Giriş …………………………………………………………………… .4

1. İşletmenin kriz karşıtı stratejisi ………………………………………… ... 6

1.1 Kurumsal kriz: kavram, biçimler, nedenler ……………………………… 6

1.2.Kuruluşun kriz karşıtı stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanması aşamaları ……………………………………………………………………… ..10

İşletmenin stratejik alternatif türleri …………………………….… 23

2. FSUE "Karachevsky fabrikası" Elektrodetal "'in kriz karşıtı stratejisi... ... 27

FSUE "Karachevsky Zavod" Elektrodetal "Özellikleri ................................................. ..... 27

FSUE "Karachevsky fabrikası" Elektrodetal "…………………………………………………………………………………………….

2.3 Geliştirme ve organizasyon sürecinin analizi kriz karşıtı strateji FSUE "Karachevsky Zavod" Elektrodetal "……………………………………………… 32

3. FSUE "Karachevsky Zavod" Elektrodetal "in kriz karşıtı stratejisini iyileştirme talimatları ................................. 35

3.1 FSUE "Karachevsky Zavod" Elektrodetal'de kriz karşıtı yönetim önerilerinin geliştirilmesi "……………………………………………… 35

3.2 Önlemlerin uygulanmasının etkinliğinin hesaplanması .................... 37

Sonuç …………………………………………………………… .......... 41

Kaynaklar ………………………………………………………… ..42

Ekler ………………………………………………………………… ..43

Tanıtım

Şu anda Rusya, piyasa ilişkilerinin gelişiminin ilk, geçiş aşamasındadır. Piyasa ekonomisi uzun bir tarihsel sürecin sonucudur. Bu aşamadaki görevler şunlardır: ulusal ekonominin maddi ve mali dengesinin sağlanması; yaratma ve davranış kalıplarının değiştirilmesi; yeni bir oluşumun personelinin eğitimi; bir yönetim stratejisinin geliştirilmesi.

Rusya'da radikal piyasa reformlarının başlamasından bu yana sadece 10 yıldan biraz fazla zaman geçti. Doğal olarak, bu kadar kısa sürede, nesnel olarak Rusya'da yeni bir yönetim politikası ortaya çıkamazdı.

Modern Rusya'da yıllar boyunca, birçok sorun birikmiştir, bunun çözümü olmadan, işimizin dünya topluluğuna daha fazla entegrasyon hakkında konuşmanın anlamsız olacağı. Sorunlar şunlardır: Yöneticileri dünya standartlarına göre yetiştirmek; Rus liderler tarafından yönetimin özünün anlaşılması; karar verememe; düşük profesyonellik ve büyük dikkat gerektiren daha birçok ciddi sorun. Liderler, iç piyasa mekanizmasının doğasında var olan zayıflıkları düzeltmelidir. Ana şey rekabet gücüdür. Ve dünya pazarının sisteminde gelişeceğiz” dedi. Bu, bu geçiş dönemindeki en ciddi sorunlardan biridir.

Modern yöneticilerin en büyük hatası, işletmenin genel stratejisi, işletmenin pazardaki rekabet gücünü artırma, işçilerin mesleki eğitimi için koşullar yaratma ve işçileri üretim yönetimine çekme konularına çok az zaman ayrılmasıdır. .

bunun amacı dönem ödevi- işletmenin krizle mücadele stratejisini ortaya çıkarmak için teorik ve pratik veriler temelinde.

Kurs hedefleri:

1. İşletmenin krizle mücadele yönetimine ilişkin teorik soruları ortaya çıkarmak.

2. FSUE "Karachevsky fabrikası" Elektrodetal "in kriz karşıtı stratejisini analiz etmek.

3. Tesisin stratejisini iyileştirmenin yollarını önerin.

Bu kurs çalışmasının araştırma amacı FSUE "Karachevsky Zavod" Elektrodetal ", çünkü yakın zamana kadar çok zor bir durumdaydı ve bu kurs için tesis yönetim stratejisini analiz etmek için kapsamlı fırsatlar var.

1. İşletmenin kriz karşıtı stratejisi

1.1 Kurumsal kriz: kavram, biçimler, nedenler

Kelimenin geniş anlamıyla bir kriz, artan bir gelişme eğiliminde azalan bir değişiklik anlamına gelir. Piyasa ekonomisinin ayrılmaz bir özelliğidir. Bu mesaja dayanarak, herhangi bir yönetim kriz karşıtıdır ve etkili (geleneksel) ve kriz karşıtı yönetimin içeriği ve yöntemleri farklılık göstermez.
Buradan yola çıkarak, kriz karşıtı yönetimin belirli bir tanımını bulmanın zor olduğu açıktır. Sonuç olarak, evrelerini ayırt etmek için kriz kavramını "daraltmak" gerekir.

Krizin evreleri içerik, sonuç ve bunları ortadan kaldırmak için alınması gereken önlemler açısından farklılık göstermektedir.

Birincisi, kârlılık ve kâr hacimlerinde düşüş (geniş anlamda kriz). Bunun sonucu, işletmenin finansal durumunun bozulması, kaynakların ve kalkınma rezervlerinin azalmasıdır. Sorunun çözümü hem stratejik yönetim (strateji revizyonu, kurumsal yeniden yapılanma) hem de taktik (maliyet azaltma, verimlilik artışı) alanında olabilir.

İkincisi, kârsız üretimdir. Sonuç, işletmenin yedek fonlarında bir azalmadır (varsa - aksi takdirde üçüncü aşama hemen başlar). Sorunun çözümü, stratejik yönetim alanında yatmaktadır ve kural olarak, kurumsal yeniden yapılanma yoluyla uygulanmaktadır.

Üçüncüsü, yedek fonların tükenmesi veya yokluğudur. Kayıpları ödemek için işletme, işletme sermayesinin bir kısmını yönlendirir ve böylece azaltılmış yeniden üretim moduna geçer. Yeniden yapılandırma artık sorunu çözmek için kullanılamaz, çünkü bunu gerçekleştirecek fon yoktur. İşletmenin mali durumunu istikrara kavuşturmak ve yeniden yapılanma için fon toplamak için acil önlemlere ihtiyacımız var. Bu önlemler alınmazsa veya başarısız olursa kriz dördüncü aşamaya girer.

Dördüncüsü iflas. İşletme, azaltılmış yeniden üretimi finanse edecek ve (veya) önceki yükümlülükler için ödeme yapacak fon olmadığında, bu kritik eşiğe ulaşmıştır. Üretimi durdurma ve (veya) iflas tehdidi var. Şirketin ödeme gücünü eski haline getirmek ve üretim sürecini sürdürmek için acil önlemler gerekiyor.

Bu nedenle, üçüncü ve dördüncü aşamalar, acil zorunlu önlemler gerektiren, işletmenin çalışması için standart olmayan, aşırı koşullar ile karakterize edilir. Buradaki kilit nokta, iflasın başlangıcı veya yaklaşımıdır. Bize göre, kriz karşıtı yönetimin amacı bu durum olmalıdır. İflasın tanımı üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

Krizin ekonomik formülü. Burada kriz, işletmenin hayatta kalması için acil bir tehdit olarak görülüyor. İki yönü vardır - dış ve iç.

Dışsal olan, işletmenin alacaklılara karşı yükümlülüklerini yerine getirmek için gerekli işletme sermayesi hacmini harekete geçirme yeteneğidir - borçları ödemek ve hizmet etmek.

Dahili - ticari faaliyetler için gerekli işletme sermayesi miktarını sağlama yeteneğinde. İşletme sermayesi miktarının uygun seviyede tutulması, şirketin parasal ve eşdeğer kaynakları pahasına gerçekleştirilir. Bu nedenle, ekonomik anlamda bir kriz, işletme sermayesi için mevcut ekonomik (üretim) ve finansal (alacaklılar) ihtiyaçlarını desteklemek için fon sıkıntısı anlamına gelir.

İşletme sermayesi için mevcut finansal ihtiyaç (TFP), borçların geri ödenmesi formülünün (faiz dahil) hesaplanması sırasında ödenmesi gereken ödemelerin yanı sıra para cezaları ve cezaların (geç ödeme durumunda) toplamı olarak belirlenir. planlanan dönem. İçerik ve koşullar bakımından alacaklılar tarafından kabul edilebilecek nakit veya mahsup işlemleri kapsamındadır.

İşletme sermayesi için mevcut ekonomik ihtiyaç (TCH), bir yandan planlanan dönem için üretim ve üretim dışı maliyetlerin toplamı ile işletmenin üretim stoklarının hacmi arasındaki farktır. diğer tarafta tahmin. Başka bir deyişle, tahmine göre, A hammaddesinin aylık tüketimi 10 milyon ruble iken depoda sadece 8 milyon ruble ise, THP 2 milyon ruble. Stokta 12 milyon hammadde varsa, dolaşımdaki varlıklara gerek yoktur ("negatif" ihtiyaç yoktur).

THP'nin eşik değerinin belirlenmesi, kritik olanın sağlanamaması, sektöre ve işletmenin diğer özelliklerine bağlıdır. Örneğin, kimya ve metalurjide teknolojik olarak izin verilen minimum üretim hacmi vardır, ancak metal işleme için yoktur. Sabit (genel) maliyetlerin hacmi, ayarlanabileceğinden, işletme sermayesi ihtiyacının eşik değeri için açık bir kriter olarak hizmet edemez. THP, içerik ve koşullar açısından işletme için kabul edilebilir nakit veya mahsup işlemleri kapsamındadır (yani, tam olarak işletmenin nakitinin harcanacağı mal ve hizmetlerin kabul edilebilir bir fiyata doğru koşullarda teslimi).

Nakit, uygun nakit ve nakit benzerleri anlamına gelir (şu anda, tüm ödemelerin %85'e kadarı denkleştirme planları ile gerçekleştirilmektedir). bu miktar Para işletmenin kriz durumunu belirlemede belirleyicidir.

İlk olarak, her bir denkleştirme işlemi oldukça kolay bir şekilde parasal bir değere dönüştürülebilir (maliyet ve zaman kayıpları dikkate alınarak).

İkincisi, belirli kısa vadeli varlıklar likidite açısından büyük farklılıklar gösterir. Bu nedenle, alacak hesapları, resmi şartlar ve geri ödeme yükümlülükleri ne olursa olsun umutsuz olabilir ve bitmiş ürün stokları ölü ağırlıkta olabilir. Aynı zamanda, onların varlığı, nihayetinde para tarafından belirlenen işletmenin gerçek ödeme gücünü hiçbir şekilde sağlamaz.

Bu nedenle, ekonomik ve finansal hesaplamanın standart mantığı burada geçerli değildir. İşletmenin nakit ve eşdeğer fonları hesaplanırken, işletmenin ihtiyaçlarının yapısı (hammadde, malzeme, para) ve bu ihtiyaçların karşılanması gereken süre olmak üzere iki faktör temel öneme sahiptir.

Zaman faktörü. Zaman her zaman ekonomik bir değere sahiptir, ancak bir krizde, örneğin bir yatırım projesini analiz ederken olduğundan tamamen farklı gerekçelerle hesaplanır. Yani 3 ay sonra 500 asgari ücret (asgari ücret) tutarında gecikmiş bir ödeme. şirketin tüm yükümlülüklerinin, hatta birkaç yıl içinde geri ödenmesi gerekenlerin bile çökmesine neden olabilir. Bu durum, bu 90'ın her gününün fiyatını belirler, yani. bir tür "göreceli etki" ortaya çıkar.

Finansal hesaplamalarda kullanılan standart iskonto işlemlerinde zamanın fiyatı dikkate alınır. Bu prosedürler, fonların alınması için bekleme süresine ve iskonto oranına bağlı bir güç kanunu olan gelecekteki nakit akışının belirli bir miktar azalmasına dayanmaktadır. İkincisi, enflasyon oranlarını ve yatırım riski ücretlerini hesaba katar. Büyüklüğü, zaman faktörünün önemli bir yönüdür. Gelişmiş ülke ekonomileri %5-7'lik iskonto oranları ile karakterizedir.

Bir krizde zaman faktörünün psikolojik bir bakış açısı da dahil olmak üzere bir diğer önemli yönü, "düşen" bir girişimin geleceğinin olmamasıdır. 3 ay sonra ise. şirket iflas tahkiminde davalı olduğu ortaya çıkıyor, o zaman herhangi bir plan soyut hale geliyor. Şirket krizi aşarsa, o zaman bir geleceği olacak ve kurtuluş için feda edilmesi gereken "kriz öncesi" den önemli ölçüde farklı olacak.

Kriz yönetiminde, yönetim stratejisi kritik öneme sahiptir. İçindeki ana dikkat, krizin üstesinden gelme sorunlarına, doğrudan ortaya çıkmasına katkıda bulunan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilgili olarak ödenir. Dış ve iç iş ortamı analiz edilir, kuruluş için önemli olan bu bileşenler vurgulanır, her bileşen için bilgi toplanır ve takip edilir ve işletmenin gerçek durumuna ilişkin bir değerlendirmeye dayalı olarak krizin nedenleri açıklığa kavuşturulur. İşletmenin durumunun doğru, kapsamlı, zamanında teşhisi İlk adım işletme için bir kriz karşıtı yönetim stratejisinin geliştirilmesi.

Krizin nedenlerini belirlemek için dış faktörlerin analizi. Dış çevreyi analiz ederken, alınan çok fazla veya çok az bilgi gerçek durumu çarpıtabilir. Bu nedenle, durumun gelişiminin net ve anlaşılır bir resmini oluşturmak için, elde edilen sonuçları doğru bir şekilde karşılaştırmak ve birkaç analiz aşamasını bir araya getirmek gerekir:

koşullu olarak dört sektöre ayrılabilen makro çevrenin analizi: siyasi çevre, ekonomik çevre, sosyal çevre, teknolojik çevre;

rekabet ortamının beş ana bileşenine göre analizi: alıcılar, tedarikçiler, sektördeki rakipler, potansiyel yeni rakipler, ikame ürünler.

Dış ortam hakkında yeterince kapsamlı bilgi aldıktan sonra, oluşturma yöntemini kullanarak sentezleyebilirsiniz. Kodlar- gelecekte belirli bir sektörde hangi eğilimlerin ortaya çıkabileceğinin gerçekçi bir açıklaması. Genellikle, daha sonra işletmenin bir veya daha fazla kriz karşıtı stratejisinin test edildiği birkaç senaryo oluşturulur. Senaryolar, işletme tarafından dikkate alınması gereken en önemli çevresel faktörlerin belirlenmesini mümkün kılar; bazıları işletmenin doğrudan kontrolü altında olacaktır (tehlikeden kaçınabilir veya ortaya çıkan fırsattan yararlanabilir). Ancak, işletmenin kontrolü dışındaki faktörler olacaktır - bu durumda, geliştirilmekte olan kriz karşıtı strateji, işletmenin rekabet avantajlarını en üst düzeye çıkarmasına ve aynı zamanda olası kayıpları en aza indirmesine yardımcı olmalıdır.

Yöneticiler, dış çevreyi inceleyerek, dış çevrenin içerdiği tehditleri ve fırsatları belirlemeye odaklanır. Bu durumda, oldukça popüler bir yöntem GZFT-analiz, stratejik yönetim literatüründe detaylandırılmıştır.

