Personāla politikas analīze lielākajā daļā Krievijas uzņēmumi liecina, ka, izvēloties un vērtējot kandidātus nodaļu vadītāju amatiem, viņi galvenokārt ņem vērā mācība un prasmes, bet vadītāja un līdera īpašībām visbiežāk netiek pievērsta uzmanība.

Piemēram, pārdošanas vadītājiem ir jābūt ne tikai profesionālajām kompetencēm pārdošanā un fokusam uz augstiem rezultātiem un sasniegumiem, bet arī līderības, klientu fokusa, komandas darba un komunikācijas prasmēm.

Kompetences modeļu izstrādei veltīto publikāciju analīze parāda plašu kompetences jēdziena pieeju dažādību. Pastāv dažādi viedokļi par kompetenču klasifikāciju, kompetenču skaitu efektīvā modelī, līmeņu definēšanu kompetenču modelī utt.
Taču viņi ir vienisprātis par vienu: kompetence ir cilvēka galvenā īpašība, kas ir cēloņsakarībā ar efektīvu darbu.

Apskatīsim pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences modeli.

Darbinieka kompetences novērtēšanas līmeņi:

Pārdošanas menedžera kompetenču profila modelis

Pamatojoties uz analīzi profesionālā darbība, darba funkcijas, nepieciešamās zināšanas un prasmes, tika sastādīta pārdošanas daļas vadītāja kompetenču karte.

Ir izvēlētas 10 vadītājam svarīgas kompetences:

1. Līderība.
2. Lēmumu pieņemšana.
3. Darba organizācija.
4. Orientācija uz sasniegumiem.
5. Koncentrēšanās uz klientu.
6. Komandas darbs.
7. Darbinieku motivēšana un attīstība.
8. Analītiskā domāšana.
9. Komunikācijas prasmes.
10. Lojalitāte.

Apskatīsim katras kompetences attīstības līmeņus.

1. Līderība.

Spēja ietekmēt komandas uzvedību, uzskatus un motivāciju.

2. Lēmumu pieņemšana.

Līdera spēja pieņemt efektīvi risinājumi un vēlme uzņemties atbildību par tiem.

3. Darba organizācija

Spēja efektīvi plānot VTP uzdoto uzdevumu izpildi, spēja pareizi deleģēt tiem uzdevumus, efektīvi motivēt un kompetenti uzraudzīt uzdevumu izpildi.

4. Orientācija uz sasniegumiem.

— spēja sasniegt maksimāli iespējamo nepieciešamo rezultātu, pareizi izvirzot mērķus/prioritātes;
— spēja pielikt pūles un palikt aktīvam, lai sasniegtu izvirzītos mērķus un uzdevumus;
- spēja skaidri iedomāties gala rezultātu un tiekties to sasniegt darba procesā.

5. Koncentrēšanās uz klientu.

— izpratne par skaidri izteiktām un netiešām vajadzībām;
- pūles un laiks, kas pavadīts šo vajadzību apmierināšanai;
— reaģēšana uz vēlmēm un sūdzībām;
— attiecību veidošana un uzturēšana ar klientiem;
— orientācija uz ilgtermiņa sadarbību.

6. Komandas darbs.

Prasme strādāt kopējam rezultātam, veidojot vienotu informācijas lauku, veikt atbildīgi
savus pienākumus, cienīt citus komandas dalībniekus un savā starpā panāktās vienošanās.

7. Darbinieku motivēšana un attīstība.

Teorētiskās zināšanas un praktiskās iemaņas, kas sastāv no spējas apmācīt darbiniekus jaunos, attiecīgajam amatam raksturīgos funkcionālajos pienākumos un korporatīvās kultūras normās.

8. Analītiskā domāšana.

Spēja analizēt problēmas un identificēt to veidojošos elementus, uz to pamata izdarīt sistemātiskus un loģiskus secinājumus
par pareizi izvēlētu informāciju.

9. Komunikācijas prasmes.

10. Lojalitāte.

Darbinieka spēja un vēlme pielāgot savu uzvedību atbilstoši uzņēmuma vajadzībām, prioritātēm un vērtībām.

Rezultātu ranžēšana un kompetenču svara noteikšana pārdošanas nodaļas vadītāja amatam.

Mēs salīdzinām kompetences pa pāriem un identificējam saistību starp kompetenču attīstības līmeni un salīdzināmo kompetences līmeni.

0 punkti – kompetences līmenis neietekmē salīdzināmās kompetences līmeni.

1 punkts – mērena atkarība un ietekme uz panākumiem.

2 punkti – kompetence lielā mērā ietekmē salīdzināmās kompetences smagumu.

Kompetences modeļa izveides un piemērošanas priekšrocības organizācijai un darbiniekam:

Darbiniekam:

— izpratne par prasībām jūsu kompetencēm;

— iekļaušanās kadru rezervē.

— motivācija attīstīties un sasniegt augstus rezultātus.

Organizācijai:

— darbinieku novērtējums;

— prasības personāla atlasei un rotācijai;

— personāla attīstības plānošana;

— veidošanās personāla rezerve;

— personāla motivācija;

— KPI modeļa izveide.

Daudzi darba devēji iegulda ievērojamas naudas summas vadošos amatos strādājošo attīstībā. Bet dažreiz apmācības, semināri, apmācības programmas nesniedz vēlamo rezultātu. Tāpēc pirms galveno izstrādes ir jāveic kvalitatīvs novērtējums vadošā amata kandidāta prasmes un personiskās īpašības. Pareizs novērtējums ļaus attīstīt tieši tās īpašības, kas ir zemā līmenī, vai, gluži pretēji, atteikties no izvēlētā kandidāta.

Vadītāja profesionālās kompetences – kas ir nepieciešamas?

Pirms izvēlaties vadošā amata kandidāta novērtēšanas metodi, jums jāizlemj, kuras galvenās vadītāja kompetences jūs novērtēsit. Protams, katrā uzņēmumā vadītāja profesionālo kompetenču kopums būs atšķirīgs. Tas būs atkarīgs no amata, uz kuru jūs pieņemat kandidātu: tiešais vadītājs, augstākā vadība vai projektu vadītājs, kā arī uzņēmuma darbības joma. Piemēram, stratēģiskā un analītiskā domāšana un spēja vadīt sniegumu un pārmaiņas būs svarīgas augstākās vadības prasmes. Tiešajam vadītājam - organizatoriskās prasmes, spēja deleģēt un izvirzīt uzdevumus, projektu vadītājam - spēja skaidri sadalīt stratēģiju taktiskajos uzdevumos un noteikt prioritātes. Starp citu, jo augstāks ir līdera amats, jo vairāk personiskās īpašības ietekmēs efektivitāti. Jo augstāka ir līdera pozīcija, jo rūpīgāk jāpieiet novērtējumam vadības kompetences vadītājs un personiskās īpašības

Apmācības vadītājiem par galvenie rādītāji darbinieku efektivitāti vada Aleksejs Širokopojas, eksperts vadības kompetenču attīstībā. Treneris-konsultants. Žurnāla galvenais redaktors.

