Ekonomik faaliyetin analizi aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir: analiz için bir plan hazırlanır, incelenecek konuların bir listesi; gerekli malzemeler seçilir, ilk verilerin kalitesi kontrol edilir; malzemelerin işlenmesi, tabloların derlenmesi, grafik ve diyagramların oluşturulması; analiz sonuçları özetlenir ve tespit edilen eksikliklerin giderilmesi ve çiftlik rezervlerinin kullanılması için önlemler geliştirilir (Şekil 15).
Ekonominin ekonomik faaliyetlerinin sonuçları, bitkisel üretimin gelişimi ve diğer endüstriler, doğal ve ekonomik koşullardan önemli ölçüde etkilenir. Ekonomik bir analize başlamadan önce detaylı olarak incelenmeleri gerekir. Tarımsal ürünlerin yetiştirilme koşulları büyük ölçüde iklim unsurları (sıcaklık rejimi, yağış, rüzgarlar vb.), toprak kalitesi, rahatlama vb. Tarafından belirlenir. Ek olarak, ekonominin ekonomik koşulları (işletmenin uzaklığı) ürünlerin satış noktalarından ve malzeme ve teknik tedarik, yolların durumu vb.) işletmenin sektörel yapısını, üretim yoğunluğunu ve ekonomik verimliliğini etkiler. Doğal ve ekonomik koşulların tam bir hesabı, ekonominin, dallarının ve üretim birimlerinin çalışmalarını daha nesnel olarak değerlendirmeyi mümkün kılar.
Hava koşullarının tarımsal üretim sonuçları üzerindeki etkisi dikkate alınarak, işletmenin büyüklüğünün değerlendirilmesi, ortalama 3-5 yıl için hesaplanan göstergelere göre yapılmalıdır.

Analiz planı, çalışılacak nesneler ve konular, bir göstergeler sistemi, sanatçılar ve son tarihler sağlar. Eldeki göreve bağlı olarak, analizin içeriği değişebilir. Örneğin, üretim ve finansal planın işletme tarafından veya kendi kendini destekleyen görev tugayı tarafından yerine getirilme derecesini belirlemek gerekiyorsa, raporlama yılının gerçek göstergeleri planlananlarla karşılaştırılır, vb.
Plana uygun olarak gerekli malzemeler seçilir. Başlıca kaynakları, tarımsal işletmelerin yıllık raporları ve planları, departmanların ve atölyelerin üretim planları, ekonominin bölümlerine kendi kendini destekleyen atamalar, istatistiksel raporlama, muhasebe, agroteknik ve zooteknik muhasebe verileridir. Analiz ayrıca çiftlik anketleri, üretim toplantıları ve konferansları, vergi denetimleri eylemleri, denetçi raporları, uzman raporları, araştırma kurumlarının, üniversitelerin tavsiyeleri, düzenleyici veriler ve kişisel gözlemlerden elde edilen malzemeleri kullanır.
Analizde yanlış bilgilerin kullanılması sonuçları çarpıttığı ve yanlış sonuçlara ve önerilere yol açtığı için seçilen materyaller kontrol edilir. Kontrol ederken, raporlama ve planlama belgelerinde tekrarlanan bireysel göstergelerin tutarlılığını, satır ve sütunlardaki son hesaplamaların doğruluğunu, hesaplanan değerlerin güvenilirliğini (brüt hasat ve ekilen alanda hektar başına verim, maliyet) netleştirir. 1 centner - toplam maliyetler ve temel ürünler vb. açısından) maliyetlerin ve diğer göstergelerin silinmesinin geçerliliği. Tespit edilen hatalar düzeltilir.
Doğrulamadan sonra seçilen malzemeler işlenir. Her şeyden önce, ilk veriler karşılaştırılabilir bir forma getirilir. Örneğin, ekonomi için bir bütün olarak üretimin pazarlanabilirliğini belirlemek için, brüt ve pazarlanabilir ürünler aynı fiyatlarla tahmin edilir; kendi kendini destekleyen bir birimdeki tasarrufları veya maliyet aşımlarını belirlemek için, fiilen alınan ürünler için planlanan maliyetler yeniden hesaplanır, vb. Analiz edilen materyal gerekirse basitleştirilir. Bireysel göstergeler tam sayılara yuvarlanır, daha büyük ölçüm birimlerine dönüştürülür (ruble - bin ruble, centner - ton olarak, vb.), homojen özelliklere göre gruplandırılır (buğday, arpa, mısır vb. - tahıl bitkileri alanı ; meyve, çilek ve ekim malzemesinin maliyeti - bahçe ürünlerinde vb.). Sonuç olarak, rakamların daha iyi görselleştirilmesi sağlanır ve müteakip hesaplamalı çalışma miktarı azalır. Ardından, planlama ve raporlama belgelerinde bulunmayan ve belirli ekonomik faaliyet analiz yöntemlerini uygulamak için gerekli olan ortalama ve göreceli değerleri, diğer göstergeleri belirleyin.
Analiz edilen materyali sistematik hale getirmek için tablolar hazırlanır. Genel içeriği ve biçimleri tablo başlığında belirtilen birbiriyle ilişkili göstergeler kompleksini temsil ederler ve göstergelerin değerleri satırların ve sütunların kesişim noktasında sayılarla verilir. Tabloda, nüfusun her bir kısmı, içsel göstergeler sistemi ile karakterize edilir. Böylece tablo, uzayda dağılmış, zamanla değişen ve diğer fenomenlerle etkileşime giren karmaşık bir fenomenin istatistiksel bir modeli olarak hareket eder.
Tablolar anlaşılması kolay olmalı ve incelenen sorunun içeriğini doğru bir şekilde yansıtmalıdır. Bu nedenle, onları hantal bir şekilde inşa etmek ve çok sayıda sayı ile aşırı yüklemek uygun değildir. Bu şekilde göstergeler arasındaki ilişkiyi net bir şekilde izlemek veya iyi bir netlik elde etmek mümkün değilse, grafik gösterim yöntemleri kullanılır (ürün verimi grafikleri, aylık işçilik maliyetleri, ticari ürünlerin yapısının diyagramları, maliyeti, vesaire.). Tablolar ve grafikler başlıklandırılmış ve numaralandırılmıştır.
Son aşamada, elde edilen veriler genelleştirilir ve bunların temelinde, eksiklikleri gidermek ve belirlenen rezervleri kullanmak için belirli sonuçlar ve pratik öneriler formüle edilir.
Analizin sonuçları üretim toplantılarında, toplantılarda ve seçilmiş yönetim organlarının toplantılarında tartışılır.
Analitik çalışma, işletmenin baş (kıdemli) muhasebecisi ile birlikte baş (baş olarak kıdemli) ekonomist tarafından organize edilir. Bu çalışma, uzmanları (tarım uzmanları, hayvancılık uzmanları, mühendisler vb.), Üretim departmanlarının başkanlarını içerir. Toplantılarda sonuçların tartışıldığı ve önerilerin kabul edildiği bir ekonomik analiz grubu oluşturulmaktadır.

Kontrol soruları

1. Ekonomik analizin özü nedir?
2. Tarım işletmelerinin ekonomik faaliyetinin analizinin ana görevleri nelerdir.
3. Çiftliklerde ne tür ekonomik analizler kullanılıyor?
4. Ekonomik analizde hangi teknikler kullanılır?
5. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi hangi sırayla gerçekleştirilir?

Analizi organize etmek için temel kurallar.

İşletmedeki ekonomik faaliyetlerin analizinin organizasyonu bir takım gereksinimleri karşılamalıdır:

Analizin bilimsel doğası, yani analiz, ileri deneyimin en son bilimsel başarılarına dayanmalı, belirli bir işletme çerçevesinde ekonomik yasaların işleyişini dikkate almalı ve bilimsel temelli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilmelidir;

Bireysel sanatçılar arasında AHD yürütmek için sorumlulukların makul dağılımı, yani bir analiz yapmak, yönetimsel kararlar almakla ilgili her uzmanın, liderin resmi görevlerinin organik bir parçası haline gelmelidir;

Analitik araştırma etkili olmalıdır, yani uygulama maliyetleri, optimum analiz derinliği ve karmaşıklığı ile en düşük olmalıdır.

İşletmedeki analitik çalışma, aşağıdaki organizasyonel aşamalara ayrılmıştır:

Aşama 1 - AHD'nin konularının ve nesnelerinin seçimi, araştırmalarının örgütsel biçimlerinin seçimi ve bireysel araştırmacılar arasında sorumlulukların dağılımı.

Aşama 2 - analitik çalışmanın planlanması.

Aşama 3 - AHD'nin bilgilendirici ve metodolojik desteği.

Aşama 4 - işletmenin faaliyetlerine ilişkin verilerin analitik olarak işlenmesi.

Aşama 5 - analiz sonuçlarının kaydı.

Aşama 6 - Analiz sonuçlarına göre yapılan yatırımla üretimin uygulanmasının kontrolü.

AHD'nin organizasyon biçimleri ve uygulayıcıları.

AHD'nin örgütsel biçimleri, yönetim aparatının bileşimi ve işletmenin teknik yönetim düzeyi ile belirlenir.

Üretim departmanı - üretim planının uygulanmasını hacim ve çeşitlilik, işin ritmi, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, malzeme kaynaklarının harcanması, teknolojik döngünün süresi, genel teknik ve organizasyonel üretim seviyesi açısından analiz eder.

Baş Mekanik ve Güç Mühendisi Bölümü - makine ve ekipmanın çalışma durumunu, onarımların kalitesini ve maliyetini, enerji tüketiminin rasyonelliğini, ekipman ve üretim tesislerinin kullanımının eksiksizliğini inceler.

Teknik kontrol departmanı - hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin kalitesini, reddedilenleri ve reddedilen kayıpları, müşteri şikayetlerini, teknolojik disipline bağlılığı analiz eder.

Tedarik Departmanı - malzeme ve üretimin teknik desteğinin zamanında ve kalitesini, teslimat planının hacim ve isimlendirme, zamanlama, kalite, depo stoklarının durumu ve güvenliği, malzemelerin serbest bırakılması için normlara uygunluğu açısından uygulanmasını izler.

Satış departmanı - hacim, kalite, zamanlama, isimlendirme ve depo stoklarının durumu ve bitmiş ürünlerin güvenliği açısından tüketicilere ürün tedariki için sözleşme yükümlülüklerinin ve planlarının yerine getirilmesini inceler.

Çalışma ve Ücretler Dairesi - işletmenin işgücü kaynakları ile kategori ve mesleğe göre sağlanmasını, işgücü verimliliği seviyesini, çalışma süresi fonunun ve ücret fonunun kullanımını analiz eder.

Muhasebe ve Raporlama Departmanı - üretim maliyeti tahmininin uygulanmasını, üretim maliyetini, kar planının uygulanmasını ve kullanımını, işletmenin finansal durumunu ve ödeme gücünü analiz eder.

Planlama ve Ekonomi Departmanı - bir analitik çalışma planı hazırlar ve uygulamasını kontrol eder, analizin metodolojik desteğini sağlar, AHD'nin sonuçlarını organize eder ve özetler, analiz sonuçlarına dayalı olarak faaliyetler geliştirir.

Analitik iş planlaması.

AHD'nin etkinliğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu önemli bir koşul, uygulamasının sistematik doğasıdır. Uygulamada, aşağıdaki planlar hazırlanabilir:

Analitik çalışma için kapsamlı bir plan genellikle 1 yıl için hazırlanır, analitik çalışmayı bir bütün olarak yönetmekle görevlendirilmiş bir uzman tarafından geliştirilmiştir. İçerik açısından bu plan, bireysel analitik çalışmaların bir takvim çizelgesidir, içinde analizin amaç ve hedeflerine ek olarak, yıl boyunca çalışılması gereken konular listelenir ve analitik bir belge akış şeması verilir.

Tematik plan, derinlemesine çalışma gerektiren karmaşık konularda analiz yapmak için bir plandır. Analizin nesnelerini, öznelerini, aşamalarını, terimlerini, icracılarını dikkate almak.

Analiz için bilgi desteği.

AHD için tüm veri kaynakları ayrılır: planlı, muhasebe ve muhasebe dışı.

Planlanan kaynaklar, kuruluşta geliştirilen her türlü planı (uzun vadeli, mevcut, operasyonel) ve ayrıca düzenleyici materyalleri, tahminleri, tasarım görevlerini içerir.

Muhasebe niteliğindeki bilgi kaynakları - muhasebe, istatistiksel, operasyonel muhasebe belgelerinde yer alan tüm veriler ve ayrıca her türlü raporlama.

Çevrimdışı bilgi kaynakları, ekonomik faaliyeti düzenleyen belgeleri içerir:

İşletmelerin faaliyetlerinde kullanmaları gereken resmi belgeler (kanunlar, kararnameler), denetim ve teftiş eylemleri, tahminler ve başkanın emirleri.

Ekonomik ve yasal belgeler: sözleşmeler, anlaşmalar, tahkim mahkemesinin kararları, şikayetler.

Kolektifin genel kurul kararları.

İleri düzey deneyimi incelemek için malzemeler.

Teknik ve teknolojik belgeler.

Ekip üyeleriyle yapılan toplantılarda elde edilen sözlü bilgiler.

Analiz sonuçlarının belgelenmesi.

Şunlar olabilir: açıklayıcı not, sertifika veya sonuç.

Analiz sonuçları daha yüksek bir kuruluşa gönderildiğinde genellikle bir açıklayıcı not düzenlenir. İçeriği oldukça eksiksiz olmalıdır, yani ekonomik faaliyetlerin sonuçları ve bunların iyileştirilmesine yönelik öneriler hakkındaki sonuçlara ek olarak, genel konuları içermelidir - işletmenin ekonomik gelişme düzeyi, planların uygulanmasının sonuçları.

Bir not hazırlarken, analiz sonuçlarına dayanarak yapılan teklife özel dikkat gösterilmeli, gerekçelendirilmeli ve ekonomik faaliyetin sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlamalıdır.

İşletmede analitik çalışmanın organizasyonu

İşletmedeki analitik çalışmanın organizasyonu, işletmede ve bölümlerinde mevcut olan rezervlerin zamanında belirlenmesine ve bunları uygulamanın yollarını bulmaya katkıda bulunmalıdır. Bütün bunlar, belirli bir sırayla sistematik bir analiz ve verimliliğinde bir artış gerektirir.

Başarılı analitik çalışma, iyi düşünülmüş bir organizasyona bağlıdır, yani. bu işin doğru sırasını planlamak ve sürdürmek.

Sanayi işletmelerinde üretim ve ekonomik faaliyet analizinin yerleşik uygulaması, aşağıdaki aşamaları içerdiğini göstermektedir.

