Неможливо уявити роботу будь-якої організації без ділових комунікацій. Правильно збудований комунікативний зв'язок між співробітниками дозволяє злагоджено і швидко вирішувати поставлені завдання.

Існує безліч видів нарад в організаціях, і кожен із них має свої особливості та завдання. Знання таких нюансів допоможе полегшити обговорення ділових питань. Ця стаття розповість про види проведення нарад, допоможе зрозуміти, навіщо вони проводяться і як фіксуються у діловодстві.

Цілі ділових нарад

Будь-який вид службових нарад дозволяє побачити комплексну картину ситуації, що відбувається в організації, визначити її слабкі і сильні сторони. Слід зазначити, що з участю у такому форматі ділових комунікацій відбувається швидка компанії чи підприємства.

Завдання

Можна виділити такі завдання всіх видів наради:

• вирішення поточних проблем та питань;
• інтеграція дій підрозділів відповідно до стратегічної метою фірми;
• оцінка діяльності підприємства та її окремих структурних підрозділів;
• підтримання та розвиток політики компанії.

Для того щоб зрозуміти, в якому форматі провести такий діловий захід, необхідно визначитися, яке з перерахованих вище завдань йому відповідатиме, а вже після цього можна зрозуміти, до якої класифікації він буде відноситися.

Види та класифікація

Нарада як вид ділового спілкування може мати різну форму проведення, від чого залежить його тематика та перелік присутніх посадових осіб.

Слід виділити основну класифікацію нарад:

1. Область власності. Тут можна виділити такі види нарад, як адміністративні (які передбачають обговорення проблемних питань), наукові (семінари та конференції, метою яких є обговорення актуальних наукових питань), політичні (що передбачають збори членів будь-яких політичних партій та рухів) та змішані типи.
2. Масштаб. Тут виділяють міжнародні, де залучаються фахівці з інших країн чи закордонні партнери, національні, регіональні та міські.
3. Регулярність. У будь-якому форматі наради можуть бути постійно діючими або періодичними.
4. За місцем дислокації – місцеві чи виїзні.

А також всі види наради можна поділити так:

1. Інструктивні, що передбачають директивний формат проведення, де вищий керівник доносить інформацію безпосередньо своїм підлеглим, яка далі розходиться та передається по вертикалі влади. Найчастіше в ході такої ділової комунікації доносяться розпорядження генерального директора, які можуть значно впливати на хід роботи підприємства, а також це можуть бути норми поведінки або важливі нововведення.
2. Оперативні (диспетчерські). Мета проведення цього виду наради - отримання інформації про стан справ в організації або на підприємстві. Потік відомостей у разі спрямований від нижчестоящих підлеглих до керівників підрозділів чи генеральному директору. В основному на оперативних нарадах розглядаються питання щодо виконання дорожніх карт, планових заходів, стратегічних та оперативних планів. Важливою відмінністю оперативної (диспетчерської) наради від решти є те, що проводяться вони регулярно і мають незмінний список учасників. А також варто зазначити, що під час його проведення можлива відсутність порядку денного.
3. Проблемні. Така нарада скликається у разі екстреної необхідності прийняття рішення для виконання завдань у короткі терміни або для вирішення проблеми, що виникла глобальною для підприємства.

Крім всього вищепереліченого, можна окремо виділити один найпопулярніший вид виробничої наради – планерку. Як правило, такий захід проводиться щодня або один раз на тиждень, на якому присутній керівник підрозділу та безпосередні виконавці, які отримують завдання на день та обговорюють хід їх виконання.

Темою зборів персоналу підприємства на нараду може бути будь-який вид питань, що виникають у процесі діяльності підприємства, а також хід обговорення може бути присвячений змінам зовнішнього середовища, в якому функціонує конкретна організація.

Організація наради

Будь-який вид наради, незалежно від його формату, вимагає ретельної підготовки до нього, оскільки від цього залежить його ефективність. Спочатку необхідно визначити такі моменти:

• ціль;
• обговорювані питання;
• постановка завдань персоналу (виходячи з функціоналу та підпорядкованості);
• етапи виконання завдань

На сьогоднішній день більшість нарад проводиться дуже посереднім чином, через що втрачається їхній зміст, а поставлені завдання можуть виконуватися неякісно. Тому вкрай важливо продумувати весь хід таких ділових зустрічей та вибудовувати робоче обговорення таким чином, щоб воно не просто забирало час, а мало зворотну реакцію з боку колективу.

Проведення нарад

Слід зазначити, що великі фірми та організації, які прагнуть завоювати певну частку ринку та розвинути свою компанію з метою отримання великого прибутку, роблять велику ставку на обговорення важливих питань саме за допомогою нарад. З практики успішних менеджерів можна сформувати наступне зведення правил, на тему як необхідно підготуватися до наради:

Спочатку визначається список учасників. Слід чітко розуміти, кого запрошувати на нараду і яку роль він виконуватиме. Часто трапляється, що запрошені особи можуть не розбиратися в питанні, і запрошені «про всяк випадок», проте в цей момент вони могли б займатися своїми посадовими обов'язками і не марнувати час.

