소개

주요 성공 요인은 모든 기업에 공통적 인 공통 요소가 있으며, 이는 경쟁력을 향상시키기위한 잠재 고객이 열립니다. 점은 특정 회사가 현재 이러한 요소를 구현하는지 여부가 아닙니다. 이 일은 업계에서 주어진 요인들이 경쟁에서 성공하는 열쇠를 결정하는 것입니다. 특정 산업에 대한 CFU의 강조는 업계의 CFU 대중의 개발을 따라야하는 첫 번째 단계입니다. 이 연구는 기업의 관리를 나타내는 목표 및 개발 목표의 성격을 고려하여 기업의 전략적 계획의 개발의 중요한 부분입니다. CFU는 개발되는 전략의 기초로 간주되어야합니다. KFU는 다른 산업에 대해 동일하지 않으며 특정 산업이 시간이 지남에 따라 변경 될 수 있습니다. 그러나 기본 CFU를 할당하려고 시도 할 수 있습니다. 일부는 아래와 같습니다. 분석가의 임무는 가까운 장래에 가장 중요한 KFU를 구별하는 것입니다. 예를 들어,이 업계에서 중요한 선택한 모든 요소를 \u200b\u200b순위를 매기십시오. 그런 다음 회사 전략의 기초를 거짓말해야합니다.

주요 성공 요인의 특징

"주요 성공 요인은 관리자 나 회사의 성공을 보장하지 않아도 모든 사람이 필요없는 몇 가지 영역입니다. 따라서 이러한 경영 활동 분야 또는 최대 결과를 얻는 데 특별하고 끊임없는 관심을 주어 져야하는 회사의 작업입니다. CFU는 회사의 현재 번영을 위해 필수적이지만 미래의 성공을 위해서도 "주요 성공 요인의 연구"의 저자는 보입자와 경련을 고려합니다. 그들은 또한 회사의 성공 요인 사이의 차이가 있다는 사실에주의를 기울이며, 즉 미래에 회사의 번영에 기여할 수있는 것과 CFU, 관리자의 끊임없는 관심이 필요한 요소가 제한된 수의 요인 ...에

주요 성과 지표 (KPI)의 주요 성공 요인 (CSF). KPES는 성공의 척도 단위이며 KFU는 성공에 기여하는 것입니다. 예 :

KPE - 회사의 새로운 고객 수는 주당 10 개 이상이어야합니다.

KFU - 새로운 콜 센터의 작성, 실제로 KPE의 지표가 달성 될 것으로 예상하여 더 높은 수준의 고객에게 서비스를 제공합니다.

회사 전략의 개발에 종사하는 사람들은 모든 사업 분야에서 모든 사업 분야에서 각 업계를 통해 회사가 작동하는 사업이나 산업 분야를 잘 이해해야합니다. 각 산업은 자체 KFU 회사가 있습니다. CFU는 두 영역 중 하나와 관련이 있거나 작업 프로세스 또는 인사 관리를 관리 할 수 \u200b\u200b있습니다. 어떤 영역을 무시해서는 안됩니다. KFU를 결정하는 중요한 구성 요소는 회사의 임무입니다. CFU는 임무의 논리적 계속이며 질문에 답변합니다 : "임무에서 정의 된 목표를 달성하는 방법." 요즘에는 매우 자주 핵심 요소는 현대 기술이며 업무 절차의 작업을 개선합니다. 생산 회사는 대부분의 품질 관리, 높은 생산성 또는 낮은 생산 비용입니다. 이 세 가지 요인의 최적의 균형은 또한 KFU.U 가능합니다. 대부분의 유능한 머천다이징을 희생 시켜서 소매업에서 소매업의 강력한 유통망 및 / 또는 상품의 표현이 가장 많습니다. 마케팅과 관련된 참고 문헌에는 브랜드 강도, 광고 및 보증 포함 구매자. 서비스의 서비스 핵심 요소는 직원의 자격, 서비스 제공의 속도, 설계의 설계 속도가 될 수 있습니다. 인간의 요인으로 편직 된 ACF는 다음을 포함 할 수 있습니다. 회사의 훈련의 변화, 문화의 문화, 명령 정신 강화 , 수직 및 수평 통신의 효과적인 시스템.

Bill Birnbaum 그의 책 "전략적 사고 : 4 개의 퍼즐 세부 정보"는 회사 또는 부서에서 KFU를 결정하고 사용하는 다음 방법론을 제공합니다.

• 1) CFU를 확인하려면 경영진이 선택한 회사 관리자가 관련된 "전략적 세션"을 조직해야합니다.
• 2) 참가자들의 세션이 처음에는 다음과 같은 문장을 끝내기 위해 생각하고 글쓰기를 요청합니다. "우리 조직이 성공하기 위해서는 특히 잘 할 수 있어야합니다 ...". 이 단계에서 모두 독립적으로 생각합니다. 플립 차트에서 선교사를 쓸 수 있습니다.
• 3) 대학은 답변을 표명하고 그들의 의견을 주장한다. 답변은 플립 차트에 기록됩니다.
• 4). KFU 결정 과정의 주요 부분은 2 ~ 3 kFus의 방출입니다. Bill Birnbaum에 따르면 기업들은 종종 6-8 KFUS를 선택하여 "유능한 직원들을 고용"하는 "고객의 요구 사항"을 포함 할 수 있습니다. 관리자는 이해할 수 있으며 회사의 모든 중요한 영역을 다루려고 노력하고 있습니다. 그러나 CFU의 본질은 이것에 없지만 주요한 것에 노력을 집중할 수있는 능력이 아닙니다. Birnbaum은 다음과 같습니다. "초점은 성공을 위해 필요한 것입니다. 귀하의 활동의 가장 중요한 영역의 제한된 수에 초점을 맞추십시오 - 2 ~ 3 (더 이상) CFU. 어떤 사업에서는 성공을 정의하는 2 ~ 3 개의 영역이 있습니다. 귀하의 회사 가이 분야에서 높은 결과로 달성되고 다른 모든 것에 대해 평범함을 유지하는 경우 여전히 성공을 거두었습니다. 예, 올바르게 읽고 다른 모든 것에 평범함을 유지합니다. "
• 5) 다음으로, CFU는 강점 및 약점, 위협 및 가능성이 CFU를 기초로하고, 위협 및 가능성이 결정되는 스위트 분석에 의해 컴파일된다. 스위트 분석은보다 자세한 전략적 계획의 기초를 낳습니다. 즉, KFU는 회사의 전략적 계획 과정에서 나침반이되며, 자금의 변경 및 할당의 벡터를 설정하십시오.

