Örnek çalışma nesnesinin örgütsel ve ekonomik özellikleri. Çalışma nesnesinin örgütsel - ekonomik özellikleri. Üretimden uygulama küratörü

Site bölümleri

Editörün Seçimi:

reklam

ev - kapılar

Anahtar Stratejik Araçlar Evans Vaughan

24. Anahtar Başarı Faktörlerini Belirleyin

Alet

Alfred Tennyson, “Bilgi gelir ama bilgelik kalır” dedi. Sektörünüzdeki firmaların başarılı olmak için hangi bilgeliğe ihtiyacı var?

Anahtar başarı faktörleri (bundan sonra sadece faktörler olarak anılacaktır) bulmaya yardımcı olur. Bir önceki araçta tartışılan müşteri satın alma kriterlerini karşılamak ve aynı zamanda sağlam bir iş sahibi olmak için firmaların doğru yapması gerekenleri belirleyen onlardır.

Tipik olarak, bu faktörler ürün (veya hizmet) kalitesi, istikrar, bulunabilirlik, ürün yelpazesi ve ürün geliştirmeyi (Ar-Ge) içerir. Hizmetler söz konusu olduğunda, bu faktörler dağıtım kapasitelerini, satış ve pazarlama performansını, müşteri hizmetlerini ve satış sonrası teknik desteği içerebilir. Diğer bir grup faktör, ofis binalarının ve tesislerin konumu, operasyonların ölçeği, genel durum, uygun maliyetli ekipman ve operasyonel süreçlerin verimliliğinden kaynaklananlar dahil olmak üzere maliyetlerle ilgilidir.

Bu araç nasıl kullanılır?

İşletmenizin her bir ana segmenti için hangi faktörlerin en önemli olduğunu belirlemek için aşağıdaki adımları izleyin.

1. Ölçütleri faktörlere dönüştürün:

Farklılaşma ile ilişkili;

Yönetmek;

Pazar payı.

3. Faktörler için ağırlık katsayılarını ayarlayın.

4. Dikkate alınması gereken faktörleri belirleyin.

Bu adımların her birine hızlıca bir göz atalım.

Kriterleri Faktörlere Dönüştür

Bu adımda, bir önceki paragrafta incelenen kriterleri faktörlere dönüştürüyoruz. Başka bir deyişle, işletmenizin bu kriterleri karşılaması için ne yapması gerektiğini belirlemeniz gerekir.

Faktörler sıklıkla ters taraf kriterler. İşlevsellik böyle bir kriter olabilir ve ardından Ar-Ge bir faktör haline gelir. Güvenilirlik böyle bir kriter olabilir ve bu nedenle kalite kontrol bir faktör haline gelir. Böyle bir kriter, ürünlerin belirlenen programa uygun olarak teslimi olabilir ve daha sonra serbest kapasite ve / veya üretim verimliliği faktörler haline gelebilir. Tüm bu faktörler farklılaşma ile ilgilidir.

bir faktör var ki özel dikkat. Fiyat bu. Çoğu hizmetin müşterileri düşük olmasını bekler. Bu nedenle tedarikçilerin maliyetlerini düşürmeleri gerekmektedir. Bu durumda fiyat kriter, maliyet rekabetçiliği faktördür.

İşletmenizde maliyet rekabet gücünü etkileyen güçler arasında üretim tesislerinin konumu, malzeme maliyeti, operasyonel verimlilik, taşeronluk, bazı iş süreçlerinde dış kaynak kullanımı, genel gider kontrolü, ücretlendirme ve bilgi teknolojisi sistemlerinin kullanılabilirliği yer alabilir.

Boyut da önemli olabilir. Ceteris paribus, işletme ne kadar büyükse, satılan ürün birimi başına maliyeti o kadar düşük olmalıdır. Bu durumda, daha büyük işletmenin elde edebileceği hacim indiriminden faydalandığı, birim malzeme veya değişken maliyetlerden daha fazlasında kendini gösterebilen “ölçek ekonomisi” (Araç 25) vardır. Örneğin, bir dergide reklam vermek veya bir ticaret fuarına katılmak gibi aynı maliyetlerin daha geniş bir gelir tabanına yayılabileceği pazarlama ile ilgili maliyetler.

Önceki araçla tanımlanan kriterler kümesinden, biri farklılaştırma ve diğeri maliyetle ilgili olan iki faktör kümesi türetiyoruz. Ancak dikkate alınması gereken iki faktör daha vardır: yönetim ve pazar payı (bkz. Şekil 24.1).

Pirinç. 24.1. Anahtar Başarı Faktörlerini Elde Etmek

Yönetim genel olarak sektörünüz için ne kadar önemlidir? Muhtemelen kendi sektörünüzde, harika bir satış ve pazarlama ekibine sahip, iyi yönetilen ve jenerik bir ürün sunarken verimli bir şekilde çalışan bir ekip tarafından desteklenen bir şirketin, harika bir ürüne sahip kötü yönetilen bir şirketten nasıl daha iyi performans gösterdiğini hatırlarsınız.

