비즈니스 커뮤니케이션 없이는 어떤 조직의 업무도 상상할 수 없습니다. 직원 간 원활한 의사소통을 통해 할당된 업무를 원활하고 신속하게 해결할 수 있습니다.

조직에는 다양한 유형의 회의가 있으며 각 회의에는 고유한 특성과 목표가 있습니다. 이러한 미묘한 차이를 아는 것은 비즈니스 논의를 촉진하는 데 도움이 됩니다. 이 기사에서는 회의 유형에 대해 설명하고 회의 개최 이유와 사무 기록 방법을 이해하는 데 도움을 줍니다.

비즈니스 미팅의 목적

모든 유형의 사무실 회의를 통해 조직에서 발생하는 상황에 대한 포괄적인 그림을 확인하고 조직의 강점과 약점을 확인할 수 있습니다. 이러한 형식의 비즈니스 커뮤니케이션에 참여할 때 회사 또는 기업의 급속한 성장이 일어난다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

작업

모든 유형의 회의에 대해 다음 작업을 구분할 수 있습니다.

• 현재의 문제와 문제를 해결합니다.
• 회사의 전략적 목표에 따라 부서의 활동을 통합합니다.
• 회사 및 개별 구조 부서의 활동 평가;
• 회사 정책을 유지하고 개발합니다.

그러한 비즈니스 이벤트를 어떤 형식으로 개최할지 이해하려면 위의 작업 중 어떤 작업이 해당 이벤트에 해당하는지 결정해야 하며, 그 후에야 해당 이벤트가 어떤 분류에 속할지 이해할 수 있습니다.

유형 및 분류

비즈니스 커뮤니케이션의 한 유형인 회의는 주제와 참석하는 공무원 목록을 결정하는 다양한 형식을 취할 수 있습니다.

회의의 주요 분류가 강조되어야 합니다.

1. 회원지역. 여기에서 우리는 행정적(문제가 있는 문제에 대한 토론을 포함하는) 회의 유형, 과학(현재 과학 문제를 논의하는 것이 목적인 세미나 및 회의), 정치적(모든 정당 및 운동 구성원의 회의 포함)과 같은 유형의 회의를 구분할 수 있습니다. ) 및 혼합 유형.
2. 규모. 여기서 우리는 다른 국가의 전문가나 외국 파트너가 참여하는 국제적인 것, 국가, 지역 및 도시의 전문가를 구별합니다.
3. 정격. 어떤 형식으로든 회의는 지속적이거나 정기적일 수 있습니다.
4. 위치에 따라 - 현지 또는 여행.

또한 모든 유형의 회의는 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

1. 상급 관리자가 부하 직원에게 직접 정보를 전달한 다음 권력 수직을 따라 분산 및 전송되는 지시 형식을 제공하는 교육적입니다. 대부분의 경우 이러한 비즈니스 커뮤니케이션 과정에서 총책임자의 명령이 전달되어 기업의 발전에 큰 영향을 미칠 수 있으며 이는 행동 규범이나 중요한 혁신이 될 수도 있습니다.
2. 운영(통제실). 이러한 유형의 회의의 목적은 조직이나 기업의 상황에 대한 정보를 얻는 것입니다. 이 경우 정보의 흐름은 하급 직원에서 부서장 또는 총책임자로 향합니다. 주로 운영 회의에서는 로드맵 구현, 계획된 활동, 전략 및 운영 계획에 관한 문제가 논의됩니다. 운영(디스패처) 회의와 다른 모든 회의의 중요한 차이점은 정기적으로 개최되며 지속적인 참가자 목록이 있다는 것입니다. 회의 중에는 의제가 없을 수도 있다는 점도 주목할 가치가 있습니다.
3. 문제가 있습니다. 이러한 회의는 단기간에 작업을 완료하거나 기업에 발생한 글로벌 문제를 해결하기 위해 긴급하게 결정을 내려야 할 경우 소집됩니다.

위의 모든 사항 외에도 가장 인기 있는 제작 회의 유형 중 하나인 기획 회의를 별도로 강조할 수 있습니다. 원칙적으로 이러한 행사는 매일 또는 주 1회 개최되며, 부서장과 직접 수행자가 참석하여 그날의 과제를 받고 실행 진행 상황을 논의합니다.

기업 인사 회의의 주제는 기업 활동 과정에서 발생하는 모든 유형의 문제가 될 수 있으며 특정 조직이 운영되는 외부 환경의 변화에 ​​대해서도 토론이 이루어질 수 있습니다.

회의의 조직

모든 유형의 회의는 형식에 관계없이 신중한 준비가 필요합니다. 그 효과는 바로 이 순간에 달려 있기 때문입니다. 처음에는 다음 사항을 결정해야 합니다.

• 표적;
• 논의된 문제;
• 직원을 위한 업무 설정(기능 및 종속성을 기준으로)
• 작업 완료 단계.

오늘날 대부분의 회의는 매우 평범한 방식으로 진행되어 그 의미가 상실되고 할당된 업무가 제대로 수행되지 않을 수 있습니다. 따라서 이러한 비즈니스 미팅의 전체 과정을 생각하고 시간만 낭비하지 않고 팀의 반발을 불러일으키는 방식으로 작업 토론을 구성하는 것이 매우 중요합니다.

회의 개최

큰 이익을 얻기 위해 특정 시장 점유율을 확보하고 회사를 발전시키려는 대기업과 조직은 회의를 통해 중요한 문제를 논의하는 데 큰 투자를 한다는 점에 유의해야 합니다. 성공적인 관리자의 사례를 통해 회의 준비 방법에 대한 다음과 같은 규칙을 공식화할 수 있습니다.

먼저, 참가자 목록이 결정됩니다. 회의에 누구를 초대할지, 그가 회의에서 어떤 역할을 할 것인지 명확하게 이해해야 합니다. 초대받은 사람이 문제를 이해하지 못하고 "만약의 경우"에 초대받는 경우가 종종 있지만, 지금은 시간을 낭비하지 않고 공식적인 직무를 수행할 수 있습니다.

