Ja pole vahet, kas te teate neist või mitte. Need on loodusseadused, mis tähendab, et need mõjutavad sind igal juhul. Nii nagu gravitatsioon mõjub alla kukkuvale õunale. Kuidas ja mida peaksite tegema, et need seadused töötaksid teie heaks, mitte teie vastu?

Niisiis, siin on peamised energiaseadused, mille tundmine suurendab teie energiat:

1. Teadmised on võimsad

See tähendab, et see või teine ​​teave võib teie tuju tõsta, see tähendab suurendada teie energiat või rikkuda seda, st vähendada teie jõudu. Filtreerige teile saadav teave. Kitsendage või kõrvaldage täielikult kanalid, mille kaudu negatiivne teave teieni jõuab. Suurendage positiivseid kanaleid.

2. Elu on energia liikumine

Seega, et teie energia oleks õigel tasemel, on vaja vältida stagnatsiooni kehas, nii füüsilist kui vaimset. Liikuge rohkem, õppige uusi asju, arenege pidevalt, seadke eesmärke ja saavutage need.

3. Energia tuleb inimeseni väljastpoolt

Energia tuleb inimeseni väliskosmosest läbi erinevate kanalite – toidu, õhu, vee, meele- või tajuorganite. Kui kanal ühel või teisel põhjusel hästi ei tööta, siis liigub energia seda läbi halvasti või üldse mitte. See tähendab, et inimese energia väheneb, mis toob kaasa halva tuju ja kehvad tulemused.

4. Energia saamiseks peab inimene olema tasakaalus

Energia vabaks voolamiseks peab inimene olema keha, vaimu, käitumise ja väliskeskkonna tasakaalus ja tasakaalus.

5. Energia suureneb tänu väliste sündmuste ja teie seisundi vahelisele suhtele

Energiataseme tõstmiseks peate jälgima väliste sündmuste ja oma seisundi vahelist seost. Kõik inimesed on erinevad, mis tähendab, et üks inimene võib end selle sündmuse mõjul mugavalt tunda, kuid teisele tekitab see ebamugavust ja seega ka energia väljavoolu.

Seda on kuumuse näitel lihtne mõista. On inimesi, kes saavad kerge vaevaga vähemalt pool tundi vannis leili lisades istuda, ja on neid, kes tunnevad end juba 5 minuti pärast halvasti.

Jälgige oma keha reaktsioone ja kõrvaldage nii palju kui võimalik need sündmused, mis teie heaolu ja mugavust negatiivselt mõjutavad.

6. Energia oleneb sinu mõtetest ja keskendumisest.

See, millele oma mõtted ja tähelepanu koondate, mõjutab suuresti teie energiat. Kui veedate suurema osa ajast millegi pärast muretsedes, muretsedes või millegi ees karttes, on teie energiatase äärmiselt madal. Veelgi enam, mida rohkem sellele tähelepanu pöörate, seda rohkem energiat kaotate. Kogu paradoks on selles negatiivseid mõtteid laadivad teid tühjaks, positiivsed aga laadivad teid. Nii et näiteks elujõu taseme tõstmiseks on vaja keskenduda selle allikale - see tähendab välisele energiale, mitte selle puudumisest tulenevale probleemile - see tähendab väsimusele. Mida peate tegema, ei ole väsimuse kõrvaldamine, vaid energia suurendamine. Siis läheb väsimus üle.

Pöörake tähelepanu sellele, mida soovite ja kuidas seda saavutada. Jätke tühjad mured teistele.

7. Energia sõltub toidu kvaliteedist

Mida kõrgem on teie seedimise kvaliteet, seda vähem energiat kulutate sellele protsessile, seda vähem tekib jäätmeid ja toksiine ning seda rohkem kasulikud ained Sa saad. Mõned toidud on kergesti seeditavad, teised aga nõuavad palju energiat, mis tähendab, et nende imendumine põhjustab väsimust ja aktiivsuse vähenemist.

Jälgige toidu kvaliteeti ja seedimist. Jälgige oma seisundit pärast söömist. Kui tunnete end unisena või tunnete energiakaotust, peate oma toitumises midagi muutma.

8. Stress pärsib energiat

Stress ja muud negatiivsed reaktsioonid mõjutavad teie energiat ja seedimist pärssivalt. Nende leevendamiseks on vaja lõõgastus- ja puhkeseisundit, mida on võimalik saavutada meeleolu parandavate tegurite kasutamisega.

9. Looduslikud rütmid ja keskkond mõjutavad teie energiat

Seal on erilised loomulikud rütmid. Nendele vastav tegevus suurendab energiat ja efektiivsust, kui seda rikutakse, väheneb üldine efektiivsus ja suureneb väsimus. Keskkond– inimesed, loodus, linnad – mõjutab ka keha energiaseisundit.