Важливо підготувати порядок денний. Якщо нарада має плановий характер, то заздалегідь розробляється порядок денний, де вказуються обговорювані питання, і навіть визначаються основні доповідачі. Важливо пам'ятати, що цей документ необхідно надіслати відповідальним за підготовку інформації та тим, хто буде присутнім для того, щоб усі учасники змогли підготувати звіти, пропозиції та додаткові питання. У разі потреби порядок денний може коригуватися.

На перший план наради слід виносити головні та стратегічні питання. Доповідачами таких питань обов'язково мають бути особи (керівники підрозділів, дільниць, цехів), які несуть персональну відповідальність за виконання будь-яких стратегічних заходів компанії.

Важливі моменти

Важливо запам'ятати, що будь-яка нарада має два головні етапи - це підготовка до неї і саме її проведення. Перший етап включає визначення актуальності проведення ділового збору, позначаються завдання, головні та другорядні цілі, формується перелік учасників та доповідачів, готуються доповіді, презентації та звіт згідно з тематикою або раніше визначеним порядком денним. Другий етап передбачає реалізацію раніше наміченого ходу проведення наради, заслуховування доповідей та обговорення поточних та стратегічних питань.

Якщо під час такого ділового спілкування необхідно вирішити, що і кому робити зі співробітників, можна виділити третій етап - прийняття рішень. Як правило, рішення визначає голова, який очолює нараду, виходячи зі своїх розсудів або шляхом обговорення або колективного голосування.

Приклад плану проведення наради

Маючи перед собою чітко прописаний план, будь-який керівник може якісно та ефективно провести нараду, що дозволить отримати зворотну реакцію від персоналу та поставити перед ними правильні завдання. Цей план може включати такі аспекти:

• заслуховування доповідей та підбиття підсумків за певний часовий проміжок (квартал, тиждень, півріччя, місяць);
• висвітлення поточних проблем, актуальних фірми;
• заслуховування пропозицій щодо усунення проблем (мозковий штурм);
• оцінка запропонованих варіантів та обговорення їх виконання;
• акумулювання варіантів;
• голосування за ухвалення того чи іншого варіанту;
• визначення меж під час вирішення проблем (визначення відповідальних, термінів, методів та способів).

Протоколювання

Більшість видів нарад потребує фіксації їх у паперовому носії (документі), який називають протоколом. Ведення такого роду документації дозволяє узаконити ухвалені рішення. А також завдяки протоколу завжди можна відстежити хід виконання заходів, а у разі невиконання поставлених завдань визначити, хто несе за це відповідальність.

Прокол зазвичай веде секретар того керівника, який є головою наради. Однак часто така функція може бути виконана іншими працівниками.

Функції та завдання секретаря

Перед початком проведення ділових нарад секретар має бути ознайомлений зі списком запрошених та переліком питань, що обговорюються. Однак варто зазначити, що якщо нарада проводиться на регулярній основі, то ця посадова особа збирає всю документацію (списки, плани, порядок денний тощо) і допомагає керівнику підготуватися до проведення наради.

Спочатку і за необхідності секретар може попросити осіб, що з'явилися, заповнити реєстраційний лист, де будуть зазначені П.І.Б. та посаду. Це знадобиться під час складання протоколу. Далі секретар оголошує порядок денний, що означає початок наради. Далі, коли присутні розпочинають обговорення питань, секретар фіксує перебіг цього заходу. Після закінчення наради ця посадова особа готує готову версію протоколу, після чого підписує її в голову та надсилає все причетним особам.

Секретарю дуже важливо при складанні, приділити належну увагу зовнішньому вигляду протоколу наради. Він обов'язково повинен включати шапку, місце проведення, список присутніх, обговорювані питання і прийняті рішення.

Висновок

З викладеної інформації стає зрозуміло, що проведення нарад на підприємствах має вкрай велике значення. Однак завжди варто пам'ятати, що якісна підготовка до таких заходів несе у собі більше 50% застави успіху при висвітленні інформації, постановці завдань та їх якісному виконанні.

Сучасний бізнес неможливий без різноманітних переговорів. Ділові наради - це можливість керівництва донести основні цілі та завдання відразу до всіх структурних підрозділів, отримати зворотний зв'язок та на підставі отриманих даних скоригувати план дій для компанії.

Наради - це своєрідний інструмент управління бізнесом, який постійно потребує оцінки ефективності та аналізу досягнутих результатів.

Ділове спілкування, ділові бесіди, збори, переговори, дискусії: як форма ділової комунікації

Ділове спілкування слід відрізняти від звичайного, оскільки перше має певну мету і має сувору етику поведінки, а останні - можуть і не мати жодного ґрунту та приводу.