경제 나 산업이 성장하고있을 때 어떤 사업도 증가하고 있습니다. 완전히 다른 상황이 발생합니다 :

• 경제가 감소하거나 붙어있을 때
• 시장에서 급속한 변화와 오래된 접근 방식이 일어나는 일이 일어나는 경우
• 회사가 어떻게 쉬면, 그것은 개발 천장에 보일 것입니다.

질문은 비즈니스 성과에 달려 있습니다.

성능은 회사가 제한된 잠재적으로 귀중한 자원을 제한하는 방법에 따라 다릅니다. 이들은 회사와 인간 자산의 재정적 자원, 즉. 직원.

비즈니스의 가장 중요한 성과 지표 중 하나는 직원 당 판매 및 이익입니다.

직원 당 높은 수익 지표를 가진 회사는 시장보다 높이를 지불하고 최상의 시장 샷을 끌어들이는 것을 허용 할 수있는 추가 이점을 제공합니다. "인간 자산은 오늘날 대부분의 회사에서 실종 된 성분이 없지만 전술 및 전략을 바꾸기 위해 서둘러서 인간 자산을 조정하는 것을 잊어 버리십시오. 따라서 이니셔티브는 대부분의 시간에 수행되지 않습니다. 그러나 전략적 인간 자산의 구조 조정은 전략가가 실행으로 중요해야합니다. »제이 아브라함

높은 참여 \u003d 높은 영업 이익

직원이 참여하지 않으면 성과가 떨어집니다. Taer Watson (Towerswatson)은 낮은 참여한 회사 중 평균 영업 이익이 9.9 % 였음을 알았습니다.

직원들이 주로 임금 지불과 같은 보수로 주로 동기 부여 된 "전통적인"참여를 가진 사람들은 평균 14.3 %입니다.

높은 "지속 가능한"참여가있는 사람들은 평균 영업 이익을 27.4 %로 가장 잘 밝혀졌습니다. 이 회사 의이 회사는 훌륭한 문화를 창출하고 직원의 복지에 기여하고 생산성을 높이고, 정직과 성실성을 유지하도록 조정하여 직원들이 완벽하게 기분이 들도록 강요당한 확고한 명성 및 기타 관행을 창출하는 것에 중점을 둡니다. 일을 시작하려면.

평균 산업보다 비즈니스 가치가 22 % 증가합니다.

이 데이터는 이상이 아닙니다. Aon Hewitt는 또한 직원 및 성과의 참여 간의 연결을 발견했습니다. 그들은 높은 수준의 개입을 가진 조직이 주식 시장을 능가하고 2010 년 평균 22 % 이상을 발표했음을 발견했습니다. 직원들이 참여하지 않은 사람들은 평균 이하 28 %로 돌아 왔습니다. 이 연구는 참여의 세 가지 주요 인센티브가 직업 성장의 가능성, 직장에서 인정하고 회사의 사명의 가능성이 있음을 보여주었습니다. Thedell Technologies는 영감을받은 평균 팀 간의 생산성의 차이를 깨달았습니다. 영감을주는 장의지도에 따라 6 % 더 생산적입니다. 이 6 %는 10 억 달러가된다고 가정하면 추가 이익은 귀사의 비용이 얼마나 비용을 지불하도록 상상해보십시오. "

최고의 글로벌 관행에 대한 간략한 개요.

물론 개척자는 에드워드 데모와 그의 희박한 접근 방식이었고 "희박한 생산"이라고 알려졌습니다. 니가 가장 깊은 경제 위기에서 일본 경제 기적으로 일본의 획기적인 획기적인 일본의 혁신이 가능했습니다. 그런 다음 마른 사람들은 세계의 모든 주요 산업 기업을 받아 들였습니다. 그러나 종종 간과되고, 이는 지속적인 훈련에 참여하고 회사의 일반 이사와 최고급 관리자의 모든 직원의 사업을 선형 관리자와 평범한 직원으로 개선하는 방법론의 필수적인 부분으로 간주되는 것으로 간주됩니다. Gallup Institute는 제도적 투자자들의 명령을 받았다. 대규모 연구를 실시했다.

연구의 목적은 투자하기 위해 한 업계에서 회사를 선택하는 방법입니다.

이 연구 결과는 이익의 상호 연결, 회사의 회사와 회사의 직원들의 참여에 대한 고객 충성도와 회사의 개입이었습니다.

연구에 근거하여 인력의 급속한 진단 방법이 개발되어 비즈니스 개선 프로세스의 인력의 병목 현상 및 관여 방법을 확인했습니다.

국제 컨설팅 회사의 설립자 인 Chet Holmes는 홈 셀러 "완벽한 판매 기계"의 저자가 정기적 인 매주 시간을 보내고 영업 부서를위한 정규 주간 시간을 통해 판매 프로세스의 지속적인 개선 방법을 개발했습니다. Charles Manbon Charles (Warren Buffetta의 파트너)의 6 개 구분에서 3 년 동안 3 년 연도를 두 배로 늘립니다.

Fortune 500 목록에서 60 개 이상의 회사가 15 개월 이내에 매출액이 두 배가되었습니다....에 이 기술은 훈련 "추기경 사업 성과 요인"에서 홈즈와 제이 아브라함이 주어졌으며 이제는 훈련 "비즈니스 숙련"에서 토니 로빈스를 제공합니다.