10. Viis meelt on meie energiakanalid

Viis meelt, nagu nägemine, kuulmine, maitsmine, lõhn ja puudutus, mille Aristoteles esimest korda loetles, on energiakanalid, mille kaudu energia saab nii tulla kui ka minna.

11. Ennast arendades suurendad oma energiat

Teie elu on teie isiklik areng, mitte väliste objektide teenimine. Kedagi või midagi teenindades annate oma energia ära. Ennast arendades suurendate oma energiat.

12. Puhkamine taastab energia

Et teie energia toimiks tõhusalt, vajate nii füüsiliselt kui ka vaimselt puhkeperioode. See tähendab, et 1 päev nädalas tuleb pühendada puhkamisele ja lõõgastumisele. Ja kord kvartalis korraldage 3-päevane minipuhkus.

Analüüsi korraldamise põhireeglid.

Analüüsi korraldus majanduslik tegevus Ettevõte peab vastama mitmele nõudele:

Analüüsi teaduslikkus, s.t analüüs peab põhinema viimaseid saavutusi arenenud kogemuste teadus, mis on üles ehitatud võttes arvesse majandusseaduste toimimist konkreetses ettevõttes ja teostatud teaduslikult põhjendatud tehnikate abil;

Iga juhtimisotsuste langetamisega seotud spetsialisti, juhi töökohustuste orgaaniliseks osaks peaks saama ADM-i läbiviimise vastutuse põhjendatud jaotus üksikute teostajate vahel, s.t analüüsi tegemine;

Analüütiline uuring peaks olema tõhus, st selle rakendamise kulud peaksid olema minimaalsed optimaalne sügavus analüüs ja selle keerukus.

Analüütiline töö ettevõttes jaguneb järgmisteks organisatsioonilisteks etappideks:

1. etapp - ACD subjektide ja objektide väljaselgitamine, nende uurimistöö organisatsiooniliste vormide valik ja vastutuse jaotus üksikute teadlaste vahel.

2. etapp – planeerimine analüütiline töö.

3. etapp – ACD teave ja metoodiline tugi.

4. etapp – ettevõtte tegevust käsitlevate andmete analüütiline töötlemine.

5. etapp – analüüsitulemuste registreerimine.

6. etapp - analüüsi tulemuste põhjal tehtud investeeringutega kontroll tootmise elluviimise üle.

ACD organisatsioonilised vormid ja esinejad.

ACD organisatsioonilised vormid määratakse juhtimisaparaadi koosseisu ja tehniline tase ettevõtte juhtimine.

Tootmisosakond - analüüsib tootmisplaani täitmist mahu ja ulatuse, töörütmi, toote kvaliteedi parandamise, materiaalsete ressursside tarbimise, tehnoloogilise tsükli kestuse, tootmise üldise tehnilise ja organisatsioonilise taseme osas.

Peamehaaniku ja energeetiku osakonnas uuritakse masinate ja seadmete tööseisundit, remondi kvaliteeti ja maksumust, energiatarbimise ratsionaalsust, seadmete terviklikku kasutust ja tootmisvõimsusi.

Tehnilise kontrolli osakond - analüüsib tooraine ja valmistoodete kvaliteeti, defekte ja defektidest tulenevaid kadusid, klientide pretensioone, tehnoloogilise distsipliini täitmist.

Varustusosakond - kontrollib tootmise logistika õigeaegsust ja kvaliteeti, tarneplaani täitmist mahu ja nomenklatuuri osas, ajastust, laovarude kvaliteeti, seisukorda ja ohutust, materjalide väljastamise standardite täitmist.

Müügiosakond - uurib lepinguliste kohustuste ja tarbijatele toodete tarnimise plaanide täitmist mahu, kvaliteedi, ajastuse, nomenklatuuri ja laovarude seisukorra ning valmistoodete ohutuse osas.

Tööosakond ja palgad- analüüsib ettevõtte pakkumist tööjõuressurssidega kategooriate ja elukutsete kaupa, tööviljakuse taset, tööajafondi ja palgafondi kasutamist.

Raamatupidamis- ja aruandlusosakond - analüüsib tootmiskulude kalkulatsioonide täitmist, tootmiskulusid, kasumiplaani täitmist ja selle kasutamist, rahaline seisukord ja ettevõtte maksevõime.

Majandusplaneerimise osakond - koostab analüütilise töö plaani ja jälgib selle täitmist, pakub analüüsile metoodilist tuge, korraldab ja koondab ACD tulemusi, töötab analüüsi tulemuste põhjal välja meetmed.

Analüütilise töö planeerimine.