8-926-210-84-19. [aizsargāts ar e-pastu]

Mēs nosakām vadītāja pamatkompetenču apguves līmeni

Lai saprastu, kādas galvenās vadības kompetences jums būs jāattīsta, jums ir jānosaka, kādā līmenī tās ir kandidātam. Lai to izdarītu, katrai vadītāja profesionālajai kompetencei ir jāparedz kritēriji augstam un zemam prasmju līmenim un pēc tam atbilstoši tiem jānovērtē pretendenta prasmes un personiskās īpašības izvēlētajā veidā. Piedāvājam apsvērt, kā var izpausties vadītāja pamatkompetences, izmantojot deleģēšanas un stresa noturības piemēru.

Delegācija. Vadības funkcijās tā ir vadītāja pamatprasme. Šīs vadītāja profesionālās kompetences ir vissvarīgākās padoto attīstībai, palielinot to efektivitāti un nozīmi uzņēmumam.

Vadītāja pamatkompetenču augsta līmeņa apguves rādītāji: vadītājs nebaidās dot darbiniekiem iespēju uzņemties saprātīgu risku un mēģināt dažādi risinājumi, mudina padotos iziet ārpus savas komforta zonas un strādāt pie jauniem uzdevumiem, viegli deleģē savas pilnvaras citiem, atbalsta arī tad, ja darbinieks ir kļūdījies u.c.

Vadītāja profesionālo kompetenču zema līmeņa rādītāji: vadītājs iejaucas uzdevuma izpildē vai atļaujas ignorēt darbinieku lēmumus, dod maz vietas iniciatīvai, deleģē tikai tos uzdevumus, kas ir saistīti ar zemu risku, uzspiež savu viedokli, utt.

Runā: Svetlana Meļņikova - INEC (Maskava) personāla nodaļas vadītājs:

“Efektīvai deleģēšanai nepieciešams: skaidrs uzdevuma formulējums, darbiniekam nepieciešamo pilnvaru piešķiršana, termiņu noteikšana, rezultātu uzraudzība un vienmēr atgriezeniskā saite. Deleģēšanas prasmju esamību var noteikt intervijas laikā ar kandidātu, izmantojot intervijas par galvenajām vadības kompetencēm, biznesa lietas vai novērtēšanas centru. Neefektīvas deleģēšanas un kontroles rādītāji būs: darbinieka izpratnes trūkums par uzdevumu, uzdevums nav izpildīts laikā, pārmērīga vadītāja kontrole pār katru uzdevuma posmu, nepieciešamība vadītājam labot veikto darbu, atgriezeniskās saites trūkums no padotā.”

Novērtējot vadītāja pamatkompetences, iesakām noteikt arī viņa vadības stilu. Tas palīdzēs identificēt personiskās īpašības līdera uzvedība priekšnieka un padoto attiecību sistēmā. Un arī jāņem vērā iepriekšējā darba pieredze un to uzņēmumu darbības joma, kuros pretendents strādāja

Piemērs deleģēšanas prasmju novērtēšanai

Vadītāja pamatkompetenču augsta līmeņa prasmes rādītāji: kandidāts saglabā mieru un izrāda elastību jebkura veida stresā, uzskata stresu par neizbēgamu profesionālajā jomā un prot tam pielāgoties, izvairās no stresa ietekmes ieslēgts personīgā dzīve, sasniedz augstas kvalitātes strādāt pat zem spiediena.

Vadītāja profesionālo kompetenču zemas meistarības rādītāji: stress nemierina, augsta stresa apstākļos cilvēks kļūst dezorganizēts, izdara nevajadzīgu spiedienu uz citiem, atsakās pildīt prioritāros uzdevumus, jebkuras izmaiņas plānos vai to izjaukšana rada spriedzi un trauksmi. .

Runā: Anna Fomičeva - Ph.D., asociētais profesors, personāla vadības eksperts (Maskava):

“Manuprāt, vērtēšanas procesā ir lietderīgi izmantot personāla vadītāja un paša kandidāta “kopīgo” diagnostisko darbu. Šajā kompleksā ietilpst testi personas vispārējās orientācijas noteikšanai, pašcieņas testi un metodes iepriekšējās pieredzes izpētei. Tā, piemēram, kandidātam ir veiksmīgi starta projekti, kuru īstenošanas laikā viņš pildīja vairākas lomas vienlaikus (ģenerēja idejas, veidoja komandu, organizēja mijiedarbību, bija “procesa īpašnieks” utt.) ierobežotu resursu apstākļos, termiņus un sasniedza veiksmīgu gaidīto rezultātu . Var pieņemt, ka kandidāts vienā vai otrā pakāpē bija spiests demonstrēt spēju uzņemties atbildību, ātri izvēlēties galveno un koncentrēties uz to, būt izturīgs pret stresu. Tāpēc tā izvērtēšanas procesā jākoncentrējas uz motivācijas un komforta pakāpes apzināšanu, jāturpina strādāt ar savu īpašību līmeņa paaugstināšanu un vadītāja vadošo pamatkompetenču attīstīšanu.

Projektīvo jautājumu piemēri stresa izturības novērtēšanai

Mēs izvēlamies vadītāja profesionālās kompetences un viņa personīgo īpašību novērtēšanas metodi

Pirmais vadības prasmju un personisko īpašību novērtējums notiek CV studiju procesā (iekšējiem kandidātiem - pieteikuma izskatīšanas procesā dalībai konkursā uz vakances aizpildīšanu). Tur kandidāts atspoguļo to, ko viņš var un zina. Personālvadības speciālista uzdevums ir noteikt norādīto vadītāja pamatkompetenču meistarības pakāpi. Protams, to nevar izdarīt, lasot CV un pat apkopojot ieteikumus. Tāpēc otrais vērtēšanas posms ir intervija ar kandidātu (noteikti iekļaujot projektīvos jautājumus), kuras laikā viņam var piedāvāt vairākus praktiskus uzdevumus (lietas risināšana, dalība lomu spēle utt.). Trešais vērtēšanas posms tiek veikts pārbaudes laikā, piemēram, vērojot vadītāja darbu (balstoties uz rezultātiem, tiek sastādīta uzvedības novērtēšanas skala), kā arī izmantojot vērtēšanas aktivitātes, piemēram, “ 360 grādu” novērtējums u.c.

