seminer hakkında

İK analitiği (veya insan analitiği), personeli çeşitli açılardan tanımlayan büyük miktarda verinin analizidir. Genel olarak, İK analitiğinin iki ana hedefi vardır: içgörüler sağlamak (önceden bilinmeyen bilgiler) ve önemli verileri belirlemek. İlk amaç, kuruluşa kendi operasyonları hakkında yardımcı olabilecek bilgileri sağlamaktır. iyi yönetişimçalışanlar. Bunlar, bir şirketin iş hedeflerine etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlayabilecek içgörülerdir. İK analitiğinin ikinci temel işlevi, bir kuruluşun depolaması gereken verileri belirlemeye yardımcı olmaktır. Ayrıca, bir organizasyonun insan sermayesinde optimal yatırım getirisi (ROI) elde edebileceği çeşitli yolları tahmin etmek için modeller sağlar.

İK yönetiminde kullanılan diğer yaklaşımlardan farklı olarak, İK analitiği, yönetimin veya uzmanların kuruluşu nasıl gördükleri veya görmek istediklerine ilişkin fikirlerine değil, verilere yansıtılan geçmişteki gerçek olaylara dayanır. Örneğin, geleneksel yaklaşımla oluşturulan yetkinlik modeli, “ideal” çalışanı tanımlayan ve kendilerine göre bir işte başarılı olacak olan kilit paydaşların fikir birliğine dayanmaktadır. Kararlarında, odaklanmış kişiler tüm deneyimlerini ve iş konusundaki derin anlayışlarını kullanırlar, ancak bir öznellik unsurunu, hüsnükuruntuyu veya diğer bilinçsiz veya gizli güdüleri dışlamak zordur.

kullanarak İK analitiği farklı yöntemler, makine öğrenimi de dahil olmak üzere, korelasyonları arar ve incelenen fenomeni açıklamak için önemli olan faktörleri izole eder. Ve çoğu zaman bu analizin sonuçlarını alan müşteriler ve danışmanlar, bazen radikal olarak beklenmedik sonuçları gerçekleştirmek, bunlara bir açıklama bulmak, hedef göstergeyi gerçekten etkileyen çeşitli parametreler arasındaki görünüşte tamamen açık olmayan bağlantıları yorumlamak için çok çaba sarf etmek zorundadır. insan mantığını kullanarak. Ancak analitik yaklaşımın değeri ve tahmin gücü tam da bu "öznelliğin temizlenmesinde" vardır.

Eğitim süresi

Kısa program seminer

• İK analitiği nedir ve bilinçli İK kararları almak için neden önemlidir?
• Korelasyon analizi ve ortalama analizi kullanarak başarıyı tahmin etmek için önemli olan tahmin edicileri belirleme
• Çalışan özelliklerini belirlemek için keşifsel veri analizi
• Korelasyon veri analizi. Korelasyonların boyutunun belirlenmesi. Excel'de korelasyon analizi
• İstatistiksel çıkarımın temelleri. Ortalamaların karşılaştırılması ve Student t-testi. İstatistiksel araştırma sonuçlarının doğru yorumlanması. Excel'de istatistiksel çıktı

• Çoklu doğrusal regresyon kullanarak karmaşık konum profilleri oluşturun:
• Tek öngörücü ile basit doğrusal regresyon. Doğrudan başarı tahmini, tahmin hatası
• Çoklu doğrusal gerileme. Araştırma sonuçlarının yorumlanması ve sonuçların kalite kontrolü
• Regresyon analizi sonuçlarına dayalı çalışan başarı tahmini

BI platformunda uygulanan analitik model "HR Analytics", personel yönetimi alanındaki ek fırsatları ortaya çıkarır ve kurumsal yönetim süreçlerine yeni bir bakış atmanıza olanak tanır. HR Analytics, veri işleme alanında yeni teknolojilerin kullanımı ve bilgi ile etkileşimli etkileşim için modern kullanıcı arayüzlerinin desteği sayesinde:

• Tüm kullanıcı kategorileri için kullanıma uygun.
• Mobil cihazlarda kullanılabilir.
• Tam verilerde hızlı çalışır.
• Çalışan bilgilerinin kullanımını iş performansı yönetimi (CPM) ile ilgili alana genişletir.

"HR Analytics", şirket personeliyle ilgili çok çeşitli temel göstergeleri tek bir çok işlevli çözüm içinde analiz etmenize izin vermez ve üç ayrıntı düzeyinde bilgi sağlar:

• Temel KPI'ları ve temel göstergelerdeki değişikliklerin dinamiklerini tek bir ekranda gösteren ana pano.
• Her biri için bir dizi bilgi paneli konu alanı, ayrıntılı, kapsamlı bilgileri yansıtan.
• Araştırma nesnesi hakkında ayrıntılı bilgileri ortaya çıkaran bir dizi rapor: çalışan kartları, iş tanımları, aday profilleri vb.

HR Analytica, dinamik ve modern bir işletmenin gereksinimlerini dikkate alır:

• Kompakt bir çözüm - tek bir platform, entegre bir depolama, ortak bir analitik portal.
• Etkileşimli iş zekası içeriğinin MS PowerPoint slaytlarına veri güncelleme özelliği ile yerleştirilmesi. Bu tür analizlerle, yönetimle sunumlar ve düzenli toplantılar için her zaman hazırsınız.
• Verileri çevrimiçi olarak güncelleme yeteneği.

İK Analitiği modelinin temel göstergeleri

Tüm temel metrikler, öncelikle üst düzey yöneticiler için tasarlanmış bir ana gösterge panosunda sunulur.

• çalışan sayısı
  • Keyfi bir dönem için mevcut ve ortalama maaş bordrosu
  • Bölümlere, işlevlere ve niteliklere göre
• Maaş. Toplam ödemeler ve ortalama ücretler
• Çalışanları işe alma ve işten çıkarma
• Bordro yapısı
• Çalışan işe alım hunisi
  • Uzman kategorisine göre
  • İK yöneticileri bağlamında
• Personel eğitiminin nicel ve nitel KPI'ları
• Çalışan memnuniyeti. Bir dizi kritere göre çalışan anketi sonucunda elde edilen nicel veya nitel gösterge
• İşletmede işgücü verimliliğini karakterize eden KPI'lar

Tüm bilgiler modern infografikler kullanılarak tek bir ekranda sunulur ve uygun araçlar zaman aralıklarını ve filtreleri tanımlamak için. BI platformunun yenilikçi mimarisi sayesinde, sayılardaki ve grafiklerdeki tüm değişiklikler, herhangi bir kullanıcı eyleminden hemen sonra gerçekleşir.

Göstergelerin çoğu, kartografik temelde görselleştirme ile mevcudiyet coğrafyası (ofisler, üretim alanları vb.) açısından analiz edilebilir.

Personel geliştirme

Personel Gelişimi panosu, çalışan eğitiminin dinamiklerini ve mesleki gelişim oranını yansıtan göstergeleri izlemenize olanak tanır ve eğitim maliyetlerinin etkinliğini analiz etmek için tasarlanmıştır.
İK yöneticisinin, çalışanların çalışma alanları, nitelikleri ve bölgesel bölümler bağlamında KPI'ların uygulanmasını kontrol etmenize olanak tanıyan filtrelere erişimi vardır.

demografi

Şirket personelinin cinsiyet ve yaş kategorisine göre analizler. Faaliyet alanına göre şirket için önemli olan yaş aralıkları İK Analitiği modelinde kişiye özel yapılandırılabilmektedir.

Temel metrikler ve görselleştirmeler:

• Şirketin coğrafyası ve zaman içindeki dinamikleri bağlamında bir çalışanın ortalama yaşı
• Bölgelere, istihdam alanlarına ve niteliklere göre çalışanların cinsiyet ve yaş yapısına göre dağılımı

maaş fonu

Bu bölümün temel amacı, bir bütün olarak şirket için bordro düzeyi, faaliyet alanları, ofisler ve çalışan kategorileri hakkında özet bilgileri analiz etmektir.

çalışan kartı

Pano, her çalışan hakkında ayrıntılı bilgilere erişim sağlar: yaş, deneyim, pozisyon, nitelikler, dönem için ödeme miktarı. Şablona göre arama yapmak ve niteliklere göre kayıtları seçmek mümkündür.