Oluline tingimus, millest sõltub ACD tõhusus ja tõhusus, on selle rakendamise süstemaatiline iseloom. Praktikas saab koostada järgmised plaanid:

Analüütilise töö terviklik plaan koostatakse tavaliselt 1 aastaks, selle töötab välja spetsialist, kellele on usaldatud analüütilise töö juhtimine tervikuna. Sisu poolest on käesolev kava individuaalanalüüsi uuringute kalendergraafik, lisaks analüüsi eesmärkidele ja eesmärkidele on ära toodud teemad, mida tuleb aasta läbi uurida ning on toodud analüütilise dokumendivoo skeem.

Teemaplaneering on plaan analüüsi läbiviimiseks keerulistes süvauurimist vajavates küsimustes. Arvestades objekte, subjekte, etappe, termineid, analüüsi teostajaid.

Infotugi analüüsiks.

Kõik AHD andmeallikad jagunevad: planeeritud, arvestuslikud ja mittearvestuslikud.

Planeerimisallikad hõlmavad kõiki ettevõttes välja töötatud plaane (tulevane, praegune, töökorras), aga ka regulatiivseid materjale, hinnanguid, projekteerimisülesandeid.

Raamatupidamisteabe allikad - kõik raamatupidamis-, statistilistes, operatiivarvestuse dokumentides sisalduvad andmed, samuti igat tüüpi aruandlus.

Raamatupidamisega mitteseotud teabeallikate hulka kuuluvad majandustegevust reguleerivad dokumendid:

Ametlikud dokumendid, mida ettevõtted on kohustatud oma tegevuses kasutama (seadused, määrused), revisjoni ja kontrolli aktid, prognoosid ja juhi korraldused.

Majandus- ja juriidilised dokumendid: lepingud, kokkulepped, vahekohtu otsused, kaebused.

Lahendused üldkoosolek meeskond.

Materjalid parimate praktikate uurimiseks.

Tehniline ja tehnoloogiline dokumentatsioon.

Meeskonnaliikmetega kohtumistel saadud suuline teave.

Analüüsitulemuste dokumenteerimine.

See võib olla: seletuskiri, tõend või järeldus.

Tavaliselt koostatakse seletuskiri analüüsi tulemuste saatmisel kõrgemasse organisatsiooni. Selle sisu peaks olema piisavalt terviklik, st sisaldama lisaks järeldustele majandustegevuse tulemuste kohta ja ettepanekuid nende parandamiseks üldised probleemid- ettevõtte majanduslik arengutase, plaanide elluviimise tulemused.

Märkme kirjutamisel Erilist tähelepanu tähelepanu tuleb pöörata analüüsi tulemuste põhjal tehtud ettepanekutele, mis peavad olema põhjendatud ja suunatud äritulemuste parandamisele.

Gagarsky V.A.

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist: Millal on vaja personali vähendada? Kust tulevad lisatöötajad? Kuidas tuvastada ülemäärast personali? Kuidas vähendada tootmist ilma tootlikkust vähendamata? Kuidas vältida massiliste koondamiste vajadust?

Kui on vaja personali vähendada (optimeerida arvu)

Ettevõtted on huvitatud töötajate arvu optimeerimisest erinevatel põhjustel. Üks olulisemaid on objektiivne vajadus vähendada kulusid, sealhulgas personalikulusid.

Teine põhjus on ettevõtte ärikultuuri muutus, mida vanad töötajad ei aktsepteeri ega mõista. Seetõttu on vaja värvata uusi töötajaid, kes on ettevõttele lojaalsed.
Reeglina toimub ettevõttes organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel ja äriprotsesside optimeerimisel ka töötajate funktsioonide ümberjaotamine, mis mõjutab alati personali arvu.

Lisaks innustab uute tehnoloogiate ja seadmete kasutuselevõtt tootmises ka ettevõtte juhtkonda töötajate arvu optimeerima. Uut on võimatu rajada juba toimivale “peale”, meelitades uusi (vajaliku kvalifikatsiooniga) spetsialiste ja ilma vanu vallandamata.
Lõpuks võib ettevõte mitmel põhjusel loobuda teatud tegevusvaldkondadest ja taanduda teatud turgudelt. Selle sammu üks tagajärgi on nendes valdkondades töötajate arvu vähenemine.

Miks personal kasvab ja kust tulevad lisatöötajad?

Tootmises vajaliku töötajate arvu ületamise põhjuseks võivad olla kulunud seadmed ja hooldust vajavate vananenud tehnoloogiate kasutamine rohkem remondi- ja hoolduspersonal. Samuti kasvab personal ettevõtetes, kus pole läbi mõeldud töökirjeldus, ei ole eraldatud üksikute töötajate ja tervete osakondade vastutusalad.

