İktisat Yüksek Okulu öğrencisi Ekaterina Bilan tarafından tamamlandı.
Ekaterina muhtemelen çeviri yaparken çevirisinin Rusya'daki binlerce İK uzmanı tarafından okunacağını hayal bile etmemişti))
Bu yüzden
İK analitiğinin ne olduğu sorusu, aslında bu analitikle çalışmaya başlamak isteyen birçok İK uzmanı tarafından sorulmuştur. Bu yazımızda İK analitiğinin ne olduğunu ve gelecekte nasıl çalışacağını anlatacağız.

İK analitiği nedir?

İnsan kaynakları analitiği, organizasyonlardaki personel sorunlarının analizidir. Örneğin kuruluşunuzla ilgili aşağıdaki sorunlara cevap verebilir misiniz?

• Çalışanlarınızın yıllık cirosu ne kadar?
• Personel değişiminiz ne kadar istenmeyen kayıplara neden oluyor?
• Bu yıl hangi çalışanların organizasyonunuzdan ayrılma ihtimalinin yüksek olduğunu biliyor musunuz?

Bu sorulara ancak İK analitiği yardımıyla cevap verilebilir. Çoğu İK profesyoneli ilk soruyu kolayca cevaplayabilir. Ancak ikinci soruyu cevaplamak daha zordur.

İkinci soruyu cevaplamak için ikisini birleştirmeniz gerekir farklı kaynaklar veri. Üçüncüsüne cevap vermek için İK verilerini detaylı bir şekilde analiz etmeniz gerekiyor.

İK departmanları uzun süredir personel hakkında büyük miktarda veri topluyor ve bu veriler sıklıkla kullanılmıyor. Kuruluşlar bu verileri kullanarak iş gücünü etkileyen sorunları analiz etmeye başladıktan sonra İK analitiğiyle ilgilenmeye başlarlar.

İK Analitiğinin Bilimsel Tanımı

İK analitiğinin bilimsel tanımı nedir? İK analitiği şu şekilde tanımlanır: “İş sonuçlarını etkileyen faktörlerin sistematik olarak tanımlanması ve ölçülmesi”(Heuvel ve Bondarouk, 2016).

Başka bir deyişle bu, İK verilerine dayalı bir yaklaşımdır.

Son 100 yılda insan kaynakları yönetimi operasyonel bir disiplinden stratejik bir disipline doğru evrildi. “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi” (SHRM) teriminin popülaritesi bunu göstermektedir. Veriye dayalı bir yaklaşım olan İK analitiği de bu gelişmeyle paralellik gösteriyor.

Analitik, sezgiye güvenmek yerine İK profesyonellerinin veriye dayalı kararlar almasına olanak sağlar. Ayrıca analitik, personel politikalarının ve çeşitli faaliyetlerin etkinliğinin kontrol edilmesine yardımcı olur.

İK analitiği İK yönetimine nasıl yardımcı olur?

Pazarlama analitiği pazarlama alanını değiştirdiği gibi, İK analitiği de insan kaynakları yönetimi alanını değiştiriyor. İK için bu tür fırsatların önünü açan şeyler:

• Daha fazlasını al iyi kararlar veri kullanma

Rutin kayıt tutmanın stratejik değeri yoktur. Carly Fiorina'nın sözleriyle, "Amaç, verileri bilgiye, bilgiyi içgörüye dönüştürmektir." Bu aynı zamanda İK için de geçerlidir.

Bu, İK'nın kendisini stratejik düzeyde karar alma sürecine dahil olan bir departmana dönüştürmesine olanak tanır. Aşağıdaki şekil bunun pratikte nasıl çalıştığını göstermektedir.

İK analitiğine başlamak için farklı bilgi sistemlerinden gelen personel verilerini birleştirmeniz gerekir. Örneğin, bağlılık araştırmanızı (finansal) performans verilerinizle birleştirdiğinizde, çalışan bağlılığının farklı mağazaların, departmanların veya diğer bölümlerin finansal performansı üzerindeki etkisini ölçebilirsiniz.