Runā: Anna OVČINNIKOVA - Teleperformance Russia & Ukraine personāla atlases dienesta vadītājs:

“Ideāla situācija ir, ja uzņēmumā ir pieņemts vadītāja profesionālo kompetenču modelis un to novērtēšanas shēma, kā arī prakse veidot vadošo amatu profilus, norādot konkrētas, kas nepieciešamas veiksmīgs darbs. Gan līdera pamatkompetences, gan personiskās īpašības var noteikt, izmantojot standarta biogrāfisku interviju ar vairākiem maziem gadījumiem no sērijām “Iedomājies, ka tu...”, “Ko tu darītu?” vai "Aprakstiet reālu situāciju pagātnē, kurā parādījāt savu radošumu." Ja uzņēmumam ir pietiekami daudz laika un resursu un vadošais amats pieder augstākajam ešelonam, ir lietderīgi veikt pilnu vadītāja profesionālo kompetenču novērtējumu, kas ietver arī uzdevumus vai situācijas, kas palīdz identificēt personiskās īpašības. Šī pieeja ievērojami samazinās darbā pieņemšanas kļūdu iespējamību. Kad novērtējums un intervija ir pabeigta, rezultāti ir jāanalizē un jāvienojas, un pēc tam, pamatojoties uz tiem, jāpieņem informēts lēmums par pieņemšanu darbā.

Runā: Līgas tukšums - Globus hipermārketa (Klimovska) personāla nodaļas vadītājs:

“Vadītāju amatu pretendentu vērtēšanai izmantojam metodi “vērtēšana pēc vadītāja pamatkompetencēm” un tam izmantojam standartizētus amatu profilus, kas strukturē visas vadītāja profesionālās kompetences gan profesionālās, gan personīgās. Turklāt varat izmantot strukturētas intervijas, dažādus gadījumus un testēšanu. Vispilnīgākā vērtēšanas procedūra ir vērtēšana, jo šādā pasākumā ietilpst dažādi testi, kas palīdz identificēt ne tikai teorētiskās zināšanas, bet arī noteiktu vadītāja pamatkompetenču uzvedības rādītājus. Parasti vērtēšanas laikā dalībnieki veic daudzus uzdevumus grupā, kur komunikācijas prasmes ir īpaši izteiktas. Papildus dažāda veida ekspertu pārbaudēm ir svarīgi ņemt vērā tiešo priekšnieku, padoto, kolēģu ieteikumus, izmantojot dažādas tehnikas (piemēram, “360 grādi”). Tāpat ir jāanalizē darba rezultāts, kas izsakāms ekonomiskajos vai kvalitatīvajos (darbs ar personālu) rādītājos, kas ir diezgan objektīvs.

Novērtējot vadītāja vadītāja profesionālās kompetences, pievērsiet uzmanību arī iepriekšējai darba pieredzei un uzņēmuma, kurā pretendents strādāja, darbības jomai.

Lūdzu, ņemiet vērā, ka lietas palīdz efektīvi novērtēt personiskās īpašības. Jūs varat tos sastādīt pats, galvenais ir skaidri norādīt kritērijus, pēc kuriem novērtēsiet kandidāta īpašību izpausmes pakāpi.

Runā: Eldars Salahetdinovs - ITB BANK (Maskava) organizatoriskās un personāla daļas vadītājs:

“Līdera amata kandidāta personiskās īpašības var novērtēt intervijas laikā, uzdodot viņam projektīvus jautājumus. Varat arī lūgt pretendentam atrisināt kādu iepriekš sagatavotu vadības lietu, kurā viņam kā vadītājam tiks lūgts pieņemt vairākus lēmumus. Pēc tam lūdziet detalizētus komentārus par tiem. Ir arī lietderīgi izmantot šādu rīku: pieteikuma iesniedzējam tiek lūgts atsaukt atmiņā vairākas sarežģītas situācijas no savas prakses, kuras viņš veiksmīgi atrisināja, kā arī analizēt gadījumu, kad viņš, viņaprāt, nav ticis galā ar situāciju. Izmantojot atklātos jautājumus, ir jānoskaidro, kas palīdzēja vai kavēja situācijas risināšanu, kādas īpašības viņš izmantoja, kādus secinājumus izdarīja utt. Parasti ar šiem instrumentiem pietiek, lai novērtētu personisko īpašību klātbūtni kandidātā par vadošo amatu."

Avots Biznesa pasaule

Šis raksts ir veltīts vadības personāla kompetences modeļa izstrādei un organizācijas vadītāja amata profila izveidei. Rakstā tika izstrādātas pārdošanas nodaļas vadītāja amata pamatkompetences, piedāvāti jautājumi, kuru mērķis ir identificēt organizācijas darbinieku profesionāli svarīgās psiholoģiskās īpašības, kas veidoti katras kompetences novērtēšanai, kā arī raksturoti kompetenču līmeņi un izklāstīti vērtēšanas kritēriji, pamatojoties uz identificēto īpašību, zināšanu, prasmju, prasmju līmenis. Ierosinātā pieeja ietver amata profila saskaņošanu, pamatojoties uz tā parametru provizorisku novērtējumu, ar kompetences profilu. Balstoties uz kompetences modeli, izstrādāto kandidātu līmeņu novērtēšanas sistēmu, tika izstrādāts pārdošanas daļas vadītāja amata profila modelis. Pamatkompetenču noteikšanas rezultātus vēlams izmantot, izvērtējot konkrēta darbinieka atbilstību atsauces amata profilam, kas ir par pamatu personāla rotācijas procesam un kandidātu vērtēšanai, atlasot vakanto amatu. Noslēgumā tiek noteikts, cik svarīgi ir ieviest kompetences modeli organizācijas personāla vadības sistēmā.

kompetenci

kompetences modelis

kompetences līmeņi

darba profils

personāla novērtējums

personāla atlase

1. Volodina N.A. Kompetences modelis nav grūts. – http://www.podborkadrov.ru (aplūkots 2008. gada 30. novembrī).

2. Efremova N.E. Kompetences organizācijā. Veidošanās un vērtēšana - M.: Tautas izglītība, 2012. - 416 lpp.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Darbinieku potenciāla attīstība. Kompetences profili, vadība, komunikācija. – M.: Apgāds Alpina, 2012. – 280 lpp.

4. Marinina O. Amatam izvirzīto prasību apkopošana un aprakstīšana // Personāla lietas - 2011. - Nr.8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlovs A.P., Safronovs V.M., Ivanova N.V. Personoloģija izglītības process apmācībai mazās grupās, izmantojot uz kompetencēm balstītu pieeju // Zinātne. 2012. – Nr. 2. – http://naukovedenie.ru (piekļuves datums 18.14.2014.).

6. Strygina V.V. Amata profils un personāla novērtējums amatam // Personāla vadība. – 2009. – Nr.21. – http://hrliga.com/index.php?module (piekļuves datums 18.14.2014.).

Galvenā problēma personāla atlases procesā ir darba devēja skaidra priekšstata trūkums par to, kādām prasībām jāatbilst kandidātam uz vakanto amatu un kādi darba pienākumi un funkcijas jāveic topošajam darbiniekam.