Personali- ja personalikulude juhtimine ilma kärbeteta on kõige perspektiivikim viis administratsiooni algatusel vallandamise vältimiseks. Näiteks ajutiseks või hooajatöö parem kasutada kiireloomulist töölepingud. Loomulikult peaksite seda tööriista kasutama väga ettevaatlikult – peate olema vajadusel valmis põhjendama, et töö on tõepoolest ajutine. Samuti saab teatud tööde tegemiseks lepingutega spetsialiste kaasata, samuti võib mõelda osade funktsioonide täielikule allhankele.

Miks on ettevõttel lisatöötajaid?

• Ebaefektiivsust ettevõtte töös püüab juhtkond lahendada uute administratiivsete ametikohtade (juhendajate) sisseviimisega.
• Ettevõtte struktuur ei ole üles ehitatud turu vajadustele (iga töötaja peab olema kliendile vajalik, muidu on ta üleliigne). Ettevõtte kasvu käigus struktuuri ei vaadata, rolle organisatsioonilises struktuuris ümber ei jaotata.
• Ettevõttes puudub personaliplaneerimine, toimub spontaanne töötajate värbamine (sh tutvuste kaudu, kui inimesele luuakse sageli uusi ametikohti).
• Spetsialistide ja osakondade ebaselge volituste jaotus (funktsionaalsus).
• Ettevõte on seaduskuulekas: töötaja palkamine on lihtsam (tööseadusandluse seisukohalt) kui töötajate koondamine - see on keeruline ja kulukas.
• Filiaalid loovad kohapeal oma funktsionaalsed teenused (näiteks oma raamatupidamisosakond, personaliteenus). Sel juhul dubleerib funktsioonid vana osakond fondivalitseja. Seal on segu funktsionaalsetest ja jaotatud juhtimissüsteemidest (mõnes mõttes autonoomia ja teisalt tsentraliseeritud juhtimine).
• Peal alaline alus vastu võetakse spetsialiste, keda vajatakse projekti(ajutiseks) tööks.
• Tootmises olevaid seadmeid ei uuendata, seega on vanade seadmete hooldamiseks ja parandamiseks vaja rohkem töötajaid.

Kuidas tuvastada ebamõistlikku personali suurendamist:

• Viige läbi personaliaudit. Selle ürituse käigus saate teada personali struktuuri kategooriate, ametikohtade, hariduse, vanuse jne järgi, samuti selle funktsionaalset koormust. Kogutud andmete analüüsi tulemuste põhjal on võimalik tuvastada personalistruktuuris need „probleemkohad“, mis on ebaefektiivse töö põhjuseks.
• Võrrelge palgakasvu ja uute töökohtade tekkimist kasumi kasvutempoga. Kui palgafondi kasvutempo ületab kasumi kasvutempo, näitab see personali tootluse halvenemist. Sama lähenemist saab kasutada ka uute ametikohtade loomise põhjendamisel.
• Kui palju inimesi peab taotlema viisat lihtsatel dokumentidel (bürootarvete tellimise avaldus, lähetusaruanne, lahkumisavaldus)? Kui paljud neist taotlevad viisat “korra huvides” ilma dokumenti lugemata? Kas pole sellist olukorda nagu vanasõna "üks prae, seitse lusikaga"? Kui vaadata selliseid olukordi laiemalt, saate tuvastada ja kõrvaldada mittevajalikud haldus- ja kontrollifunktsioonid ning peatada personali vohamise.
• Võrrelge oma ettevõtte töötajate arvu sarnaste töötajatega (valdkonnas edukate töötajatega). Näiteks tootmisettevõtete puhul oleks kasulik võrrelda põhitootmises ja abitööjõus hõivatute osakaalu (kui palju on abikutsealadel töötajaid ühe töötaja kohta). Kuna põhitegevuseks on tootmine, peab tootmispersonali olema rohkem (vähemalt kaks korda rohkem). Kogu personali saab jagada kategooriatesse (näiteks: haldus-, tugipersonal, lisandväärtuse loomisega seotud personal). Iga kategooria jaoks saab määrata kvoodid (või proportsioonid koguarvus).

Selleks, et personali vähendamine toimuks ettevõtte efektiivsust vähendamata, on vaja juurutada uus tehnoloogia ja tehnoloogia ning juhtimisaparaadis – äriprotsesside optimeerimiseks.

Andke välis- või siseaudiitoritele (näiteks kvaliteediteenistusele) ülesandeks võrrelda igale üksikule osakonnale määratud funktsioone iga töötaja tegeliku töökoormusega (töö intensiivsuse ja kestuse osas). Sellise analüüsi tulemuseks võib olla mitte ainult vallandamine, vaid ka personali ümberjaotamine struktuuriüksuste vahel, kui tekib vajadus üksikute üksuste tugevdamiseks. Kui selgub, et personali on siiski vaja vähendada, tuleks seda ülesannet käsitleda kui projektülesannet ehk eelnevalt kindlaks määrata tööde maht, järjekord, tähtajad ja iga töölõigu eest vastutajad. Numbrite vähendamiseks on kaks põhimõtteliselt erinevat lähenemisviisi, mida võib nimetada "kõvaks" ja "pehmeks".