Son olarak, doğrudan kriterlerden türetilmese de dikkate alınması gereken bir diğer önemli faktör daha var ve bu pazar payı. Nispi pazar payı ne kadar büyük olursa, tedarikçinin konumu o kadar güçlü olur.

Yüksek bir pazar payı, bir dizi farklı rekabet avantajıyla kendini gösterebilir. Bunlardan biri daha düşük birim maliyetlerdir, ancak bunu ölçek ekonomilerinin analizinde, maliyetlerle ilgili faktörlerin incelenmesinde zaten dikkate aldık ve bu nedenle, hiçbir şeyi iki kez saymamak için bu konuya dikkatle yaklaşılmalıdır.

Pazar payı, müşteri ilişkilerinizin genişliğinin ve derinliğinin ve işletmenizin itibarının bir göstergesidir. Yeni bir müşteri edinmek, mevcut bir müşteriyle bir anlaşmayı tekrar etmekten çok daha zor olduğu için, daha büyük pazar payına sahip tedarikçi rekabet avantajı elde eder - zaten yerleşik bir organizasyonun gücü. bu pazar.

Bu güç, yalnızca finansal maliyetlerle değil, aynı zamanda zamanla, ortaya çıkan yeni sorunlarla ve hatta bir tedarikçinin değiştirilmesiyle ilgili maliyetlerle orantılı olarak büyür. olumsuz duygular. Bir yazıcıyı değiştirmenin bir muhasebeciyi değiştirmekten çok daha kolay olduğunu biliyorsun.

Faktörlerin Ağırlıklarını Ver

İşletmenizdeki hangi faktörlerin en önemli olduğunu zaten belirlediniz ve bunları azalan önem sırasına göre düzenlediniz. Şimdi ağırlık katsayılarını ayarlamaları gerekiyor.

Basit bir nicel yaklaşım bu durumda en iyi sonucu verir. Endişelenme. Ağırlık faktörünü örneğin %14.526 doğrulukla hesaplamanız gerekmez. Böyle bir hassasiyet burada basitçe gerekli değildir ve hatta gereksiz olacaktır. Ağırlık katsayılarını ayarlarken, kendinizi yüzdelerle sınırlamanız, bunları en yakın 5 veya 10'a yuvarlamanız önerilir, böylece aşağıdakilerle çalışırken yapıtaşı tüm bileşenleri kolayca toplayabilir ve firmanızın genel rekabet gücünün bir derecesini alabilirsiniz.

Bu yaklaşımla, aynı %14.526, basit bir %15 olacaktır. Daha yüksek hassasiyet burada gerekli değil. Ama bu sayıları nasıl elde edeceksiniz? Bunu yapmanın iki yolu vardır: metodik ve görsel.

Eğer yararlanmak istiyorsanız metodik yaklaşım, aşağıdaki kutuda gösterilen seçeneklerinden birini kontrol edin. Hızlı bir şekilde bir basketbol sahası yanıtı almak için görsel bir yaklaşımı tercih ediyorsanız, genel kıyaslamalarla başlayın: %20 pazar payı, %30 maliyet faktörleri ve %50 yönetim ve farklılaşma faktörleri. Ardından, işinizin başarısı için kritik bulduğunuz şeylere göre ayarlayın. Ancak, herhangi bir değişiklikle toplamlarının %100'ü geçmediğini kontrol ettiğinizden emin olun.

Anahtar başarı faktörlerini ağırlıklandırmaya yönelik sistematik bir yaklaşım

Aşağıda, faktörlerin ağırlıklarının belirlenmesine yönelik sistematik bir adım adım yaklaşım yer almaktadır.

Halihazırda belirli bir pazarda kurulmuş olan bir organizasyonun gücü hakkındaki düşüncenize dayanarak, % i'lik, tipik olarak %15 ile %25 arasında bir pazar payı ağırlığı belirleyin.

Müşteri için fiyatın önemini yeniden analiz edin. Sizce bu ihtiyacın müşteri için önemi orta düzeydeyse, maliyet rekabet gücü faktörünü %20-25, düşükse -%15-20, yüksekse -%35 veya daha fazla olarak ayarlayın. İşletmeniz emtia kategorisindeyse, bu oran %40-45 olabilir, bu da pazar payı oranının buna bağlı olarak düşmesine neden olur. AT Genel görünüm% ile formda ayarlayın.

İşletmenizin başarısı için yönetim faktörlerinin, özellikle pazarlamayla ilgili olanların önemini göz önünde bulundurun. Genel olarak, bunları formda tanımlayın m, genellikle %0 ila %10 arasında değişir.

Şimdi toplamı kullanabilirsiniz ( ben + c + m) kullandığınız ağırlıklandırma faktörlerini yansıtan yüzde.

Kalan, yani 100 - ( ben + c + m)%, hizmet faktörlerinin toplam ağırlığıdır.