İşe alma, seçme, performans yönetimi, eğitim ve geliştirme ile yedekleme yönetimi, insan analitiğinden elde edilen içgörülere göre değişecek. (beceriksizlik)

Bundan iki yıl sonra hangi yeni işe alınanların üst düzey pozisyonlarda olacağını tahmin edebildiğinizi hayal edin. Veya bir yıl içinde hangi yeni çalışanların kuruluşunuzdan ayrılacağını tahmin edebilirsiniz. Bu bilgiyi tahmin edebilme yeteneği işe alma ve seçme sürecini değiştirecektir.

Verilerin işe alım uygulamalarını nasıl değiştirebileceği hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız Çalışma Kuralları kitabına göz atın. Bu kitapta, Google'ın operasyonlardan sorumlu genel müdürü Laszlo Bock, çalışanların işe alım verilerini analiz etmesinden sonra Google'ın işe alım uygulamalarının nasıl değiştiğini anlatıyor.

İK analitiğine nasıl başlanır?

Tipik olarak kuruluşlar şu gibi basit sorular sormaya başlar: "Hangi çalışanlarım daha yüksek potansiyele sahip?" Şirketler, basit istatistiksel teknikleri İK verilerine uygulayarak insanların yetenekleri ile işletmenin işleyişi arasındaki bağlantıyı bulabilir ve kanıtlayabilir. Böylece analitik, şirketlerin devamsızlık, ciro, tükenmişlik, üretkenlik ve daha fazlasını takip etmesine yardımcı olur.

Analitik, İK'yı heyecan verici olmaktan öte bir hale getiriyor. Sağladığı bilgiler işletmelerin nasıl faaliyet gösterdiğini ve stratejik kararların nasıl alındığını belirleyecektir.

Ayrıca, çalışanlarınızı neyin harekete geçirdiğini biliyorsanız, daha iyi bir çalışma ortamı yaratabilir, daha iyi yöneticiler geliştirebilir ve üstün performansı doğru bir şekilde yaratabilirsiniz. Ayrıca hangi çalışanların şirketten ayrılma ihtimalinin yüksek olduğunu tahmin edebilirseniz çok daha etkili yedekleme yönetimi ve stratejik iş gücü planlaması yapabilirsiniz. Bunu yapan şirketlerin dikkate değer bir örneği Credit Suisse'dir.

İlgilendiğiniz soruyu kendinize sorduktan sonra farklı sistemlerden veri seçmelisiniz. Bu anlamanıza yol açacaktır.

Tüm sorular eşit derecede ilginç değildir. Bu yüzden değiştirebileceğiniz şeyler hakkında sorular sormalısınız. Örneğin bir çalışanın cinsiyetini (kolayca) değiştiremezsiniz. Ancak yönetim tarzlarınızı ve etkileşim seviyelerinizi etkileyebilirsiniz. Doğru soruları sorarak olası eylemler hakkında fikir sahibi olabilirsiniz.

İK analitiği işletmeyi nasıl şekillendiriyor?

Tahmin edebileceğiniz gibi İK analitiğinin bir kuruluş için potansiyel olarak çok büyük etkileri vardır. Ancak bu örnekler sadece başlangıç. Son derece gelişmiş insan analitiği yeteneklerine sahip kuruluşlar, İK politikalarının iş üzerindeki etkisini ölçmeye başlayabilir.

Karmaşık istatistiksel analiz kullanarak, . Bu, yöneticilerin insan kaynakları faaliyetlerinin ve politikalarının etkisini finansal performans açısından değerlendirmesine olanak tanır.

