Dilengkapkan oleh Ekaterina Bilan, pelajar di Sekolah Tinggi Ekonomi.
Ekaterina mungkin tidak membayangkan apabila dia menterjemah bahawa terjemahannya akan dibaca oleh beribu-ribu pakar HR di Rusia))
Jadi
Persoalan tentang analitik HR telah ditanya oleh ramai pakar HR yang, sebenarnya, ingin mula bekerja dengan analitik ini. Dalam artikel ini, kami akan menerangkan apa itu analisis HR dan menerangkan cara ia akan berfungsi pada masa hadapan.

Apakah analisis HR?

Analisis sumber manusia ialah analisis masalah kakitangan dalam organisasi. Sebagai contoh, bolehkah anda menjawab soalan berikut mengenai organisasi anda?

• Berapa tinggi perolehan tahunan pekerja anda?
• Berapa banyak kerugian yang tidak diingini yang disebabkan oleh pusing ganti kakitangan anda?
• Adakah anda tahu pekerja mana yang mungkin akan meninggalkan organisasi anda tahun ini?

Soalan-soalan ini hanya boleh dijawab dengan bantuan analisis HR. Kebanyakan profesional HR boleh menjawab soalan pertama dengan mudah. Namun, soalan kedua lebih sukar untuk dijawab.

Untuk menjawab soalan kedua anda perlu menggabungkan kedua-duanya sumber yang berbeza data. Untuk menjawab yang ketiga, anda perlu menganalisis data HR secara terperinci.

Jabatan HR telah lama mengumpul sejumlah besar data tentang kakitangan, dan data ini sering tidak digunakan. Sebaik sahaja organisasi mula menganalisis isu yang mempengaruhi tenaga kerja mereka menggunakan data ini, mereka mula melibatkan diri dalam analisis HR.

Definisi Saintifik Analisis HR

Apakah definisi saintifik analisis HR? Analisis HR ditakrifkan sebagai "pengenalpastian sistematik dan kuantifikasi faktor yang mempengaruhi keputusan perniagaan"(Heuvel & Bondarouk, 2016).

Dalam erti kata lain, ini adalah pendekatan dipacu data HR.

Sepanjang 100 tahun yang lalu, pengurusan sumber manusia telah berkembang terutamanya daripada disiplin operasi kepada disiplin strategik. Populariti istilah "Pengurusan Sumber Manusia Strategik" (SHRM) menunjukkan perkara ini. Analisis HR, pendekatan dipacu data, adalah sejajar dengan perkembangan ini.

Daripada bergantung pada gerak hati, analitik memperkasakan profesional HR untuk membuat keputusan berasaskan data. Di samping itu, analisis membantu menyemak keberkesanan dasar kakitangan dan pelbagai aktiviti.

Bagaimanakah analisis HR membantu dalam pengurusan HR?

Sama seperti analitis pemasaran mengubah bidang pemasaran, analitis HR mengubah bidang pengurusan sumber manusia. Apa yang membuka peluang sedemikian untuk HR:

• Ambil lebih keputusan yang baik menggunakan data

Penyimpanan rekod rutin tidak mempunyai nilai strategik. Dalam kata-kata Carly Fiorina, "Matlamatnya adalah untuk mengubah data menjadi maklumat dan maklumat menjadi wawasan." Ini juga terpakai kepada HR.

Ini membolehkan HR mengubah dirinya menjadi jabatan yang terlibat dalam membuat keputusan di peringkat strategik. Rajah di bawah menunjukkan cara ini berfungsi dalam amalan.

Untuk memulakan analisis HR, anda perlu menggabungkan data kakitangan daripada sistem maklumat yang berbeza. Contohnya, apabila anda menggabungkan penyelidikan penglibatan anda dengan data prestasi (kewangan) anda, anda boleh mengukur kesan penglibatan pekerja terhadap prestasi kewangan kedai, jabatan atau bahagian lain yang berbeza.

Pengambilan, pemilihan, pengurusan prestasi, latihan dan pembangunan serta pengurusan penggantian akan berubah berdasarkan cerapan yang diperoleh daripada analitik orang. (keceluparan)

Bayangkan anda boleh meramalkan pekerja baru yang akan berada di jawatan kanan dua tahun dari sekarang. Atau anda mungkin boleh meramalkan pekerja baharu yang akan meninggalkan organisasi anda dalam masa setahun. Keupayaan untuk meramalkan maklumat ini akan mengubah proses pengambilan dan pemilihan.

Jika anda ingin mengetahui lebih lanjut tentang cara data boleh mengubah amalan pengambilan pekerja, lihat buku Peraturan Kerja. Dalam buku ini, Laszlo Bock, pengarah eksekutif operasi di Google, menerangkan cara amalan pengambilan pekerja Google berubah selepas pekerja menganalisis data pengambilan mereka.

Bagaimana untuk memulakan analisis HR?

Biasanya, organisasi mula bertanya soalan mudah seperti: "Manakah pekerja saya yang mempunyai potensi yang lebih tinggi?" Dengan menggunakan teknik statistik mudah pada data HR, syarikat boleh mencari dan membuktikan hubungan antara kebolehan orang ramai dan cara perniagaan beroperasi. Oleh itu, analitis membantu syarikat menjejaki ketidakhadiran, pusing ganti, keletihan, produktiviti dan banyak lagi.

Analitis menjadikan HR lebih menarik. Maklumat yang diberikannya akan menentukan cara perniagaan beroperasi dan cara keputusan strategik dibuat.

Selain itu, jika anda tahu perkara yang membuatkan pekerja anda terdetik, anda boleh mencipta persekitaran kerja yang lebih baik, membangunkan pengurus yang lebih baik dan mencipta prestasi unggul dengan tepat. Selain itu, jika anda boleh meramalkan pekerja yang paling berkemungkinan meninggalkan syarikat, anda boleh melibatkan diri dalam pengurusan penggantian yang lebih berkesan dan perancangan tenaga kerja strategik. Contoh terkenal syarikat yang melakukan perkara ini ialah Credit Suisse.

Sebaik sahaja anda telah bertanya kepada diri sendiri soalan yang anda minati, anda mesti memilih data daripada sistem yang berbeza. Ini akan membawa anda memahami.

Tidak semua soalan sama menarik. Itulah sebabnya anda harus bertanya soalan tentang perkara yang boleh anda ubah. Contohnya, anda tidak boleh (dengan mudah) menukar jantina pekerja. Walau bagaimanapun, anda boleh mempengaruhi gaya pengurusan dan tahap interaksi anda. Dengan bertanya soalan yang betul, anda boleh mendapatkan pandangan tentang tindakan yang mungkin.

Bagaimana analitik HR membentuk perniagaan?

Seperti yang anda boleh bayangkan, analisis HR mempunyai potensi implikasi yang besar untuk sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun, contoh-contoh ini hanyalah permulaan. Organisasi yang mempunyai keupayaan analisis orang yang sangat maju boleh mula mengukur kesan dasar HR ke atas perniagaan.

Menggunakan analisis statistik yang kompleks, . Ini membolehkan pengurus menilai kesan aktiviti dan dasar sumber manusia dari segi prestasi kewangan.

Mengukur kesan HR ke atas prestasi telah dipanggil "holy grail" analisis HR (Lawler III, Levenson, & Boudreau, 2004). Ini adalah cara paling berkuasa untuk HR meningkatkan pengaruh strategik. Ini membolehkan organisasi memantau secara aktif dan meramalkan dasar yang membawa kepada peningkatan prestasi individu dan organisasi.

Ini boleh memberi kesan kepada kedua-dua bahagian kos dan hasil perniagaan.

Mengetahui kesan dasar HR juga akan membantu profesional HR menjadi rakan kongsi strategik yang sebenar. Sehingga kini, pakar HR disifatkan sebagai lemah dan tidak berguna, tidak seperti orang jualan. Walau bagaimanapun, analitik orang boleh mengubahnya. Ini membantu HR menyelaraskan sepenuhnya strateginya dengan matlamat perniagaan dan mengukur nilai yang ditambah kepada perniagaan dengan tepat.