Bir kez daha, zaten dahil olan fiyat da dahil olmak üzere hizmet kategorisiyle ilgili faktörlerin listesine geri dönün. Bu listedeki bir faktörün önemli olmadığını düşünüyorsanız, ona 1 ağırlık verin. önemli faktör 5'e ayarlayın. Gerisini ara değerlere ayarlayın (örneğin, orta ve yüksek önem derecesi arasındaki bir faktöre 4 faktörü atanabilir).

Hizmet faktörleriyle (fiyat dahil) ilgili tüm katsayıları toplayın ve burada S diyeceğimiz bir değer elde edin.

Aşağıdaki formülü kullanarak her bir hizmet faktörüne ağırlık atayın: faktör puanı? (1 - [ ben + c + m])/S.

Ortaya çıkan değeri yuvarlayın.

Tüm ağırlıkların toplamı %100'e ulaşmıyorsa, ek ayarlamalar yapın.

Ortaya çıkan değerlerin ne kadar makul ve haklı göründüğünü görün. Gerekirse son ayarlamaları yapın.

Toplamın %100 olduğunu tekrar kontrol edin.

Ağırlıklarınızı belirledikten sonra, işinizin her bir segmenti için ne kadar değişebileceğini değerlendirmeniz gerekir. Özellikle, farklı tüketici grupları genellikle fiyata farklı vurgu yapabilir ve bu nedenle maliyet rekabeti bir segmentte diğerlerinden daha önemli olabilir. Ancak diğer iş bölümlerinden müşteriler, ürün kalitesi veya hizmet düzeyiyle daha fazla ilgilenebilirler.

Dikkate alınacak faktörleri belirleyin

Çok önemli olabilecek son bir not.

İşinizde, başkalarına göre yüksek bir sıralamaya girmezseniz, işte hiç kalamayacak kadar önemli olan bir faktör var mı? Onsuz, başarıya ulaşmak şöyle dursun, rekabet etmeye başlayamayacak mısınız? Hiçbir işte başarılı olamayacak mısınız yoksa başarılı olabileceğiniz işe giremeyecek misiniz? Başka bir deyişle, sahip olmanız gereken ve “sahip olunması istenen” kategorisine ait olmayan faktörler var mı?

Örneğin, pazarınızda faaliyet gösteren bir işletme, artan rekabet ortamında gelecekte sipariş alabilmek için ISO (Uluslararası Standardizasyon Örgütü) sertifikalı olmalı mı? Gereken pahasına devrim niteliğinde yeni sermaye ekipmanı kurmalı mı? Ürününüzün yeni, özel bir özelliği olmalı mı?

Sektörünüzde zorunlu olan herhangi bir faktör var mı? Rekabetçi konumunuzu değerlendirirken bu soruyu daima aklınızda bulundurun (Bölüm 5).

Bu araç ne zaman kullanılır?

Ne zaman dikkatli olunmalı

Çok fazla faktöre sahip olmamalısınız, çünkü bu durumda "ağaçlar için ormanı göremeyebilirsiniz". Harika bir seçenek toplamda yaklaşık 10 faktör için pazar payı, yönetim, iki veya üç maliyet faktörü ve beş veya altı farklılaştırma faktörü ile sonuçlanırsınız.

Misal. Beş gücün etkisi altında, Woolworths direnemedi

Her şey oradaydı: balık ve patates kızartması, sepetler ve kürekler, yün ve diğer mallar - ucuz ürünleri ve İngiliz ekonomisinin sonuçlarını en canlı şekilde temsil eden her şey. pozitif duygular. Ama ne yazık ki, böyle bir çeşitlilik artık yok.

yanında büyüdük Woolworth'ler, veya yünlüler olarak da anılırdı. Oraya çocukken oyuncak ve tatlı almaya gittik, gençliğimizde - plaklar, kasetler ve diskler için, öğrenciler - ucuz yemekler için, ebeveynler - markanın çocuk kıyafetleri için uğur böceği ve okul üniforması, çocuklara kendilerine şeker alabilmeleri için harçlık verdi, daha sonra bu döngü küçük değişikliklerle tekrarlandı. onların şubesi Yeni Haç Hatta İkinci Dünya Savaşı sırasında İngiliz topraklarındaki en trajik olaylardan birinin gerçekleştiği yer haline geldi: bir Alman V-2 roketi ona çarptı.

Ancak, şimdi yünlüler varlığına son verildi. Aynı yıl, şirketin çöktüğü İngiltere'deki 100. yıl dönümünü kutlaması gerekiyordu. Doğru, o hala gözle görülür bir güç olarak kaldı İngiliz işi ve ona tatlı satışında 1 numara, eğlence ile ilgili ürün ve oyuncaklarda 2 numara, ev eşyalarında 4 numara ve çocuk giyiminde 5 numara oldu. Cirosu 2 milyar lirayı aştı ve en büyük sekizinci şirket oldu perakende. Ve bütün bunlardan sonra nasıl olur da kendini 1 sterlinlik bir fiyatla satışa çıkaracak kadar ileri gidebilirdi?