Kuidas personali vähendada

• Karm lähenemine töötajate vähendamisele.

Personali ühtne protsentuaalne vähendamine. käskkiri dekreet Peadirektor. Miinused: ülaltoodud personali vähendamise parameetreid ei võeta arvesse tegelik olukord osakondade asjad ja nendevahelised erinevused. Tegemist on klassikalise personali vähendamisega: tuvastatakse ebatõhusad töökohad, koondatakse töötajad kaks kuud ette, makstakse tööseadustiku järgi nõutud hüvitist ja vallandatakse. Vähendamise protseduur toimub üsna kiiresti ja suhteliselt väikeste kuludega (hüvitise saamiseks vallandamisel). Sellel lähenemisviisil on aga rohkem puudusi kui eeliseid. Esiteks on kiirete ja karmide kärbete puhul oht eksida, mis toob kaasa konfliktid ettevõttes nii koondatud töötajate kui ka ametiühingutega. Teiseks võib linna moodustavates ettevõtetes massilise tööpuuduse tekkimine tuua kaasa sotsiaalse pinge suurenemise piirkonnas, mis omakorda võib mõjutada suhteid regionaalvalitsusega. Kolmandaks süvenevad rasked koondamised moraalne kliimaülejäänud meeskonnas.

• Neid on rohkemgi pehmed meetodid personali vähendamised kui administratsioon ei võta kellegi avalikult vallandamiseks initsiatiivi, vaid loob vajalikud tingimused nii et töötaja lahkub ise. Selliseid meetodeid on asjakohane kasutada, et vältida olukordi, kus on vaja massilisi koondamisi.

"Loomulik" personali hõrenemine. Suure kaadrivoolavusega ettevõtetele piisab uute töötajate palkamise ajutiselt keelamisest. Peagi väheneb töötajate arv loomulikult. Pensioniikka jõudnud töötajaid saab julgustada pensionile jääma. Näiteks seda tehes ühekordsed maksed või maksed ettevõtte pensioniplaani alusel.

Töötajate lahkumise julgustamine

Võimaldada pensioniikka mitte jõudnud töötajatel pensionile jääda, saab neid stimuleerida ka ennetähtaegse sooduspensioni programmide abil. Põhimõte seisneb selles, et töötajale pakutakse kokkulepet, mille kohaselt makstakse talle pensioniikka jõudmiseni jäänud aja eest osa (näiteks 75%) keskmisest palgast, kuid ta ei tohi töötada ei ettevõttes endas ega mujal. . -või muidu. Vabatahtlikku vallandamist saab soodustada personali sertifitseerimise protseduuride karmistamise ja materiaalse stiimulite süsteemi kaasajastamisega. Kui töötaja järgmist atesteerimist ei läbi, võidakse ta vallandada ametikoha puudulikkuse tõttu või viia üle tema kvalifikatsioonile vastavale ametikohale (tasustatud madalamalt). Mõlemad stimuleerivad vallandamist, kuna töötaja on sellest huvitatud tööraamat puudusid andmed ametikoha ebapiisavuse tõttu alandamisest või vallandamisest. Mõnes ettevõttes karistatakse neid töödistsipliini rikkumise eest rubladega (vastavalt lisatasude eeskirjadele). Noh, juhtudel, mis hõlmavad korduvat täitmata jätmist ilma mõjuva põhjuseta või töökohustuste jämedat rikkumist, võidakse töötajad administratsiooni algatusel vallandada (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikli 81 lõiked 5 ja 6).

Soodustada vabatahtlikke koondamisi see on võimalik talle töötajate vähendamise tõttu vallandamisel suurema hüvitise määramisega. Teine võimalus on koondatud isiku abistamine edasisel töötamisel. Viimane on eriti aktuaalne linna moodustavate ettevõtete puhul: just sel juhul peab olema tööandja sotsiaalne vastutus. Edasise tööhõive toetamine on seotud investeeringutega piirkonda uute töökohtade loomisse. Sellised programmid luuakse tihedas koostöös kohaliku omavalitsusega, et stimuleerida väikeettevõtete arengut. Näiteks võib ettevõte pakkuda koondatud töötajatele intressivaba laenu, et nad saaksid seda võtta ettevõtlustegevus. Samuti saavad ettevõtted oma kasutamata ruume rentida ettevõtjatele, kes loovad ka täiendavaid töökohti. Näiteks saate luua töörõivaste õmblemise töökoja (eraldi ettevõttena) ja palgata varem vähendatud abipersonali. Ja sarnaseid võimalusi võib olla palju.
Ettevõtte killustumine väikesteks juriidilisteks isikuteks (igaühel oma võtmepädevus), tütarettevõtete eraldamine.