Īpaši rūpīgi jāpieiet rādītāju atlasei amata pretendentu vērtēšanai. No pareizā izvēle Atkarīga ir personāla atlases sistēmas efektivitāte un tās ieviešanas izmaksas. Pārvaldniekam, kas risina šo problēmu, ir jāņem vērā šādi nosacījumi:

1. Indikatora formulējuma skaidrība. Neskaidra valoda apgrūtina noteikt, kādus standartus organizācija uzskata par pieņemamiem.

2. Viegla identifikācija. Ievērojot šo ieteikumu, personāla atlases sistēmas darbība ir ekonomiska.

3. Rādītāju iekļaušanas iespējamība. Novērtēšanas rādītāju sarakstam jāatspoguļo reālas prasības pieteikuma iesniedzējam.

Kompetences modeļa izstrādes rezultāts ir katrai pozīcijai izveidoti kompetenču profili. Kompetenču profili ir kompetenču saraksts, kas saistītas ar konkrētu amatu organizācijā, ar precīzu to izpausmes līmeņa definīciju. Kompetences profils ir individuāls atsauces modelis kompetencēm, kas nepieciešamas, lai gūtu panākumus noteiktā amatā.

Jēdziens “darba profils” ir diezgan jauns un maz pētīts, tāpēc jautājums par šī termina skaidru izpratni joprojām ir diskutabls.

Pēc O. Mariniņas domām, amata profils ir dokuments, kas ietver darba apraksts, kā arī darbinieka biogrāfiskā informācija, īpašās zināšanas un prasmes, personiskās īpašības un vērtības, kas nepieciešamas, lai veiktu darba pienākumi uzņēmumā. Ar darba profilu tradicionāli saprot potenciālajam darbiniekam izvirzīto kritēriju prasību sistemātisku aprakstu attiecībā uz kompetencēm un to vērtībām, kas ir personāla atlases, novērtēšanas un attīstības sistēmu normālas darbības pamatā.

Kompetences profilu veidošana ir efektīvs instruments kompetenču modeļa pielāgošanai, kā arī atsauksmju saņemšanai no tiešajiem vadītājiem un vadošajiem speciālistiem par kompetenču modeļa izmantošanu kā vadības rīka. personāla politika organizācijām

Tieši uz amata profila pamata tiek sastādīts pieteikums darbinieka atlasei. Amatu profili ir arī pamats personāla rotācijas procesam un kandidātu vērtēšanai, atlasot vakanto amatu. Praksē šo profilu sastāda tiešais vadītājs un personāla dienesta pārstāvis.

Lai izstrādātu darba profilu, nepieciešams identificēt kompetences, kas nepieciešamas veiksmīgai darbībai izvēlētajā amatā. Pārdošanas nodaļas vadītāja amatam tika izstrādāts novērtēšanas modelis, kas sastāv no šādām kompetencēm:

1. Darba organizācija.

2. Orientācija uz sasniegumiem.

3. Ietekme.

4. Darbinieku motivēšana un attīstība.

5. Darbs ar informāciju un dokumentiem.

1. tabula

Jautājumi, kuru mērķis ir noteikt profesionāli svarīgas psiholoģiskās īpašības (PIC) pārdošanas nodaļas vadītājam

Ir dažādas kompetenču novērtēšanas metodes, kas detalizēti aprakstītas S. Ivanovas, A. I. darbos. Turčinova, R. Bojacis, A.Jā. Kibanova utt. Vienkāršākā un visbiežāk izmantotā metode ir kandidāta intervēšana. Tabulā 1 uzdod jautājumus, kuru mērķis ir identificēt profesionāli svarīgas psiholoģiskās īpašības uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītājam.

Lai izveidotu amata profilu, nepieciešams detalizēti aprakstīt kompetenču līmeņus, lai izveidotais profils būtu amata standarts un saturētu visas prasības, kuru ievērošana nodrošinās, ka darbinieks savus darba pienākumus veic viņam nepieciešamajā kvalitātē un laikā.

Tabulā 2. attēlā ir sniegts uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences līmeņu apraksts.

Vērtēšanas kritēriji, pamatojoties uz identificēto īpašību, zināšanu, prasmju līmeni:

1 - kompetences trūkums vai vāja izpausme;

2 - pilnībā atbilst prasībām;

3 - pārsniedz prasības.

Balstoties uz kompetenču modeli, izstrādāto kandidātu līmeņu novērtēšanas sistēmu, tika izstrādāts pārdošanas daļas vadītāja amata profila modelis (3.tabula).

Tādējādi kompetenču modelis ir efektīvs instruments personāla atlasē, kas ļauj veidot vajadzīgā kandidāta “portretu” un izvērtēt pretendentu atbilstību šīm prasībām.

Amatu profilu ieviešana esošajā personāla atlases procesā to būtiski vienkāršos, optimizēs kandidātu meklēšanai veltīto laiku, samazinās personāla lēmumu pieņemšanas riskus, kā arī uzlabos cilvēkresursu izmantošanas efektivitāti organizācijā.

2. tabula

Pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences līmeņi

3. tabula

Pārdošanas nodaļas vadītāja darba profils

Bibliogrāfiskā saite

Direktora sekmīgai darba pienākumu veikšanai nepieciešamo prasmju un kompetenču esamība vai trūkums tieši ietekmē viņa vadītā uzņēmuma konkurētspēju un panākumus tirgū.

No šī raksta jūs uzzināsit:

• Kas ir kompetenču novērtēšanas sistēma;
• Kādas kompetences vadītāja darbā ir obligātas;
• Kādas prasmes un kompetences ir galvenās direktoram;
• Kā izveidot uzņēmuma direktora kompetences modeli.

Vispārējās un profesionālās kompetences kā darbinieku atbilstības kritērijs

“Kompetences” jēdzienu biznesa praksē ierosināja amerikāņu psihologs Deivids Klarenss Makklelends, kurš 1973. gadā publicēja savu darbu “Testing for Competence Rather Than Intelligence”, kas kļuva par teorētisku pamatojumu šī termina lietojumam, lai novērtētu darbinieka spējas ieņemt amatu. Vispārējās un profesionālās kompetences ir izmērāmas īpašības, nepieciešams cilvēkam Lai sekmīgi veiktu savus darba pienākumus, tie katrā konkrētajā gadījumā ir jāpapildina ar speciālām kompetencēm, kas raksturīgas gan noteiktai darbības jomai, gan amatam. Tādējādi kompetences ir noteikts uzdevumu un to īstenošanas standartu kopums, kas noteikts konkrētai profesijai un amatam, kas atvieglo personāla novērtēšanas procesu.