Bir kriz durumunda işletmenin durumunun analizi.İşletmenin dış çevresinin analizi ile birlikte, gerçek durumu hakkında derinlemesine bir çalışma yapmak önemlidir. Bu araştırmanın sonuçları ve işletmenin gelecekte nasıl olması gerektiğine dair bir vizyon ile yöneticiler, gerekli değişiklikleri meydana getirmek için bir kriz karşıtı strateji geliştirebilirler.

İşletmenin konumu ne kadar zayıfsa, stratejisi o kadar kritik analiz olmalıdır. Bir kuruluştaki kriz durumu, zayıf bir stratejinin veya zayıf uygulamanın veya her ikisinin bir işaretidir. İşletme stratejisini analiz ederken yöneticiler aşağıdaki beş noktaya odaklanmalıdır.

1. Mevcut stratejinin etkinliği.Öncelikle işletmenin rakipler arasındaki yerini belirlemeye çalışmak gerekir; ikincisi, rekabetin sınırları (pazar büyüklüğü); üçüncü olarak, şirketin hedeflediği tüketici grupları; dördüncüsü, üretim, pazarlama, finans, personel alanındaki işlevsel stratejiler. Her bileşenin değerlendirilmesi, krizdeki bir işletmenin stratejisinin daha net bir resmini verir, ayrıca değerlendirme nicel göstergeler temelinde yapılır: şirketin pazardaki payı, pazar büyüklüğü, kar marjı, kredi büyüklüğü, satış hacmi ( bir bütün olarak piyasaya göre azalır veya artar) vb.

2. Kurumsal güç ve zayıflık, fırsatlar ve tehditler... Daha önce de belirtildiği gibi, bir şirketin stratejik konumunu değerlendirmenin en uygun ve kanıtlanmış yolu, GZFT-analiz.

Kuvvet bir kuruluş üstün olduğu şeydir: beceriler, deneyim, kaynaklar, başarılar (üstün teknoloji, daha iyi müşteri hizmeti, marka bilinirliği vb.).

zayıflık- bu, şirketin işleyişinde önemli bir şeyin olmaması, diğerlerine kıyasla başarısız olduğu bir şey.

Güçlü ve zayıf yönler belirlendikten sonra incelenir ve değerlendirilir. Strateji oluşturma açısından, işletmenin güçlü yönleri, kriz karşıtı stratejinin temeli olarak kullanılabilir. Yeterli değillerse işletme yöneticilerinin acilen bu stratejinin temelini oluşturmaları gerekmektedir. Aynı zamanda, başarılı bir kriz karşıtı strateji, krize katkıda bulunan zayıf noktaları ele almayı amaçlar.

Pazar fırsatları ve tehditleri de büyük ölçüde işletmenin krizle mücadele stratejisini belirler. Bunun için işletmenin potansiyel karlılığını sağlayabilecek tüm sektör fırsatları ve işletmeyi olumsuz etkileyen tehditler değerlendirilir. Fırsatlar ve tehditler yalnızca işletmenin durumunu etkilemekle kalmaz, aynı zamanda hangi stratejik değişikliklerin yapılması gerektiğini de gösterir. Bir kriz yönetimi stratejisi, fırsatlarla eşleşen ve tehditlere karşı koruma sağlayan bakış açılarını hesaba katmalıdır.

Önemli kısım GZFT-analiz, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, yeteneklerinin ve tehditlerinin yanı sıra belirli stratejik değişikliklere duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçların bir değerlendirmesidir.

3. Rekabetçi fiyatlar ve maliyetler işletmeler. İşletmenin fiyatları ve maliyetleri ile rakiplerin fiyatları ve maliyetleri arasındaki ilişki bilinmelidir. Bu durumda değer zinciri yöntemi kullanılarak stratejik maliyet analizi kullanılır (Şekil 9.2).

Pirinç. 9.2. Değer zinciri Bir kaynak: K. Bowman. "Stratejik Yönetimin Temelleri". - M., 1997.

Değer zinciri, bir ürün/hizmet için değer yaratma sürecini yansıtır ve çeşitli faaliyetleri ve kârları içerir. Bu değer yaratan faaliyetler arasındaki bağlantılar, önemli bir kurumsal değer kaynağı olabilir. Bu zincirdeki her faaliyet, maliyetler ve işletmenin varlıkları ile ilişkilidir. Üretim maliyetlerini ve varlıkları zincirdeki her bir faaliyetle ilişkilendirerek, bunların maliyetlerini tahmin edebilirsiniz. Ayrıca işletmenin fiyatları ve maliyetleri, tedarikçilerin ve son kullanıcıların faaliyetlerinden etkilenir. Yöneticilerin tüm değer sürecini anlaması ve bu nedenle tedarikçilerin ve son kullanıcıların değer zincirini hesaba katması gerekir. Her bir faaliyet için maliyetleri belirleme süreci sıkıcı ve karmaşıktır ancak işletmenin maliyet yapısını daha iyi anlama fırsatı sunar. Ek olarak, ana faaliyet türleri için işletmenin maliyetlerinin ve rakiplerinin maliyetlerinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Böylece, belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için en iyi uygulamayı belirlemek mümkündür; etkili yöntem maliyetleri en aza indirgemek ve elde edilen analizlere dayanarak işletmenin maliyetler açısından rekabet gücünü artırmaya başlamak.

4. İşletmenin rekabetçi konumunun gücünün değerlendirilmesi... Bir işletmenin rekabet gücünün maliyetler açısından değerlendirilmesi gereklidir, ancak yetersizdir. Şirketin ana rakiplerine göre konumunun gücü aşağıdaki şekilde değerlendirilir: önemli göstergeler Malların kalitesi olarak, Finansal pozisyon, teknolojik yetenekler, ürün döngüsünün süresi.

5. İşletmede krize neden olan sorunların tespiti... Yöneticiler, kriz anında işletmenin durumuna ilişkin çalışmanın tüm sonuçlarını inceler ve neye odaklanılacağını belirler. İşletmenin kriz durumu çalışmasında elde edilen veriler sistematik hale getirilebilir:

1. İşletmenin stratejik performans göstergeleri

1) pazar payı;

2) satış hacmi:

azalır;

büyütür;

3) kâr miktarı;

4) hisse getirisi;

5) diğer.

2. İç güçlü ve zayıf yönler, dış tehditler ve fırsatlar

3. Rekabetçi değişkenler

1) ürünün kalitesi / özellikleri;

2) itibar / imaj;

3) üretim yetenekleri;

4) teknolojik beceriler;

5) satış ağı;

6) pazarlama;

7) finansal durum;

8) rakiplere kıyasla maliyetler;

9) diğer.

4. Rakiplere kıyasla işletmenin konumu hakkında sonuçlar

5. İşletmenin çözmesi gereken temel stratejik sorunlar

İşletmede krize neden olan sorunların net bir formülasyonu olmadan, işletmenin stratejisinde küçük değişiklikler yapmayı veya stratejinin tamamen gözden geçirilmesini ve yeni bir stratejinin geliştirilmesini içeren kriz karşıtı önlemler geliştirmeye başlamak imkansızdır. bir.

İkinci aşama stratejik kriz karşıtı planlama - işletmenin misyonunu ve hedef sistemini ayarlamak.

Kriz durumundaki bir işletmenin politikasını koordine eden yönetici, stratejik analiz sırasında elde ettiği tüm bilgileri yoğunlaştırmalı ve işletmenin önceki misyonu çerçevesinde krizi atlatıp rekabet avantajı elde edip edemeyeceğine karar vermelidir. Akıllıca formüle edilmiş misyon, anlaşılabilir, inanılan stratejideki değişiklikler için güçlü bir teşvik olabilir ve şunları içerebilir:

1) inanç ve değerlerin ilanı;

2) Şirketin satacağı ürün veya hizmetler (veya şirketin karşılayacağı müşterilerin ihtiyaçları);

3) Şirketin faaliyet göstereceği pazarlar:

pazara girme yolları;

işletme tarafından kullanılacak teknolojiler;

büyüme ve finansman politikaları.

Açıkça formüle edilmiş bir misyon, şirket çalışanlarına ilham verir ve onları harekete geçmeye teşvik eder, onlara inisiyatif alma fırsatı verir. Misyon, dış ve iç çevreden çeşitli etkiler altında işletmenin başarısı için ana ön koşulları oluşturur.

Ardından sistemi ayarlama süreci gelir. hedefler(ekonomik krizden çıkış yoluna katkıda bulunan istenen sonuçlar). Yönetici, istenen sonuçların elde edilmesini sınırlayan dış ve iç çevresel faktörlerle ilgili araştırma sonuçlarını istenen sonuçlarla karşılaştırır ve hedefler sisteminde değişiklikler yapar.

Her işletmenin, çeşitli grupların amaçlarının bir yansıması olarak ortaya çıkan belirli bir hedef sistemi vardır:

işletmenin sahipleri;

işletmenin çalışanları;

alıcılar;

iş ortakları;

bir bütün olarak toplum.

Misyon, şirketin gelecekte ne olması gerektiğine dair bir vizyon ise, o zaman hedefler sistemi (uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler), hedefin anlaşılmasına karşılık gelen istenen sonuçlardır.

Hedefler, işletmede kullanılan stratejik planlama sistemi, motivasyon sistemi ve kontrol sisteminin çıkış noktasıdır. Hedefler, organizasyonel ilişkilerin temeli ve bireysel çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun performansının değerlendirilmesidir. Herhangi bir organizasyonun çeşitli hedefleri vardır (Şekil 9.3).

gol bitti yüksek seviye geniş ve uzun vadeli odaklı; yöneticilerin bugünün kararlarının uzun vadeli performans üzerindeki etkisini tartmalarını sağlar. Alt düzey hedefler, kısa ve orta vadeye odaklanır ve üst düzey hedeflere ulaşmanın bir yoludur. Kısa vadeli hedefler, yakın gelecekte ulaşılması gereken sonuçları ayrıntılı olarak açıklar, işletmenin gelişme hızını ve yakın gelecekte ulaşılması gereken performans düzeyini belirler. İşletmenin üst yönetiminin belirli hedeflere yönelmesi kriz durumuna neden olabilir.

Pirinç. 9.3. Organizasyonel hedef türleri Bir kaynak: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Yönetmek". - M., 1994.

Çoğu zaman, Rus işletmelerinin yöneticileri, uzun vadeli ihmal ederek kısa vadeli finansal hedeflere odaklanır,

Üçüncü sahne kriz karşıtı stratejik planlama - işletmenin ekonomik krizden çıkışı ve strateji seçimi için stratejik alternatiflerin formülasyonu.

Bu, stratejik planlama sürecini sona erdirir ve seçilen stratejiyi (operasyonel planlama) uygulama taktiklerini belirleme sürecini başlatır ve ardından kriz karşıtı stratejinin uygulanması, sonuçların değerlendirilmesi ve kontrolü gerçekleştirilir.

FİNANS, YATIRIM VE YENİLİKÇİ YÖNETİM

AKTİVİTELER

Bekhtina O.E.

KRİZLE KARŞI STRATEJİ: GELİŞTİRME VE UYGULAMA ÖZELLİKLERİ

KRİZLE KARŞI STRATEJİ: GELİŞTİRME VE UYGULAMA ÖZELLİKLERİ

Anahtar kelimeler: kriz karşıtı yönetim, strateji, hedefler, analiz, iflas, kriz, tahmin, değerlendirme.

Anahtar Kelimeler: kriz karşıtı yönetim, strateji, hedefler, analiz, iflas, kriz, tahmin, değerleme.

Özgeçmiş: ne yazık ki, mevcut Rus gerçekliğinde pek çok işletme bir kriz durumundan geçiyor. Bazı yerli şirketler geri dönüşü olmayan noktayı çoktan aştılar, yani. yasal olarak korunan iflas prosedüründeler (iflas davası) ve bazıları hala işi kurtarmak için durumu bir şekilde değiştirmeye çalışıyor. Bu sorun her zaman Rus ekonomisinde ve özellikle küresel dünya ekonomik krizi ve gergin siyasi durum bağlamında geçerlidir.

Bu bağlamda, bir kriz karşıtı strateji geliştirme sorunu çok keskindir. Her ne kadar bize göre, bu belge işletmede ana geliştirme stratejisi ile birlikte geliştirilmelidir. İlk aşamaşirketin oluşumu. Krizler aniden ortaya çıkar, bu nedenle şirketin stresli bir durumdan minimum maliyetle geçmesine izin verecek bir tür "B" planının olması gerekir.

Makale, Samara bölgesindeki işletmeler örneğini kullanarak bir kriz karşıtı strateji geliştirme metodolojisini tartışıyor.

Özet: Ne yazık ki mevcut Rus realitesinde birçok işletme kriz durumu yaşıyor. Yerli şirketlerden bazıları geri dönüşü olmayan noktayı çoktan aştı, yani. Yasal olarak sabit bir iflas prosedüründeler (iflas davası) ve bazıları hala işi kurtarmak için durumu bir şekilde değiştirmeye çalışıyor. Bu sorun her zaman Rus ekonomisinde ve özellikle küresel dünya ekonomik krizi ve gergin bir siyasi durum koşullarında geçerlidir.

Bu bağlamda, bir kriz karşıtı strateji geliştirme konusu çok keskindir. Her ne kadar bize göre, bu belgenin şirket oluşumunun ilk aşamasında ana geliştirme stratejisi ile birlikte işletmede geliştirilmesi gerekir. şirketin stresli bir durumu minimum maliyetle geçmesine izin verin.

Makale, Samara Bölgesi'ndeki bir işletme örneğine dayanan bir kriz karşıtı strateji geliştirme metodolojisini ele almaktadır.

Modern Rus ekonomisinde iflas sorunu çok keskindir. İşletmenin faaliyetlerindeki sorunlar, birçok dış ve iç faktörün etkileşiminin sonucudur. Sağlam bir gelişme stratejisine sahip olmayan, başta bilimsel ve teknik olmak üzere dış ortamdaki değişiklikleri öngörmeyen işletmeler, aşağıdaki nedenlerle iflas riskine maruz kalırlar.

ürünün rekabet gücü kaybı. İflasa, etkin olmayan yönetim, pazarlama stratejisi eksikliği, sermaye oluşumundaki hatalar ve riskli işlemler neden olabilir. 2013-2016 dönemi için Rusya Federasyonu'ndaki iflas istatistikleri iflas eden işletme sayısında istikrarlı bir artış göstermektedir.

Tablo 1 - 2013-2016 İflas Tahkim Davaları İstatistikleri

Göstergeler 2013 2014 2015 2016

İflas tahkim dava sayısı 28.972 37.555 49.268 55.214

Büyüme, %22,85 %23,77 %10,77

Bu nedenle, ne yazık ki, Rusya'daki iflas eden işletmelerin sayısı giderek artıyor. Bu nedenle, herhangi bir işletmenin hayati görevi, bir kriz durumunun zamanında öngörülmesi ve krizin üstesinden gelmeye yönelik önlemlerin uygulanmasıdır.

Şirketin yaşam döngüsünün herhangi bir aşamasında bir kriz durumu ortaya çıkabilir. Bu süreci etkileyen pek çok faktör vardır. Hem harici hem de iç faktörler. ana rol Krizin üstesinden gelmek, bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesine ve uygulanmasına ayrılmalıdır.