일정을 준비하는 것이 중요합니다. 회의가 계획된 경우 논의할 문제를 나타내는 의제를 미리 개발하고 주요 연설자를 식별합니다. 모든 참가자가 보고서, 제안 및 추가 질문을 준비할 수 있도록 이 문서를 정보 준비 담당자와 참석할 담당자에게 보내야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 필요한 경우 일정을 조정할 수 있습니다.

주요 및 전략적 문제가 회의의 최전선에 제시되어야 합니다. 그러한 문제에 대한 연설자는 반드시 회사의 전략적 활동 이행을 개인적으로 책임지는 사람(부서장, 부서장, 워크샵 책임자)이어야 합니다.

중요사항

모든 회의에는 준비와 진행 자체라는 두 가지 주요 단계가 있음을 기억하는 것이 중요합니다. 첫 번째 단계에는 비즈니스 모임 개최의 관련성 결정, 업무, 주요 및 보조 목표 식별, 참가자 및 연사 목록 작성, 주제 또는 이전에 결정된 의제에 따라 보고서, 프레젠테이션 및 보고서 준비가 포함됩니다. 두 번째 단계에서는 이전에 계획된 회의 과정을 실행하고, 보고서를 듣고, 현재 및 전략 문제를 논의합니다.

이러한 비즈니스 커뮤니케이션 중에 직원이 무엇을 해야 하는지, 누구에게 해야 하는지 결정해야 하는 경우 세 번째 단계인 의사 결정을 구분할 수 있습니다. 원칙적으로 결정은 회의를 주재하는 의장이 자신의 재량에 따라 또는 토론이나 집단 투표를 통해 결정합니다.

회의 계획의 예

명확하게 정의된 계획이 있으면 모든 관리자는 회의를 효율적이고 효과적으로 진행할 수 있으며, 이를 통해 직원으로부터 피드백을 받고 올바른 작업을 설정할 수 있습니다. 이 계획에는 다음과 같은 측면이 포함될 수 있습니다.

• 특정 기간(분기, 주, 반기, 월) 동안 보고서를 듣고 결과를 요약합니다.
• 회사와 관련된 현안의 취재;
• 문제 제거를 위한 제안 듣기(브레인스토밍)
• 제안된 옵션 평가 및 구현에 대한 논의
• 옵션 축적;
• 하나 또는 다른 옵션의 채택에 대한 투표
• 문제 해결 시 경계 정의(책임자, 마감일, 방법 및 방법 결정)

벌채 반출

대부분의 회의 유형은 회의록이라고 불리는 종이(문서)에 기록되어야 합니다. 이러한 종류의 문서를 유지하면 내린 결정을 합법화할 수 있습니다. 또한 프로토콜 덕분에 항상 활동 진행 상황을 추적할 수 있으며, 할당된 작업을 완료하지 못한 경우 이에 대한 책임을 누구에게 맡길지 결정할 수 있습니다.

회의는 일반적으로 회의의 의장인 리더의 비서가 진행합니다. 그러나 종종 이 기능은 다른 직원이 수행할 수 있습니다.

비서의 기능과 임무

업무 회의를 시작하기 전에 비서는 초대 대상자 목록과 논의된 문제 목록을 숙지해야 합니다. 그러나 회의가 정기적으로 개최되는 경우 모든 문서(목록, 계획, 의제 등)를 수집하고 관리자가 회의 준비를 돕는 사람은 바로 이 공무원이라는 점은 주목할 가치가 있습니다.

처음에 그리고 필요한 경우, 총무는 출석한 사람들에게 등록 시트를 작성하도록 요청할 수 있으며, 여기에는 이름이 표시됩니다. 그리고 위치. 이는 프로토콜을 작성할 때 필요합니다. 다음으로, 서기는 회의 시작을 알리는 의제를 발표합니다. 또한 참석자들이 문제에 대해 논의하기 시작하면 서기는 이 행사의 진행 상황을 기록합니다. 회의가 끝나면 이 공무원은 완성된 의사록을 준비한 후 의장과 서명하여 모든 관련자에게 보냅니다.

글을 작성할 때 비서가 회의록의 모습에주의를 기울이는 것이 매우 중요합니다. 여기에는 헤더, 위치, 현재 항목 목록, 논의된 문제 및 내린 결정이 포함되어야 합니다.

결론

위의 정보를 통해 기업에서 회의를 개최하는 것이 매우 중요하다는 것이 분명해졌습니다. 그러나 정보 제공, 작업 설정 및 고품질 구현 시 이러한 이벤트에 대한 고품질 준비가 성공의 열쇠 중 50% 이상을 차지한다는 점을 항상 기억할 가치가 있습니다.

현대 비즈니스는 다양한 형태의 협상 없이는 불가능합니다. 비즈니스 미팅은 경영진이 모든 구조적 부서에 주요 목표와 목표를 한 번에 전달하고, 피드백을 받고, 받은 데이터를 기반으로 회사의 실행 계획을 조정할 수 있는 기회입니다.

회의는 효율성을 지속적으로 평가하고 달성된 결과를 분석해야 하는 일종의 비즈니스 관리 도구입니다.

비즈니스 커뮤니케이션, 비즈니스 대화, 회의, 협상, 토론: 비즈니스 커뮤니케이션의 한 형태

비즈니스 커뮤니케이션은 일반적인 커뮤니케이션과 구별되어야 합니다. 전자는 특정 목표를 추구하고 엄격한 행동 윤리를 갖고 있는 반면, 후자는 아무런 근거나 이유가 없을 수 있기 때문입니다.

비즈니스 커뮤니케이션에는 다양한 형태가 있으며 주요 커뮤니케이션 형태는 다음과 같습니다.

• 비즈니스 대화 - 비즈니스 기능의 특정 문제에 대한 정보 교환(또는 일방향 전송)을 나타냅니다. 이는 직접 통신일 수도 있고 간접적(인터넷 기술, 전화 통신 사용)일 수도 있습니다. 이러한 유형의 의사소통에는 협상이나 회의 형태의 지속이 포함됩니다.
• 회의는 비즈니스 개발을 위한 전략적 문제를 해결하기 위해 일반적으로 회사 직원(일반적으로 구조 부문의 책임자)이 참여하는 더 큰 형태의 의사소통입니다.
• 협상 - 구체적인 목표가 있으며 중요한 문제 논의, 계약 체결, 계약 체결, 양 당사자에게 중요한 문서 서명을 목표로 합니다.
• 토론 - 회사의 중요한 문제에 대한 공개 토론으로, 주요 도구는 "브레인 스토밍"(모든 당사자의 아이디어 생성)이며, 그 결과 문제 해결에 대한 비표준 접근 방식이 발생할 수 있습니다.