Bunun aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok nedeni vardı:

Kredi sıkışıklığının ardından tüketici talebindeki keskin düşüş;

Tedarikçilerin işlemin tamamlanmasının hemen ardından nakit ödeme yapmasının istenmesi;

Pazar payının bir kısmının bu tür uzman kuruluşlara devri Perakende mağazaları, T olarak oys R Bize;

Pazar payının bir kısmının doğrudan rakiplere devri, örneğin Wilkinson ev eşyaları satmak;

Pazar payının bir kısmının aşağıdaki gibi indirim mağazalarına devri sterlin;

Eğlenceyle ilgili ürünler için pazar payında keskin, hızlanan bir düşüş.

AT bu durum son neden olumsuz sonucu en çok etkiledi. Geçmişte yüksek kar marjları sağlayan eğlence sektöründeki rekabet, bu durumda beş gücün hepsinin birbirine karşı hareket etmesiyle keskin bir şekilde yoğunlaştı. Woolworth'ler.

İndirilebilir müzikler CD'lerin yerini aldı ve paylarının bir kısmını aldı.

gibi yapılarla çevrimiçi rekabet Amazon.com , play.com ve dvd.com CD ve DVD satışlarında düşüşe neden oldu.

Süpermarket zincirleri, popüler kitapların CD ve DVD'lerinde indirim yapmaya başladı ve bu da pazar payı kaybına katkıda bulundu.

HMV gibi eğlence mağazaları fiyatları belirlerken rakipleri hesaba katmak zorunda kaldı.

Sadece vurmayan gerçek bir fırtınaydı Woolworth'ler dahil olmak üzere diğer şirketlere de En Yüksek Fiyat, Zavvy ve bağımsız müzik mağazaları. Bu koşullar altında HMV bile yapısını değiştirmek zorunda kaldı.

Hatıraları yünlüler, tabi ki ruhu rahatsız ediyor, ama onlar zaten düne ait.

İktisat Teorisi kitabından. yazar

Ders 12 Konu: ÜRETİM FİYATLANDIRMA FAKTÖRLERİ VE ÜRETİM FAKTÖRLERİNDEN GELİR PİYASASI Daha önce (bakınız ders 7) mikroekonominin içeriğinin, faktör pazarları da dahil olmak üzere çeşitli mal pazarlarındaki fiyatlandırma sorunlarının incelenmesi olduğu söylendi.

İnsan Eylemi kitabından. İktisat teorisi üzerine inceleme yazar Mises Ludwig von

2. Değerin belirlenmesi ve değerin belirlenmesi Nihai olarak fiyatların belirlenmesinin kaynağı, subjektif değerlendirmeler tüketiciler. Fiyatlar, a'yı b'ye tercih eden bir değerlemenin sonucudur. Onlar sosyal fenomenler

İktisat Teorisi kitabından: Ders kitabı yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

11.3.1. Faktörler ve mallar pazarında tam bir rakip olan bir firma tarafından bir üretim faktörü talebinin belirlenmesi Üretim faktörleri için rekabetçi bir pazar, Büyük sayıüretim faktörlerinin satıcıları ve alıcıları ve

İş Planı kitabından% 100. Etkili iş stratejisi ve taktikleri yazar Abrams Rhonda

11.3.3. Ürün piyasasında tekelci ve faktör piyasasında tam rakip olan bir firmanın bir üretim faktörüne olan talep hacminin belirlenmesi Ürün piyasasında tekel gücüne sahip işletmelerden işgücü için bir piyasa talep eğrisinin oluşturulması,

Anahtar Stratejik Araçlar kitabından Evans Vaughan tarafından

Temel Konuların Belirlenmesi İş planı geliştirmek istediğiniz işletmenin ne yapacağına karar verdikten sonra, o işle ilgili temel konuları belirlemelisiniz.İş konseptine detaylıca bakmalısınız.

Ağırlıksız Servet kitabından. Şirketinizin maddi olmayan duran varlık ekonomisindeki değerini belirleyin yazar Thyssen Rene

1. Anahtar Segment Tanımlama Aracı Firmanız, yüksek satışlar elde eden ancak çok az kar elde eden ve sizi anlaşılır bir şekilde rahatsız eden segmentlere hizmet veriyor mu? Ama belki başka segmentleriniz de vardır,

Kitaptan Görselleştirin! Ekip çalışması için grafikler, çıkartmalar ve zihin haritaları nasıl kullanılır? tarafından Sibbet David

Üçüncü Adım: Birkaç Anahtar Yetkinliğin Ön Tanımı Böylece, tüm hazırlık çalışmaları bitti. Artık şirketinizi daha önce hiç olmadığı gibi temsil ediyorsunuz. Pazarınızda faaliyet gösteren tüm güçleri - tüketiciler,

İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması kitabından yazar Armstrong Michael

Farklı Düzeylerde Temel Yetkinliklerin Belirlenmesi Artık temel yetkinliklerin bir ön listesine sahipsiniz ve neyse ki Tom Hoffman gibi şirketinizin hangi maddi olmayan duran varlıklarına sahip olduğuna zaten karar verdiniz.