İŞLETİM SİSTEMİ. Vikhansky, A.A. Thompson, AJ Strickland, G.A. Alexandrov, M.D. Aistova, A. Gradov. Özel dikkatücretli anti-kriz yönetimi ve ortaya çıkan sorunları çözme

çerçeve, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushin, E. Gryaznova, L. Blyakhman ve diğerleri.

Bununla birlikte, kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasının şu veya bu aşamasında kullanılan kriz karşıtı yönetim yöntemleri hakkında hiçbir özet bilgi geliştirilmemiştir.

Eski Yunancadan çevrilen "strateji" kavramı, "bir komutanın sanatı" anlamına gelir. Buna karşılık, bir kriz karşıtı strateji, ana stratejik hedefe - krizin üstesinden gelmek - ulaşmak için görevleri, kaynakları ve bir dizi eylemi tanımlayan bir tür temel eylem planıdır.

Daha önce oluşturulmamışsa, bir kriz durumunun ilk belirtilerinde işletmede bir kriz karşıtı strateji geliştirilmelidir. Bir kriz karşıtı strateji geliştirme süreci aşağıdaki sıralı adımları içerir:

Tablo 2 - Bir kriz karşıtı strateji geliştirmenin aşamaları

№ p / p Kriz karşıtı strateji geliştirme aşamaları Eylemlerin tanımı Uygulanan yöntemler

1. İşletmenin faaliyetlerini etkileyen dış faktörlerin teşhisi Bu aşamada, makro çevrenin (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik faktörler) ve mikro çevrenin (tedarikçiler, alıcılar, rakipler) bir değerlendirmesi yapılır SWOT analizi PEST analizi

2. Kuruluşun iç ortamının kapsamlı analizi Bu aşamada, rekabet edebilirlik, pazar payı, finansal istikrar, ödeme gücü, organizasyon yapısı, insan kaynakları, üretim kapasitesi, pazarlama politikası vesaire. İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri, fırsat ve tehditlerinin değerlendirilmesi yapılır. Kapsamlı bir değerlendirme, krize yol açan stratejik sorunların oluşmasına olanak sağlayacaktır SWOT analizi SNW analizi PR&M analizi

Tablo 2'nin devamı

3. Misyonun gözden geçirilmesi ve organizasyonun hedefler sisteminin ana anlamı olarak misyon, organizasyonun varlığının ana hedefi basit, anlaşılır ve herkes için ulaşılabilir olmalıdır. Hedefler sistemi veya bir başka deyişle kilit performans göstergeleri, organizasyonun kriz karşıtı stratejisinin, motivasyon politikasının ve kontrol GAP analizinin temelidir.

4. Mevcut kriz karşıtı stratejilerin ve seçimin analizi alternatif seçenek Bu veya bu stratejinin seçimi, kuruluşun geleceğinin vizyonuna dayanmaktadır. Seçilen kriz karşıtı strateji, kuruluşu krizden çıkarabilecek dengeli bir dizi eylemi içermelidir. Burada, kriz karşıtı stratejinin en önemli unsurları not edilebilir: kârsız üretim maliyetlerini ve hacimlerini azaltmak, temel kârsız alanları kapatmak, yatırımcı aramak vb. Planlama ve tahmin yöntemleri

5. Kriz karşıtı stratejinin uygulanması ve değerlendirilmesi Bu aşamada, strateji ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan "taktikler" terimi çok önemli hale gelir. Taktik, amaçlanan bir hedefe ulaşmak için kullanılan bir dizi yöntem ve tekniktir. Stratejik eylem planı, uygulama için organizasyonun bölümlerine gönderilmelidir. Ayrıca, seçilen stratejinin etkinliğini zamanında belirlemek ve gerekli ayarlamaları yapmak için operasyonel kontrol yapılmalıdır BSC Concept, KPI, Benchmarking, yatay ve dikey analiz

Tüm kriz karşıtı strateji, büyük miktarda bilginin analizine ve değerlendirilmesine dayanmaktadır. Krize yol açan nedenleri belirleyerek mevcut durumun en eksiksiz şekilde anlaşılması için dinamiklerde kapsamlı analiz gereklidir. Krizin gelişmesinin gerçek nedenini bulmak son derece önemlidir, stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasının başarısı buna bağlıdır.

Kriz karşıtı stratejik plan, birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan bütün bir sistemden oluşur. Bir veya başka bir unsur üzerinde hedeflenen bir etki, bütün bir unsur grubunu etkileyebilir. Bu durumda, etki hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Örneğin, hasılat gibi stratejik bir gösterge belirlenirken, pazar payı, marj düzeyi, toptan ve perakende hacim oranı gibi bir dizi başka unsurun birlikte dikkate alınması son derece önemlidir.

nihai sonucu doğrudan etkileyen satışlar, satıcı sayısı, depo cirosu vb.

Geliştirilen krizle mücadele stratejisinin tüm unsurları, bu veya bu eylemi kimin gerçekleştireceği, kimin sorumlu olduğu, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğu ve şu veya bu eylemin bir sonucu olarak işletmedeki durumun nasıl değişeceği konusunda net bir anlayış vermelidir.

Kriz karşıtı stratejinin ana bölümlerinden biri, uygulanması sorumlu kişiler tarafından çok sıkı bir şekilde kontrol edilmesi gereken, belirlenen hedeflere ulaşmak için tüm adımları ayrıntılı olarak açıklayan, uygulayıcıları ve son tarihleri ​​gösteren bir eylem planıdır. Operasyonel kontrol, stratejinin etkin bir şekilde uygulanması için en önemli koşuldur. egzersiz yapmanızı sağlar

kriz karşıtı stratejinin uygulanması sürecinde ortaya çıkan olası sorunlara geçici yanıt, stratejik hedefleri, hedefleri, eylem planının unsurlarını ayarlayın.

Kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesinin gerçekleştirildiği yöntemleri not etmek gerekir.

SWOT analizi, kuruluşun faaliyetlerini potansiyel olarak etkileyen dış çevreden gelen fırsatlar ve tehditlerin yanı sıra güçlü ve zayıf yönlerin bir çalışmasıdır.

PEST analizi bir yöntemdir pazarlama analizi politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik gibi dış faktörlerin işletmenin sonuçları üzerindeki etkisini belirleyen .

SNW analizi, daha detaylı bir çalışma ve organizasyonun iç ortamının değerlendirilmesi için kullanılır. Kuruluşun güçlü, zayıf ve tarafsız yönlerinin bir analizidir. Bu analiz, SWOT analizine çok benzer, ancak belirli bir süre boyunca organizasyonun ortalama durumunu değerlendirmeye yardımcı olan tarafsız bir pozisyon çalışmasını içerir. Çoğu zaman bir şirket, rakiplerine kıyasla birkaç kilit konumda tarafsız bir konuma sahiptir ve rekabette yalnızca bir konum kazanır. Bu da şirketin verimli çalışması için yeterlidir.

GAP analizi, işletmenin mevcut parametrelerinin istenenlerden sapmalarının incelenmesidir. Bu analize dayanarak, şirketin faaliyetlerindeki darboğazları belirlemek, sorunları formüle etmek ve şirketin planlanan değişikliklere hazır olup olmadığını değerlendirmek mümkündür. Bu yöntem aynı zamanda şirketin faaliyetlerinin parametrelerini referans (en iyi) göstergelerle karşılaştıran kıyaslamayı da içerir.

Ar-Ge Analizi - Kaynak Arıtma ve Yönetimi. Bu analiz, işletmenin kaynaklarının (zaman, finans, insan, enerji, malzeme, bilgi) derinlemesine incelenmesini ve organizasyonun yönetiminin (stratejiler, organizasyon yapısı, yönetim) değerlendirilmesini içerir.

muhasebe vb.).

Dengeli puan kartları metodolojisi, kriz yönetiminde çok etkili bir araçtır. Bir kriz girişimi için stratejik hedefler ve göstergeler geliştirmeye, bunların uygulanmasını izlemeye ve onaylanmış hedef göstergeler sisteminde değişiklikler yapmaya yardımcı olur.

KPI (Anahtar Performans Göstergeleri), bir işletmenin performansını analiz etmek ve ayrıca belirlenen operasyonel ve stratejik hedeflere ulaşma düzeyini belirlemek için kullanılan bir göstergeler sistemidir. Kilit performans göstergeleri, şirketin stratejisi (veya beklenen sonucu) ile ilgili olarak sonuçlardaki nicel veya nitel değişikliği etkiler.

Anahtar performans göstergeleri (KPI'ler), bir kriz girişiminin ana stratejik hedefine ulaşılmasının yardımıyla, belirli çalışanlar için belirlenen hedef kişiselleştirilmiş göstergeler sistemidir. Temel performans göstergeleri, öncelikle stratejiyi eyleme dönüştürmeye odaklanır. Bu göstergelerin sistemi, yönetim için merkezi yönetim aracı olarak hizmet eder. Anahtar performans göstergeleri, şirketin ana stratejik hedefini, sadece şirket yönetimi için değil, aynı zamanda çalışanları için de anlaşılabilir, güncel kısa vadeli görevlere dönüştürmelidir.

Yöntemlerin seçimi ve bir işletmenin krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi, büyük miktarda ilk bilgiye dayanmalı ve ayrıca işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin özelliklerini dikkate almalıdır.

Bu nedenle, bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi, karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Kriz önleme stratejisinin uygulanmasından garantili en etkili sonucu elde etmek için her aşamaya daha fazla dikkat etmek gerekir. İlk bilgilerin analizi, işletmede krizin başlangıcını ve gelişimini etkileyen nedenlerin belirlenmesi, güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi, avantajlar

ve tehditler, işletmenin mevcut misyon ve hedeflerini ayarlamak, bir kriz karşıtı stratejiler sistemi geliştirmenize olanak tanır. İşletmenin gelecekteki kaderi, kriz karşıtı yöneticinin mesleki yeteneklerine, belirli bir strateji seçerken işletmenin geleceğini görme yeteneğine bağlıdır. Bu nedenle, iş hedeflerinin uygulanmasında yer alan her bir çalışanın entelektüel potansiyelini artırmak en önemli görevdir. Seçilen stratejinin uygulanması ve uygulanması üzerinde kontrol, krizden çıkış yolundaki ana görevlerdir. Bunun için önerebiliriz

kriz karşıtı yönetim programlarını dikkate alarak iş süreçlerinin ve iş planlamasının geliştirilmesi. Etkili bir kriz karşıtı strateji, yalnızca etkin olmayan işletmeleri rehabilite etmek, ekonomiyi eski haline getirmek, finansal durumu iyileştirmek, işleri kurtarmak değil, aynı zamanda değişiklikleri ve yenilikler yaparak işletmeleri belirlenen durumdan çıkarabilecek yeni rekabet avantajları yaratma yeteneğine de sahiptir. Ve bizce bu, kriz karşıtı yönetici tarafından sürekli olarak dikkate alınmalı ve kişisel entelektüel gelişimine katkıda bulunmalıdır.

KAYNAKÇA LİSTESİ

1. Azizov, A.V., Dzhumaniyazova, S.R. Rusya Federasyonu, bireysel bölgeler ve iş formlarına göre iflas dinamiklerinin kısa bir analizi // Novainfo. - 2016. - No. 45-1.

2. Kisilev, S.A. Modern koşullarda sanayi işletmelerinde kriz karşıtı stratejiyi uygulama mekanizması, 2003.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Stratejik Yönetim. Bir strateji geliştirme ve uygulama sanatı: ders kitabı. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2005.

4. Ushakov, D.N. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü. - M.: Devlet. in-t "Sov. ansiklopedi."; OGİZ; Durum yayınevi yabancı ve nat. kelimeler. 1935-1940. (4 ton).

5. Korotkov, E. Pratik yönetim. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrov, A.N. Stratejik Yönetim. - SPb.: Peter, 2007.

7. Glukhova, L.V. Üniversite yönetiminde dengeli puan kartının uygulanması / L.V. Glukhova, I.V. Doronina // Ekonomi ve Yönetim: Yeni Zorluklar ve Beklentiler: makale koleksiyonu. Birinci Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferans - Togliatti: Yayınevi PVGUS, 2010. - No. 1.

8. Glukhova L.V., Bekhtina O.E. Bir işletmenin kriz karşıtı yönetimine yönelik yaklaşımların iyileştirilmesi // V.N.'nin adını taşıyan Volga Üniversitesi Bülteni. Tatishchev. - 2016. - No. 3.

9. Bekhtina, O.E. sistem temel göstergeler bir kriz karşıtı yönetim yöntemi olarak verimlilik (KPI) // V.N.'nin adını taşıyan Volga Üniversitesi Bülteni. Tatishchev. - 2016. -№ 3.

10. Kotler, F. Kotler'e göre stratejik yönetim: en iyi teknikler ve yöntemler. -M.: Alpina yayıncısı, 2016.

11. Glukhova, L.V. Bilgi yönetimi: farklı bir yaklaşım // PVGUS Bülteni. Seri: Ekonomi. - 2013. - No. 3 (29). - S. 165-168.

12. Glukhova, L.V. Endüstrilerde iş süreçlerinin ve iş planlamasının geliştirilmesi için metodoloji // PVGUS Bülteni. Seri: Ekonomi. - 2010. - No. 13. - S. 14-21.

13. Nemtsev, A.D., Glukhova, L.V. Değişikliklerin ve yeniliklerin yönetimi: kalite yönetim araçlarının kullanımına kavramsal bir yaklaşım // V.N. Tatishchev. - 2013. - No. 1 (27). - S. 227-234.

Volga Üniversitesi'nin V.N. Tatishcheva No. 2, cilt 2, 2017

Her şirket, gelişiminin her aşamasında kriz zamanlarının başlangıcına tabidir. Aynı zamanda, durumun kendisi herhangi bir karmaşıklıkta olabilir, ancak işletmede zaten zor zamanlar varsa, en ufak ve görünüşte ağrısız kriz durumu bile oldukça ciddi sonuçlara yol açacaktır. Krizin başlangıcından önce geliştirilmiş son derece yetkin bir kriz karşıtı strateji burada yardımcı olabilir.

Bu yazıda şunları okuyacaksınız:

• Kriz karşıtı strateji ne içindir?
• İş süreçlerinde nasıl bir rol oynayacak?
• Kriz karşıtı strateji türleri
• Kriz karşıtı programın gelişimi nasıldır?
• Kriz önleme stratejisinin adım adım algoritması

Kriz yönetiminde stratejinin rolü nedir?

Genel olarak strateji nedir? Tabii ki, bu, organizasyonun gelişiminin, iç ve dış ortamının her yönünü kapsayan ve aynı zamanda en önemli şeye yönelik olan kesin ve uzun süreli bir vektörüdür - belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılması. Kriz karşıtı strateji ile olağan strateji arasındaki temel fark, krizin başlangıcının nedenini tam olarak belirlemeye ve ortadan kaldırmaya ve bu gibi durumlarda bir eylem planı oluşturmaya odaklanmasıdır. Yetkin bir şekilde hazırlanmış bir kriz karşıtı strateji, bir bütün olarak işletme alanlarındaki krizden kaynaklanan kayıpları azaltacak ve hatta bazı durumlarda bunlardan kaçınılmasına izin verecektir. Herhangi bir strateji, krizden büyüme yoluna giden yolu değiştirmek ve piyasalardaki konumu güçlendirmek için açıkça tanımlanmış zaman çizelgeleri ve eylemleri olan standart bir eylem planıdır.

