TPM (Toplam Üretken Bakım) Sistemi

TPM uygulamasının amacı, üretim sisteminin nihai ve kapsamlı verimliliğini elde etmektir. Yani üretim hacmi (Üretim - P), ürün kalitesi (Kalite - Q), maliyet fiyatı (Maliyet - C), teslimat süreleri (Teslimat - D), iş yeri güvenliği (Güvenlik - S) ve inisiyatif personeli (Moral - M) minimum insan, malzeme ve finansal kaynak kullanımı ile.

TPM'nin özü, çalışanı ekipman bakımının verimliliğini artırmaya dahil etmektir. Sadece gelip çalışmadı. Ayrıca, etkili çalışma için koşullara hizmet etti, geliştirdi, yarattı. Onlar. kendi araban gibi davran. Ve bunu yapmak için Japonlar, işçilerin işlevlerini genişletiyor, onlara sorumluluk veriyor, niteliklerini geliştirmek ve becerilerini artırmak için büyük miktarda para yatırıyor ve motivasyon sistemini iyileştiriyor.

Bu sistemdeki vurgu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerine yapılır.

Ekipmanın güvenilirliğini artırmak için birlikte çalışan operatörler ve tamirciler TRM'de yer alır. TPM, önleyici bakım, yağlama, temizlik ve genel muayeneyi planlamaya dayanır. Bu, ekipmanın genel verimliliği gibi bir göstergede bir artış sağlar (İngilizce "Genel Ekipman Etkinliği" - OEE'den).

TPM'nin ayırt edici bir özelliği, operatörün self servis ekipmanı (SOOO) sisteminin 7 adımı içeren aşamalı dağıtımıdır:

1. adım. Kontrol ile birlikte temizlik ve temizlik.

İç yüzeylerden toz, kir vb. derinlemesine temizlik ve ekipmanın her köşesinin temizliği sırasında, aşınmış parçaların yenilenmesini, yağlama ve bağlantıların sıkılmasını gerektiren gizli kusurlar keşfedilir ve düzeltilir, bu da olası arızaları önler. ekipmanın ...

Bu aşamanın ana görevleri, tüm ekipman bileşenlerini iyice temizleyerek biriken toz ve lekeleri tamamen ortadan kaldırmanın yanı sıra, kirlilik kaynakları, ulaşılması zor ve temizlenmesi zor yerler gibi ekipmandaki gizli kusurları bulmaya çalışmaktır. , kazalara veya kusurlara yol açabilecek ideal durumdan sapmalarını ortaya çıkarmak ve ortaya çıkan sorunların çözümünde doğru yolu izlemektir.

2. adım. Kirlilik kaynakları, ulaşılması zor ve ulaşılması zor yerler konusunda önlem almak.

Toz ve kir kaynaklarını ortadan kaldırmak ve böylece kontaminasyonun daha fazla yayılmasını önlemek, ayrıca temizlik, yağlama, bağlantıların sıkılması ve muayene açısından ulaşılması zor ve zor yerlere erişimi kolaylaştırmak ve kontrol etmeye çalışmak gerekir. bu işlere harcanan zamanı azaltır.

3. adım. Geçici temizlik, yağlama, muayene oranlarının hazırlanması.

Bu adımın amacı, temizlik, yağlama, bağlantıların sıkılması ve kontrollerin belirlenen kısa sürede tamamlanmasının garanti edilebilmesi için her çalışan için zorunlu olan bu tür geçici çalışma normlarını geliştirmektir.

4. adım. Genel muayene.

Bu aşamadaki ana görev, ekipman kullanımından maksimum verim elde etmektir. Bunu yapmak için operatörün ekipmanın yapısını, işlevlerini ve çalışma prensiplerini anlaması, istisnasız tüm bileşenlerini “ekipmanı profesyonelce çalıştırabilen ve bakımını yapabilen bir operatör” gözüyle kontrol etmesi, tespit edebilmesi gerekir. gizli kusurları ve ekipmanı istenen duruma getirmek.

5. adım. Kendi kendine muayene.

3. ve 4. adımlarda oluşturulan geçici normlara dayanarak, uyumluluğu kontrollerin verimliliğini artıracak, hataları önleyecek ve ekipmanı uygun durumda tutacak yeni self servis normları geliştirilmektedir.

Self-servis dağıtımının 5. adımında gerçekleştirilen çalışma, önceki adımlarda kazanılan deneyime dayanmaktadır ve operatörler açısından temizlik, yağlama ve genel muayene için önceden belirlenmiş geçici normların revizyonunu içermektedir. :

1) ürünlerde sıfır hatanın sağlanması;

2) denetimlerin etkinliğini artırmak;

3) dengeli bir doğrulama ve temel çalışma oranı;

4) daha geniş görsel kontrol uygulaması.

6. adım. Standardizasyon.

İşyerlerinde (üretim alanlarında) malzeme, teçhizat, aletler, ölçü aletleri, temizlik ve kontrol cihazları, ulaşım araçları düzenlenmektedir. Ayrıca mevcut normları ve kayıtları da içerir. Karne (standartlaştırma) ve bunların tekrarını yapmak ve sıfır kayıp elde etmek için her türlü çabayı göstermek gerekir.

Bu aşamada, oranların fiziksel dağılımı, kayıtlara ilişkin veriler, araçlar, oranlar vb. gibi cihazların çeşitli bakım ve kontrol türlerinin gözden geçirilmesi ve sistemleştirilmesi gerçekleştirilir.

7. adım. Kendini yönetme ve kendini gerçekleştirme.

Bu aşamada, ekipman ve personelin işleyişinde yapılan değişikliklerle elde edilen sonuçlara dayanarak, zaten biraz güvenle, bağımsız yönetimi dikkatli bir şekilde yürütün, yani. arızaları önlemek ve ekipmanı geliştirmek için her operatör tarafından bağımsız olarak eylemler.