McKinsey Metodu kitabından. Kişisel ve ticari sorunları çözmek için önde gelen stratejik danışmanların tekniklerini kullanmak Rasiel Ethan tarafından

Üçüncü Adım: Tümünü Yaptığınız Birkaç Temel Yetkinliğin Ön Tanımı hazırlık çalışmaları. Artık şirketinizi daha önce hiç olmadığı gibi temsil ediyorsunuz. Pazarınızda faaliyet gösteren tüm güçleri - tüketiciler,

Bölgenin Gıda Güvenliği kitabından yazar Uskova Tamara Vitalievna

Sistem Performansını Etkileyen Temel Faktörleri Bulma Sistemin eksiksiz ve ayrıntılı bir analizini görselleştirmek mümkün değildir, ancak basitleştirilmiş model (bu sayfada gösterilmiştir) insanların soruna farklı bir açıdan bakmalarını sağlamada etkili olmuştur. Açıktır ki, büyüklük

Rekabet avantajı için mücadelede İK kitabından Brockbank Wayne tarafından

Adım 5: Faktörlerin tanımlanması ve tanımlanması Performans değerlendirme faktörleri, işin performans değerlendirme çerçevesinde analiz edilmesi ve değerlendirilmesi için kullanılan işin özellikleri veya kilit unsurlarıdır. Bu faktörler ilgili önemli

Ağların Avantajı kitabından [İttifaklar ve ortaklıklardan en iyi şekilde nasıl yararlanılır] yazar Shipilov Andrey

Adım 6. Temel faktöriyel planı hazırlamak için faktör düzeyinin belirlenmesi Faktöriyel plan, performans değerlendirmesinin ana belgesidir. İşi değerlendirenler, gereksinimlerin düzeyi hakkında kararlar verirken bu plan tarafından yönlendirilir. Temel faktöriyel tasarım

Yazarın kitabından

Temel faktörleri bulma İşletmeniz birçok faktörden etkilenir. Bunlardan en önemlilerini bulmanız gerekiyor - anahtar olanları.

Yazarın kitabından

Ek 6. Ana gıda türlerinin kaynaklarının oluşum kaynaklarını ve bunların kullanım kanallarını karakterize eden faktörlerin yanı sıra kapsamlı ve yoğun tarımsal faktörlerin tahmini

Yazarın kitabından

Adım 5: Temel İK Uygulamalarını Belirleyin Neyi ve neden başarmak istediklerini net bir şekilde anlayarak, oturum katılımcıları işin en önemli kısmına geçmeye hazırdır - şirkete en iyi başarı şansını verecek İK uygulamalarının geliştirilmesi

Yazarın kitabından

Faktörlerin Kombinasyonu Bu üç faktöre (endüstri dinamizmi, ürün genişliği ve pazar gücü) dayanarak, firmanızın mevcut ittifak portföy konfigürasyonunu aracımız tarafından tahmin edilen optimal konfigürasyonla karşılaştırmak için CPI'yı kullanmalısınız. Tarafından

Her şirketin rekabet gücü, kural olarak, bireysel, benzersiz özelliklere sahiptir. Ancak, gelişiminin tüm aşamalarında her sektör için, şirketin bu sektördeki başarısını önemli ölçüde etkileyen bir dizi faktör vardır ve bu aşama onun gelişimi. Bu faktörlere anahtar başarı faktörleri (KSF) denir. A. A. Thompson ve A. J. Strickland, endüstri CSF'lerini bir şirketi başarılı kılan unsurlar, karı artıran her şey olarak tanımlar.

KFU'nun yapısı, değişikliklere göre zaman içinde değişebilir. dış ortam, sektördeki bilimsel ve teknolojik ilerleme, talepteki değişiklikler. Ancak her zaman diliminde sektördeki tüm işletmeler için keskin teknolojik veya pazar değişiklikleri olmazsa KFU'nun yapısı sabit kalır.

Anahtar başarı faktörleri (KSF)- bu, belirli bir sektördeki tüm işletmeler için ortak olan, pazar başarısını sağlayan ve bu sektördeki firmaların gelişimi için stratejik bir kılavuz olan faktörlerin bir yapısıdır.

KFU'nun özünü doğru anlamak gerekir. Bir şirketin performansını etkileyen başka birçok faktör olduğundan, bir firmanın bu faktörlere odaklanması tek başına yeterli değildir. Ancak bunları ihmal etmek veya tanımlarında hata yapmak kaçınılmaz olarak şirketin rekabet gücünü kaybetmesine yol açar.

Bir strateji geliştirmek için, her endüstrinin CFU'nun yapısını incelemesi ve tanımlaması, bu faktörlerin önceliklerini değerlendirmesi gerekir.