Ayın en iyi makalesi

Şöyle bir makale hazırladık:

✩ izleme yazılımının bir şirketin hırsızlıktan korunmasına nasıl yardımcı olduğunu gösterin;

✩ size yöneticilerin mesai saatleri içinde gerçekte ne yaptığını söyleyecektir;

✩ yasaları çiğnememek için çalışanların gözetiminin nasıl organize edileceğini açıklayacaktır.

Önerilen araçlar yardımıyla, motivasyonu düşürmeden yöneticileri kontrol edebileceksiniz.

• İş Zekası: Rekabet Ortamının Adım Adım Analizi

Çoğu zaman, her şirketin varlığının herhangi bir aşamasında farklı gelişim yolları vardır. Bir yol, artan verimlilik ve hedeflere ulaşılmasına yol açarken, diğeri krize ve durgunluğa yol açar. Stratejinin amacı, olası gelişme ve büyüme yollarına odaklanmak ve tehlikeyi gizleyecek ve işletmenin gelişimine ve işleyişine yıkıcılık katacak bu yolları elemektir.

Tabii ki, strateji, çoğunlukla, zaten özünde olduğu şirketlere özgüdür. Ev ve iş hizmetlerinin sağlanması gibi küçük şirketler, rakipler arasında hayatta kalmak için bir stratejiden başka bir stratejiye sahip değildir. Stratejik gelişmeyi belirleyen alanların sayısı da şirketin büyüklüğüne bağlıdır.

Bir organizasyonun kriz karşıtı yönetiminde strateji aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1. Kuruluşun faaliyetleri ve gelişimin tanımlayıcı vektörleri. Pazarınızı %100 analiz etmek ve spesifik özelliklerini öne çıkarmak önemlidir. Böylece, durumu analiz etmek ve kriz olaylarını önlemek için fırsatlar var.

2. İşletmenin amaç ve hedefleri. Krizle mücadele yönetimi, şirketin işleyişi ve gelişimi bu hedeflere bağlı olacağından, uzun bir süre içinde hedeflere ulaşılmasını dikkate alır. Net bir hedef belirleme, stratejinin geliştirilmesindeki diğer adımları belirleyecektir.

3. Firmaların oluşumu ve hedefe ulaşmanın yolları. Belki de bu, bir çözüm ve alternatifler listesinin oluşturulduğu temel aşamadır. Kuruluşun genel performansı aynı zamanda başarı programına da bağlı olacaktır. Her bir yöntemi bir bütün olarak tüm şirket için süreç güvenliği açısından ve kaynak tüketimi açısından değerlendirmek de son derece önemlidir.

4. Personel yönetimi politikası. Yönetim hiyerarşisinden ve departmanlar arasındaki etkileşimden, organizasyonun genel yapısından sorumludur.

• Satış Yöneticilerini Motive Etmek: Etkili Teknikler

5. Üretim sürecinin oluşumu ve inşası. Bu aşamada kaynaklar tahsis edilir, teknik temel ve teknolojilerin kullanılabilirliği değerlendirilir. Bu nedenle, bu aşama kriz karşıtı strateji için temeldir. İlginçtir ki, üretim sürecinde kaynakların irrasyonel kullanımı krizlere yol açar, bu yüzden buna azami dikkat göstermeniz gerekir.

6. İşletmenin iç ve dış çevresinin bir değerlendirmesini yapmak. Kuruluşun tüm faaliyetleri yalnızca bu aşamadaki analize bağlıdır. Değerlendirme sırasında elde edilen veriler strateji geliştirmek için kullanılacaktır. Herhangi bir organizasyon için büyük önem taşıyan iş ortamının araştırılmasıdır.

7. Bir pazarlama planının geliştirilmesi. Özellikle kriz zamanlarında stratejik gelişimin önemli ve ayrılmaz bir parçası.

Özetle, yönetimde krizle mücadele stratejisinin şirketin büyüme ve gelişmesinin istikrarının garantörü olduğunu söyleyebiliriz. Ayrıca, bir strateji aracılığıyla kriz olgusunun tamamen ortadan kaldırıldığını söylemek mümkün değildir. Yalnızca, aynı zamanda son derece önemli olan, meydana gelme veya hızlı önleme riskini azaltır. Ayrıca örgütün krizden çıkış yöntemlerine karar vermede yardımcı olabilecek stratejidir.

Kriz karşıtı strateji türleri

İşletme yapısının ekonomik ve finansal durumuna bağlı olarak, sürdürülebilir gelişimini sağlamak için çeşitli kriz karşıtı yönetim stratejileri uygulanabilir:

1) Kurtarma stratejisi, krizin sonuçlarını ortadan kaldırmak ve işletme yapısının ticari faaliyet, ekonomik ve finansal istikrar açısından kriz öncesi durumuna dönmesini sağlamaktan ibarettir. Krizi önleme stratejisi, bir dizi faktörün dikkate alınmasına ve rasyonel kullanımına dayanmaktadır:

Dış ortam:

Krizin tezahürünün doğası;

Sanayi piyasası yapısı;

Fiyat istikrarı;

Talep segmentleri;

Dikey entegrasyonun varlığı.

İç faktörler:

İşletme yöneticilerinin konumu;

Sektördeki maliyet durumu;

Pazar payı;

Patentler ve lisanslar.

2) Dönme stratejisi, krizin kuruluşun faaliyetlerinin en zayıf yönlerini şiddetlendirmesinden ve genellikle misyonunun, yapısının, teknolojisinin içeriğinde, endüstri üyeliğinde bir değişikliğe kadar temel değişikliklere ihtiyaç duymasından kaynaklanmaktadır. etkinlik ölçeği. Kriz karşıtı geri dönüş stratejisi, aşağıdaki belirli stratejilerin bir kombinasyonundan oluşur:

Maliyetleri azaltmak;

Fiyat değişiklikleri;

yeniden yönlendirme;

Yeni ürün geliştirme;

Mal çeşitliliğinin rasyonelleştirilmesi;

Örnek strateji: kurum içi gelişmelere dayalı dar uzmanlaşma

Grigori Sizonenko, IVK şirketinin CEO'su, Moskova

Ülkemizdeki BT endüstrisi, ana müşteri ve piyasadaki en büyük tüketici olan devletin stratejisindeki bir değişiklik nedeniyle bir kriz aşamasına giriyor. Rus bilişim ürünlerine ve açık kaynaklı yazılımlara öncelik verildiğinde, ithal ikamesi bu süreçte önemli bir rol oynamaktadır. Bakanlıklar KPI'ları bile uygulamaya koydu ve İletişim Bakanlığı ithal mal ve bileşenlerden yerli mallara geçişte tam destek sağlıyor. Dahası, durum paradoksal: Görünüşe göre Rus üretici bir öncelik ve bu durumdan memnun olmalıyız, ancak burada da yerine getirilmesi gereken bir dizi gereklilik var:

1. Dar uzmanlık. İşletmenin başarısını belirleyen bu faktördür. Başarıya ulaşma olasılığı çok daha yüksektir - talep görecek olan nişinizi seçmek. Örneğin, birisi antivirüs yazılımıyla uğraşıyor, biri IDM veya DLP sistemlerinde uzmanlaşmış. Bilgi sistemlerinin güvenliğini sağlamak için kendimize yazılım nişini seçtik. Bu nedenle, burada önemli olan kesin olarak tanımlanmış alanınız ve ürün kategorinizdeki konsantrasyondur.

2. Umut verici gelişmeler. Herhangi bir ciddi teknolojinin yaşam döngüsü oldukça uzundur. Garantili bir çalışma sürümünün elde edilmesi 2-3 yıl kadar sürebilir ve bu, ham yazılımın şirketin imajına ciddi şekilde zarar verebileceği gerçeğiyle doğrulanır. Evet, kolay değil - kredisiz kalkınma için finansmanı başlatmak, ruble döviz kuru yükselirken, büyük ve küçük ölçekli bir kriz başlıyor. Ancak, kurtaran bağlılık eksikliğidir. Diğer firmalara baktığımda şunu söyleyebilirim: Ürünlerini uzun süredir geliştirenlerin lehinde, sürekli iyileştirme ve iyileştirme.

3. Küçük ama profesyonel uzman ekibi. Çok fazla geliştirici olmamalı, ancak her biri kendi alanında yüksek nitelikli olmalıdır. Ancak bugün, ne yazık ki, işgücü piyasasında çok fazla gerçek profesyonel yok. Üstelik, onları parayla tutmak oldukça zor çünkü piyasada genç geliştiriciler için çok daha çekici görünen daha fazla startup var. Bu, son derece profesyonel uzmanlar bulma ve onları her türlü maddi ve manevi teşviklerle tutma arzumuzu açıklıyor.

Örneğin, geliştiricinin şirketteki gelişimine, örneğin özel yazılımın baş tasarımcısına büyüme konusunda güven duyması son derece önemlidir. İşletmenizin misyonunu anlamak da önemlidir. Örneğin, şirketimizin misyonu, Rusya Federasyonu'nun egemenliğini sürdürmek için güvenlik, savunma kabiliyeti sağlamaktır. Zor zamanlardan geçmenize yardımcı olacak, her çalışanın sahip olduğu güçlü değerlerdir.

4. Gelişmelerin ihracat potansiyeli. Önemli noktalardan biri ihracat potansiyelidir. Elbette bazı şirketler kendi başlarına başarılıdır (örneğin, Kaspersky Lab, Abbyy ve Spirit). Bununla birlikte, bölgemizde - devletin kendisinin desteği olmadan devlet bilgi sistemlerini korumayı amaçlayan yazılımların geliştirilmesi, yüksek düzeyde sonuçlar elde etmek oldukça sorunludur. Bana öyle geliyor ki, devlet, BT ürünlerinin ithal ikamesi politikasında ihracat politikasını kilit politika olarak belirlemelidir.

Sonuçlar. Aslında, inanılmaz derecede umut verici ve karlı görünen ithal ikamesinin sonuçlarının o kadar da pembe olmadığı ve piyasadaki tüm oyuncular için erişilebilir olmadığı ortaya çıktı. Aslında, çok az sayıda şirketin faaliyetlerinde bu tür önemli değişikliklere hazır olduğu ortaya çıktı. Uzun süredir yerli gelişmelere dayalı teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla uğraşan şirketler ve kuruluşlar "oyuna" katılabildiler. Şimdi bu şirketler dalgada ve zaten yabancı meslektaşlarının yerini alabilecek oldukça olgun bir ürüne sahipler.

3) Ne kurtarma stratejisinin ne de dönüşün uygulanamadığı durumlarda çıkış stratejisi uygulanabilir. Çıkış stratejisinin kalbinde, hasarı en aza indirme hedefi vardır. Kriz karşıtı çıkış stratejisi şu şekilde yürütülür:

Hasarın en aza indirilmesi;

Yatırımların geri çekilmesi;

Tüm iş yapısının sahibinden satın alınması;

Sahibinden bir girişimci yapının satın alınması.

Uygulama yöntemlerine ek olarak, içerik açısından ayırt edilirler:

4) Aslında ürünleri için gerçek talep yaratan bir faaliyet olan pazarlama stratejisi. Potansiyel bir alıcıyı bir ürünü satın almaya teşvik eder, üreticiyi bir şirketin rakip pazarındaki eylem planını geliştirme sürecine dahil eder. Yukarıdakilerin tümü göz önüne alındığında, kriz karşıtı pazarlama planı, piyasayı istikrara kavuşturmayı ve iflas krizinin üstesinden gelmeyi amaçlayan önlemleri içermelidir.

Pazarlama kriz karşıtı planının hedefleri, ürüne, fiyatlara, dağıtım yöntemlerine ve ürüne dayalı "kapsamlı bir pazarlama planının" uygulanmasını sağlayacak bir dizi faktör olan bir dizi pazarlama aracıyla elde edilir. iletişim. Bir dizi pazarlama girişimi arasındaki ilişki, pazarın özelliklerine ve belirli bir ürüne bağlı olduğundan, her pazar ayrı ayrı düşünülmelidir. Bu ihtiyaca yol açar Objektif değerlendirmeşirketin ve ürünün pazardaki konumu, tüm stratejinin geliştirilmesinin temelini oluşturan pazarlama fırsatları ve tuzaklar.

Ek pazarlama adımları. gitmenin yanı sıra yeni market yeni ve eski müşterilerle ilişkilerimizi güçlendirmeye devam ettik.

Kriz karşıtı program "365+". Müşterilerimizin büyük bir kısmı hevesli girişimcilerdir. Onları desteklemek için müşterileri çekme ve elde tutma konusundaki deneyimimizi onlarla paylaşıyoruz. Örneğin, yaklaşık 50'den fazla fikir topladık: oyun odaları düşük sezonda, hafta içi ziyaretçileri çekmeden önce. Örnek olarak gün içerisinde adı A ile başlayan tüm çocuklara indirim yapabilirsiniz. Müşterilerimizi rakiplerinden ayıran ve her zaman önde olmamızı sağlayan bu çözümlerdir.

Bonus olarak müşteriler için bir pazarlama planı. Bunun için özel bir müşteri danışmanımız var. İş verilerini (konum, trafik) tamamen analiz eder, sosyal ağları, reklam kampanyalarını denetler ve gerekli satış kanallarını vurgulayan bir pazarlama etkinlikleri planı hazırlar. Ek olarak, Rusya Federasyonu, Beyaz Rusya ve Kazakistan'da en iyi uygulamalar konusunda en iyi deneyimi kazanmamızı sağlayan başarılı iş türleri hakkında büyük bir bilgi tabanı topladık. Ve bizden ekipman satın alanlar bu uygulamaları hediye olarak alıyorlar.

7/24 hizmet. Farklı bir saat dilimine sahip bölgelerden iş adamlarını tam olarak desteklemek için, yöneticiler için 24 saat çalışma programı başlattık. Böylece hafta sonları dahi başvurular kabul edilmekte ve işleme alınmaktadır.

Olumlu kelime dağarcığı. Olumsuz düşünceler, bir kriz zamanının sürekli yoldaşlarıdır. "Hayır" ve "hayır", şüpheli "muhtemelen", "belki" bahanesi "Numaranı verir misin?" kullanımından kurtularak, daha fazla pozitif enerji çekmeye başladık.

Sonuç. Sonuç olarak, ana satış kaynağı olarak sitemize gelen trafikte %30'luk bir artış elde ettik. En büyük işlemler Kazakistan'da gerçekleştirildi, siparişlerin yaklaşık %70'i bizim aradığımız müşterilerden geldi. Ancak, başka bir ülkeyle (gümrük, vergi vb.) etkileşimin zorluklarına rağmen, seçilen stratejiyi tamamen haklı çıkardık ve şirketi büyümeye yönlendirdik.

5) Üretim (kaynak) stratejisi, üretim kaynaklarının (personel, arazi, finans vb.) kullanımının düzenlenmesidir. Bu strateji, kaynak ve üretim yönetiminin 2 alt sistemini içerir:

Merkezileşme (bir organizasyonun dikey alanı ve çalışanlar arasındaki etkileşim seviyeleri kesinlikle önceden belirlenir).