나열된 양식 외에도 비즈니스 인터뷰, 분쟁, 회의, 서신, 프레젠테이션, 컨퍼런스 등 다양한 양식이 있습니다. 그들은 모두 고유한 특성을 가지고 있지만 동일한 비즈니스 윤리 규칙을 준수합니다.

비즈니스 미팅: 작업, 목표, 주제

현재 문제나 업무에 대한 구체적인 해결책을 개발하기 위해 비즈니스 미팅이 열립니다. 또한 회의에서 부서 직원은 모든 문제에 대한 가능한 해결책에 대한 아이디어를 경영진과 공유할 수 있습니다. 이러한 형태의 의사소통을 통해 회사의 상황, 강점과 약점을 종합적으로 볼 수 있으며, 새로운 사람들이 팀에 합류하고 기업 문화 및 조직에서 채택한 규범에 대해 아는 데 기여합니다.

회의의 주요 목표와 목표는 다음과 같습니다.

• 회사 정책을 유지하고 모든 직원과의 개발 및 커뮤니케이션을 유지합니다.
• 회사의 전략적 목표에 따라 모든 서비스 및 부서의 활동을 통합합니다.
• 새로운 작업을 식별하고 이미 구현된 캠페인의 효과를 평가합니다.
• 새로운 문제를 해결합니다.

회의에 참석하는 주제는 완전히 다를 수 있습니다.

러시아에서는 적어도 일주일에 한 번 기획 회의를 갖는 것이 관례입니다. 따라서 부서장은 해당 주에 수행한 작업을 보고하고 다음 작업에 대한 계획을 수립합니다(또는 다음 주에 수행할 작업을 받습니다).

예정에 없던 회의의 이유나 주제는 기업이 운영해야 하는 역동적이고 변화하는 외부 환경과 관련하여 발생하는 여러 가지 문제일 수 있습니다.

비즈니스 미팅의 유형, 유형 및 분류

비즈니스 미팅은 형태, 주제, 참석하는 사람이 다양할 수 있습니다.

주요 분류는 다음과 같습니다.

• 특정 영역에 속함: 행정 회의(문제 해결), 과학(과학 분야의 현안 문제를 해결하기 위해 조직 및 실시되는 회의, 심포지엄, 세미나), 정치(특정 정치 운동 구성원의 의회 및 회의) 및 혼합 유형;
• 규모 및 참가자 수: 국제(특정 분야의 외국 파트너, 전문가, 전문가 참여), 국가, 지역, 도시
• 행사 장소: 오프사이트 및 현지 회의;
• 개최 규칙에 따라: 정기, 영구 회의.

제시된 분류 외에도 회의는 문제 기반, 운영 및 교육으로 나눌 수 있습니다.

문제 회의는 짧은 시간 내에 문제에 대한 최적의 솔루션을 찾는 것을 목표로 합니다.

운영실(또는 통제실이라고도 함)은 회사의 현재 상황에 대한 데이터를 얻는 것을 목표로 합니다. 부하 직원의 모든 정보는 부서장에 의해 축적된 후 조직의 최고 경영자에게 전달됩니다. 계획이 어느 정도 실행되었는지, 목표가 달성되었는지, 과제가 해결되었는지에 대한 데이터입니다. 이러한 회의와 다른 모든 회의의 주요 차이점은 규칙성, 참가자 목록의 일관성 및 회의 안건(즉, 세부 계획)이 없을 수 있다는 것입니다.

교육 회의는 제어실과 달리 역순으로 진행됩니다. 지시 형식의 모든 정보는 관리자에서 직속 부하 직원에게 전달된 다음 조직의 수직적 권력 구조를 따라 특정 작업 수행자에게 전송됩니다. 이러한 정보에는 조직의 현재 진행 상황에 영향을 미칠 수 있는 관리 명령, 새로운 규칙, 행동 규범 및 특정 작업 완료 기한이 포함됩니다.

비즈니스 회의 준비, 조직 및 개최

회의가 효과적이려면 회의의 목적, 주요 업무, 행사 단계 등 주요 사항을 신중하게 고려해야 합니다. 그러한 조건에서만 집회로부터 유익을 얻을 수 있습니다.

불행하게도 이들 중 다수는 비즈니스 환경에서 관례적이기 때문에 수행됩니다. 많은 기업에서 정기적인 회의와 주초 경영진과의 회의가 일상화되어 그 의미를 잃어가고 있습니다.

그러나 대규모 시장 점유율을 개발하고 획득하기 위해 노력하는 대기업은 매우 세심하게 이 문제에 접근합니다.

• 회의 참가자 목록이 결정됩니다.
• 그 의제는 장기간에 걸쳐 개발되었으며 시간이 지남에 따라 조정이 이루어졌습니다.
• 부서장이 보고하는 전략적 목표에 우선순위가 부여됩니다.

비즈니스 미팅 진행 단계 및 기술

각 회의에는 준비와 실제 개최라는 두 가지 주요 단계가 있습니다.

첫 번째 단계에서는 이벤트의 관련성을 결정하고 목표와 목표를 설정하며 참가자 목록을 구성하고 의제에 따라 보고서 및 프레젠테이션을 준비합니다.

두 번째 단계에서는 참석자 전원이 참여할 수 있는 안건이 기존 안건에 따라 직접 다루어진다. 원칙적으로 회사의 경영진이 회의의 의장을 맡아 회의의 분위기를 조성하고 발언권을 부여하며, 건설적인 논의의 범위를 벗어나는 경우 논의를 중단합니다.

주요 단계 외에도 문제 해결과 관련된 경우 회의에 의사 결정 단계가 포함될 수 있습니다. 이는 토론이나 투표를 통해 이루어질 수 있습니다.