İK, çalışan bilgilerinin geleneksel olarak toplanması ve izlenmesinden modern bir yaklaşıma doğru uzun bir yol kat etti: tüm işletme genelinde anlayışlı içgörüler elde etmek için verileri kullanmak.

İK Analitiği nedir?

İK analitiği, İK verilerinin işlenmesine veri işleme ve iş zekası (BA) tekniklerinin uygulandığı süreçtir. Bazen yetenek analizi olarak da adlandırılır. Ayrıca bu bağlamda veri madenciliği, yeni bilgiler oluşturmak için veritabanlarını inceleme pratiğini ifade eder.

İK analistlerinin iki ana hedefi vardır: içgörü sağlamak (önceden bilinmeyen bilgiler) ve önemli verileri belirlemek.

İlk hedef, kuruluşa, çalışanlarını etkin bir şekilde yönetmesine yardımcı olabilecek kendi operasyonları hakkında bilgi sağlamaktır. Bunlar, bir şirketin iş hedeflerine etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlayabilecek içgörülerdir.

İK analitiğinin ikinci temel işlevi, bir kuruluşun depolaması gereken verileri belirlemeye yardımcı olmaktır. Ayrıca, bir organizasyonun insan sermayesinde optimal yatırım getirisi (ROI) elde edebileceği çeşitli yolları tahmin etmek için modeller sağlar.

Genel olarak, İK analitiği, çoğu kuruluşun topladığı büyük miktardaki insan kaynakları verisinden en iyi şekilde yararlanmaya odaklanır. Şirketler genellikle çalışan demografisi, eğitim kayıtları vb. gibi çok sayıda veriye sahiptir ve analizler bunlardan önemli bilgiler çıkarabilir.

Aşağıda İK analitiği hakkında daha ayrıntılı bilgi verilmiştir:

Kuruluşunuz neden İK analitiği ile çalışmalı?

İK kararları genellikle profesyonel içgüdülere ve sezgilere dayanır. Örneğin işe alma, genellikle işe alım görevlisinin adayla kurduğu veya kuramadığı kişisel bir bağlantıya bağlıdır. “İçgüdüler” ve sezgiyle ilgili sorun, kötü uygulamaları normalleştirebilmeleridir.

Böylece, işyerindeki adaletsizlik fark edilmeyebilir. Kadın ve erkek arasındaki ücret farkı bunun en iyi örneğidir. Kuruluşlar, kanıtları incelemezlerse aynı parayı ödediklerini düşünebilirler.

İK analitiği, performansı artırmaya ve en başarılı modelleri tahmin etmeye yardımcı olabilir. Bu, karar vermedeki insan hatalarının çoğunu ortadan kaldırır. Örneğin, iş yükü yönetiminin iyileştirilmesi, hangi departmanların veya grupların halihazırda aşırı yük altında olduğunu ve hangilerinin daha fazla sorumluluk üstlenebileceğini gösteren veriler kullanıldığında daha etkili olabilir.

Daha da önemlisi, İK analitiğinin bir şirketin büyümesini sağladığı kanıtlanmıştır. Training Zone, işe alım sürecini iyileştirmek için İK analitiğini kullanan bir şirket için üretkenlik kazanımları hakkında raporlar. Veri analizi yoluyla şirket, geleneksel temel göstergeler- eğitim ve tavsiyeler - sağlamadı büyük tesir bir adayın satıştaki performansı hakkında. Aslında, yüksek değerli satış deneyimi ve yapılandırılmamış koşullarda çalışma yeteneği gibi temel ölçütler, satış performansının artmasına gerçekten katkıda bulundu. Şirket bu yetenek analitiğini işe alımlara uyguladığında, şirketin satışları ertesi yıl 4 milyon dolar arttı.

Diğer çalışmalar, İK analitiğinin genel şirket performansı üzerindeki önemine ilişkin benzer sonuçlara ulaştı. MIT ve IBM tarafından yapılan araştırma, daha fazlasını buldu yüksek seviyeİK analitiğini kullanmak şunları sağlayabilir:

• Satışlarda %8 artış;
• Net faaliyet gelirinde %24 artış;
• Çalışan başına %58 daha yüksek satış.

İK analitiğini kullanmanın temel yolları

İK analitiğinin uygulama alanları çok geniştir ve bir kuruluş için odaklanılacak metrikler, işin doğası kadar sektöre göre de değişiklik gösterecektir.

Olası KPI'lara bazı örnekler:

• işten çıkarma oranı,
• işe alma zamanı,
• farklı personel grupları için devir hızı (birinci yıl, beş yıl vb.),
• çalışan başına gelir.

Yukarıdaki metrikler ve diğer benzer veriler, iş performansını iyileştirmek için kullanılabilir. Verilerin yardımcı olabileceği temel alanlar şunlardır:

İşe alma- İK analitiği, bu işletme için ideal adayların bulunmasıyla ilgili sorulara yanıt verebilir. Örneğin, yukarıdaki şirket örneğinde gösterildiği gibi, veriler en iyi sonuçları getiren adayların niteliklerini belirlemek için kullanılabilir. Şirkette kalan adayların verilerini karşılaştırabilir ve aralarında ortak paydalar bulabilirsiniz.

Sağlık ve güvenlik- İK analitiği, sağlık ve güvenlikle ilgili sorunlu alanları daha iyi tanımlayabilir. Veriler, en yüksek kaza oranlarına sahip rolleri, iş yerlerini ve diğer benzer faktörleri gösterebilir.

İşçi tutma- Verilerle, çalışanları elde tutma hakkında da daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Çalışan bağlılığını artıran yönleri belirlemek için İK analitiğini kullanabilirsiniz.

Yetenek boşlukları- veriler, organizasyondaki boşlukların varlığını ortaya çıkarabilir. Örneğin, bazı departmanlar diğerlerinden daha yüksek vasıflı çalışanlara sahip olabilir ve bu, ortak işşirketler.

İşten çıkarma oranı- toplam çalışan sayısına göre belirli bir dönemde kaç çalışan ayrılır? Satış Performansı - İK analitiği, satış performansınızı nasıl artıracağınızın ayrıntılarını anlamanıza yardımcı olabilir. Belirli yeteneklerin çalışanların daha iyi performans göstermesine yardımcı olduğunu veya belirli eğitim programlarının anında satış getirisi sağladığını görebilirsiniz.

İK analitiği için beş zorluk

İK analitiğini uygulamanın ilk aşamalarına geçmeden önce, ortaya çıkan bazı ana zorlukları göz önünde bulundurmaya değer. İK analitiğini kuruluşunuzda dağıtırken, aşağıdaki beş zorluğu ele almanın yollarını bulmak önemlidir.

Görev 1: veri akışı

Kuruluşunuz ne kadar çok bilgi toplarsa, gerektiğinde kullanmak o kadar zor olur. Büyük miktarda veri otomatik olarak iyi sonuçlara yol açmaz. Başarı, uygulama yeteneği gerektirir doğru yöntemler analistler.

İK departmanınız doğru analitik yaklaşımları kullanmadan çok fazla veri toplarsa, elinizde çok fazla veri olur. Ne kadar çok olursa, değerli tahminler yapmak o kadar zor olur.

Örneğin, topladığınız tüm metriklere ilişkin metrikler uygun şekilde tanımlanmalı ve kategorilere ayrılmalıdır. Verilerinizle çözmek istediğiniz soruları sadece toplamakla yetinmemelisiniz.

2. Zorluk: veri kalitesi

Doğru miktarda veri toplamanın yanı sıra, kalitesine yeterince dikkat ettiğinizden de emin olmanız gerekir. Farklı veri kümeleri arasında anlamlı bağlantılar oluşturmadığınız için veri akışı hızla düşük kaliteli verilere yol açabilir.

Bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamaya odaklanarak verilerin kalitesini sağlamak önemlidir. Birçok kuruluştaki sorun, İK analitiğinde kullanılan verilerin kuruluşun farklı bölümlerinden gelebilmesi ve bu nedenle çok farklı olabilmesi ve bu da sorunlara yol açabilmesidir. Bazı veriler göz ardı edilebilir, atılabilir, kaybolabilir veya veri kümeleri birleştirilemez, bu da yetersiz analize yol açar.