Jadi, apakah analisis HR? Ini tentang mengenal pasti orang yang memberi manfaat kepada perniagaan anda dan bekerja melalui andaian orang yang mengendalikan syarikat itu. Inilah masa depan HR. Atau dalam kata-kata Edwards Deming: "Tanpa data, anda hanyalah orang lain yang mempunyai pendapat."

Tolong beritahu saya ke mana saya harus pergi dari sini?
-Kemana awak ingin pergi? - jawab Kucing.
“Saya tak kisah...” kata Alice.
"Kalau begitu, tidak kira ke mana anda pergi," kata Kucing itu.
"...hanya untuk pergi ke suatu tempat," jelas Alice.
"Anda pasti akan berakhir di suatu tempat," kata Kucing itu. - Anda hanya perlu berjalan cukup lama.
Lewis Carroll "Pengembaraan Alice di Wonderland. Alice in the Wonderland"

Pernahkah anda menemui metrik HR yang tidak berguna dari kategori "bersejarah"? Mari kita buang segala-galanya yang tidak perlu dan semak perkara yang penting: laman web tersebut memberitahu portal tentang penunjuk paling penting analisis HR Dmitry Supronenko , Ketua Jabatan Sumber Manusia di Syarikat Profil Logam.

Analitis dalam bidang pengurusan kakitangan sebagai blok bebas dan agak penting - dalam satu pihak, topik ini agak baru untuk syarikat domestik. Bagi saya sendiri, saya mengaitkan pembentukannya dengan tempoh pembentukan fungsi HR dalam bentuk modennya daripada jabatan HR, secara langsung bawahan kepada CEO syarikat, dan O&P sebagai sebahagian daripada blok kewangan dan ekonomi.

Sebaliknya, tempoh ini ternyata lebih daripada cukup untuk sesetengah syarikat mengambil bukan sahaja satu langkah, tetapi satu lompatan ke hadapan, sementara yang lain terus kekal dalam keadaan animasi yang digantung. Akibatnya, walaupun dalam industri yang sama kita dapat melihat perbezaan yang ketara dalam pendekatan dan tahap pembangunan analisis HR sehingga dalam era digital kita hanya boleh mengangkat bahu.

Tetapi oleh kerana tiada apa-apa yang berlaku secara sia-sia (kedua-dua tindakan dan tidak bertindak), mari kita secara konsisten memahami sebab-sebab pendekatan yang berbeza. Saya membahagikannya untuk diri saya sendiri kepada objektif (mereka wujud secara bebas daripada syarikat HRD) dan subjektif.

Mari kita mulakan dengan objektif. Pertama, daripada faktor yang paling penting, yang, pada pendapat peribadi saya, secara langsung mempengaruhi analisis HR syarikat dan secara tidak langsung mempengaruhi faktor lain, ini adalah tahap persaingan dalam industri.

Biar saya jelaskan, bagi saya, sebagai ahli ekonomi dengan pendidikan asas, pasaran yang sangat kompetitif ialah pasaran di mana produk/perkhidmatan, teknologi pengeluaran, logistik, ketersediaan bahan mentah, dll. disatukan secara maksimum, dan pembeli hampir tidak perbezaan daripada siapa untuk membeli produk/perkhidmatan ini. Dalam keadaan ini, tahap perkhidmatan diutamakan, itulah sebabnya ramai pakar strategik telah menggelar ekonomi abad ke-21 sebagai ekonomi tanggapan. Dan kelebihan strategik utama dalam keadaan ini adalah kakitangan, atau lebih tepatnya, kualiti mereka. Adalah logik bahawa persaingan untuk pekerja yang kuat dalam pasaran yang sangat kompetitif itu juga penting.

Pakar HR tidak mempunyai pilihan lain selain menggunakan semua alat analitik yang mungkin dalam keadaan ini untuk mencari/menarik pakar terbaik daripada pasaran dengan cepat dan mengekalkan mereka dengan tahap penglibatan yang diperlukan untuk masa yang paling lama.

Oleh itu, segala-galanya bermula dengan analisis mengenai "corong pengambilan", berakhir dengan analisis mengenai sebab-sebab pertukaran kakitangan, dan di antara mereka terdapat seluruh dunia penunjuk mengenai penyesuaian, motivasi, latihan dan pembangunan, penglibatan, budaya korporat, dll. Untuk contoh, kita boleh mengambil pasaran untuk pakar IT. Walaupun hakikat bahawa gaji sebenar dalam banyak industri telah menurun sejak beberapa tahun kebelakangan ini, di sini kita melihat pertumbuhan yang stabil dan stabil.

Masa yang diperlukan untuk mencari pekerjaan baru untuk pakar IT adalah minimum tahap aspirasi mereka dalam keadaan sedemikian sentiasa berkembang. Dan bagaimana syarikat bertindak balas? Pendekatan individu. Bermula daripada seorang atau beberapa perekrut yang berdedikasi (bergantung pada skala), dan berakhir dengan hakikat bahawa HRD mengenali pakar yang berkelayakan tinggi secara penglihatan (walaupun bilangan syarikat itu sendiri ialah 10,000+), kerana dari segi volum dan kekerapan perubahan dalam keadaan standard dan pendekatan kepada kakitangan, mereka keluar pada tahap yang sama seperti pengurusan tertinggi syarikat. Tetapi ini adalah untuk industri yang berdaya saing tinggi. Jika industri bersifat monopoli/oligopolistik, maka semua "penalaan" ini tidak perlu.

Saya tidak mengatakan bahawa mereka tidak menggunakan analisis HR, tidak. Tetapi kandungannya akan menjadi lebih sedikit, atau (yang menurut pengalaman saya lebih biasa) penggunaannya dalam kerja untuk membuat keputusan adalah formal. Saya sendiri bekerja di sebuah syarikat di mana Moscow kerap meminta senarai metrik penting yang dibangunkan oleh syarikat perunding asing yang terkenal. Skim komunikasi sentiasa tipikal: diminta - disediakan - dilupakan.

Kedua, gabungan industri (khusus). Biar saya terangkan dengan contoh. Beberapa tahun yang lalu saya telah ditemuduga untuk jawatan HRD salah satu pengeluar peralatan pertanian terbesar di Rusia. Ketua pengarah mendekati perkara itu lebih daripada bertanggungjawab (saya meminjam pengalamannya dalam kerja saya), tidak menghadkan diri saya kepada hasil penilaian dan beberapa temu bual, tetapi menyediakan akses percuma kepada kemudahan syarikat, serta kepada semua maklumat HR, dan meminta program aksi selama 2 tahun. Dan walaupun pada penghujung segalanya saya menerima jemputan daripada majikan lain, pengalaman syarikat ini masih menarik untuk saya hingga ke hari ini.

Satu ciri utama dalam bidang tanggungjawab HR ialah bermusim yang jelas berkaitan dengan tahun pertanian. Musim akan mengejutkan beberapa orang, tetapi di sini anda perlu mengambil kira skala (setiap tahun anda perlu merekrut, melatih, dan kemudian memberhentikan lebih daripada seribu pekerja pengeluaran), tahap keperluan yang tinggi untuk kelayakan pekerja (ini tidak mengambil pekerja gudang), lokasi (semua bahagian pengeluaran terletak di kawasan wilayah bandar yang sama), kekerapan pengulangan kitaran (pada masa itu sudah pun kitaran pengambilan/pengecilan saiz ke-5) dan semua yang berikutnya akibat untuk jenama HR (pemandu teksi pertama dalam perjalanan dari lapangan terbang memberitahu saya sejarah keseluruhan kilang sejak perubahan pemilikan syarikat, dan anda harus datang ke sini untuk bekerja sebagai pilihan terakhir).

Jelas sekali bahawa jabatan HR utama di perusahaan itu bukanlah jabatan kesihatan dan keselamatan pekerjaan (seperti biasa), tetapi jabatan pemilihan kakitangan, yang sepatutnya memastikan pemilihan bilangan pekerja sedemikian dalam masa sebulan. Saya terkejut dengan 2 fakta: semua pekerja di jabatan ini adalah lelaki (yang sama sekali tidak tipikal untuk fungsi HR secara umum, dan untuk pemilihan khususnya), dan kualiti analisis HR.