I-Power 방법론 (비즈니스의 지속적인 개선 과정에서 직원의 참여)은 그의 출판사 Edelstone에서 개발 및 적용되었습니다. 그리고 직원 당 판매 지표는 업계 평균보다 여러 번 더 높았습니다. (100 명당 직원 당 2 억 달러). 이 방법론은 IT 비즈니스의 지도자를 적용하기 시작했습니다 (Intel, Dell, Google 등)

검토가 끝날 때 - 이것은 호간 기술입니다. 그것은 당신이 개인의 어둡고 파괴적인면을 식별하고 직원들에서 그들을 중화하고 "별"의 "별"에 대처하여 공통 원인의 팀 정신을 만듭니다.

잦은 이의 제기가 있으며, 우리는 또 다른 정신을 가지고 있으며 우리는 일하지 않을 것입니다. 또는 우리는 우리가 다른 물리학의 다른 법칙을 갖고있는 특정 사업을 가지고 있습니다.

우리의 경험은 그렇지 않다는 것을 보여줍니다. 다음은 몇 가지 결과입니다.

• chi 방법론에 따른 주간 30 분 컬렉션을 연습하는 대기업의 대기업의 지역 부서 중 하나는 연간 판매 계획을 9 개월 동안 수행했습니다.
• b2BUSELUG는 동일한 직원을위한 1,100 만 달러를 감소 시켰습니다.
• 관광 회사는 Cole Hollsa 기술을 사용하여 시장 가을의 30 %의 배경에 대해 30 %의 성장을 보였습니다.
• 올해 VIP 고객 부서는 매출 계획에 1,000 만 개 이상의 총 이익을 얻었습니다. 시장 가을의 배경에 비현실적인 것처럼 보였습니다. (이것은 각 직원의 +900,000입니다)

이제 실무자의 다양한 저자 인사 관리 기술이 충분합니다. 그것이 모든 사람에게 적합한 솔루션으로서 크고 성공적이지만, 경험을 제한하지 않도록 제시 될 때.

불행히도 동시에 그들은 과학적으로 기반이되는 기술과 세계 모범 사례를 무시하고 과소 평가합니다. 회사는 더 이상 자신의 방법을 발명 할 필요가 없으며, 잘 발달 된 전 세계 관행을 이용할 수 있습니다. 놀랍게도, 그들

• 재정적 및 일시적인 투자가 더 많이 필요하지 않습니다.
• 간단한 구현
• 결과를 빨리 얻고 병목 현상을 찾을 수있게하십시오.
• 장기적인 전략적 누적 효과가 있습니다
• 응용 프로그램에서 규칙 성, 시퀀스 및 불변성 만 필요합니다

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• 왜 회사의 새로운 이니셔티브와 변화가있는 이유
• 자체 개발 사업 및 영업 부서의 3 기둥
• 직원들은 비즈니스 성장을위한 주요 자원입니다
• 고급 기술 직원의 개입
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규칙적으로 각 회사의 경쟁력은 그녀의 기능에 내재 된 개별 특성을 가지고 있습니다. 그러나 각 산업에 대한 개발의 모든 단계 에서이 업계에서 회사의 성공과 개발 단계에서 유의하게 영향을 미치는 요인이 있습니다. 이러한 요소는 주요 성공 요인 (CFU)이라고합니다. A. A. Tompson 및 A.J. Strickland는 회사의 성공을 보장하는 요소로서 CFU 지점을 정의하고 이익 증가에 기여하는 모든 것이 있습니다.

KFU 구조는 산업의 외부 환경, 과학적 및 기술적 진행 상황의 변화, 수요의 변화에 \u200b\u200b따라 시간에 따라 다를 수 있습니다. 그러나 각 기간 동안, 업계의 모든 기업에 대한 예리한 기술이나 시장 변화가없는 경우 KFU 구조는 안정성을 유지합니다.

주요 성공 요인 (CFU)-이 업계의 모든 기업 인 시장 성공을 보장하는 요인의 구조로 공통적 이며이 업계의 기업 개발 전략적 지침입니다.

CFU의 본질을 정확하게 이해할 필요가 있습니다. 회사의 효율성에 영향을 미치는 많은 다른 요소가 있기 때문에 이러한 요소에는 이러한 요소가 이러한 요소에 충분하지 않습니다. 그러나 그들의 정의에 대한 무시 또는 오류는 필연적으로 회사의 경쟁력의 손실을 초래합니다.

전략을 개발하기 위해 각 산업은 CFU 구조를 연구하고 식별 할 필요가 있으며 이러한 요소의 우선 순위를 평가할 필요가 있습니다.

전형적인 주요 성공 요인 (CFU)포함:

전략적 관리 수준;

제품 품질, 서비스;

등록 상표;

주요 역량;

회사의 혁신과 과학 및 기술 수준;

가격 및 가격 정책 회사; - 시장 시장;

생산비;

판매 시스템 개발 수준.

CFU를 분석하기 위해 필수 CFU의 인덱스를 계산하고 경쟁 업체의 유사한 필수 표시기와 비교하는 방법론을 사용하십시오. 이 방법론의 본질을 예제에 고려하십시오.

비즈니스 상황 4.2 KFU 회사의 전략적 분석 회사는 정확한 광학 시스템을 생산합니다. 부문 별 시장 조사에 따르면 업계에서 가장 중요한 KFU는 다음과 같습니다.

- 이익 성장률;

- 제품 품질 수준;

- 비용 절감;

- 마케팅.