Zorluk 3: Çoğu İK departmanında düşük analitik beceriler

İK analitiğinin başarılı olması için arkasındaki ekibin hem insan kaynakları hem de veri analitiği hakkında bilgi sahibi olması gerekir. Ancak veri analizinde de yetkin olan İK liderleri bulmak zor olabilir.

Accenture Yüksek Performans Enstitüsü'nde araştırma görevlisi olan Elizabeth Craig'e göre, İK analitiği için yeterince eğitim almış neredeyse hiç kimse yok. Ek olarak Craig, data-informed.com'a bazı veri analiz araçlarının özel BT becerileri gerektirdiğini ve bunun da doğru kişileri bulma baskısına katkıda bulunduğunu söyledi.

Sorun daha da büyük görünüyor çünkü küresel İK ekiplerinin yalnızca %6'sı analitik becerilerine güveniyor. Ayrıca, yalnızca %20'si kuruluşlarının veri kullanımının karar vermek için yeterince güvenilir ve güvenilir olduğuna inanıyordu.

4. Zorluk: İK analitiği için yönetim desteğinin sık olmaması

İK analitiği henüz birçok şirket için temel bir süreç haline gelmedi ve yönetim desteği genellikle eksik. Ancak sürecin işlemesi için İK departmanlarının şirket liderlerini analitik kullanmanın faydaları konusunda ikna etmesi gerekiyor.

Bu destek, uygulanmasından bu yana kaynaklara erişim sağladığı için önemlidir. doğru sistemİK analistleri ucuz değildir. Ayrıca departmanlar arasında verilere daha iyi erişim sağlayabilir. Yöneticileri ikna etmek için İK, yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmak için fırsatları belirlemeye odaklanmalıdır. İlk aşama.

5. Zorluk: İK analitiği pahalıdır ve yatırım getirisi genellikle görünmez

Son olarak, kuruluşların maliyet bilincine sahip olması gerekir. Analitik enstrümanların fiyat aralığı, enstrümanların mevcudiyeti kadar çeşitlidir. data-informed.com'daki bir makaleye göre, platformun maliyeti "5.000 tam zamanlı çalışanı olan bir şirket için 400.000 ila 1.5 milyon dolar" arasında değişebilir.

Ayrıca, tahmin, kuruluşların programları uygulamak veya mevcut çalışanları analitik becerileri konusunda eğitmek için yeni çalışanları işe alırken karşılaşabilecekleri maliyet artışlarını içermez.

Ayrıca, İK analitiğindeki yatırım getirisi çok somut değildir. Bunun nedeni, analitik sonuçlarının uygulanmasının faydalarının farklı departmanlardan ve uzun süreler boyunca olabilmesidir. Örneğin, çalışanların elde tutulmasındaki gelişmeler hemen fark edilmeyecektir.

Buradaki zorluk, daha ucuz bir İK analitik platformu arayışının her zaman büyük tasarruflara dönüşmediğini anlamaktır. kusur yazılım ve araçlar, sonuç olarak yatırımı haklı çıkarmak için yeterince yüksek bir yatırım getirisi yaratmayacak olan etkisiz ve eksik sonuçlara yol açabilir.

İK Analitiğini Uygulamanın Beş İlk Adımı

Kuruluşunuz İK analitiğini uygulamak istiyorsa, gidilecek doğru yol nedir? Aşağıda, kuruluşunuzun sürece başlamasına yardımcı olabilecek beş adım bulunmaktadır.

Adım 1: Çözmek İstediğiniz İş Sorunlarını Belirleme

İlk ve en önemli şey, çözmek istediğiniz işle ilgili sorunları belirlemektir. Veri toplamaya başlayıp, sonra sadece ilişkileri bulmak için ona bakamazsınız.

İK sektöründe geliştirmek istediğiniz konuları belirleyin. Örneğin, iş çeşitliliği, çalışanların elde tutulmasının iyileştirilmesi, eğitime harcanan para miktarının ölçülmesi veya işyerinde devamsızlık nedenlerinin daha iyi anlaşılması ile ilgili sorular olabilir. Devam etmeden önce başlamanız gereken birkaç basit soru var.

Örneğin, İK'nın şirketinizin kârlılığı gibi şeyleri nasıl etkilediğini anlamak istediğinizi varsayalım.

Daha detaylı incelemek istediğiniz personel ile ilgili genel bilgileri topladıktan sonra, bu problemlerin çözümü için gerekli metrikleri belirleyerek işe başlamanız gerekmektedir. İşte İK departmanının performansını gösteren bazı İK metrikleri:

• İşe Alım Süresi - Bir boşluğu doldurmak ne kadar sürer ve bir adayın bir teklifi kabul etmesi ve çalışan olması ne kadar sürer?
• Personel devir hızı - İlk yıl, beş yıl vb. sonra kaç çalışan ayrılır?
• İşgücü çeşitliliği - kadın, erkek, dini ve etnik gruplar söz konusu olduğunda yüzdeler nelerdir?
• Tam zamanlı çalışanlar arasında çalışan başına gelir - tam zamanlı olarak kazanılan gelir nedir?
• Fazla mesai ücreti - fazla mesai ücreti ne kadar ve ne sıklıkla yapılıyor?
• Kalıcı ve Geçici Çalışan Oranı - Tam zamanlı ve yarı zamanlı çalışan sayısı nedir?

Adım 2: Yukarıdaki soruları yanıtlayan verileri belirleyin

Sorularınız ve sorunlarınız olduğunda, bunları yanıtlamak veya çözmek için gereken verileri belirlemeye başlayabilirsiniz.

İlk olarak, odak noktanız, departmanınızda halihazırda depolanmış olan İK verileri olmalıdır. Bu, işe alma, performans ve halefiyet hakkında bilgileri içerir. Departmanınız bu veri kümelerini zaten izliyor olmalıdır.

İkinci olarak, katılım, anketler ve röportajlar gibi şeyler hakkında veri toplamaya başlamalısınız. Kuruluşunuzdaki veri toplama düzeyine bağlı olarak, bu verileri toplamak için halihazırda mekanizmalarınız olabilir.

Son olarak, veri toplamanızı diğer iş sistemlerine ve departmanlarına genişletmeniz gerekir. Önemli finansal ölçütleri ve pazar araştırmasını toplamaya başlamalısınız. Bunlar ciro, satış performansı, pazar araştırması ve eğitim için harcanan para gibi şeyleri içerir.

Adım 3. ETL'yi uygulayın: çıkarma, dönüştürme ve yükleme

Yukarıda belirtildiği gibi, belirli yazılımlar ve veri madenciliği özel analitik beceriler gerektirebileceğinden, İK departmanı BT departmanı ile yakın çalışmalıdır. Bu nedenle, bu iki departman arasında daha yakın bağlar kurmaya başlamak iyi bir fikirdir.

Bu sürecin bir kısmı ETL uygulamasıdır: çıkarma, işleme ve yükleme. Bu işlemi otomatik olarak gerçekleştirmek için kullanılabilecek araçlar vardır. Örneğin, IMB WebsphereDataStage ve Cognos Data Manager veya Microsoft SQL Server Entegrasyon Hizmetleri en popüler seçeneklerden bazılarıdır. Teknik olmayan personel bu platformları kullanabilirken, BT departmanından yardım istemek faydalı olabilir.

Bu süreç, temel olarak, ihtiyaç duyduğunuz verileri tanımladığınız kaynaklardan çıkarmanıza, doğru temiz ve tutarlı formata dönüştürmenize ve analiz için kullanılmak üzere analitik platformunuza yüklemenize olanak tanır.

Adım 4. Sonuçların ticari işlemlere entegrasyonu

Veri analiziniz sonuç üretmeye başladığında, değişiklik yapmaya başlamanız gerekir. Örneğin, işgücü çeşitliliğini araştırmaya odaklandıysanız ve verileriniz etnik azınlıklardan yeterli başvuru almadığınızı gösteriyorsa, işe alma stratejinizi değiştirmeye başlayabilirsiniz.

Ayrıca, İK verileri ile diğer iş metrikleri arasında bağlantılar kurmanız gerekir. Örneğin, personel fazla mesaisindeki azalmalar, üretkenlik ve karlılık ile doğrudan ilişkilendirilebilir. KPMG raporu “Gerçek Sayılar İnsanlardır”, işyerinde personel eksikliği ve maliyet etkinliği örneği aracılığıyla bu bağlantıların önemini araştırıyor.