1. Analitik çalışma için bir plan hazırlamak:

Analiz konusunun belirlenmesi ve sonuçlarının kullanım yönleri;

Bir programın geliştirilmesi, sanatçılar arasında iş takvimi ve dağılımı;

Bilgi kaynaklarının belirlenmesi, eksikliğinin giderilmesi;

Düzenlerin geliştirilmesi, analitik tablolar, bunları doldurma yöntemleri, malzeme işleme yöntemleri, analiz sonuçlarının oluşumu.

2. Analiz için malzemelerin hazırlanması:

Mevcut bilgilerin seçimi, ek kaynakların oluşturulması;

Bilgilerin doğruluğunun kontrol edilmesi;

Bilginin analitik işlenmesi.

3. Ön tahminler (özellikler):

Cari dönem için çalışılan göstergelerin uygulanması;

Bir önceki dönemdeki göstergelere kıyasla göstergelerdeki değişim;

Kaynak kullanım oranları.

4. Dinamik değişikliklerin ve tabandan sapmaların nedenlerinin analizi:

Etkileşen faktörlerin aralığının belirlenmesi ve bunların gruplandırılması;

Faktörler arasındaki bağlantıların ve bağımlılıkların açıklanması;

İncelenen nesneye bağlı olmayan faktörlerin etkisinin ortadan kaldırılması;

Faktörlerin etkisinin nicel ölçümü;

Faktörlerin olumsuz etkisinden kaynaklanan hasarın değerlendirilmesi;

Kullanılmayan rezervlerin belirlenmesi.

5. Nihai değerlendirme ve yedeklerin özet hesaplanması:

Analiz sonuçlarına dayalı sonuçlar, nihai değerlendirme;

İncelenen fenomen ve süreçlerin kapsama derecesine göre, analiz tam (genel) ve kısmi (yerel) olabilir.

Tam bir analizle, işletmenin ve bölümlerinin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin tüm yönlerini incelerler. Genellikle, tam bir analiz, ayrı raporlama dönemlerine (çeyrek, yıl) göre zamanlanır.

Kısmi bir analizde, işletmenin bireysel bölümleri veya işletmenin bireysel yönleri incelenir. Örneğin, ürünlerin satışı, üretim maliyeti, işgücü verimliliği, üretim kapasitesinin kullanımı, hammadde kullanımı vb.

Kısmi bir analizde, bireysel göstergelerin hedefli (seçici) bir çalışması kullanılabilir. Örneğin, bir bütün olarak üretim maliyetini incelemek yerine, yalnızca atölye veya genel tesis maliyetleri veya belirli ürün türlerinin maliyeti analiz edilir.

Analiz sıklığına göre günlük, aylık, üç aylık ve yıllık olabilir. İncelenen göstergelerin aralığı da analiz zamanına göre belirlenir. Bu nedenle, mevcut günlük analiz, üretimin operasyonel yönetimi için kullanılan az sayıda gösterge ile sınırlıdır. Bunlar şunları içerir: ürünlerin üretim ve satış hacmi, ürün yelpazesi ve aralığı, ürün kalitesi, ücretler, malzeme ve plandan mağaza maliyetleri açısından üretim maliyetlerinin norm ve standartlarından sapma. Muhasebe, ayın başından itibaren tahakkuk esasına göre günlük olarak yapılır. Günlük analiz, üretim sürecini zamanında aktif olarak etkilemenize olanak tanır. Analitik çalışmanın etkinliği, doğrudan rezervlerin zamanında belirlenmesine ve bunları harekete geçirmek için uygun önlemlerin uygulanmasına bağlıdır. Verimliliğin elde edilmesi ve analizin derinleştirilmesi, hesaplama makinelerinin, bilgisayarların ve ekonomik, matematiksel ve istatistiksel yöntemlerin, bilgisayar teknolojisinin her zamankinden daha yaygın olarak kullanılması koşuluyla mümkündür.

İşletmenin çalışmalarının analizi, mühendislik ve teknik personelin geniş katılımıyla ekonomik hizmetler tarafından gerçekleştirilir.

İşletmenin ekonomik faaliyetinin örgütsel analiz biçimleri, aygıtın bileşimi ve teknik yönetim düzeyi ile belirlenir.

Büyük sanayi işletmelerinde, tüm ekonomik hizmetlerin faaliyetleri, ekonomik işlerden sorumlu müdür yardımcısı olan baş ekonomist tarafından kontrol edilir. Ekonomik faaliyetin analizi de dahil olmak üzere işletmedeki tüm ekonomik çalışmaları organize eder. Doğrudan ekonomi ve üretim organizasyonu laboratuvarına, planlama ve ekonomi departmanına, çalışma ve ücret departmanlarına, muhasebe, finans vb. Bir departman veya ekonomik analiz grubu, ayrı bir yapısal birime ayrılabilir. Orta ve küçük işletmelerde, analitik çalışmadan planlama departmanı başkanı veya baş muhasebeci sorumludur. Analitik çalışmanın koordinasyonu için, işletmenin tüm departmanlarının ve hizmetlerinin başkanlarını içeren teknik ve ekonomik konseyler de oluşturulabilir.

Ekonomik analiz, yalnızca ekonomik hizmetler çalışanlarının değil, aynı zamanda teknik departmanların (baş makinist, güç mühendisi, teknoloji uzmanı, yeni teknoloji vb.) Sorumluluğundadır. Ayrıca mağaza hizmetleri, tugay başkanları, bölümler vb. Sadece, incelenen konu hakkında çok yönlü bilgiye sahip ekonomistler, teknisyenler, teknoloji uzmanları, çeşitli üretim hizmetleri başkanlarının ortak çalışmalarının ortak çabalarıyla, ortaya konan sorunu kapsamlı bir şekilde araştırmak ve ona en uygun çözümü bulmak mümkündür.

Ekonomik faaliyet analizinin işlevlerinin dağılımının yaklaşık bir diyagramı aşağıdaki gibi sunulabilir.

Üretim departmanıüretim planının uygulanmasını hacim ve ürün çeşitliliği, işin ritmi, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, yeni ekipman ve teknolojinin tanıtılması, karmaşık mekanizasyon ve üretim otomasyonu, ekipmanın çalışması, olmayanların tüketimi açısından analiz eder. maddi kaynaklar, teknolojik döngünün süresi, üretimin eksiksizliği, genel teknik ve organizasyonel üretim seviyesi.

Baş Mekanik ve Güç Mühendisi Bölümü makine ve ekipmanın çalışma durumunu, ekipmanın onarımı ve modernizasyonu için plan ve programların uygulanmasını, onarımların kalitesini ve maliyetini, ekipman ve üretim tesislerinin kullanımının eksiksizliğini, enerji tüketiminin rasyonelliğini inceler.

Teknik kontrol departmanı hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin kalitesini, retlerden kaynaklanan ıskartaları ve kayıpları, müşteri şikayetlerini, retleri azaltmaya yönelik önlemleri, ürün kalitesini iyileştirmeyi, teknolojik disipline bağlı kalmayı vb. analiz eder.

Satın alma departmanı malzemenin zamanında ve kalitesinin ve üretimin teknik desteğinin, teslimat planının hacim, aralık, terimler, kalite, depo stoklarının durumu ve güvenliği, malzemelerin serbest bırakılması için normlara uygunluğu, nakliye açısından uygulanmasını kontrol eder. ve satın alma maliyetleri vb.

Satış Departmanı hacim, kalite, terimler, terminoloji, stok durumu ve bitmiş ürünlerin güvenliği açısından tüketicilere ürün tedariki için sözleşme yükümlülüklerinin ve planlarının yerine getirilmesini inceler.

Çalışma ve Ücretler Dairesi emek örgütlenmesi düzeyini, düzeyini artırmak için önlem planının uygulanmasını, işletmenin kategori ve mesleğe göre işgücü kaynakları sağlamasını, işgücü verimliliği düzeyini, çalışma süresi fonunun ve ücret fonunun kullanımını analiz eder.

Muhasebe ve raporlama departmanı(muhasebe) üretim maliyeti tahmininin uygulanmasını, üretim maliyetini, kar planının yerine getirilmesini ve kullanımını, finansal durumu, işletmenin ödeme gücünü vb. analiz eder.

Planlama ve Ekonomi Bölümü veya ekonomik analiz departmanı bir analitik çalışma planının hazırlanmasını ve uygulanması üzerinde kontrol, analizin metodolojik desteğini gerçekleştirir, işletmenin ekonomik faaliyetinin ve yapısal bölümlerinin analizinin sonuçlarını organize eder ve özetler, sonuçlarına dayalı önlemler geliştirir. analiz.

Şu anda, bir dizi büyük işletme, ekonomik analiz için özel laboratuvarlar ve bürolar kurmuştur. Büyük işletmelerde, faaliyetlerinin ana içeriği işletmenin ve bölümlerinin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin analizi olan baş ekonomistlerin pozisyonları tanıtıldı.

İşletmelerin geniş bir çalışanları çemberi, gönüllü olarak analitik çalışmalara katılmaktadır.

Analiz üzerindeki bu tür ortak çalışma, karmaşıklığını sağlamamıza ve en önemlisi, ekonomik faaliyeti, sonuçlarını daha derinlemesine incelememize ve kullanılmayan rezervleri daha tam olarak tanımlamamıza olanak tanır.

Periyodik olarak, işletmenin ekonomisinin analizi yapılır. üst yönetim organları. Bu organların uzmanları bireysel konuları inceleyebilir veya işletmenin ekonomik faaliyetinin kapsamlı bir analizini yapabilir. Bu analizin sonuçlarına göre, yönetim organları bir dereceye kadar işletmenin ekonomik koşullarını değiştirebilir.

departman dışı ekonomik faaliyetin analizi, istatistik, mali makamlar, vergi müfettişleri, denetim firmaları, bankalar, yatırımcılar, araştırma enstitüleri vb. Tarafından gerçekleştirilir. Örneğin, istatistik organları, istatistiksel raporları özetler ve analiz eder ve sonuçları pratik kullanım için ilgili bakanlıklara ve departmanlara sunar. Vergi müfettişleri, işletmeler tarafından kar planlarının yerine getirilmesini, devlet bütçesine vergi ödemelerini analiz eder ve maddi ve finansal kaynakların rasyonel kullanımını izler. Bankalar ve diğer yatırımcılar, işletmenin finansal durumunu, ödeme gücünü, kredibilitesini, kredi kullanma verimliliğini vb.

İşletmeler ayrıca denetim ve danışmanlık firmalarının uzmanlarının hizmetlerinden de yararlanabilirler.

Her türlü çiftlik içi, departman, departman dışı ve kamu kontrolü ve analizinin kullanılması, bir işletmenin ekonomik faaliyetinin kapsamlı bir incelemesi ve üretim verimliliğini artırmak için en eksiksiz rezerv arayışı için fırsatlar yaratır.

Ekonomik faaliyet analizinin etkinliğinin ve verimliliğinin bağlı olduğu önemli bir koşul, davranışının planlı doğasıdır. Ancak, ekonomik faaliyetin her bir meselesinin analitik çalışmasının, işletmeyi inceleme ve yönetme sisteminde belirli bir anlam, amaç ve yere sahip olması durumunda, analiz, yönetim uygulaması için önemli bir değer kazanabilecektir. Bu nedenle her işletmede analizle ilgili tüm çalışmalar planlanmalıdır. Uygulamada, aşağıdaki planlar hazırlanabilir:

İşletmenin analitik çalışması için kapsamlı bir plan;

Tematik planlar.

Kapsamlı plan genellikle bir yıl için derlenir. İşletmede bir bütün olarak analitik çalışmanın yönetimine emanet edilen bir uzman tarafından geliştirilmiştir. Bu içerik planı, bireysel analitik çalışmalar için bir zaman çizelgesidir. Analizin amaç ve hedeflerine ek olarak, yıl boyunca çalışılması gereken konuları listeler, her konunun çalışma zamanını, analiz konularını belirler, analitik iş akışının bir diyagramını, makbuzun zamanını ve adresini verir. her belgenin, içeriğinin ...

Bir plan geliştirirken, önemli sorunlu konuların çalışılmasının periyodikliği, belirli zaman dilimleri için analizin sürekliliği dikkate alınmalıdır.

Kapsamlı plan, analizde kullanılabilecek bilgi kaynaklarını, teknik analiz araçlarını da sağlamalıdır. Örneğin bir PC üzerinde araştırma yapılırken analizin hangi programa göre yapılacağı belirlenmelidir. Analiz sonuçlarına dayanarak, ekonomik faaliyetlerin sonuçlarını iyileştirmeye yönelik öneriler geliştirilmektedir. Bu nedenle, kapsamlı bir plan, bu faaliyetlerin uygulanması üzerinde kontrolün düzenlenmesini de sağlamalıdır.

Kapsamlı bir plana ek olarak, çiftlik hazırlayabilir ve konu ile ilgili. Bunlar, derinlemesine çalışma gerektiren karmaşık sorunları analiz etmeye yönelik planlardır. Nesneleri, konuları, aşamaları, analizin zamanlamasını, icracılarını vb. dikkate alırlar.

Analiz planlarının uygulanması üzerindeki kontrol, işletmenin ekonomik konulardaki başkan yardımcısı veya bir bütün olarak analizin yönetilmesinden sorumlu olan kişi tarafından gerçekleştirilir.

(SITELINK-S125) Yeni ürün türlerinin üretimi ve geliştirilmesinin organizasyonel olarak hazırlanması (/ SITELINK)

(SITELINK-S127) İşletmenin birincil bağlantılarında üretim organizasyonu (/ SITELINK)

Herhangi bir iş organizasyonunun etkinliği, başarısının ana göstergesi olan minimum koşullarda en büyük karı elde etme olasılığı ile belirlenir. Şirketin optimizasyonu, şirketin karlılığının artmasına önemli ölçüde katkıda bulunur. Bir şirketin optimizasyonu, mevcut koşullarda verimliliğini artırmayı amaçlayan iş yönetimi süreçlerinin kalitesini ve iyileştirilmesini iyileştirmek için uygulanan bir dizi önlem olarak tanımlanır. Şirketi optimize etme hedefine ulaşmanın yöntemlerini düşünün.

Bu yazıda şunları okuyacaksınız:

• Şirket optimizasyonu ne için?
• Optimizasyona nereden başlamalı
• Aynı kaynaklarla artan iş verimliliği nasıl elde edilir?
• Bir şirketi optimize ederken hangi hatalardan kaçınılmalıdır?

Şirketinizi optimize etmeye nasıl başlayabilirsiniz?