또한 분석은 마케팅 구성 요소가 가장 중요하다는 것을 보여주었습니다. 분석 데이터로 인해 리더십 그룹이 높은 수준의 품질을 보장 \u200b\u200b할 수 있지만 마케팅의 우월성 및 자원 절약 기술 사용을 가능하게 할 수있는 회사가 포함되어 있음을 보여주었습니다. 다양한 회사의 판매 역학의 통계 분석을 바탕으로 소비자 행동의 반응을 평가하면 이러한 요인의 우선 순위 계수가 확인되었습니다. 따라서 많은 논의 후에 관리자는 목표물의 우선 순위 시스템을 형성했습니다. 이 표는 이러한 요소의 우선 순위와 회사의 KFU와 주요 경쟁자의 평가를 보여줍니다.

Integral KFU를 계산하는 방법에 대한 회사의 산업 경쟁력을 평가해야합니다.

통합 된 CFU의 평가는 공식에 의해 이루어진다.

ikf \u003d σσαj * kfij.

어디 IKF.- 일체형 평가 / - 회사, aj.- JI 팩터의 우선 순위 계수, kfij.I-C 회사의 -AVOTA J-HO CFU.

계산이 표시됨에 따라 회사 A는 가장 낮은 수준의 경쟁력을 가지고 있습니다. 전략적 분석은 경쟁 업체와 비교하여 품질이 낮고 높은 비용이 더 낮습니다. 이익의 성장은 주로 활발한 마케팅으로 인해 달성되어 주요 우선 순위입니다.

회사의 전략적 전략은 그런 것입니다. 긴급히 우선 순위와 전략을 바꾸지 않으면 마케팅 활동이 경쟁 업체와 함께 강화되면 고객이 잃어 버리고 경쟁력이 낮은 외부인이 될 것입니다.

이 분석은 또한 경쟁자 1이 저비용 전략을 기반으로 성공적이며, 경쟁자 2는 차별화 전략 및 품질 성장을 기반으로합니다.

따라서 상대적으로 적은 양의 데이터에 대한 전략적 분석은 관리자가 결정을 내리는 중요한 전략 데이터를 얻을 수있었습니다.

일부 회사 나 단위의 성공과 다른 사람들의 끊임없는 실패의 비결은 무엇입니까? 이 질문에 대답하는 과학적 모델이 있다는 것이 밝혀졌습니다. "Key (Critical) 성공 요인이라는 관리 도구"라고합니다. 이 모델은 50 년 동안 기업 및 기업가가 널리 사용하고 있습니다. 그리고이 모델의 창조주의 운명 이이 도구의 효과에 대한 설득력있는 증거는 놀라운 일이 아닙니다.

우리는 지방성 영양의 조언이나 치료사의 고통스러운 시각의 조언을 따를 거의 없습니다. 비즈니스에서 똑같이. 회사가 경영 컨설팅에 종사하고 있다면 번영의 예를 보여주는 것은 의무가 있습니다. 그러한 회사의 생생한 예가 있습니다 맥킨세이 &유한가장 권위있는 글로벌 경영 컨설팅 회사 중 하나입니다. 성공과 번영의 중요한 비율은 론 다니엘누가 일했는지 맥킨세이 &유한 특히 30 년 이상, 특히 12 명이 회사의 이사권 이사였습니다. 업무 외에도 맥킨세이 &유한Ron Daniel은 이사와 성공적인 회사의 또 다른 커플의 회장이 하버드 대학교의 지도력과 전세계의 리더십에 핵심적인 직책을 보유하고 있으며 전 세계의 부동산을 보유하고 있으며 세계 최고 수준의 몇몇 최고급 관리자로 자랐습니다.

Ron Daniele에 대한이 세부 사항을 왜 말씀 드리죠? 1961 년에 관리 도구를 만들었 기 때문에 주요 성공 요인, 회사 및 부서의 성공을위한 메커니즘을 과학합니다. Daniele은 그가 "부츠가없는 shoemaker"라고 말하면 분명히 불가능하다는 데 동의합니다!

그래서 어떤 종류의 놀라운 도구 가이 놀라운 톱 매니저를 만들었습니까?

주요 성공 요인의 과학적 정의는 독서 중입니다. CFU는 제한된 수의 활동 영역이며 회사의 경쟁 투쟁, 부서 또는 사람의 성공을 보장하는 긍정적 인 결과를 얻습니다. 즉, 이들은 영역이거나 성공하기 위해 주목을 받아야하는 요소입니다.

"주요 성공 요인은 관리자 나 회사의 성공을 보장하지 않아도 모든 사람이 필요없는 몇 가지 영역입니다. 따라서 이러한 경영 활동 분야 또는 최대 결과를 얻는 데 특별하고 끊임없는 관심을 주어 져야하는 회사의 작업입니다. CFU는 회사의 현재 번영을 위해 필수적이지만 미래의 성공을 위해서도 "주요 성공 요인의 연구"의 저자는 보입자와 경련을 고려합니다. 그들은 또한 회사의 성공 요인 사이의 차이가 있다는 사실에주의를 기울이며, 즉 미래에 회사의 번영에 기여할 수있는 것과 CFU, 관리자의 끊임없는 관심이 필요한 요소가 제한된 수의 요인 ...에

우리는 혼란스러워서는 안되는 것에 대해 이야기하기 시작했기 때문에 주요 성공 요인 (CSF)을 분리 시키십시오. . KPES는 성공의 척도 단위이며 KFU는 성공에 기여하는 것입니다. 예 :

• KPE - 회사의 새로운 고객 수는 주당 10 개 이상이어야합니다.
• KFU는 실제로 KPE의 지표가 달성 될 것으로 예상되는 새로운 콜센터를 고객에게 제공하는 새로운 콜센터를 만드는 것입니다.