Raporda, "Bölgeler arasında veya önceki yıllardan devamsızlığı izlemek faydalı olsa da, İK ayrıca azalan devamsızlığın operasyonel verimlilikle pozitif olarak ilişkili olduğunu gösterebilirse, yönetim İK'nın gerçek değerini görecektir" diyor.

Adım 5. Düzenli analiz yapmak

Son olarak, İK analitiği düzenli olarak gerçekleştirilmelidir, aksi takdirde çoğu durumda alakasız olacaktır. Avantajlarından yararlanmak için düzenli bir süreç uygulanmalıdır.

Örneğin, verilerle halletmek istediğiniz bir problem belirlediniz, bir analiz yaptınız ve cevabı buldunuz. Sorununuza çözümler uyguladıktan sonra, değişiklikle neler olduğunu ve yeni sorunlar olup olmadığını kontrol etmek için düzenli olarak geri dönmeniz gerekir.

Çözüm

İK analitiği, veri yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve uygulanması herhangi bir kuruluş için olumlu ödüller getirebilir. Ancak, yukarıda tartışıldığı gibi, verileri yönetmek, analiz etmek ve yorumlamak kolay değildir ve kuruluşların "insan" analitiğine adım adım yaklaşması gerekir.

Başarılı İK analitiğinin anahtarı, sonuca götüren şeyin ölçülen verinin boyutu değil, daha çok verinin kuruluştaki karar verme üzerindeki etkisi olduğu anlayışına dayanır. İK analitiği, İK departmanı için gerekli olarak görülmemeli, bunun yerine tüm organizasyon için değer yaratabilecek bir şey olarak görülmelidir.

• Şirket kültürü

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Lütfen bana buradan nereye gideceğimi söyle?
- Nereye gitmek istersin? - Kediye cevap verdi.
- Umurumda değil ... - dedi Alice.
- O zaman nereye gittiğin önemli değil, - dedi Kedi.
- ...sadece bir yere varmak için, - Alice açıkladı.
- Kesinlikle bir yere varacaksın, - dedi Kedi. - Yeterince uzun yürümen gerek.
Lewis Carroll, Alice Harikalar Diyarında Maceraları. Alice Harikalar Diyarında"

İşe yaramaz tarihsel İK ölçümleriyle karşılaştınız mı? Gereksiz her şeyi atacağız, hayati olanı kontrol edeceğiz: çoğu hakkında önemli göstergeler Site, İK analistlerine portala bilgi verdi Dmitry Supronenko , İK Departmanı Başkanı, Metal Profil Şirketi.

Bağımsız ve oldukça önemli bir blok olarak personel yönetimi alanındaki analitik - bir yandan yerli şirketler için konu oldukça yeni. Kendim için, oluşumunu, doğrudan şirketin CEO'suna bağlı olan personel departmanından ve finansal ve ekonomik bloğun bir parçası olarak OTiZ'den İK fonksiyonunun oluşum dönemiyle ilişkilendiriyorum.

Öte yandan, bu süre bazı şirketlerin sadece bir adım değil, ileriye doğru bir sıçrama yapması için fazlasıyla yeterliyken, diğerleri askıya alınmış bir animasyon durumunda kalmaya devam etti. Sonuç olarak, aynı sektör içinde bile, İK analitiğinin yaklaşımlarında ve gelişme düzeyinde o kadar önemli bir fark görebiliyoruz ki, dijital çağda sadece omuz silkebiliyoruz.

Ancak hiçbir şey böyle olmadığı için (hem eylem hem de eylemsizlik), farklı yaklaşımların nedenlerini tutarlı bir şekilde ele alalım. Bunları kendim için nesnel (HRD şirketinden bağımsız olarak varlar) ve öznel olarak ayırıyorum.

Objektif olanlardan başlayalım. Kişisel görüşüme göre, şirketin İK analitiğini doğrudan ve diğer faktörler üzerinde dolaylı olarak etkileyen en önemli faktörden birincisi, sektördeki rekabet düzeyi.

Temel eğitim almış bir ekonomist olarak benim için son derece rekabetçi bir pazar, bir ürün/hizmet, üretim teknolojisi, lojistik, hammadde bulunabilirliği vb. bu ürün/hizmetin kimden satın alındığı ile ilgilenmez. Bu koşullarda, hizmet düzeyi önce gelir, bu nedenle birçok stratejik guru zaten 21. yüzyılın ekonomisini izlenim ekonomisi olarak adlandırmıştır. Ve bu koşullarda anahtar, stratejik avantaj, personel, daha doğrusu kalitesidir. Bu kadar yüksek rekabetin olduğu pazarlarda güçlü işçiler için rekabetin de önemli olması mantıklıdır.

İK uzmanlarının, bu koşullarda, piyasadaki en iyi uzmanları mümkün olan en kısa sürede bulmak / cezbetmek ve onları mümkün olan en uzun süre boyunca gerekli katılım seviyesinde tutmak için tüm olası analitik aygıtları kullanmaktan başka bir çıkış yolu yoktur.

Bu nedenle, her şey "işe alım hunisinde" analitikle başlar, personel değişimi nedenleriyle ilgili analizlerle biter ve bunların arasında uyum, motivasyon, eğitim ve gelişim, katılım, kurum kültürü vb. hakkında koca bir gösterge dünyası vardır. Örneğin, BT uzmanları pazarını ele alalım. Son yıllarda birçok sektörde reel ücretlerin düşmesine rağmen, burada istikrarlı ve istikrarlı bir büyüme görüyoruz.

Bir BT uzmanı için yeni bir iş bulma süresi minimumdur, bu gibi durumlarda iddialarının seviyesi sürekli artmaktadır. Ve şirketler nasıl tepki veriyor? Bireysel bir yaklaşım. Özel bir veya birkaç (ölçeğe bağlı olarak) işe alım uzmanından başlayarak ve İKG'nin yüksek kaliteli uzmanları gözle tanıdığı gerçeğiyle (şirketin sayısı 10.000'den fazla olsa bile), çünkü hacim ve standart koşullarda ve personele yaklaşımlarda değişiklik sıklığı, şirketin üst yönetimi ile aynı düzeyde ortaya çıkıyor. Ancak bu, oldukça rekabetçi endüstriler için geçerlidir. Endüstrinin tekel / oligopol karakteri varsa, tüm bu "ayarlama" gerekli değildir.

İK analitiği kullanmadıklarını söylemiyorum, hayır. Ancak içeriği daha kıt olacak veya (deneyimlerime göre, daha sık) karar verme için iş yerinde kullanımı resmi olacaktır. Kendisi, Moskova'nın düzenli olarak tanınmış bir yabancı danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen önemli bir ölçüm listesi talep ettiği bir şirkette çalıştı. İletişim şeması her zaman tipik olmuştur: talep edildi - sağlandı - unutuldu.

İkincisi, endüstri bağlantısı (özgüllük)... Bir örnekle açıklayayım. Birkaç yıl önce Rusya'daki en büyük tarım makineleri üreticilerinden birinin HRD pozisyonu için mülakata girdim. Genel Müdür konuya sorumlu olmaktan daha fazla yaklaştı (işimdeki deneyimini ödünç aldım), değerlendirmelerin sonuçları ve birkaç görüşme ile sınırlı değil, şirketin tesislerine ve tüm İK bilgilerine ücretsiz erişim sağladı ve 2 için bir eylem programı talep etti. yıllar. Ve her şeyin sonunda başka bir işverenin davetini kabul etsem de, bu şirketin deneyimi benim için bugüne kadar hala ilginç.

İK'nın sorumluluk alanındaki önemli bir özellik, tarım yılına göre belirgin bir mevsimselliktir. Mevsimsellik ile kimseyi şaşırtmayacaksınız, ancak burada ölçeği (yıllık olarak binden fazla üretim işçisini işe almanız, eğitmeniz ve ardından azaltmanız gerekir), işçilerin nitelikleri için yüksek gereksinimleri dikkate almanız gerekir ( bu, depo işçileri kiralamak değildir), konum (tüm üretim birimleri şehrin bir bölgesel bölgesinde bulunur), döngünün tekrarlanma sıklığı (o zaman zaten 5. işe alma / azaltma döngüsüydü) ve hepsi İK markası için takip eden sonuçlar (havaalanından gelen ilk taksi şoförü, şirketin mülkiyetinin değişmesinden bu yana fabrikanın tüm hikayesini anlattı ve en son durumda burada çalışmak zorunda kaldınız. ).