Şirket optimizasyonunu başlatırken aşağıdaki soruların yanıtlarını formüle edin:

Ayın en iyi makalesi

Bir makale hazırladık:

✩ izleme yazılımının bir şirketin hırsızlıktan korunmasına nasıl yardımcı olduğunu gösterin;

✩ size yöneticilerin mesai saatleri içinde gerçekte ne yaptığını söyleyecektir;

✩ yasaları çiğnememek için çalışanların gözetiminin nasıl organize edileceğini açıklayacaktır.

Önerilen araçlar yardımıyla, motivasyonu düşürmeden yöneticileri kontrol edebileceksiniz.

• Kuruluşunuz tarafından hangi iş planlanıyor?
• Şirketi optimize ederek bir ila üç yıl içinde ne gibi başarılar elde etmeyi umuyorsunuz?
• Önümüzdeki yıllarda müşterilerinize neler sunacaksınız (mallar, hizmetler, çözümler)?
• Bu tekliflerden para kazanmanın hangi yöntemlerini görüyorsunuz?
• Rekabet avantajlarınız nelerdir?

Önerilen soruların cevapları, kuruluşunuzun stratejik hattının oluşturulması veya optimizasyonu için büyük önem taşımaktadır. Artık organizasyon yapınızı optimize etmeye başlayabilirsiniz.

Mevcut bir yapı nasıl analiz edilir

İşletmenin halihazırda var olan organizasyon yapısının avantajlarını ve dezavantajlarını ve daha sonra şirketin bu alanda optimizasyonunu belirlemek için önce diyagramını çizmeniz gerekir. Ardından aşağıdaki adımların atılması önerilir:

Adım 1. Kuruluşun gelişimi sırasında bölüm ve bölüm sayısındaki değişikliklerin analizi ve elde edilen verilerin etkinliği ile korelasyonu.

Adım 2. Katılımcıların iş süreçlerindeki önemi ve sorumluluğunun, bireysel çalışanların ve departmanlardaki gruplarının emek verimliliğinin analizi.

Adım 3. Firmanızla aynı sektöre ait olan firmaların organizasyon yapısı hakkında mevcut verilerin analizi.

Adım 4. Şirketin optimizasyon sonuçlarına dayalı olarak işletme için stratejik olarak gerekli olan listenin ve departman sayısının belirlenmesi ve mevcut yapı ile karşılaştırılması.

Adım 5. Yapısının üç ilkesinden birine uygun olarak güncellenmiş bir kurumsal yapının geliştirilmesi. Şirketin optimizasyonu sırasında yapılan değişikliklerin tahmini maliyetlerinin ve karlılığının finansal olarak hesaplanması. Uygulama sırasında veya proje sonunda olası risklerin belirlenmesi, bunların şirketin iş süreçlerine etkisinin değerlendirilmesi ve olumsuz sonuçları en aza indirecek önlemlerin araştırılması.

Adım 6. Örgütsel ve idari türden yerel düzenlemelerin geliştirilmesi. Tam zamanlı çalışan sayısı da dahil olmak üzere organizasyon yapısındaki değişikliklerin uygulanması ve optimizasyonu.

Bir organizasyon yapısı oluşturmanın 3 ilkesi

Şirketin optimizasyonunda stratejik amaçların uygulanması için, bir dizi görevi kendi hedefleri ve başarı süreleri ile çözmek gerekir. Bu görevlerin bilgisi, gerekli kaynak miktarını ve türünü belirlemenizi sağlar. Aynı zamanda, şirketin organizasyon yapısının seçilen oluşum veya optimizasyon ilkesini yerine getirmek önemlidir.

İlke 1. Şirketteki birbiriyle bağlantılı ana süreçler, departmanlarının ve çalışan pozisyonlarının oluşturulmasını belirler. Her departman organizasyonun iş süreçlerinde kendi yerini alır ve yürütülmesini sağlar. Şirketin iş modelinin karakterize edilmesi, ana süreç dizilerinin belirlenmesi ve bu süreçlerdeki bölümlerin her birinin işlevlerinin analiz edilmesi, şirket faaliyetlerinin optimizasyonuna katkıda bulunan bu ilkenin uygulanması için gerekli koşullardır.

İlke 2. Liderlik sorumluluğu parçalı değildir ve ilgili tüm süreçlerin sonuçlarını kapsar. Bu durumda, işlevler arası veya uçtan uca süreçler, belirli bir liderin veya belirli bir bütçesi, oluşturulmuş yetkileri ve maddi temeli olan bir liderlik grubunun yetkinliği haline gelir. Bu, şirketi optimize etmek, ürünlerin fiyatlarında bir artışı teşvik etmek, haksız kayıplara neden olan faktörlerden kaçınmak için projeleri uygulamak için harcanan zamanı bu şekilde azaltabilirsiniz: çalışanların eylemlerinde tutarsızlık, etki, konum ve maddi avantajlar.

İlke 3. Şirketin optimizasyonunda yerleşik kompozisyon ve sayı bölümlerinin oluşumu için tanımlayıcı parametreler, belirli bir süre için atanan hedefleri ve mevcut malzeme tabanı olmalıdır. Aslında, yerli iş örgütlerinin yapısı ve çalışanlarının kadrosu, görevleriyle değil, stratejik olanlarıyla da belirlenir. Sürekli ve öngörülemeyen piyasa değişiklikleri karşısında, mevcut yapıyı ve personeli korumak çok maliyetli hale geliyor. Aynı zamanda, şirketi optimize etmenin bir yöntemi olarak personelde bir adımlık keskin bir azalma, çalışanların yönetime olan güveninde bir azalma ile doludur. Bu bağlamda, şirketin çalışmalarını optimize etmeye yardımcı olacak en etkili adım, departmanlarının niceliksel ve niteliksel kompozisyonunu, önümüzdeki dönem için belirlediği yeni hedeflere ve en değerli çalışanların dağılımına göre revize etmek olacaktır. en önemli faaliyet alanlarına

İş süreçleri nasıl optimize edilir

Şirket optimizasyonu, çeşitli iş süreçlerinin karşılıklı entegrasyonu olarak tanımlanır. İşletmenin operasyonel toplantılarında genellikle çatışma durumlarının ve hararetli tartışmaların kaynağı haline gelen iş süreçlerindeki ara bağlantıların ihlalidir. Bunların ortadan kaldırılması ancak Genel Müdürün müdahalesi ile mümkündür. Yöneticiler, ancak tüm tutarsızlıklar karakterize edilir ve düzene konulursa birliğe geri dönebileceklerdir.

Şirketin iş süreçlerini optimize etme ihtiyacı nedir?

İlk olarak, şirketin operasyonlarının netliği artırılır. Şirketin çalışmalarını optimize etmek, çalışanların düzenlemelerini ve ücretlerini iyileştirmek vb.

İkincisi, otomasyona yönelik dengeli bir süreç seçimi olasılığı vardır. Yalnızca kuruluşun karlılığı ve işleyişinin maddi etkisi üzerinde önemli bir etkisi olan, yani çalışmalarının optimizasyonuna katkıda bulunan gereklidir. Daha az gerekli süreçlerin otomasyonunu başlatmak yanlıştır.

Üçüncüsü, çalışanların kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerini anlaması artar ve yönetim sistemi geliştirilir.

Dördüncüsü, satılan ürünlerin kalitesi artar. Her şirket sürecinin bu kalitenin iyileştirilmesine katkıda bulunması zorunludur. Küçük bir kusur bile olsa, nedenini bulmak, dezavantajları kayıplara neden olan bir süreç bulmak önemlidir. Süreçteki sorunlu alanları bulmak, şirketin genel kârını en az çabayla önemli ölçüde optimize etmeye yardımcı olur. Her şeyden önce, sonucu büyük ölçüde etkileyen süreçlerin optimizasyona ihtiyacı vardır.

İş süreçlerini düzenlemeniz gerektiğinde

Farklı şirketlerin iş süreçlerinin çok sayfalı özellikleri her zaman olumlu bir etki yaratmayabilir. Deneyimler, süreçlerin aşağıdaki durumlarda zorunlu düzenlemeye ihtiyaç duyduğunu göstermiştir:

1. Optimizasyon sonucunda şirketin işleyişinin daha şeffaf ve yönetilebilir hale gelmesi gerektiğinde.

2. Bir işe alım yöneticisi bir şirketi yönetmeye başlarsa, yöneticisi değişir veya işi satılır. Yeni mal sahibinin, herhangi bir mülkü devretme eylemi için derlenmesi gereken bir mülk envanteri olarak iş sürecinin bir tanımını alması gerekecektir.

3. Bilgi sistemleri tanıtıldığında (ERP sistemleri vb.). Sadece karakterizasyonu değil, aynı zamanda onları optimize etmek için iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasını da gerektirir.

4. Birleştirilmiş holding kurulduğunda. Örnek olarak, bir mobilya üretimi ve bir kereste fabrikası satın alan ve ardından dikey bir iş oluşturan bir mobilya satış şirketi verilebilir. Yeni bir şirketin optimizasyonu, yalnızca açıkça düzenlenmiş ve optimize edilmiş süreçler olması durumunda mümkündür.

5. Devlete ait eski bir işletmede. Bu tür organizasyonlarda, iş süreçleri, uzun yıllar boyunca bir mühendis veya bir teknoloji uzmanı olan önde gelen sorumlu uzmanların hafızasında saklanmıştır. Sovyet zamanlarının geçmişine dalmanın yanı sıra, bilgisi kendileriyle birlikte kaybolan, sabit özelliklerde korunmayan daha az uzman var.

İş süreçlerini tanımlamak ne zaman etkisizdir?

Birincisi, çok küçük şirketlerin yönetim ekibi. Şirketin çalışmalarını optimize etmenin bir yöntemi olarak süreçlerin karakterize edilmesi çok maliyetli bir iştir ve nihai sonuçlar genellikle son derece geneldir. Örneğin örgütü krizden çıkarmak niyetiyle yapılan uzun bir tanımlamanın sonucu, Genel Müdür Yardımcısının değiştirilmesi önerisidir. Ek olarak, küçük bir organizasyondaki değişiklikler o kadar hızlı gerçekleşir ki, şirketin çalışmasını optimize etmenin bir yöntemi olarak maliyetli bir açıklama, yürütme döneminde zaten alaka düzeyini kaybeder.

İkincisi, aksine, çok büyük şirketlerde (5-6 bin çalışan). Şirketi optimize etmek için büyük ölçekli iş süreçlerinin kapsamlı bir açıklaması için özel teknolojik çözümler, zaman ve malzeme maliyetleri gerekecektir. Örneğin, organizasyonel ve fonksiyonel yapıları karakterize etme yöntemi, bu tür organizasyonlarda çok daha etkili olabilir.

Üçüncüsü, kuruluşun iç kaynakları yoksa (uygun niteliklere sahip yöneticiler). Danışmanlara göre, şirketin iş süreçlerinin optimizasyonu, tüm sorunlara ideal ve evrensel bir çözüm gibi görünse de, öncelikle şirketin bu konuya aşina bir çalışanı olduğundan emin olmak gerekecektir. Şirketin böyle bir uzmanı yoksa, danışmandan hiçbir faydası olmayacaktır, çünkü hiç kimse onu optimize etmek için hazırladığı iş süreçlerinin planlarını anlayamayacaktır.

Mevcut iş süreçleri nasıl tanımlanır

Bir görevin ayrı bir projeye ayrılması. Şirket içinde özel bir uzmanlar grubu oluşturularak, bunların arasından proje yöneticisi seçilmelidir. Lider, pozisyonuna uygun pozisyon ve yeteneklere sahip olmalıdır.

Yalnızca işletmenin şeffaflığını potansiyel bir yatırımcıya göstermek amacıyla iş süreçlerinin tanımlanması durumunda, optimizasyon projesi Genel Müdür Yardımcısı'nın yetkisi altına alınabilir. Sadece ilk kişi şirketin gerçek yeniden düzenlenmesine ve optimizasyonuna öncülük edebilir. Şirketin faaliyetlerinin optimizasyonunu yönetme işlevi tam zamanlı çalışanlardan birinin sorumluluğuna devredilirse, uygulanması şirketin çeşitli departmanlarının eylemlerinin koordinasyonunu gerektirdiğinden, görev tamamlanmayacaktır; CEO tarafından yürütülür. Bu nedenle, iş süreçlerini tanımlayarak bir şirket optimizasyon projesinin uygulanmasını tek başına yönetebilir.

İdeal olarak, organizasyonun faaliyetlerini optimize etmek için iş süreçlerini tanımlamak için, hem dış uzmanları hem de şirketin personelini dahil etmelisiniz. Tüm görevi tamamlamak için harici danışmanlar atamak, potansiyel bağımlılık riskini beraberinde getirebilir. İşgücünün iş süreçlerini optimize etmek için yalnızca kendi çalışanlarının kullanılması, onların ana faaliyetlerinden uzaklaşmalarına ve eğitimleri için yüksek zaman ve malzeme maliyetlerine yol açar. Bu nedenle, dış ve iç uzmanların etkileşimi, şirketin çalışmasını optimize etmek için en uygun etkiyi verir. Bununla birlikte, yeterliliklerinin temas noktalarına sahip olması gerektiği unutulmamalıdır. Yani, ilgili uzmanlar organizasyonun işleyişinin özelliklerini incelemeli ve kendi yöneticileri de süreçleri tanımlamak için teknolojiyi incelemelidir.

Şirket içinde ajitasyon ve propaganda. Yönetim ekibi için bir seminer düzenlemek, şirketin çalışmasını optimize etmek için etkili bir adım olacaktır. Onun yokluğu, projenin sonuna kadar sürecek anlaşmazlıklara ve çatışma durumlarına neden olacaktır.

Bunun nedeni, süreç profilinin şirketteki her departmanın performansını açıkça göstermesidir. Çalışanlar için bu her zaman olumlu bir gelişme değildir. Örneğin, bir departmandaki süreçlerin sayısının diğerinden önemli ölçüde daha fazla olduğu ortaya çıkabilir, ancak yöneticisi genellikle kaynak eksikliğinden şikayet eder. Ayrıca işçiler vazgeçilmezlik duygularını kaybederler ve işyerleri için korkmaya başlarlar. Bir çalışan iş sürecini tam olarak tanımladığında, görevden alınabilir ve daha genç bir uzman tarafından değiştirilebilir. Ayrıca, şirketi optimize etmek için iş süreçlerini tanımlayan bir projenin uygulanması sırasında, departmanlar veya bölümler arasında, farkında olmadan aynı tür faaliyetlerde bulunan bir işlev alışverişi olduğu netleşebilir.

Bu nedenle, proje süresince personel üyeleri ve dış danışmanlar arasındaki işbirliğini geliştirmek önemlidir. Şirketin çalışmalarını optimize etmek, çalışanları dinlemek, eğitim düzenlemek, açıklamak ve ikna etmek için bu yöntemin uygulanmasının her aşamasının sonuçlarını göstermek gerekir.