Nepieciešamo kompetenču noteikšanai ir divas funkcionālas pieejas. Lielbritānijas darba psiholoģijas skola tos sauc par darbinieka spēju rīkoties saskaņā ar noteiktajiem standartiem noteikta veida darbības veikšanai. Attiecīgi katram darbinieka veiktajam uzdevumam ir savs apraksts un sagaidāmo rezultātu saraksts. Amerikāņu skola ierosina par pamatu ņemt personisku pieeju, kad noteikta veida darbības veikšanai ir nepieciešamas noteiktas personiskās īpašības.

Jebkuru no šīm funkcionālajām pieejām var izmantot, nosakot direktora kompetenci. Skaidrs, ka jau šobrīd paaugstinātas prasības tiek izvirzītas vadītāju profesionālajām un personīgajām kompetencēm, jo ​​viņiem tiek uzticēta īpaša atbildība un, pirmkārt, no viņiem ir atkarīga uzņēmumam izvirzīto stratēģisko mērķu sasniegšana. Bet no direktora, uzņēmuma vadītāja, tiks prasītas papildu īpašības, kas nepieciešamas, lai viņa vadītais uzņēmums būtu veiksmīgs un konkurētspējīgs.

Kādas ir uzņēmuma direktora galvenās kompetences?

Tāpat kā jebkuram vadītājam, lai veiksmīgi pildītu savus pienākumus, uzņēmuma direktoram papildus izglītībai un pieredzei būs nepieciešamas tādas profesionālās kompetences kā:

• Objektīvs pašnovērtējums, lai precīzi saprastu, kādas ir viņa stiprās puses un vājās puses;
• Spēja pielāgoties notiekošajām pārmaiņām, vēlme pēc pārmaiņām, lai efektīvi saimniekotu spontāni mainīgos tirgus apstākļos, veiksmīgi risinātu tehnoloģiskās un metodoloģiskās problēmas;
• Biznesa uztvere, uzņēmējdarbība - spēja izsekot, izprast un izmantot ekonomisko, finanšu, zinātnisko un ražošanas informāciju biznesa interesēs, prognozēšanai un analīzei, rast jaunus veidus stratēģisku problēmu risināšanai, jaunu plānu un virzienu izstrādei;
• Komunikācijas prasmes - prasme komunicēt ar dažādiem cilvēkiem, loģiski un saprotami izteikt savas domas un norādījumus, skaidrot un instruēt padotos, ietekmēt viņus;
• Apņēmība – spēja skaidri saskatīt mērķus un veidus, kā tos efektīvi sasniegt, konsekventi un metodiskais darbs sasniegt optimālus rezultātus;
• Spēju pareizi novērtēt savus padotos, viņu spējas, lai sadalītu pienākumus un deleģētu pilnvaras, veidotu efektīvas grupas;
• Enerģija – augsts fiziskais un garīgais potenciāls, kas nepieciešams sarežģītu uzdevumu veikšanai;
• Spēja mācīties, vēlme mācīties, apgūt jaunas lietas;
• Spēja ātri novērtēt situāciju un ātri pieņemt pareizus, apzinātus lēmumus.

Atsevišķi var izcelt tās prasmes un iemaņas, kas ir obligātas personai, kas vada uzņēmumu. Efektīvam darbam nepieciešamās direktora pamatkompetences:

• Prasme identificēt, formulēt un nodot darbiniekiem katras nodaļas taktiskos mērķus, veidot domubiedru komandu un organizēt stratēģiskā mērķa īstenošanu tā, lai katrs uzņēmuma darbinieks par to būtu tieši ieinteresēts;
• Komunikatīva kompetence – spēja uzklausīt un pārliecināt, ietekmēt sarunu biedru, neietekmējoties no viņa personības un pieredzes; izveidot optimālu struktūru jūsu personīgajai biznesa iekšējai un ārējai komunikācijai;
• Spēja izvēlēties pareizos darbiniekus galvenajiem amatiem, kuri vislabāk atbilst veiksmīgai uzņēmējdarbībai nepieciešamajām prasībām un kompetencēm;
• Personīgā un korporatīvā laika vadība – spēja optimāli sadalīt un izmantot darba laiks, strukturēt veikto darbu, ņemot vērā prioritātes;
• Spēja atpūsties un relaksēties, lai pēc iespējas samazinātu profesionālā stresa ietekmi uz fizisko un garīgo veselību.

Šīs prasmes un kompetences uzņēmuma direktora darbā ir pamata, taču jāņem vērā arī direktora darbības specifika. Tā, piemēram, veikala direktora kompetencē var ietilpt šādas: papildu prasības, Kā:

• Vēlme palielināt savus ienākumus, palielinot pārdošanas apjomu;
• Interese un pietāte pret precēm, ko veikals pārdod.

Turklāt veikala direktora, kā arī jebkura pakalpojumu sfērā strādājoša uzņēmuma vadītāja kompetencē ietilpst cieņpilna attieksme un lojalitāte pret klientiem un klientiem.

Kā izveidot modeli, kurā ņemtas vērā nepieciešamās prasmes un kompetences uzņēmuma direktora darbā

Direktora kompetences modeļa izstrāde jāveic vairākos posmos. Pirmkārt, jums ir jāsagatavo zināšanu, pieredzes, prasmju, iemaņu, kvalifikācijas un rakstura īpašību standarts, kas nepieciešams sekmīgai pienākumu veikšanai. Šajā gadījumā par pamatu tiek ņemts noteikts standarts, kuram ir noteikti nepieciešamie kritēriji. Pēc tam jums ir jānosaka kompetenču grupu saraksts un jāizlemj, kuras kompetences būs jāiekļauj noteiktā grupā. Parasti tiek izmantotas trīs kompetenču grupas: korporatīvā, vadības un profesionālā. Izvēlētās kompetences un prasmes būs jāsadala starp šīm grupām.

Ļoti svarīgs ir nākamais posms, kurā katrai kompetencei ir jāformulē nosaukums un definīcija, kā arī jāizveido uzvedības rādītāji, pēc kuriem tiks noteikta atbilstības pakāpe. Šajā posmā ir nepieciešams ne tikai sniegt skaidru pašas kompetences definīciju, bet arī pierakstīt definīciju galvenie termini un koncepcijas. Tas nepieciešams, lai atbilstības kritēriji būtu nepārprotami un nepieļautu citas interpretācijas. Pēc tam tiek izvēlēta vērtēšanas skala, parasti tie ir punkti vai līmeņi - nepieciešams, virs obligātā, zem vajadzīgā, un tiek arī noteikts, kas ir uzskatāms par šīs kompetences esamības kritēriju. Visbeidzot, katrai kompetencei ir jānosaka tās nozīmīguma kritērijs - svars, jo ne visi no tiem ir līdzvērtīgi veiksmīgai režisora ​​darbībai.