Nampaknya saya mereka memantau segala-galanya secara berterusan. Saya tidak bercakap tentang "corong pemilihan", ia disusun untuk setiap bengkel mengikut kedudukan, keberkesanan menarik calon melalui semua saluran luaran dan dalaman yang saya ketahui telah dibandingkan, tempat yang berasingan telah dikhaskan untuk analisis calon ' kawasan kediaman, dan keseluruhan tempoh penyesuaian dibahagikan kepada blok, mengikut statistik dalaman pusing ganti kakitangan dalam tiga bulan pertama, dan sepanjang keseluruhan rantaian penyesuaian corong yang sama dengan pusing ganti kakitangan semasa tempoh percubaan.

ketiga, peringkat pembangunan syarikat. Di sini adalah perlu untuk mengingati model terkenal kitaran hayat sesebuah organisasi oleh L. Greiner. Saya tidak melihat ada gunanya mendedahkannya secara terperinci dalam artikel - bahan mengenai topik itu mudah didapati di Internet.

Saya akan memberi tumpuan kepada fakta bahawa selalunya penyokong dan penentang melaksanakan sistem KPI/BSC dalam syarikat (dan analitik dalam HR adalah elemen sistem KPI, kerana tanpa perancangan, kawalan, motivasi, ia sendiri tidak membawa nilai kepada syarikat) tidak boleh bersetuju sesama mereka , kerana asas pertikaian mereka adalah organisasi yang berada pada peringkat pembangunan yang berbeza menurut Greiner. Dan jika pada peringkat "Kreativiti" analitik, sebaliknya, merupakan pengecualian yang jarang berlaku kepada peraturan pada peringkat "Pengurusan Arahan", analisis HR dipermudahkan (2-3 penunjuk umum), maka pada peringkat "Delegasi" terdapat pembangunan penunjuk kuantitatif dan kualitatif yang ketara , dan pada peringkat "Penyelarasan", analitik mula menjadi berlebihan (apabila kos transaksi menjalankan analisis HR melebihi kesan ekonominya untuk organisasi). Dan di sini lawan KPI naik ke podium dan mula mengkritik.

Dan sebahagiannya betul, tetapi kita mesti segera menjelaskan bahawa kebanyakan syarikat domestik belum "berkembang" ke peringkat 4 dan tidak mungkin akan membesar. Dan hanya segelintir yang bertuah (pemimpin senarai RBC 500) yang serius berfikir, apabila berhadapan dengan krisis keyakinan, tentang keperluan untuk bergerak ke peringkat kelima: "Kerjasama."

Menurut L. Greiner, perhatian khusus pada peringkat ini diberikan kepada penciptaan pasukan dan kerjasama interpersonal, dan sistem kawalan formal secara beransur-ansur digantikan dengan kawalan sosial dan disiplin diri. Setiap peringkat pembangunan organisasi mempunyai pendekatan tersendiri terhadap sistem metrik HR, dan adalah tidak boleh diterima untuk memudahkan pendekatan dengan mengurangkannya kepada keperluan seragam, sama seperti adalah tidak profesional untuk membandingkan analisis HR organisasi pada peringkat pembangunan yang berbeza.

Keempat, tahap automasi dalam syarikat. Di sini, pada pendapat saya, semuanya agak mudah: anda tidak boleh melakukan serangan besar-besaran jika konvoi anda dengan peluru dan pakaian seragam jauh di belakang. Analitis HR yang dikumpul "secara manual" adalah cara yang pasti untuk memburukkan alat yang sangat baik. Oleh itu, kami berkawan dengan jabatan IT secara idealnya, anda perlu mempunyai pakar khusus untuk analisis dalam sistem ERP di mana statistik anda disimpan.

Bergantung pada skala syarikat, satu blok tugas boleh ditambah untuk menyepadukan data daripada beberapa sistem HR. Daripada pengalaman saya sendiri, saya boleh mengatakan bahawa menyediakan penyepaduan memerlukan usaha yang paling banyak, akibatnya sesetengah syarikat membuat keputusan logik (tetapi tidak murah) untuk memindahkan semua fungsi HR kepada satu platform.

Sekarang untuk beberapa faktor subjektif.

pertama, kehadiran pelanggan: Jabatan HR tidak sepatutnya wujud sendiri. Setiap tugas/projek hendaklah sentiasa mempunyai benefisiari: pemilik, Lembaga Pengarah, Lembaga Pengurusan, Ketua Pegawai Eksekutif, pengarah unit perniagaan, ketua unit berfungsi atau orang lain, tidak kira apa nama kedudukan/badan adalah. Jika tugas/projek tidak mempunyai benefisiari ini (dan ini, malangnya, berlaku), maka peluang pengurus HR untuk dikenali sebagai "penyebab kebahagiaan" dalam syarikat meningkat dengan mendadak. Ini tidak bermakna jika anda belum diberikan tugas, maka anda tidak perlu melakukannya. Ia adalah perlu jika anda memahami mengapa ini mungkin menarik minat benefisiari, tetapi perkara pertama yang perlu anda lakukan ialah mendapatkan persetujuannya.

Biar saya terangkan secara praktikal. Mari kita ambil, sebagai contoh, seorang pengurus yang mengetuai jabatan HR di beberapa syarikat besar, di mana salah satu petunjuk utama dalam bidang perhatian HRD adalah kakitangan, baik sebagai jumlah nilai untuk syarikat dan dalam pelbagai bahagian analisis (oleh unit perniagaan, mengikut blok berfungsi dan lain-lain).

Pertama, keseluruhan belanjawan (dan bahagian maksimum di dalamnya adalah senarai gaji) dalam bidang tanggungjawab HRD secara langsung bergantung kepada bilangan kakitangan yang dirancang dalam tempoh tertentu (biasanya suku tahun, untuk syarikat yang mempunyai jualan/pengeluaran bermusim tinggi - sebulan). Kedua, penunjuk utama lain (contohnya, tahap kakitangan, bahagian kekosongan tertunggak) bergantung dengan ketara pada tahap kakitangan.

Kami memindahkan pengurus ini ke syarikat yang sama besar. Di mana dia akan bermula? Kemungkinan besar, salah satu perkara pertama ialah audit proses HR semasa (termasuk mengumpul analitik dalam sistem koordinat biasa). Dan di sini ternyata bahagian kekosongan syarikat adalah, katakan, 30% daripada jumlah kakitangan, dan permohonan untuk pemilihan kakitangan tidak lebih daripada 10% daripada bilangan kekosongan. Apakah maksud ini?

Kemungkinan besar, masalahnya bukan dalam pemilihan, tetapi jadual kakitangan terlalu banyak dengan kekosongan "mati". Sekiranya tempoh kekosongan ini adalah penting, maka dengan mengambil kira langkah-langkah yang sentiasa dijalankan untuk mengoptimumkan bilangan kakitangan, keputusan refleksif (ditunda pada peringkat subkortikal) adalah untuk mengurangkan kekosongan yang tertunggak atau, sekurang-kurangnya, membersihkannya. yang mana tidak ada permohonan pengambilan, pergi ke peringkat pekerja asas dari segi bilangan, dan kemudian fikirkan apa yang perlu dilakukan dengan semua itu. Diputuskan - selesai. Dan hanya beberapa bulan kemudian, dengan permulaan musim, unit perniagaan membuat kekecohan: mereka perlu segera mengupah pekerja yang cukup besar, tetapi mereka tidak dapat melakukan ini, kerana tidak ada begitu banyak kekosongan dalam jadual kakitangan.

Dan ternyata kakitangan adalah penunjuk teknikal, kekosongan hanya diperlukan untuk pendaftaran pekerja oleh jabatan HR, dan perancangan sumber dibina semata-mata berdasarkan penunjuk gaji, yang digunakan oleh pengarah cawangan semasa membuat keputusan sama ada untuk mengambil pekerja atau tidak, kerana dia secara amnya bertanggungjawab untuk kos cawangan. Pada peringkat ini, tidak penting bagi saya sama ada proses itu dibina dengan betul atau tidak, sesuatu yang lain adalah penting: Analitik jabatan HR tidak boleh wujud dengan sendirinya, secara berasingan daripada perniagaan. Ia sentiasa menengah, dibentuk untuk tugas tertentu. Kemudian ia tidak akan berlebihan.