비즈니스 회의 계획 예

상세한 회의 계획을 가지고 있으면 그것이 효과적이라는 것을 자신있게 알 수 있습니다.

그러한 계획에는 다음이 포함될 수 있습니다.

• 관리자의 환영 연설 - 특정 시간(분기, 월, 주)에 대한 결과를 요약합니다.
• 문제의 범위, 회사와의 관련성에 대한 정당성;
• 문제를 해결하기 위해 브레인스토밍 세션을 조직합니다.
• 사용 가능한 모든 옵션 평가
• 문제 해결을 위한 옵션 축적;
• 문제 해결을 위한 특정 도구 사용에 대한 투표 또는 기타 의사 결정 옵션
• 문제 해결의 경계 결정: 마감일, 책임자, 방법.

회의 중에 특정 문제로 돌아가서 더 자세히 고려할 수 있도록 주요 사항을 기록하는 것이 중요합니다.

Expocentre 전시회 및 회의에서의 비즈니스 미팅

제품을 홍보하는 효과적인 수단 중 하나는 Expocentre Fairgrounds에서 개최되는 전시회 및 회의의 일환으로 비즈니스 미팅을 개최하는 것입니다. 이 형식의 비즈니스 미팅은 다른 형식의 비즈니스 미팅과 다소 다릅니다. 한 기업의 경영진이 정기 회의에 모이면 전시회 기간 동안 모든 제조업체는 기업의 문제를 종합적으로 해결하고 모든 제품 공급 업체 및 유통 업체를 초대할 수 있는 독특한 기회를 갖게 됩니다.

Expocentre Fairgrounds의 비즈니스 회의 및 의회 홀을 위해 특별히 장비를 갖춘 객실은 다양한 인원수를 위해 설계되었습니다. 따라서 모든 참가자를 수용하는 데 문제가 없습니다. 매치메이킹 시스템을 이용하면 미팅 시간을 사전에 합의할 수 있습니다. 프레젠테이션 기술은 회의를 더욱 다채롭고 완벽하게 만들어줍니다.

회의 유형

회의 기밀 논의를 위해 제기된 문제의 중요성과 내용, 해결해야 할 과제, 작업 장소, 시간 및 기간에 따라 다릅니다.

운영 회의조직의 현재 상황에 대해 필요한 정보를 관리자에게 제공하려는 목표를 가질 수 있습니다. 생산 과정에서 발생하는 문제의 본질에 대한 간략한 의견 교환과 현재 생산 작업과 관련된 조직 구조의 다양한 부분의 활동에 대한 일반적인 전술 개발.

그러한 회의의 정보는 아래에서 위로 이동합니다. 부하직원부터 리더까지. 수신된 정보를 통해 관리자는 회의 중 상황을 직접 (신속하게) 평가하고, 밀린 작업을 식별하고, 결정을 내리고, 실행자와 기한을 나타내는 부하 직원의 작업을 설정할 수 있습니다. 원칙적으로 운영 회의에서 부하 직원은 상세하고 자세한 보고서를 작성하지 않습니다. 운영회의는 5분회의, 간담회 등 다양한 형태로 진행될 수 있습니다. 이러한 회의의 주요 특징은 지속 시간이 짧다는 것입니다.

교육회의관리 수직을 따라 위에서 아래로 정보, 주문 및 요구 사항을 전달하도록 설계되었습니다.

이러한 회의의 주요 특징은 관리자가 필요한 정보를 부하 직원에게 알리고 명령을 내리는 것뿐만 아니라 할당된 작업을 매우 구체적으로 지정하고 실행자 및 마감일을 할당한다는 것입니다. 동시에 유익한 회의에서는 할당된 작업을 해결하기 위한 정보 및 방법에 대한 토론이 허용됩니다. 부하직원은 몇 가지 사항을 명확히 하고 경영진이 고려할 수 있도록 건설적인 제안을 할 수 있습니다.

문제 회의고려중인 문제에 대한 토론과 분석의 결과로 최적의 솔루션을 찾는 목표를 가지고 있습니다.

문제 회의는 가장 복잡한 유형의 회의입니다. 문제 회의 중에 구조 단위의 기능적 작업 변경 또는 조직 활동의 새로운 방향에 대한 적응에 영향을 미치는 복잡한 문제에 대한 집단적 결정이 개발됩니다.

문제 회의는 토론 형식으로 이루어지는 경우가 많습니다. 결정이 내려지는 방식은 리더십 스타일에 따라 다릅니다. 가장 일반적인 것은 다음과 같은 문제 회의 계획입니다.

1. 문제의 공식화, 문제의 진술.

2. 참가자의 보고서.

3. 연사들을 위한 질문.

4. 토론, 토론, 토론.

5. 용액의 형성.

6. 솔루션 수정.

7. 최종 결정을 내립니다.

문제의 공식화, 작업 설정, 분석 및 솔루션 검색은 원칙적으로 회의가 시작되기 전에 수행됩니다. 이 단계는 회의 전 대화(회의 며칠 전), 뉴스레터 발송 또는 주기적인 문제 회의 계획의 형태를 취할 수 있습니다.

문제회의에서는 민주주의와 창의적 활동의 정도가 상당히 높아야 합니다. 관리자는 의장 역할을 맡아 회의 진행 과정을 조정합니다.

또한 다양한 조직에서 다음 유형의 회의를 사용할 수 있습니다.

§ 직원에게 알리기(다음 형식 포함)

교육 및 방법론 수업);

§ 특정 기간 동안 작업 계획;

§ 다양한 기간 동안의 결과 요약(및 지원

특정 프로젝트의 작업 결과 유지) 등

비즈니스 대화를 통해 조직의 대인 관계 상호 작용이 개인의 상태, 기능적 위치에 의해 중재된다는 것이 분명해지면 비즈니스 미팅을 통해 비즈니스 상호 작용의 또 다른 중요한 요소, 즉 그룹 요소를 지적할 수 있습니다. 비즈니스 미팅을 준비하고 진행할 때 그룹 행동의 특성(그룹 내 역할 분배부터 그룹 압력까지)이 참가자 상호 작용의 성격에 심각한 영향을 미친다는 점을 기억해야 합니다.