TPM konsepti, 60'ların sonlarında ve 70'lerin başında Japonya'da Toyota'nın elektrik tedarikçisi olan Nippon Denso tarafından geliştirildi. Toyota'nın kurucusunun ünlü ifadesi "Güç, iyileştirme süreçlerinden değil, ekipmanın önleyici bakımından gelir."

TPM, gevşek bir şekilde "toplam verimli bakım" olarak çevrilmiştir. Bu durumda, "evrensel", tüm hizmet ömrü boyunca ekipmanın etkin bakım sisteminin tamamını ifade eder. Aynı zamanda, her bir çalışanın bakıma bireysel operatörlerin katılımı yoluyla sürece dahil edilmesini ifade eder. Ayrıca TPM, işletme yönetiminden belirli bir taahhüt gerektirir.

TPM'nin çözdüğü görevler:

• arızalar
• kurulum ve devreye alma
• boşta ve küçük duraklar
• hız kaybı
• evlilik ve yeniden çalışma
• başlangıç ​​kayıpları

Total Equipment Care sistemi, ekipman arızası sorunu ile ilgili değil, işletme ve bakım süreçlerinin bir entegrasyonu olarak üretim araçlarının bakımı ile ilgilidir. Bakım personelinin bakım programlarının geliştirilmesine ve ekipmanın durumunun doğru bir şekilde hesaplanmasına erken katılımının yanı sıra. TPM, tam zamanında üretim yönetiminde önemli bir rol oynar. Müdahalenin varlığı, tüm değer zinciri boyunca artan zaman israfına yol açar.

Toplam Ekipman Bakımını Yalın üretim (TPS) felsefesine dahil etmenin mantığı şemada gösterilmektedir.

TPM'nin sekiz ilkesi:

• Sürekli gelişme
• Çevrimdışı bakım
• Bakım planlaması
• Eğitim ve öğretim: ekipmanın çalıştırılması ve bakımında çalışanların becerilerini geliştirmek.
• Fırlatma kontrolü
• Kalite Yönetimi
• İdari alanlarda TPM: Dolaylı üretim birimlerinde atık ve atık ortadan kaldırılır.
• İş Güvenliği, Çevre ve Sağlık

Çevrimdışı bakım, TPM'nin en önemli ilkesidir. Amacı, cihaz arızaları, kısa süreli duruşlar, ıskartalar vb. kaynaklı verimlilik kayıplarını en aza indirmektir. Bunun için gerekli bakım faaliyetlerinin (temizleme, yağlama, cihazların teknik muayenesi) artan bir kısmı basitleştirilmiş, standartlaştırılmış ve kademeli olarak sektöre aktarılmıştır. alan. çalışanların görevlerinde. Sonuç olarak, Baş Mekanik Departmanı çalışanları, mevcut rutin faaliyetlerden arındırılarak, geliştirmeye ve iyileştirme önlemleri almaya daha fazla zamanları olur.

Toplam Üretken Bakım konsepti, imalat şirketlerinin başarısının belkemiğidir.

Ekipmanın genel bakımı, normal çalışma sırasında makinelerden maksimum performansı sıkar ve performansı uzun süre korur. Arızalanmadan önce onarılan kusursuz çalışan ekipman zamandan tasarruf sağlar, maliyetleri düşürür ve çalışanları motive eder.

Toplam Üretken Bakım (TPM) sistemi XX yüzyılın 70'lerinde doğdu. Japonyada. Kelimenin tam anlamıyla değil, tam anlamıyla bu terim, "tüm personelin katılımıyla tüm yaşam döngüsü boyunca en yüksek verimi sağlamak için ekipmanın bakımı" olarak çevrilebilir.

Bu konsepte göre, risk dışarıdan kalite kontrolüne değil, doğrudan iş sürecinde yüksek kalitenin yaratılmasına verilmelidir. Bu yaklaşımın uygulanmasındaki doğal aşamalardan biri de kalite çemberlerinin ortaya çıkması olmuştur. Otomotiv elektrik ekipmanları üreten Nip-Pong Denso'da tüm personel kalite çemberlerinde yer aldı. Üretim otomasyonunun bir sonucu olarak şirket, karmaşık ekipmanların verimli kullanımı sorunuyla karşı karşıya kaldı. İki ana fikir kullanarak bir çözüm bulmayı başardık. Başta, operatörler sadece ekipmanı kullanmakla kalmayıp aynı zamanda rutin bakımını da yapmakla yükümlüydü. ikinci olarak, kalite çemberleri temelinde, şirketin tüm ekipmanlarının personeli tarafından iyi durumda tutulması için bir sistem oluşturulmuştur.

1971'de bu şirket TPM Ödülü'nün ilk sahibi oldu. O andan itibaren, TPM'nin uygulanmasında en büyük başarıyı elde eden işletmelerin teşvik edilmesi Japonya'da yıllık hale geldi. Aynı yıl TPM'nin üretim birimlerinde beş noktadan oluşan detaylı bir tanımı yapılmıştır. Daha sonra, TPM sadece üretimi değil, aynı zamanda tasarım, ticari, yönetim ve diğer bölümleri, yani. şirket çapında bir sistem haline geldi. Bu koşullar dikkate alınarak 1989 yılında tanım düzeltilmiş ve TPM'nin içeriği şu şekilde sunulmuştur:

1) TPM'nin amacı, üretim sisteminin verimliliğinde nihai ve kapsamlı artış için sürekli çaba gösteren bir işletme yaratmaktır;

2) amaca ulaşmanın yolu, üretim sisteminin tüm yaşam döngüsü boyunca her türlü kaybın ("sıfır kaza", "sıfır arıza", "sıfır ret") önlenmesine odaklanan bir mekanizmanın oluşturulmasıdır;

3) amaca ulaşmak için tüm departmanlar dahil olur: tasarım, ticari, yönetim, ancak hepsinden önemlisi üretim;

4) tüm personel, yöneticiden hat çalışanına kadar hedefe ulaşılmasına katkıda bulunur;

5) "sıfır kayıp" elde etme arzusu, tüm çalışanları birleştiren hiyerarşik olarak ilişkili küçük grupların faaliyetleri çerçevesinde uygulanır.