Şirketle ön tanışma. Şirketinizi optimize etmek için danışmanları çekmeniz durumunda, onları yönetim ekibiyle tanıştırmanız, onlara kuruluşun belgelerini, yasal çerçevesini ve talimatlarını ve ayrıca mevcut pratik deneyimleri tanıma fırsatı sağlamanız gerekir. Tüm iş tanımlarını ve mevcut tüm süreçlerin tanımını tek bir elektronik belgede birleştirmek de danışmanların sorumluluğundadır. Sürecin durumu, örneğin depoda yeterli miktarda stoğun korunmasını sağlamak da dahil olmak üzere, çalışanların herhangi bir işlevi tarafından edinilmelidir. Bu stoklar birileri tarafından kullanılmalıdır - böylece bir süreç diğerine geçer ve temas noktaları bulunur.

Pratik olarak, çalışanların günlük faaliyetleri iş tanımıyla hiçbir şekilde örtüşmez, bu nedenle departmanların çalışmalarını optimize etmek için şirket çalışanlarının işyerlerindeki pratik günlük faaliyetlerini tam olarak incelemek önemlidir.

Röportaj yapmak. Danışmanlar, işçilere işyerindeki faaliyetleri hakkında sorular sorar. Çalışanların tepkileri onlar tarafından iş süreçleri kavramlarına dönüştürülür. Danışmanlar, açıklanan süreçleri netleştirmek, ayarlamak ve detaylandırmak için şirket çalışanları ile birkaç gün iletişim kurabilir. Bulunan süreçler kümesinde, temas noktaları arayışı, ara bağlantı başlar, süreçler elektriğe benzetilerek zincirler halinde birleştirilir, oluşturulan devrede "kırılmalar" aranır. Zincirdeki kırılmaları bulmak, bir şirketin iş süreçlerini optimize etmede önemli bir adımdır; mevcut olanlardan herhangi biriyle bağlantılı olmayan bir süreç şirket için gereksizdir ve ona fayda sağlamaz.

Balık kuyruğundan soyulmuş

Mikhail Gordeev, Baş Teknoloji Sorumlusu, Euromanagement, Moskova

1. Bir şirketi optimize etmek için iş süreçlerini "katı" hale getirmek, yani mevcut modeli değiştirmeden tutmak önemlidir. İş süreçlerinin optimizasyonu, mevcut süreçler açıklamaya aykırıysa (bunlarda sürekli değişiklikler nedeniyle dahil olmak üzere) mümkün olmayacaktır.Bu durumda, süreçlerin oluşumuna sıfırdan başlayabilirsiniz.

2. "Balık kuyruktan temizlenir", bu da, kusurları bularak, bunları birbirine bağlı kompleksler halinde birleştirerek ve optimize etmek için mümkün olan en kısa sürede düzelterek aktivitenin optimalliğini ayrıntılardan genele değerlendirme ihtiyacını ifade eder.

3. Bir tür sorunu çözmenin, sürecin diğer yönlerini olumsuz etkilemesi kuvvetle muhtemeldir. Şirketin faaliyetlerini optimize etmenin bu tür sonuçlarını tahmin etme, avantaj ve dezavantajları değerlendirme ve bilinçli seçim yapma yeteneğine sahip olmak gerekir.

4. Mükemmel organize edilmiş iş süreçleri, çalışanlardan olumlu bir yanıt bulamıyor. Şirket faaliyetlerinin etkin bir şekilde optimizasyonu, performansçıların daha fazla sömürülmesine katkıda bulunur, bu nedenle çalışanlar aktif olarak değişime direnir.

İş süreçlerini tanımlama metodolojisi

Şirketin işleyişini ve yapısını optimize etmek için iş süreçlerini tanımlarken cevaplanması gereken ana sorular şunlardır:

• Sürecin başı ve sonu nedir?
• Süreci oluşturan prosedürler nelerdir?
• Her birinin yürütücüsü kim?
• Her prosedür hangi sonuçları getirir?
• Sonucun alıcısı kimdir ve nasıl kullanılır?

Bilgi yayınlama yöntemleri ve taşıyıcıları da önemli noktalar haline gelir. Örneğin, bilginin sözlü olarak iletilmesi "sağır bir telefon" gibi çalışabilir veya daha da kötüsü hiç çalışmayabilir. Bu aynı zamanda şirket için bir optimizasyon alanı da olabilir.

İş süreçlerini optimize etmek için hangi fikir kaynakları kullanılabilir?

İlk kaynak, şirketinizin uzmanları ve uzmanlarıdır. En iyi uygulamanın durumu (İngilizce'den - en iyi, en iyi uygulama, başarılı uygulama) bugün faaliyet gösteren şirketlerin çoğunun orijinal niyetiyle belirlenmemiştir, ancak gelişim sürecinde oluşturulmuştur. Şirket faaliyetlerinin optimizasyonu, yeni fırsatların sunulmasını öneren çalışanların yaratıcı fikirleri vb. sonucunda oluşturulan gelişmiş ve karmaşık süreçlerin sonucuydu. Bu tür şirketlerin kadrosunda, kusurları ve bunların neden olduğu kayıpları gören, ancak iyileştirme yetkileri olmadığı için işi optimize etmek için herhangi bir adım atmayan yaratıcı personel bulunur. Yeninin uygulanmasındaki tüm bürokratik gecikmelerin süresinin farkındalar ve bunu herhangi bir genel kurulda açıkça ilan edebiliyorlar. Ancak, herhangi bir şeyi değiştirme konusundaki isteksizlikleri nedeniyle görüşleri dinlenmeyecektir. Şirketin çalışmasının optimizasyonu, bu tür çalışanlar için, mevcut durum ve onu iyileştirme yolları hakkında fikirlerini, kendi konumlarını ifade etme, formüle etme şansı olur.

İkinci kaynak dış örnekler, standartlardır. Muhasebe ve depolar gibi standart bölümler, onlarca yıldır çok sayıda şirketin parçası olmuştur. Ancak, kendi işini organize eden her Rus lider, kendi deposunu ve muhasebe departmanını yeniden yaratır, yani yaratıcı enerjisini daha önce yaratılmış bir buluşa harcar. Belki de başarısız bile değil. Ancak şirketin performansını optimize etmek için oluşturulmuş ve geliştirilmiş modellerin kullanılması tercih edilir. Standart iş süreçlerinin özelliklerinin modellerinin sunulduğu bütün kütüphaneler vardır. Şirketin muhasebe bölümünde çalışan sayısı da dahil olmak üzere standartlaştırılmış bilgiler vardır.

Üçüncü kaynak en iyi uygulamadır. Hareket eden tüm dünyayla birlikte, ticari şirketler de sürekli hareket halinde, mükemmellik arayışında ve çabalıyor. Kendi şirketinizin faaliyetlerini optimize etmek için, Johnson & Johnson gibi diğer başarılı kuruluşların deneyimlerini öğrenebilir ve kendi temelinizde en iyi uygulamaları uygulayabilirsiniz.

İş süreçlerini optimize ederken tipik hatalar

Sorunun yanlış ifadesi. Ana kural, sorunun spesifik ve doğru bir formülasyonudur: şirketi optimize etmek için ne yapılması gerektiği, ne kadar süre ve hangi sonucun elde edilmesi gerektiği. Anında iyileştirmenin, iş süreçlerinin karakterizasyonundan faydalanması olası değildir (tanım, açık bir karışıklık veya tekrarlayan bölünme işlevleri ortaya koymadıkça). Şirketin çalışmasını optimize etmek için şirketin gelişiminin hangi sonuca yönlendirilmesi gerektiğine karar vermek gerekir.

Örneğin, kuruluşunuzun geliri yoksa muhasebe departmanının süreçlerini karakterize etmenin bir anlamı yoktur. İşin karlılığının düşük olmasının nedeni ürün satışından sorumlu bölümde aranmalıdır. Bu sorunlu departmanın çalışmalarının optimizasyonu ile muhasebe departmanı dahil diğerlerinin çalışmaları da gelişecektir. Sonuç olarak, iş süreçlerinin tanımı, şirket yönetimini optimize etmek için büyük ölçekli bir kampanyanın bir aşamasıdır.

• Servis sözleşmesi: tipik hatalar, önemli koşullar

Görev ve çabaların yetersizliği. Uygulamada, organizasyonun asıl amacı ile ilgili olmayan süreçlerin tanımları vardır (örneğin, vekile ulaşmak için başkanın sekreterle etkileşimi). Böyle bir sürecin tanımının şirketin çalışmasını optimize etmek için hiçbir anlam ifade etmediği, içerik ve maliyetlerde hatalı olduğu açıktır.

Açıklama araçlarının yanlış seçimi. Şirketin çalışmalarını optimize etmek için iş süreçlerini tanımlamak için çeşitli kapasitelerde programlar kullanılır. Maliyetleri 100 ila 100 bin ABD doları arasında hesaplanmaktadır. Açıkçası, satın alınan programın kapasitesi şirketin ölçeği ile ilgili olmalıdır. Bu nedenle, küçük bir şirket tarafından güçlü bir programın satın alınması haksızdır. Program, şirketin finansal yeteneklerine ve şirketin iş süreçlerinin optimize edilerek çözülmesi beklenen görevlere göre seçilir. Deneyimlerimize dayanarak, BP Win2 gibi nispeten basit çözümler, büyük şirketlerde bile bu hedeflere ulaşılmasına yardımcı olabilir. Her durumda, yazılım yalnızca yardımcı bir unsurdur. Belirleyici rol, şirketin optimizasyon sürecinin organizasyonunun kalitesi tarafından oynanır.

İş süreçlerinin optimizasyonu sistematik ve sürekli bir iştir

Alla Bednenko,İK Direktörü, Econika-Obuv, Moskova

Kuruluşun yoğun gelişim koşullarında, yöneticisi faaliyetlerini düzenli olarak optimize etmek zorunda kalır. Teşkilatımızda bu şekilde hareket etmeye karar verildi. Şirket optimizasyon projesinin müşterisi Econika-Obuv şirketinin Genel Müdürü idi, küratörü Econika şirketinin başkan yardımcısıdır. İK Direktörü proje yöneticisi oldu.

1. Hedefler. İş süreçlerini optimize etme projemizin hedefleri şunlardı: iyileştirilmesi gereken süreçleri belirlemek, bunları organizasyonun stratejik hedeflerine uyarlamak ve bütünsel bir otomatik iş yönetim sisteminin tanıtımına hazırlanmak.

2. Projenin aşamaları. Şirket optimizasyon projesini uygulamak için aşağıdaki adımlar atılmıştır:

• mevcut iş süreçleri modelinin oluşturulması;
• istenen iş süreçleri modelinin oluşturulması (kuruluşun ana bölümlerinin etkinliğinin ana parametrelerinin sabitlenmesi ile);
• kurumsal bilgi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için önerilen ayarlamaların planlanması ve teknik şartnamelerin oluşturulması;
• şirketin iş süreçlerinin otomasyonu fikrinin oluşturulması;
• şirketin iş süreçlerinin optimizasyonu, yani iyileştirilmesi.

3. Proje sonuçlarını değerlendirme kriterleri. Başlangıçta, aşağıdakiler tanımlandı:

• zaman, personel, malzeme ve finansal maliyetlerin en aza indirilmesi (% olarak ölçülür);
• yöneticilerin raporlarının kalitesinde ve zamanında bir artış (% olarak);
• şirketin faaliyet sonuçları üzerindeki dış etkinin azaltılması (% olarak);
• satış gelirleri planını yerine getirmek ve şirketin faaliyetlerini optimize etmek için şirketin her bir departmanının (10 puan üzerinden 8-9 seviyesine kadar) müşterilerinin çıkarlarına artan odaklanma;
• iş verimliliğinin büyümesi.

4. Takım. Şirketin iş süreçlerini optimize etme projesi, yedi kişilik bir yönetim ekibi tarafından yönetildi. Pazarlama Direktörü, şirketin Genel Müdür Yardımcısı, bilgi teknolojisi departmanı başkanı ve koleksiyon oluşturma departmanı başkanını içeriyordu.

Yönlendirme grubu, görev tanımlarını geliştirdi, şirketin iş süreçlerini optimize etmek için proje gerekliliklerini yarattı, harici uzmanlarla sözleşmeler imzaladı ve çalışmaları için olumlu koşullar yarattı, çalışma programı üzerinde anlaşmaya vardı ve projenin etkinliğinin parametrelerini oluşturdu. Haftalık grup toplantıları yapıldı.

Diğer bir optimizasyon çalışma grubu, organizasyonun 10 üst yöneticisini içeriyordu. Gruba aşağıdaki görevler verildi:

• optimizasyon projesinin uygulanması için becerilerin kazanılması;
• optimizasyon için belgelerin ve bilgilerin seçimi ve analitik olarak incelenmesi;
• üzerinde anlaşmaya varılmış bir bakış açısı oluşturmak;
• değişikliklerin onaylanması ve uygulanması.

Küçük çalışan grupları, çeşitli süreçlerdeki olası değişiklikleri tartışmak için haftada iki veya üç kez bir araya geldi. Böylece, önerilen değişiklikleri tartışmaya tüm devleti dahil etmek mümkün oldu.

5. Projenin uygulanması. Şirketin çalışmalarını optimize etmeyi amaçlayan projenin uygulaması sekiz aydır devam ediyor. Bu aşamada, dönüşümlerin uygulanması gerçekleşir. Optimizasyon probleminin uygulanma süresinin yaklaşık iki yıl olduğunu varsayıyoruz. Holding'in bilgi sisteminin yapısı benimsendiğinde, tüm şirketin bilgi sistemini bir bütün olarak optimize etmek için teknik bir görevin oluşturulmasına yönelik çalışmalar başlayacaktır.

6. Sonuçlar. Bugün, ana başarı, istenen iş süreçleri modelinin oluşturulması, kuruluşun yönetim personelinin koordineli pozisyonudur. Ayrıca, iş hedeflerini etkin bir şekilde yerine getirmek için gereken organizasyon yapısının türü hakkında net bir anlayış kazandık. Finansman optimizasyonu, koleksiyon, malzeme, lojistik oluşum süreci gerçekleştirildi.

Şirketin çalışmalarını optimize etme deneyimi, onun değerli organizasyonunu gösterir. Ancak, organizasyonda kalıcı bir iş için iş analizi alanında bir uzman işe alınırsa sonuç daha da iyi olabilir; şirketin iç süreçlerine ilişkin profesyonel görüşü, davet edilen danışmanların görüşlerini zenginleştirebilirdi. İdeal olarak, CEO kendi çalışma zamanının çoğunu - yaklaşık %80'ini - bu girişime ayırmalıdır. Kuruluşumuz için bu görevin imkansız olduğu ortaya çıktı, çünkü personel yönetimi konularıyla da ilgileniyoruz (şu anda çalışan sayısı yaklaşık 800 kişidir).