회의 준비 규칙

비즈니스 또는 공식 회의는 기술적으로 복잡하고 노동 집약적인 행사입니다. 회의 준비 작업은 목적을 명확하게 정의하는 것부터 시작됩니다.

회의의 목적– 이는 원하는 결과, 원하는 결정 유형, 원하는 작업 결과(목표에 대해 가능한 옵션: 예비 의견 교환, 의사 결정을 위한 권장 사항 준비, 특정 문제에 대한 의사 결정 등)에 대한 설명입니다. .).

리더는 자신이 회의를 소집하는 이유를 명확히 이해하고 회의의 목적을 참가자들에게 명확하게 전달할 수 있어야 합니다. 회의 목적을 설정할 때 모호하고 불특정한 공식을 피해야 합니다. 이는 제안된 문제에 대한 관심을 감소시키고 무의식적으로 실질적인 해결책이 불필요하다는 느낌을 갖게 합니다. 목표의 공식화는 우선 문제 논의의 의도된 결과의 특징을 반영해야 합니다. 회의 목적에 따라 의제를 구성하고 참가자 구성을 선택합니다.

회의의 목적이 정보를 교환하고 현 업무의 우선순위를 설정하는 것이라면 부서장만 초대됩니다. 이러한 회의에서는 참석자들에게 상황을 소개하고, 이전 회의에서 결정된 사항의 ​​이행 진행 상황을 알리고, 향후 과제를 명확하게 공식화합니다.

회의의 목적이 특정 문제를 해결하는 것이라면, 해당 작업에 전문적으로 대처할 수 있고 문제에 대한 자신의 해결책을 제시할 수 있는 사람이 회의에 참여하도록 초대됩니다. 이 경우 회의 참가자에게 문제에 대한 정보가 제공되고 작업이 명확하고 모호하지 않게 공식화됩니다.

회의 목적에 따라 회의 장소, 날짜 및 시간이 결정됩니다.

예정된 회의(예를 들어, 결과를 요약하기 위한 협의회 회의, 계획)은 특정 요일이나 특정 날짜에 일정을 잡는 것이 더 편리합니다.

예정되지 않은 회의, 특히 참가자 수가 많은 경우(예: 긴급 정보), 중단된 작업을 재개하는 데 소요되는 작업 시간 낭비를 없애기 위해 근무일이 끝날 때 수행하는 것이 좋습니다.

짧은 운영 회의(5분 회의 또는 회의)은 근무일 시작 시간에 개최하는 것이 좋습니다.

회의 시간은 조직(부서)에서 정한 루틴에 따라 결정됩니다. 예정되지 않은 회의는 리듬을 깨뜨려 비즈니스 커뮤니케이션 문화를 감소시키고, 관리자가 근무 시간을 계획하고 관리할 기회를 박탈하며, 계획된 회의 및 활동을 방해합니다.

오후나 업무 종료 1시간 30분~2시간 전에 회의 일정을 잡는 것이 좋습니다. 원칙적으로 전반부는 생산성이 높으며, 이 시간 동안 직원들이 업무를 수행하느라 바쁘다면 더 좋습니다. 회의가 근무일 종료 시간에 예정되어 있는지 고려해야 할 또 다른 사항이 있습니다. 관리자는 상황이 좋지 않을 경우 회의를 중단할 수 있는 핑계가 있기 때문에 논의를 지연하지 않고 신속하게 회의를 열 수 있는 기회를 얻습니다.

회의 주제토론의 주제입니다. 주제는 회의에 참석하는 모든 참가자의 관심을 끌 수 있는 방식으로 구성되어야 합니다. 항상 업무 방식으로 해결할 수 없는 문제만 회의에 참석해야 합니다.

공식 관계의 관리 및 윤리를 조직하는 규칙 중 하나는 회의 참가자에게 의제를 의무적으로 사전 배포하는 것입니다. 또한, 회의에서 논의된 문제의 내용에 대한 간단한 서면 정보를 사전에 배포하는 것은 윤리적인 비즈니스 관계의 규범으로 간주되어야 합니다. 회의에서 제기된 문제에 대해 무능한 사람이 그러한 메일을 발송하는 것은 용납될 수 없습니다. 이는 분명히 관련성을 감소시킵니다.

회의 안건다음 정보가 포함된 서면 문서를 회의 참가자에게 미리 보냅니다.

§ 회의 주제;

§ 회의 목적;

§ 논의된 문제 목록;

§ 회의 시작 및 종료 시간(이상적으로는 각 문제에 대한 논의의 시작 및 종료 시간)

§ 회의의 정확한 위치;

§ 질문 준비를 담당하는 발표자, 공동 보고자의 이름;

§ 각 문제에 대한 자료를 숙지할 수 있는 시간과 장소(이러한 지침이 있어도 부주의한 직원이 정보 부족으로 인해 문제를 논의할 준비가 되어 있지 않다는 것을 정당화할 수 없습니다).

초안 결정, 보고서 요약 및 인증서가 안건에 대한 부록으로 전송될 수 있습니다. 회의가 시작되기 전에 결정 초안에 대한 회의 참석자들의 의견과 연설문을 질문 준비자들에게 미리 전달하면 매우 좋습니다.

회의의 중요성과 효율성에 관계없이 회의에서 제기되는 문제의 수는 3~5개(경우에 따라 7개) 이내로 유지되어야 합니다. 이 경우에는 긴 논의가 필요하지 않은 1~2개의 주요 이슈와 2~5개의 사소한 이슈를 포함하도록 의제를 준비하는 것이 가장 편리합니다. 의제 항목이 너무 많아 회의 참가자들을 지루하게 만들고 회의 전체의 주요 초점을 파악하기 어렵게 만듭니다. 논의된 모든 문제가 동일하게 중요하고 깊고 자세한 논의가 필요한 경우에도 회의는 비생산적입니다.

회의 참가자를 선택하는 것은 매우 중요합니다. 회의의 효율성은 초대된 직원의 역량과 자격이 회의의 목표 및 목표와 일치하는 정도에 따라 크게 달라집니다. 참가자 수는 회의의 목적과 목적에 따라 결정되며, 어떤 경우에는 회의의 상태나 엄숙함의 수준에 따라 결정됩니다.