Citi materiāli, kas jums varētu būt noderīgi:

Prasme #1: izdomājiet pārdošanas formulu

Bēdīgākā situācija pārdošanas nodaļā ir tad, kad pārdevēji cenšas visiem visu pārdot, nejauši atlasot klientu kontaktus no datu bāzes un cenšoties katram kaut ko pastāstīt par uzņēmuma produkciju. Parasti nav mērķtiecīgu (konkrētiem segmentiem un klientu vajadzībām pielāgotu) materiālu, un e-pasts pārdevējs sūta kaut kādu universālu informācijas apkopojumu, kura 99% nevienu neinteresē. Darbs būs haotisks, pārdevējam, ņemot vērā nepieciešamību “lauzt smadzenes” par katru zvanu un vēstuli, ir lēns darba temps.

Katram pārdevējam rokās jābūt strādājošai pārdošanas formulai - klientam atbilstošai, ņemot vērā konkurentus, prasot no pārdevēja vienkāršas darbības.

Šī formula var (un bieži arī vajadzētu) mainīties, piemēram, reizi mēnesī, taču, strādājot ar to, pārdevēja darbs izskatās pēc skaidra konveijera, kas, pateicoties darbību vienveidībai, ļauj noslīpēt pārdevēja rīcību un uzlabot viņa rezultātus. Svarīgi ir paglābt pārdevēju no divām vajadzībām: 1) sāpīgi saspringt pirms katra zvana un domāt, ko teikt, 2) sāpīgi saspringt pēc zvana un tērēt laiku, veidojot materiālu izlasi klientam.

Tāpēc pirmais, kas jāspēj pārdošanas nodaļas vadītājam, ir pastāvīgi izgudrot (vai atjaunināt) veidu, kādā nodaļas darbinieki pārdod - tā saukto “pārdošanas formulu”.

Piemēram, aktīvai pārdošanai pa tālruni pārdošanas formula ir šāda:

kam zvanīt (kuram segmentam koncentrēties, ar kuriem cilvēkiem klienta organizācijā jums jāsazinās),

ko teikt (kādus jautājumus uzdot, kādas konkurences priekšrocības uzsvērt vai kādu īpašo piedāvājumu izteikt, kā strādāt ar iebildumiem).

ar kādiem nosacījumiem pārdot (kāda ir cena, par kādām atlaides tiek piešķirtas un kādā apmērā, kādi ir piegādes nosacījumi, atlikšana utt.).

Un šī formula praksē var izklausīties šādi: “Šomēnes zvanām ķīmiskajām rūpnīcām, piedāvājot mūsu ķīmiskās drošības uzraudzības sistēmu. Sazināmies ar galvenajiem inženieriem, ja neizdodas, sūtām vēstules uzģenerāldirektori

. Mēs atsaucamies uz pieredzi ar Čeļabinskas naftas produktu rūpnīcu un Novosibirskas plastmasas rūpnīcu. Piedāvājam bezmaksas izmēģinājuma uzstādīšanu uz mēnesi vienā darbnīcā. Šeit ir īss buklets par ķīmiju. rūpnīcas, un šeit ir vēstules veidne.

Lai regulāri izdomātu (atjaunotu) pārdošanas formulu, vadītājam papildus labām uzņēmuma klientu zināšanām nepieciešamas arī īpašas domāšanas prasmes – radoša pieeja, kas ļaus radīt jaunus risinājumus, kas pēc atbilstības un efektivitātes ir pārāki par uzņēmuma klientu. konkurentu risinājumi.

2. prasme: spēcīgas komandas veidošana

Tas ir banāli, bet patiesi: viens pats uz lauka nav karotājs. Mums ir nepieciešama cilvēku komanda, kas spēj efektīvi īstenot pārdošanas formulu un sasniegt izcilus rezultātus. Pārdošanas nodaļai savā ziņā vajadzētu būt kā verdošam katlam – nepārtraukti kustēties, cenšoties sasniegt vairāk. Un komandas veidošana ir nepārtraukts process, kas sastāv no:

Pastāvīga jaunu cilvēku piesaiste komandai,

Pat ja šobrīd nav aktuālas vakances, atlases procesam ir jābūt nepārtrauktam – pirmkārt, vienmēr atradīsim darbu labākajiem kandidātiem, otrkārt, svarīgi ir pilnībā sagatavoties gadījumam, ja kāds no pārdevējiem tiks atlaists. Atzīsim: ja ir labs kandidāts, mēs ar pārliecību atlaidīsim sliktu pārdevēju.

Tātad, par atlaišanu un filtrēšanu. Kam jābūt absolūti gatavam, vadot pārdošanas nodaļu: ka ne visiem pārdevējiem veiksies. Un katru reizi, kad kāds no pārdevējiem nesasniedz pārdošanas mērķi, mēs zaudējam naudu. Nopietni, mēs zaudējam naudu. Un jo ilgāk tas turpināsies, jo lielāki ir mūsu zaudējumi. Piemēram, viens pārdevējs atpaliek no pārdošanas par 100 000 mēnesī, tad ceturksnī tas būs 400 000, bet gadā 1 200 000! Laiks darbojas pret mums, un laiks ieslēdzas mūsu labā. Tāpēc diemžēl nevaram atļauties tādu greznību kā “otrā iespēja” pārdevējam, ja vien, protams, jautājums neskar tādus objektīvus faktorus kā preču trūkums noliktavā vai patērētāju pieprasījuma samazināšanās.

Ātri un izlēmīgi atbrīvojieties no neproduktīvā balasta. It īpaši, ja jums jau ir labs aizstājējs.

Un, lai, izvēloties cilvēkus, kuri patiešām būs produktīvi daudzus gadus, atrastu cilvēkus, intervijas laikā ir jāpārliecinās, vai kandidātam ir divi svarīgākie faktori:

Ilgtermiņa motivācija sasniegumiem. Pajautājiet kandidātam, kas viņam darbā ir svarīgs, kādas darba iespējas viņš meklē, kā redz sevi pēc 5-10 gadiem. Neatlaidīgi, centīgi un enerģiski savā darbā ir tie cilvēki, kuriem ir spilgts priekšstats par vēlamo nākotni, lielas (bet reālistiskas) apetītes, kuras dēļ viņi ir gatavi nopietni pielikt pūles. Meklējiet cilvēkus, kuri vēlas daudz un spēj par to pārvietot kalnus.

Veiksmīga pieredze, pārliecinot cilvēkus, kas ir līdzīgi jūsu klientiem. Nav tik svarīgi, vai kandidātam ir pieredze radniecīgā jomā, vai pat vai viņam vispār ir pārdošanas pieredze. Ir svarīgi, lai kandidāts zinātu, kā pārliecināt jūsu klientus, un visu pārējo var "stingrāk". Kā to saprast? Izmantojiet STAR uzvedības intervijas metodi:

Situācija- palūdziet kandidātam atsaukt atmiņā gadījumus, kad viņš pārliecināja (kaut ko pārdeva) jūsu profila klientu, piemēram, pusmūža vīrieti, maza uzņēmuma īpašnieku.