İK'nın performans üzerindeki etkisini ölçmek, İK analitiğinin "kutsal kasesi" olarak adlandırılmıştır (Lawler III, Levenson ve Boudreau, 2004). Bu, İK'nın stratejik etkisini artırmanın en güçlü yoludur. Bu, kuruluşların hangi politikaların bireysel ve kurumsal performansın artmasına yol açtığını aktif olarak izlemesine ve tahmin etmesine olanak tanır.

Bu, işin hem maliyet hem de gelir yönünü etkileyebilir.

İK politikalarının etkisini bilmek aynı zamanda İK profesyonellerinin gerçek stratejik ortaklar olmalarına da yardımcı olacaktır. Şimdiye kadar İK uzmanları, satış elemanlarının aksine zayıf ve işe yaramaz olarak nitelendiriliyordu. Ancak İK analitiği bunu değiştirebilir. Bu, İK'nın stratejisini iş hedefleriyle tamamen uyumlu hale getirmesine ve işe kattığı değeri doğru bir şekilde ölçmesine yardımcı olur.

Peki İK analitiği nedir? Bu, işinize fayda sağlayacak kişileri belirlemek ve şirketi yöneten kişilerin varsayımları üzerinden çalışmakla ilgilidir. Bu İK'nın geleceğidir. Veya Edwards Deming'in sözleriyle: "Veriler olmadan, yalnızca fikri olan başka bir kişi olursunuz."

Lütfen söyle bana buradan nereye gitmeliyim?
-Nereye gitmek istiyorsun? - Kedi'ye cevap verdi.
"Umurumda değil..." dedi Alice.
"O halde nereye gittiğinin bir önemi yok" dedi Kedi.
"...sadece bir yere varmak için," diye açıkladı Alice.
"Sonun kesinlikle bir yere varacaksın" dedi Kedi. - Yeterince uzun yürümen yeterli.
Lewis Carroll "Alice'in Harikalar Diyarındaki Maceraları. Alice Aynanın İçinden"

“Tarihsel” kategorisinde işe yaramaz İK metrikleriyle karşılaştınız mı? Gereksiz olan her şeyi atalım ve neyin hayati önem taşıdığını kontrol edelim: Site, portala İK analitiğinin en önemli göstergelerini anlattı Dmitry Supronenko , Metal Profil Firmasında İK Bölüm Başkanı.

Bağımsız ve oldukça önemli bir blok olarak personel yönetimi alanında analitik - bir yandan konu yerli şirketler için oldukça yeni. Kendi adıma, oluşumunu, doğrudan şirketin CEO'suna bağlı İK departmanından ve finansal ve ekonomik bloğun bir parçası olarak O&P'den modern haliyle İK fonksiyonunun oluşma dönemine bağlıyorum.

Öte yandan bu süre, bazı şirketlerin sadece bir adım değil, tam bir sıçrama yapması için fazlasıyla yeterli olurken, bazıları ise askıya alınmış bir animasyon halinde kalmaya devam etti. Sonuç olarak, aynı sektörde bile İK analitiği yaklaşımları ve gelişim düzeyleri arasında o kadar önemli bir fark görebiliyoruz ki, dijital çağda omuz silkmekten başka bir şey yapamıyoruz.

Ancak hiçbir şey boşuna olmadığına göre (hem eylem hem de eylemsizlik), farklı yaklaşımların nedenlerini tutarlı bir şekilde anlayalım. Bunları kendim için nesnel (İKG şirketinden bağımsız olarak var olurlar) ve öznel olarak ikiye ayırıyorum.

Objektif olanlarla başlayalım. Öncelikle, şahsi görüşüme göre şirketin İK analitiğini en doğrudan etkileyen ve dolaylı olarak diğer faktörleri etkileyen en önemli faktörden, bu: sektördeki rekabet düzeyi.