Ademi merkeziyetçilik (kaynaklar ve üretim bölümler, firmalar ve işletmeler arasında dağıtılır)

Karışık.

Üretim stratejisi unsurlarının (kaynak stratejisi) merkezi ve merkezi olmayan bir biçimde ortak kullanımı unsuruna dayanan strateji türlerinin de olduğu unutulmamalıdır.

6) İK stratejisi, şirkette seçilen personel yönetimi yolu ile belirlenir. Bu oluşmaktadır:

Kriz göstergelerinin dinamikleri içinde çalışanların değerlendirmeleri;

Olası bir personel hiyerarşisinin planlanması (kriz ve kriz sonrası dönem);

Çalışanları işe almak ve işten çıkarmak;

Genel eğitim ve aşırıya yakın koşullarda çalışmaya hazırlık;

Çatışma durumlarının önlenmesi.

Tüm bu kriz karşıtı işlevler birbiriyle yakından bağlantılıdır. Örneğin, şirketin hiyerarşisinin ve yapısının planlanması, krizin dinamikleri içinde personelin değerlendirilmesi ile doğrudan ilişkilidir. Gereksiz çalışanların işten çıkarılması ve yenilerinin işe alınması şirketin planlı yapısına bağlıdır. Çatışma önleme, kriz anında harekete geçmek için hazırlık ve eğitim, şirketin karşılaştığı ve personel stratejisinin nihai etkinliğini etkileyen günlük görevlerdir.

7) Finansal stratejinin ana görevi, yürütülen faaliyetlerin kalitesine ve verimliliğine bağlı olarak para ve finans akışının hareketini optimize etmektir:

Şirketin mülkünün yeniden değerlendirilmesi, kesin değerin değerlendirilmesi. Bu neye yol açar: tüm mülklerin değeri düşer, şirketin vergi tasarrufları artar, amortisman ücretleri düşer ve mülk satışı durumunda vergi kaybı olasılığı azalır.

Silme ve satış için kullanılmış, potansiyel olarak kullanılmış mülk olarak sınıflandırmak için tüm mülkün (ekipman, makine) envanterinin çıkarılması. Burada, iptal için sunulan mülkün önce tasfiye edilmesi gerektiğini anlamak önemlidir. Bu, ek bir finansal akış elde etmenizi sağlayacaktır. Potansiyel olarak kullanılan ekipmanın işletmeye alınması, amortisman ücretlerini önemli ölçüde azaltacak bir koruma rejimi oluşturmaya yardımcı olacaktır.

Bu dönemde yeni ortaklıklar aramaya, mevcut gelecek vaat eden ortaklarla ilişkiler geliştirmeye ve genel olarak eski müteahhitlerle ortaklıkları yeniden gözden geçirmeye değer. Bu, bir finansal strateji oluşturma sürecinde ortaya çıkan vadesi geçmiş borçların ödenmesine yardımcı olacaktır. Bu dönemde, rezervlerin harekete geçirilmesinin yardımcı olabileceği gelecek için şirketin finansal istikrarını sağlamak son derece önemlidir. Bunu yapmak için, stratejik olarak çekici ortaklar bularak, taviz vermeyen ortaklarla ilişkileri sonlandırmaya değer. Bu, kullanılmayan alanın daha verimli bir şekilde yönetilmesine, satış faaliyetlerini ve gelecek vaat eden ürünlerin kalitesini iyileştirmeye ve kendi dağıtım ağımızı geliştirmeye yardımcı olacaktır.

Bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi. Adım adım talimat

Adım 1. Krizin aşamasını belirleyin

Her kriz 5 ana gelişim aşaması taşır:

Stratejik aşama. Dünyanın ve ülke ekonomisinin makroekonomik faktörlerinde, tüm endüstride veya finansal sistemde değişimler yaşanıyor. Yanlış stratejik kararlar alma riski vardır

Gerileme aşaması. Bu aşamada ciro, gelir ve karlar düşüyor ve borçlar artıyor. Tüm operasyonel ve finansal göstergeler kötüleşiyor.

Bilişsel aşama. Krizin reddi. "Bizim bir krizimiz yok gibi görünüyor, belki başkasında var?" Her şey kontrolümüz altında!" Çoğu zaman, bu aşama, her şeyin resmen tanındığı ana kadar sürer: bir krizimiz var. Geldi, harekete geçmemiz ve bir kriz karşıtı plan hazırlamamız gerekiyor. Asıl sorun, benimseme anını geciktirerek, kriz karşıtı manevra kabiliyeti fırsatlarını ciddi şekilde kaçırıyor olmanızdır.

Kurtuluş aşaması. Herkes şirketi kurtarmaya çalışıyor ve artan satışlar şeklinde bir çıkış yolu bulamıyor. Çoğu zaman, tam olarak krizin sonunda, şirketin pazar kapsamı, ödeme gücü ve kârı geri yüklendiğinde çözülür. Başarısız bir son da mümkündür - iflas veya devralma.

Atalet aşaması. Firma, ataleti takip ederek ve duramayarak yok olma aşamasına gelir. Ana faktörler, uzun süreli bir biliş aşamasıdır ve kısa sahne kurtuluş Bütün bunlar, kontrol edilemeyen bir atalet yörüngesinde bir çıkışa yol açar.

Şirketinizin hangi aşamada olduğunu net ve zamanında belirledikten sonra, zaman çerçevesini belirleyebilecek, bir kriz karşıtı strateji geliştirebilecek ve kriz tezahürlerine karşı mücadeleye uyumlu bir şekilde girebileceksiniz. Krizle mücadele yöneticilerinin her aşamanın süresini hesaplayabilecek belirli formülleri bile var.

Adım 2. Kriz durumunun türünü belirleyin

Bu durumda kriz koşullarından hangisinin hakim olduğunu belirlemek önemlidir. İlk tip, mevcut liderliğin desteğini üstlenir. Yetersiz yönetim olarak adlandırılan ikinci tip, krizle mücadele ekibinin nihai bileşimini ve önceki liderliğin kriz karşıtı sürecine katılma kararını önemli ölçüde etkileyebilir.

Adım 3. Zaman kaynağını tahmin edin

Krizin aşaması, olayların olasılığı, süreçlerin süresi ve stokların yeterliliği, finansal hesaplamalar (gelir, finansal sonuçlar, ciro, dolaşımdaki stoklar, borç) tahminlerini kullanarak ölüm çizgisini (DL) belirliyoruz. - ölüm çizgisi - kurtarma önlemlerinin yokluğunda şirketin imha edilmesinden önceki an. Çözümleri seçerken DL gerekli olacaktır.

Adım 4. Kriz faktörlerinin değerlendirilmesi

Mikro çevrenin değerlendirilmesi. Şirketin faaliyetlerini etkileyen ekonomik kuruluşları içerir:

1) Devlet. Dolaylı bir etkiye sahip olan vergi politikasının yanı sıra, belirli gereksinimler ve eylemler şeklinde kuruluş üzerinde doğrudan bir etkisi vardır.

• Duygusal Zeka Gelişimi: Etkili Teknikler

2) Tedarikçiler. Her şirket, üretim sürecini çeşitli kaynakların kullanımına dayalı olarak düzenler. Bu kaynaklar karşı taraflar aracılığıyla şirkete girebilir. Bu nedenle şirketler, özellikle kıtlık ve sınırlı kaynaklar durumunda tedarikçilere bağımlıdır. Bu durumda, analiz oluşturmak için maksimum bilgiyi elde etmeye indirgenir. optimal seviye ilişkiler ve en önemlisi - bir finansal krizin meydana gelmemesi için optimal olacak böyle bir kaynak maliyeti seviyesini sağlamak.

3) Tüketiciler. Herhangi bir şirketin ana faaliyeti olan kar elde etmek için tüketicileri çekmek gerekir. Tüketici pazarı, organizasyon yapısını ve stratejisini etkiler. Bu pazarı değerlendirirken şunları dikkate almak önemlidir:

• demografi: yaş, cinsiyet, izleyici etkinliği.
• sosyo-psikolojik özellikler: zevkler, tercihler, tüketicilerin çıkarları;
• pazar ve ürün hakkında tüketici bilinci;
• satın alma hacmi;
• ürün fiyatına müşteri duyarlılığı vb.

4) Rekabet ortamı. Mevcut piyasa ortamında, rekabet ortamını değerlendirmek son derece önemlidir. Bir kriz karşıtı strateji geliştirirken, olası rekabeti de değerlendirmek önemlidir. Ana sorunlardan biri, rakiplerin yasadışı faaliyetleridir ve bu da organizasyonu iflasa veya krize götürür. Krize neden olan temel faktörler kaynak yetersizliği, mal talebinin olmaması, şirket imajının kaybolması. Kriz karşıtı stratejide, sadece rekabetten korunmayı değil, aynı zamanda rekabet mücadelesindeki eylemlerini de hesaba katmak önemlidir. Bunu yapmak için, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeli ve analiz etmelisiniz.

5) İnsan kaynakları.

Makro çevrenin değerlendirilmesi. Şirket üzerinde dolaylı etkisi olan faktörleri değerlendirmeye bağlarız:

1) Siyasi. Bu, faturaların istikrarını ve değişimini değerlendiren bir faktördür.

2) Ekonomik. Piyasadaki kaynakların dağılımı hakkında veri elde etmek için kullanılır. Sadece Rus ekonomisini değil, bir bütün olarak dünyayı değerlendirmek önemlidir.

3) Sosyal. Nüfusun gelir düzeyi, sınıflara bölünmesi (fakir, orta, zengin), vb.

4) Teknolojik. Bu değerlendirme, şirketin üretim birimlerinde uygun bir teknolojik seviye oluşturulurken önemlidir.

İç ortamın değerlendirilmesi ve analizi. Her şeyden önce, belirli unsurlardan oluşan son derece karmaşık bir komplekstir:

1) Genel organizasyon yönetmek;

2) Mali yönetim;

3) Üretim yönetimi;

4) Pazarlama departmanı;

5) Çalışanlar;

6) Ulaştırma departmanı.

Adım 5. Bir kriz karşıtı ekip oluşturmak

Bir kriz karşıtı ekibin oluşumu, krizin gelişim türüne ve yönetimin bu sürece katılımına bağlıdır. İşte kendi kuralları geliştirildi:

Ekip, en aktif ve motive olmuş çalışanları içerir farklı seviyeler yönetmek;

Yönetimin bileşimi, krizin geliştirilmesine ve kriz karşıtı yönergelerin yayılmasına katılım temelinde değiştirilir. İlk etapta, rotasyona girenler kriz tutumlarının savunucularıdır. Takım önceki kadrodan önemli ölçüde farklı olmalıdır;

Şirket radikal değişiklikler gerektirdiğinde dışarıdan kriz karşıtı uzmanlar devreye girer. Değişikliklerin radikallik derecesi, krizin gelişiminde yönetimin rolü kadar çevredeki derin değişikliklere de bağlıdır. Artı, kadar.

Dış kriz karşıtı uzmanların etkisi aşağıdaki faktörler tarafından düzenlenir: insan sayısı ve zaman; kaynak delegasyonu derecesi; yetki kapsamı (yönetime giriş); kontrol şekli (ön veya raporlama sonrası); ilgili uzmanın statüsü, nitelikleri ve karizması.

6. Adım. Uzun bir kriz karşıtı çözümler listesi oluşturun

Her olası olay kaynağı (basın, anketler, beyin fırtınası, stratejik oturumlar) için eylem ve karar seçenekleri toplanmalıdır. Daha sonra uygulama süresi ve beklenen sonuçlar değerlendirilir.

Adım 7. Çözümleri seçiyor ve bir kriz karşıtı strateji oluşturuyoruz

Test zamanı. %15-20 oranında DL ihlaline yol açabilecek hiçbir şey uygulanamaz.

Test - verimlilik. Burada, maliyet-performans oranları önemli bir rol oynamaktadır. Belirli limitlerin üzerindeki maliyete karşılık gelmeyen kararlar elenir. Geriye yalnızca düşük yönetim verimliliğine sahip çözümler kalıyor.

Test - kriz karşıtı etki. Her faaliyet, kriz faktörlerine karşı alınacak önlemler açısından değerlendirilir. Değerlendirme 100 puanlık bir ölçekte yapılır.

Toplantı. Strateji aşağıdaki şemaya göre oluşturulmuştur: Planın %50-60'ı - yüksek ve maksimum verimliliğe sahip çözümler; Planın %40-50'si - yalnızca maksimum verimliliğe sahip çözümler. Optimal plan, aşırı detaylandırma veya genelleme riski hariç, 10-15 olaydır, ancak 20'den fazla değildir.

Sıkıştırma. Her karar için uygulama süresi azaltılır, bu da ihlal edilirse son tarihlerin yerine getirilmesine yol açar (test zaman noktalarına göre)

Kriz karşıtı önlemler için başka bir algoritma

Vyaçeslav Lev, Ekonomi Doktorası, Ortak Ortak, Üst Yönetim Danışmanlığı, Moskova

1. Kısa vadeli bir stratejinin geliştirilmesi şu senaryolara dayanmalıdır: iyimser, karamsar ve gerçekçi. Bu aşama için bir rekabet stratejisi belirlemek ve öncelikle neye odaklanmanız gerektiğini anlamak önemlidir: ürünlerde lider ve yenilikçi, minimum maliyetle üretim lideri veya müşteri değerlendirme ve müşteri odaklılıkta lider.

2. İlerlemenin ana motorları olarak pazarlama ve satış. Yalnızca araştırma sırasında spesifik olarak tanımlanan ve tanımlanan alıcıların beklentileri, bir strateji ve eylem planı geliştirmenin temeli olabilir. Doğru bir karar verilebilmesi için şirket yöneticilerinin spekülasyonlarının tamamen dışlanması gerekir. Satışların ve ürünlerin geliştirilmesi için bir çalışma stratejisi oluşturmanın tek yolu budur. Ayrıca, ürün yelpazesi ve bunlara verilen önem, kesinlikle karlılıklarına bağlı olmalıdır. Temel ilkelerden biri makul yeterlilik ilkesidir. Yemek setini değiştirmek için herhangi bir işlem yapmaya değerse, bunun ancak tüketicinin fark etmesi ve takdir etmesi şartıyla olduğunu belirtir. Bu arada, zaten mevcut olan verileri her zaman toplayabileceğiniz için pahalı bir çalışma sipariş etmek mantıklı değil.

3. Günümüzde "soğuk" müşteri araması, tüketici pazarını genişletmenin ve yeni gelire ulaşmanın anahtarıdır.

4. Kuruluşunuzun değişen dış koşullara daha duyarlı hale gelebilmesi için organizasyon yapısını reforme etmeniz gerekir. Verimlilik belirleyici bir rol oynamaya başlar ve bu nedenle karar vermede yönetim zincirini kısaltmak çok önemlidir. Yapının değiştirilmesi, elbette, yönetim kalitesinde küresel bir değişimi zorunlu kılacaktır, ancak diğer yandan, piyasa gereksinimlerine uygun olarak hızlı ve daha az maliyetli değişiklikler için bir fırsat olacaktır. Ayrıca, ek eğitim için yöneticileri göndermek yardımcı olabilir.