1991'de ilk kez yabancı şirketler - Singapur'un Nach Industries ve Volvo'nun Belçika şubesi - TRM Ödülü'nün sahipleri oldu. Bu, bu sistemin etkinliğinin uluslararası olarak tanınmasının başlangıcıydı. TPM, ekipmanın durumunun üretkenlik, kalite, yaralanma ve çevre kirliliği üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olduğu endüstrilerde yaygınlaştı. Bugün TPM'yi uygulayan veya tanıtanlar arasında Japon şirketlerinin yanı sıra Amerikalı şirketler de var: Eastman Kodak, Ford, Procter ve Gamble; birkaç Pirelli fabrikası, DuPont grubu ve Avrupa, Güney Amerika ve Asya'nın yanı sıra Çin'deki diğer birçok şirket. Finlandiya'nın kendi TRM Ödülü vardır.

Bu arka plana karşı, Rusya'daki TPM'nin kaderi bugüne kadar başarısız olmuş görünüyor. Sadece 1992'de, Rusya ile Japonya arasında hükümetler arası bir anlaşma temelinde Rus ekonomik reformlarına yardımcı olan Japonya Sosyo-Ekonomik Kalkınma için Verimlilik Merkezi'nden (JCP-SED) danışmanların Rusya'daki çalışmalarının başlamasıyla, bunu yaptı. bu sistemin ne olduğuna dair aşağı yukarı tam bir resim elde etmek mümkün hale geldi. Japon tarafının girişimiyle, TRM'nin iki temel baskısı Rusça'ya çevrildi. Sistemin kendisi henüz Rus işletmelerinde uygulanmadı.

İki faktörün koordineli değişimi nedeniyle TPM ile işletmenin durumunda niteliksel bir iyileşme sağlanır: bir yandan, mesleki becerilerin geliştirilmesi: operatörler ekipmanı, mekaniği bağımsız olarak koruyabilmelidir - yüksek teknoloji ekipmanın, mühendislerin çalışabilirliğini sürekli olarak korumak için - bakım ve onarım gerektirmeyen ekipman tasarlamak; diğeriyle birlikte - ekipmanın iyileştirilmesi: sürekli iyileştirme ve yeni ekipman tasarımı nedeniyle ekipmanın kullanım verimliliğinin tam yaşam döngüsü dikkate alınarak artırılması, ardından mümkün olan en kısa sürede tam tasarım kapasitesine getirilmesi. İnsan-makine sisteminin böyle koordineli bir evriminin sonucu, Japonya'da, belki de diğer ülkelerden daha sık, işletmelerin gerekli ekipmanı bağımsız olarak üretmeye veya standart ekipmanı ihtiyaçlarına göre uyarlamaya çalışmasıydı.

Burada, diğer şirketlerden ekipman ödünç alarak dünya pazarında talep gören ürünler yaratmanın imkansız olduğuna inanıyorlar. S. Honda şirketinin kurucusuna göre, çalışanlara “Eğitimli insanlar takım tezgahları tasarlar ve siz onlarda çalışırsınız”, “İyi ekipman aldık ve siz kullanırsınız” dersek, “işçiler eklere dönüşecek” diyor. takım tezgahları ve onlardan artık mümkün olmayacak insanları yapacak. "

TPM, hem insan emeğinin hem de ekipman kullanımının yanı sıra enerji, hammadde ve araçların verimliliğinin artmasını engelleyen tüm kayıpların tamamen ortadan kaldırılması nedeniyle üretim sisteminin verimliliğinde bir artış olduğunu varsayar. Genellikle bu tür kayıpların 17 türü vardır. TPM'de üretim sisteminin verimliliğini değerlendirmek için, ekipman kullanım faktörü gibi yerel göstergeler değil, her türlü kaybı yansıtan genel verimliliğin bir göstergesi kullanılır.

TPM konseptine göre ekipmanın etkin kullanımının önündeki ana engel iki tür arızadır: ekipmanın kapanmasına neden olan arızalar ve arızalara yol açan normal iş akışından sapma, sonuç olarak, evlilik veya diğer kayıpları gerektirir. Kırılma, bir dizi gizli kusurdan oluşan “buzdağının üst yüzüdür”: toz, kir, malzeme parçacıklarının yapışması, aşınma, gevşeme, boşluk, korozyon, deformasyon, çatlaklar, titreşim vb. Gizli kusurlar, birbirini karşılıklı olarak güçlendiren birikir ve bunun sonucunda bir arıza meydana gelir.

Gizli kusurlara gereken özenin gösterilmemesinin iki grup nedeni vardır.

Birinci grup nedenler, insan psikolojisine dayanmaktadır. Gizli kusurlar, yokmuş gibi gözle algılanmaz. Çalışan, arızanın nedeninin gizli kusurlar olduğunun farkında değildir.

İkinci neden grubu, ekipman ve çalışması için belirlenmiş prosedürle ilişkilidir. Özellikle, gizli kusurlara yol açan toz, kir ve diğer fenomenleri ortadan kaldırmak için hiçbir önlem alınmamaktadır. Ekipman genellikle, her şey kapaklar ve muhafazalarla kaplı olduğu için gizli kusurların tespit edilmesinin imkansız olduğu veya zor erişim nedeniyle cıvataların temizlenmesi, yağlanması, sıkılması zor olacak şekilde tasarlanmıştır.

TRM'nin bir parçası olarak, gizli kusurları tespit etmek ve ekipmanı normal duruma getirmek için bir sistem geliştirilmiştir. "Sıfır arıza", aşağıdaki önlemlerin aşamalı, sistematik ve sürekli uygulanmasıyla sağlanır:

Ekipmanın normal çalışması için temel koşulların oluşturulması;

Ekipmanın çalışma koşullarına uygunluk;

Operatörlerin, onarım ve bakım uzmanlarının, tasarım mühendislerinin becerilerini geliştirmek.