Sotsiaalsektori objektide eemaldamine ettevõtte bilansist. Hea viisäritegevuse ümberkorraldamine, mille üheks tulemuseks on just personali arvu optimeerimine - see on põhitegevusega mitteseotud tegevuste jaotamine emaettevõtte tütarettevõtetele. Reeglina on neid erinevaid teenindusosakonnad: remont, transport jne. divisjonid. Vastavad töötajad viiakse üle nendesse tütarettevõtetesse. See võib oluliselt vähendada emaettevõtte töötajate arvu. Tavaliselt toetab emaettevõte esialgu oma "tütar", pakkudes talle teatud mahus tellimusi. Siiski on oluline, et tütarettevõte tegutseks konkurentsikeskkonnas ja oleks sunnitud oma teenuste hindu alandama emaettevõte. Vastasel juhul emaettevõtte kulud isegi suurenevad, kuna tütarettevõte arvestab oma teenuste hinna sisse kõik oma kulud, mis tõusevad eraldumist arvesse võttes.

Outsourcing, outpersonaling, allhange. Ettevõte teostab ainult tegevusi, mis on tema põhipädevus. Mittepõhifunktsioonid (puhastamine, remont) antakse üle professionaalsele partnerile (kellele see funktsioon on). võtmetegevused). Näited: RUSAL, YUKOS. Äkilise kriisi korral, kui on vaja kulusid järsult vähendada, saate töötajad üle viia osalise tööajaga või osalise tööajaga töönädal. Kuid selle meetodi kasutamise kogemus 90ndate keskel Venemaa ettevõtetes viitab sellele, et see on tõesti äärmuslik meede ja ei ole pikas perspektiivis kuigi tõhus. Osalise tööajaga või osalise tööajaga töötamine tähendab sisuliselt varjatud tööpuudust koos kõigi sellega kaasnevate puudustega.

Teenimatult unustatud meetod üksikute üksuste ja meeskondade üleviimine sisemisele omafinantseeringule. Seda meetodit propageeriti aktiivselt perestroika perioodil. Brigaadile määratakse kindlaksmääratud töömahu eest kindel palgafond ja brigaad jaotab selle fondi iseseisvalt oma töötajate vahel. See motiveerib meeskonda ebaefektiivsetest töötajatest vabanema. Oluline on mitte kärpida meeskonna palgafondi, sest muidu see meetod ei tööta.

Regulaarne rotatsioon ettevõtte sees ennetusmeetodina kasutada töötajate potentsiaali, mitte ainult nende praegusi oskusi. Personali rotatsioon avardab tööoskusi ning selle tulemusena on töötajal võimalik kombineerida erinevate funktsioonide täitmist, mis aitab kaasa arvu vähenemisele. Näiteks transpordiettevõtetes autojuhi ja ekspediitori, tootmises masinaoperaatori ja remondimehe funktsioonide ühendamine jne.

Juhtumiuuring

Et mitte olla alusetu, võib tuua näite personali vähendamise küsimuste lahendamisest, milles autor osales isiklikult kutsutud konsultandina. Kommunaalettevõtte tütarettevõte, mille nime ma konfidentsiaalsuslepingu tingimuste alusel nimetada ei tohi, eraldati 1. jaanuaril 2004. aastal. See tütarettevõte osutas inseneri- ja tehnilisi teenuseid emaelektrisüsteemile ja kolmandatest osapooltest töövõtjatele. Töötajate arv oli sel ajal 65 inimest. Esimese kvartali tulemuste põhjal näitas ettevõte oma tegevusest kahjumit ning ettevõtte juhtkond asus astuma samme olukorra põhjuste väljaselgitamiseks. Juhtkonna tähelepanu oli suunatud ettevõtte suurimale divisjonile: Disainibüroole (PKB), kus oli 28 inimest (43% kogu ettevõttest). Selles etapis olid kutsutud konsultandid, kellel paluti mõista selle divisjoni tegevust ja pakkuma välja meetmeid selle kulude vähendamiseks.