Tipik Anahtar Başarı Faktörleri (KSF'ler) Dahil etmek:

Stratejik yönetim düzeyi;

Ürün, hizmet kalitesi;

Marka;

Anahtar yetkinlikler;

Şirketin yenilik ve bilimsel ve teknik seviyesi;

Fiyat ve fiyatlandırma politikası firmalar; - Pazar payı;

Üretim maliyeti;

Pazarlama sistemlerinin gelişme düzeyi.

KFU'nun analizi için, integral KFU'nun göstergesini hesaplama ve onu rakiplerin benzer integral göstergeleriyle karşılaştırma metodolojisi kullanılır. Bu metodolojinin özünü bir örnekle ele alalım.

İş Durumu 4.2 CSF Şirketlerinin Stratejik Analizi Bir şirket hassas optik sistemler üretmektedir. Sektör pazarı araştırması, sektördeki en önemli CSF'lerin şunlar olduğunu göstermiştir:

- kar büyüme oranları;

- ürün kalitesi seviyesi;

- maliyet azaltma;

- pazarlama.

Analiz ayrıca en önemlisinin pazarlama bileşeni olduğunu gösterdi. Analiz verileri, liderler grubunun yüksek düzeyde kalite sağlayabilen, ancak pazarlama ve kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin kullanımında üstünlüğe sahip şirketleri içerdiğini gösterdi. Çeşitli şirketlerin satış dinamiklerinin istatistiksel analizine ve tüketici davranışının tepkisinin değerlendirilmesine dayanarak, bu faktörlerin öncelik katsayıları belirlendi. Bu nedenle, bir dizi tartışmanın ardından yöneticiler, hedef gösterge önceliklerinden oluşan bir sistem oluşturdu. Tablo, bu faktörlerin önceliklerini ve şirketin ve ana rakiplerinin KFU'sunun değerlendirmesini göstermektedir.

Entegre CFU'yu hesaplama yöntemine göre şirketin endüstri rekabet gücünü değerlendirmek gerekir.

İntegral KFU'nun değerlendirmesi aşağıdaki formüle göre yapılır:

Ikf=∑∑αj*KFij

nerede ikf- /-th şirketinin bütünleyici değerlendirmesi, aj- j-th faktörünün öncelik katsayısı, KFij-i-th şirketi için j-th KFU değerlendirmesi.

Hesaplamaların gösterdiği gibi, A şirketi en düşük rekabet gücüne sahiptir. Stratejik analiz, rakiplerine göre daha düşük kalite ve yüksek maliyetlere sahip olduğunu göstermektedir. Kâr artışı, temel önceliği olan aktif pazarlama yoluyla elde edilir.

Şirketin stratejik tahmini aşağıdaki gibidir. Önceliklerini ve stratejisini acilen değiştirmez ise piyasadan çıkmak zorunda kalacaktır, çünkü pazarlama faaliyetlerinin rakipleri tarafından güçlendirilmesi ile müşteri kaybedecek ve rekabet gücü düşük bir yabancı haline gelecektir.

Analiz ayrıca, Rakip 1'in düşük maliyet stratejisi temelinde başarılı olduğunu ve Rakip 2'nin farklılaşma ve kaliteli büyüme stratejisi temelinde başarılı olduğunu gösterdi.

Böylece, nispeten az miktarda verinin stratejik analizi, yöneticilere karar vermede önemli stratejik veriler sağladı.

Bazı şirketlerin veya bölümlerin başarısının ve diğerlerinin sürekli başarısızlığının sırrı nedir? Görünüşe göre bu soruyu cevaplamak için bilimsel model- "Anahtar (Kritik) Başarı Faktörleri" adlı bir yönetim aracı. Bu model, şirketler ve girişimciler tarafından 50 yıldır yaygın olarak kullanılmaktadır. Ve merak etmeyin, çünkü bu modelin yaratıcısının kaderi, bu aracın etkinliğinin ikna edici bir kanıtıdır.

Şişman bir diyetisyenin ya da bir deri bir kemik, hastalıklı görünüşlü bir terapistin tavsiyelerine uymamız pek olası değil. Aynı şey iş hayatında da geçerlidir. Bir şirket yönetim danışmanlığı yapıyorsa, bir refah örneği göstermekle yükümlüdür. Böyle bir şirketin en iyi örneği, McKinsey &ortak, en prestijli küresel yönetim danışmanlığı firmalarından biri. Başarısının ve refahının çoğu, Ron Daniel kim çalıştı McKinsey &ortak 30 yıldan fazla, özellikle 12'si yönetici müdürşirketler. Çalışmanın yanı sıra McKinsey &ortak Ron Daniel birkaç başka başarılı şirketin direktörü ve başkanıydı, Harvard Üniversitesi'nin ve dünyadaki mülklerinin yönetiminde kilit pozisyonlarda bulundu ve onun gözetimi altında dünya çapında birkaç üst düzey yönetici yetiştirdi.