Başa not: Şirketin başarılı optimizasyonu için 10 "değil"

1. Şirketi optimize etme sürecinde, onayından sonra faaliyetlerin sırasını değiştirmeyin.
2. Şema bilgilerine gereksiz erişimi açığa çıkarmayın.
3. Şirket personeli için ek eğitim veya talimat alma olanağından vazgeçmeyin.
4. Şirketin faaliyetlerini optimize etmek için öncelikli belgelerin geliştirilmesini ertelemeyin.
5. Mahkemedeki işlemler için hazırlık yapmaktan vazgeçmeyin.
6. Şirket optimizasyonu için hedef gerekçesini değerlendirmeye dikkat edin.
7. Şirkette aşırı standartlaştırılmış yapılar kullanmayın.
8. Yüksek düzeyde devlet kontrolündeki programları kullanmayın.
9. Şirketi güvenilmez ortaklarla veya yasa dışı optimize edicilerle optimize etmek için işbirliği yapmayın.
10. Açık ve sağlam bir iş amacı olmadan bir planın kullanılmasına izin vermeyin.

Şirket maliyetlerini optimize etmenin yolları

Herhangi bir işte maliyetler kaçınılmazdır, şirketin normal işleyişini ve faaliyetlerini teşvik ederler. Aynı zamanda, karlılık yasası, maliyetlerin optimizasyonunu ve artan verimliliğini, yani harcanan her rublenin karşılıklı karlılığını gerektirir. Böyle bir hedef, liderin gereksiz harcamalardan kaçınmasına yardımcı olacaktır. Ancak, şirketin giderlerinin optimizasyonu her yönetici için açık değildir. İşte gereksiz israftan kaçınmanıza yardımcı olacak üç temel çalışma prensibi.

Planlama: Birçok yönetici arasında yaygın bir yanılgı, maliyet optimizasyonunu mevcut nakit akışlarının dikkatli bir şekilde gözetlenmesiyle ilişkilendirmektir. Ancak bu fonların kaynağı dikkate alınmaz. Yönetim münhasıran ödemeler düzeyinde gerçekleştirilirse, şirket kalıcı bir fon sıkıntısı ile karşı karşıya kalır ve kredi sisteminin sık kullanımı iflasa yol açabilir. Maliyetleri en aza indirmenin etkinliğini artırarak şirketin giderlerini optimize etmenin yöntemlerinden biri de gelir ve giderlerin muhasebeleştirilmesidir. Her iki sistem için de önceden planlama gereklidir ve maliyetleri optimize etmeye yardımcı olacaktır. Yöneticinin, aylar, çeyrekler ve yıllar boyunca dağıtılan gelir ve gider miktarı için ayrıntılı bir planı olması iyi olur. Bakış açısına bağlı olarak - kısa veya uzun vadeli - yatırımcılar için projeler maliyetli veya çok karlı görünebilir.

Kontrol. Yöneticiye şirketiniz hakkında eksiksiz ve doğru bilgiler vermelisiniz. Bilgi süslenemez, ancak yalnızca nesneldir. Maliyet kontrolü, kaydedildiği anda başlar. Genellikle işletmelerde, maliyetleri azaltmak ve şirket giderlerini optimize etmek için özel bir birim bile oluşturulur, birimin çalışanları

• maliyetleri etkileyen parametreleri belirlemek;
• kuruluşun oluşturulması sırasında oluşturulan düzenleyici teknolojik süreçlerin uygulanmasını kontrol etmek;
• şirketin üretim departmanlarının en iyi iş yükünü hesaplamak;
• iş kesintilerine neden olan koşulları belirlemek;
• problemler için malları boşaltma veya alma sürecini kontrol edin;
• Deponun aşırı iş yükünü kontrol edin.

Şirketin giderlerini optimize etmenin bir sonraki adımı, gider planının analizi ve iyileştirilmesidir, başka bir deyişle, çalışanlar keşfedilen giderlerin azaltılmasını bağımsız olarak planlar, daha sonra incelenir ve muhtemelen başkan tarafından onaylanır. Bu tür bir planlama, ana hammaddelerin merkezi olarak edinilmesini, müşterilerle etkileşimin etkinliğinin artırılmasını vb. içerebilir.

Disiplin. Şirketin bütçesi, maliyetlerini optimize etme ve maliyetleri en aza indirme stratejisi hakkında bilgi içerir ve bu da başkanı tarafından onaylanır. Bu kuralların ihlali pratik olarak imkansızdır. Bu kurala uygunluğun takibi şirketin mali departmanlarının sorumluluğundadır. Maliyetlerin makul olup olmadığını takip etmeli ve gereksiz maliyetleri atmalıdırlar. Şirket başkanının emri sıkı malzeme disiplinini onaylar; bu düzene göre giderlere karar vermek müdür tarafından atanan bir veya daha fazla sorumlu uzmanın yetkisindedir.

Maliyetlerle başa çıkmak için 10 kural

1. Bir şirketin giderlerini optimize ederken, önemli olan giderleri tamamen reddetmek değil, onları yönetebilmektir. Artan maliyetler bazen yardımcı olabilir.

2. "Verimlilik yasasına" uymak gerekir - giderin her bir payı maksimum karı vermeli veya giderleri mümkün olduğunca en aza indirmeli.

3. Harcama, hem bir eylemin hem de yokluğunun sonucu olabilir.

4. Şirket giderlerinin optimize edilmesinde maksimalizmden kaçınılmalıdır. Harcamalarda hafif bir azalma veya sabit bir harcama düzeyi bile olumlu bir sonuçtur.

5. Şirketi optimize etmek için aşırı maliyetlerle mücadelede küçük ayrıntılar yoktur. Titizlik ve delilik suçlamalarından korkmayın. Çalışanlar herhangi bir sarf malzemesini - kağıt, elektrik, su vb. - tasarruf etmeyi öğrenmelidir. Küçük tasarruflar, büyük harcamalara karşı ekonomik tutum becerisi kazandıracak ve bunları optimize etmeye yardımcı olacaktır.

6. Şirket maliyetlerini azaltmak ve optimize etmek, ek maliyetler olmadan mümkün değildir.

7. Masraflar sadece gereksiz olmakla kalmaz; daha büyük kayıplara karşı koruma sağlayan harcamalar vardır (örneğin, sigorta hizmetleri için ödeme, güvenlik ve şirket faaliyetlerinin kalite seviyesinin iyileştirilmesi).

8. Şirketin maliyetlerini optimize etme çalışmalarının sonu yoktur, dikkatli ve sürekli olarak yapılmalıdır.

9. Her çalışan, şirketi kendi işlevine göre optimize etmek için maliyetlerle mücadelede aktif rol almalıdır.

10. Şirket maliyetleriyle mücadele etmek ve maliyetlerini optimize etmek, gözlemlerin düzenli olarak yazılı olarak kaydedilmesi, dikkatli hesaplamalar ve güvensizlik gerektirir. Şirketin çalışmasını optimize etmek için fark edilen her kusuru ve her yeni fikri yazmak gerekir. Astlarınız çıkarımlarını sayılarla desteklemiyorsa onlara güvenmeyin ve bu sayıları veriyorlarsa sayıları kontrol edin. Titizliğiniz ve titizliğiniz, gereksiz harcamalara karşı koymada zaferin anahtarıdır.

Performansı 5,5 kat Artıran Dört Optimizasyon Çözümü

Yaroslav İvanov, Kursk Elektrikli Cihaz Fabrikası (KEAZ) Genel Müdürü

Kursk Elektrikli Cihaz Fabrikasını 9 yıldan biraz daha az bir süredir yönetiyorum ve bu süre zarfında yönetim grubum ve ben organizasyonun zor durumunu aştık, kar seviyesini% 516 ve ortalama kazancı - 440 artırdık. %. Bu materyalde, üçüncü taraf maddi kaynakları çekmeden en etkili finansal büyüme ve şirket giderlerinin optimizasyon yöntemlerini ortaya çıkaracağım.

Çözüm 1. Atölyeler ve dış tedarikçiler arasında rekabet yaratılması

Faaliyetlerimizi optimize etmek için, harici konfigürasyonların yönetimi için şirketin yeni bir alt bölümünün oluşturulmasına başladık. Bölümün amacı, kendi işletmemizde üretilenlerden daha ucuz olan bileşenlerin diğer organizasyonlarından tedarik sağlamaktır.

Çözüm 2. İnovasyonu bir üst seviyeye taşımak

Fikirleri aşamalı olarak sunmak mümkündür: bir başvuru hazırlayın, sonucu hesaplayın, uygulayın, şirketin çalışmasını optimize etmek için etkili bir fikrin yazarını ödüllendirin. Her aşamayı dikkatlice çalıştıktan sonra şirketin optimizasyonu olumlu sonuçlar getirmeye başladı.

• Kitle kaynak kullanımı: nasıl etkili bir iş aracı haline getirilebilir?

Uygulamanın kaydı. Şirketin çalışmalarını rasyonelleştirme ve optimize etme sürecini etkinleştirmek için çalışanlar tarafından sunulan fikirlerin sayısının bir göstergesi, bölüm yöneticilerinin kişisel KPI'larına dahil edildi. Her çeyreğin sonunda sonuçlar toplanır. Resmileştirilen ve sunulan rasyonalizasyon fikirlerinin sayısındaki üç aylık artış, bölüm yöneticisinin maaşının değişken kısmının %10'unu etkiler.

Etkisinin hesaplanması. Şirketin operasyonlarını optimize etmeden önce, maliyetlendirme süreci yeterince açık değildi. Ticari sonuçların tanımlanması için yönetim muhasebesinin otomatik bir formata aktarılması çok daha kolay hale geldi.

Uygulama ve bonuslar. Fikir kabul edilir ve onaylanırsa uygulaması teknoloji, tasarım alanındaki uzmanlar ve şirketin bu alanda yetkin diğer çalışanları tarafından gerçekleştirilir. Sınırlı bir süre için oluşturulan bu tür ekipler, rasyonel bir teklifin uygulanmasında ve şirketin optimizasyonunda işbirliği için toplam ekonomik sonucun% 15'ine kadar bir ücret alır. Fikir yazarları %10'a kadar kazanır. Böyle bir ücretlendirme sistemi, şirketin faaliyetlerini optimize etmek için çok sayıda fikrin organizasyonunda birikmesine katkıda bulunur, bunların birçoğu birkaç yıl boyunca maliyetleri 3-5 oranında düşürmeyi mümkün kılmıştır. milyon ruble.

Çözüm 3. Mağaza yöneticilerinin işletme sahipleri gibi hissetmelerini sağlayın

İşletmeyi yönetmeye başlamadan önce, çalışma ve ücret departmanı (OTiZ) çalışanlara standartlara uygun olarak her ay ek ödemeler tahakkuk ettiriyordu. Bu ek ücretler, üretim ve bu birim arasında tartışmalara neden oldu. Standartlar ödeme miktarını sınırladı, bu yüzden böyle bir fırsat ortaya çıksa bile kimse standartları aşmaya çalışmadı.

Şirketi mevcut ortamda optimize etmek için aşağıdaki yöntemleri kullandık.

1. Mevcut standart işgücü yoğunluğu şirketin veri tabanına girildi. Sorunları bu şekilde çözmenin tek yolu buydu, işletmede 40 bin çalışma çalışma standardı olduğu için tüm süreçleri senkronize etmek mümkün değildi.

2. Planlanan emek yoğunluğunun aşılması durumunda şirket çalışanlarına ücret hacminin korunması garanti edildi.

3. Atölye yönetim şirketleri, finansal okuryazarlığın temelleri konusunda eğitilmiştir; kazanılan bilgi, kendi maddi varlıklarını ("iç zula") oluşturmalarına izin verdi. Patronlar, kârlar geçici olarak azaltılsa bile, çalışanlara sağlanan faydalar için kullanılabilecek fonları ayırmayı öğrendi ve böylece astları için istikrarlı bir gelir sağladı.

4. Atölye yönetimi şirketlerine bağımsız olarak uzmanları işe alma ve işten çıkarma yetkisi verildi. Böylece dükkânların reisleri gerçek işadamlarına dönüşmüş ve bunun sonucunda ticarete karşı tutumlarını daha ekonomik hale getirmişlerdir.

Çözüm 4. Kurum kültürünü değiştirin

Şirket yapısını optimize etmek için yenilenen ve tarafımızca düzenlenen kurum kültürünün ana noktası, çalışanların faaliyetlerinin etkisini artırma ve mevcut kaynakları tüketmeme arzusuydu. Verimliliğin her geçen gün artması gerektiğine, bir organizasyonun finansal kaynaklarının bazıları tarafından tahsis edilemeyeceğine ve diğerleri tarafından sahiplenilemeyeceğine temelde inanıyoruz.

• Satış eğitimleri: Başlamadan önce bilmeniz gerekenler

Sonuçlar. Verimliliği artırmayı ana başarımız olarak görüyoruz. 9 yıldan kısa bir sürede gelir yaklaşık 5 kat arttı: 2.000 tam zamanlı çalışanla 500 milyon rubleden 2014'te 1.500 tam zamanlı çalışanla 2 milyar rubleye. üretim aynı kaldı...

Bir şirketi optimize etmek karmaşık ve zaman alıcı bir süreçtir. Bununla birlikte, verimlilik artışı ve işgücü verimliliği konularında her zaman verimlidir, şirkete özellikle bir kriz döneminde önemli olan pazarda istikrarlı bir konum sağlar. Ülkemizde bir şirketin optimizasyonu genellikle işgücü verimliliğini artırmak değil, çalışanları azaltmak olarak anlaşılmaktadır. Şirketin optimizasyonunun bu yorumu, çeşitli fiziksel aktivite türleri yoluyla değil, fazla yağın uzaklaştırılması yoluyla kilo verme arzusuyla karşılaştırılabilir. Bununla birlikte, çıkarıldıktan sonra görünümünü önlemek için koşullar yaratılmazsa, yağ yakında geri dönecektir. Verimli bir şekilde inşa edilmiş bir işletme, herhangi bir ekonomik ortamda kredi kredisi olmadan başarılı olabilir ve gelişebilir.

