواندن سند ویزا "برای سفارش" گذاشتند؟ آیا طبق ضرب المثل «یکی با دوپایه، هفت با قاشقی» وضعیت پیش نمی آید؟ اگر به این موقعیت‌ها به طور گسترده‌تر نگاه کنید، می‌توانید عملکردهای مدیریتی و کنترلی غیرضروری را شناسایی و حذف کنید و از گسترش آن جلوگیری کنید.
• تعداد کارمندان شرکت خود را با موارد مشابه (موفق در صنعت) مقایسه کنید. به عنوان مثال، برای شرکت های تولیدی، مقایسه درصد تعداد کارکنان شاغل در تولید اصلی و پرسنل کمکی (چند کارمند در مشاغل کمکی به ازای هر کارگر وجود دارد) اضافی نخواهد بود. از آنجایی که تجارت کلیدی تولید است، باید تعداد بیشتری (حداقل دو بار) پرسنل تولیدی وجود داشته باشد. همه پرسنل را می توان دسته بندی کرد (به عنوان مثال: اداری، پرسنل پشتیبانی، پرسنل ارزش افزوده). برای هر دسته، می توانید سهمیه (یا نسبت به تعداد کل) را تعیین کنید.

برای اینکه کاهش پرسنل بدون کاهش کارایی بنگاه انجام شود، لازم است معرفی شود تکنیک جدیدو فناوری، و در دستگاه مدیریت - برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری.

به حسابرسان خارجی یا داخلی (به عنوان مثال، خدمات با کیفیت) دستور دهید تا وظایف محول شده به هر بخش جداگانه را با حجم کاری واقعی هر یک از کارکنان در آن (از نظر شدت و مدت کار) مقایسه کنند. نتیجه چنین تحلیلی ممکن است نه تنها اخراج، بلکه توزیع مجدد پرسنل بین واحدهای ساختاری باشد، اگر نیاز به تقویت تقسیمات فردی پیدا شود. اگر معلوم شد که کارکنان هنوز نیاز به کاهش دارند، این وظیفه باید به عنوان یک پروژه تلقی شود، یعنی از قبل محدوده کار، ترتیب آنها، مهلت ها و مسئولین هر بخش از کار تعیین شود. دو رویکرد اساساً متفاوت برای کاهش تعداد وجود دارد که به طور مشروط می توان آنها را "سخت" و "نرم" نامید.

نحوه کاهش کارمندان

• یک رویکرد سخت برای کوچک کردن

درصد کاهش کارکنان یکنواخت. فرمان بخشنامه مدیر کل... معایب: پارامترهای کوچک سازی بالا در نظر گرفته نمی شوند موقعیت واقعیموارد در تقسیمات و تفاوت بین آنها. این یک کوچک سازی کلاسیک است: مشاغل ناکارآمد شناسایی می شوند، به کارکنان دو ماه قبل از اخراج هشدار داده می شود، غرامت طبق قانون کار پرداخت می شود و اخراج می شوند. روش کوچک سازی نسبتاً سریع و با هزینه های نسبتاً کم (برای غرامت پس از اخراج) انجام می شود. با این حال، این روش بیشتر از مزایا دارای معایب است. اولاً، در صورت اخراج سریع و سخت، خطر خطا وجود دارد که منجر به درگیری برای شرکت، هم با پرسنل اخراج شده و هم با اتحادیه های کارگری می شود. ثانیاً، ظهور بیکاری انبوه در شرکت های شهرساز ممکن است منجر به افزایش تنش اجتماعی در منطقه شود و این به نوبه خود ممکن است بر روابط با اداره منطقه تأثیر بگذارد. سوم، اخراج های سخت بدتر خواهد شد جو اخلاقیدر بقیه تیم

• بیشتر وجود دارد روش های نرم کاهش کارکنانزمانی که دولت ابتکار عمل برای اخراج شخصی را به دست نمی گیرد، بلکه ایجاد می کند شرایط لازمبه طوری که کارمند خودش آنجا را ترک کند. چنین روش هایی برای جلوگیری از موقعیت هایی که نیاز به اخراج گسترده است، مناسب هستند.