Форм ділової комунікації існує безліч, до основних з них відносяться:

• ділові розмови - є обмін (або односторонню передачу) інформацією з конкретних питань функціонування бізнесу. Це може бути безпосереднє спілкування чи опосередковане (за допомогою інтернет-технологій, телефонії). Цей тип комунікації передбачає її продовження у вигляді переговорів чи нарад;
• зборів - більш масштабна форма комунікації, до якої, зазвичай, залучаються співробітники компанії (зазвичай - керівники структурних підрозділів) на вирішення стратегічних питань розвитку бізнесу;
• переговори – мають певну мету та спрямовані на обговорення важливих питань, укладання угод, контрактів, підписання важливих для обох сторін документів;
• дискусії - відкрите обговорення важливих питань компанії, основним інструментом якого є «мозковий штурм» (генерація ідей усіма сторонами), у результаті можуть виникнути нестандартні підходи до вирішення проблем.

Крім перелічених форм існує ще цілий ряд: ділові співбесіди, суперечки, наради, листування, презентації, конференції. Усі мають свою специфіку, але відповідають єдиним правилам ділової етики.

Ділові наради: завдання, цілі, теми

Ділові наради проводяться у тому, щоб виробити конкретне рішення актуальної проблеми чи завдання. Крім цього, на нарадах співробітники підрозділів можуть ділитися з керівництвом своїми ідеями щодо можливого вирішення будь-яких питань. Така форма комунікації дозволяє комплексно побачити ситуацію в компанії, її слабкі та сильні сторони, сприяє входженню нових людей до колективу, їхньому знайомству з корпоративною культурою та нормами, прийнятими в організації.

Основними цілями та завданнями нарад є:

• підтримка політики компанії, а також її розвиток та доведення до всіх співробітників;
• інтеграція дій усіх служб та підрозділів відповідно до стратегічної метою компанії;
• визначення нових завдань та оцінка ефективності вже реалізованих кампаній;
• вирішення питань.

Теми, які є на нарадах, можуть бути абсолютно різними.

У російській практиці прийнято не менше одного разу на тиждень проводити наради-планерки. Таким чином, керівники відділів звітують про виконану за тиждень роботу і ставлять плани на наступну (або отримують завдання для реалізації в рамках майбутнього робочого тижня).

Приводом або темою для позапланової наради може бути ціла низка питань, що виникають у зв'язку з динамічним та мінливим зовнішнім середовищем, в якому доводиться працювати компаніям.

Види, типи та класифікація ділових нарад

Ділові наради можуть бути різними за формою проведення, тематикою та присутнім особам.

Основна їхня класифікація представлена ​​нижче:

• з належності до певної галузі: наради адміністративні (для вирішення проблемних питань), наукові (конференції, симпозіуми, семінари, що організовуються та проводяться для вирішення актуальних питань у науковій сфері), політичні (з'їзди та збори членів певних політичних рухів) та змішані типи;
• за масштабом та кількістю учасників: міжнародні (із залученням зарубіжних партнерів, фахівців, експертів у певній сфері), національні, регіональні, міські;
• за місцем дислокації заходу: виїзні та місцеві наради;
• за регулярністю проведення: періодичні, постійно діючі наради.

Крім представленої класифікації наради можна поділити на проблемні, оперативні та інструктивні.

Проблемні наради спрямовані на пошук оптимального вирішення завдань у стислий термін.

Оперативні (або їх ще називають диспетчерськими) мають на меті отримання даних про поточне становище компанії. Вся інформація від підлеглих акумулюється у керівників підрозділів, та був передається головному керівнику організації. Це дані про те, наскільки було виконано плани, досягнуто мети, вирішено завдання. Головна відмінність таких нарад від решти - у їх регулярності, сталості списку учасників і можливої ​​відсутності порядку денного наради (тобто його докладного плану).

Інструктивні наради мають зворотний порядок на відміну диспетчерських - вся інформація у директивному форматі спускається від керівника до безпосередніх підлеглих, і далі передається по вертикалі влади у організації до конкретних виконавців тих чи інших завдань. До такої інформації відносяться розпорядження керівництва, які можуть вплинути на хід роботи організації, нові правила, норми поведінки, терміни виконання конкретних завдань.

Підготовка, організація та проведення ділових нарад

Для того, щоб нарада була ефективною, необхідно ретельно продумати її основні моменти: мета наради, основні завдання, етапи заходу. Тільки за таких умов можна отримати зиск від наради.

На жаль, багато хто з них проводиться тільки тому, що в бізнес-середовищі так заведено. Регулярні зустрічі та наради на початку тижня з керівництвом у багатьох компаніях стали буденністю та втратили сенс.

Однак великі компанії, які прагнуть розвиватися і завойовувати великі частки ринку, підходять до цього питання з великою скрупульозністю:

• визначається перелік учасників наради;
• на тривалий період розробляється його порядок денний, до якого згодом вносяться корективи;
• у пріоритеті залишаються стратегічні завдання, за якими звітують керівники підрозділів.

Етапи та технології ведення ділової наради

Кожна нарада має два основні етапи: підготовка та безпосереднє проведення.

На першому етапі визначається актуальність проведення заходу, ставляться його цілі та завдання, формується список учасників, готуються доповіді та презентації відповідно до порядку денного.

На другому - безпосередньо відповідно до наявного порядку денного висвітлюються питання, в яких можуть брати участь усі присутні. Як правило, керівництво компанії є головою наради та задає йому тон, надає право слова, припиняє дискусію, якщо вона вийшла за межі конструктивного обговорення.