Uzdevums- norādiet, kāds uzdevums viņam bija priekšā - tas ir, par ko tieši viņš gribēja pārliecināt šo cilvēku?

Darbība- lūdziet viņam pastāstīt, kā viņš strukturēja savu runu, kādus argumentus viņš sniedza, ar kādiem iebildumiem viņš saskārās un kā viņš uz tiem reaģēja?

Rezultāts- jautājiet, kā situācija beidzās - mums ir svarīgi saprast, cik veiksmīga bija pieredze un kandidāts saprata, ka uzdevums ir izpildīts/neizdevās.

Šādi jautājumi var izpētīt visus kandidāta praktiskās pieredzes aspektus, kas jūs interesē: darbs ar dažādi veidi klientiem, dažādu uzdevumu izpilde (pārdošana, darbs ar pretenzijām, debitoru parādu piedziņa) – tie, kas ir svarīgākie darbam Jūsu pārdošanas nodaļā.

Svarīgi nepadoties kārdinājumam pieņemt darbā gudrus, burvīgus puišus un meitenes bez pieredzes un motivācijas, kuriem nepieciešama silta, klusa darba vieta. Darba tirgū nav ļoti daudz vajadzīgo cilvēku, bet atradums atmaksāsies sātīgi. Trenējiet cilvēku intervēšanas prasmes, iemācieties atklāt viņu motivāciju un spējas.

Prasme #3: Motivācija

Ja izdevās atlasīt cilvēkus ar spēcīgu ilgtermiņa motivāciju sasniegumiem, tad turpmāk vadītāja pirmais uzdevums darbā ar motivāciju ir radīt labu motivējošu vidi, nevis kaut ko sabojāt vai novest pie demotivācijas.

Demotivāciju var izraisīt šādi faktori:

Neskaidras prioritātes, mērķi un uzdevumi, kā arī to bieža maiņa. Cilvēkiem savā darbā ir vajadzīgas skaidras vadlīnijas, lai saskatītu iespējas sasniegt savus mērķus.

Nepārskatāma bonusu sistēma, vai izsludināto bonusu noteikumu neievērošana. Šī situācija vedina pārdevējus pie loģiska secinājuma: "nav jēgas mēģināt pelnīt, viņi tik un tā maksās santīmus."

Nepanesami sarežģīti uzdevumi, ja nav atbalsta no vadītāja - un cilvēki padodas.

Vadītājs atklāti parāda, ka netic saviem padotajiem un ir pārliecināts par viņu šaurību, viduvējību, neveiksmi - tikai retais ir gatavs strādāt “par spīti” šai atmosfērai un mēģināt kaut ko pierādīt, savukārt par pārējiem šī attieksme pilnībā attur entuziasmu.

Atgriezeniskās saites trūkums ar kļūdu un panākumu analīzi - šādā situācijā cilvēki ļoti ātri apstājas savā profesionālajā izaugsmē, un zūd vēlme paveikt darbu pēc iespējas labāk.

Visatļautība pret darbu no citu puses izrādās ļoti lipīga.

Darba pamatnosacījumu pārkāpšana - maksājumu kavējumi algas, neērti darba vieta, biežas virsstundas – izraisa nevēlēšanos emocionāli ieguldīt darbā.

Pārdošanas nodaļas vadītājam ir svarīgi iemācīties vadīt, izvairoties no šādu faktoru radīšanas. Un, ja komandā pastāv šādi faktori, nekavējoties tos pamaniet un likvidējiet.

Turklāt pārdošanas nodaļai ļoti svarīgs ir augsts enerģijas un entuziasma līmenis. Un vadītājam ir jābūt sava veida “akumulatoram”, lai uzlādētu savus padotos:

Parādiet enerģiju un entuziasmu ar piemēru.

Vadības procesā iedrošiniet padotos, pastāstiet par savu ticību viņu spējām sasniegt rezultātus.

Iedvesmojiet viņus sasniegt savus mērķus, atklājot tos kā pievilcīgus nākotnes attēlus, kas piepildīti ar nozīmi. Piemēram, ne tikai "mums jāpārdod 200 vienības ķīmiskajām rūpnīcām", bet "mūsu mērķis ir, lai gandrīz katrā Krievijas ķīmiskajā rūpnīcā būtu mūsu modernā, izcilā ķīmiskās drošības kontroles sistēma - tad mēs būsim mierīgi par savu. vidi, un ļaujiet mūsu konkurentiem nogādāt savas sistēmas atpakaļ uz Vāciju.

Kaitiniet viņu finansiālo un karjeras apetīti – parādiet, kādas gigantiskas iespējas ir katram no viņiem šajā darbā.

4. prasme: izaicinošu, bet reālu mērķu noteikšana

Savādi, bet viens no veidiem, kā pamodināt enerģiju padotajā, ir uzdot viņam sarežģītu uzdevumu. Ambiciozus cilvēkus šādi uzdevumi motivē, viņi to izjūt kā izaicinājumu un strādā ar maksimālu atdevi.

Uzdevumam jābūt pēc iespējas skaidrākam un konkrētam, un tajā jāsaglabā spriedzes/reālisma līdzsvars. Ja tiek izjaukts līdzsvars, motivācijas efekta nebūs: ja uzdevums padotajam šķiet nereāls, tad nav jēgas sasprindzināties - “nekas tik un tā nesanāks”, un, ja uzdevums ir parasts, tad nē. ilgāks izaicinājums, un atkal nav jēgas sasprindzināties. Tāpēc uzdevumi, kas “jāpadara vakar”, ir demotivējoši un uzdevumi “sarunu ar tādu un tādu klientu” garā tiek atstāti vienaldzīgi.

Uzstādot uzdevumu, ir svarīgi uzstādīt augstu latiņu, bet tajā pašā laikā kopā ar savu padoto nekavējoties iezīmējiet reālus veidus, kā to sasniegt, piemēram:

“Ir interese par mūsu Volgostroy produktiem - tie ir ļoti lieli un sarežģīti. Jūsu uzdevums ir vienoties par 30 mūsu vadības sistēmu komplektu piegādi tuvākā pusgada laikā. Es domāju, ka, ja jūs viņiem pastāstīsit par mūsu pieredzi Severkhim un atnesīsiet demonstrācijas paraugu, tad ir visas iespējas, īpaši ar jūsu talantiem.

Prasme #5: prioritāšu noteikšana

Motivēta, talantīga komanda ar ambicioziem mērķiem jau ir daudz. Tagad ir īstais brīdis demonstrēt pārdošanas nodaļas vadītāja organizatora talantu, lai sniegtu kvalitatīvu atbalstu padoto darbam, laicīgi kontrolētu, iedrošinātu, kārtotu kļūdas, pieslēgtos tur, kur tas ir svarīgi.