Yazar ve şirket hakkında bilgi

Mihail Gordeev, Teknoloji Direktörü, Euromanagement, Moskova. Organizasyonel, yönetimsel ve personel danışmanlığı, personel alımı (Stratejik Analiz ve Girişimcilik Geliştirme Enstitüsü, Rus Yöneticiler Birliği, derecelendirme kuruluşları Expert RA'ya göre) konusunda lider bir konuma sahip olan Rusya'nın önde gelen danışmanlık firmalarının istikrarlı bir üyesidir. Dengi, Profil, "Unipravex"). Şirket, kuruluşların yönetim ve personel görevlerine (işe alım, personel, organizasyonel ve finansal danışmanlıktan otomatik sistemlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına kadar) sistematik bir çözüm sunar.

Alla Bednenko, İnsan Kaynakları Direktörü, Econika-Obuv, Moskova Rus moda ayakkabı pazarının önde gelen şirketlerinden biri, Rusya'da bir perakende ağı operatörü. Yüzden fazla Econika marka ayakkabı mağazası Rusya'nın yanı sıra Ukrayna ve Kazakistan'da da açık.

Yaroslav İvanovİşletme eğitimini Stockholm Ekonomi Okulu'nda ve Devlet Yönetim Üniversitesi İşletme Enstitüsü'nde aldı. Profesyonel müzisyen, avukat ve işletme yöneticisi. Son on yıldır KEAZ'da çeşitli yöneticilik pozisyonlarında çalışmaktadır. İş profili: elektrik mühendisliğinin geliştirilmesi, üretimi ve satışı. Bölge: ürünler Rusya'da ve eski SSCB'nin tüm ülkelerinde, ayrıca Hindistan, Moğolistan ve Güney Kore'de temsil edilmektedir. Personel sayısı: 1500. Yıllık ciro: 2 milyar ruble. (2014 için). Yıllık devre kesici üretimi: 5 milyondan fazla.

Optimizasyon - yani, analiz ve test yoluyla pazarlama çalışmanızı geliştirmek - hiçbir şekilde tek seferlik bir eylem değildir. Bu, ölçmeniz, analiz etmeniz, en iyi çözümleri seçmeniz ve ardından tekrar ölçmeniz, analiz etmeniz ve en iyi çözümleri bulmanız gereken bir sürekli iyileştirme döngüsüdür.

İşinizi sürekli ve tutarlı bir şekilde geliştirmenize olanak tanıyan süreçleri nasıl uygulamanız gerektiğini sizinle tartışacağız. Tartışmada, küçük, çekici sayıların yaratıcı çalışanlarınızın (pazarlamacılar ve reklamcılar) en iyi arkadaşları haline nasıl gelebileceğini ve müşterilerin duymak istediği pazarlama mesajlarını tam olarak pazarlamalarına yardımcı olmalarını öğreneceksiniz.

Her yeni aşamada şirketler faaliyetlerini geliştirmektedir. Niye ya? Gerçek şu ki, her işlem yaptıklarında bunu yapmaları gerekiyor.

Sözcük süreci birisi için oldukça sıkıcı görünebilir, ancak ilk adımlardan başlayarak, her şeyi doğru yapmanıza yardımcı olan süreçlerdir. Süreçler, en iyi uygulamaların uygulanmasını sağlamak için dengeli bir yaklaşım geliştirmeyi çok daha kolaylaştırır.

Çekici küçük sayılarımıza gelince, etkili yöntemler bulmak zor değil, esas olan bunları uygulamaya koymak. Bir yüksek teknoloji şirketi olan büyük müşterimizden birine, iyi işleyen bir süreç sistemi büyük ölçüde yardımcı oldu. Reklam etki değerlendirmesi alanındaki önemli çabalara rağmen, şirketin doğrudan pazarlamada benzer araştırmalar yapmak için çok az şey yaptığını fark ettik. Bu nedenle, şirketin gelirlerini 100 milyon dolar artıran Analysis to Action'ı (A2A) kullandık. Grafiksel olarak şöyle görünür:

analiz

Verilerle başlamanız gerektiği açıktır. İhtiyacınız olan verilerin ne sıklıkla birçok farklı yerde bulunduğunu kendiniz bilirsiniz. Eski günlerde, büyük müşterilerimizi A2A'ya sokmak için farklı veritabanları yerine yüzlerce Excel elektronik tablosundan geçmek zorundaydık, bu bizim için cehenneme gitmek gibiydi.

En hoş yer değil. Bunun gibi durumlarda, tek yapmanız gereken, birçok elektronik tablodaki verileri tek bir dosyada manuel olarak toplamaktır; bu, en önemli raporu hazırlamanız gereken gün kesinlikle başarısız olacaktır.

Bütün bunlar inanılmaz derecede uzun zaman alıyor. Rakamları bir yerden başka bir yere taşımak, en iyi ve en titiz analistlerin bile yaptığı hatalara yol açar. Büyük miktarda manuel çalışma durumunda, hata olasılığı her zaman artar.

Bu günlerde, herhangi bir görevi yapan programlar kullanılarak bu kolayca önlenebilir. İş yalnızca bir kez yapılır - programcı kodu yazdığında. Bu andan itibaren görev otomatik, yani hatasız hale gelir. Verileri manuel olarak işleyen on operatörün yerini alan tek bir programcı gördüm. Bu tam olarak yüksek teknoloji müşterimiz için yaptığımız şeydi. Sonuç olarak, yalnızca verilerin doğruluğunu iyileştirmekle kalmadık, aynı zamanda mevcut bilgileri analiz etmek için daha fazla zaman harcamamızı sağlayan döngü süresini de kısaltabildik.

Analiz aşamasında, neyin işe yarayıp neyin yaramadığını siz belirlersiniz. Müşterilerimizden, yaratıcı profesyonellerden, planlamacılardan, hesap yöneticilerinden ve analistlerden gelen yeni sorulara dayalı olarak verileri sürekli araştırıyor ve yeniden tasarlıyoruz. Yeni bir soru ortaya çıktığında, hipotezler oluştururuz ve ardından bu hipotezleri doğrulamamıza veya çürütmemize yardımcı olan son reklam kampanyalarından veriler buluruz.

Sana bir örnek vereyim. Müşterimizin ürünlerinin birçoğu teknik açıdan oldukça karmaşık olduğundan, şirket genellikle gerekli tüm ayrıntıları açıklayan web yayınlarını kullanır. Böyle bir yayını izlemek için, bir ziyaretçinin bir form doldurması ve şirketin satıcılarının daha sonra kendisiyle iletişim kurmasını sağlayan iletişim bilgilerini bırakması gerekir. Hipotezlerimizden biri, web yayınının uzunluğunun kayıt oranı (yani kayıt formunu dolduran kişilerin yayını izleme daveti gönderilen herkese karşı tutumu) üzerinde doğrudan etkisi olduğuydu. Özellikle, bir saatten uzun videoların kayıt oranının daha düşük olacağını düşündük. Tarihsel verileri analiz ettik ve durumun böyle olduğu sonucuna vardık. Kısa videoların kayıt oranı, uzun videoların neredeyse iki katıydı. Bu nedenle şirkete her videonun süresini bir saat ile sınırlamasını tavsiye ettik.

Özellikle şirketin her yıl piyasaya sunduğu web yayınlarının sayısını düşündüğünüzde, basit şeylerin bile önemli sonuçları olabileceğini görebiliriz.

Sonuç olarak, istediğiniz her şeyi test edebilirsiniz.

• Satın alma döngüsünün belirli bir noktasında ne tür bir pazarlama teklifi en iyi performansı gösterir? Bu soruyu cevaplamak için test edin.
• Daha fazla müşteri adayını ne yönlendirir - çevrimiçi bir enerji hesaplayıcısı mı yoksa bir potansiyel müşteri için ücretsiz bir enerji denetimi mi? Her iki seçeneği de test edin ve sonuçları karşılaştırın.
• Elbette, seçtiğiniz yöntemler muhtemelen işe yarayacaktır, ancak satışlarınızı %2 daha artırabilecek bir şey bulabilirsiniz. Sadece testi yaparsanız bunu öğrenebilirsiniz.

Aktif olarak test yapmayan şirketler, herhangi bir testin değerli zamanını boşa harcadığını söyleme eğilimindedir. Onlara öyle geliyor ki, bu sadece ilginç bir bilgi edinmelerine izin vermeyen ek bir iş.

Test etmek, herhangi bir deney gibi oldukça eğlenceli olabilir. Ve herhangi bir test, özü yeni bir fikir denemek ve işe yarayıp yaramadığını kontrol etmek olan deneysel bir konudur. Çalışırsa, daha büyük ölçekte çalıştırabilirsiniz. Müvekkilimize gelince, öncelikle A sınıfı ve B sınıfı denilen testleri yani laboratuvar testleri ve deneme işlemlerini gerçekleştirmeye karar verdik. Bu müşteriyle çalışarak sürekli olarak yeni fikirleri test ediyoruz. Bir hipotez formüle ediyoruz ve sonra onu doğrulamak veya çürütmek için piyasada nasıl çalıştığına bakıyoruz. Örneğin, bir "daha fazla bilgi" bağlantısına tıklama yeteneği, daha iyi bir e-posta yanıt oranı sağlar mı? Bu sorunun cevabı ikna edici bir evet oldu. Bu durumda “harekete geçirici mesaj” e-posta yazışmalarının etkinliğini %50 oranında artırmıştır. Bu bölümü okurken tekrar tekrar göreceğimiz gibi, küçük değişiklikler önemli değişikliklere yol açabilir.

Deneysel araştırmalarda bazen inanılmaz ayrıntılara ulaşırsınız. Örneğin, e-postalarda konu alanını doğrulamaya çalışıyorduk, bu çok önemli çünkü gelen kutunuzu açtığınızda gördüğünüz tek şey bu. Mektubu açıp açmayacağınızı anladığınız konuyla ilgilidir. Bu nedenle "konu" alanını doldurmak gerçek bir sanat olarak kabul edilebilir. Testlerimiz, bu alandaki kısa mesajların en iyi sonucu verdiğini defalarca gösteriyor.

Ancak, mesajın başına en önemli bilgiyi koyarsanız, satır uzunluğunun çok daha az şey ifade ettiğini de fark ettik.

Hadi başlayalım!

Bir test hunisi çok değerli bir yönetim aracı olabilir.

Kılavuz, hangi testlerin tartışıldığını, yürütüldüğünü, ertelendiğini veya tamamlandığını gösterir. Sütunlar, belirlediğimiz ana öğrenme alanlarını veya analiz için ek bilgiye ihtiyaç duyduğumuz yerleri gösterir.

uygulama

Analizden eyleme döngüsünün son ve belki de en önemli kısmı uygulamadır. Bu aşamada, önceki dört aşamada doğru yapılan çalışmalar özellikle yardımcı olacaktır. Hepsi hayatı daha iyi hale getirmeyi ve testler ve ilgili iyileştirmeler konusunda farkındalık yaratmayı amaçlıyor.

Bu süreç basit bir düşünceye dayanmaktadır: İhtiyacınız olan tüm analiz ve testleri yapabilir ve ardından bilgi alışverişinde bulunabilirsiniz - ancak tüm bunlar pratikte yaptığınız işte bir gelişmeye yol açmayacak ve işiniz tüm anlamını yitirecektir. Sonunda, her şey programı uygulayan kişiye ve ne öğrenebildiğine bağlı olacaktır.

Analizden eyleme modeline dayalı önerilerin çoğu, doğası gereği taktikseldir ve önemsiz görünebilir. Bununla birlikte, bu artan iyileştirmeler bir dizi programa uygulandığında, önemli bir şeye katkıda bulunabilirler. Örneğin, müşterimiz, analizden eyleme modeldeki tüm öngörüleri uygulamanın kümülatif etkisinin, yılda 100 milyon dolarlık bir gelir artışıyla sonuçlanacağını hesapladı. Bunu yapmak için şirketin düzinelerce küçük işlemi "yalnızca" iyileştirmesi gerekiyordu - örneğin, e-postalardaki "konu" alanının içeriğini optimize etmek, bu da daha fazla katılımcıyı e-postaları açmaya zorlayabilir ve bu da daha yüksek satışlara yol açar. . Küçük değişiklikler büyük getirilere yol açar.

Analizden eyleme modelinin temellerini bitirdikten sonra, şimdi analiz ve test aşamaları hakkında daha detaylı konuşalım. Bu süreçte, şirketlerin iletişimlerini optimize etmelerine nasıl yardımcı olduğumuza dair birkaç örneği sizinle paylaşacağım. Verilerin yaratıcı bir ürünü nasıl iyileştireceğine bakarak başlayalım, ardından dijital dünyada test etmenin bazı gelişmiş yollarını keşfedelim ve TD Ameritrade (kampanyalarını optimize ettikten sonra inanılmaz sonuçlar elde eden müşterimiz) örneğiyle bitirelim.

Reklam öğesi geri bildirimi

İnsanları analitiklerin özgür bir yaratıcı süreç için bir katalizör olabileceğine ikna etmek kolay değil. Bir iletişim ajansının "yaratıcı" ortamında uzun süredir analitik yapıyorum ve birlikte çalışmak zorunda olan analistler ve yaratıcı çalışanların ittifakının her zaman başarılı olmadığını biliyorum.

Yaratıcı çalışanlar genellikle analistlerin çalışmalarını önyargılı olarak algılar. "Ruhsuz" olarak kabul edilirler ve yalnızca "yatırım getirisi" gibi terimlerle düşünürler. Yeni fikirlerin kalitesini değerlendirdiklerine, umutları görmediklerine, geçmişe baktıklarına inanılır - böylece yerleşik düzeni korur ve yeniliğin önünde dururlar. Analistler, sınırsız odak grupları ve pazar araştırmalarıyla (diğerlerine göre) her türlü yaratıcı düşünceyi bastırabilir. Bu nedenle, analist genellikle yeni fikirlerin önünde bir engel ve “gerçek” yaratıcılığın düşmanı olarak algılanır.

Test etmenin (veya başka herhangi bir veri formu tasarımının) tamamen verimsiz olabileceğini kabul ediyorum, ancak yalnızca geçmişin derslerinden öğrenmiyorsanız. Evet, aşırı, araya giren testler, yaratıcı süreci yavaşlatabilir. Ancak tasarım ve iletişimin temel ilkeleri şirketler tarafından uzun süredir kullanılmaktadır ve birbiri ardına test yapılmasını gerektirmez. Kendi alanlarındaki uzmanlara, aşırı gayretli analistlerin fikirleri üzerinde veto yetkisi verilmelidir. Test yönetim sisteminin, genellikle birkaç temel bileşenle size yardımcı olabileceği yer burasıdır.