Temel eğitim almış bir ekonomist olarak bana göre son derece rekabetçi bir pazar, ürün/hizmetin, üretim teknolojisinin, lojistiğin, hammadde mevcudiyetinin vb. maksimum düzeyde birleştiği ve alıcının neredeyse hiçbir şey yapmadığı bir pazardır. Bu ürünü/hizmetin kimden satın alınacağı arasındaki fark. Bu koşullarda, hizmet düzeyi her şeyden önce gelir; bu nedenle birçok stratejik guru, 21. yüzyılın ekonomisini şimdiden izlenim ekonomisi olarak adlandırmıştır. Bu koşullarda en önemli stratejik avantaj ise personel, daha doğrusu kalitesidir. Bu kadar rekabetçi pazarlarda güçlü çalışanlara yönelik rekabetin de önemli olması mantıklıdır.

İK uzmanlarının, pazardaki en iyi uzmanları hızlı bir şekilde bulmak/çekmek ve onları mümkün olan en uzun süre boyunca gereken düzeyde katılımla elde tutmak için bu koşullar altında mümkün olan tüm analiz araçlarını kullanmaktan başka seçeneği yoktur.

Bu nedenle, her şey “işe alım hunisindeki” analizlerle başlar, personel değişiminin nedenlerine ilişkin analizlerle biter ve bunların arasında adaptasyon, motivasyon, eğitim ve gelişim, katılım, kurum kültürü vb. konularda koca bir göstergeler dünyası vardır. Örneğin, BT uzmanlarına yönelik pazarı ele alabiliriz. Son yıllarda birçok sektörde reel ücretlerin düşmesine rağmen burada istikrarlı ve istikrarlı bir büyüme görüyoruz.

Bir BT uzmanı için yeni bir iş bulmak için gereken süre minimum düzeydedir; bu tür koşullarda isteklerinin düzeyi sürekli artmaktadır. Peki şirketler nasıl tepki veriyor? Bireysel yaklaşım. Bir veya birkaç (ölçeğe bağlı olarak) işe alım uzmanından başlayıp, HRD'nin yüksek vasıflı uzmanları (şirketin sayısı 10.000'den fazla olsa bile) görsel olarak tanıdığı gerçeğiyle sona ermektedir, çünkü hacim ve sıklık açısından Standart koşullardaki ve personele yaklaşımlardaki değişiklikler, şirketin üst yönetimi ile aynı seviyede ortaya çıkmaktadır. Ancak bu, rekabet gücü yüksek endüstriler içindir. Eğer endüstri tekelci/oligopolcü bir yapıya sahipse, o zaman tüm bu “ayarlama” gerekli değildir.

İK analitiğini kullanmadıklarını söylemiyorum, hayır. Ancak içeriği daha yetersiz olacak veya (benim tecrübelerime göre daha yaygın olan) iş hayatında karar alma amacıyla kullanımı resmi olacaktır. Ben de Moskova'nın tanınmış bir yabancı danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen önemli bir ölçüm listesini düzenli olarak talep ettiği bir şirkette çalıştım. İletişim şeması her zaman tipik olmuştur: talep edildi - sağlandı - unutuldu.

İkincisi, endüstri bağlantısı (özellikler). Bir örnekle açıklayayım. Birkaç yıl önce Rusya'nın en büyük tarım ekipmanı üreticilerinden birinin İKG pozisyonu için benimle röportaj yapıldı. Genel müdür konuya fazlasıyla sorumlu bir şekilde yaklaştı (işimdeki deneyimini ödünç aldım), kendimi değerlendirmelerin ve çeşitli görüşmelerin sonuçlarıyla sınırlamadı, ancak şirketin tesislerine ve tüm İK bilgilerine ücretsiz erişim sağladı ve talep etti 2 yıllık bir eylem programı. Her ne kadar her şeyin sonunda başka bir işverenin davetini kabul etsem de, bu şirketin deneyimi benim için bugün hala ilginç.