İşletmedeki kilit İK departmanının (her zamanki gibi) O&H değil, bir ay içinde bu kadar çok sayıda çalışanın seçimini sağlaması gereken personel seçim departmanı olduğu açıktır. 2 gerçek beni şaşırttı: Bu birimin tüm çalışanları erkekti (genel olarak İK işlevi ve özellikle işe alım için kesinlikle tipik olmayan) ve İK analitiğinin kalitesi.

Bana öyle geliyor ki takip ediyorlardı kalıcı temel herşey. "Seçim hunisinden" bahsetmiyorum bile, pozisyonlar bağlamında her atölye için derlendi, bildiğim tüm dış ve iç kanallardan adayları çekmenin etkinliği karşılaştırıldı, analize ayrı bir yer ayrıldı. adayların ikamet ettikleri bölgelerin ve tüm adaptasyon süresi, ilk üç aydaki personel cirosunun dahili istatistiklerine göre bloklara bölündü ve tüm adaptasyon zinciri boyunca, bir deneme döneminde personel cirosu ile aynı huni.

Üçüncüsü, şirket geliştirme aşaması... Burada hatırlamak gerekiyor ünlü model yaşam döngüsü L. Greiner'in organizasyonu. Makalede ayrıntılı olarak genişletmenin bir anlamı görmüyorum - konuyla ilgili materyal internette hazır.

Bir şirkette uygulama taraftarlarının ve muhaliflerinin çok sık olduğu gerçeği üzerinde duracağım. KPI sistemleri/ BSC (ve İK'daki analitik, KPI sisteminin bir unsurudur, çünkü planlama, kontrol, motivasyon olmadan, tek başına şirkete değer getirmez), anlaşmazlıklarının temeli üzerinde bulunan kuruluşlar olduğu için birbirleriyle anlaşamazlar. Farklı aşamalar Grainer'e göre geliştirme. Ve "Yaratıcılık" aşamasında analist kuralın oldukça nadir bir istisnası olacaksa, "Yönergesel liderlik" aşamasında İK analitiği basitleştirilir (2-3 genel gösterge), o zaman "Delegasyon" aşamasında önemli bir göstergelerin nicel ve nitel gelişimi ve "Koordinasyon" aşamasında, analitik gereksiz hale gelmeye başlar (İK analitiği yürütmenin işlem maliyetleri kuruluş için ekonomik etkisini aştığında). Ve burada KPI muhalifleri podyuma çıkıyor ve eleştirmeye başlıyor.

Ve kısmen haklılar, ancak hemen bir açıklama yapmanız gerekiyor, yerli şirketlerin çoğunun 4. aşamaya “büyümediğini” ve asla büyümelerinin pek olası olmadığını. Ve sadece birkaç şanslı kişi (RBC 500 listesinin liderleri), bir güven kriziyle karşı karşıya kalarak, beşinci aşamaya geçme gereğini ciddi olarak düşünüyor: “İşbirliği”.

L. Grainer'a göre özel dikkat bu aşama ekip oluşturmaya ve kişiler arası işbirliğine odaklanma ve resmi kontrol sistemlerinin yerini yavaş yavaş sosyal kontrol ve öz disiplin alıyor. Bir organizasyonun gelişiminin her aşamasının İK metrik sistemine kendi yaklaşımı vardır ve yaklaşımı basitleştirerek tek tip gereksinimlere indirgemek kabul edilemez, tıpkı geliştirmenin farklı aşamalarındaki kuruluşların İK analizlerini karşılaştırmanın profesyonelce olmaması gibi.

Dördüncü, şirketteki otomasyon seviyesi... Burada bence her şey oldukça basit: mühimmat ve üniformalı konvoylarınız çok gerideyse büyük çaplı bir saldırı yapamazsınız. Elle bir araya getirilen İK analitiği, harika bir aracı lekelemenin kesin yoludur. Bu nedenle BT departmanı ile arkadaşız, ideal olarak istatistiklerinizin tutulduğu ERP sisteminde özel bir analistinizin olması gerekir.

Şirketin büyüklüğüne bağlı olarak, birkaç İK sisteminden gelen verileri entegre etmek için bir görev bloğu eklenebilir. Kendi tecrübelerime göre, bazı şirketlerin tüm İK işlevlerini tek bir platforma taşımak için mantıklı (ama ucuz olmayan) bir karar vermesi sonucunda en fazla çabayı gerektiren entegrasyon kurulumu olduğunu söyleyebilirim.

Şimdi biraz öznel faktörler hakkında.

Başta, müşteri mevcudiyeti: İK kendi başına var olmak zorunda değildir. Her görevin / projenin her zaman bir yararlanıcısı olmalıdır: sahibi, Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu, CEO, iş biriminin yöneticisi, işlevsel birimin başkanı veya adı ne olursa olsun başka biri. pozisyon / vücut olduğunu. Görevin/projenin bu yararlanıcısı yoksa (ve ne yazık ki bu gerçekleşir), o zaman İK yöneticisi için şirkette “mutluluğa neden olan” olarak tanınma şansı keskin bir şekilde artar. Bu, size bir görev verilmediyse, bununla uğraşmanıza gerek olmadığı anlamına gelmez. Bunun yararlanıcıyı neden ilgilendirdiğini anlarsanız gereklidir, ancak yapılacak ilk şey onun rızasını almaktır.

Pratikte anlatayım. Örneğin, İKG'nin ilgi alanındaki temel göstergelerden birinin hem şirket için toplam değer olarak hem de çeşitli analitik bölümlerde personel sayısı olduğu birkaç büyük şirkette İK departmanına başkanlık eden bir lideri ele alalım. (iş birimlerine, fonksiyonel bloklara ve diğerlerine göre).

İlk olarak, İKG sorumluluk alanındaki tüm bütçe (ve içindeki maksimum pay bordrodur) doğrudan belirli bir dönemde planlanan personel büyüklüğüne bağlıdır (kural olarak, bu, oldukça belirgin olan şirketler için çeyrektir). satışların / üretimin mevsimselliği - bir ay). İkinci olarak, diğer önemli ölçütler (örneğin personel seviyeleri, vadesi geçmiş boş pozisyonlar) personel sayısına büyük ölçüde bağlıdır.

Bu yöneticiyi eşit büyüklükte bir şirkete taşıyoruz. Nasıl çalışmaya başlayacak? Büyük olasılıkla, ilk noktalardan biri mevcut İK süreçlerinin denetimi olacaktır (tanıdık bir koordinat sisteminde analitiklerin toplanması dahil). Ve burada, şirketteki açık işlerin payının, örneğin toplam personelin %30'u olduğu ve işe alım başvurularının, açık pozisyon sayısının %10'undan fazla olmadığı ortaya çıkıyor. Ne anlama geliyor?

Büyük olasılıkla, sorun seçimde değil, ancak personel tablosu “ölü” boş pozisyonlarla aşırı yüklendi. Bu açık pozisyonların süresi de önemliyse, personel sayısını optimize etmek için devam eden önlemleri dikkate alarak, bir refleks kararı (alt korteks düzeyinde ertelendi) gecikmiş boş pozisyonları azaltacak veya en azından mevcut olanları temizleyecektir. seçim için bir başvuru bile yok, sayı açısından temel işçi seviyesine gidin ve sonra tüm bunlarla ne yapacağını düşünmek zaten var. Karar verildi - yapıldı. Ve sadece birkaç ay sonra, sezonun başlamasıyla birlikte, iş birimleri yaygara yapıyor: derhal oldukça fazla sayıda çalışanı işe almaları gerekiyor, ancak personel masasında böyle bir boş yer olmadığı için bunu yapamıyorlar.

Personel sayısının teknik bir gösterge olduğu, boş kadroların yalnızca personel departmanı tarafından çalışanların kaydı için gerekli olduğu ve kaynak planlamasının yalnızca şube müdürü tarafından yönlendirilen bordro göstergesi temelinde yapıldığı ortaya çıktı. Bir çalışanı işe alıp almamaya karar verirken, genellikle şube maliyetlerinden sorumlu olduğu için. Bu aşamada, sürecin doğru bir şekilde oluşturulup oluşturulmadığı benim için önemli değil, başka bir şey daha önemli: İK departmanının analitiği, işten ayrı olarak kendi başına var olamaz. Her zaman ikincildir, belirli görevler için oluşturulmuştur. O zaman gereksiz olmayacak.