Bu tedbirlerin uygulanmasının sadece üretimi değil, işletmenin diğer tüm bölümlerini de kapsadığını bir kez daha vurgulamak gerekir. TPM konseptine uygun yüksek ekipman verimliliği için ön koşullar, tasarım aşamasında zaten ortaya konmuştur. Başlangıçta güvenilir, emniyetli, kullanımı ve bakımı kolay olmalıdır.

TPM'nin merkezi konsepti - Yaşam Döngüsü Maliyeti (LCC) - tüm yaşam döngüsü boyunca maliyet... Ekipmanın kendisinin maliyetini ve ömür boyu işletme maliyetlerini içerir. LCC'yi en aza indirmek için ekipman seçimi ve çalışma yöntemleri gerçekleştirilir. Sadece TRM sistem uygulamasının sonucu değil, aynı zamanda dağıtım süreci... Ayrıca, dağıtım süreci doğru bir şekilde düzenlenmezse, beklenen etki neredeyse kesinlikle elde edilemeyecektir. Bu, bir dizi eylemin geliştirilmesine ve TRM'nin tanıtımı için bir organizasyon yapısının oluşturulmasına artan ilgiyi açıklar. TPM sistemine hakim olmak, işletme çalışanlarının psikolojisinde radikal bir değişiklik anlamına geldiğinden, çok çaba ve uzun zaman gerektirir. Ancak, bu sistemi uygulayan kuruluşların deneyimlerinin gösterdiği gibi, bugün tam da bu tür bir değişimin sonuçları dünya pazarındaki ana rekabet avantajlarından birini oluşturmaktadır.

TPM (Toplam Üretken Bakım, TPM), bakımın verimliliğini artırmayı amaçlayan bir üretim ekipmanı yönetimi konseptidir. Toplam Ekipman Bakım Metodu, bakım süreçlerinin stabilizasyonu ve sürekli iyileştirilmesi, önleyici bir bakım sistemi, sıfır kusurlu çalışma ve tüm atık kaynaklarının sistematik olarak ortadan kaldırılması etrafında inşa edilmiştir.

TPM, gevşek bir şekilde "toplam verimli bakım" olarak çevrilmiştir. Bunu yaparken "evrensel" sadece verimli ve ekonomik bakımı değil, aynı zamanda ekipmanın kullanım ömrü boyunca etkin bakımının tüm sistemini ve her bir çalışanın ve farklı departmanların sürece dahil edilmesi yoluyla sürece dahil edilmesini ifade eder. bakımda bireysel operatörlerin. ... Ayrıca, TPM, işletme yönetiminden belirli bir taahhüt gerektirir.

Genel Ekipman Bakım sistemi, ekipmanın iyi çalışır durumda tutulmasıyla ilgili özel bir sorunla ilgili değil, üretim ekipmanının bakımının, işletim ve bakım süreçlerinin entegrasyonu, bakım personelinin ekipmanın geliştirilmesine erken katılımı olarak kapsamlı bir şekilde anlaşılmasıyla ilgilidir. bakım programları ve hedeflenen bakım için ekipman durumunun doğru muhasebesi. iyi çalışır durumda. TPM, özellikle tam zamanında üretim yönetiminde önemli bir rol oynar, çünkü bakımla ilgili müdahaleler, değer zinciri boyunca artan zaman israfına yol açar.

Toplam Ekipman Bakımını Yalın üretim (TPS) felsefesine dahil etmenin mantığı Şekil 1'de sunulmaktadır.

Şekil 1: TPM'yi Kayıp Önleme Sorunlarına Dahil Etme

TPM uygulamasının amacı, kronik kayıpları ortadan kaldırmaktır:

Ekipman arızası

Yüksek değişim ve ayar süreleri

Rölanti ve küçük arızalar

Ekipmanın çalışmasında performansta (hızda) azalma

Kusurlu parçalar

Ekipman devreye alma kayıpları.

TPM'nin sekiz ilkesi

Sürekli iyileştirme: 7 tür kaybın uygulamaya yönelik önlenmesi.

Otonom bakım: ekipmanın operatörü, bağımsız olarak muayene, temizlik çalışması, yağlama çalışması ve ayrıca küçük bakım çalışmaları yapmalıdır.

Bakım planlaması: %100 ekipman kullanılabilirliği ve kaizen aktivitelerinin sağlanması bakım alanında.

Eğitim ve Öğretim: Çalışanlar, ekipmanın çalıştırılması ve bakımı için ileri eğitim gereksinimlerine uygun olarak eğitilmelidir.

Fırlatma kontrolü: Yeni ürün ve ekipman lansmanının dikey eğrisini gerçekleştirin.

Kalite yönetimi: Ürün ve ekipmanlarda "kalitede sıfır hata" hedefini gerçekleştirmek.

İdari alanlarda TPM: Dolaylı üretim birimlerinde atık ve atık ortadan kaldırılır.

İş Güvenliği, Çevre ve Sağlık: Tesis kazalarının sıfırlanmasını gerektirir.

Çevrimdışı bakım, en önemli TPM ilkesidir. Amacı, cihaz arızaları, kısa süreli duruşlar, ıskartalar vb. kaynaklı verimlilik kayıplarını en aza indirmektir. Bunun için gerekli bakım faaliyetlerinin (temizleme, yağlama, cihazların teknik muayenesi) artan bir kısmı basitleştirilmiş, standartlaştırılmış ve kademeli olarak sektöre aktarılmıştır. alan. çalışanların görevlerinde. Sonuç olarak, baş makinist departmanı çalışanları bir yandan mevcut rutin faaliyetlerden kurtularak, geliştirmeye ve iyileştirme önlemleri almaya daha fazla zaman ayırıyorlar. Öte yandan, daha önce yeterli kaynak yetersizliğinden dolayı zamanında veya hiç sağlanamayan ekipmana (cihazlara) gerekli bakımlar artık sağlanabilmektedir.