Krize karşı hızlı etkili hiçbir çare yardımcı olmaz. Herhangi bir ilaç, sorunlarınızdan yalnızca geçici olarak kurtulmanızı sağlayacaktır. Ve müşteriye tutarlılık, yönelim ve uyum yaklaşımınızdaki mevcudiyet, beklentilerini karşılama ve tahmin etme yöntem ve yollarının derinlemesine incelenmesi, verimliliği artırmanın ve kârı artırmanın uzun vadeli bir etkisine yol açacaktır.

Bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi sırasında yapılan 3 hata

İlk hata. İşten çıkarma programının geliştirilmesini CFO'ya emanet etmek

İşin garibi, çoğu şirket için kriz, maliyet düşürmenin başlangıcına işaret ediyor. CFO, maliyet düşürme programının geliştirilmesinden sorumlu olan yetkili kişidir. En ilginç olanı ise, CFO'nun maliyet yapısını oluşturma sorumluluğu yoktur.

Öyle bir durum var ki, kriz öncesi dönemlerde maliyet artışlarına her zaman karşı çıkan (ama buna etki edemeyen) mali direktör, krizin başlamasıyla birlikte bu maliyetleri kısmak zorunda kalıyor. Ölçeklendirmenin, yeni pazarlara girmenin, menzili ve çalışan sayısını artırmanın maliyetlerinden bahsediyoruz. Ve şimdi, "finansal direktör" ün bu kişisinin, neyin kesilmeye değer olup neyin olmadığını ne kadar nesnel olarak değerlendirebileceğini hayal edin? Ve bu "kesintiler", iş geliştirme için ciddi sonuçlar doğurabilir.

İkinci hata. "İstenen" planlar oluşturun

Bir krizde, satışlarda her zaman bir düşüş olur. Bu doğal. Peki tepe yöneticiler bir düşüşün ilk sinyallerinde ne yapar? Bu doğru, dönen satış planları. Bu tamamen doğru bir karar değil, daha doğrusu hiç doğru değil. Bu nedenle, satış yöneticileri kendilerini basitçe hedeflerin uygulanamaz olduğu bir durumda bulurlar. Ancak bazı nedenlerden dolayı yönetim, vidaları sıkma kararının harikalar yaratacağına inanıyor. Ne yazık ki, bu böyle değil. Bu sadece bazı olumsuz sonuçlar doğurur:

Satış yöneticileri, satış hedefine neden ulaşamadıklarını ve neden gerçekleştirilemediğini sürekli olarak aynı nedenleri tekrarlıyorlar;

Satış yöneticileri, en azından kendilerinden bağımsız olan, sürekli olarak düşük satış sonuçlarıyla motive olurlar.

Hata üç. Kaosu merkezileştirin

Evet, olumsuz koşullarda merkezileşme önemlidir. Her şeyin kontrol altında olduğuna dair güven duygusu veriyor. Tüm yönetimi tek elde toplamak iyi bir fikirdir, ancak Sovyet sonrası işletmeler için işe yaramaz. Zaten karışık olan bir idari ilişkiyi daha da şiddetlendiriyor. Esasen bir iplik yumağı olduğu için içeri çekmek, çalışmakta olan şeyi hareketsiz hale getirecektir. Dolayısıyla, örneğin, CEO tüm kararları devraldığında, bu, teslim tarihlerinin gecikmesine ve birçok işlemin yavaşlamasına yol açar. Kısacası, merkezileşme, şirket için zaten zor olan bir zamanda basitçe felce yol açacaktır. Ve bu yüzden ondan vazgeçmeye değer.

Seçilen strateji nasıl uygulanır?

Bir kriz karşıtı strateji uygularken, geliri azaltmak, departmanları optimize etmek, üretim hacimlerini azaltmak ve ek kaynakları kullanmak gibi alanlara odaklanmaya değer. Her ne olursa olsun, tüm bu önlemler ancak kriz karşıtı stratejiye yetkin bir yaklaşımla etkili olacaktır.

Strateji uygulama aşamaları:

1) Bir kriz karşıtı stratejinin seçilmesi ve onaylanması, şirket hedefleri ile koordine edilmesi.

2) Stratejinin bir an önce hayata geçirilmesi için şirket çalışanlarını bilgilendirir ve eğitimler düzenleriz.

3) Şirketin mali yapısını (kredi, kredi vb.) yeniden düzenleriz.

4) Üretimi ve diğer süreçleri seçilen stratejiye uygun düzeye getiririz.

Strateji uygulamasının son aşaması, uygulamanın sonuçlarını özetlemek ve değerlendirmektir. Burada sonuçların belirlenen amaç ve hedeflere nasıl karşılık geldiğini karşılaştırmak önemlidir ve buna seçilen kriz karşıtı stratejinin etkinliği denir.

Şirketin yapmaması gerekenler

Konstantin Baksht, Capital Consulting'in CEO'su ve sahibi, Moskova - Samara - Saratov

Tabii ki, büyük para kazanabileceğiniz şüpheli işlemlere girmekten kaçınmak daha iyidir. Geçen yıl bir arkadaşım, dava nedeniyle şu anda borcunu ödeyemeyen büyük bir kuruluşa krediyle metal tedarik etmenin faydalı olup olmadığını sordu.

Tabii ki tavsiye etmedim. Oldukça basit, o kuruluş iki yıl önce yükümlülüklerini yeni yerine getirmeye başlıyordu ve mevcut borçlar bilindiğinde ödenmeyecek. Eğer ödenirse. Ayrıca, fiyatlandırma politikasında keskin bir değişiklik önerilmez. Ürünlerin maliyetini düşürürseniz, tüketici bunu takdir etmeyecek ve kalite kesinlikle zarar görecek (ki bu kesinlikle fark edilecektir). Burada hedef kitleniz için maksimum fiyat etiketi almak önemlidir, ancak kalite üzerinde çalışın, o zaman müşteriler memnun olacaktır.

Yazar ve şirket hakkında bilgi

Konstantin Baksht, Capital Consulting'in Genel Müdürü ve sahibi, Moskova - Samara - Saratov. Sermaye Danışmanlık Ltd. Faaliyet alanı: iş eğitimi, danışmanlık. Personel sayısı: 100. Ana müşteriler: Sberbank of Russia, Agromir, Arkhang, Vimpelcom, Komus, MegaFon, vb.

Vyaçeslav Lev, Ekonomi Doktorası, Ortak Ortak Üst Yönetim Danışmanlığı, Moskova. Rusya Federasyonu Hükümeti'ne bağlı Ulusal Ekonomi Akademisi Yönetim Danışmanları Okulu olan Dnepropetrovsk İnşaat Mühendisliği Enstitüsü'nden mezun oldu. Kalite yönetim sistemleri ISO 9001:2000 ve yalın teknolojilerin uygulanması alanında sertifikalı uzman ( yalın üretim). "Reform-Invest" (1993-1995) yatırım şirketinin başkan yardımcılığını yaptı, bölüm başkanıydı. değerli kağıtlar Reform Bankası (1995-1997), Novik Investment Company Genel Müdürü (1998-2000), Petrokommerts Bank Hisse Senedi Dairesi ve Tröst Yönetimi Departmanı Başkanı, Geliştirme Direktörü, SKU İnşaat Şirketi Mali Direktörü. Top Management Consult'ın ortak ortağı.

Grigory Sizonenko, IVK Company, Moskova Genel Müdürü. LLC IVK. Faaliyet alanı: altyapı yazılımının geliştirilmesi. Personel sayısı: yaklaşık 200. Bölge: servis merkezleri Rusya Federasyonu'nun 81 kurucu kuruluşunda yer almaktadır. Ortalama yıllık ciro: 2 milyar ruble. Ana müşteriler: Rusya'nın güç yapıları ve çeşitli departmanlar

Alexey Zagumenov, Avira Şirketler Grubu Genel Müdürü, Moskova. GC "Avira". İş profili: oyun ve spor malzemeleri üretimi (çocuk oyun labirentleri, turistik yerler, hokey ve curling sahaları, tırmanma duvarları vb.). Personel sayısı: 120. Başarılar: "Çocuk oyun ekipmanlarının en iyi kuruluşu" adaylığında "Rusya'nın en iyi 100 işletmesi ve kuruluşu" yarışmasının galibi (2013'te)

Sorunlar. Bir yönetim stratejisi krizlerden kurtulmanıza yardımcı olur mu? Stratejik bir kriz karşıtı yönetim programı geliştirmek mümkün müdür? Kriz karşıtı yönetimin strateji ve taktiklerinde herhangi bir özellik var mı? Bir kriz karşıtı program geliştirirken nelere dikkat edilmelidir?

9.1. Kriz yönetiminde stratejinin rolü

Zorlu rekabet koşullarında piyasadaki iş biçimleri, bireysel ticari kuruluşların iflasına veya geçici olarak iflaslarına yol açar. Örneğin, 30 Mart 2004 tarihli Trud gazetesine göre, Rusya Federasyonu'nda kârsız işletmelerin% 40'ı var. 2004 yılı Ocak ayı sonunda vadesi geçmiş kredi borçları 1,2 trilyon ruble olarak gerçekleşti. Ancak ekonomi istikrara kavuşsa bile ülkede bu tür girişimlerin olmayacağı beklenmemelidir. Örneğin Amerika Birleşik Devletleri'nde yeni oluşturulan küçük ve orta ölçekli işletmelerin yaklaşık %50'si bir yıl içinde faaliyetlerini durdurur; aynı zamanda, yasalarca tanınan iflaslar, tüm işletmelerin yalnızca yaklaşık %1'ini oluşturmaktadır. Yukarıdakiler, kriz karşıtı yönetim üzerinde sürekli çalışma yapılmasının gerekli olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

Daha önce başarılı olan işletmeler neden kendilerini bir iflas durumunda buldular? Teorinin gösterdiği ve deneyimin onayladığı gibi, modern koşullarda ödeme gücünün ihlali, şirketin stratejisinin piyasa durumunun gelişimindeki eğilimlerle tutarsızlığının bir sonucudur.

30 yıl önce bile, kurumsal yönetimin stratejik ilkeleri yoktu. Sadece 60-70'lerin başında. yeni yönetim yöntemleri ve onlarla birlikte "stratejik yönetim" terimi ortaya çıkıyor (Şekil 9.1). Bu öncelikle işletmenin dış ortamındaki değişikliklerden kaynaklanmaktadır.

Hareketsiz dış ortam

Hareketli dış ortam, küçük değişiklikler, ancak tanınabilir

Hızla değişen dış ortam, beklenmedik ve tanınmayan değişiklikler

Pirinç. 9.1. Organizasyon ve yönetim ilkelerinin evrimi
Bir kaynak: "Rusya'da ve Yurtdışında Yönetim". - 1998. - No. 1.

Şirketin değişikliklere hazırlanmak için zamanının olmadığı herhangi bir durum kriz olarak kabul edilebilir. Bunun olmasını önlemek için, işletmenin ekonomik krizinin nedenlerini zamanında anlamak ve zorlukların (finansal zorluklar) dışsal tezahüründen önce bile önlemler almak gerekir.

Bir işletmenin kendisini bir kriz içinde bulmasının nedenleri iki gruba ayrılabilir:

• şirkete bağlı olmayan veya şirketin önemsiz ölçüde etkileyebileceği harici (Tablo 9.1);
• işletmenin faaliyetlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan dahili.

Araştırmalar, içsel faktörlerin dışsal faktörlerin etkilerini arttırdığını doğrulamıştır. Rus işletmelerindeki ekonomik krizin iç nedenlerine yönelik mantıklı bir arama zinciri, son iki yılda satışlardaki artış veya azalma temelinde oluşturulabilir.

Ürünlerin satışıyla ilgili herhangi bir sorun yoksa, bunun nedeni ürünlerin kendisinde değil, işletme sermayesinin devrindedir. Devir düşükse, sorun üretim döngüsünün uzun süresi ile ilişkilidir. Döngüdeki zayıf halkayı belirlemek gerekir. Bunlar, serbest bırakılan mallar için ödemede gecikmeler olabilir - daha sonra krizin nedenleri, fiyat politikası ve fiyat kontrolü ile, mal satışı sözleşmesinin şartlarıyla (örneğin, mallar ön ödeme yapılmadan teslim edilir) ilişkilidir. Yüksek fiyatlarüretim maliyetleri ile ilişkilendirilebilir - o zaman mal üretim maliyetindeki değişikliklerin dinamiklerini ve maliyetlerdeki artışın nedenlerini bulmak gerekir. Rus işletmeleri için, kural olarak, yüksek maliyetli bileşenler enerji maliyetleridir.

Yüksek bir fon devri ile ekonomik krizin nedenleri ürünün karlılığında yatmaktadır. Satış hacmi azalırsa, ürün satışında sebep aranmalıdır. Bitmiş pazarlanamayan ürünlerin stoklarının varlığı, malların tüketici özellikleri, fiyatlandırma politikası ve malların dağıtım ve promosyon sistemi, işletme krizinin nedenleri olabilir.

Rus işletmelerinin krizden çıkışının, buna neden olan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilişkili olduğu ve bu çıkışı planlama sürecine strateji (kriz karşıtı stratejik planlama) ve taktikler (operasyonel planlama) denilebileceği sonucuna varılabilir. anti-kriz yönetimi.

Günümüzde pazarda ayakta kalabilmek ve rekabetçi kalabilmek için tüm işletmelerin zaman zaman işlerinde değişiklik yapmaları gerekmektedir. ekonomik aktivite... Kriz karşıtı yönetim stratejisi şunları belirlemenizi sağlar:

• bir işletmenin dış ortamdaki değişikliklere nasıl dayanabileceği (sık sık, düzensiz ve pratik olarak tahmin edilemez bir şekilde meydana gelir);
• hangi ön önlemlerin yardımıyla yaşayabilirliğinizi koruyabilir ve amaçlanan hedeflere ulaşabilirsiniz.

Kriz yönetimi stratejisi, özel ve kamu işletmeleri de dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin mevcut stratejisi, üretim süreçleri, yapısı ve kültürü alanındaki tüm planlı, organize ve kontrollü değişiklikleri kapsar. İşletme, çevrenin ana faktörlerini sürekli olarak izlemeli ve değişiklik ihtiyaçlarına ilişkin zamanında ve doğru sonuçlar çıkarmalıdır. Kriz durumları değişimin itici gücüdür. İşletmenin hedeflerine ulaşmak için tehdit oluşturdukları alana bağlı olarak, uygun bir kriz karşıtı strateji seçilir.

Likidite krizi, gerçek bir ödeme gücü kaybı anlamına gelir. Bu durumda, kriz karşıtı yönetim stratejisi, her şeyden önce, bir hayatta kalma stratejisidir: Üretimi, yani üretimi sürdürmek için emek kolektifinin, sabit varlıkların, kilit teknolojilerin özünü korumak gerekir. bakış açısını kaybetmeden ve tüm eylemleri buna göre hesaplarken, organizasyonun konumunu istikrara kavuşturmak gerçek fırsatlar... Her zaman krizden çıkmanın bir yolu vardır.