İK'nın sorumluluk alanındaki önemli bir özellik, tarım yılına göre belirgin mevsimselliktir. Mevsimsellik çok az insanı şaşırtacaktır, ancak burada ölçeği (her yıl binden fazla üretim işçisini işe almanız, eğitmeniz ve ardından işten çıkarmanız gerekir), işçilerin niteliklerine ilişkin yüksek düzeyde gereksinimleri (bu depo çalışanlarının işe alınmaması), konum (tüm üretim bölümleri şehrin aynı bölgesel bölgesinde bulunmaktadır), döngünün tekrarlanma sıklığı (o zamanlar zaten 5. işe alma/küçülme döngüsüydü) ve takip eden tüm faktörler İK markası için sonuçlar (havaalanından gelirken ilk taksi şoförü bana şirketin mülkiyetinin değişmesinden bu yana tesisin tüm geçmişini anlattı ve son çare olarak buraya çalışmak için gelmeniz gerektiğini söyledi).

İşletmedeki kilit İK departmanının (her zamanki gibi) iş sağlığı ve güvenliği departmanı değil, bir ay içinde bu kadar sayıda çalışanın seçimini sağlaması gereken personel seçme departmanı olduğu açıktır. İki gerçek beni şaşırttı: Bu departmandaki tüm çalışanlar erkekti (bu genel olarak İK fonksiyonu ve özellikle seçim için kesinlikle tipik bir durum değil) ve İK analitiğinin kalitesi.

Bana öyle geliyor ki her şeyi sürekli olarak izliyorlardı. “Seçim hunisinden” bahsetmiyorum bile, her çalıştay için pozisyona göre derlendi, adayları bildiğim tüm dış ve iç kanallardan çekmenin etkinliği karşılaştırıldı, adayların analizine ayrı bir yer ayrıldı ikamet alanları ve tüm adaptasyon süresi, ilk üç aydaki personel değişiminin dahili istatistiklerine göre bloklara bölündü ve tüm adaptasyon zinciri boyunca, deneme süresi boyunca personel değişimi ile aynı huni.

Üçüncüsü, şirket geliştirme aşaması. Burada L. Greiner'in ünlü bir organizasyonun yaşam döngüsü modelini hatırlamak gerekiyor. Makalede bunu ayrıntılı olarak açıklamanın bir anlamı yok - konuyla ilgili materyale internette kolayca ulaşılabilir.

Bir şirkette KPI/BSC sisteminin (ve İK'daki analitiklerin KPI sisteminin bir unsuru olduğu, çünkü planlama, kontrol, motivasyon olmadan kendi başına değer getirmediği için) sıklıkla destekçileri ve karşıtları olduğu gerçeğine odaklanacağım. Greiner'e göre anlaşmazlıklarının temeli farklı gelişim aşamalarında olan kuruluşlar olduğundan kendi aralarında anlaşamazlar. Ve eğer "Yaratıcılık" aşamasında analitik, kuralın nadir bir istisnası ise; "Yönerge Yönetimi" aşamasında, İK analitiği basitleştirilir (2-3 genel gösterge), o zaman "Delegasyon" aşamasında göstergelerin önemli niceliksel ve niteliksel gelişimi ve “Koordinasyon” aşamasında analitikler gereksiz hale gelmeye başlar (İK analitiği yürütmenin işlem maliyetleri kuruluş için ekonomik etkisini aştığında). Ve burada KPI'nın muhalifleri podyuma çıkıp eleştirmeye başlıyor.

Kısmen haklılar, ancak çoğu yerli şirketin 4. aşamaya kadar “büyümediğini” ve büyüme ihtimalinin de düşük olduğunu hemen açıklığa kavuşturmamız gerekiyor. Ve yalnızca şanslı birkaç kişi (RBC 500 listesinin liderleri), bir güven kriziyle karşı karşıya kaldıklarında beşinci aşamaya geçmenin gerekliliğini ciddi olarak düşünüyor: "İşbirliği".