TPM konsepti Japonya'da 60'ların sonlarında ve 70'lerin başında Toyota'nın elektrik tedarikçisi Nippon Denso'da Toyota Üretim Sisteminin (TPS) oluşumuyla birlikte geliştirildi. Geçen yüzyılın 90'lı yıllarının başlarında, TPM dünyanın dört bir yanındaki işletmelerde farklı versiyonlarda uygulandı. TPS kurucusu Taiichi Ohno ünlü bir şekilde şöyle demiştir: "Toyota'nın gücü iyileştirme süreçlerinden değil, önleyici ekipman bakımından gelir."

TPS'de Toplam Ekipman Bakımı yönteminin uygulanması, diyagram 2'de gösterilen sırada açıklanmıştır.

Şema 2. Toyota Üretim Sisteminde TPM'yi uygulamanın sistematik yolu.

Oleg Levyakov

LIN (İngiliz Yalın - yalın, yalın) üretimi veya "yalın" üretim lojistiği, emek verimliliğinde ve çıktıda muazzam bir artışa neden oldu ve dünya ekonomisinin birçok sektöründe ana üretim sistemi olmaya devam ediyor.

Yalın Üretim Amerikan adıdır Toyota üretim sistemi... Yalın İmalatın yaratıcısı Taiichi Ono, üretim optimizasyonu konusundaki ilk deneylerine 1950'lerde başladı. Savaş sonrası zamanlarda, Japonya harabe halindeydi ve ülkenin yeni arabalara ihtiyacı vardı. Ancak sorun, talebin Ford gibi güçlü bir üretim hattının satın alınmasını haklı kılacak kadar büyük olmamasıydı. Birçok farklı türde arabaya ihtiyaç vardı (arabalar, küçük ve orta ölçekli kamyonlar, vb.), ancak belirli bir araba türü için talep azdı. Japonlar, her model için düşük talep koşullarında birçok farklı model oluşturarak etkili bir şekilde çalışmayı öğrenmek zorunda kaldılar. Verimlilik yalnızca seri üretim açısından anlaşıldığından, daha önce hiç kimse böyle bir sorunu çözmemişti.

Yalın üretim, her bir çalışanın iş optimizasyonu sürecine katılımını ve maksimum müşteri odaklılığını içerir.

Yalın'ın başlangıç ​​noktası müşteri değeridir. Nihai tüketici açısından, ürün (hizmet), ancak bu unsurların doğrudan işlenmesi, üretimi gerçekleştiği anda gerçek değer kazanır. Yalın'ın kalbinde, Japonca'da muda olarak adlandırılan israfı ortadan kaldırma süreci vardır. Muda, israf, israf, yani kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan herhangi bir faaliyet anlamına gelen Japonca kelimelerden biridir. Örneğin, tüketicinin depoda olması için bitmiş bir ürüne veya onun parçalarına hiç ihtiyacı yoktur. Bununla birlikte, geleneksel yönetim sisteminde, yeniden işleme, ret ve diğer dolaylı maliyetlerle ilişkili tüm maliyetler kadar depolama maliyetleri de tüketiciye yansıtılır.

Yalın üretim kavramına göre, bir işletmenin tüm faaliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir: tüketici için değer katan işlem ve süreçler ve tüketici için değer katmayan işlem ve süreçler. Bu nedenle yalın bir bakış açısıyla tüketiciye değer katmayan her şey israf olarak sınıflandırılır ve ortadan kaldırılmalıdır.

Yalın üretimin ana hedefleri şunlardır:

• işçilik dahil maliyetlerin azaltılması;
• ürün yaratma süresini kısaltmak;
• üretim ve depolama alanlarının azaltılması;
• ürünlerin müşteriye teslim garantisi;
• belirli bir maliyette maksimum kalite veya belirli bir kalitede minimum maliyet.

Yukarıda bahsedildiği gibi, LIN sisteminin tarihi Toyota ile başlamıştır. Toyota'nın kurucularından biri olan Sashishi Toyoda, üretim iyileştirmenin sınırı olmadığına inanıyordu ve şirketin pazardaki durumu ve rekabet gücü ne olursa olsun sürekli ilerlemek, tüm üretim süreçlerini iyileştirmek gerekiyordu. Bu felsefenin sonucu Toyota'nın “sürekli iyileştirme” kaizen stratejisidir. Sashishi Toyoda, yeni otomobiller için araştırma ve geliştirmeye yapılan büyük yatırımları destekledi.

Sakishi'nin oğlu Kiishiro Toyoda, Amerikan otomobil devleriyle (Ford gibi) başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için alışılmadık bir şey yapması gerektiğini anlamıştı. Başlangıç ​​olarak, fabrikalarında "tam zamanında" (Togo ve Wartman) kavramını tanıttı; bu, otomobilin herhangi bir parçasının ihtiyaç duyulandan daha kısa sürede yaratılması gerektiği anlamına geliyordu. Bu nedenle, Japonlar, Amerikalıların aksine, yedek parçalı büyük depolara sahip değilken, Japonlar daha fazla zaman ve kaynak tasarrufu sağladı. "Kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemleri Toyoda ailesinin üretim felsefesinin bel kemiği haline geldi.

Hanedanlığın bir sonraki üyesi Eiji Toyoda, üretim yöntemlerini iyileştirmek için beş yıllık bir plan geliştirerek başladı. Bunun için Taichi Ono, Toyota'ya "kanban" kartlarını - "envanter takibi" tanıtan bir danışman olarak davet edildi. Taichi Ono, işçilere "kaizen" ve "Togo ve Wartman" yöntemlerini tam olarak anlamayı öğretti, ekipmanı yükseltti ve doğru operasyon sırasını belirledi. Ürünlerin konveyör üzerine montajı ile ilgili herhangi bir sorun olması durumunda, herhangi bir sorunu hızlı bir şekilde bulmak ve düzeltmek için konveyör anında dururdu. Toyota, tedarikçileriyle birlikte yirmi yıldır endüstriyel kalite felsefesini sürdürüyor.