주요 성공 요인의 특징 및 예

1. 회사 전략의 개발에 종사하는 사람들은 모든 사업 분야에서 모든 사업 분야에서 각 업계를 통해 회사가 작동하는 사업이나 산업 분야를 잘 이해해야합니다. 각 산업은 자체 KFU 회사가 있습니다.
2. CFU는 두 영역 중 하나와 관련이 있거나 작업 프로세스 또는 인사 관리를 관리 할 수 \u200b\u200b있습니다. 어떤 영역을 무시해서는 안됩니다.
3. KFU를 결정하는 중요한 구성 요소는 회사의 임무입니다. CFU는 임무의 논리적 계속이며 질문에 답변합니다 : "임무에서 정의 된 목표를 달성하는 방법."
4. 요즘, 매우 자주 핵심 요소는 현대 기술, 업무 과정의 개선입니다.
5. 생산 회사는 대부분의 품질 관리, 높은 노동 생산성 또는 낮은 생산 비용의 핵심 요소를 가지고 있습니다. 이 세 가지 요인의 최적의 균형도 KFU 일 수도 있습니다.
6. 유통 회사는 대부분의 주요 요인이 강력한 배포 네트워크 및 / 또는 유능한 머천다이징을 희생시키면서 소매상의 상품의 표현을 가지고 있습니다.
7. 마케팅 관련 요인에는 브랜드의 강도, 광고 및 구매자에게 보장이 포함됩니다.
8. 서비스 부문의 경우 핵심 요소는 자격을 갖춘 직원이 될 수 있으며 서비스 제공 속도, 디자인.
9. 인간 인자로 니트 CFU는 다음을 포함 할 수 있습니다 : 명령 정신을 강화, 회사에서의 교육 문화, 수직 및 수평 통신의 효과적인 시스템.

그리고 실제로 모든 것을 사용하는 방법은 무엇입니까?

Bill Birnbaum 그의 책 "전략적 사고 : 4 개의 퍼즐 세부 정보"는 회사 또는 부서에서 KFU를 결정하고 사용하는 다음 방법론을 제공합니다.

1 단계...에 CFU를 결정하기 위해 회사의 관리자가 계획 그룹의 매뉴얼이 선택한 회사의 관리자가 선택한 "전략적 세션"을 구성해야합니다.

2 단계. 참가자들의 세션이 처음에는 다음 문장을 끝내기 위해 생각하고 글쓰기를 요청합니다. "우리 조직이 성공하기 위해서는 특히 잘 할 수 있어야합니다 ...". 이 단계에서 모두 독립적으로 생각합니다. 플립 차트에서 선교사를 쓸 수 있습니다.

3 단계....에 대학은 자신의 대답을 표적하고 그들의 의견을 주장합니다. 답변은 플립 차트에 기록됩니다.

4 단계....에 KFU 결정 과정의 주요 부분은 2 ~ 3 kFus의 방출입니다. Bill Birnbaum에 따르면 기업들은 종종 6-8 KFUS를 선택하여 "유능한 직원들을 고용"하는 "고객의 요구 사항"을 포함 할 수 있습니다. 관리자는 이해할 수 있으며 회사의 모든 중요한 영역을 다루려고 노력하고 있습니다. 그러나 CFU의 본질은 이것에 없지만 주요한 것에 노력을 집중할 수있는 능력이 아닙니다. Birnbaum은 다음과 같습니다. "초점은 성공을 위해 필요한 것입니다. 귀하의 활동의 가장 중요한 영역의 제한된 수에 초점을 맞추십시오 - 2 ~ 3 (더 이상) CFU. 어떤 사업에서는 성공을 정의하는 2 ~ 3 개의 영역이 있습니다. 귀하의 회사 가이 분야에서 높은 결과로 달성되고 다른 모든 것에 대해 평범함을 유지하는 경우 여전히 성공을 거두었습니다. 예, 올바르게 읽고 다른 모든 것에 평범함을 유지합니다. "

5 단계. 다음으로 KFU를 기반으로합니다 스위트 분석강점과 약점, 위협 및 가능성은 CFU를 기초로 고려하여 결정됩니다. 스위트 분석은보다 자세한 전략적 계획의 기초를 낳습니다. 즉, KFU는 회사의 전략적 계획 과정에서 나침반이되며, 자금의 변경 및 할당의 벡터를 설정하십시오.

주요 성공 요인의 개발의 예

• Maine Street Show No. 1, 고객 만족도가 98 %만큼 75 %의 구색으로 24 시간 이내에 24 시간 이내에 소비자로 여행 한 고품질의 신선한 농산물을 판매합니다.

임무를 바탕으로 회사의 경영진은 전략적 목표 목록을 작성했습니다. 여기있어:

• 지역 시장의 25 %의 공유 정복.
• 일일 신선도 제품을 범위의 75 %에 사용할 수 있습니다.
• 고객 만족도 수준을 유지하십시오. 98 %.
• 새로운 고객을 유치하기 위해 범위를 확장하십시오.
• 구매자가 수요가 필요한 모든 물품을 수용 할 수있는 충분한 가마솥이 있습니다.

이제 상점의 관리 전에 CFU를 격리하는 작업이 있습니다. 전략적 목적을 바탕으로 후보자 목록이 작성됩니다. 여기있어:

이제 매뉴얼은 2-3 KFUS 의이 목록에서 선택해야합니다.

• "신선한 농장 제품"의 주요 성공률은 현지 공급 업체와의 관계입니다. 이상적인 디버깅이 없으면 신선한 제품이나 범위의 확장이나 경쟁력있는 가격이 없을 것입니다.
• 다음 요소는 구매자의 매력입니다. 새로운 구매자가 없으면 상점은 시장 점유율을 확대하고 증가시킬 수 없습니다.
• 세 번째 요소는 무역 지역을 확대하는 자금 조달을 찾는 것입니다. 가게는 확장없이 전략적 목표를 달성 할 수 없으며, 이는 돈이 필요합니다.

CFU는 주요 사물에 대한 노력과 금융을 통해 전략적 계획을위한 간단하고 효과적인 도구입니다. 그것을 사용하십시오. 그리고 그것은 당신의 사업을 성공적으로 이끌 것입니다!