بازنشستگی کارکنان "طبیعی".برای شرکت هایی با گردش مالی بالا، ممنوعیت موقت استخدام کارمندان جدید کافی است. به زودی تعداد پرسنل به طور طبیعی کاهش می یابد. کارمندانی که به سن بازنشستگی رسیده اند را می توان به بازنشستگی تشویق کرد. مثلاً برای این کار انجام دهید پرداخت های یکجایا پرداخت های تحت برنامه بازنشستگی شرکتی.

تشویق کارکنان به ترک

برای کارمندانی که به سن بازنشستگی نرسیده اند بازنشسته شوند، آنها همچنین می توانند تحریک شوند - با کمک برنامه های بازنشستگی ترجیحی اولیه. اصل این است که به کارمند توافق نامه ای پیشنهاد می شود که طبق آن در مدت باقی مانده تا رسیدن به سن بازنشستگی، بخشی (مثلاً 75٪) از میانگین حقوق او به او پرداخت می شود، اما در عین حال نباید در این مدت کار کند. خود شرکت یا کجا - یا دیگر. شما می توانید با تشدید مراحل صدور گواهینامه پرسنل و مدرن کردن سیستم مشوق های مادی، اخراج ها را با اراده آزاد خود تحریک کنید. اگر کارمندی گواهینامه بعدی را نگذراند، یا به دلیل عدم انطباق با موقعیتی که در اختیار دارد، اخراج می شود یا به موقعیتی مطابق با صلاحیت های خود منتقل می شود (که در زیر پرداخت می شود). هم این و هم دیگری اخراج را تحریک می کند، زیرا کارمند به آن علاقه مند است کتاب کارهیچ سابقه تنزیل یا اخراج به دلیل مغایرت با موقعیت شغلی وجود نداشت. در برخی از شرکت ها، آنها با یک روبل به دلیل نقض انضباط کار مجازات می شوند (مطابق با مقررات مربوط به جوایز). خوب، در موارد مربوط به عدم انجام مکرر بدون دلیل موجه یا نقض فاحش وظایف کار، کارمندان به ابتکار اداره در معرض اخراج هستند (ماده 81، بندهای 5 و 6 قانون کار فدراسیون روسیه).

تشویق به اخراج داوطلبانهبا تعیین غرامتی بیشتر از غرامتی که در هنگام اخراج به دلیل کاهش کارمندان به وی تعلق می گیرد، امکان پذیر است. راه دیگر کمک به فرد اخراجی در ادامه کار است. مورد دوم به ویژه برای شرکت های شهرساز مهم است: این دقیقاً زمانی است که مسئولیت اجتماعی کارفرما باید وجود داشته باشد. حمایت از اشتغال بیشتر با سرمایه گذاری در ایجاد مشاغل جدید در منطقه همراه است. چنین برنامه هایی با همکاری نزدیک با اداره محلی برای تحریک توسعه مشاغل کوچک ایجاد می شوند. به عنوان مثال، یک کسب و کار ممکن است وام بدون بهره را به کارگران مازاد ارائه کند تا بتوانند در آن شرکت کنند فعالیت کارآفرینی... کسب‌وکارها همچنین می‌توانند محل‌های بلااستفاده خود را به کارآفرینانی که شغل‌های اضافی ایجاد می‌کنند اجاره دهند. به عنوان مثال، می توانید یک کارگاه برای دوخت لباس کار (به عنوان یک شرکت جداگانه) ایجاد کنید و از پرسنل کمکی قبلاً کاهش یافته استفاده کنید. و چنین گزینه های زیادی می تواند وجود داشته باشد.
تقسیم شرکت به اشخاص حقوقی کوچک (هر کدام دارای صلاحیت کلیدی خود) و جدا کردن شرکت‌های تابعه.