Soichiro Toyoda, 1982'de Toyota Motor Corporation'ın başkanı ve ardından yönetim kurulu başkanı oldu. Liderliği altında Toyota uluslararası bir şirket haline geldi. Soichiro, şirketin kalitesini iyileştirme çalışmalarına Amerikalı kalite uzmanı E. Deming'in çalışmalarını inceleyerek başladı. Toyota fabrikalarında kalite yönetimi netleşti, şirketin tüm bölümlerinde uygulandı.

Böylece, Toyota yöneticilerinin birkaç nesli boyunca, LIN sisteminin temelini oluşturan benzersiz bir kalite sistemi geliştirildi.

En popüler Yalın araçları ve teknikleri şunlardır:

1. Değer akışı haritalama.
2. Çekme hattı üretimi.
3. Kanban.
4. Kaizen sürekli iyileştirmedir.
5. 5C sistemi, verimli bir iş yeri yaratmaya yönelik bir teknolojidir.
6. SMED sistemi - Hızlı ekipman değişimi.
7. TPM Sistemi (Toplam Üretken Bakım) - Genel ekipman bakımı.
8. JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında).
9. Görselleştirme.
10. U şeklindeki hücreler.

Değer akışı haritalama son tüketiciye bir ürün veya hizmet sağlamak için gerekli malzeme ve bilgi akışlarını gösteren oldukça basit ve sezgisel bir grafik diyagramdır. Bir değer akış haritası, akışın darboğazlarını anında görmeyi ve analizine dayanarak tüm genel giderleri ve süreçleri belirlemeyi ve bir iyileştirme planı geliştirmeyi mümkün kılar. Değer akışı eşlemesi aşağıdaki adımları içerir:

1. Mevcut durumun haritasını belgelemek.
2. Üretim akışının analizi.
3. Gelecek durum haritasının oluşturulması.
4. Bir iyileştirme planının geliştirilmesi.

çekme üretimi(eng. çekme üretimi) - her üretim aşamasındaki üretim hacminin yalnızca sonraki aşamaların ihtiyaçları (nihayetinde - müşterinin ihtiyaçları) tarafından belirlendiği bir üretim organizasyon şeması.

İdeal olan “tek parça akış”tır, yani. upstream sağlayıcı (veya dahili tedarikçi), alt tüketici (veya dahili tüketici) bilgilendirene kadar hiçbir şey üretmez. Böylece, sonraki her işlem ürünü bir öncekinden "çeker".

İşi bu şekilde organize etme yolu, hat dengeleme ve akış senkronizasyonu ile de yakından ilgilidir.

kanban sistemi Stok yokluğunda sürekli malzeme akışının organizasyonunu sağlayan bir sistemdir: üretim stokları küçük partiler halinde, doğrudan üretim sürecinin gerekli noktalarına depodan atlanarak tedarik edilir ve bitmiş ürün derhal müşterilere sevk edilir. Üretim yönetiminin sırası tam tersidir: i-inci aşamadan (i-1) -th aşamasına.

CANBAN sisteminin özü, işletmenin tüm üretim departmanlarına, yalnızca siparişi yerine getirmek için gerekli olan miktar ve tarihte malzeme kaynakları sağlanmasında yatmaktadır. Bitmiş ürün siparişi, sondan bir önceki aşamadan gelmesi gereken gerekli devam eden iş hacminin hesaplandığı üretim sürecinin son aşamasına gönderilir. Benzer şekilde, sondan bir önceki aşamadan, belirli miktarda yarı mamul için bir önceki üretim aşamasına yönelik bir talep vardır. Yani bu alandaki üretimin büyüklüğü bir sonraki üretim alanının ihtiyaçlarına göre belirlenir.

Böylece, üretim sürecinin her iki bitişik aşaması arasında bir çift bağ vardır:

• i-inci aşamadan (i - 1) -inci aşamaya kadar, devam etmekte olan gerekli iş miktarı talep edilir ("çekildi");
• (i - 1) -inci aşamadan i-inci aşamaya kadar gerekli miktarda malzeme kaynakları gönderilir.

CANBAN sisteminde bilgi iletme araçları özel kartlardır (Japonca'dan çevrilmiş "canban" - bir kart). İki tür kart kullanılır:

• Üretimin önceki aşamasında yapılması gereken parça sayısını gösteren üretim emri kartları. Üretim emri kartları, üretimin i-inci aşamasından (i-1)-inci aşamasına gönderilir ve (i-1)-inci bölümün üretim programının oluşturulmasına temel oluşturur;
• önceki işleme (montaj) alanında alınması gereken malzeme kaynaklarının (bileşenler, parçalar, yarı mamul ürünler) miktarını gösteren seçim kartları. Seçim kartları, i-th üretim sahası tarafından (i - 1) -th'den fiilen alınan malzeme kaynaklarının miktarını gösterir.

Böylece kartlar sadece CANBAN sistemini kullanan işletme içinde değil, işletme ile şubeleri arasında ve işbirliği yapılan kurumlar arasında da dolaşabilmektedir.

CANBAN sistemini kullanan işletmeler, üretim kaynaklarını günlük hatta gün içinde birkaç kez alırlar, bu nedenle işletmenin envanteri yılda 100-300 kez veya daha sık olarak, MRP veya MAP sistemleri kullanan bir işletmede - sadece 10-20 kez tamamen yenilenebilir. kez. yıl içinde. Örneğin, Toyota Motors şirketinde, kaynaklar 1976'da günde üç kez ve 1983'te - zaten birkaç dakikada bir üretim alanlarından birine teslim edildi.