• Test geçmişi.Önceki testlerin sonuçları kapsamlı ve tutarlı bir şekilde belgelenmeli ve ardından güvence altına alınmalıdır. En azından, son yıllarda yapılan tüm testleri, amaçlarını, ana hipotezlerini ve sonuçlarını listeleyen basit bir elektronik tablo olabilir. Muhtemelen tekerleği yeniden icat etmek istemeyeceksiniz.
• Test belgeleri. Her testin belirli bir belgesi olmalıdır - tüm ana hipotezleri, test formatını, zamanlamayı, beklenen faydaları, maliyetleri, yatırım getirisini ve sorumlu kişinin adını listeleyen bir spesifikasyon. Bu ayrıntılı belge, bir test geçmişi oluşturmak için gereken tüm giriş parametrelerini standartlaştırmanıza olanak tanır.
• Test hunisi. Test hunisi, tüm mevcut ve planlanmış testleri takip eder. Yürüttüğünüz testlerin sayısına ve kuruluşunuzun karmaşıklığına bağlı olarak, bu, kısa bir açıklama, zaman çizelgesi ve mevcut durumla birlikte planlanan tüm testleri gösteren basit bir elektronik tablo veya büyük ölçekli reklam kampanyaları yürüten karmaşık platformlar olabilir.
• Eylem kılavuzları. Sadece geçmiş testlerin sonuçlarını tek bir fikir havuzunda toplamak yeterli değildir. Tüm bulgular, daha sonra tüm kuruluşa iletilmesi gereken eylem kılavuzları halinde gruplandırılmalıdır. Ve bir kez daha, gerçekleştirilmiş ve test edilmiş ilkelerin tekrarlanan veya tekrarlanan doğrulama gerektirmediğini not ediyoruz.
• Test için öncelikler. Her yeni test için önceliğin birkaç parametreye göre ayarlanması istenir: 1) test geçmişi; 2) eylem kılavuzları; 3) test hunisinin mevcut içeriği; 4) yatırım getirisinin potansiyel göstergesinin boyutu. Önceliklendirme, gereksiz kontrollerden kaçınmanıza yardımcı olacaktır.

Uygun ve doğru testleri yapan sadece birkaç firma biliyorum. Bunun tersi genellikle doğrudur. Çoğu şirketin yaratıcı kararları, veri saldırısından sağ çıkamaz - sonuçta, tüm bu kararlar uzmanların son derece öznel görüşlerine veya daha da kötüsü, web analitiği uzmanı Avinash Koshik'in HiPPO (Ödemede En Yüksek Kişilerin Görüşü'nün kısaltması) dediği şeye dayanır. “En yüksek maaşlı kişinin görüşü”).

Bu, şirketlerin milyonlarca dolar kaybetme eğiliminde olduğu anlamına gelir. Yeni fikirleri test etmezler ve bir fikrin ne kadar etkili olduğunu açıkça anlayamazlar. Test yönetim sistemleri bu şirketlere de yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Gerekli verilerin eksikliğini ve zorunlu test gerektiren alanları belirleyebilirler. Ayrıca, testin yaratıcı sürecin ayrılmaz bir parçası olmasına yardımcı olurlar. Yaratıcı çalışmayı körükleyebilecek tüm analitik araçlar arasında testten daha iyi bir şey yoktur.

Dijital dünyada test

IBM örneğini kullanarak test etme ilkelerini kısaca gösterdik. Bununla birlikte, analizden eyleme yaklaşımı her yerde, özellikle de test olanaklarının neredeyse sınırsız göründüğü dijital kanallarda uygulanabilir. Sana bir örnek vereyim. Kodak Online Store'un ana sayfasını birkaç testle iyileştirmeye çalıştık. Aşağıda, optimize etmek istediğimiz sayfanın ilk sürümünü göreceksiniz. Ancak Kodak çalışanları herhangi bir sorun görmediler, sadece görünümün biraz daha iyileşip iyileştirilemeyeceğini bilmek istediler.

Değerlendirme için altı farklı sayfa oluşturduk. Yani A ve B sınıfı denemeler A, B, C, D, E, F denemelerine dönüştü.Aşağıdaki seçenek diğerlerinden daha iyi çıktı ve sadece lokasyon değişikliği ile %11,3 gelir artışı sağladı. elemanların.

Bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı vardı. Sayfanın hangi varyantının en iyi performansı gösterdiğini biliyorduk, ancak sonuçlardaki farktan sorumlu olan tek öğeyi belirleyemedik. Aradaki farka tam olarak neyin neden olduğunu belirlemenize yardımcı olacak birkaç yöntem daha sonra göstereceğim. Ancak bunu yapmadan önce önemli bir şey söylememe izin verin.

Test etme, karar verme sürecinde bireylerin öznelliğini ve görüşlerini dışlamanıza olanak tanır. Bir Kodak sayfa tasarımından hoşlanabilirsiniz, ben de diğerinden hoşlanırım, ancak yalnızca testler hangimizin doğru olduğunu söyleyecektir. Kendi zevkimize, deneyimimize veya analojilerimize dayalı farklı versiyonları tartışmak yerine, hepsini deneyebilir ve analistin bizi yargılamasına ve hangisinin en iyi sonucu verdiğini söylemesine izin verebiliriz. Tartışmanın sonu.

Umarım bu noktada optimizasyonun tam gücünü zaten anlamışsınızdır, ancak ek argümanlara ihtiyacınız varsa, size başka bir örnek vereceğim. Barack Obama'nın 2008 başkanlık seçimlerindeki zaferi, kısmen bizim küçük sayılarımızı akıllıca kullanmasından kaynaklandı. Aşağıda, seçim kampanyası sırasında başlatılan Obama.com ana sayfasının iki versiyonunu görebilirsiniz.

Solda orijinal ana sayfa var. Geleceğin başkanı, Dan Siroker'ın hâlâ orada çalıştığı 2007'de Google'ın genel merkezini ziyaret etti. Dan, Obama ile yaptığı konuşmadan o kadar etkilenmişti ki Google'dan ayrıldı, Chicago'ya taşındı ve oradaki ekibine katıldı. İlk başta kendi köşesi yoktu, bu yüzden arkadaşının dairesinin zemininde uyudu. Ancak bu, zaman içinde seçim kampanyası için yeni medya türleriyle çalışan bir analist ekibi oluşturmasını engellemedi. Sonunda, Obama 656 milyon dolar toplamayı başardı, bunun yaklaşık 500 milyon doları İnternet kanallarından, özellikle de Obama.com aracılığıyla geldi.

Nasıl olduğunu anlatayım. Dan ve ekibi, ana sayfayı değiştirmek için bu bölümde anlattığım bazı teknikleri kullandı (sol orijinal, sağ son). Temel olarak, sadece iki değişiklik vardı. Dan düğmedeki fotoğrafı ve metni değiştirdi (öyleydi - "Kayıt Ol", oldu - daha fazla bilgi edinin "Daha fazla bilgi edinin"). Aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi, bu basit ayarlamalar tam bir fark yarattı.

Sağdaki sayfa orijinal sayfadan %40 daha iyiydi. Bu, 288.000 gönüllünün ve 57 milyon dolarlık ek fonun çekilmesine yol açtı (Obama'nın rakibi John McCain tarafından toplanan miktardan yaklaşık %25 daha fazla).

Dan Siroker kendisini A ve B sınıflarını veya hatta A, B, C, D, E, F testleriyle sınırlamadı. Dijital çağda çok daha güçlü bir araç haline gelen çok değişkenli testi kullandı ve bu sayede bir birçok analitik süreç. Çok değişkenli testle ilk kez 2002 yılında tanıştım.

Ogilvy'de, uluslararası bir düşünce kuruluşuna liderlik ediyordum ve işimin bir parçası, dünyanın dört bir yanından analistlerin en iyi uygulamaları tartıştığı ve uygulamalarının nereye varacağını düşündüğü yıllık konferanslar düzenlemekti. Londra'da geçirdiğim süre boyunca dolar oldukça zayıftı ve Miami'de bir konferans düzenlemeye karar verdik. Daha önce bu şehre hiç gitmemiştim ve ondan özel bir şey beklemiyordum. Florida'nın Avrupalılar arasındaki itibarı oldukça düşük, ama hoş bir şekilde şaşırdım. Şehir hoş bir duygusal vibe ile doludur ve merkezde bir dizi çarpıcı Art Deco bina görebilirsiniz.

Konferansa, doğrudan pazarlama ve veritabanı dünyasının gerçek bir emektarı olan Nigel Howlett ile birlikte ev sahipliği yaptım. Nigel gerçek bir İngiliz centilmeni ve olağanüstü bir yüzücüdür (ki bunu kendi üzücü deneyimimden öğrendim). National Hotel'in ünlü havuzunda yüz metre yüzebileceğine yirmi beş kez bahse girerek benden 50 dolar kazanmayı başardı (bahis barda birkaç kokteylden sonra yapıldı). Havuza nasıl tırmandığını ve sonra birbiri ardına yüz metre yüzmeye başladığını hala çok iyi hatırlıyorum. Bana bunu yapmak için birkaç saat harcamış gibi geldi!

Bilinen kazanan bahisler yapma yeteneğine ek olarak, Nigel gelecekte hangi şirketlerin veya yeni teknolojilerin özellikle ilgi çekeceği konusunda büyük bir sezgiye sahiptir. Avustralyalı Memetrics şirketini konferansa davet etti ve otomatikleştirilmiş çok değişkenli testlerinin teknolojisini gösterdiler. Özellikle eBay'deki çalışma örneğinden çok etkilendik.

EBay, Memetrics'ten sitelerini gelecek vaat eden bir teknolojiyle optimize etmesini istedi. Aşağıda örnek bir sayfa göreceksiniz.

Çalışmanın ilk aşamasında Memetrics, test gerektiren altı içerik alanı belirledi.

İkinci aşama, her içerik bloğu için farklı sürümler geliştirmekti. Memetrics, kategori listesi, üst, sol ve sağ içerik kutuları gibi blokların her biri için dört seçenek oluşturmuştur.

Tüm seçenekleri birleştirmeye çalışırsanız, 4096 olası kombinasyon elde edersiniz (yani, 4096 biraz farklı web sayfası). Memetrics, kullanıcıların bir sayfanın tüm varyasyonlarını test etmesine ve ardından hangisinin en iyi performansı gösterdiğini değerlendirmesine olanak tanıyan bir teknoloji geliştirdi.

Birkaç hafta sonra şirket kazanan kombinasyonu seçebildi ve performansını ölçebildi. Aşağıda sayfanın orijinal ve optimize edilmiş versiyonlarını görebilirsiniz. En çok kazanan kombinasyon, dönüşüm oranını on kat artırmayı mümkün kıldı, yani siteye gelen ve orada bir şey satın alan (ve sadece dolaşmakla kalmayan) ziyaretçi sayısı. Dönüşüm oranı, alıcı sayısının toplam ziyaretçi sayısına (yani hiçbir şey satın almayanlara) bölünmesiyle hesaplandı.

Bu hikayeye nasıl tepki verdik? Steroidlerle dolup taştığımızı hissettik ve çok değişkenli testleri hemen uygulamaya koymak istedik. Geleneksel e-posta reklamcılığı dünyasında, analistin testi manuel olarak oluşturması ve herhangi bir ayarlama yapması gerekir. Hiçbir analistin bu kadar çok sayıda kombinasyonla başa çıkamayacağı açıktı. Memetrics, tüm süreci otomatikleştirdi ve test sırasında üretilen büyük miktarda veri sayesinde, analistler inanılmaz sınırlara kadar yetkilendirildi. Memetrics daha sonra danışmanlık şirketi Accenture tarafından satın alındı.

Müşterilerimizle çalışırken çok değişkenli test teknolojisini kullanmaya başladık ve bu son derece başarılı oldu. Biraz sonra böyle bir müşteri - TD Ameritrade hakkında konuşacağım. Bugünlerde pek çok web analitiği yüklenicisi bu teknolojiyle çalışıyor ve çok değişkenli testler giderek daha yaygın bir uygulama haline geliyor. Birkaç yıl önce Google, Google Site Optimizer (GSO) adlı programın sürümünü başlattı ve kullanıcılar için tamamen ücretsiz olduğunu belirtmekte fayda var. Bu nedenle, artık sitenizde test yapmamak için hiçbir mazeretiniz yok ve hatta oldukça zor.

GSO, test sonuçlarını gerçek zamanlı olarak gösterir. Aşağıda, Obama'nın web sitesinde GSO deneyinin bir anlık görüntüsünü görebilirsiniz.

İlk sütunda, test edilmekte olan tüm farklı kombinasyonları görebilirsiniz. Küçük bir grafik, hangi kombinasyonun en iyi sonuçları gösterdiğini gerçek zamanlı olarak gösterir. Onu izlemek bir at yarışını izlemek kadar heyecan verici. Birkaç kez kendimi iş yerine ekrana bakarken yakaladım - kendimi tutamadım, çok çekiciydi.

İkinci tabloda, başarısını tam olarak hangi test öğelerinin belirlediğini görebilirsiniz. Gördüğünüz gibi, "Daha fazla bilgi" düğmeleri ve ailenin fotoğrafı bu durumda en önemli rolü oynadı.

Deneme için dijital bir platform

Dijital dünyada iletişiminizi optimize etme olanaklarının gerçekten sonsuz olduğunu muhtemelen zaten biliyorsunuzdur. Aslında, dijital dünya, deneyler için ideal bir platformdur, bundan sonra sıradan dünyamızda iletişimi güvenle test edebilirsiniz. Dijital dünya çeşitli nedenlerle ideal bir laboratuvar haline geldi: elimizde çok büyük miktarda veri var; farklı seçenekleri test etmek oldukça ucuzdur; istediğiniz sonuçları, dış dünyada çalışırken olduğu gibi aylar değil, dakikalar (en fazla gün) içinde alırsınız.

başka bir örnek vereyim. Ceasars otel zinciri için çevrimiçi reklamların analizi, rezerve edilen tüm odaların büyük çoğunluğunun yalnızca Caesars otelleri için çevrimiçi afişler aracılığıyla yapıldığını gösterdi. Reklamlar ziyaretçileri genel rezervasyon sayfasına yönlendirdiğinden, araştırmacılar zincirdeki diğer otellere (özellikle Paris Las Vegas, Harrah "s, Bally" lere) ilişkin verileri kontrol etti. Caesars'ın bir çeşit manyetik etkisi varmış gibi görünüyordu. Ülkenin bölgelerinden birinde Caesars Hotel ile ilgili bir TV spotunu test ettiğimizde, o bölgedeki rezervasyon oranının ve zincirin tüm markaları için %12 arttığını gördük. Bu bilgiyi TV kampanyamızı optimize etmek için kullandık ve Caesars markasından aktif olarak bahsetmeye başladık. Bu, dijital dünyanın daha geleneksel kampanyaları düzenlemeye nasıl yardımcı olabileceğine dair harika bir örnek.