회의에 초대되는 최적의 인원은 7~9명이며 최대 12명입니다. 여기서 주요 규칙은 문제를 논의할 때 참가자의 가장 높은 활동입니다. 초대받는 사람의 수를 늘리면 참석자의 평균 참여율(또는 결과)이 급격히 감소하는 동시에 회의 시간이 길어집니다.

회의 주최자는 원칙적으로 조직 구조 부서의 최고 책임자의 참여를 요구합니다. 그러나 비관리 직원 중 한 명이 특정 문제를 해결하는 데 더 유능할 수 있습니다. 따라서 회의에서 자신의 부서를 대표할 사람을 결정할 수 있는 권한을 관리자에게 부여하는 것이 좋습니다. 회의 참가자에는 집단적 정신 활동에서 '전문가', '아이디어 생성자', '비평가' 역할을 수행할 수 있는 사람들이 포함되는 것이 바람직합니다.

엑스트라의 존재를 피하기 위해 참가자를 "변경"하는 방법("분할 토론" 방법)을 사용하는 것이 좋습니다. 신중하게 준비된 의제를 사용하면 문제를 논의한 후 일부 직원이 회의를 떠나 문제가 논의되기 시작하는 사람들에게 자리를 제공할 수 있도록 회의를 조직할 수 있습니다. 일부 직원은 회의에 처음부터 끝까지 참석하는 반면 다른 직원은 특정 문제를 논의하기 위해 특별히 초대되었습니다. 따라서 각 참가자는 회의의 일부에만 참석하게 되며 이는 물론 총 시간을 줄여 이벤트 자체의 효과를 간접적으로 증가시킵니다.

회의 참가자 구성을 최적화하려면 회의 자체 과정과 해당 직원으로부터 추가 정보를 얻어야 하는 필요성에 따라 참여가 결정되는 직원에 대한 "전화 거리" 원칙을 사용하십시오. 전문가(정보가 필요할 수 있음)는 회의에 초대하는 대신 전화를 걸거나 필요한 경우 전화로 도움을 받기 위해 지정된 시간 간격으로 계속 직장에 있도록 요청할 수 있습니다.

회의 기간.회의 기간은 주로 회의 유형에 따라 다릅니다.

§ 최적 기간 문제가 있는회의는 1.5~2시간 동안 지속되는 것으로 간주됩니다(예외적인 경우 – 2~5시간).

§ 하나의 문제를 고려하는 시간은 45분을 초과할 수 없습니다.

§ 운영상의그리고 유익하다 회의 20~30분 이상 지속되어서는 안 됩니다.

§ 회의전단 (5분)일반적으로 5~10분 내에 수행됩니다.

회의는 관리자와 회의를 준비한 직원에 대한 신뢰를 훼손하지 않도록 엄격하게 지정된 시간에 시작하고 종료해야 합니다.

휴식. 2시간 이상 지속되는 회의 중에는 휴식을 취하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 2시간 후에 참가자가 "부정적인 활동" 기간을 경험할 수 있습니다. 최적의 휴식 시간:

§ 45~50분 후. 일 – 10분

§ 1.5시간 작업 후 – 15분.

휴식은 주로 휴식을 위해 필요하며, 둘째, 휴식 시간에는 다른 편안한 분위기에서 사적인 대화에서 회의 주제에 대한 작업이 계속됩니다.

회의 규칙.절차적인 측면(규정)을 준수하는 것은 의장의 책임입니다. 규정 준수의 중요성은 다음과 같습니다.

§ 규정은 계획된 문제의 정교화를 달성하는 것을 가능하게 합니다.

§ 참가자 회의를 통해 비즈니스를 확대합니다.

중요한 결정을 내리기 위한 단체로서의 회의에 대한 태도와 존중;

§ 규정상 회의가 지나치게 지연되는 것을 허용하지 않습니다.

규정을 엄격하게 준수하는 리더는 따라야 할 좋은 예입니다.

집합장소. 회의 개최를 위한 회의실 장비에 대한 특정 요구 사항을 충족하면 회의의 적극적이고 효과적인 진행이 촉진됩니다.

회의가 열리는 공간과 좌석 수는 참가자 수와 일치해야 합니다. 당연히 공간이 충분히 넓어야 하며, 이런저런 이유로 참가자 수가 늘어날 경우를 대비해 무료 좌석이 공급되어야 합니다. 그러나 소규모 회의의 경우 너무 많은 청중을 선택해서는 안됩니다. 빈 좌석이 많으면 회의 참가자에게 심리적으로 부정적인 영향을 미칩니다.

또한 특별실에 가구를 설치할 때 회의 중 참가자의 상대적 위치가 서비스 계층 상태의 차이를 강조해서는 안 된다는 원칙을 따라야 합니다. 이 경우 “원탁”의 개념은 사람들 간의 상호 접촉의 용이성과 최적의 공간 배치를 보장하는 수단으로서 문자적이고 비유적인 의미를 갖습니다.

상당히 큰 규모의 회의가 열리는 경우 마이크와 시각화 장비 설치에 주의를 기울여야 합니다. 회의 참가자가 외부 자극으로 인해 산만해지지 않도록 기온, 조명 및 방음을 제어하는 ​​것이 필요합니다.

가장 중요한 포인트 중 하나는 리더의 회의 준비입니다. 관리자는 다음과 같이 일해야 합니다.

§ 회의의 주요 목표와 수준별 하위 목표 수립

논리적 종속;

§ 소개 보고서 또는 메시지;

§ 참가자의 연설 순서;

§ 초안 결정.

효과적인 회의를 위해서는 관리자는 "관리자를 위한 메모"(표 11.1)와 "회의 준비 양식"(부록)을 준비해야 합니다.

표 11.1

관리자에게 보내는 메모

관리자는 원칙적으로 회의 준비의 모든 단계를 확인해야 하며 실행 과정에서 자신이 개인적으로 참여하지 않습니다.

의제 준비(“무엇을 어떻게 논의할 것인가?”)

회의의 필요성이 결정되면 다음 사항을 명확히 구분해야 합니다.