Крім основних етапів у нараді може бути етап прийняття рішення, якщо вона передбачає вирішення будь-якої задачі. Це може відбуватися шляхом обговорення чи голосування.

Приклад плану ділової наради

Маючи на руках докладний план наради, можна з упевненістю знати, що вона пройде ефективно.

Такий план може включати:

• вітальне слово керівника - підбиття підсумків за певний час (квартал, місяць, тиждень);
• висвітлення проблеми, обґрунтування її актуальності для компанії;
• організація мозкового штурму щодо її вирішення;
• оцінка всіх існуючих варіантів;
• акумулювання варіантів вирішення проблеми;
• голосування чи інший варіант прийняття рішення щодо використання конкретних інструментів усунення проблеми;
• визначення меж вирішення проблеми: термінів, відповідальних осіб, методів.

У процесі наради важливо фіксувати основні його моменти для того, щоб мати можливість повернутися до того чи іншого питання та докладнішого його розгляду.

Ділові наради на виставках та конгресах Експоцентру

Одним із ефективних засобів просування продукції є проведення ділових нарад у рамках виставок та конгресів, що проводяться у ЦВК «Експоцентр». Ділові наради такого формату дещо відрізняються від інших. Якщо на звичайній нараді збирається керівний склад одного підприємства, то під час роботи виставки будь-який виробник має унікальну можливість комплексно вирішити проблеми підприємства та запросити всіх постачальників і дистриб'юторів продукції.

Спеціально обладнані кімнати для ділових переговорів, конгрес-холи ЦВК «Експоцентр» розраховані на різну кількість осіб. Тому проблем із розміщенням усіх учасників не буває. За допомогою системи MatchMaking можна заздалегідь узгодити час проведення наради. Презентаційна техніка дозволить зробити нараду більш насиченою та повною.

Види нарад

Наради класифікуються залежно від важливості та змісту, винесених на обговорення проблем та розв'язуваних завдань, а також місця, часу та тривалості роботи.

Оперативні нарадиможуть мати на меті забезпечення керівника необхідною йому інформацією про поточний стан справ в організації; короткий обмін думками щодо суті питань, що виникають у процесі виробничого процесу, і навіть вироблення загальної тактики дій різних ланок організаційної структури у зв'язку з поточними виробничими завданнями.

Інформація таких нарадах переміщається знизу нагору, тобто. від підлеглих до керівника. Отримана інформація дозволяє керівнику безпосередньо під час наради (оперативно) оцінити обстановку, визначити відставання, прийняти рішення та поставити перед підлеглими завдання із зазначенням виконавців та строків виконання. Як правило, на оперативних нарадах підлеглі не роблять докладних та розгорнутих доповідей. Оперативні наради можуть відбуватися у різних формах: п'ятихвилинки, летучки тощо. Головною особливістю таких нарад є їхня невелика тривалість.

Інструктивні нарадипризначені для передачі інформації, розпоряджень та вимог зверху донизу по вертикалі управління.

Основною особливістю таких нарад є те, що керівник не просто доводить до відома підлеглих необхідну інформацію та видає розпорядження, а конкретизує поставлені завдання, призначаючи виконавців та терміни виконання. При цьому на інструктивних нарадах допускається обговорення інформації та способів вирішення поставлених завдань. Підлеглі можуть уточнювати деякі моменти, вносити конструктивні пропозиції розгляд керівництва.

Проблемні нарадимають на меті пошук оптимального рішення в результаті обговорення та аналізу розглянутої проблеми.

Проблемні наради є найскладнішим видом нарад. У процесі проблемної наради виробляється колективне рішення з комплексних питань, що зачіпають зміну функціональних завдань ланок структури або їх пристосування до нових напрямів діяльності організації.

Проблемні наради часто відбуваються у формі дискусій. Спосіб ухвалення рішення залежить від стилю керівництва. Найбільш загальною є така схема проблемної наради:

1. Формулювання проблеми, постановка задачі.

2. Доповіді учасників.

3. Запитання до доповідачів.

4. Обговорення, дискусія, дебатування.

5. Формування рішення.

6. Коригування рішення.

7. Ухвалення остаточного варіанта рішення.

Формулювання проблеми, постановка завдання, її аналіз та пошук рішення здійснюються, як правило, до початку самої наради. Цей етап може мати форму попередньої розмови з учасниками наради (за кілька днів до початку наради), розсилки інформаційних бюлетенів або плану роботи періодичних проблемних нарад.

На проблемних нарадах ступінь демократизму та творчої активності мають бути досить високими. Керівник у своїй грає роль голови, котрий координує хід наради.

Крім того, у різних організаціях можуть використовуватись такі типи нарад:

§ інформування співробітників (у тому числі проведене у формі

інструктивно-методичного заняття);

§ планування роботи на певний період;

§ підбиття підсумків за різні періоди часу (а також під-

ведення підсумків роботи за певним проектом) та ін.