خروج تسهیلات اجتماعی از ترازنامه شرکت. راه خوبتجدید ساختار کسب و کار، یکی از نتایج آن فقط بهینه سازی تعداد پرسنل است - این جداسازی فعالیت های غیر اصلی به شرکت های تابعه شرکت مادر است. به عنوان یک قاعده، مختلف بخش خدمات: تعمیر، حمل و نقل و غیره بخش های فرعی پرسنل مربوطه به این شرکت های تابعه منتقل می شوند. این می تواند به طور قابل توجهی تعداد کارکنان شرکت مادر را کاهش دهد. معمولاً شرکت مادر در ابتدا از زیرمجموعه خود پشتیبانی می کند و حجم مشخصی از سفارشات را در اختیار آن قرار می دهد. با این حال، مهم است که "دختر" در یک محیط رقابتی عمل کند و مجبور شود قیمت خدمات خود را کاهش دهد تا بتواند شرکت مادر... در غیر این صورت، هزینه های شرکت مادر حتی افزایش می یابد، زیرا شرکت تابعه تمام هزینه های خود را در قیمت خدمات خود لحاظ می کند که با در نظر گرفتن اسپین آف افزایش می یابد.

برون سپاری، برون سپاری، خارج از کارکنان.این شرکت فقط فعالیت هایی را انجام می دهد که صلاحیت اصلی آن است. توابع غیر اساسی (تمیز کردن، تعمیر) برای اجرا توسط یک شریک حرفه ای (که این عملکرد برای آن است) منتقل می شود. فعالیت کلیدی). مثال: RUSAL، YUKOS. در صورت شروع ناگهانی بحران، زمانی که نیاز به کاهش شدید هزینه ها است، می توانید کارکنان را به نیمه وقت یا پاره وقت منتقل کنید. هفته کاری... با این حال، تجربه استفاده از این روش در اواسط دهه 90 در شرکت های روسی نشان می دهد که این در واقع یک اقدام افراطی است و در آینده چندان مؤثر نیست. کار پاره وقت یا یک هفته اساساً به معنای بیکاری پنهان با تمام معایب آن است.

این روش به طور غیر شایسته فراموش شده است انتقال زیرمجموعه ها و تیپ های فردی به حسابداری بهای تمام شده داخلی.این روش به طور فعال در دوره پرسترویکا ترویج شد. به تیپ برای مقدار مشخصی کار، صندوق دستمزد معینی اختصاص داده می شود و تیپ به طور مستقل این صندوق را بین کارکنان خود توزیع می کند. بنابراین، تیم انگیزه دارد تا از شر کارگران ناکارآمد خلاص شود. در عین حال مهم است که صندوق حقوق تیپ را قطع نکنید، زیرا در غیر این صورت روش کار نمی کند.

چرخش منظم در داخل شرکتبه عنوان یک راه پیشگیری، از پتانسیل کارکنان و نه تنها از مهارت ها و توانایی های واقعی آنها استفاده شود. چرخش پرسنل مهارت های کاری را گسترش می دهد و در نتیجه کارمند قادر به ترکیب عملکردهای مختلف است که به کاهش تعداد کار کمک می کند. به عنوان مثال، ترکیب وظایف راننده و باربری در شرکت های حمل و نقل، تنظیم کننده ماشین ابزار و تعمیرکار در تولید و غیره.

مثال عملی

برای اینکه بی اساس نباشیم می توان مثالی از حل مسائل کاهش پرسنل زد که نویسنده شخصاً به عنوان مشاور دعوت شده در آن شرکت داشته است. زیرمجموعه سیستم قدرت که طبق شرایط قرارداد محرمانگی حق نام بردن از آن را ندارم، در اول ژانویه 2004 از ساختار خود جدا شد. این شرکت تابعه خدمات مهندسی و فنی را به سیستم برق مادر و پیمانکاران شخص ثالث ارائه می کرد. تعداد پرسنل در آن زمان 65 نفر بود. بر اساس نتایج کار در سه ماهه اول، شرکت زیان فعالیت خود را نشان داد و مدیریت شرکت اقداماتی را برای روشن شدن دلایل این وضعیت آغاز کرد. توجه مدیریت بر بزرگترین بخش شرکت از نظر تعداد کارکنان متمرکز بود: دفتر طراحی (PCB) که تعداد آن 28 نفر (43٪ از کل کل شرکت) بود. از مشاورانی دعوت شد تا با درک فعالیت های این بخش و ارائه راهکارهایی برای کاهش هزینه های آن اقدام کنند.