Envanteri azaltma dürtüsü aynı zamanda üretim sorunlarını tanımlama ve çözme yöntemi haline geliyor. Stokların birikmesi ve fazla tahmin edilen üretim hacimleri, ekipmanın sık sık arızalanmasını ve durmasını, üretim kusurlarını gizlemeyi mümkün kılar. Stokların en aza indirilmesi koşullarında, teknolojik sürecin önceki bir aşamasında ıskartalar nedeniyle üretim durdurulabileceğinden, CANBAN sisteminin temel gereksinimi, "sıfır envanter" gerekliliğine ek olarak "sıfır kusur" gerekliliği haline gelir. ". CANBAN sisteminin, entegre bir kalite yönetim sisteminin eşzamanlı uygulaması olmadan uygulanması neredeyse imkansızdır.

CANBAN sisteminin önemli unsurları şunlardır:

• sadece kartları değil aynı zamanda üretim, nakliye ve tedarik çizelgelerini, teknolojik haritaları da içeren bir bilgi sistemi;
• ihtiyaçların düzenlenmesi ve personelin profesyonel rotasyonu sistemi;
• toplam (TKY) ve seçici ("Jidoka") ürün kalite kontrol sistemi;
• üretim tesviye sistemi.

CANBAN sisteminin başlıca avantajları:

• kısa üretim döngüsü, stoklar dahil varlıkların yüksek devir hızı;
• üretimin ve emtia stoklarının depolama maliyetleri yoktur veya çok düşüktür;
• üretim sürecinin tüm aşamalarında yüksek kaliteli ürünler.

CANBAN sistemini kullanma konusundaki dünya deneyiminin analizi, bu sistemin, işletme sermayesi devrinde önemli bir hızlanma ve bitmiş ürünlerin kalitesinde bir artış ile üretim stoklarını %50, envanteri - %8 azaltmayı mümkün kıldığını göstermiştir. .

Tam zamanında sistemin ana dezavantajları şunlardır:

• üretim aşamaları arasında yüksek tutarlılık sağlamanın zorluğu;
• ürünlerin üretim ve satışında önemli aksama riski.

kaizen- "değişim" ve "iyi" olmak üzere iki karakterin bir türevidir - genellikle "daha iyisi için değişim" veya "sürekli iyileştirme" olarak çevrilir.

Uygulamalı anlamda Kaizen, çalışanları iyileştirmeler önermeye ve bunları operasyonel bir modda uygulamaya teşvik eden bir felsefe ve yönetim mekanizmasıdır.

Kaizen'in beş ana bileşeni vardır:

1. Etkileşim;
2. Kişisel disiplin;
3. Geliştirilmiş moral;
4. Kalite Çemberleri;
5. İyileştirme önerileri;

System 5C - etkili bir iş yeri yaratma teknolojisi

Bu atama altında, düzeni, temizliği ve disiplini güçlendirme sistemi bilinmektedir. 5C sistemi, işyeri organizasyonunun birbiriyle ilişkili beş ilkesini içerir. Bu ilkelerin her birinin Japonca adı "C" harfiyle başlar. Rusçaya çevrildi - sıralama, rasyonel düzenleme, temizleme, standardizasyon, iyileştirme.

1. SIRALAMA: gerekli öğeleri - aletler, parçalar, malzemeler, belgeler - gereksiz olanlardan ayırmak için gereksiz olanlardan ayırmak.
2. RASYONEL YERLEŞTİRME: Kalanı rasyonel olarak düzenleyin, her bir öğeyi yerine koyun.
3. TEMİZLİK: Temizliği ve düzeni sağlamak.
4. STANDARDİZE: ilk üç S'yi yaparken dikkatli olun.
5. İYİLEŞTİRME: yerleşik prosedürleri alışkanlık haline getirmek ve geliştirmek.

Hızlı Değişim (SMED - Tek Dakikada Kalıp Değişimi) kelimenin tam anlamıyla "1 dakikada damga değişimi" olarak tercüme edilir. Konsept, Japon yazar Shigeo Shingo tarafından geliştirildi ve değişim ve takım yenileme yaklaşımında devrim yarattı. SMED sisteminin uygulanmasının bir sonucu olarak, herhangi bir takım değişimi ve değişimi sadece birkaç dakika hatta saniyeler içinde, “tek dokunuş” (“OTED” konsepti - “Tek Dokunuşla Kalıp Değişimi”) yapılabilir.

Yapılan çok sayıda istatistiksel çalışma sonucunda, geçiş sürecinde çeşitli işlemlerin gerçekleştirilme süresinin aşağıdaki gibi dağıldığı tespit edilmiştir:

• malzemelerin, pulların, demirbaşların vb. hazırlanması - %30;
• damgaların ve aletlerin sabitlenmesi ve çıkarılması - %5;
• aletin merkezlenmesi ve yerleştirilmesi - %15;
• deneme işleme ve ayarlama - %50.

Sonuç olarak, değişim sürelerini onlarca, hatta yüzlerce kat azaltmak için aşağıdaki ilkeler formüle edilmiştir:

• dahili ve harici kurulum işlemlerinin ayrılması,
• iç eylemlerin dışsal olanlara dönüştürülmesi,
• fonksiyonel kelepçelerin kullanılması veya bağlantı elemanlarının tamamen çıkarılması,
• ek cihazların kullanımı.

TPM (Toplam Üretken Bakım) Sistemi ağırlıklı olarak ekipmanın kalitesini iyileştirmeye hizmet eder, genel önleyici bakım sistemi sayesinde en verimli kullanıma odaklanır. Bu sistemdeki vurgu, daha ciddi sorunlara yol açabilecek ekipman kusurlarının önlenmesi ve erken tespiti üzerine yapılır.

Ekipmanın güvenilirliğini artırmak için birlikte çalışan operatörler ve tamirciler TRM'de yer alır. TPM, önleyici bakım, yağlama, temizlik ve genel muayeneyi planlamaya dayanır. Bu, Ekipmanın Toplam Verimliliği gibi bir göstergede bir artış sağlar.