• 논의된 문제의 내용과 본질을 특징으로 하는 관련 회의의 주요 주제
• 회의의 최종 결과는 어떤 조건을 충족해야 합니까? 이는 회의의 목적을 정의합니다. 예를 들어, 모든 회의가 기성 솔루션을 제공할 수는 없다는 점을 이해해야 합니다.
• 누가 어떤 준비 작업을 수행해야 하는지. 때로는 의제 준비, 부서 간 사전 간담회, 두 사람 간의 회의 등을 진행하는 실무 그룹을 만드는 것이 좋습니다.

의제를 설정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

• 회의의 주요 주제가 누락되어 있고, 여러 가지 주제가 있는 경우 정확한 구분과 적절한 분석 토론이 불가능합니다.
• 논의 중인 문제의 본질이 참가자들에게 사전에 설명되지 않았습니다.
• 의제에는 다양한 크기와 내용의 문제가 포함되어 있으며 그 결과 회의는 토론으로 바뀌고 종종 개별 참가자 또는 그룹 간의 말다툼으로 이어집니다. 결과적으로 수동적 청자의 입장에 놓이는 참여자의 수가 증가한다.
• 의제를 고수할 수 없고, 의제에서 벗어나 자연스럽게 발생하는 부수적인 주제나 영원한 문제(공급 문제 등)를 고려합니다.

참가자 결정(“누구?”)

주요 요구 사항은 회의에 회의 목표에 기여할 수 있는 사람들이 포함되어야 한다는 것입니다. 이와 함께 회의에서 논의된 문제가 이질적인 경우(즉, 동시에 참석한 모든 사람에게 영향을 미치지 않는 경우) 회의 프로그램(주요 문제 목록)을 개발해야 한다는 점을 고려해야 합니다. 참가자를 나타냅니다). 논의 중인 문제와 직접적으로 관련된 사람들이 회의에 참석할 수 있도록 프로그램을 작성해야 합니다. 다음 안건 논의가 완료된 후, 다음 안건 논의에 참여하지 않은 인사는 석방됩니다. 그러나 어떤 사람을 일시적으로 놓아주었다가 다시 초대하는 것은 바람직하지 않습니다. 이 요구 사항을 준수하면 리더와 회의 참가자가 징계를 받고 시간 제한을 준수하게 됩니다.

모든(또는 주요) 참가자는 주요 주제, 목적, 기본 정보, 시간, 장소, 회의 기간 및 리더의 이름을 명시하여 회의에 대해 서면으로 알려야 합니다.

회의 참가자 범위를 결정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

• 사람은 자신의 직무와 주어진 문제의 연관성에 의존하지 않고 자신의 직위에 따라 회의에 초대됩니다.
• 논의 중인 문제와 관련 없는 사람들의 초대로 인해 수동적인 청취자의 비율이 높음

회의 기간 결정(“얼마나 오래?”)

회의 기간은 의제의 문제 수뿐만 아니라 내용에 따라 달라집니다. 처음에는 회의가 더욱 철저하게 진행됩니다. 의제 마지막 문제에는 시간이 더 적게 주어집니다. 따라서 문제가 되는 이슈를 1~2개, 덜 중요도가 높은 이슈를 3~5개를 안건에 포함시키는 것이 바람직하다.

회의 종료 시간에 대한 관리자의 메시지는 회의 시간을 최대 10%까지 단축한다는 점을 명심해야 합니다. 이 현상의 이유는 순전히 심리적입니다. 회의 참가자는 생각을 더 빨리 수집하고 말하기를 지연하지 않습니다. 회의 종료에 대한 정보는 특정 활성화 및 징계 역할을 합니다.

회의가 1시간 이상 예정된 경우 40~50분마다 휴식을 취하고 가능하면 작업 형식(개인 작업, 그룹 작업, 토론, 개별 프레젠테이션 등)을 변경해야 합니다.

발생하는 문제를 해결할 수 없기 때문에 회의가 지연되는 경우가 많습니다. 이 경우 리더는 참가자가 중간 결과(명확한 내용, 합의한 내용 등)를 스스로 기록하고 적절한 개별 작업을 설정하고 문제가 두 번째로 논의될 기한을 설정하도록 해야 합니다. 동시에 회의 사이에 수행된 작업을 고려하여 다음 토론 과정을 명확히 할 필요가 있습니다.

회의 기간을 결정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

• 회의 기간은 규제되지 않습니다.
• 설정된 회의 기간이 존중되지 않습니다.
• 회의가 너무 길어질 예정이에요
• 휴식을 취하지 않음
• 보고 및 연설에는 시간 제한이 없습니다.
• 자신의 생각을 간결하고 명확하게 표현하지 못하는 것

결론적으로 우리는 N. Parkinson이 회의에서 시간을 의도하지 않게 사용하는 이유에 대한 예를 제시합니다. 그 이유는 그 기원이 구성 결정에 있습니다. 위원회는 500만 달러 규모의 원자로 건설 프로젝트를 논의하는 데 5분을 소비했습니다. 11명의 위원회 구성원 중 4명은 원자로가 무엇인지 몰랐고, 나머지 4명은 원자로가 어디에 사용되는지 몰랐습니다. 결과적으로 아무런 논의도 이루어지지 않았고 제시된 제안이 채택되었습니다. 다음으로 위원회는 2,350달러 규모의 자전거 보관 프로젝트에 대해 논의했습니다. 모두가 논의 내용을 알고 있고 각자 자신의 의견을 가지고 있었기 때문에 토론은 45분 동안 진행되었습니다. 셋째, 몇 달러의 비용이 드는 점심 식사 준비 문제가 논의되었습니다. 이 문제에 대한 논의는 더욱 길어졌습니다.

회의 장소 결정(“어디?”)

장소는 주로 회의 유형에 따라 다릅니다. 원칙적으로 참가자의 주요 업무 장소가 있는 곳에서 운영 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 생산 회의 및 회의를 개최하기에 적합한 넓은 공간이나 조립 홀입니다. 가장 높은 요구 사항은 문제 회의 장소에 적용되며 가장 일반적인 두 가지 옵션은 다음과 같습니다.