Якщо ділова розмова робить наочною опосередкованість міжособистісного взаємодії організації статусним, функціональним становищем людини, то ділове нараду дозволяє зазначити ще одне найважливіший чинник ділового взаємодії, саме чинник групи. При підготовці та проведенні ділової наради слід пам'ятати, що особливості групової поведінки (від розподілу ролей у групі до групового тиску) будуть серйозно впливати на характер взаємодії його учасників.

Правила підготовки нарад

Ділова, або службова нарада – це технологічно складний та трудомісткий захід. p align="justify"> Робота з підготовки до наради починається з чіткого визначення його мети.

Мета наради- Це опис бажаного результату, необхідного типу рішення, бажаного результату роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для прийняття рішення, прийняття рішення з конкретного питання та ін.).

Керівник повинен чітко уявляти, навіщо він скликає нараду, і навіть вміти дохідливо довести мету наради його учасників. Під час встановлення мети наради слід уникати розпливчастих, неконкретних формулювань. Це спричиняє зниження інтересу до запропонованої проблеми та підсвідомо веде до відчуття необов'язковості її предметного рішення. Формулювання мети має насамперед відображати риси передбачуваного результату обговорення питань. Залежно від мети наради формулюється його повістка та вибирається склад учасників.

Якщо метою наради є обмін інформацією та постановка чергових завдань у ході поточної роботи, то запрошуються лише керівники підрозділів. На такому засіданні присутніх знайомлять із станом справ, повідомляють їм про хід виконання рішень, ухвалених на попередній нараді, та чітко формулюють завдання на майбутнє.

Якщо ж метою наради є вирішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому залучають тих, хто може професійно впоратися із завданням, хто може запропонувати свій варіант вирішення проблеми. У цьому випадку учасники наради забезпечуються інформацією щодо проблеми, завдання формулюється чітко та однозначно.

Мета наради визначає місце, дату та час проведення.

Планові наради(наприклад, засідання рад щодо підбиття підсумків, планування) зручніше призначати на певні дні тижня чи певні числа місяця.

Позапланові наради, особливо з великою кількістю учасників (наприклад, екстрене інформування), бажано проводити наприкінці робочого дня, щоб унеможливити витрати робочого часу на відновлення перерваної роботи.

Короткі оперативні наради(п'ятихвилинки або летучки) рекомендується проводити на початку робочого дня.

Час проведення нарад слід визначати розпорядком, встановленим у створенні (відділі). Позапланові наради вибивають із ритму, знижуючи цим культуру ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий час і розпоряджатися ним, зривають заплановані зустрічі та справи.

Наради рекомендується призначати у другій половині дня або за 1,5 – 2 години до закінчення роботи. Як правило, перша половина дня більш продуктивна і краще, якщо в цей час співробітники будуть зайняті виконанням своїх обов'язків. Є ще один момент, який слід враховувати, якщо нарада призначається наприкінці робочого дня. Керівник отримує можливість провести нараду оперативно, не затягуючи обговорення, оскільки він має привід зупинити його у разі несприятливого розвитку.

Тема наради– це обговорення. Тема має бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. На наради необхідно виносити ті питання, які завжди можна вирішити у робочому порядку.

Одним із правил організації управління та етики службових відносин має стати обов'язкове попереднє розсилання учасникам наради порядку денного. Крім того, нормою етики ділових відносин слід вважати попередню розсилку короткої письмової інформації по суті питань, що розглядаються на нараді. Неприпустимо, якщо подібною розсилкою буде займатися людина, некомпетентна у проблемах, що виносяться на нараду – це свідомо знижує відчуття актуальності.

Порядок денний наради– це письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і включає наступну інформацію:

§ тема наради;

§ мета наради;

§ перелік обговорюваних питань;

§ час початку та закінчення наради (в ідеалі – час початку та закінчення обговорення кожного питання);

§ точне місце проведення наради;

§ прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань;

§ час та місце, де можна ознайомитися з матеріалами з кожного питання (наявність таких вказівок не дозволить недбайливим співробітникам виправдати свою непідготовленість до обговорення питання відсутністю інформації).

Як додаток до порядку денного можуть надсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до початку наради особам, які готують питання, заздалегідь передаються зауваження від учасників наради щодо проектів рішень, тез виступів.

Незалежно від важливості та оперативності наради кількість питань, що виносяться на неї, повинна залишатися в межах трьох-п'яти (іноді семи). При цьому найзручніше так підготувати порядок денний, щоб до нього увійшли одне-два головні питання і від двох до п'яти дрібних, які не потребують тривалого обговорення. Велика кількість питань порядку денного втомлює учасників наради та не дозволяє вловити основну спрямованість зборів у цілому. Непродуктивною буде і нарада, всі обговорювані питання якої матимуть однакову важливість та вимагатимуть глибокого детального обговорення.

Велике значення має вибір учасників наради, тобто. ефективність наради багато в чому залежить від того, наскільки компетентність та службові повноваження запрошених співробітників відповідають цілям та завданням наради. Чисельність учасників також визначається цілями та завданнями наради, а також, у деяких випадках, статусом чи рівнем урочистості зборів.

Оптимальна кількість запрошених на нараду становить 7 – 9, максимум 12 осіб. Головним правилом тут є найвища активність учасників під час обговорення питань. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (або віддачі) присутніх, одночасно подовжуючи нараду.