Tas viss prasa laika plānošanas prasmes, no kurām svarīgākā ir prasme noteikt prioritātes. Padotie veic pārrunas ar klientiem, raksta komerciālie piedāvājumi, vienoties par specifikācijām, slēgt līgumus un saņemt maksājumus, plus var būt arī savs darbs ar klientiem, plus jautājumi par pieņemšanu un atlaišanu utt - procesu ir daudz, var rasties grūtības dažādas vietas, kā noteikt prioritātes? Labs navigators lēmumu pieņemšanā par līdera prioritātēm ir Eizenhauera matrica:

Protams, pirmais, ko vadītājs uzņemas, ir svarīgas un neatliekamas lietas, I laukums: steidzami iesniegt komerciālu piedāvājumu lielam klientam, steidzami doties uz ļoti svarīgām sarunām, steidzami atrisināt radušos jautājumu. konfliktsituācija Ar galvenais klients… Pārāk daudz ir atkarīgs no šiem jautājumiem, un laiks iet uz beigām, un viss ir jādara labi pirmajā reizē, un bieži vien par katru cenu. Šādos gadījumos iztērētie resursi un darba kvalitāte paliek otrajā plānā, un vadība kļūst neefektīva. Ja šādu uzdevumu ir daudz, tad vadītāja (un šajos uzdevumos iesaistīto padoto) stresa līmenis stipri paaugstinās. Tāpēc jums ir jāmeklē visas pieejamās iespējas šādu gadījumu novēršanai, sistēmas atkļūdošanai un turpmāko risku samazināšanai. Tomēr tam visam vienmēr ir laiks.

Kas notiek ar līdera laiku? Pēc pirmā laukuma jautājumu atrisināšanas vadītājam atliek laiks un rodas dilemma:

turpmāk nodarboties ar šādu gadījumu novēršanu, uzlabot darba sistēmu, apmācīt cilvēkus labāk tikt galā ar riskantām situācijām un novērst “ugunsgrēkus” (un tas viss ir II laukums), vai

dariet tās lietas, kas “klauvē pie durvīm” - padoto pieprasījumi, dokumentu aizpildīšana, atbildēšana uz vēstulēm un zvaniem - parasti šādi uzdevumi prasa ievērojami mazāku intelektuālo piepūli un pieder pie III laukuma.

Viena no svarīgākajām līdera prasmēm ir ne tikai reaģēt uz ienākošo notikumu plūsmu, bet patstāvīgi izvirzīt prioritātes, liekot lietā gribas piepūli, vispirms pārejot uz svarīgākām lietām un tikai tad uz aktuālākām, mazākām, kas. "klauvē pie durvīm".

Tad būs iespējams samazināt steigas darbu skaitu pirmajā laukumā un sasniegt lielākus rezultātus nākotnē.

6. prasme: traucējummeklēšana Cenšoties sasniegt augstus pārdošanas rezultātus, vadītājs dažkārt veic darbu padotā: labo komerciālos piedāvājumus, zvana saviem klientiem, dodas uz cenu sarunām. Šī pieeja rada lietas Eizenhauera mātes III-IV laukumā, liekot vadītājam būt izkaisītam uz niekiem, nevis darīt pašu svarīgāko – attīstīt padotos, lai viņi varētu efektīvi lemt sarežģītas situācijas

sevi. Viens no spēcīgākajiem instrumentiem padoto attīstīšanai ir

atgriezeniskā saite - diskusija par paveikto, lai uzlabotu darba efektivitāti nākotnē.

Papildus attīstošajam efektam atgriezeniskās saites sarunām var būt spēcīga motivējoša ietekme. Lai saņemtu visas šīs priekšrocības, atsauksmēm ir jābūt: specifisks – apraksta konkrēts piemērs

uzvedība, kas ir atkarīga no personas; nesatur plašus vispārinājumus. savlaicīgi

- attiecas uz nesenu situāciju, kas joprojām ir jūsu un atgriezeniskās saites padotā atmiņā. konstruktīvs

– iesaka uzvedības iespējas, kuras jūs vēlētos redzēt nākotnē. ar sekām

– norāda uz šīs uzvedības sekām: kā tā ietekmē jūs, citus un darba procesu. attīstot

– mērķis ir palīdzēt attīstībā, nevis pašcieņas graušanai. Slikts piemērs: "Jūs nemaz nevarat pārliecināt klientu," labs piemērs

: "Es domāju, ka klients nepirka, jo jūs teicāt klientam, ka mūsu uzstādīšana ir "vienkārši izdevīgāk", bet nepaskaidrojāt, ka tas ir tāpēc, ka mūsu instalācijai nepieciešama apkope uz pusi retāk nekā tās analogiem, un tā ir par 40% lētāka. uzturēt.”

Prasme #7: attīstības saruna

Viena no taupīšanas iespējām ir attīstoša saruna. Lieta ir tāda, ka mēs nesteidzamies risināt padotā problēmu (III-IV kvadrāti), un mēs palīdzam viņam pašam pieņemt lēmumu(komandas attīstība, II laukums). Lai to izdarītu, sarunā ir jāiziet šādi GROW koučinga modeļa soļi:

Mērķis: "Ko mēs vēlamies iegūt?"

Palīdziet padotajam formulēt viņa mērķi šajā situācijā.

Realitāte: “Kas tevi attur? Kādi šķēršļi stāv tavā ceļā? Kādi iebildumi ir klientam?

Palīdziet padotajam formulēt esošos un iespējamos šķēršļus.

Iespējas: “Ko jūs varat darīt ar šķēršļiem? Kādus argumentus var izteikt? Kādas vēl ir iespējas?”

Izmantojot jautājumus (bez risinājuma ierosināšanas), palīdziet savam padotajam izdomāt vairākas situācijas risināšanas iespējas un izvēlēties labāko.

Noslēgums: sastādiet rīcības plānu.

Šādas sarunas mērķis ir iemācīt padotajam patstāvīgi risināt līdzīgas problēmas nākotnē. Šādas sarunas var rīkot dažādos brīžos - izvirzot sarežģītu uzdevumu, kad padotais pievēršas kādai problēmai, pārrunājot jau paveiktos darbus - kā atgriezeniskās saites progresīvu versiju.

Sistemātiski izmantojot attīstošo sarunu padoto problēmu risināšanā, pārdošanas daļas vadītājs ne tikai nodarbojas ar “cauruļu aizbāzšanu”, bet efektīvi attīsta komandu, liekot spēcīgu pamatu nākotnes augstiem rezultātiem.

Mūsu vietne izmanto sīkfailus un citus lietotāja metadatus. Uzturēšanās vietnē, jūs dodat atļauju apstrādāt šos datus.