İkinci olarak kendim için dediğim bir faktör: “tarihsel olarak oldu” personel yönetimi alanında yurt içi analitikte önemli bir rol oynuyor. "Ne için?" diye sorduğunuz zaman sıklıkla bir durumla karşılaşırsınız. ("neden?" ile karıştırılmaması için) bu İK analitiğini düzenli olarak toplarsanız, dürüst bir yanıt alırsınız: "O kadar alışığız ki", "bunu hep yaptık", "bizim için çok uygun" Veya benzeri.

Bir zamanlar şirket yönetiminden biri, belirli bir sorunu çözmek için ayrı bir göstergenin / göstergelerin izlenmesini istedi. O zamandan beri durum önemli ölçüde değişebilirdi, görev gereksiz olarak tamamen ortadan kalkabilirdi, ancak kimse zamanında “kapat” komutunu vermediği için İK servisi atalet ile bilgi toplamaya ve göndermeye devam ediyor. onaylanmış liste alıcılar.

Kendi uygulamamda, bu tür raporlardan birkaç yıl sonra (yıllar!) bu alıcıların birbirlerinden kimin başlatıcı olduğunu ve bu bilgiye neden ihtiyaç duyduklarını öğrendiklerini gördüm. Ve başlangıçta görevi belirleyen kişinin statüsü ve liderliğinin otoriterlik düzeyi ne kadar yüksek olursa, “tarihsel olarak oluşturulmuş” kategorisinden bir dizi İK metriği alma olasılığı o kadar yüksektir.

Şimdi, teori getirildikten ve herkese olası sonuçlar ve nüanslar hakkında bilgi verildikten sonra, sürüşe, yani İK analitik göstergelerinin listesine geçebilirsiniz. hemen not ediyorum bu liste sadece çalıştığım göstergelerden oluşturuldu ve o sırada çalıştığım koşullar için, ayrıca bu liste hiçbir şirkette% 80 bile kullanılmadı (nedenini anlamayanlar, makaleyi tekrar okumanızı öneririm ).

I. Finans:

Personel maliyetlerinin gelir içindeki payı (İKG'nin sorumluluk alanındaki tüm kalemler giderlerde dikkate alınır);

Çalışan başına gelir / marj / net kar artış oranının aynı dönem için bordro / personel maliyetlerinin büyüme oranına oranı (prensipte, dinamikleri olduğu için ortalama maaşın büyüme oranı ile karşılaştırmıyorum. göstergenin özünün ekonomik olarak bozulmasına yol açabilecek personel sayısından önemli ölçüde etkilenir);

İK fonksiyonu için finansal risklerin seviyesi (İK sürecindeki herhangi bir başarısızlık olarak anlaşılan, organizasyona belirli bir miktarı aşan hasarla sonuçlanan risk olaylarının sayısı, dolayısıyla toplam tutar olarak ölçülebilir. tüm risk olayları için hasar);

Şirketin personel cirosunun% 1'i için yaptığı harcamalar (tüm doğrudan maliyetler dikkate alınır: personelin seçimi, eğitimi, uyarlanması (mentor ve yöneticinin dikkatinin dağılması), çalışan hedeflenen verimlilik seviyesine ulaşana kadar maaş ve devamsızlık sırasında gelir kaybı çalışanın ve çalışanın hedeflenen performans düzeyine ulaşana kadar);

Çalışanların ortalama maaşı (pozisyonlar / işlevler / konumlar bağlamında), benzer analitikte işgücü piyasasına ilişkin bir ankete dayalı medyan maaşa göre.

II. Müşteriler (dahili):

Dahili müşterilerin İK hizmetlerinden memnuniyet düzeyi (hem ağırlıklı ortalama göstergesi olarak hem de işlevler bağlamında ayrı olarak ölçülür. Kural olarak, tüm taşeronların çoğu seçim, motivasyon, personel yönetimi, değerlendirme ve geliştirme ile ilgilenir);

Standart zaman çerçevesinde kapanan açık pozisyonların payı (standart zaman çerçevesi pozisyonun seviyesine, fonksiyonel blok, lokasyon vb.'ne bağlı olarak farklılaşır);

Personel seviyesinin% olarak personel seviyesi (gösterge önceki göstergeye bir alternatiftir, toplu işe alım koşullarında kullanılmıştır, öncekinden farklı olarak anlıktır ve aralıklı değildir, bu nedenle özellikle elverişsizdir. ağırlıklı ortalama personel alımı SSC ile kıyaslandığında dikkate alındığında işe alım için);

Pozisyona giriş aşamasında çalışanların ortalama performansı (genellikle satış yöneticileri için kullanılır, zaman aralığı pozisyon için farklı olarak belirlenir, kural olarak, yeni gelenin eğitim süresine ve kabul süresine bağlıdır. bağımsız iş, yüzde olarak ölçülebilir, koşullu ürünler vb.).

III. Süreçler:

1 çalışan almanın maliyeti (bana göre pozisyonun / mesleğin seviyesine bağlı olarak 4 kategoriye ayrıldı);

- çeşitli analitik bölümlerde (pozisyonlar, konumlar, işlevler, adayları çekmek için kanallar vb.) işe alma "hunileri";

Denetimli serbestlikteki çalışan devri (özellikle işlev ve konum açısından bir iç müşteriyle ilişkiler kurmak için son derece yararlı bir gösterge, bunun için onu iki bileşene ayırmak gerekir: çalışanın inisiyatifinde ve yöneticinin inisiyatifinde) );

Personel emekliliği / personel cirosu (göstergeler arasındaki bölünme koşulludur, emeklilikle, işten çıkarılma nedenine bakılmaksızın, işten çıkarılma nedenine bakılmaksızın, göstergenin hesaplanmasına herhangi bir neden dahil edilmemişse, işten çıkarılan tüm çalışanların "offset" e girdiği göstergeyi kastediyorum. ikinci durumda çıkışta anket yapın, emeklilerin telefon numaralarının toplanmasını sağlayın ve işten çıkarılan çalışanlar için denetim aramaları yapın;

Personel emekliliği / ciro nedenleri için geleneksel analitik;

Bertaraf / Akışkanlık kilit personel(son personel komisyonunda A (yüksek potansiyel) ve B (yüksek verimli) notu alan çalışanlar için değerlendirilir ve ayrıca personel rezervi RN hazırlık seviyesi (şimdi hazır) ile onaylanmış kariyer rotalarına göre daha yüksek bir pozisyon için);

Kilit personelin emeklilik / ciro nedenlerine ilişkin analizler (önceki paragrafa bakınız);

Personel tablosuna göre FRV'ye göre çalışanların ortalama devamsızlık yüzdesi (tüm devamsızlık türlerini içerir);

Satış/ürün eğitimini başarıyla tamamlayan ticari hizmet çalışanlarının lokasyona/fonksiyona göre payı;

Onaylanmış kontrol listelerine göre şirketin satış standardına uygunluk düzeyi (yüzdesi) (analizler, hem iç hem de dış denetimlerin sonuçlarına göre toplanır - müşterileri arama, aramaları denetleme vb.)

Standart zaman çerçevesi içinde fikri mülkiyet haklarının ortalama tamamlanma yüzdesi;

Geri bildirim anketlerine dayalı yüz yüze çalışmalardan ortalama memnuniyet puanı.

IV. Personel geliştirme:

RN (şimdi hazır) ve RN + 1 (bir yılda hazır) olan halefler tarafından son personel komisyonunun sonuçlarına göre kapatılan şirketteki kilit pozisyonların payı (bireysel olarak belirlenir);

İK'nın yüksek meselelerle ilgili olduğu ve görünüşe göre sayılar çerçevesine sürülemeyeceği bir görüş var. Ama bir şey ölçülemiyorsa, kontrol edilemez mi? Doğru araçlara sahipseniz, insanlarla çalışmanın kesin bir bilim olabileceği ortaya çıktı. Örneğin, ana İK analitiği.

Nereden başlamalı? Biz sorduk DTEK Akademisi Direktörü Evgeny Bondarenko, Cevapları bu zor ama ilginç yola nasıl başlayacağınız konusunda size yardımcı olacak on soru.

İK Analitiği nedir?