Організатори наради вимагають, як правило, участі перших осіб підрозділів організаційної структури. Однак більш компетентним у вирішенні конкретних завдань може виявитися будь-хто з некерівних працівників. Тому доцільно надати право керівнику визначати, хто представлятиме його підрозділ на нараді. Бажано, щоб до учасників наради входили люди, здатні під час колективної мисленнєвої діяльності виконати ролі «експерта», «генератора ідей», «критика».

Щоб уникнути присутності статистів, рекомендується застосувати метод «зміни» учасників (метод «розділеного обговорення»). Ретельно підготовлена ​​повістка дозволяє організувати нараду так, щоб, обговоривши своє питання, частина співробітників могла його покинути, поступившись своїм місцем тим, чиє питання починає обговорюватися. Вийде, що одні співробітники присутні на нараді від початку до кінця, інші запрошуються спеціально до часу обговорення певного питання. Таким чином, кожен учасник буде присутній лише на частині наради, що, безумовно, зменшує сукупний час, а отже, опосередковано підвищує ефективність самого заходу.

Оптимізації складу учасників наради є використання принципу «телефонної відстані» до співробітника, участь якого диктується ходом самої наради та необхідністю отримання додаткової інформації від цього співробітника. Спеціалістів, (інформація яких може знадобитися, можна замість запрошення на нараду попросити перебувати на своєму робочому місці невідлучно у зазначений інтервал часу, щоб за необхідності викликати їх або отримати довідку по телефону.

Тривалість наради.Тривалість наради багато в чому залежить від виду наради:

§ оптимальною тривалістю проблемногонаради вважається 1,5 – 2 год (у виняткових випадках – 2 – 5 год);

§ час розгляду одного питання не повинен перевищувати 45 хв;

§ оперативнета інструктивне нарадане повинні тривати понад 20 – 30 хв;

§ нарадалетучка (п'ятихвилинка)проводиться, зазвичай, протягом 5 – 10 хв.

Починатися і закінчуватися нарада повинна в строго призначений час, щоб не підривати довіру до керівника та до співробітників, які його готували.

Перерви.У ході наради, яка триває дві години, рекомендується робити перерви, інакше через дві години в учасників може настати період «негативної активності». Оптимальна тривалість перерв:

§ після 45 - 50 хв. роботи – 10 хв;

§ після 1,5 год роботи – 15 хв.

Перерви необхідні, по-перше, насамперед для відпочинку, а, по-друге, під час перерв, в іншій, невимушеній обстановці, у приватних бесідах робота над темою наради продовжується.

Регламент наради.Дотримання процедурних моментів (регламенту) є обов'язком головуючого. Важливість дотримання регламенту полягає в наступному:

§ регламент дозволяє досягти опрацювання запланованих питань;

§ дисциплінує учасників наради, підвищуючи їх діловий

настрій та повагу до наради як до колегіального органу прийняття важливих рішень;

§ регламент не дозволяє невиправдано затягувати нараду.

Керівник суворо дотримується регламенту – гарний приклад для наслідування.

Місце проведення наради. Активному та дієвому ходу наради сприяє виконання певних вимог, які пред'являються до оснащеності приміщення для проведення.

Приміщення, де має проводитися нарада, та кількість місць у ньому мають відповідати числу учасників. Звичайно, воно має бути досить просторим і мати запас вільних місць на той випадок, якщо кількість учасників з тих чи інших причин збільшиться. Проте не слід вибирати надто велику аудиторію для нечисленних зборів – наявність великої кількості вільних місць психологічно негативно впливає на учасників наради.

Крім того, при оснащенні спеціального приміщення меблями слід керуватися тим принципом, що взаємне розташування учасників під час наради не повинно наголошувати на відмінностях у їхньому службово-ієрархічному статусі. В даному випадку поняття «круглий стіл» має прямий та переносний зміст як засіб, що забезпечує невимушеність взаємних контактів для людей та їх оптимальне просторове розташування.

У випадку, коли проводяться досить масова нарада, необхідно подбати про встановлення мікрофонів та засобів візуалізації. Треба проконтролювати температуру повітря, освітленість та звукоізоляцію, щоб учасників наради не відволікали сторонні подразники.

Одним із найважливіших моментів є підготовка керівника до наради. Керівник має відпрацювати:

§ формулювання основної мети наради та підцілей за рівнями

логічної підпорядкованості;

§ вступна доповідь або повідомлення;

§ послідовність виступів учасників;

§ проект рішення.

Для того, щоб нарада пройшла ефективно, керівнику слід мати під рукою «Пам'ятку для керівника» (табл. 11.1) та «Бланк підготовки наради» (додаток).

Таблиця 11.1

Пам'ятка для керівника

Чи можу я звести свою участь до мінімуму?

Зменшити кількість учасників до мінімуму?

Чи закрите для сторонніх приміщення?

• Чи є наочна інформація?
• Які цілі окремих пунктів порядку денного?
• Чи вказано час для окремих тем обговорення?

Чи зроблено розсилку запрошень із зазначенням тем та цілей наради?