• 문제 회의는 한 달에 1~2회, 근무일 종료 시 2~3시간 동안 이 목적을 위해 특별히 설계된 회의실에서 열립니다.
• 문제회의는 분기 또는 6개월에 1회 개최하며, 2~2.5일간 진행되며, 개최 장소는 기업의 휴양시설(해외에서는 원칙적으로 호텔)

회의 장소를 결정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

• 상사 사무실에서 회의가 너무 많이 열립니다.
• 회의 중에는 전화통화도 하고 방문객도 맞이한다.
• 회의실 시설이 제대로 갖춰져 있지 않습니다.

회의 시간 결정(“언제?”)

회의 시간은 전통적이어야 합니다. 이에 대한 편차는 예외적인 경우에만 허용됩니다.

운영 회의를 시작하기에 가장 적절한 시간은 근무일 시작 후 첫 1시간이고, 생산 회의 및 회의는 점심 시간 전에 개최하는 것이 가장 좋으며, 문제 회의는 근무일이 끝나기 전에 개최하는 것이 가장 좋습니다.

회의 시간을 설정하고 사용할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

• 근무일 시작 직후 운영 회의 개최
• 근무일 종료 후 회의 개최
• 회의 시작 시간을 지키지 않음

사무실 회의는 의사 결정 과정에 직원을 참여시키는 효과적인 방법 중 하나이며, 부서 또는 조직 전체의 업무에 직원의 참여를 관리하는 도구 중 하나입니다.

회의의 효율성은 팀 작업에 대한 윤리적 규범, 회의 주최자 측 직원에 대한 중요한 관심과 존중 행위로 인식되어야 하며, 결과적으로 다음을 수행해야 합니다.

회의의 목표 방향과 주제를 명확하게 정의합니다.

최적의 규정을 선택합니다(이 경우 "규정"의 개념은 주제, 시간, 회의 참가자 구성 및 실행 책임자를 포함하여 상당히 광범위하게 해석될 수 있습니다).

"정기적으로" 해결될 수 있는 사적인 문제를 해결하기 위해 회의를 축소하지 마십시오. 사무실 회의는 원칙적으로 집단 정신의 작업이라는 점을 기억해야 합니다. 따라서 특정 문제를 고려하는 데 모든 참가자의 공동 지적 노력이 필요한 질문이 포함되어야 합니다.

이해관계가 있고 유능한 당사자 대다수의 의견이 문제 해결을 위해 제안된 옵션 중 하나로 귀결되지 않는 경우 이 접근법을 사용한 회의는 적절한 것으로 간주되어야 합니다.

운영 회의는 조직의 현재 상황을 명확히하고 생산 과정에서 발생하는 문제의 본질에 대한 간단한 의견 교환을 위해 전념합니다. 또한 현재 생산 작업과 관련하여 조직 구조의 다양한 부분의 활동에 대한 일반적인 전술을 개발하는 것을 목표로 할 수 있습니다.

문제 회의는 가장 복잡한 유형입니다. 이러한 회의에서는 구조 단위의 기능적 업무 변경 또는 조직 활동의 새로운 영역에 대한 적응에 영향을 미치는 복잡한 문제에 대한 집단적 결정이 개발됩니다. 문제 회의는 일반적으로 전략 요소와 긴 실행 기간을 포함하는 일반 프로그램 형성에 전념합니다.

상당히 일반적인 상황은 회의 참가자의 대다수가 "자신의" 문제를 논의하고 의제의 나머지 항목이 자신의 능력을 넘어서는 경우입니다. 회의의 모든 문제를 고려할 때 조직 직원이 강제로 참석해야 하는 경우 조직 직원의 근무 시간이 비효율적으로 사용됩니다. 게다가, "추가" 사람들의 존재는 필연적으로 문제 논의의 효율성을 감소시킵니다.

의제가 이질적일 때, 조직 구조의 다양한 수준의 문제가 다루어질 때 회의 참가자의 가변 구성 원칙을 채택하는 것이 좋습니다. 동시에, 규정을 수립하고 엄격하게 준수하는 것의 중요성도 커지고 있습니다.

개별 직원을 회의에 초대하는 경우가 종종 있지만 실제 참여 여부는 특정 문제에 대한 토론 진행 상황에 따라 달라집니다. 동시에 초대된 직원이 회의 과정에 어느 정도 참여할지는 사전에 알 수 없습니다. 이러한 접근 방식은 직원에 대한 무례함과 그의 고용에 대한 경멸적인 태도를 보여줍니다. 회의 참가자 구성을 최적화하려면 회의 자체 과정과 해당 직원으로부터 추가 정보를 얻어야 하는 필요성에 따라 참여가 결정되는 직원에 대한 "전화 거리" 원칙을 사용하십시오.

사무실 회의 시간은 사전에 계획되어야 하며 가능하면 조직의 전반적인 리듬을 방해하지 않아야 합니다. 회의 규칙을 개발할 때 회의 기간의 조직적, 심리적 기준을 기억해야 합니다. 개인은 일반적으로 20~30분 내에 교육 정보를 인식할 수 있다는 것이 확립되었습니다. 문제 회의 시간은 1시간 30분을 초과해서는 안 됩니다. 지정된 시간이 지나면 대부분의 사람들은 정신 활동, 들어오는 정보를 인식하고 분석하는 능력이 눈에 띄게 감소합니다.

회의 개최를 위한 회의실 장비에 대한 특정 요구 사항을 충족하면 회의의 적극적이고 효과적인 진행이 촉진됩니다. 당연히 공간이 넓고 통풍이 잘 되어야 합니다. 또한 특별실에 가구를 설치할 때 회의 중 참가자의 상대적 위치가 서비스 계층 상태의 차이를 강조하지 않는다는 원칙을 따라야합니다. 이 경우 “원탁”의 개념은 사람들 간의 상호 접촉의 용이성과 최적의 공간 배치를 보장하는 수단으로서 문자적이고 비유적인 의미를 갖습니다.

회의 진행자가 자신의 역할을 명확하게 수행하는 것이 중요합니다. 그의 역할에는 회의 목적에서 벗어나는 것을 방지하고 준비되지 않은 문제를 논의하는 것이 포함되어야 합니다. 발표자는 참가자의 행동에 대한 윤리적 표준을 준수하고 연설의 정확성과 비즈니스 방향에 영향을 미쳐야 합니다.