Sadece İK analitiği hakkında konuşmak imkansızdır. Konu, çoğumuzun okulda ve üniversitede en zor göründüğü bilgileri sağlar - bu, özellikle matematik ve istatistik. Ayrıca, çoğu zaman tüm bu katsayılar, modlar ve medyanlar bize tamamen gereksiz görünüyordu. Ve ancak deneyimle, bunun ne kadar yararlı olduğu anlaşılır ve öğrenme sürecini doğru bir şekilde oluşturursanız, bu heyecan vericidir.

Kanıta dayalı İK: Mikroskop altında, yazar Ketty Jacobs açıklayıcı bir örnek veriyor. Büyük bir organizasyondaki değişim programının bir parçası olarak, değişimden sorumlu üç lider ne yapılması gerektiği konusunda farklı görüşler dile getirdi. Aynı hastayı farklı şekilde tedavi eden üç doktorun olması gibi. Tıpta, tedavi önermek için gerçeklere güvenmek adettendir. İnsanları yönetirken, çoğu karar, ortaya çıktığı gibi, kişisel deneyim ve başka insanların araştırmalarını bir yerde okuyun.

Dolayısıyla, İK analitiğinin birçok tanımı vardır. Belki de en eksiksiz olanı şuna benziyor: Bilimsel bir yaklaşım kullanarak, işe fayda sağlayan insanları yönetme süreçlerinde içgörüler, itici güçler aramanın sürekli bir sürecidir.

İK analitiğine iki ana yaklaşım vardır.

Birinci yaklaşım: "Hedefi görüyorum." Özü nedir?

Bu yaklaşım belirli bir amacı varsayar. Örneğin, bir şirket deneyim veya varsayımlara dayalı bir hipotez geliştirir. Bu hipotez, çok fazla gelecek vaat eden genç uzmanın işi bıraktığıdır: her yıl işe alınırlar, ancak hala çok azı vardır. Daha sonra şirket veri toplar, bir metodoloji seçer, bu kriteri hesaplar ve böylece hipotezi doğrular veya reddeder.

Talep farklı olabilir - örneğin, şirketten ayrılan kişilerin süreçlerini incelemenize izin verecek bir tahmine dayalı model oluşturmanız gerekir. Mevcut verileri toplayıp analiz ettikten sonra, şirket "kırmızı bölgeler" - yakın gelecekte ayrılabilecek çalışanları görebilir. Bu görev, örneğin lojistik regresyonun gücü dahilindedir.

İkinci yaklaşım: "Keşfedeceğim." Nedir?

Burada belirli bir kriteri analiz etmenin bir amacı yoktur. Ancak bir dizi veri ve açık olmayan, yüzeyde yatmayan bazı yararlı içgörüler bulma arzusu var. Bu sözde daha yakın. makine öğrenimi - veriler araştırılır, ilginç ilişkiler bulunur, sonuçlar çıkarılır. Daha sonra hipotezler formüle etmeye, hedefler belirlemeye ve belirli iş sonuçlarına ulaşmaya yardımcı olacak bir tür zeka.

Başlamak için bu konudaki yayınları okuyabilirsiniz - "Kanıta dayalı İK: Mikroskop altında" ve ayrıca "İK ölçümleri ve analitiği: Kullanım ve Etki. İnsan Kaynakları Planlaması "(yazarların ilk olarak "İK analitiği" terimini kullandığı).

O zaman istatistik okumaya başlamalısın - bunun için herhangi bir temel ders kitabını alabilirsin. Örneğin, “İstatistikler. Sosyologlar ve yöneticiler için bir eğitim kursu ”O. Ivanova: İçinde her şey gerçek örnekler kullanılarak basit ve net bir şekilde açıklanmaktadır. Diğer faydalı kitaplar, E. Sidorenko'nun "Psikolojide matematiksel işleme yöntemleri"dir (çeşitli istatistiksel kriterler yapılandırılmış bir şekilde açıklanmıştır). "Çalışma kurallarını!" okumak da ilginç. (Laszlo Bock tarafından yazılan Google hakkında harika bir kitap), Çıplak İstatistikler (Charles Whelan), Veriye Dayalı Yönetim (Tim Phillips), Büyük Veri (Victor Mayer-Schönberger).

Henüz İK analitiği üzerine, özellikle de Rusça kitap yok. Ancak bu, bu konuyu anlamaya çalışmamanız gerektiği anlamına gelmez, çünkü analoji yöntemi burada mükemmel şekilde uygulanabilir. Aynı analitik görevlerin, örneğin pazarlamacılar tarafından nasıl çözüldüğünü gözlemleyebilirsiniz - örneğin, müşterileri incelemek. Ve bunu kendi alanınızda uygulayın - çalışanları inceleyerek. İş analistlerinin, psikologların ve sosyologların sorunlarını nasıl çözdüğünü öğrenebilirsiniz. Örneğin, " Eğitim Kursu Sosyologlar ve Yöneticiler için ”iki öğrenci grubunun başarısının nasıl karşılaştırılacağına dair bir örnek sağlar. Farklı eğitmenler tarafından eğitilmiş iki grup çalışanı karşılaştırmak ve eğitim faaliyetlerinin etkinliğini ölçmek için bunu İK uygulamasına aktarmak kolaydır.

Bu arada, İK analitiğini öğrenmede büyük bir avantaj bilmek olacaktır. İngilizce dili: hemen hemen tüm kaliteli bilgi kaynakları İngilizce'dir.

Ustalaşmak için hangi programlara ihtiyacınız var?

İK analitiğinin temel taşı araç kutusudur. Ne yazık ki Ukrayna şirketlerinde çalışanlar, hatta finansörler bile Excel'i her yerde kullanıyor. Ve bu tam bir problem. Neden daha verimli araçları denemediğiniz sorulduğunda - örneğin, Pytnon veya R, şaşkın "Demek bunlar programlama dilleri!" Görünüşe göre, analitik, finansal ve özellikle İK'nın bununla ne ilgisi var? Aslında, bu araçlar oldukça uygulanabilir. Excel, temel sorunları çözmenize olanak tanır ve nasıl çalıştığını anlamak için temel göstergeleri manuel olarak hesaplamayı öğrendiğinizde, ilk aşamada iyidir. Ancak cephaneliğinizde daha karmaşık araçlar olduğunda, hesaplamalar daha hızlı ve daha kolay hale gelir: formülleri yazmanız gerekmez, sadece bir satır kod yazmanız, gerekli verileri girmeniz ve işleve bir görev vermeniz yeterlidir - diyelim ki, bir gerileme inşa etmek. Ve sonra - bir grafik, bir formül ve gerisini alın önemli parametreler... Bu saniyeler içinde yapılır. Ayrıca, veri kümesi değiştiyse, Excel'in büyük olasılıkla tüm formülleri yeniden yazması gerekecektir. Pytnon veya R'de yazılı bir komut dosyası varsa, program hangi veri kümesiyle çalışacağını umursamaz.

Bir kişi programlama dilleriyle hiç ilgilenmediyse, bu dillerde ustalaşmak hayal dünyasından bir şeymiş gibi görünebilir. Aslında, örneğin, R dili sezgiseldir ve onu incelememiş biri bile yaklaşık altı ay içinde (tabii ki gerekli çabayla) kendine güvenen bir temel düzeyde ustalaşabilir. Bugün çocuklar için programlamayı nasıl öğreneceklerine dair kitaplar varsa, o zaman bir yetişkin muhtemelen böyle bir görevle başa çıkabilir. R dili ücretsizdir, indirilebilir ve bilimsel araştırma ve bilginin özgürce paylaşılmasını isteyen bilim adamları tarafından icat edilmiştir. Ayrıca, İnternette R için, temel işlevsellik yeterli değilse (örneğin, karmaşık modeller oluşturmak, 3D görselleştirme yapmak vb.) gerekli kriterler için yeni işlevler almak üzere bağlanabileceğiniz birçok kitaplık vardır.

Hangi İnternet kaynaklarına dikkat etmelisiniz?

İnsanların veri kümelerini paylaştığı ve diğer kullanıcıların birbirlerinin sorunlarını çözmeye yardımcı olduğu özel siteler vardır. Örneğin, stackoverflow.com ve kaggle.com'da ayrıca bir İK analizi bölümü vardır. Genel olarak, analitikte bilgi alışverişi çok hoş karşılanır: Şimdiye kadar çok az veri olduğundan, pratikte öğrenmenin tek yolu budur.