Kedua, pengaruh penting ke atas analitik domestik dalam bidang pengurusan kakitangan dimainkan oleh faktor yang saya panggil untuk diri saya sendiri: "secara sejarah." Anda sering menghadapi situasi di mana soalan anda "mengapa?" (jangan dikelirukan dengan "mengapa?") anda kerap mengumpul analisis HR ini, anda mendapat jawapan yang jujur: "kami sudah biasa melakukannya," "kami selalu melakukannya dengan cara ini," "ia sangat mudah untuk kami" atau sesuatu yang serupa.

Pada suatu masa dahulu, seseorang daripada pengurusan syarikat, untuk menyelesaikan masalah tertentu, meminta pemantauan penunjuk berasingan untuk kawalan. Sejak itu, keadaan boleh berubah dengan ketara, tugas itu boleh menjadi tidak perlu sama sekali, tetapi kerana tiada siapa yang memberikan arahan "tutup" tepat pada masanya, perkhidmatan HR meneruskan, dengan inersia, untuk mengumpul maklumat dan menghantarnya mengikut senarai penerima yang diluluskan.

Dalam amalan saya, saya telah melihat bahawa selepas beberapa tahun (tahun!) laporan sedemikian, penerima mengetahui antara satu sama lain siapa pemula dan mengapa mereka memerlukan maklumat ini. Dan semakin tinggi status orang yang pada asalnya menetapkan tugas dan tahap autoritarianisme kepimpinannya, semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan garis metrik HR daripada kategori "yang telah ditetapkan secara sejarah".

Kini, selepas teori itu selesai, dan semua orang telah dimaklumkan tentang kemungkinan akibat dan nuansa, anda boleh meneruskan pemanduan, iaitu senarai penunjuk analisis HR. Saya ingin ambil perhatian segera bahawa senarai ini dibentuk hanya daripada penunjuk yang saya bekerja, dan untuk keadaan di mana saya bekerja pada masa itu, senarai ini tidak digunakan dalam mana-mana syarikat (yang tidak faham mengapa, saya cadangkan membaca artikel itu sekali lagi).

I. Kewangan:

Bahagian kos kakitangan dalam hasil (perbelanjaan mengambil kira semua item dalam bidang tanggungjawab HRD);

Nisbah kadar pertumbuhan hasil/margin/keuntungan bersih setiap pekerja kepada kadar pertumbuhan kos gaji/kakitangan untuk tempoh yang sama (pada asasnya saya tidak membandingkan dengan kadar pertumbuhan purata gaji, kerana dinamiknya dipengaruhi dengan ketara oleh bilangan kakitangan, yang boleh membawa kepada herotan intipati ekonomi penunjuk);

Tahap risiko kewangan untuk fungsi HR (boleh diukur sebagai bilangan peristiwa risiko, yang bermaksud sebarang kegagalan dalam proses HR, yang mengakibatkan kerosakan kepada organisasi melebihi jumlah tertentu, atau jumlah keseluruhan kerosakan untuk semua risiko peristiwa);

Kos syarikat untuk 1% pusing ganti kakitangan (semua kos langsung diambil kira: pengambilan, latihan, penyesuaian kakitangan (gangguan perhatian mentor dan pengurus), gaji sehingga pekerja mencapai tahap produktiviti sasaran dan kehilangan pendapatan semasa tempoh ketidakhadiran pekerja dan sehingga pekerja mencapai produktiviti tahap sasaran);

Gaji purata pekerja (mengikut kedudukan/fungsi/lokasi) berbanding dengan gaji median berdasarkan semakan pasaran buruh dalam analitik yang serupa.

II. Pelanggan (dalaman):

Tahap kepuasan pelanggan dalaman dengan perkhidmatan HR (diukur kedua-duanya sebagai purata wajaran dan secara berasingan mengikut fungsi. Sebagai peraturan, subkontraktor paling berminat dalam pemilihan, motivasi, pengurusan jumlah pekerja, penilaian dan pembangunan);

Bahagian kekosongan yang diisi dalam tempoh standard (istilah standard dibezakan bergantung pada tahap jawatan, blok berfungsi, lokasi, dll.);

Perjawatan sebagai peratusan tahap kakitangan (penunjuk adalah alternatif kepada penunjuk sebelumnya, digunakan dalam keadaan pemilihan jisim, tidak seperti yang sebelumnya, ia adalah seketika dan bukan selang, oleh itu ia amat menyusahkan untuk pemilihan apabila purata wajaran perjawatan dikira dengan analogi dengan SSC);

Prestasi purata pekerja pada peringkat memasuki kedudukan (sering digunakan untuk pengurus jualan, selang masa ditetapkan dibezakan untuk jawatan itu, sebagai peraturan, ia dikaitkan dengan tempoh latihan pendatang baru dan kemasukan ke kerja bebas, boleh diukur dalam peratusan, produk bersyarat, dsb.).

III. Proses:

Kos pengambilan 1 pekerja (bagi saya dibahagikan mengikut tahap jawatan/profesion kepada 4 kategori);

- merekrut "corong" dalam pelbagai bahagian analisis (jawatan, lokasi, fungsi, saluran untuk menarik calon, dsb.);

Perolehan pekerja semasa tempoh percubaan (penunjuk yang sangat berguna untuk membina hubungan dengan pelanggan dalaman, terutamanya dari segi fungsi dan lokasi, untuk ini adalah perlu untuk membahagikannya kepada dua komponen: atas inisiatif pekerja dan atas inisiatif daripada pengurus);

Pusing ganti kakitangan/pembahagian (pembahagian antara penunjuk adalah bersyarat; dengan pengurangan yang saya maksudkan penunjuk apabila semua pekerja yang diberhentikan, tanpa mengira sebab pemecatan, diambil kira; jika sebarang sebab tidak termasuk dalam pengiraan penunjuk, maka untuk saya ini adalah perolehan pada asasnya penting dalam kes kedua, menjalankan tinjauan keluar, mengumpul nombor telefon pekerja yang dibuang kerja dan membuat panggilan audit ke atas pekerja yang dibuang kerja;

Analitik tradisional atas sebab pelepasan/perolehan kakitangan;

Perlepasan/perolehan kakitangan utama (dikira untuk pekerja yang menerima gred A (berpotensi tinggi) dan B (berprestasi tinggi) pada komisen kakitangan terakhir, serta mereka yang termasuk dalam simpanan kakitangan untuk jawatan yang lebih tinggi mengikut laluan kerjaya yang diluluskan dengan tahap kesediaan RN (bersedia sekarang));

Analitis tentang sebab perlepasan/perolehan kakitangan utama (lihat perenggan sebelumnya);

Purata peratusan ketidakhadiran pekerja berbanding FRF mengikut jadual perjawatan (termasuk semua jenis ketidakhadiran);

Bahagian pekerja perkhidmatan komersial yang telah berjaya menamatkan latihan jualan/produk mengikut lokasi/fungsi;

Tahap (peratusan) pematuhan Piawaian Jualan syarikat mengikut senarai semak yang diluluskan (analisis dikumpul berdasarkan keputusan audit dalaman dan luaran - memanggil pelanggan, panggilan audit, dsb.)

Purata peratusan penyiapan tugas untuk IPR dalam jangka masa yang diperlukan;

Purata skor kepuasan dengan latihan bersemuka berdasarkan soal selidik maklum balas.

IV. Pembangunan pekerja:

Bahagian jawatan penting dalam syarikat (ditentukan secara individu) diisi berdasarkan keputusan komisen kakitangan terakhir oleh pengganti dengan tahap kesediaan RN (sedia sekarang) dan RN+1 (sedia dalam setahun);

Dalam panduan ini, kami akan menerangkan intipati analisis orang dan sebab organisasi anda perlu mengambil serius proses tersebut. Kami juga akan merangkumi cabaran biasa dalam analitis orang dan lima langkah pertama untuk membantu organisasi anda bermula.

HR telah pergi jauh daripada pengumpulan dan penjejakan maklumat pekerja tradisional kepada pendekatan moden menggunakan data untuk membuat cerapan yang mendalam di seluruh perniagaan.

APA ITU ANALITIK HR?