• Почати точно вчасно Узгодити правила роботи Призначити відповідального за регламент і протокол Виключити непотрібні паузи та «вбивчі» фрази Не упускати критичні моменти в дискусії Контролювати рух до поставлених цілей Повторно називати рішення та намічені заходи Підбити підсумки
• учасникам попередньо не роз'яснено суть обговорюваної проблеми
• до порядку денного включено питання різного обсягу та різного змісту, внаслідок чого нарада перетворюється на обговорення, а найчастіше на суперечку між окремими його учасниками або групами. Внаслідок цього збільшується кількість учасників, поставлених у позицію пасивних слухачів
• не вдається дотримуватися порядку денного, відступають від нього і розглядають стихійно виниклі побічні теми або якусь вічну проблему (питання постачання тощо)

Визначення учасників («Хто?»)

Основна вимога полягає в тому, що на нараді мають бути присутніми люди, які можуть зробити внесок у досягнення цілей наради. Поряд з цим слід врахувати, що якщо питання, що обговорюються на нараді, неоднорідні (тобто не зачіпають одночасно всіх присутніх), треба розробити програму наради (перелік основних питань із зазначенням учасників). Програму потрібно скласти так, щоб на нараді були присутні особи, які безпосередньо пов'язані з проблемою, що обговорюється. Після завершення обговорення чергового питання особи, які не зайняті в обговоренні наступних питань, відпускаються. Але небажано відпускати людину тимчасово, а потім знову запрошувати. Виконання цієї вимоги дисциплінує керівника та учасників наради та змушує дотримуватись ліміту часу.

Усіх (або основних) учасників необхідно інформувати про нараду письмово із зазначенням головної теми, мети, основної інформації, часу, місця, тривалості наради та прізвища керівника.

Основні помилки, які допускаються щодо кола учасників наради:

• людини запрошують на нараду, виходячи з займаної ним посади, а не залежно від зв'язку її посадових обов'язків із цією проблемою
• велика питома вага пасивних слухачів у зв'язку із запрошенням людей, які не мають відношення до обговорюваного питання

Визначення тривалості наради («Скільки часу?»)

Слід врахувати, що тривалість наради залежить не тільки від кількості питань на порядку денному, а й від їхнього змісту. Спочатку нарада протікає більш докладно. Питанням, що стоять наприкінці порядку денного, приділяється менше часу. Тому до порядку денного доцільно включати 1–2 проблемні питання або 3–5 питань меншої значущості.

Треба мати на увазі, що повідомлення керівника про час закінчення наради скорочує його тривалість до 10%. Причини цього явища суто психологічні – учасники наради швидше збираються з думками, не тягнуть із виступами, тобто. інформація про закінчення наради відіграє певну активізуючу та дисциплінуючу роль.

Якщо на проведення наради заплановано більше однієї години, то через кожні 40–50 хвилин треба робити перерву та по можливості змінювати форми роботи (індивідуальна робота, групова робота, дискусія, окремі виступи тощо).

Наради часто затягуються тому, що проблемам, що виникли, не знаходяться рішення. У такому разі керівник повинен домагатися, щоб учасники зафіксували для себе проміжний результат (що прояснилося, про що домовилися тощо), встановити відповідні індивідуальні завдання та термін, коли питання буде обговорено вдруге. Одночасно слід уточнити хід наступного обговорення з урахуванням роботи, виконаної у проміжку між нарадами.

Основні помилки, які допускаються щодо тривалості наради:

• не регламентується тривалість наради
• не дотримується встановленої тривалості наради
• наради плануються надто тривалими
• не робляться перерви
• не обмежується час на доповіді та виступи
• невміння коротко і ясно викладати свої думки

На закінчення наведемо приклад Н.Паркінсона про причини нецілеспрямованого використання часу на нарадах, витоки якого криються вже у визначенні його складу. Для обговорення проекту будівництва атомного реактора вартістю 5 мільйонів доларів комісія витратила 5 хвилин. З 11 членів комісії 4 не знали, що є реактором, інші 4 не знали, де він застосовується. Отже, жодного обговорення не могло виникнути, і подана пропозиція була прийнята. Далі комісія обговорювала проект сховища для велосипедів вартістю 2350 доларів. Зважаючи на те, що всі знали, про що йдеться, і кожен мав свою думку, то обговорення тривало 45 хвилин. По-третє, обговорювалося питання організації обідів, вартість яких становить пару доларів. Обговорення цього питання тривало ще більше.

Визначення місця проведення наради («Де?»)

Місце проведення великою мірою залежить від виду наради. Оперативна нарада рекомендується, як правило, проводити там, де знаходиться основне місце роботи його учасників. Для проведення виробничих нарад та зборів підходить велике приміщення або актова зала. Найвищі вимоги пред'являються до місця проведення проблемної наради, при цьому найпоширенішими є два варіанти:

• проблемна нарада проводиться 1–2 рази на місяць із тривалістю 2–3 години наприкінці робочого дня у спеціально передбаченому для цього приміщенні
• проблемна нарада проводиться раз на квартал або півріччя як виїзна, тривалістю 2–2,5 дні, причому місцем її проведення, як правило, є база відпочинку підприємства (у зарубіжних країнах, як правило, готель)

Основні помилки, які допускаються щодо місця проведення наради:

• надто багато нарад проводиться у кабінеті начальника
• під час наради ведуться телефонні розмови і навіть приймаються відвідувачі
• приміщення для наради не обладнане відповідним чином

Визначення часу проведення наради («Коли?»)