اول از همه، ماتریسی از توابع بخش ساخته شد که توزیع عملکردها را در بین کارمندان توصیف می کند و به شما امکان می دهد حجم کار آنها را تجزیه و تحلیل کنید. همچنین آمار طراحی و محاسبات دوره های قبل جمع آوری و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج مالی... به ویژه مشخص شد که صندوق حقوق و دستمزد PKB از درآمد حاصل از پروژه های تکمیل شده فراتر می رود ، یعنی این تقسیم به وضوح بی سود بود. به موازات این، ارزیابی پرسنل PKB به منظور کشف پتانسیل حرفه ای و توانایی آنها برای کار فشرده تر در شرایط جدید انجام شد. در نتیجه، "هسته پرسنل" و "حاشیه پرسنل" در PKB شناسایی شد. بر اساس تجزیه و تحلیل، به مدیریت شرکت طرح اقدامات زیر ارائه شد: کاهش کارکنان بخش به میزان 40٪ (با نشان دادن نامزدهای خاص)، در حالی که، به منظور کاهش خطرات عدم اجرای پروژه ها، به طور فعال مشارکت دانشجویان مؤسسه معماری محلی برای عمل صنعتی، که می توانند تحت نظارت متخصصان مجرب، کارهای ساده ای انجام دهند. کار طراحی... مشخص شد که اکثر (57٪) پروژه های انجام شده توسط PCB بسیار ساده است، یعنی رویکرد با مشارکت کارآموزان توجیه شده است. علاوه بر این روش طراحی برای مدیریت کار دفتر طراحی با کنترل واضح بر رعایت نقشه های اجرای پروژه پیشنهاد شد تا سرعت کار افزایش یابد. این پیشنهادات به مدیریت شرکت ارائه شد، آنها با آنها موافقت کردند و اقداماتی را انجام دادند که در نتیجه هزینه های پرسنل کاهش یافت و بهره وری نیروی کار افزایش یافت.

تکنیک های کاهش هزینه های پرسنل

1. بهینه سازی کل تولید.قابل استفاده برای اتاق عمل و شرکت های تولیدیو بخشهایی که در آن فعالیتهای کارکنان مربوط می شود فرآیند تکنولوژیکی، تکراری است و به راحتی قابل اندازه گیری و استاندارد است. مکانیسم اصلی تولید ایده برای کاهش هزینه ها طوفان فکری است، یعنی پیشنهادات از پایین می آیند.

2. از بین بردن ناکارآمدی های سازمانی- این حذف پیوندهای غیر ضروری است (کاهش تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمانی، لغو تقسیمات ناکارآمد). مناسب برای کاهش پرسنل اداری و مدیریتی.

3. تجزیه و تحلیل اثربخشی شرکت.آن دسته از فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند حذف می شوند. مناسب برای شرکت هایی که سهم صورتحساب دستمزد (دستمزد) در ساختار کلی هزینه بالا است، به عنوان مثال، در شرکت های مالی و بخش هایی که وظایف کارکنان در آنها استانداردسازی دشوار است (برنامه ریزی استراتژیک، بازاریابی، روابط عمومی، منابع انسانی، حقوقی). بخش ها، خدمات اقتصادی).

تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی به ترتیب زیر انجام می شود: برنامه ای برای تجزیه و تحلیل تهیه می شود، فهرستی از موضوعات مورد مطالعه. انتخاب می شوند مواد لازم، کیفیت داده های اولیه بررسی می شود. پردازش مواد، جمع آوری جداول، ساخت نمودارها و نمودارها انجام می شود. نتایج تجزیه و تحلیل خلاصه می شود و اقداماتی برای رفع کمبودهای شناسایی شده و استفاده از ذخایر در مزرعه ایجاد می شود (شکل 15).
نتایج فعالیت های اقتصادی اقتصاد، توسعه تولیدات گیاهی و سایر صنایع به طور قابل توجهی تحت تأثیر شرایط طبیعی و اقتصادی است. آنها باید قبل از شروع یک تحلیل اقتصادی به طور دقیق مورد مطالعه قرار گیرند. شرایط برای کشت محصولات کشاورزی تا حد زیادی توسط عناصر آب و هوا تعیین می شود ( رژیم دما، نزولات جوی، بادها و...)، کیفیت خاک، تسکین و ... به علاوه شرایط اقتصادی اقتصاد (دور بودن بنگاه از محل فروش محصولات و تامین مواد و فنی، وضعیت راه ها و غیره). بر ساختار بخشی بنگاه، شدت تولید و بازده اقتصادی آن تأثیر می گذارد. بررسی کامل شرایط طبیعی و اقتصادی، ارزیابی عینی‌تر کار اقتصاد، شاخه‌ها و واحدهای تولیدی آن را ممکن می‌سازد.
با در نظر گرفتن تأثیر شرایط آب و هوایی بر نتایج تولید کشاورزی، ارزیابی اندازه شرکت باید بر اساس شاخص های محاسبه شده به طور متوسط ​​برای 3-5 سال انجام شود.