E-kurslarla ilgili iyi bir kaynak stepik.org'dur: burada istatistiğin temelleri (temel veya daha gelişmiş, örnekler ve görevlerle), R'de veri analizi (gerçek problemlere nasıl uygulanacağına dair örneklerle) hakkında kurslar alabilirsiniz. , R'de programlamanın temelleri hakkında (R'nin işlevselliğine ve R - Rstudio için geliştirme ortamına aşinalık).

Ayrıca Coursera.org'da veri bilimi ve İK analitiği dersleri alabilirsiniz. Ancak dinleyicinin istatistikteki temel kavramları zaten bilmesi mantıklıdır. Çünkü öğretim görevlisi “Şimdi bir regresyon modeli kuracağız” dediğinde bunun ne olduğunu bilmelisiniz.

Bu nedenle, İK analitiğinde uzmanlaşmak için kursları okuyabilir ve derslerden öğrenebilirsiniz. Ama bu yeterli değil: denemek zorundasın. En basit verileri alın - şirketin çalışanlara ne kadar ödediği, insanların ne sıklıkla hastalık iznine ayrıldığı veya ayrıldığı ve ilk hesaplamaları yapmaya çalışın. Basitten karmaşığa geçmeniz gerekir: basit yöntemlerin nasıl çalıştığını, modellerin ve katsayıların nasıl hesaplandığını anlarsanız, daha karmaşık yöntemlerde ustalaşabilirsiniz.

Korkulacak "tuzaklar" nelerdir?

İK yöneticileri genellikle araştırma sonucunun hipotezi doğruladığından emin olmak için çabalar ve istedikleri gibi olur. İK analitiğinde iyi ya da kötü yanıtların olmadığı - yalnızca gerçek gerçeklerin olduğu anlaşılmalıdır. Bazen bir şeyi "manipüle etmek" için cazip bile olabilirsiniz. Aşağıdakilere uyum sağlamak çok önemlidir: araştırmayı yaptınız, her şeyi yaptınız gerekli hesaplamalar, sıfır hipotezini kabul etti veya reddetti. Yeni bir hipotez var - yeni araştırma yapılması gerekiyor.

İK analitiği ne zaman anlamlı olmaz?

İK analitiğiyle ilgileniyorsanız, bulgulara dayalı olarak yönetim kararları vermeye hazır olmanız gerekir. Aksi takdirde mantıklı değil. İK analitiğinin göstereceği şeyler genellikle beklentilerle çelişecektir. Bu nedenle, şu soruyu önceden dürüstçe cevaplamanız gerekir: "Araştırma sonuçlarına göre değişiklik yapmak için yeterli irademiz var mı?"

Örneğin, bir şirket çalışanları için eğitimler düzenler - herkesin sevdiği tanınmış bir eğitmeni davet eder. Ve eğitim etkinliğinin etkinliğini ölçmeye karar verir. Eğitimden sonra katılımcılar mutlu ve ilham alıyor, geri bildirim anketlerini duygular ve yararlılık hakkında coşkulu yorumlarla dolduruyor ve ardından ... Eğitime katılan 20 kişiden hiç kimse edindiği bilgileri pratikte uygulayamıyor. Tek bir enstrüman değil. Elbette, eğitimi beğenebilirsiniz - ancak İK analitiği, çalışanların davranışlarında nelerin değiştiği, işletmeye ne gibi faydalar sağladığı sorusuna cevap verecektir. Örneğin bu bir iletişim eğitimi ise çalışanın daha önce pozisyonunu savunmak için kaç argüman verdiğini ve eğitim sonrasında bu becerinin nasıl geliştiğini takip edebilirsiniz. Değişiklik yok? Ardından, insanların geri bildirimlerine göre en etkili olduğu düşünülen eğitimin aslında işe yaramaz olduğu ortaya çıkıyor. Bunu kimse beklemiyordu ama sayılarla tartışamazsınız. Çalışma üzerine, eğitimin gerekli becerileri geliştirmeye yardımcı olan egzersizleri içermediği ortaya çıktı.

Bu durumda, sıfır hipotezi kulağa örneğin şöyle gelebilir: "Bu eğitim, katılımcıların davranışlarını hiçbir şekilde etkilemez." Alternatif bir hipotez - "Eğitim, katılımcıların davranışlarını etkiler, argümanların kullanım düzeyini artırmaya yardımcı olur." Araştırma sıfır hipotezini doğrularsa, şirket zor bir seçimle karşı karşıyadır: Herkesin sevdiği harika bir koç var. Ancak eğitimleri iş için iyi değil. Ne yapmalıyım - koçtan ayrılmak, zaman ve kaynak gerektiren programı yeniden yapmak veya başka birini davet etmek mi? ..

Şirketinizde veri kültürü nasıl geliştirilir?

İK analitiği sadece bir grup sayı değildir. Bu, verilerle çalışma kültürüdür. İK, ne kadar gelişmiş olursa olsun, konuyu derinlemesine incelerse ve iş lideri veya sahibi bunun ne hakkında olduğunu anlayamazsa, hiçbir şey işe yaramaz. Analitikle çalışmak isteyen bir İK yöneticisi, direncin üstesinden gelmeyi öğrenmek zorunda kalacak. İK sahibine geldiğinde ve “Ki-karemiz var - kırk sekiz ...” dediğinde bir durum hayal edin. Bu onun için hiçbir şey ifade etmeyecek.

Burada genellikle bir sorun ortaya çıkar, çünkü İK hizmeti her zaman daha fazlasını satmayı başaramaz. basit çözümler... Bunun tersi, İK analitiğinin veri odaklı olmasıdır. Ve liderler sadece sayıları ve iş ölçümlerini severler ve bunları İK analitiğine dahil ederseniz, bunları İK ölçümleriyle ilişkilendirirseniz girişimin başarı şansı artar. Hatta "veri odaklı şirket" kavramı bile var - yani, kararların belirli verilere dayalı olarak alındığı bir organizasyon.

DTEK Akademi'de edindiğiniz bilgileri meslektaşlarınızla paylaşmak iyi bir uygulamadır. farklı kaynaklar... Birisi ilginç bir şey öğrendiyse (örneğin, bir seminerde veya hatta kendisi okuduysa), çalışan bir posta listesi gönderir ve herkesi bir toplantıya davet eder. Gerekli değil, faydalı ve ilginç, bu nedenle popüler. İK analitiği konusunda düzenli olarak bu tür toplantılar yapıyoruz ve ne ile çalışırsanız çalışın - eğitimler, personel rezervi, işe alım olsun, bu aracın mükemmel şekilde uygulanabilir olduğuna ikna olduk.

Bazen İK analitiği hayati sorunların çözülmesine yardımcı olur. Örneğin, bir imalat şirketi güvenlik ihlalleri konusunda araştırma yapıyorsa. Analitik bir yaklaşım, güvenlik prosedürlerini ihlal etmeye meyilli ve bunu hiç yapmayan veya çok nadiren yapmayan çalışanların davranışlarını analiz etmenizi sağlar. Ve verilere dayanarak, bu grupların bazı portrelerini çizin, koşulları analiz edin. Örneğin, bir şirket ihlallerin çoğunun akşamları ve Bayram, üretimde minimum yönetim olduğunda, bu, güvenlik önlemlerinin gözetilmesi üzerindeki kontrolü güçlendirmenin ve böylece insan sağlığının güvenliğini etkilemenin bu saatlerde gerekli olduğu sonucuna varmamızı sağlar. Ancak yine de işletme yönetim kararları vermeye hazır değilse araştırma yapmanın bir anlamı yoktur.

İK analitiğinin ana değeri nedir?

İK analitiği, stereotiplerden uzaklaşmaya yardımcı olur. Ve bu onun avantajı: Başka birinin spekülasyonuna güvenmeye gerek yok. Eğilimler ve görüşler harika, ancak soru şu ki, her durumda güvenmek ne kadar uygun? Örneğin, belirli bir alandaki küresel eğilimler her zaman ilgi çekicidir, ancak bunlar gerçekten her bir şirket için geçerli midir? Büyük olasılıkla ihtiyacınız olacak kendi araştırma... Ve İK analitiği sayesinde yeterince hızlı bir şekilde yapılabilirler.