Bir likidite krizi durumunda bir işletmenin temel görevi maliyetleri azaltmaktır. Kriz öncesi durumda, çoğu Rus işletmesinde personel fazlası vardı. Bir krizde, sayısının azaltılması bir zorunluluk haline gelir, aksi takdirde sonuçlar felaket olabilir. Bu durumda yöneticinin eylemleri dengeli ve rasyonel olmalıdır. Aynı zamanda, ustalıkla yapılırsa ücretlerden tasarruf, krizle mücadele yönetiminde etkili bir faktör olabilir. Böylece, Kuznetsk Metalurjik Kombine'de ücretleri düşürme, grevlerden, grevlerden ve işgücünün hoşnutsuzluğunun diğer tezahürlerinden kaçınma sorununu çözmek mümkün oldu. Dış yönetimin ilk ayında, düzenli olarak ödenmek şartıyla tüm işçiler için ücretlerin düşürüleceği açıklandı. Gerçekten de, ödemesindeki gecikmeler sona erdi. Yöneticinin sözlerinin eylemlerinden farklı olmadığı ortaya çıkınca, emek kolektifi kayıtsız şartsız yeni hükümeti destekledi.

Maliyet tasarrufu kampanyası, özü tüm organizasyonun toplam maliyetlerini yönetmek ve bireysel departmanlardan tasarruf etmemek olan "tek şemsiye" ilkesi kullanılarak gerçekleştirilirse maliyetleri düşürmeye yardımcı olabilir.

Bir kriz durumunda satış hacmi, mal satış yerlerinin rasyonel yerleştirilmesi nedeniyle artırılabilir ve bu da alıcıların satın almasını kolaylaştırır. Örneğin, mobil alışveriş minibüsleri satın alan ve bunları potansiyel alıcılar için uygun yerlere kuran et işleme tesislerinde durum böyledir. Bir dizi işletme (örneğin, mandıralar) satıcı sayısını artırarak cirolarını artırıyor, bu da pazarlarda küçük perakende alanlarının kullanımını en üst düzeye çıkarmayı mümkün kılıyor. Bu tür önlemler, fiyatlardaki artışı kontrol altına almaya yardımcı olan bayilerin katılımını içermez.

Hayatta kalma stratejisi kısa sürede uygulanıyor, yeni kararlar kasıtlı olarak demokratik olmayan bir şekilde uygulanıyor. Yönetim, planlanan değişiklikleri güçlü ve hızlı bir şekilde gerçekleştirmek için gerekli tüm meşru güce sahip birkaç kişinin elinde yoğunlaşmıştır.

Kurumsal kriz çok açık ve fark edilebilir olmayabilir. İşletmenin şu anki konumu oldukça tatmin edici görünebilir (bir başarı durumu), ancak başarı potansiyeli azalmakta, işletmenin gelişiminde başarısızlıklar var ve rekabette koruyucu fırsatlar zayıflıyor. İşletmenin istenen ve olası sonuçları arasında bir boşluk ana hatlarıyla belirtilir. Bu durumda, krizin başlangıcı teşhis edilmelidir ve ancak yeni bir yönelim benimsenerek - örneğin ürün ve teknolojik yenilik, yeni pazarlara girilerek - ortadan kaldırılabilir. Bu tür değişiklikler uzun bir süre için hesaplanır.

Bir işletme, ancak istikrarlı ve istikrarlı bir gelişme durumundaysa başarılıdır. Bu nedenle, tam teşekküllü bir kriz karşıtı yönetim stratejisi, belirli bir pazar nişini yaratma, yakalama ve koruma stratejisi, uzun vadede rekabet avantajı stratejisidir.

Rekabetçi mallar yaratmak için, tüm güçlü yönlerinizi ve yeteneklerinizi biriktirmeniz, bunları gerekli özelliklere sahip bir ürünün geliştirilmesine ve bu malların pazara hızlı bir şekilde sunulmasına odaklanmanız gerekir. V modern dünya yüksek teknoloji, en yüksek kalitede malları tercih eden alıcıyı şaşırtmak için, üreticinin yeni ürün ve hizmetlerin araştırma ve geliştirmesine önemli miktarda para harcaması gerekir. Bu nedenle piyasada sağlam bir şekilde yer almak isteyen bir şirket, yeni ürünler ve teknolojiler geliştirmeli ve bunu rakiplerinden daha hızlı yapmalıdır. Bu, son derece rekabetçi bir dünyada başarının anahtarıdır. Her türlü bilgi kanalının mevcudiyeti göz önüne alındığında, bugünün açılışı, sizinkine benzer bir ürünü ancak daha düşük bir fiyata satacak olan rakiplerin yarın mülkü olabilir - ve bu, yalnızca yeniliklere dayalı rekabet avantajının kaybı anlamına gelir.

Modern alıcı için, bir ürünün fiyatı, kalitesinden daha az önemli değildir. Rekabetçi bir fiyat sunmak isteyen bir şirket, maliyetlerini sıkı bir şekilde kontrol etmelidir. Bu, işletmenin iç süreçlerini optimize ederek, en düşük maliyetle ek değer yaratma olasılığını arayarak yapılabilir. Bugün, emeğin "bilgi yoğunluğunun" arttığı birçok işletme için, bilgi ve beceriye sahip insanlar, üretim araçlarının ana bileşenidir. Ayrıca, bilim yoğunluğu, iş yaparken zihinsel (yapıcı, yaratıcı) insan faaliyetine duyulan ihtiyaç olarak anlaşılmaktadır. Bu bağlamda, şirket yöneticilerinin ilk görevleri, personeli çekmek ve elde tutmaktır. Şirket, değerli bilgiye sahip olanlar için cazibe merkezi olmalıdır.

Daha önce de belirtildiği gibi strateji, çevresel değişikliklere etkin bir şekilde uyum sağlama ilkesidir. Çevrenin dış koşulları hızla değişir, bu nedenle geleceği karakterize edecek göstergeler şeklinde dış dünyadan hızlı geri bildirim almak çok önemlidir - örneğin, pazar payındaki büyüme göstergeleri, müşteri memnuniyetindeki büyüme. Sonuçta, önleyici eylem, sonuçları ortadan kaldırmak için eylemden çok daha etkilidir.

Kriz karşıtı stratejik işletme yönetiminin geliştirilmesi ve uygulanması, Rus ekonomisini istikrara kavuşturmanın temel sorunlarıdır. Kriz karşıtı yönetim stratejisi, krizi zamanında tanımayı ve kendine özgülüğünü dikkate alarak şiddetini azaltmayı mümkün kılar.

9.2. Kuruluş için bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi

Kriz yönetiminde, yönetim stratejisi kritik öneme sahiptir. İçindeki ana dikkat, krizin üstesinden gelme sorunlarına, doğrudan ortaya çıkmasına katkıda bulunan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilgili olarak ödenir. Dış ve iç iş ortamı analiz edilir, kuruluş için önemli olan bu bileşenler vurgulanır, her bileşen için bilgi toplanır ve takip edilir ve işletmenin gerçek durumuna ilişkin bir değerlendirmeye dayalı olarak krizin nedenleri açıklığa kavuşturulur. İşletmenin durumunun doğru, kapsamlı, zamanında teşhisi İlk adım işletme için bir kriz karşıtı yönetim stratejisinin geliştirilmesi.

Krizin nedenlerini belirlemek için dış faktörlerin analizi. Dış çevreyi analiz ederken, alınan çok fazla veya çok az bilgi gerçek durumu çarpıtabilir. Bu nedenle, durumun gelişiminin net ve anlaşılır bir resmini oluşturmak için, elde edilen sonuçları doğru bir şekilde karşılaştırmak ve birkaç analiz aşamasını bir araya getirmek gerekir:

• koşullu olarak dört sektöre ayrılabilen makro çevrenin analizi: siyasi çevre, ekonomik çevre, sosyal çevre, teknolojik çevre;
• rekabet ortamının beş ana bileşenine göre analizi: alıcılar, tedarikçiler, sektördeki rakipler, potansiyel yeni rakipler, ikame ürünler.

Dış ortam hakkında yeterince kapsamlı bilgi aldıktan sonra, oluşturma yöntemini kullanarak sentezleyebilirsiniz. Kodlar- gelecekte belirli bir sektörde hangi eğilimlerin ortaya çıkabileceğinin gerçekçi bir açıklaması. Genellikle, daha sonra işletmenin bir veya daha fazla kriz karşıtı stratejisinin test edildiği birkaç senaryo oluşturulur. Senaryolar, işletme tarafından dikkate alınması gereken en önemli çevresel faktörlerin belirlenmesini mümkün kılar; bazıları işletmenin doğrudan kontrolü altında olacaktır (tehlikeden kaçınabilir veya ortaya çıkan fırsattan yararlanabilir). Ancak, işletmenin kontrolü dışındaki faktörler olacaktır - bu durumda, geliştirilmekte olan kriz karşıtı strateji, işletmenin rekabet avantajlarını en üst düzeye çıkarmasına ve aynı zamanda olası kayıpları en aza indirmesine yardımcı olmalıdır.

Yöneticiler, dış çevreyi inceleyerek, dış çevrenin içerdiği tehditleri ve fırsatları belirlemeye odaklanır. Bu durumda, oldukça popüler bir yöntem GZFT-analiz, stratejik yönetim literatüründe detaylandırılmıştır.

Bir kriz durumunda işletmenin durumunun analizi.İşletmenin dış çevresinin analizi ile birlikte, gerçek durumu hakkında derinlemesine bir çalışma yapmak önemlidir. Bu araştırmanın sonuçları ve işletmenin gelecekte nasıl olması gerektiğine dair bir vizyon ile yöneticiler, gerekli değişiklikleri meydana getirmek için bir kriz karşıtı strateji geliştirebilirler.

İşletmenin konumu ne kadar zayıfsa, stratejisi o kadar kritik analiz olmalıdır. Bir kuruluştaki kriz durumu, zayıf bir stratejinin veya zayıf uygulamanın veya her ikisinin bir işaretidir. İşletme stratejisini analiz ederken yöneticiler aşağıdaki beş noktaya odaklanmalıdır.

1. Mevcut stratejinin etkinliği.Öncelikle işletmenin rakipler arasındaki yerini belirlemeye çalışmak gerekir; ikincisi, rekabetin sınırları (pazar büyüklüğü); üçüncü olarak, şirketin hedeflediği tüketici grupları; dördüncüsü, üretim, pazarlama, finans, personel alanındaki işlevsel stratejiler. Her bileşenin değerlendirilmesi, krizdeki bir işletmenin stratejisinin daha net bir resmini verir, ayrıca değerlendirme nicel göstergeler temelinde yapılır: şirketin pazardaki payı, pazar büyüklüğü, kar marjı, kredi büyüklüğü, satış hacmi ( bir bütün olarak piyasaya göre azalır veya artar) vb.

2. Kurumsal güç ve zayıflık, fırsatlar ve tehditler... Daha önce de belirtildiği gibi, bir şirketin stratejik konumunu değerlendirmenin en uygun ve kanıtlanmış yolu, GZFT-analiz.

Kuvvet bir kuruluş üstün olduğu şeydir: beceriler, deneyim, kaynaklar, başarılar (üstün teknoloji, daha iyi müşteri hizmeti, marka bilinirliği vb.).

zayıflık- bu, şirketin işleyişinde önemli bir şeyin olmaması, diğerlerine kıyasla başarısız olduğu bir şey.

Güçlü ve zayıf yönler belirlendikten sonra incelenir ve değerlendirilir. Strateji oluşturma açısından, işletmenin güçlü yönleri, kriz karşıtı stratejinin temeli olarak kullanılabilir. Yeterli değillerse işletme yöneticilerinin acilen bu stratejinin temelini oluşturmaları gerekmektedir. Aynı zamanda, başarılı bir kriz karşıtı strateji, krize katkıda bulunan zayıf noktaları ele almayı amaçlar.

Pazar fırsatları ve tehditleri de büyük ölçüde işletmenin krizle mücadele stratejisini belirler. Bunun için işletmenin potansiyel karlılığını sağlayabilecek tüm sektör fırsatları ve işletmeyi olumsuz etkileyen tehditler değerlendirilir. Fırsatlar ve tehditler yalnızca işletmenin durumunu etkilemekle kalmaz, aynı zamanda hangi stratejik değişikliklerin yapılması gerektiğini de gösterir. Bir kriz yönetimi stratejisi, fırsatlarla eşleşen ve tehditlere karşı koruma sağlayan bakış açılarını hesaba katmalıdır.

Önemli kısım GZFT-analiz, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, yeteneklerinin ve tehditlerinin yanı sıra belirli stratejik değişikliklere duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçların bir değerlendirmesidir.

3. Rekabetçi fiyatlar ve maliyetler işletmeler. İşletmenin fiyatları ve maliyetleri ile rakiplerin fiyatları ve maliyetleri arasındaki ilişki bilinmelidir. Bu durumda değer zinciri yöntemi kullanılarak stratejik maliyet analizi kullanılır (Şekil 9.2).

Pirinç. 9.2. Değer zinciri
Bir kaynak: K. Bowman. "Stratejik Yönetimin Temelleri". - M., 1997.

Değer zinciri, bir ürün/hizmet için değer yaratma sürecini yansıtır ve çeşitli faaliyetleri ve kârları içerir. Bu değer yaratan faaliyetler arasındaki bağlantılar, önemli bir kurumsal değer kaynağı olabilir. Bu zincirdeki her faaliyet, maliyetler ve işletmenin varlıkları ile ilişkilidir. Üretim maliyetlerini ve varlıkları her biri ile ilişkilendirerek ayrı bir tür zincirdeki faaliyetler, bunların maliyetlerini tahmin edebilirsiniz. Ayrıca işletmenin fiyatları ve maliyetleri, tedarikçilerin ve son kullanıcıların faaliyetlerinden etkilenir. Yöneticilerin tüm değer sürecini anlaması ve bu nedenle tedarikçilerin ve son kullanıcıların değer zincirini hesaba katması gerekir. Her bir faaliyet için maliyetleri belirleme süreci sıkıcı ve karmaşıktır ancak işletmenin maliyet yapısını daha iyi anlama fırsatı sunar. Ek olarak, ana faaliyet türleri için işletmenin maliyetlerinin ve rakiplerinin maliyetlerinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Böylece, belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için en iyi uygulamayı, maliyetleri en aza indirmenin en etkili yolunu belirlemek ve elde edilen analizlere dayanarak işletmenin maliyetler açısından rekabet gücünü artırmaya başlamak mümkündür.

4. İşletmenin rekabetçi konumunun gücünün değerlendirilmesi... Bir işletmenin rekabet gücünün maliyetler açısından değerlendirilmesi gereklidir, ancak yetersizdir. Şirketin ana rakiplerine göre konumunun gücü, ürün kalitesi, finansal durum, teknolojik yetenekler ve ürün döngüsünün süresi gibi önemli göstergelerle değerlendirilir.

5. İşletmede krize neden olan sorunların tespiti... Yöneticiler, kriz anında işletmenin durumuna ilişkin çalışmanın tüm sonuçlarını inceler ve neye odaklanılacağını belirler. İşletmenin kriz durumu çalışmasında elde edilen veriler sistematik hale getirilebilir:

1. İşletmenin stratejik performans göstergeleri

1) pazar payı;

2) satış hacmi:

• azalır;
• büyütür;

3) kâr miktarı;

4) hisse getirisi;

5) diğer.

2. İç güçlü ve zayıf yönler, dış tehditler ve fırsatlar

3. Rekabetçi değişkenler

1) ürünün kalitesi / özellikleri;

2) itibar / imaj;

3) üretim yetenekleri;

4) teknolojik beceriler;

5) satış ağı;

6) pazarlama;

7) finansal durum;

8) rakiplere kıyasla maliyetler;

9) diğer.