Kõigepealt koostati osakonna funktsioonide maatriks, mis kirjeldab funktsioonide jaotust töötajate vahel ning võimaldab analüüsida nende töökoormust. Lisaks koguti ja analüüsiti PKB projekteerimis- ja arvutustööde teostamise statistikat eelmiste perioodide kohta, sh kontekstis. finantstulemused. Eelkõige selgus, et PKB palgafond ületas lõpetatud projektide tulu, st see jaotus oli selgelt kahjumlik. Paralleelselt sellega viidi läbi PKB töötajate hindamine, et selgitada välja nende professionaalne potentsiaal ja võimekus töötada intensiivsemalt uutes tingimustes. Selle tulemusena tuvastati PKB-s "personali tuum" ja "personali perifeeria". Analüüsi põhjal pakuti ettevõtte juhtkonnale välja järgmine tegevuskava: vähendada osakonna personali 40% võrra (näidates ära konkreetsed kandidaadid), samas projektide mittetäitumise riskide vähendamiseks kaasata aktiivselt üliõpilasi. kohalikust arhitektuuriinstituudist praktilise õppe läbiviimiseks, kes saaks kogenud spetsialistide juhendamisel teha lihtsaid projekteerimistööd. Leiti, et enamus (57%) PKB läbiviidud projektidest olid üsna lihtsad, st praktikante kaasav lähenemine oli õigustatud. Lisaks pakuti välja projekteerimisbüroo töö juhtimise projektimeetod, mille käigus jälgitakse selgelt projektiplaanide järgimist, et kiirendada tööde valmimist. Need ettepanekud esitati ettevõtte juhtkonnale, nad nõustusid nendega ja viidi läbi mitmeid meetmeid, mille tulemusena vähenesid personalikulud ja tõusis tööviljakus.

Meetodid personalikulude vähendamiseks

1. Tootmise täielik optimeerimine. Sobib operatsioonisaalidesse ja tootmisettevõtted ja osakonnad, millega töötajate tegevus on seotud tehnoloogiline protsess, on oma olemuselt korduv ning seda saab hõlpsasti mõõta ja standardida. Kulude vähendamise ideede väljatöötamise peamine mehhanism on ajurünnak ehk ettepanekud tulevad altpoolt.

2. Likvideerida organisatsioonilised ebaefektiivsused- see on ebavajalike linkide eemaldamine (organisatsiooni hierarhia tasemete arvu vähendamine, ebaefektiivsete üksuste kaotamine). Sobib haldus- ja juhtimispersonali vähendamiseks.

3. Ettevõtte tulemuslikkuse analüüs. Likvideeritakse need tegevused, mis ei loo lisaväärtust. Sobib ettevõtetele, kus palgafondi (palgafondi) osakaal üldises kulustruktuuris on kõrge, näiteks finantsettevõtetes ja osakondades, kus töötajate funktsioone on raske standardiseerida (strateegiline planeerimine, turundus, suhtekorraldus, personaliosakond, õigusosakonnad , äriteenused).

Majandustegevuse analüüs viiakse läbi järgmises järjestuses: koostatakse analüüsi läbiviimise plaan, uuritavate küsimuste loetelu; on valitud vajalikke materjale, kontrollitakse lähteandmete kvaliteeti; töödeldakse materjale, koostatakse tabeleid, konstrueeritakse graafikuid ja diagramme; analüüsi tulemused võetakse kokku ja töötatakse välja meetmed tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks ja talusiseste reservide kasutamiseks (joonis 15).
Talu majandustegevuse tulemusi, taimekasvatuse ja teiste majandusharude arengut mõjutavad oluliselt looduslikud ja majanduslikud tingimused. Enne majandusanalüüsi alustamist tuleb neid üksikasjalikult uurida. Põllumajanduskultuuride kasvatamise tingimused määravad suurel määral kliimaelemendid ( temperatuuri režiim, sademed, tuuled jne), pinnase kvaliteet, topograafia jne. Lisaks mõjutavad tööstuse struktuuri ettevõtte majanduslikud tingimused (ettevõtte kaugus toodete müügikohtadest ja logistikast, teede seisukord jne). ettevõttest, tootmise intensiivsusest ja selle majanduslikust efektiivsusest. Looduslike ja majanduslike tingimuste täielik arvestamine võimaldab objektiivsemalt hinnata majanduse, selle tööstusharude ja tootmisüksuste tööd.
Võttes arvesse ilmastikuolude mõju põllumajandusliku tootmise tulemustele, tuleb ettevõtte suurust hinnata keskmiselt 3-5 aasta kohta arvutatud näitajate abil.