2.4. 비즈니스 프로세스 관리

기업의 비즈니스 프로세스 관리에는 다음 단계가 포함되어 있습니다.

비즈니스 프로세스의 식별.

우선 순위 비즈니스 프로세스를 선택하기위한 기준의 정의

기업의 성공을위한 핵심 요소 결정 (CFU)

비즈니스 프로세스 및 주요 성공 요인의 비교.

비즈니스 프로세스의 중요성 평가.

비즈니스 프로세스의 문제의 정도를 평가합니다.

비즈니스 프로세스의 개발 매트릭스 순위.

비즈니스 프로세스의 변화의 가능성 평가

9. 우선 순위 비즈니스 프로세스의 순위 및 선택. 10. 비즈니스 프로세스 책임 행렬의 개발. 비즈니스 프로세스를 식별하고 식별 한 후 (PP 1.2)

추정했다 비즈니스 프로세스의 중요성.

이를 위해서는 중요성을 결정하는 첫 번째 단계는 엔터프라이즈 CFU의 성공을위한 핵심 요소를 결정하는 것입니다. 전략을 개발할 때 기업은 전략적 목표를 위해 분해가 이루어진 이후의 기업이 임무를 수행해야합니다. 중요한 성공 요인이라고 불리는 8 개의 가장 중요한 모든 목표의 8 개 (그림 2.14).

주요 성공 요인 (CFU)

무화과. 2.14 - 주요 성공 요인 기업 (CFU)

주요 성공 요인- 이들은 전략적 업무, 경쟁적 기회, 각 기업이 경쟁력을 갖추고 시장에서 성공을 위해 성공하기 위해 제공 해야하는 활동 결과입니다. 이것들은 시장에서 성공하거나 실패하고 수익성에 직접적인 경쟁 기회를 결정하는 것이 특별한주의를 기울여야한다는 요소입니다.

주요 성공 요인은 다음 기준을 충족해야합니다.

기업의 가장 중요한 목표입니다.

기업이 임무를 수행하기 위해해야한다는 사실입니다.

규칙적으로 "우리는"해야합니다 ... "또는"우리가 필요로해야합니다 ... "라는 단어로 시작하십시오.

전술적이고 전략적 요인의 조합을 나타냅니다.

핵심 성공 요인을 개발할 때, 필연적이고 충분 함을 준수 해야하는 경우, 기업 임무를 수행하기 위해 목록에 포함 된 각 주요 성공 인자가 필요하고 모든 요인은 그것을 달성하기에 충분해야합니다.

비즈니스 프로세스의 중요성을 결정하는 두 번째 단계는 중요한 성공 요인과의 비교입니다. 매핑의 주요 본질은 각 비즈니스 프로세스에 대해 "이 비즈니스 프로세스를 지원하는 핵심 성공 요인"은 무엇인가? "라는 사실로 감소합니다.

이 과정의 중요성은 회사의 전략적 목표 달성에 대한 기여도에 따라 결정됩니다.더 많은 주요 성공 요인은 검토를 지원합니다내 비즈니스 프로세스, 그 중요성이 커집니다.

비즈니스 프로세스와 CFU 간의 관계의 수립은 직접 또는 역방향 방법 ( "상향식"또는 "상단")을 사용하여 수행됩니다 (그림 2.15).

특정 주요 성공 요인을 달성하기 위해서는 비즈니스 프로세스가 특히 좋을까요?

특정 주요 성공 요인에 기본적인 영향을 미치는 비즈니스 프로세스는 무엇입니까?

어떤 비즈니스 프로세스가 특정 주요 성공 요인과 관련이있을뿐만 아니라 그에게 중요합니까?

비즈니스 프로세스의 중요성을 평가 한 결과를 요약 한 결과, 비교 매트릭스가 사용되는 열의 주요 성공률 및 전용 비즈니스 프로세스의 선 (표 2.3)에 해당하는 열이 사용됩니다.

표 2.3.유제품의 성공을위한 비즈니스 프로세스와 핵심 요소의 관계의 매트릭스

비즈니스 프로세스가 특정 키 성공률을 지원하는 경우 해당 열과 줄의 교차로에 누워있는 매트릭스 셀에서 십자가를 넣으십시오. 프로세스의 중요성 정도의 정량적 가치를 계산하기 위해 고려 된 비즈니스 프로세스에 해당하는 비교의 바느질 매트릭스에서 십자가 수를 사용합니다. 특정 비즈니스 프로세스에 해당하는 십자들의 수는이 과정의 중요성의 정도가 약 8 일 수 있습니다.

어떤 경우에는 실제로 다른 방법으로 비즈니스 프로세스의 중요성을 평가하는 데 적용됩니다. 이 방법에서는 각각중요한 요인의 집은 0에서 1까지의 체중 인수를 성공적으로 할당하여 중요성을 특징 짓습니다. 동시에 각각강도에 따라 비즈니스 프로세스 및 중요한 성공률에 대한 답변은 0에서 1까지의 척도로 평가됩니다.결과, 각 비즈니스 프로세스의 중요도 정도가 계산됩니다.모든 주요 사실에 대한 비즈니스 프로세스의 적합성의 힘의 합계로성공 토러스는 체중을 고려합니다.

다음 단계에서 수행됩니다 우선 순위 비즈니스 프로세스 선택.

이 작업을 해결하려면 다음과 같은 우선 순위 기준이 실제로 사용됩니다.

비즈니스 프로세스의 중요성;

비즈니스 프로세스 문제의 정도;

비즈니스 프로세스의 변화의 가능성과 비용.

첫 번째 기준 - 프로세스의 중요성기업의 전략적 목표 달성에 대한 기여도를 특징 짓는다. 에 대한

기업 최적화는 무엇보다 가장 중요한 결과를 허용하는 개선이기 때문에 가장 중요한 비즈니스 프로세스를 선택해야합니다.