Analitis HR ialah proses di mana teknik sains data dan analisis perniagaan (BA) digunakan untuk pemprosesan data HR. Ia kadangkala juga dipanggil analisis bakat. Selain itu, perlombongan data dalam konteks ini merujuk kepada amalan pangkalan data perlombongan untuk mencipta maklumat baharu.

Analisis HR mempunyai dua matlamat utama: memberikan pandangan(maklumat yang tidak diketahui sebelumnya), dan menentukan data utama.

Tujuan pertama adalah untuk menyediakan organisasi dengan maklumat tentang operasinya sendiri yang boleh membantu dalam pengurusan pekerja yang berkesan. Ini adalah cerapan yang boleh memastikan pencapaian berkesan matlamat perniagaan syarikat.

Fungsi utama kedua analisis HR adalah untuk membantu mengenal pasti data yang perlu disimpan oleh organisasi. Selain itu, ia menyediakan model untuk meramalkan pelbagai cara organisasi boleh mencapai pulangan pelaburan (ROI) yang optimum dalam modal insannya.

Secara umum, analitis HR tertumpu pada memanfaatkan sepenuhnya sejumlah besar data sumber manusia yang dikumpulkan oleh kebanyakan organisasi. Syarikat selalunya mempunyai banyak data, seperti demografi pekerja, rekod latihan, dsb., dan analisis boleh mengeluarkan cerapan penting daripada mereka.

Di bawah ialah maklumat lanjut tentang analisis HR:

MENGAPA ORGANISASI ANDA PERLU BEKERJA DENGAN HR ANALYTICS?

Keputusan kakitangan selalunya berdasarkan naluri profesional dan intuisi. Pengambilan pekerja, sebagai contoh, selalunya bergantung pada hubungan peribadi yang perekrut berjaya atau gagal untuk mewujudkan dengan calon. Masalah dengan "naluri" dan gerak hati ialah mereka boleh menormalkan amalan buruk.

Oleh itu, ketidakadilan di tempat kerja mungkin tidak disedari. Contoh yang jelas tentang ini ialah jurang gaji antara lelaki dan wanita. Organisasi mungkin menganggap mereka membayar yang sama jika mereka tidak melihat data sebenar.

Analisis HR boleh membantu meningkatkan produktiviti dan meramalkan corak yang paling berjaya. Ini menghapuskan kebanyakan kesilapan manusia dalam membuat keputusan. Contohnya, menambah baik pengurusan beban kerja boleh menjadi lebih berkesan apabila data digunakan untuk menunjukkan jabatan atau pasukan mana yang sudah terbeban dan yang mampu untuk memikul lebih banyak tanggungjawab.

Lebih penting lagi, analisis HR telah terbukti memacu pertumbuhan syarikat. Zon Latihan melaporkan hasil produktiviti satu syarikat yang menggunakan analisis HR untuk meningkatkan proses pengambilan pekerjanya. Melalui analisis data, syarikat mendapati bahawa metrik utama tradisional—pendidikan dan rujukan—tidak banyak memberi kesan kepada prestasi jualan calon. Malah, metrik utama seperti pengalaman dalam jualan bernilai tinggi dan keupayaan untuk bekerja dalam keadaan tidak berstruktur yang sebenarnya menyumbang kepada peningkatan prestasi jualan. Apabila syarikat melaksanakan analisis orang ini ke dalam proses pengambilan pekerjanya, jualan syarikat meningkat sebanyak $4 juta pada tahun berikutnya.

Kajian lain telah mencapai kesimpulan yang sama mengenai kepentingan analisis orang kepada prestasi keseluruhan syarikat. Kajian yang dijalankan oleh MIT dan IBM mendapati bahawa penggunaan analitik orang yang lebih banyak boleh mengakibatkan:

• Peningkatan jualan sebanyak 8%;
• Peningkatan dalam pendapatan operasi bersih sebanyak 24%;
• 58% lebih tinggi jualan bagi setiap pekerja.

CARA UTAMA UNTUK MENGGUNAKAN ANALITIK HR

Bidang aplikasi analitik orang adalah luas, dan metrik untuk difokuskan untuk organisasi berbeza mengikut industri serta sifat perniagaan.

Berikut ialah beberapa contoh penunjuk utama yang mungkin:

• kadar pemberhentian kerja,
• masa pengambilan pekerja,
• kadar pusing ganti untuk kumpulan kakitangan yang berbeza (tahun pertama, lima tahun, dsb.),
• pendapatan setiap pekerja.

Metrik di atas dan data lain yang serupa boleh digunakan untuk meningkatkan prestasi perniagaan. Bidang utama yang boleh membantu data ialah:

• Merekrut— Analitis HR boleh memberikan jawapan kepada soalan tentang mencari calon yang ideal untuk perniagaan ini. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan oleh contoh syarikat di atas, data boleh digunakan untuk mengenal pasti kualiti calon tersebut yang menghasilkan keputusan terbaik. Anda boleh merujuk silang calon yang akhirnya kekal dengan syarikat dan mencari penyebut biasa di kalangan mereka.

• Kesihatan dan keselamatan— Analitik HR boleh mengenal pasti kawasan masalah yang berkaitan dengan kesihatan dan keselamatan dengan lebih baik. Data mungkin menunjukkan peranan, lokasi kerja dan faktor serupa lain yang mempunyai kadar kemalangan tertinggi.

• Pengekalan Pekerja— terima kasih kepada data, anda juga boleh mengetahui lebih lanjut tentang pengekalan pekerja. Anda boleh menggunakan analisis HR untuk mengenal pasti aspek yang meningkatkan penglibatan pekerja.

• Jurang Bakat- Data boleh mendedahkan jurang dalam organisasi. Sebagai contoh, sesetengah jabatan mungkin mempunyai lebih ramai pekerja berkemahiran tinggi daripada yang lain, dan ini mungkin mengganggu prestasi keseluruhan syarikat.

• Kecekapan jualan— Analitis HR boleh membantu anda memahami butiran tentang cara meningkatkan prestasi jualan. Anda mungkin perasan bahawa bakat tertentu membantu pekerja menunjukkan prestasi yang lebih baik atau program latihan tertentu memberikan pulangan segera dari segi jualan.

LIMA CABARAN KEPADA ANALITIK HR

Sebelum beralih ke peringkat awal pelaksanaan analisis HR, adalah wajar mempertimbangkan beberapa masalah utama yang timbul. Apabila menggunakan analisis orang dalam organisasi anda, adalah penting untuk mencari cara untuk menangani lima cabaran berikut.

Tugasan 1: Aliran Data
Lebih banyak maklumat yang dikumpulkan oleh organisasi anda, lebih sukar untuk menggunakannya apabila diperlukan. Sebilangan besar data tidak secara automatik membawa kepada hasil yang baik. Untuk berjaya, anda mesti mempunyai keupayaan untuk menggunakan teknik analisis yang betul.

Jika jabatan HR anda mengumpul banyak data tanpa menggunakan pendekatan analitik yang betul, anda hanya akan mendapat banyak data. Semakin banyak, semakin sukar untuk membuat andaian berharga.

Contohnya, semua metrik yang anda kumpulkan mesti ditakrifkan dan dikategorikan dengan betul. Anda mesti menentukan soalan yang ingin anda selesaikan dengan data anda, dan bukan hanya mengumpulnya supaya ia ada.

Cabaran 2: Kualiti Data
Selain mengumpul jumlah data yang betul, anda juga perlu memastikan bahawa anda memberi perhatian yang cukup kepada kualitinya. Banjir data boleh membawa kepada data berkualiti rendah dengan cepat kerana anda tidak membuat sambungan bermakna antara set data yang berbeza.

Adalah penting untuk memastikan kualiti data dengan menumpukan pada memastikan integriti dan keselamatannya. Masalah bagi kebanyakan organisasi ialah data yang digunakan dalam analisis orang mungkin datang dari bahagian organisasi yang berbeza dan oleh itu terlalu berbeza, yang membawa kepada masalah. Sesetengah data mungkin diabaikan, dibuang, hilang atau set data tidak boleh digabungkan, yang kemudiannya mengakibatkan analisis yang tidak mencukupi.