Час проведення наради має бути традиційним. Відхилення від цього допускаються лише у виняткових випадках.

Найкращий час для початку оперативної наради – перша година після початку робочого дня, виробнича нарада та збори найкраще провести до обідньої перерви, а проблемна нарада – перед закінченням робочого дня.

Основні помилки, які допускаються при встановленні та використанні часу наради:

• проведення оперативної наради одразу після початку робочого дня
• проведення наради після закінчення робочого дня
• недотримання часу, встановленого для початку наради

Службові наради - один із ефективних способів залучення співробітників до процесу прийняття рішень, один із інструментів управління причетністю співробітників до справ свого підрозділу чи організації загалом.

Дієвість наради повинна сприйматися як етична норма роботи в колективі, суттєвим актом уваги та поважного ставлення до співробітників з боку організаторів наради, які, у свою чергу, повинні:

чітко визначити цільову спрямованість та предмет наради;

вибрати його оптимальний регламент (причому в даному випадку поняття «регламент» можна трактувати досить широко, включаючи тематику, час, склад учасників наради та відповідальних за його проведення);

не зводити нараду до вирішення окремих питань, які можна вирішити «в робочому порядку». При цьому слід пам'ятати, що службова нарада – це, як правило, робота колективного розуму. Тому на нього слід виносити питання, які потребують спільних інтелектуалів зусиль усіх учасників розгляду тієї чи іншої проблеми.

Нарада за такого підходу слід визнати доцільною, якщо думка більшості зацікавлених та компетентних сторін не зводиться до одного із запропонованих варіантів вирішення проблеми.

Оперативна нарада присвячена з'ясовуванню поточного стану справ в організації, короткому обміну думками по суті питань, що виникають у процесі виробничого процесу. З іншого боку, може бути спрямовано вироблення загальної тактики дій різних ланок організаційної структури у зв'язку з поточними виробничими завданнями.

Проблемна нарада є найскладнішим її видом. У процесі такої наради виробляється колективне рішення з комплексних питань, які зачіпають зміну функціональних завдань ланок структури чи його пристосування до нових напрямів діяльності організації. Проблемна нарада присвячена, як правило, формуванню загальної програми, яка має елементи стратегії та тривалі терміни реалізації.

Досить поширеною є ситуація, коли більшість учасників наради обговорює якесь «своє» питання, а решта пунктів порядку денного перебуває поза межами їхньої компетенції. Робочий час співробітників організації використовується неефективно, якщо вони змушені бути присутніми під час розгляду всіх питань наради. Крім того, присутність зайвих людей мимоволі знижує дієвість обговорення проблем.

При різнорідному порядку денному, коли порушуються питання різних ланок структури організацій, рекомендується прийняти принцип змінного складу учасників наради. при цьому зростає важливість встановлення та чіткого дотримання регламенту.

Досить часто зустрічається ситуація, коли окремі співробітники запрошуються на нараду, та їх реальне залежить від ходу обговорення тієї чи іншої питання. При цьому заздалегідь невідомо, якою мірою запрошені «на всякого співробітника будуть задіяні в процесі наради. Такий підхід демонструє неповагу до співробітника, зневажливе ставлення до його зайнятості. Оптимізації складу учасників наради є використання принципу «телефонної відстані» до співробітника, участь якого диктується ходом самої наради та необхідністю отримання додаткової інформації від цього співробітника.

Час проведення службової наради має плануватися заздалегідь і, наскільки можна, не порушувати загального ритму організації. При розробці регламенту наради слід пам'ятати про організаційно-психологічні норми його тривалості. Встановлено, що інструктивну інформацію людина здатна нормально сприймати протягом 20 - 30 хвилин, тривалість проблемної наради не повинна перевищувати півтори години. Після закінчення зазначеного часу у більшості людей помітно знижується розумова активність, здатність сприйняття та аналізу інформації, що надходить.

Активному та дієвому ходу наради сприяє виконання певних вимог, які пред'являються до оснащеності приміщення для проведення. Природно, воно має містким із гарною вентиляцією. Крім того, при оснащенні спеціального приміщення меблями слід керуватися тим принципом, щоб взаємне розташування учасників під час наради не наголошувало на відмінностях у їхньому службово-ієрархічному статусі. В даному випадку поняття «круглий стіл» має прямий та переносний зміст як засіб, що забезпечує невимушеність взаємних контактів для людей та їх оптимальне просторове розташування.

Важливе значення має чітке виконання своєї ролі провідним нарада. Його роль має передбачати недопущення відхилення від мети наради, обговорення непідготовлених питань. Ведучий повинен забезпечувати дотримання етичних норм поведінки учасників, впливати на коректність та ділову спрямованість виступу.