Neden Ron Daniel hakkında bu kadar çok konuşuyorum? Çünkü 1961'de bir yönetim aracı yarattı. Anahtar Başarı Faktörleri, şirketlerin ve bölümlerin başarı mekanizmasını bilimsel olarak açıklıyor. Daniel'in kesinlikle "çizmesiz kunduracı" olduğu söylenemez!

Peki bu muhteşem üst düzey yöneticinin yarattığı bu muhteşem araç nedir?

bilimsel tanım Anahtar Faktörler Başarı diyor ki: KFU sınırlı sayıda faaliyet alanıdır, bir şirketin, birimin veya kişinin rekabet mücadelesinde başarıyı garanti eden olumlu sonuçların elde edilmesidir. Yani bunlar, başarılı olmak için dikkatin odaklanması gereken alanlar veya faktörlerdir.

“Anahtar Başarı Faktörleri, bir yöneticinin veya şirketin başarısını garanti etmek için her şeyin yolunda gitmesi gereken birkaç alandır. Bu nedenle, bunlar, bunlara ulaşmak için özel ve sürekli dikkat edilmesi gereken yönetim faaliyeti alanları veya şirketin çalışmalarıdır. maksimum sonuç. KFU, yalnızca bir şirketin mevcut refahı için değil, aynı zamanda gelecekteki başarısı için de hayati önem taşımaktadır," diyor Boenlon ve Zmud, "Key Başarı Faktörleri Üzerine Araştırma" makalesinin yazarları. Ayrıca şirketin başarı faktörleri, yani gelecekte şirketin refahına katkıda bulunabilecek şeyler ile yöneticilerin sürekli dikkat etmesini gerektiren sınırlı sayıda faktör olan BOS arasında bir fark olduğuna da dikkat çekiyorlar. .

Neyin neyle karıştırılmaması gerektiğinden bahsettiğimize göre, Temel Başarı Faktörlerini (BOS) şundan ayıralım: . KPI'lar başarının ölçüleridir ve CSF'ler başarıyı sağlayan şeydir. Örneğin:

KPI - şirketin yeni müşteri sayısı haftada en az 10 olmalıdır.
KFU - müşterilere daha fazlası için hizmet sağlayan yeni bir çağrı merkezinin oluşturulması yüksek seviye, bu nedenle, aslında, KPI göstergelerine ulaşılacaktır.

Temel Başarı Faktörlerinin özellikleri ve örnekleri

Bir şirketin stratejisinin geliştirilmesine dahil olanlar, şirketin faaliyet gösterdiği iş alanı veya endüstri hakkında iyi bir anlayışa sahip olmalıdır, çünkü her iş alanında, her endüstride CSF şirketleri vardır.
CSF'ler iki alandan birine girebilir: ya iş süreci yönetimi ya da personel yönetimi. Herhangi bir alanı veya diğer alanı ihmal etmeyin.
KFU'nun belirlenmesinde önemli bir bileşen, şirketin misyonudur. KFU, misyonun mantıklı bir devamıdır ve "Misyonda tanımlanan hedefe nasıl ulaşılır?" Sorusuna cevap verir.
Günümüzde, çok sık olarak anahtar faktör, modern teknoloji, iş sürecinin iyileştirilmesi.
saat üretici firmalar Anahtar faktörler çoğunlukla kalite kontrol, yüksek üretkenlik veya düşük maliyetliüretme. Bu üç faktörün optimal dengesi de CFU olabilir.
Dağıtım şirketleri için, temel faktörler çoğunlukla güçlü bir dağıtım ağı ve / veya yetkin mağazacılık nedeniyle perakendede malların varlığıdır.
Pazarlamayla ilgili faktörler arasında marka gücü, reklamcılık ve müşteri garantileri yer alır.
Hizmet sektörü için kilit faktörler, çalışanların nitelikleri, hizmet sunum hızı ve tasarım olabilir.
İnsan faktörleriyle ilgili CSF'ler şunları içerebilir: takım ruhunu güçlendirmek, değişimi kabul etmek için etkili bir metodoloji, şirkette bir öğrenme kültürü, etkili sistem dikey ve yatay iletişim.

Ve bu nasıl uygulamaya geçirilebilir?

Bill Birnbaum, Stratejik Düşünme: Bulmacanın Dört Parçası adlı kitabında, şirketinizde veya bölümünüzde CSF'yi tanımlamak ve uygulamak için aşağıdaki metodolojiyi sunar.

Aşama 1. KSF'yi belirlemek için şirket, planlama grubunda yönetim tarafından seçilen şirket yöneticilerinin katılacağı bir "strateji oturumu" düzenlemelidir.

Adım 2 Seansın en başında dinleyicilerden şu cümleyi yazılı olarak düşünmeleri ve tamamlamaları istenir: “Örgütümüzün başarılı olması için özellikle iyi yapmalıyız…”. Bu aşamada herkes kendini düşünür. Şirketin misyonunu bir kağıt tahtasına yazabilirsiniz.