Analüüsikava sisaldab uuritavaid objekte ja teemasid, näitajate süsteemi, teostajaid ja tähtaegu. Sõltuvalt ülesandest võib analüüsi sisu varieeruda. Näiteks kui on vaja kindlaks teha, mil määral on ettevõte täitnud oma tootmis- ja finantsplaani või meeskonna enesearvestusülesannet, siis võrreldakse aruandeaasta tegelikke näitajaid kavandatuga jne.
Vastavalt plaanile valitakse välja vajalikud materjalid. Nende peamisteks allikateks on põllumajandusettevõtete aastaaruanded ja plaanid, osakondade ja töökodade tootmisplaanid, majandiüksuste isemajandamise ülesanded, statistiline aruandlus, raamatupidamis-, agrotehnilised ja zootehnilised raamatupidamisandmed. Analüüsis kasutatakse ka talude küsitluste, tootmiskoosolekute ja konverentside, aktide materjale maksurevisjonid, audiitorite arvamused, ekspertaruanded, teadusasutuste, ülikoolide soovitused, regulatiivsed andmed ja isiklikud tähelepanekud.
Valitud materjale kontrollitakse, kuna ebatäpse teabe kasutamine analüüsis moonutab selle tulemusi ning viib valede järelduste ja ettepanekuteni. Kontrollimisel selgitatakse aruandlus- ja planeerimisdokumentides korduvate üksikute näitajate kooskõla, ridade ja veergude lõpparvutuste õigsust, arvutuslike väärtuste usaldusväärsust (saak 1 hektari kohta brutokoristus- ja külvipinna järgi, 2009. aasta aruanne 2007-2010. 1 c - poolt kogukulud ja põhitooted jne), kulude mahakandmise paikapidavus ja muud näitajad. Kõik leitud vead parandatakse.
Pärast kontrollimist töödeldakse valitud materjale. Kõigepealt tuuakse lähteandmed võrreldavale kujule. Näiteks toodangu kui terviku turustatavuse määramiseks majanduse jaoks hinnatakse bruto- ja turustatavaid tooteid samade hindadega, et tuvastada kokkuhoid või kulude ületamine isemajandavas osakonnas, planeeritud kulud arvutatakse ümber tegelikele saadud toodetele; jne. Vajadusel analüüsitavat materjali lihtsustatakse. Individuaalsed näitajad ümardatakse täisarvudeks, teisendatakse suuremateks mõõtühikuteks (rublad - tuhandeteks rubladeks, tsentnerid - tonnideks jne), rühmitatakse homogeensete tunnuste järgi (nisu, oder, mais jne - pindalaks) teraviljakultuurid ; puuviljade, marjade ja istutusmaterjal- aiandustoodeteks jne). Tänu sellele saavutatakse numbrite parem nähtavus ja väheneb järgneva arvutustöö maht. Seejärel määratakse keskmised ja suhtelised väärtused ning muud näitajad, mida planeerimis- ja aruandlusdokumentatsioonis ei ole ning mis on vajalikud teatud majandustegevuse analüüsimeetodite läbiviimiseks.
Analüüsitud materjali süstematiseerimiseks koostatakse tabelid. Need kujutavad endast omavahel seotud näitajate kompleksi, mille üldine sisu ja vorm on näidatud tabeli päises ning indikaatorite väärtused on antud numbritega joonte ja veergude ristumiskohas. Tabelis iseloomustab iga osa elanikkonnast sellele omane näitajate süsteem. Seega toimib tabel keerulise nähtuse statistilise mudelina, mis on ruumis hajutatud, ajas muutuv ja teiste nähtustega koostoimes.
Tabelid peaksid olema kergesti arusaadavad ja kajastama õigesti uuritava probleemi sisu. Seetõttu on kohatu neid tülikaks ehitada ja arvuküllusega üle koormata. Kui sel viisil ei ole võimalik selgelt jälgida näitajate vahelist seost ega saavutada head nähtavust, siis kasutatakse graafilisi kujutamisviise (põllumajanduse saagikuse graafikud, igakuised tööjõukulud, turustatavate toodete struktuuri diagrammid, nende maksumus jne). ). Tabelid ja graafikud on pealkirjastatud ja nummerdatud.
Viimases etapis tehakse saadud andmetest kokkuvõte ning nende põhjal koostatakse konkreetsed järeldused ja praktilised ettepanekud puuduste kõrvaldamiseks ja tuvastatud reservide kasutamiseks.
Analüüsi tulemusi arutatakse tootmiskoosolekutel, koosolekutel ja valitud juhtorganite koosolekutel.
Analüütilist tööd korraldab peaökonomist (vanem kui pea)ökonomist koos ettevõtte pearaamatupidaja (vanem)raamatupidajaga. Sellesse töösse on kaasatud spetsialistid (agronoomid, loomakasvatusspetsialistid, insenerid jne) ja tootmisosakondade juhatajad. Moodustatakse majandusanalüüsi rühm, mille koosolekutel arutatakse tulemusi ja võetakse vastu soovitusi.

Kontrollküsimused

1. Mis on majandusanalüüsi olemus?
2. Nimeta põllumajandusettevõtete majandustegevuse analüüsimise põhiülesanded.
3. Milliseid majandusanalüüsi liike taludes kasutatakse?
4. Millistes tehnikates kasutatakse majandusanalüüs?
5. Millises järjekorras viiakse läbi ettevõtte majandustegevuse analüüs?