Çok yakında tüm kanallar dijitalleşecek. Google zaten size çevrimiçi bir arayüz aracılığıyla TV'de reklam vermek için zaman kazanma olanağı veriyor. Şirket, televizyon zamanını satın alma sürecini o kadar kolay hale getirdi ki, artık kelimenin tam anlamıyla herkes onu kullanabilir. Google TV saati satın alarak, kablolu veya uydu TV sağlayıcılarınızın sistemlerine bağlı cihazlarda ne kadar veri toplandığını net bir şekilde anlayabilirsiniz. Örneğin, Google TV, kanal değişikliği verilerini görmenizi sağlar. Bu, reklamverenlere, kaç izleyicinin reklamlarını izlememeyi tercih ettiğini anlama olanağı verir.

Bu verileri, bazı müşterilerimiz için reklam kampanyalarını optimize etmek için kullandık.

Bu, oldukça agresif bir eylem çağrısının yayınlandığı sırada oldu. Elde edilen veriler, tonaliteyi bilgilendirmeden satışa çevirmemize ve buna bağlı olarak diğer kanallara geçiş sıklığını azaltmamıza yardımcı oldu.

Hepsini bir araya getirmek - bir TD Ameritrade örneği

İletişimlerinizi optimize etmek için kullanabileceğiniz birkaç yöntemi inceledik. Şimdi hepsinin birlikte nasıl çalıştığını görme zamanı. Bunu yapmak için, uzun yıllardır iş süreci optimizasyonunun ön saflarında yer alan TD Ameritrade'in deneyimini inceleyeceğiz.

Dijital analitikteki öncülerden biri, eskiden Ogilvy'de, şimdi ise Google'da reklam araştırmalarının başında olan Jim Dravillas'tı. Bu bölümde açıklanan çalışmanın büyük bir bölümünü yapan oydu. İlk tanıştığımız andan itibaren, özellikle çevrimiçi pazarlamanın etkinliğini artıran teknolojiler konusunda bu kişiden öğreneceğim çok şey olduğunu fark ettim. En iyi fikirlerinden bazıları, bir internet aracı şirketi olan TD Ameritrade için yaptığı çalışmalarda ifadesini buldu.

TDA, yeni teknolojileri hızla benimsemekte ve analitik için ideal bir iş modelini temsil etmektedir. Şirketin stratejisi, hizmet verilen müşteri hesaplarının sayısını artırmaktır, bu şu anlama gelir: işi yalnızca iki göstergeye göre yönetir - yeni hesapların sayısı ve yeni bir hesap almak için yapılan harcamaların miktarı.

Şirket ayrıca kapalı geri bildirim ilkesini kullanır, yani kiminle iletişim kurduğunu ve muhataplarının zaman içinde hesap açıp açmadığını tam olarak bilir. Başka bir deyişle, farklı pazarlama faaliyetlerinin nedenlerini ve etkilerini kolayca belirleyebiliriz.

Jim'in TDA için yaptığı en eski projelerden biri, videoların sıklığını izlemek için otomatik bir araçtı. CNN.com'a gittiğinizde ve orada bir TDA reklamı gördüğünüzde, bağlantıya tıklayabilir veya tıklayamazsınız. Reklamı ikinci veya üçüncü kez gördüğünüzde bağlantıya tıklamanız daha olasıdır (ilk seferde dikkat etmemiş olabilirsiniz). Ancak, TDA size reklamını yirmi beşinci kez gösteriyorsa ve yine de bağlantıya tıklamıyorsanız, asla tıklamayacağınızı varsaymak adil olur. Bu şirketin teklifiyle ilgilenmiyorsunuz - hepsi bu. Gelecekte TDA reklamlarını başkasına göstermeye başlayacak ve doyum noktasına ulaştığınız için parasını size kazandıracak, bundan sonra şirketin sizi reklam mesajlarıyla rahatsız etmesi artık mantıklı değil.

Tabii ki en zor iş doyma noktasını belirlemektir. Reklamı 15., 25. veya 35. kez gördükten sonra ne zaman olur? Ve bu gösterge herkes için aynı mı? O anda Jim sahneye çıktı. Reklam performansına, yerleşime (CNN.com veya başka bir site) ve çevrimiçi geçmişinize dayalı olarak doygunluk noktasını hesaplamak için istatistiksel bir model geliştirdi. Ayrıca, doyma noktasına ulaşıldıktan sonra reklam görüntülemelerini otomatik olarak kapatmanın bir yolunu yarattı. Bu, kalan parayı başka bir şey için kullanmanıza izin verir. Bu programın uygulanmasının bir sonucu olarak, yeni müşteri adaylarının sayısı (aynı pazarlama bütçesi miktarıyla) %15 arttı.

Jim'in tasarladığı başka bir cihaz otomatik bir rotasyon programıydı (birkaç kez ondan daha güzel bir isim bulmasını istedim, ama Jim böyle önemsiz şeylerle zaman kaybetme eğiliminde değil). TDA gibi şirketler genellikle aynı anda birkaç reklam kampanyası yürütür. Jim'in programı, her birinin performansını gerçek zamanlı olarak analiz eder ve ardından tüm sonuçları şirketin reklam sunucusuna entegre eder.

Sonuç olarak, sunucu internette çok başarılı olan videoları otomatik olarak başlatır ve beklenen yanıtı getirmeyenleri kaldırır. Bu aracı uyguladıktan sonra, TDA yeni müşteri adayı büyümesinin %25-35 arttığını fark etti (pazarlama bütçesinde herhangi bir artış olmadan)!

Jim'in programı yalnızca çevrimiçi reklamcılığı daha etkili kılmakla kalmadı, aynı zamanda yaratıcı ekiplerin neredeyse gerçek zamanlı geri bildirim almasına yardımcı oldu. Jim onlara hangi görüntü biçimlerinin, renklerin, görsellerin ve sözlü mesajların en çok yankı bulduğuna dair raporlar verdi. Yaratıcı ekiplerin bu bilgiyi beğendiği açık. Sonunda, çalışmalarının bir değerlendirmesini hemen alma fırsatı buldular. Şimdi, yeni fikirlerle deneyler yaparak, çalışmalarının meyvelerini anında görüyorlar. Jim, dijital ekosistemi yukarıda bahsettiğimiz deneysel laboratuvara dönüştürdü.

Başka bir örnek, çevrimiçi reklamcılık için günün hangi saatinin en çok tercih edildiğini incelediğimiz "gün analizi" ile ilgilidir. Dijital dünya size bu ayrıntı düzeyine ulaşma fırsatı veriyor - her saat için göstergeleri karşılaştırdığınızda! Bu araştırmayı yaparken, ticaretin son saatinde çekebildiğimiz müşteri adaylarının önemli ölçüde daha fazla değere sahip olduğunu, şirkete daha fazla para vermeye ve TDA ile çalışmaya daha istekli olduklarını fark ettik. Böylece bu zaman aralığını fethetmeye yönelik bir medya stratejisi benimsedik. İşlem gününün son saatindeki tüm medya zamanını CNNMoney ve Yahoo Finance gibi bir dizi büyük siteden satın aldık. Bu reklam kampanyası, yürüttüğümüz diğer kampanyalardan %15 daha yüksek değerli müşteri çekti. Bu, veri analizinden elde edilen değerli bilgilerin nasıl yaratıcı fikirler üretebileceğinin harika bir örneğidir.

İyi başlangıç

Jim'in TDA için yaptığı çalışmaların en dikkate değer örneklerinden biri, başlangıç ​​sayfasını optimize etmeyi içeriyordu. Birisi TDA başlığına tıkladığında, aşağıdaki sayfaya geldi.

O zamanlar TDA, tüketicilerin sayfada bir kez sağ üst köşede bulunan düğmeyi hemen tıklamaya başlayacaklarını umuyordu (Şimdi çevrimiçi başvurun). Bundan sonra, müşteri kaydı süreci başlatıldı. TDA, insanları sayfasına çekmek için dünyadaki tüm parayı harcayabilirdi, ancak site ziyaretçileri turuncu düğmeye tıklayıp ödeme sürecini başlatmadıysa, şirketin tüm harcamaları boşa gitti. Bu sayfanın pazarlama çabalarınızın etkinliği açısından ne kadar önemli olduğunu hayal edebilirsiniz. Jim, böyle bir durumun Memetrics'i kullanmak için ideal olabileceğini fark etti (ayrıca şirketin Miami'deki sunumunu gördü ve benim gibi Nigel'in bahsine bahse girdi). Sayfanın çevresinde bulunan bazı alanları denemeye başladı (aşağıda bu alanları farklı bir renkle vurguladım).

Yaratıcı ekipler, özellikle optimize edilmiş sayfalarımızda dört modülün her biri için birkaç sürüm oluşturdu.

• Müşteri kayıt düğmesi:
  • Seçenek 1 - bugünün seçeneği
  • Seçenek 2 - Yeni Seçenek
  • Seçenek 3 - kayıt süreci hakkında bilgi
• tdameritrade.com bağlantısını ziyaret edin:
  • Seçenek 1 - "tdameritrade.com'u ziyaret edin"
  • Seçenek 2 - "Ana sitemizi ziyaret edin"
  • Seçenek 3 - bağlantı yok
• Yeni müşteri kaydı düğmesi metni:
  • Seçenek 1 - "Şimdi kaydolun"
  • Seçenek 2 - "Hesabınızı açın"
  • Seçenek 3 - "Başlayın"
• Yeni müşteri kayıt düğmesi rengi:
  • Seçenek 1 - yeşil
  • Seçenek 2 - mavi
  • Seçenek 3 - turuncu
• Ekranın altındaki özel teklifler:
  • Seçenek 1 - değişen bir teklif (sayfaya her yeni ziyaretçi geldiğinde değişir)
  • Seçenek 2 - üç cümle
  • Seçenek 3 - dört cümle

Birlikte ele alındığında, bu seçenekler birbirinden biraz farklı olan 243 tür başlangıç ​​sayfası oluşturur. Jim, Memetrics'in yardımıyla bu 243 sayfayı 15 gün boyunca Web'de yayınladı. Teknoloji, siteyi birden fazla ziyaret eden bir kullanıcının aynı sürümü görmesine izin verdi. 15 gün sonra, Jim en yüksek sonuçların alındığı sayfayı seçti. Aşağıda iki sayfa görebilirsiniz - başladığımız sayfa (sağda) ve deney sırasında en yüksek sonuçları gösteren sayfa (solda).

Sonuçlar sadece iyi değildi - harikaydılar! Sayfadaki dönüşüm oranı %15 arttı. Bu, başlangıç ​​sayfasını ziyaret eden her 100 kişiden 15'inin öncekinden daha fazla hesap açtığı anlamına gelir. Test, 43'e 1 yatırım getirisi gösterdi!

Şimdi, yukarıda gösterilen iki sayfayı karşılaştırırsanız, çok benzer olduklarını fark edeceksiniz, ancak bizi böylesine önemli bir başarıya götüren ince farkları var. Aşağıda tam olarak neyi değiştirdiğimizi gösteren bir tablo bulunmaktadır.

Örneğin, yeşil düğme turuncu olandan daha iyi çalıştı. Bu bile şaşırtıcı, çünkü portakal birçok kişiye göre daha dikkat çekici. Ancak bu sitede turuncunun tehlike, yeşilin ise davetiye ile ilişkilendirildiği ortaya çıktı.

“Başlayın” metni “Şimdi Kaydolun”dan daha başarılıydı. İkinci seçenek daha agresifken, ilki kullanıcıları nazikçe davet ediyor (aynısı Barack Obama'nın web sitesinde bulundu, burada "Daha fazla bilgi" metninin "Kayıt Ol" metninden daha çekici olduğu ortaya çıktı). Bir reklam teklifiyle değişen tek bir banner, dört statik resimden daha iyiydi. Bu arada, bu an çok önemlidir. Birçok şirket, en az birinin tüketicinin ilgisini çekeceğini umarak sitelerine mümkün olduğunca çok reklam teklifi yerleştirmek ister. Bu durumda kural işe yaradı: ne kadar az o kadar iyi.

Uzun dönemli işbirliği

Jim, TDA ile on yıldır çalışmaktadır ve aşağıdaki grafik, devam eden optimizasyon çabalarının sonuçlarını göstermektedir. TDA'nın işini yönetmek için kullandığı iki metriği gösterir: dikey - yıl içinde edinilen yeni müşteri hesaplarının sayısı; yatay olarak - her satın almanın maliyeti.

Jim, 1999 yılında dot-com patlamasının zirvesinde TDA ile çalışmaya başladı ve grafik, yeni hesapların sayısının ne kadar hızlı büyüdüğünü gösteriyor. Ne yazık ki, satın alma maliyetleri benzer bir oranda arttı. Balon patladığında, TDA yeni müşterilerde keskin bir düşüş gördü ve artık aynı maliyet seviyesini koruyamadı. Bu dönemde Jim analitik becerilerini reklam medyasını radikal bir şekilde yeniden dağıtmak için kullandı: pahalı kablolu TV kanallarında reklam vermeyi bıraktı ve düşük maliyetli dijital kanallara ve doğrudan yanıtlı bilgi reklamcılığına yatırım yapmaya başladı. Aynı zamanda, otomatik rotasyon, popüler reklamların gösterilme sıklığını değiştirme, gün boyunca sonuçları analiz etme ve çok değişkenli site optimizasyonu gibi yukarıda açıklanan araçları kullanmaya başladık. Sonuçlar açık. Yeni müşteri edinmenin maliyeti keskin bir şekilde düştü ve TDA yeni açılan müşteri hesaplarının sayısını korumayı ve ardından artırmayı başardı.

Ameritrade, 2005 yılında TD Waterhouse ile birleşti. Sonuç olarak, Ameritrade tarafından TD Waterhouse'dan devralınan müşteri hesaplarının sayısı arttı. Ancak, birleşik şirketin yeni müşteriler çekme çabaları önemli ölçüde daha az etkiliydi ve bu da müşteri başına birim maliyetlerde keskin bir artış olduğunu ortaya çıkardı. 2006'dan sonra Jim ve ekibinin günlük optimizasyon rutinleriyle bunu nasıl alt edebildiğine dikkat edin.

Önümüzdeki Pazartesi sabahı için görev

1. Sadece yap. Testi günlük bir rutin haline getirin. Her zaman bir analizden eyleme yaklaşımı kullanın. Yeni hipotezler geliştirmeyi, formüle etmeyi ve test etmeyi asla bırakmayın.
2. Dijital dünyada test edin. Burada en güvenilir, en hızlı ve en ucuz olacak. Çok değişkenli test programlarını deneyin. Google Site Optimizer'ı ücretsiz kullanabileceğinizi unutmayın!
3. Dijital dünyayı laboratuvarınız olarak düşünün. Bu ortamdan çıkardığın yeni her şeyi tüm iletişim araçlarında uygula.