Cabaran 3: Kemahiran analisis yang rendah dalam kebanyakan jabatan HR
Agar analitis orang berjaya, pasukan di belakangnya mesti mempunyai kepakaran dalam kedua-dua sumber manusia dan analitik data. Tetapi mencari pemimpin HR yang juga cekap dalam analisis data boleh menjadi sukar.

Menurut Elizabeth Craig, seorang penyelidik di Institut Accenture untuk Prestasi Tinggi, tidak mungkin ada pekerja yang terlatih dalam analisis orang. Selain itu, Craig memberitahu data-informed.com bahawa sesetengah alat analitik data memerlukan kemahiran IT khusus, yang menambah tekanan untuk mencari orang yang tepat.

Masalahnya menjadi lebih besar dengan fakta bahawa hanya 6% daripada pasukan HR global berasa yakin dengan kemahiran analisis mereka. Selain itu, hanya 20% percaya penggunaan data organisasi mereka adalah sah dan cukup boleh dipercayai untuk membuat keputusan.

Cabaran 4: Kekurangan sokongan pengurusan yang kerap untuk analisis HR

Analitis HR belum lagi menjadi proses teras bagi banyak syarikat, dan selalunya terdapat kekurangan sokongan daripada pihak pengurusan. Tetapi untuk proses itu berfungsi, jabatan HR mesti meyakinkan pemimpin syarikat tentang faedah menggunakan analisis.

Sokongan ini penting kerana ia menyediakan akses kepada sumber, kerana melaksanakan sistem analitis orang yang betul bukanlah murah. Ia juga boleh menyediakan akses yang lebih baik kepada data merentas jabatan. Untuk meyakinkan eksekutif, jabatan HR mesti menumpukan pada mengenal pasti peluang untuk memaksimumkan ROI walaupun pada peringkat awal.

Cabaran 5: Analisis HR adalah mahal dan ROI selalunya tidak kelihatan

Akhir sekali, organisasi perlu sedar tentang kos. Julat harga alat analisis adalah berbeza-beza seperti ketersediaan alat. Menurut artikel di data-informed.com, kos platform boleh berkisar antara "$400,000 hingga $1.5 juta untuk syarikat yang mempunyai 5,000 pekerja sepenuh masa."

Selain itu, anggaran tidak mengambil kira peningkatan kos yang mungkin dihadapi oleh organisasi apabila mengambil pekerja baharu untuk melaksanakan program atau melatih pekerja sedia ada untuk menggunakan analitik.

Di samping itu, ROI analisis HR tidak begitu ketara. Ini kerana faedah daripada melaksanakan hasil analisis boleh terakru merentas jabatan yang berbeza dan dalam tempoh yang lama. Sebagai contoh, penambahbaikan dalam pengekalan pekerja mungkin tidak dapat dilihat dengan serta-merta.

Cabarannya ialah menyedari bahawa mengejar platform analitik HR yang berkos rendah tidak selalu diterjemahkan kepada penjimatan yang lebih besar. Perisian dan alatan yang tidak mencukupi boleh membawa kepada keputusan yang tidak berkesan dan tidak lengkap, mengakibatkan ROI yang tidak cukup tinggi untuk mewajarkan pelaburan.

LIMA LANGKAH PERTAMA DALAM MELAKSANAKAN ANALITIK HR

Jika organisasi anda mahu melaksanakan analitis orang, apakah jalan yang betul? Di bawah ialah lima langkah yang boleh membantu organisasi anda memulakan proses.

Langkah 1. Mengenal pasti isu perniagaan yang ingin anda selesaikan.

Perkara pertama dan paling penting ialah mengenal pasti isu perniagaan yang ingin anda selesaikan. Anda tidak boleh mula mengumpul data dan kemudian hanya melihatnya untuk mencari perhubungan.

Kenal pasti isu yang anda ingin perbaiki dalam sektor HR. Contohnya, ini boleh menjadi isu yang berkaitan dengan kepelbagaian tempat kerja, meningkatkan pengekalan pekerja, mengukur jumlah wang yang dibelanjakan untuk latihan, atau lebih memahami punca ketidakhadiran. Terdapat beberapa soalan mudah yang perlu anda mulakan sebelum bergerak ke hadapan.

Sebagai contoh, katakan anda ingin memahami cara HR mempengaruhi perkara seperti keuntungan syarikat anda.

Sebaik sahaja anda telah mengumpulkan maklumat HR umum yang anda ingin terokai dengan lebih lanjut, anda perlu bermula dengan mengenal pasti metrik yang anda perlukan untuk menangani isu tersebut.
Berikut adalah beberapa petunjuk HR yang menunjukkan keberkesanan jabatan HR:

Kadar pemberhentian kerja- berapa ramai pekerja yang keluar dalam tempoh tertentu berhubung dengan jumlah pekerja?
Masa mengupah- Berapa lama masa yang diambil untuk mengisi kekosongan, dan juga masa yang diperlukan untuk calon menerima tawaran dan menjadi pekerja?
Kadar pusing ganti kakitangan- berapa ramai pekerja yang berhenti selepas tahun pertama, lima tahun, dan seterusnya?
Kepelbagaian kakitangan— apakah peratusan apabila melibatkan wanita, lelaki, agama dan kumpulan etnik?
Pendapatan setiap pekerja, di kalangan pekerja sepenuh masa - Berapakah pendapatan yang diterima untuk pekerjaan sepenuh masa?
Jumlah bayaran untuk kerja lebih masa - Berapakah bayaran lebih masa dan berapa kerap ia dibayar?
Nisbah antara pekerja tetap dan sementara - Berapa ramai pekerja separuh masa berbanding sepenuh masa?

Langkah 2: Kenal pasti data yang menjawab soalan di atas.

Sebaik sahaja anda mempunyai soalan dan masalah, anda boleh mula mengenal pasti data yang diperlukan untuk menjawab atau menyelesaikannya.

Pertama, tumpuan anda harus tertumpu pada data berkaitan HR yang telah disimpan di jabatan anda. Ini termasuk maklumat mengenai pengambilan, prestasi dan penggantian. Jabatan anda sepatutnya sudah mempunyai kawalan ke atas set data ini.

Kedua, anda perlu mula mengumpul data tentang perkara seperti penglibatan, tinjauan dan temu bual. Bergantung pada tahap pengumpulan data dalam organisasi anda, anda mungkin sudah mempunyai mekanisme untuk mengumpul data ini.

Akhir sekali, anda perlu mengembangkan pengumpulan data ke sistem dan jabatan perniagaan lain. Anda harus mula mengumpul petunjuk kewangan dan penyelidikan pasaran yang penting. Ini termasuk perkara seperti perolehan, prestasi jualan, wang yang dibelanjakan untuk penyelidikan pasaran dan latihan.

Langkah 3. Pelaksanaan ETL: pengekstrakan, transformasi dan pemuatan.

Seperti yang dinyatakan di atas, jabatan HR harus bekerjasama rapat dengan jabatan IT kerana perisian dan pengekstrakan data tertentu mungkin memerlukan kemahiran analisis khusus. Oleh itu, adalah idea yang baik untuk mula melaksanakan hubungan yang lebih erat antara kedua-dua jabatan ini.

Sebahagian daripada proses ini ialah pelaksanaan ETL: ekstrak, proses dan beban. Terdapat alat yang boleh digunakan untuk menjalankan proses ini secara automatik. Contohnya, IMB WebsphereDataStage dan Pengurus Data Cognos, atau Perkhidmatan Integrasi Pelayan Microsoft SQL ialah beberapa pilihan yang paling popular. Walaupun pekerja bukan teknikal boleh menggunakan platform ini, anda boleh meminta bantuan daripada jabatan IT.

Proses ini pada asasnya membolehkan anda mengekstrak data yang diperlukan daripada sumber yang anda tentukan, menukarnya kepada format bersih dan konsisten yang betul, dan memuatkannya ke dalam platform analitik anda untuk digunakan untuk analisis.

Langkah 4. Mengintegrasikan hasil ke dalam operasi perniagaan.