Aşama 3. Katılımcılar sırayla cevaplarını dile getirir ve görüşlerini tartışır. Cevaplar bir kağıt tahtasına kaydedilir.

4. Adım. en Ana bölüm KFU belirleme süreci - iki veya üç KFU'nun tahsisi. Bill Birnbaum'un yazdığı gibi, şirketlerin "müşteri ihtiyaçlarını anlamak", "yetkin çalışanları işe almak" gibi 6-8 CSF seçmesi oldukça yaygın. Yöneticiler anlaşılabilir, şirketin tüm önemli alanlarını kapsamaya çalışıyorlar. Ancak KFU'nun özü bunda değil, çabaları ana şeye odaklama yeteneğindedir. Birnbaum şöyle yazıyor: “Başarı için gereken şey odaklanmak. Faaliyetinizin sınırlı sayıdaki en önemli alanlarına odaklanın - iki veya üç (artık yok) KFU. Herhangi bir işte, başarıyı belirleyen iki veya üç alan vardır. Şirketiniz bu alanlarda üstünse ve diğer her şeyde vasat kalırsa, yine de başarılı olur. Evet, doğru okudunuz, diğer her şeyde vasat kalıyor.”

Adım 5 Ayrıca, CFU temelinde derlenir SWOT analizi hangi güçlü ve zayıf taraflar, tehditler ve fırsatlar dikkate alınarak ve BOS bazında belirlenir. Bir SWOT analizi, daha ayrıntılı stratejik planlamanın temelini oluşturur. Yani, KFU, şirketin stratejik planlama sürecinde bir pusula haline geldi, değişim vektörünü ve fon tahsisini belirledi.

Anahtar Başarı Faktörlerini geliştirmeye bir örnek

%98 müşteri memnuniyeti ile %75'lik bir yelpazede çiftlikten tüketiciye 24 saat içinde yüksek kaliteli, taze çiftlik ürünleri satan Ana Cadde'deki 1 numaralı mağaza olun.

Misyona dayalı olarak, şirket yönetimi stratejik hedeflerin bir listesini hazırladı. İşte burada:

Yerel pazar payının %25'ini ele geçirmek.
Çeşitlerin %75'i için günlük tazelik ürünleri tedarik edin.
%98 müşteri memnuniyeti oranını koruyun.
Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazesini genişletin.
Müşteriler tarafından talep edilen tüm ürünleri yerleştirmek için yeterli raf alanına sahip olun.

Şimdi mağazanın yönetimi KFU'yu tahsis etme görevi ile karşı karşıya. Stratejik hedeflere dayalı olarak bir aday listesi derlenir. İşte burada:

Stratejik hedefler	olası KFU
Yerel pazar payının %25'ini ele geçirmek.	Rakiplere kıyasla mağazanın rekabet gücünü artırın. Alıcıları çekin.
Çeşitlerin %75'i için günlük tazelik ürünleri tedarik edin.	Yerel tedarikçilerle başarılı ilişkiler sürdürün.
%98 müşteri memnuniyeti oranını koruyun.	Personelle çalışma: değerli personelin elde tutulması ve müşterilerle iletişim becerileri konusunda eğitim.
Yeni müşteriler çekmek için ürün yelpazesini genişletin.	Yeni yerel tedarikçiler bulun.
Müşteriler tarafından talep edilen tüm ürünleri yerleştirmek için yeterli raf alanına sahip olun.	Perakende alanını genişletmek için fon bulun. İşletmede olası kesintilerle başa çıkarken inşaatı başarıyla tamamlayın.

Artık yönetimin bu listeden 2-3 KFU seçmesi gerekiyor.

Farm Fresh Foods için önemli bir başarı faktörü, yerel tedarikçilerle olan ilişkilerdir. Mükemmel hata ayıklamaları olmadan, hiçbir taze ürün, ürün yelpazesinin genişlemesi, rekabetçi fiyatlar olmayacak.
Bir sonraki en önemli faktör müşteri kazanımıdır. Yeni müşteriler olmadan mağaza genişleyemez ve pazar payını artıramaz.
Üçüncü faktör, perakende alanını genişletmek için finansman bulmaktır. Mağaza genişlemeden stratejik hedeflerine ulaşamayacak ve bu da para gerektiriyor.

KFU, çabalara ve finansmana temel unsurlara odaklanarak stratejik planlama için basit ve etkili bir araçtır. Kullanın - işinizi başarıya götürecektir!

Okumak:

Mumiyo Altay nasıl kullanılır, tarif Mumiyo kullanımına kontrendikasyonlar Kardiyovasküler sistem hastalıklarının sarımsak ile tedavisi Bulantı ve kusma nasıl durdurulur: halk ilaçları ve ilaçlar Presleme ile bitkisel yağ üretimi Bitkisel yağ elde etme yöntemleri Lahanası: faydaları, uygulamaları