طرح تجزیه و تحلیل، اشیا و موضوعات مورد مطالعه، سیستمی از شاخص ها، اجراکننده ها و مهلت ها را ارائه می کند. بسته به کار در دست، محتوای تجزیه و تحلیل ممکن است متفاوت باشد. به عنوان مثال، اگر لازم باشد میزان تحقق برنامه تولیدی و مالی توسط شرکت یا تیپ تکالیف خود حمایتی تعیین شود، شاخص های واقعی سال گزارش با شاخص های برنامه ریزی شده و غیره مقایسه می شود.
مواد لازم مطابق با طرح انتخاب می شود. منابع اصلی آنها گزارش ها و برنامه های سالانه شرکت های کشاورزی، برنامه های تولیدی ادارات و کارگاه ها، تکالیف حسابداری هزینه به بخش های اقتصادی، گزارش آماری، داده های حسابداری، حسابداری کشاورزی و زوتکنیک. این تجزیه و تحلیل همچنین از مواد حاصل از بررسی های مزرعه، جلسات تولید و کنفرانس ها، اقدامات استفاده می کند ممیزی های مالیاتی، نتیجه گیری حسابرسان، گزارش متخصصان، توصیه های موسسات تحقیقاتی، دانشگاه ها، داده های نظارتی و مشاهدات شخصی.
مواد انتخاب شده بررسی می شوند، زیرا استفاده از اطلاعات نادرست در تجزیه و تحلیل نتایج آن را تحریف می کند و منجر به نتیجه گیری و پیشنهادات نادرست می شود. هنگام بررسی، آنها سازگاری شاخص های فردی را که در اسناد گزارش و برنامه ریزی تکرار می شوند، صحت محاسبات نهایی در ردیف ها و ستون ها، قابلیت اطمینان مقادیر محاسبه شده (بازده از 1 هکتار در برداشت ناخالص و سطح کاشت) را روشن می کنند. هزینه 1 سنتر - بر اساس مجموع هزینه هاو محصولات اصلی و غیره)، اعتبار حذف هزینه ها و سایر شاخص ها. خطاهای شناسایی شده اصلاح می شود.
پس از تایید، مواد انتخاب شده پردازش می شوند. اول از همه، داده های اولیه به شکلی قابل مقایسه آورده می شوند. به عنوان مثال، برای تعیین بازارپسندی تولید به عنوان یک کل برای اقتصاد، محصولات ناخالص و قابل بازار با قیمت های یکسان تخمین زده می شوند، برای شناسایی پس انداز یا مازاد بر هزینه ها در یک واحد خود حمایت، هزینه های برنامه ریزی شده برای محصولات واقعی دریافتی مجدداً محاسبه می شود. و غیره. در صورت لزوم مطالب تجزیه و تحلیل شده ساده می شود. شاخص‌های فردی به اعداد کامل گرد می‌شوند، به واحدهای اندازه‌گیری بزرگ‌تر تبدیل می‌شوند (روبل - بر حسب هزار روبل، سنتر - بر حسب تن و غیره)، بر اساس ویژگی‌های همگن (محصولات گندم، جو، ذرت و غیره - در مساحت محصولات غلات؛ هزینه میوه ها، توت ها و مواد کاشت- در محصولات باغی و غیره). در نتیجه، دید بهتری از ارقام حاصل می شود و میزان کار محاسباتی بعدی کاهش می یابد. سپس مقادیر متوسط ​​و نسبی، سایر شاخص هایی را که در اسناد برنامه ریزی و گزارشگری وجود ندارد و برای انجام روش های خاصی برای تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی مورد نیاز است، تعیین کنید.
برای سیستماتیک کردن مطالب تجزیه و تحلیل شده، جداول تهیه می شود. آنها مجموعه ای از شاخص های مرتبط با یکدیگر را نشان می دهند که محتوای کلی و اشکال آن در عنوان جدول نشان داده شده است و مقادیر شاخص ها به صورت اعداد در تقاطع خطوط و ستون ها آورده شده است. در جدول، هر بخش از جمعیت با سیستمی از شاخص های ذاتی مشخص می شود. بنابراین، جدول به عنوان یک مدل آماری از یک پدیده پیچیده پراکنده در فضا، تغییر در زمان و در تعامل با پدیده های دیگر عمل می کند.
جداول باید به راحتی قابل درک باشند و به درستی محتوای سوال مورد مطالعه را منعکس کنند. بنابراین، ساختن آنها دست و پا گیر و بارگذاری بیش از حد آنها با اعداد فراوان نامناسب است. اگر از این طریق نمی توان رابطه بین شاخص ها را به وضوح ردیابی کرد یا به وضوح خوبی رسید، از روش های گرافیکی نمایش استفاده می شود (نمودارهای عملکرد محصول، هزینه های ماهانه نیروی کار، نمودارهای ساختار محصولات تجاری، هزینه آن و غیره). .). جداول و نمودارها عنوان و شماره گذاری شده اند.
در مرحله نهایی، داده‌های به‌دست‌آمده تعمیم می‌یابند و بر اساس آنها، نتیجه‌گیری‌های خاص و پیشنهادات کاربردی برای رفع نواقص و استفاده از ذخایر شناسایی‌شده تدوین می‌شود.
نتایج تجزیه و تحلیل در جلسات تولید، جلسات و جلسات هیئت های مدیریت منتخب مورد بحث قرار می گیرد.
کار تحلیلی توسط اقتصاددان ارشد ( ارشد به عنوان رئیس) همراه با حسابدار ارشد ( ارشد) شرکت سازماندهی می شود. این کار شامل متخصصان (زراعت، دامپزشک، مهندسان، و غیره)، روسای بخش های تولید است. یک گروه تحلیل اقتصادی تشکیل می شود که در جلسات آن نتایج مورد بحث و بررسی قرار می گیرد و توصیه هایی اتخاذ می شود.

کنترل سوالات

1. ماهیت تحلیل اقتصادی چیست؟
2. وظایف اصلی تحلیل فعالیت اقتصادی بنگاه های کشاورزی چیست.
3. چه نوع تحلیل اقتصادی در مزارع استفاده می شود؟
4. در چه تکنیک هایی استفاده می شود تحلیل اقتصادی?
5. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی بنگاه در چه ترتیبی انجام می شود؟