Setelah analisis data anda mula menjana hasil, anda perlu mula membuat perubahan. Contohnya, jika anda menumpukan pada menerokai kepelbagaian tenaga kerja dan data anda menunjukkan bahawa anda tidak mendapat permohonan yang mencukupi daripada etnik minoriti, anda mungkin mahu mula mengubah strategi pengambilan anda.

Selain itu, anda perlu mewujudkan hubungan antara data HR dan metrik perniagaan lain. Sebagai contoh, mengurangkan kakitangan lebih masa secara langsung boleh dikaitkan dengan produktiviti dan keuntungan. Laporan KPMG "Rakyat adalah Nombor Nyata" menyerlahkan kepentingan hubungan ini melalui contoh ketidakhadiran dan kecekapan kos.

"Walaupun berguna untuk mengesan ketidakhadiran di seluruh wilayah atau berbanding tahun-tahun sebelumnya, jika HR juga boleh menunjukkan bahawa mengurangkan ketidakhadiran mempunyai kaitan positif dengan prestasi operasi, maka pengurusan akan melihat nilai sebenar HR," kata laporan itu.

Langkah 5. Menjalankan analisis secara berkala.

Akhir sekali, analisis HR mesti dilakukan dengan kerap, jika tidak, ia akan menjadi tidak relevan dalam kebanyakan kes. Untuk mendapat manfaatnya, proses yang teratur mesti dilaksanakan.

Contohnya, anda mengenal pasti masalah yang ingin anda selesaikan menggunakan data, melakukan analisis dan menemui jawapannya. Selepas anda melaksanakan penyelesaian kepada masalah anda, anda perlu kembali kepadanya dengan kerap untuk menyemak perkara yang berlaku dengan perubahan dan sama ada masalah baharu telah timbul.

KESIMPULAN

Analitis orang adalah bahagian penting dalam pengurusan data dan pelaksanaannya boleh memberikan pulangan positif untuk mana-mana organisasi. Tetapi seperti yang ditunjukkan di atas, mengurus, menganalisis dan mentafsir data bukanlah mudah dan organisasi perlu mendekati analitik orang selangkah demi selangkah.

Kunci kepada analisis orang yang berjaya adalah berdasarkan pemahaman bahawa bukan saiz data yang diukur yang memacu hasil, sebaliknya kesan data terhadap pembuatan keputusan dalam organisasi. Analitik orang tidak seharusnya dilihat sebagai sesuatu yang hanya diperlukan untuk jabatan HR, sebaliknya sebagai sesuatu yang boleh mencipta nilai untuk keseluruhan organisasi.

Bahan ini (kedua-dua teks dan imej) tertakluk kepada hak cipta. Sebarang cetakan semula secara keseluruhan atau sebahagian sahaja dengan pautan aktif kepada bahan tersebut.

* Mengemas kini artikel

Perniagaan tidak berdiam diri - untuk terus hidup, anda perlu membangun. Jika anda menghentikan proses ini, projek akan mula merosot. Selalunya anda perlu mengubah sesuatu - mengembangkan julat, meningkatkan jangkauan pengiklanan khalayak, memperbaiki reka bentuk laman web, menambah yang baharu, meningkatkan penukaran. Bagaimanakah anda boleh mengetahui terlebih dahulu apa yang akan dibawa oleh inovasi ini?

Salah satu alat yang membantu pembangunan projek web ialah ujian A/B. Dengan bantuannya, anda boleh menguji hipotesis anda dan menilai secara eksperimen keutamaan pelawat - untuk memutuskan sama ada sesuatu itu berbaloi untuk diubah atau sama ada lebih baik membiarkannya seperti sedia ada.

Kami akan memberitahu anda cara ia berfungsi.

Apakah ujian A/B

Ujian A/B ialah teknik pemasaran yang digunakan untuk mengukur dan mengurus prestasi halaman web. Kaedah ini juga dipanggil ujian berpecah.

Ujian A/B membolehkan anda menilai penunjuk kuantitatif prestasi dua versi halaman web, serta membandingkannya antara satu sama lain. Ujian pisah juga boleh membantu anda menilai keberkesanan perubahan halaman, seperti menambahkan elemen reka bentuk baharu atau seruan bertindak. Perkara praktikal menggunakan kaedah ini adalah untuk mencari dan melaksanakan komponen halaman yang meningkatkan keberkesanannya. Sila ambil perhatian sekali lagi bahawa ujian A/B ialah kaedah pemasaran terpakai yang boleh digunakan untuk mempengaruhi penukaran, merangsang jualan dan meningkatkan keuntungan projek web.

Ujian pisah bermula dengan menilai metrik halaman web sedia ada (A, halaman kawalan) dan mencari cara untuk memperbaikinya. Sebagai contoh, anda membuat kedai dalam talian. Bayangkan halaman pendaratan untuk kedai ini dengan kadar penukaran 2%. Pemasar ingin meningkatkan angka ini kepada 4%, jadi dia merancang perubahan yang akan membantu menyelesaikan masalah ini.

Katakan pakar mencadangkan bahawa dengan menukar warna butang penukaran daripada biru neutral kepada merah agresif, dia akan menjadikannya lebih ketara. Untuk menguji sama ada ini akan membawa kepada lebih banyak jualan dan penukaran, pemasar mencipta versi halaman web yang lebih baik (B, halaman baharu).

Menggunakan alat ujian berpecah, pakar membahagikan trafik antara halaman A dan B secara rawak kepada dua bahagian yang lebih kurang sama. Secara relatifnya, separuh daripada pelawat berakhir di halaman A, dan separuh lagi di halaman B. Pada masa yang sama, pemasar menyimpan sumber trafik dalam fikiran. Untuk memastikan kesahihan dan objektiviti ujian, adalah perlu untuk mengarahkan 50% pelawat yang datang ke tapak dari rangkaian sosial, carian semula jadi, pengiklanan kontekstual, dll. ke halaman A dan B.

Setelah mengumpul maklumat yang mencukupi, pemasar menilai keputusan ujian. Seperti yang dinyatakan di atas, Halaman A mempunyai kadar penukaran 2%. Jika pada Halaman B penunjuk ini ialah 2.5%, maka menukar butang penukaran daripada biru kepada merah sebenarnya meningkatkan keberkesanan halaman pendaratan. Walau bagaimanapun, kadar penukaran tidak mencapai 4%. Oleh itu, pemasar sedang mencari cara untuk menambah baik halaman menggunakan ujian A/B. Dalam kes ini, halaman dengan butang penukaran merah akan bertindak sebagai halaman kawalan.

Apa yang hendak diuji

Seperti yang dinyatakan di atas, ujian pisah ialah kaedah terpakai yang membolehkan anda mempengaruhi pelbagai metrik tapak web. Oleh itu, pilihan objek ujian bergantung kepada matlamat dan objektif yang pemasar tetapkan untuk dirinya sendiri.

Contohnya, jika kadar lantunan halaman pendaratan anda ialah 99% dan kebanyakan pelawat meninggalkan halaman pendaratan dalam masa 2-3 saat selepas pendaratan, anda mungkin ingin mempertimbangkan untuk menukar komponen visual halaman tersebut. Dengan bantuan ujian A/B, pemasar boleh mencari susun atur halaman yang optimum, memilih skema warna dan imej yang menarik serta menggunakan fon yang boleh dibaca. Dan jika pemasar berhadapan dengan tugas untuk menambah bilangan langganan, dia boleh cuba menukar borang penukaran yang sepadan. Ujian split akan membantu pakar memilih warna butang yang optimum, pilihan teks terbaik, bilangan medan dalam borang langganan atau lokasinya.

Selalunya, pemasar menguji elemen halaman web berikut:

• Teks dan penampilan butang penukaran, serta lokasinya.
• Tajuk dan penerangan produk.
• Dimensi, rupa dan lokasi borang penukaran.
• Susun atur dan reka bentuk halaman.
• Harga produk dan elemen lain dalam cadangan perniagaan.
• Imej produk dan ilustrasi lain.
• Jumlah teks pada halaman.