4. Rakiplere kıyasla işletmenin konumu hakkında sonuçlar

5. İşletmenin çözmesi gereken temel stratejik sorunlar

İşletmede krize neden olan sorunların net bir formülasyonu olmadan, işletmenin stratejisinde küçük değişiklikler yapmayı veya stratejinin tamamen gözden geçirilmesini ve yeni bir stratejinin geliştirilmesini içeren kriz karşıtı önlemler geliştirmeye başlamak imkansızdır. bir.

İkinci aşama stratejik kriz karşıtı planlama - işletmenin misyonunu ve hedef sistemini ayarlamak.

Kriz durumundaki bir işletmenin politikasını koordine eden yönetici, stratejik analiz sırasında elde ettiği tüm bilgileri yoğunlaştırmalı ve işletmenin önceki misyonu çerçevesinde krizi atlatıp rekabet avantajı elde edip edemeyeceğine karar vermelidir. Akıllıca formüle edilmiş misyon, anlaşılabilir, inanılan stratejideki değişiklikler için güçlü bir teşvik olabilir ve şunları içerebilir:

1) inanç ve değerlerin ilanı;

2) Şirketin satacağı ürün veya hizmetler (veya şirketin karşılayacağı müşterilerin ihtiyaçları);

3) Şirketin faaliyet göstereceği pazarlar:

• pazara girme yolları;
• işletme tarafından kullanılacak teknolojiler;
• büyüme ve finansman politikaları.

Açıkça formüle edilmiş bir misyon, şirket çalışanlarına ilham verir ve onları harekete geçmeye teşvik eder, onlara inisiyatif alma fırsatı verir. Misyon, dış ve iç çevreden çeşitli etkiler altında işletmenin başarısı için ana ön koşulları oluşturur.

Ardından sistemi ayarlama süreci gelir. hedefler(ekonomik krizden çıkış yoluna katkıda bulunan istenen sonuçlar). Yönetici, istenen sonuçların elde edilmesini sınırlayan dış ve iç çevresel faktörlerle ilgili araştırma sonuçlarını istenen sonuçlarla karşılaştırır ve hedefler sisteminde değişiklikler yapar.

Her işletmenin, çeşitli grupların amaçlarının bir yansıması olarak ortaya çıkan belirli bir hedef sistemi vardır:

• işletmenin sahipleri;
• işletmenin çalışanları;
• alıcılar;
• iş ortakları;
• bir bütün olarak toplum.

Misyon, şirketin gelecekte ne olması gerektiğine dair bir vizyon ise, o zaman hedefler sistemi (uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler), hedefin anlaşılmasına karşılık gelen istenen sonuçlardır.

Hedefler, işletmede kullanılan stratejik planlama sistemi, motivasyon sistemi ve kontrol sisteminin çıkış noktasıdır. Hedefler, organizasyonel ilişkilerin temeli ve bireysel çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun performansının değerlendirilmesidir. Herhangi bir organizasyonun çeşitli hedefleri vardır (Şekil 9.3).

Üst düzey hedefler geniş ve uzun vadelidir; yöneticilerin bugünün kararlarının uzun vadeli performans üzerindeki etkisini tartmalarını sağlar. Alt düzey hedefler, kısa ve orta vadeye odaklanır ve üst düzey hedeflere ulaşmanın bir yoludur. Kısa vadeli hedefler, yakın gelecekte ulaşılması gereken sonuçları ayrıntılı olarak açıklar, işletmenin gelişme hızını ve yakın gelecekte ulaşılması gereken performans düzeyini belirler. İşletmenin üst yönetiminin belirli hedeflere yönelmesi kriz durumuna neden olabilir.

Pirinç. 9.3. Organizasyonel hedef türleri
Bir kaynak: Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Yönetmek". - M., 1994.

Çoğu zaman, Rus işletmelerinin yöneticileri, uzun vadeli ihmal ederek kısa vadeli finansal hedeflere odaklanır,

Üçüncü sahne kriz karşıtı stratejik planlama - işletmenin ekonomik krizden çıkışı ve strateji seçimi için stratejik alternatiflerin formülasyonu.

Bu, stratejik planlama sürecini sona erdirir ve seçilen stratejiyi (operasyonel planlama) uygulama taktiklerini belirleme sürecini başlatır ve ardından kriz karşıtı stratejinin uygulanması, sonuçların değerlendirilmesi ve kontrolü gerçekleştirilir.

9.3. Seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması: yönetim taktikleri

Ekonomik krizi aşmak için taktik (operasyonel) önlemler maliyet düşürme, departmanların kapatılması, personel azaltma, üretim ve satış hacimlerinde azalma, aktif pazarlama araştırması, ürün fiyatlarında artış, iç rezerv kullanımı, modernizasyon, cari kayıpların tesisi, iç rezervlerin belirlenmesi, uzmanların çekilmesi, kredi alınması, disiplinin güçlendirilmesi vb.

Stratejik ve operasyonel planlama birbiriyle bağlantılıdır ve birini diğerinden ayrı olarak ele almak imkansızdır. Taktik planlama, seçilen stratejiler çerçevesinde yapılmalıdır. Ekonomik krizin üstesinden gelmek için stratejik hedeflerden ayrı olarak operasyonel önlemlerin uygulanması, finansal durumu kısa bir süre için iyileştirebilir, ancak krizin temel nedenlerini ortadan kaldırmaz.

İlk adım taktik planlama - seçilen kriz karşıtı stratejinin uygulanması; ancak yöneticiler şunları yapmalıdır:

• nihayet geliştirilen kriz karşıtı strateji ve hedefleri, bunların birbirleriyle yazışmalarını anlamak;
• kriz karşıtı stratejiyi uygulama sürecine geniş katılımlarını sağlamak amacıyla, yeni stratejinin fikirlerini ve hedeflerin anlamını çalışanlara ayrıntılı bir şekilde getirmek;
• kaynakları uygulanan kriz karşıtı stratejiyle uyumlu hale getirmek;
• organizasyon yapısı ile ilgili kararlar üzerinde çalışmak.

Yeni bir strateji uygularken, değişikliklerin nasıl algılanacağı, kimlerin direneceği, hangi davranış tarzının seçilmesi gerektiğine odaklanmak gerekir. Değişimin türü, niteliği ve içeriği ne olursa olsun direnç en aza indirilmeli veya ortadan kaldırılmalıdır.

Pirinç. 9.4. Stratejiyi sınırlayan yapı, kaynaklar ve kültür

İncirde. 9.4, kuruluş stratejisinin yapı ve yönetim sistemleri tarafından belirli kısıtlamalardan etkilendiğini ve dayatıldığını gösterir; yönetim kültürü; beceriler ve kaynaklar.

Birçok işletme eksik optimal kombinasyon başarılı etkinlik için gerekli yapı, kültür, beceriler.

Şirket yapısı dış ortamdaki değişikliklere yanıt verme yeteneğini büyük ölçüde belirler: çok katı bir organizasyon yapısı, yeni gerçek koşullara esnek bir şekilde uyum sağlamanın önünde bir engel olabilir, yenilik sürecini yavaşlatabilir ve engelleyebilir. yaratıcılık yeni sorunların ve görevlerin çözümüne. Temel olarak, yöneticiler, genellikle personelin kafa karışıklığı ve hoşnutsuzluğunun eşlik ettiği ve bunun sonucunda yeniden yapılanmanın mümkün olan en uzun süre ertelendiği yapısal değişikliklerden kaçınmaya çalışırlar.

Kontrol sistemleri ayrıca stratejinin uygulanmasına katkıda bulunur veya engeller. Bir yandan bürokratik yönetim tarzının geliştiği işletmelerde, alt kademedeki personelin en basit kararları ve harcamaları bile bir üst kademe yönetici tarafından onaylanmak zorundadır. Bir kişi uzun süredir bu tür bir yapıda çalışıyorsa, bunun iş sorumluluklarının bir parçası olmadığı bahanesiyle ek sorumluluk ve inisiyatif almak istemesi pek olası değildir. Öte yandan, sistem ve dokümantasyon eksikliği, bir çalışanın işletmede ayrılması veya başka bir pozisyon alması durumunda, halihazırda yapılmış olan işlerin tekrarlanmasına veya bilgi kaybına neden olabilir.

Yönetim kültürüçok güçlü olabilir itici güç... Ancak unutulmamalı ki, uzun bir geçmişi olan ve bir gecede değiştirilemeyecek geleneklerin bir sonucudur. Yönetim kültürü, işletmenin kriz karşıtı stratejisiyle çatışırsa sorunlar ortaya çıkabilir.

Yönetim stili firmanın stratejisiyle tutarlı olabilir veya olmayabilir. Bazı durumlarda, bir tarzın yaygınlığı sorunlara yol açabilir. Otokratik üslubun ancak çok önemli değişiklikler yaparken, direnişin derhal ortadan kaldırılmasını gerektiren durumlarda yararlı olabileceğine inanılmaktadır.

Beceriler ve kaynaklar ayrıca sağlamak büyük etkiçünkü kriz karşıtı bir strateji üzerinde doğru kullanım bir işletmenin başarısı için kritik öneme sahiptir. Yönetici, işletmenin kaynaklarını azami ölçüde harekete geçirmeli ve bunları en büyük etkiyi verecek şekilde dağıtmalıdır. İşletmenin kaynak potansiyelini kullanma mekanizması, devam eden kriz karşıtı strateji ile uyumlu hale getiriliyor. Yeni görevler, işletme içindeki kaynakların hareketini yöneten işlevsel birimlere iletilmelidir. Aynı zamanda, direnişi ortadan kaldırmak ve onları yeni stratejinin uygulanmasına etkin katılımın gerekliliğine ikna etmek için uygun hazırlık çalışmalarının yapılması gerekmektedir.

Bu aşamada yöneticiler, kriz karşıtı stratejiyi uygulamak için gerekli olanı şirketin şu anda sahip olduğuyla karşılaştırabilir. Aynı zamanda yöneticiler, bu durumlar arasındaki farkı aşağıdaki kriterlere göre değerlendirmek için bir puanlama sistemi kullanabilirler:

• beceriler ve kaynaklar;
• yapı ve sistemler;
• yönetim kültürü.

Karşılaştırmalı bir analiz yaparken, işletmenin başarısı üzerinde güçlü bir etkisi olabilecek noktaları tam olarak vurgulamak önemlidir.

Gerekli stratejik değişikliklerin belirlenmesi için değerlendirilen tüm kriterlerin dikey olarak sıralandığı bir tablo kullanılması önerilmektedir (Tablo 9.2). Analizde çok çeşitli ölçekler kullanılabilir (örneğin, 0 puan bu kriterin ideal değişkenden önemli ölçüde farklı olmadığını gösterebilir ve 5 puan, değerlendirilmekte olan kriterin kökten revize edilmesi gerektiğini gösterir).

"Çözümler" sütunu, istenen sonuçlara ulaşmak için gerekli olan ve ayrıca önceden test edilmesi gereken belirli eylemleri tanımlamak için kullanılabilir.

İkinci (son) aşama taktik planlama - strateji uygulamasının değerlendirilmesi ve kontrolü. Stratejinin uygulanmasının işletmenin hedeflerine ulaşmasına ne ölçüde yol açtığını bulmayı amaçlamaktadır (Şekil 9.5).

Şekil 9.5. Kriz karşıtı yönetimde strateji ve taktik şeması

9.4. Kriz karşıtı stratejinin uygulanmasının organizasyonu

Bir kuruluş, bir dış tehdidin ortaya çıkışını zamanında izler ve etkili bir yanıt geliştirmek için yeterli zamana sahipse, tüm sorunları tutarlı bir şekilde ortadan kaldırabilir. Ancak bir kriz durumunda, değişikliklerin uygulanması kesinlikle sınırlı bir zaman çerçevesi içinde gerçekleştirilmelidir. Bu nedenle, bir kriz karşıtı strateji planlarken, maksimum çalışma paralelliğini sağlamak gerekir. Bir kriz karşıtı strateji, halihazırda uyarlanmış bir yapı ile birleştirilirse ve dengeli bir hedefler sistemine tabiyse en etkilidir. Ancak kritik durumlarda, stratejik değişiklikler için temel hazırlamak için zaman kalmaz ve personelin çalışmalarını olumsuz yönde etkileyen mevcut yönetim sisteminin kararlı bir şekilde değiştirilmesi gerekir.

Personelden gelen direncin üstesinden gelmek, iki tür önlemin uygulanmasını gerektirir: 1) psikolojik, yani. değişikliklere karşı tutumlarına dayalı olarak çeşitli personel gruplarının kültürel yönelimlerini belirlemek, bir kriz karşıtı stratejinin uygulanması için referans noktaları oluşturmak, değişikliklerden etkilenmeyen grupların karar verme üzerindeki etkisini sınırlamak; 2) sistem, yani işletmenin geçiş yapısının oluşumu, operasyonel faaliyetlere müdahale etmeden değişiklik getirme sorununu çözme.

Personelin değişikliklere duyarlılığı ile karakterize edilen orta ve küçük işletmelerde, kriz karşıtı stratejinin uygulanmasından sorumlu yeni proje birimlerinin üzerine yeni proje birimleri yüklenerek eski yapıya sürekli olarak uyum sağlamak mümkündür.

Personeli kural olarak değişikliklere direnen büyük işletmelerde, kriz karşıtı stratejinin uygulanması operasyonel faaliyetlerden ayrıldığında sözde ikili yapı için seçenekleri kullanmak gerekir. Bu, yöneticilerin, bunları uygulamaya dahil olan departmanlardaki değişiklikler için destek sağlamalarına olanak tanır. Yetki, gerekli kararları hızlı bir şekilde almak için katı bir şekilde kullanılır. Aynı zamanda, geleneksel komuta geçiş sistemlerinin yerini, bazı seviyeleri ve hiyerarşileri atlayan, yönetici ve icracılar arasındaki hızlı temaslar almıştır.

Kriz karşıtı stratejinin uygulanmasında önemli bir yardım, dışarıdan uzmanların katılımıyla sağlanabilir - harici danışmanlar, daha önce başka işletmelerde çalışmış yeni yöneticiler veya faaliyetleri veya adları ile ilişkili olmayan şirketin yöneticileri. geçmiş strateji.

Stratejik değişiklikler yapmak oldukça zorlu ve zor bir iştir, ancak bazı değişikliklerin uygulanması daha az çaba gerektirebilir, özellikle de bir işletmenin pazarda nasıl rekabet etmesi gerektiğine dair genel anlayışın değiştirilmesini gerektirmiyorsa.

Örneğin, Lee Iacocchi'nin şirketin yönetiminde yaptığı temel yenilikler Chrysler stratejik yönetimde köklü değişikliklere yol açmadı. Iacocca, şirketin birçok başkan yardımcısının yerini aldı, bazı sistemleri değiştirdi, yıllık 1 dolarlık maaşla ekonomiye odaklandı ve yeni bir reklam ajansına yöneldi. Bu değişiklikler, şirket içindeki mevcut eğilimleri güçlendirdi ve yeni bir rekabet stratejisi arayışından çok değişime katkıda bulundu.