두 번째 기준 - 힘문제!.비즈니스 프로세스가 중요하지만 동시에 지표가 상당히 좋은 수준이면이를 최적화 할 필요가 의미가 없습니다. 문제의 고전적인 정의는 원하는 및 유효한 사이의 간격으로 공식화됩니다. 즉, 문제는 목적과 현재 상태의 차이점이며, 따라서 비즈니스 프로세스의 문제는 효과 성의 요구 및 현재 지표의 차이가 특징 지워집니다.

실천은 5-20 %의 경쟁력의 주요 지표의 장점이 기업이 경쟁사가 시장의 완전한 압류까지의 경쟁자를 크게 우회 할 수 있음을 보여줍니다. 그들을 기준으로, 학위문제!비즈니스 프로세스원하는 것들 사이의 틈이 아니라, 기업의 경쟁력을 결정하는 주요 지표의 차이로서의 틈이 아닌 것으로 평가하지 말라.시장의 경쟁자.

비즈니스 프로세스의 중요성과 문제의 정도의 기준은 최적화 후 출력에서 \u200b\u200b얻을 수있는 결과를 특징으로합니다. 즉, 비즈니스 프로세스를 개선하기 위해 활동의 수익 부분을 특징 짓습니다. 수익 부분 이외에도 우선 비즈니스 프로세스를 선택할 때 개선 활동의 값 비싼 부분을 고려해야합니다. 이러한 목적을 위해 세 번째 기준은 비즈니스 프로세스의 변화의 가능성과 비용입니다.

에 대한 문제 문제의 정도의 추정모든 비즈니스 프로세스는 업계의 경쟁 상황뿐만 아니라 원하는 현재 상태의 관점에서 고려되며 각 비즈니스 프로세스는 1에서 5까지의 규모로 추정됩니다. 1의 값은 가장 많이 할당됩니다. 문제가없는 고려중인 고려중인 연소에서 "좋은"비즈니스 프로세스와 현재 상태가 원하는 것과 일치합니다. 5의 값은 많은 문제점과 원하는 상태와 현재 상태 사이의 갭이있는 가장 많은 "나쁜"비즈니스 프로세스에 할당됩니다.

gydny 비즈니스 프로세스는 고려중인 전체 중에 가장 큰 것입니다. 값 2, 3 및 4는 "양호한"및 "나쁜"사이의 문제점 정도에 따라 해당 중간 위치를 차지하는 비즈니스 프로세스에 할당됩니다.

비즈니스 프로세스의 문제의 정도를 평가하기 위해 다음 기준을 사용하는 것이 좋습니다 (표 2.4).

비즈니스 프로세스의 배포. 얻어진 결과는 이하의 표 형태로 감소되고 제출된다 (표 2.5).

비즈니스 프로세스의 중요성과 문제의 중요성과 정도를 평가 한 후에는 비즈니스 프로세스의 중요성이 연기되고 수평축의 차이의 비율의 비율이있는 수직 축에 랭킹 매트릭스가 구축됩니다. 각 비즈니스 프로세스는 중요성 및 문제점 정도가 매트릭스의 적절한 셀에 배치됩니다 (그림 2.16).

이 매트릭스에는 세 개의 구역이 있습니다. 첫 번째 구역 (매트릭스의 왼쪽 하단 구석 근처)을 치는 비즈니스 프로세스는 가장 중요하고 가장 큰 "좋은"입니다. 이러한 프로세스는 우선 순위가 낮은 범주를 나타냅니다. 현재 분석 및 최적화가 없어야합니다. 매트릭스의 오른쪽 상단 모서리에 더 가깝게 두 번째 구역에 온 비즈니스 프로세스가 가장 중요하고 가장 문제가됩니다. 그들은 높은 우선 순위의 범주와 관련이 있으며, 그들의 개선은 먼저 수행되어야합니다. 따라서 세 번째 영역의 비즈니스 프로세스에는 평균 우선 순위의 범주가 포함되어 있으며 우선 순위 그룹의 비즈니스 프로세스가 최적화 된 후에 시작해야합니다.

문제가되는 ™ 비즈니스 프로세스의 중요성과 정도를 평가 한 후에는 후속 최적화를 위해 최상위 매트릭스의 최상위 각도를 누르는 모든 프로세스 중에서 먼저 선택할 필요가 있습니다.

다음 단계가 수행됩니다 비즈니스 프로세스를 변경할 수있는 가능성을 평가합니다.이렇게하려면 세 번째 기준에서 비즈니스 프로세스를 평가해야합니다. 변화를 수행 할 수있는 가능성,이는 비즈니스 프로세스에서 변경 사항을 얼마나 적절하게 변경하는지 결론을 내릴 것입니다. 비즈니스 프로세스는 동시에 중요하고 문제가 될 수 있지만 높은 비용을 고려할 때 부적절하거나 기업의 다른 부정적인 결과로 이어질 수 있기 때문에 부적절 할 수 있습니다.

예 : 전기 생산에 종사하는 엔터프라이즈, "전기 개발을 위해 생산 프로세스를 설명하고 최적화해야합니까?troenergy, 그들의 중요성과 학위를 받았습니다문제! ".이 비즈니스 프로세스를 최적화하는 것은 불가능합니다. 이는 기술이 "concreted"라는 사실 때문에 그들의 기술이 "concreted"라는 사실 때문에 불가능합니다. 이 경우 생산 공정이 제공됩니다기업은 기업이 우선 순위가 아닙니다세 번째 기준- 변화 할 가능성.

변화를 수행 할 가능성의 범위를 평가하기 위해, 변화를 수행하는 방식에 대해 만날 수있는 주요 장벽을 공식화하는 것이 좋습니다. 이 장벽은 받아 들여진다 변화를 방해하는 장벽그들을 그룹으로 나눕니다.

장벽 그룹 "금융"; 장벽 그룹 "인원"; 장벽 그룹 "법률".