Alat ujian split mana yang hendak digunakan

Untuk melakukan ujian A/B, pemasar perlu menggunakan salah satu alat khusus. Salah satu yang paling popular ialah perkhidmatan "Pengoptimuman" Google (sehingga Ogos 2019 ia dipanggil Eksperimen Kandungan), yang kini merupakan sebahagian daripada platform baharu untuk pemasar, Platform Pemasaran Google. Anda boleh menggunakannya untuk menguji elemen halaman, termasuk tajuk, fon, butang penukaran dan borang, imej, dll. Pengoptimuman adalah percuma untuk perniagaan kecil dan ini merupakan kelebihan besar berbanding pesaingnya.

Anda juga boleh menggunakan alat berikut untuk ujian berpecah:

• Optimizely ialah perkhidmatan ujian A/B berbayar paling popular dalam "burzhunet". Kos penggunaannya tidak diterbitkan - untuk penjelasan anda perlu menghubungi jabatan jualan. Kelebihannya termasuk keupayaan untuk mencipta eksperimen dalam antara muka visual, yang melegakan pemasar daripada keperluan untuk bekerja dengan kod HTML halaman yang diuji.
• Pengoptimum Laman Web Visual ialah perkhidmatan berbayar yang membolehkan anda menguji pelbagai elemen halaman. Untuk menggunakan alat ini, pemasar perlu mempunyai kemahiran pengekodan HTML. Langganan bulanan VWO berkisar antara $99 hingga $999.
• Unbounce ialah perkhidmatan yang direka untuk mencipta dan mengoptimumkan halaman pendaratan. Ia juga membolehkan anda melakukan ujian A/B. Kos penggunaan berkisar antara 79 hingga 399 atau lebih dolar sebulan. Ia adalah analog LPGgenerator domestik dan juga membolehkan anda menguji hanya halaman pendaratan yang dibuat di dalamnya sendiri.

Cara Menguji A/B dengan Google Optimize

Perkhidmatan Pengoptimuman Platform Pemasaran Google membolehkan anda menguji keberkesanan lima variasi halaman secara serentak. Menggunakannya, anda boleh menjalankan ujian A/B/N, yang berbeza daripada eksperimen A/B standard dengan menguji beberapa hipotesis sekaligus dan bukannya dua.

Pemasar mempunyai peluang untuk secara bebas menentukan bahagian trafik yang mengambil bahagian dalam ujian. Tempoh minimum ujian adalah dua minggu, maksimum terhad kepada tiga bulan. Keputusan boleh diperhatikan dalam akaun peribadi anda atau diterima melalui e-mel.

Untuk melakukan ujian berpecah menggunakan Pengoptimuman, lakukan perkara berikut:

1. Log masuk ke akaun Google Marketing Platform anda, buka perkhidmatan Optimize dan buat projek pertama anda. Beri nama, nyatakan URL halaman asas, salinannya akan diuji dan pilih mod "A/B Eksperimen".

1. Pergi ke projek yang dibuat dan teruskan menyediakannya mengikut pelan yang dicadangkan dalam petua alat. Lengkapkan semua langkah dari 1 hingga 5 secara berurutan.

1. Mula-mula, buat percubaan anda dan tambahkan peraturan penyasaran. Untuk berfungsi, pasang sambungan "Pengoptimuman" dalam penyemak imbas Chrome dari gedung Google rasmi. Ia membolehkan anda mengedit secara visual perubahan pada halaman.

1. Tentukan URL mana yang pengguna akan melihat versi halaman yang diubah suai apabila mereka pergi ke URL tersebut. Anda boleh menetapkan beberapa syarat pengesahan. Perkara utama adalah jangan lupa untuk mengujinya dengan segera supaya tidak ada ralat.

1. Tetapkan khalayak sasaran anda. Sebagai contoh, perubahan pada halaman hanya akan ditunjukkan kepada pelawat dari Moscow.

1. Pilih standard atau buat matlamat percubaan anda sendiri. Ia mesti dikaitkan dengan Google Analitis Contohnya, kami mungkin berminat dengan percubaan maya untuk melihat bagaimana bilangan artikel blog yang dilihat bergantung pada warna latar belakang pengepala h1 pada halaman utama. Mari meneroka, kelabu atau pistachio?

1. Segala-galanya sudah sedia, yang tinggal hanyalah membuat kod percubaan dan menampalnya pada halaman. Jika tidak jelas cara melakukan ini, anda boleh memilih pilihan "Hantar kod kepada juruweb" atau lakukan sendiri. Tetapi untuk melakukan ini, anda perlu memahami sedikit HTML.

Satu lagi perkara penting ialah menentukan bahagian trafik yang akan mengambil bahagian dalam percubaan. Secara lalai, 100% digunakan, dan jika anda, seperti Texterra, mempunyai sejuta pelawat unik setiap bulan, 20–30 ribu sudah memadai. Jadi, kami memilih 3%.

1. Jika semuanya dilakukan dengan betul, mesej akan muncul dalam menu yang menyatakan bahawa projek sedia untuk dilancarkan dan butang "Ok" akan dibuka kuncinya.

Anda akan dapat menilai keputusan ujian pertama beberapa hari selepas permulaan percubaan. Untuk memantau keputusan ujian, pilih percubaan yang sesuai dalam senarai dan pergi ke halaman laporan.

Idea yang keberkesanannya pasti harus diuji menggunakan ujian A/B

Kami telah mengatakan bahawa ujian membantu meningkatkan keberkesanan halaman web. Untuk kaedah ini membawa hasil, pemasar mesti menjana idea yang boleh mempengaruhi metrik tapak web tertentu secara positif. Anda tidak boleh hanya menarik sebarang perubahan daripada udara nipis, melaksanakannya dan menguji keberkesanannya. Sebagai contoh, metrik tapak anda tidak mungkin berubah jika anda hanya memutuskan untuk menukar latar belakang pengepala halaman utama, seperti dalam contoh sebelumnya.

Seorang pemasar mesti melihat cara untuk menambah baik halaman dan memahami sebab halaman tersebut harus berfungsi. Ujian pisah hanya membantu menguji andaian pakar. Walau bagaimanapun, setiap pemasar kadang-kadang mendapati dirinya dalam situasi di mana semua idea telah diuji, tetapi hasil yang diperlukan belum dicapai. Jika anda mendapati diri anda dalam situasi ini, cuba laksanakan perubahan berikut dan semak keberkesanannya:

• Alih keluar medan yang tidak diperlukan daripada borang penukaran. Mungkin bakal pelanggan anda tidak mahu mendedahkan butiran pasport mereka.
• Terbitkan video pada halaman pendaratan anda. Ini biasanya mempunyai kesan positif pada beberapa metrik, termasuk kadar lantunan, kadar penukaran dan masa pada halaman.
• Lanjutkan tempoh pengguna boleh menguji produk anda secara percuma. Ini ialah cara yang mudah dan berkesan untuk meningkatkan penukaran bagi syarikat yang menjual perisian dan perkhidmatan web.
• Eksperimen dengan warna butang penukaran anda. Dalam sesetengah kes, butang merah yang agresif berfungsi dengan baik. Walau bagaimanapun, kadangkala ia mengganggu pengguna. Gunakan ujian A/B untuk mencari warna butang yang paling berkesan untuk tapak anda.
• Janjikan bonus kepada 10 atau 100 pelanggan pertama (pelanggan). Jangan tergesa-gesa untuk memadam janji ini walaupun selepas promosi tamat. Ramai pengguna tidak menjangkakan untuk menjadi antara yang bertuah, tetapi masih secara tidak sedar bertindak balas terhadap tawaran yang lumayan.

Bagaimana dan mengapa untuk menguji variasi halaman yang berbeza

Ujian A/B membolehkan anda menilai keberkesanan perubahan pada halaman web. Kaedah pemasaran ini mempunyai kepentingan praktikal. Ia membolehkan anda hampir sentiasa menambah baik halaman dengan menambah baik pelbagai metrik.

Untuk menguji perubahan, anda perlu membuat versi baharu halaman dan menyimpan yang lama. Selepas ini, anda harus menggunakan salah satu perkhidmatan untuk menjalankan percubaan, contohnya, Pengoptimuman Google. Keputusan boleh dinilai sekurang-kurangnya dua minggu selepas pelancarannya.

Ngomong-ngomong, ujian percubaan hipotesis pemasaran menggunakan ujian A/B ialah salah satu komponen promosi Internet yang komprehensif daripada TexTerra.