JIT sistemi (Tam Zamanında - tam zamanında) - üretimde malzeme yönetim sistemiönceki bir operasyondan (veya harici bir tedarikçiden) gelen bileşenlerin tam olarak ihtiyaç duyuldukları anda teslim edildiği, ancak daha erken değil. Bu sistem, devam eden iş hacminde, depolarda malzeme ve bitmiş ürün hacminde keskin bir azalmaya yol açar.

JIT sistemi, tedarikçilerin seçiminde ve değerlendirilmesinde, tam zamanında yüksek kaliteli bileşenlerin teslimatını garanti etme yetenekleri nedeniyle seçilen dar bir tedarikçi yelpazesi ile çalışmaya dayalı özel bir yaklaşım benimser. Aynı zamanda tedarikçi sayısı iki veya daha fazla kat azaltılır ve kalan tedarikçilerle uzun vadeli ekonomik bağlar kurulur.

görselleştirme işin nasıl yapılacağını iletmenin herhangi bir yoludur. Bu, bir bakışta herkesin sistemin durumunu - norm veya sapmayı anlayabildiği, araçların, parçaların, kapların ve üretim durumunun diğer göstergelerinin böyle bir düzenlemesidir.

En sık kullanılan görüntüleme teknikleri şunlardır:

1. Şekillendirme.
2. Renk kodlaması.
3. Yol işareti yöntemi.
4. Boya ile işaretleme.
5. "Öyleydi" - "öyleydi".
6. Grafik çalışma talimatları.

U şeklindeki hücreler- Ekipmanın Latince "U" harfi şeklinde düzenlenmesi. U şeklindeki hücrede, makineler işlem sırasına göre at nalı şeklinde düzenlenmiştir. Bu ekipman düzenlemesi ile, işlemenin son aşaması, başlangıç ​​aşamasının hemen yakınında gerçekleşir, bu nedenle operatörün bir sonraki üretim çalışmasına başlamak için uzağa gitmesine gerek kalmaz.

Yoğun rekabetin ve krizlerin ağırlaştığı bir dönemde, dünyanın her yerindeki işletmelerin, dünyanın en iyi yönetim teknolojilerini kullanarak, müşterilerini kalite ve fiyat açısından mümkün olduğunca memnun edecek ürün ve hizmetler yaratmaktan başka çaresi yoktur.

Herhangi bir üretim sürecindeki kayıplar, hem ürün üreten hem de hizmet sunan birçok işletme için kaçınılmaz bir sorundur. İsraf, en hafif tabirle bir ürün veya hizmete değer katmayan bir durumdur. Kayıpları tespit etmek için önce onları tanımanız gerekir. İşletme kaynaklarının %85'inin kaybolması nedeniyle sekiz tür kayıp ayırt edilebilir:

1. Yaratıcılık kaybı. Bir çalışan, istendiği zaman atılabilen veya başka biriyle değiştirilebilen bir mekanizmada bir dişli gibi davranıldığında, ilişki "ellerinizle çalışın ve patronunuzun talimatlarına kesinlikle uyun" şemasına indirgendiğinde, çıkar çalışan sayısı sürekli azalmaktadır. Uzmanlar, bu düzenin modası geçmiş olduğuna inanıyor, şirketi geri çekiyor, bu da şirketin karını etkilemek için yavaşlamayacak. Aynı Japonya'da çeşitli şirketlerde, herkesin süreçlerin kalitesini iyileştirmek için önerilerini ifade etme hakkına sahip olduğu “kalite çemberleri” vardır. Analistler, 21. yüzyılda başarının, üretimi iyileştirmede işgücüne katılım duygusu yaratabilen şirketler için olacağına inanıyor.
2. Müşterinin ihtiyaç duyduğundan daha fazla veya daha erken üretildiği gerçeğiyle ifade edilen aşırı üretim. Sonuç olarak, kalitenin iyileştirilmesi için harcanabilecek kaynaklar, miktarın arttırılması için harcanmaktadır.
3. gecikmeler İşçiler boşta malzeme, alet, ekipman, bilgi beklerken, bu her zaman yetersiz planlamanın veya tedarikçilerle yeterince kurulmamış ilişkilerin, talepte öngörülemeyen dalgalanmaların sonucudur.
4. Malzemeler veya ürünler, sürekli bir süreç için gerekenden daha sık taşındığında atık taşımacılığı. İhtiyacınız olan her şeyi zamanında ve doğru yere ulaştırmak önemlidir ve bunun için şirketin iyi lojistik şemaları uygulaması gerekir.
5. Satılandan daha fazla ürün ve süreç için gerekli olandan daha fazla malzemenin aşırı envanteri veya depolarda depolanması.
6. Aşırı işleme. Ürünler, mümkün olduğu kadar değişiklik ve modifikasyon yapılmayacak şekilde yüksek kalitede üretimden çıkmalı, kalite kontrol hızlı ve etkili olmalıdır.
7. Müşteri şikayetlerini çözmek için ek fonlar harcandığından, kesinlikle kaçınılması gereken kusurlar: kusurlu bir ürünü düzeltmek gerekirse, fazladan zaman, çaba ve para harcanır.
8. İstenmeyen hareketler veya işletmenin kendi içinde aletlerin, malzemelerin teslim edilmesinin önemsiz teslim süreci, çalışanların tesisler çevresinde gereksiz hareketi.

Karmaşık Stratejik Araştırma Enstitüsü'nün (ICSI) Mart-Nisan 2006'da Rusya'da yalın üretimin yayılması üzerine yaptığı bir araştırmaya göre, ankete katılan 735 Rus sanayi kuruluşunun %32'si Japon deneyimini kullandı. Mart-Nisan 2008'de ikinci bir anket yapıldı. 2006-2008 yıllarında Rusya'daki sanayi kuruluşlarında Yalın Üretimin Uygulanması. III Rus Yalın Forumu'nda "Yalın Rusya". Yalın üretim yöntemlerini ilk kullanan işletmeler: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forge and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "(" UAZ ", " ZMZ "), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, vb.