장벽 그룹에 "금융"은 언급되었습니다 비즈니스 프로세스의 변화에 \u200b\u200b대한 불필요한 재정적 비용입니다. 이러한 비용은 새로운 기술 및 자금에 대한 투자뿐만 아니라 현재 기간에 발생할 수있는 비용입니다.

장벽 그룹에 "인원" 장벽은 저항력이 일반적으로 직원이 관찰되는 변화에 발생할 때 치료됩니다. 이러한 세력을 극복하기 위해 재정 자원도 필요합니다. 일반적으로 그들이 제거 될 때, 귀중한 직원의 기업 - 도덕적, 심리적 기후의 감소, 노동 생산성 감소 등에서 돌이킬 수없는 부정적인 효과가 발생할 수 있습니다.

장벽 그룹에 "입법" 법률에서 발생하는 변화를 방해하는 장벽을 포함합니다. 이러한 장벽을 고려하면 비즈니스 프로세스를 최적화 할 때 조직의 직원 간의 책임이나 동기 부여의 원칙이나 계획을 변경하거나 인력 감소를 변경할 수 있습니다.

특정 조건의 특정 기업은 일 수 있습니다다른 특정 그룹의 장벽을 선호하는 변화를 선호합니다. 이러한 그룹은 또한 식별되어야하며 OS를 나열해야합니다.그들의 조성에 포함 된 새로운 장벽.

각 전용 비즈니스 프로세스에 대한 주요 장벽을 결정한 후 각 장벽의 값을 1에서 5까지의 값으로 순위를 매길 필요가 있습니다. 그 후에 각 비즈니스 프로세스에 대해 모든 장벽의 총력의 총량을 계산해야합니다. 이 변경 사항을 방해 할 수 있습니다 (표 2.5 참조). 모든 장벽의 총 가치는 수십의 크기에 도달 할 수 있으므로 정규화를 수행하여 모든 비즈니스 프로세스에 대해 1에서 5까지의 범위를 이끌어 낼 필요가 있습니다. 결과 값이 호출됩니다 비즈니스 프로세스의 변화를 수행 할 수있는 기회의 정도.

순위 및 우선 비즈니스 프로세스 선택.

비즈니스 프로세스의 변화를 수행 할 수있는 가능성을 계산 한 후,이 규모는 3 차원 큐브로 랭킹 매트릭스로 도입되어 가장 중요한 비즈니스 프로세스를 선택 해야하는 3 차원 큐브가 발생해야합니다. , 가장 문제가되고 높은 변화가 높습니다.

실제로, 3 차원 큐브를 나타내는 랭킹 매트릭스의 건설 및 적용은 모든 사람이 3 차원 공간에서 똑같이 잘 지향 될 수 있기 때문에 매우 복잡한 작업입니다. 따라서 랭킹 테이블을 사용하여 3 가지 기준을 기반으로 순위 및 선택하는 작업이 해결됩니다 (표 2.6). 비즈니스 프로세스의 우선 순위를 특징 짓는 마지막 그림은 이전에 계산 된 3 가지 정도의 중요성, 문제 ™ 및 변경 가능성의 합계로 계산됩니다.

비즈니스 프로세스의 구현을 최적으로 구성 할 수 있으므로 필요합니다.

1. 비즈니스 프로세스 출력에 대한 사양을 명확하게 정의하십시오. 비즈니스 프로세스의 출력에 대한 요구 사항을 수립하는 우선 순위는 비즈니스 프로세스 결과의 소비자가 있습니다. "고객은 항상 옳습니다." 이 경우, 소비자는 외부 및 내부 일 수 있습니다. 즉, 한 비즈니스 프로세스의 출력은 한 엔터프라이즈 내에서 다른 다른 비즈니스 프로세스가 될 수 있습니다.

표 2.비.

규칙1. 소비자 (내부 포함)의 모든 요구 사항이 확인되고 수행 되었기 때문에 비즈니스 프로세스 소유자의 책임이며 그가 하나입니다. 또는 그의 얼굴을 대체합니다.

규칙 2.비즈니스 프로세스 (출력)의 결과와 소비자 (내부 포함)에 대한 적시 배달은 비즈니스 프로세스 소유자에게 책임이 있으며 그가 하나 (또는 \u200b\u200b그의 얼굴 교체)입니다.

규칙 3.비즈니스 프로세스의 효과를 위해 비즈니스 프로세스 소유자는 책임이 있으며 그가 혼자만이어야합니다.

비즈니스 프로세스의 관리 효율성을 향상시키기 위해 비즈니스 프로세스 네트워크 에서이를 분할하는 것이 좋습니다. 네트워크에 포함 된 비즈니스 프로세스의 수는 7 ± 2에 따라야합니다. 각 비즈니스 프로세스의 실행을 위해 장치 직원의 책임자도 임명되어야합니다. 그러한 파티션의 예는 Naris가 제공합니다. 2.17.

이 비즈니스 프로세스는 소유자가 이끄는 5 명의 직원이 수행합니다.

매트릭스 형태의 책임 분포 및 통합의 예가도 4에 도시되어있다. 2.18.

규칙 4.각 작업에 대해서만 하나의 책임만을 할당 할 수 있습니다 (즉, 매트릭스의 각 줄에서는 단 하나의 문자 만있을 수 있습니다. 약),참가자 (Y)와 비즈니스 프로세스에 대한 정보 수령자 (과)일반적이거나, 규칙적으로 이루어지지 않을 수도 있지만, 프로세스의 마스터는 모든 비즈니스 프로세스에 대한 정보를 참여하거나 받아야합니다. 매트릭스에서 발생하는 책임은이 직원의 작업 설명에 입력해야합니다.

그림 2.18에서 제시된 매트릭스에서 "최고 전문가"의 공식 교육에 이르기까지 비즈니스 프로세스에 대한 책임을 연기해야합니다. BP 2, BP 6.비즈니스 프로세스에 대한 작업 참여 BP 5, BP 7.교육 인력.