L. Greiner'e göre, bu aşamada ekiplerin oluşturulmasına ve kişilerarası işbirliğine özel önem veriliyor ve resmi kontrol sistemlerinin yerini yavaş yavaş sosyal kontrol ve öz disiplin alıyor. Bir kuruluşun gelişiminin her aşamasının İK ölçüm sistemine yönelik kendi yaklaşımı vardır ve farklı gelişim aşamalarındaki kuruluşların İK analitiğini karşılaştırmanın profesyonellik dışı olduğu gibi, yaklaşımı tek tip gereksinimlere indirgeyerek basitleştirmek de kabul edilemez.

Dördüncüsü, şirketteki otomasyon seviyesi. Burada bence her şey oldukça basit: Mühimmatlı ve üniformalı konvoylarınız çok gerideyse büyük çaplı bir saldırı gerçekleştiremezsiniz. "Manuel olarak" toplanan İK analitiği, mükemmel bir aracı gözden düşürmenin kesin bir yoludur. Bu nedenle BT departmanıyla arkadaşız; ideal olarak istatistiklerinizin tutulduğu ERP sisteminde analitik için özel bir uzmanınızın olması gerekir.

Şirketin ölçeğine bağlı olarak, çeşitli İK sistemlerinden gelen verileri entegre etmek için bir görev bloğu eklenebilir. Kendi tecrübelerime dayanarak, en çok çabanın entegrasyon kurulumuna harcandığını söyleyebilirim, bunun sonucunda bazı şirketler tüm İK işlevlerini tek bir platforma aktarmak için mantıklı (ancak ucuz olmayan) bir karar aldı.

Şimdi bazı öznel faktörlere gelelim.

İlk önce, bir müşterinin varlığı: İK departmanı tek başına var olmamalıdır. Her görevin/projenin her zaman bir yararlanıcısı olmalıdır: sahibi, Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu, CEO, iş birimi yöneticisi, işlevsel birimin başkanı veya adı ne olursa olsun başka biri. pozisyon/vücuttur. Görevin/projenin bu yararlanıcısı yoksa (ki bu maalesef oluyor), o zaman İK yöneticisinin şirkette “mutluluğun nedeni” olarak anılma şansı keskin bir şekilde artıyor. Bu, size bir görev verilmediyse o görevi yapmanıza gerek olmadığı anlamına gelmez. Bunun yararlanıcının ilgisini neden çekebileceğini anlamanız gerekir, ancak yapmanız gereken ilk şey onun onayını almaktır.

Uygulamalı olarak anlatayım. Örneğin, birkaç büyük şirkette İK departmanına başkanlık eden bir yöneticiyi ele alalım; burada İKG'nin ilgi alanındaki temel göstergelerden biri, hem şirket için toplam değer olarak hem de çeşitli analitik bölümlerde (tarafından) personel alımıdır. iş birimleri, fonksiyonel bloklara ve diğerlerine göre).

İlk olarak, İKG sorumluluk alanındaki bütçenin tamamı (ve içindeki maksimum pay bordrodur) doğrudan belirli bir dönemde planlanan personel sayısına bağlıdır (genellikle sezonluk satışları/üretimleri yüksek olan şirketler için dörtte biri - bir ay). İkinci olarak, diğer temel göstergeler (örneğin, personel seviyeleri, vadesi geçmiş boş pozisyonların oranı) önemli ölçüde personel seviyelerine bağlıdır.

Bu yöneticiyi aynı büyüklükte bir şirkete taşıyoruz. Nereden başlayacak? Büyük olasılıkla ilk noktalardan biri mevcut İK süreçlerinin denetimi olacaktır (analitiklerin tanıdık bir koordinat sisteminde toplanması dahil). Ve burada şirketin boş pozisyon payının, örneğin toplam personelin% ​​30'u olduğu ve personel seçimine yönelik başvuruların boş pozisyon sayısının% 10'undan fazla olmadığı ortaya çıktı. Bu ne anlama gelir?

Büyük olasılıkla sorun seçimde değil, personel masası "ölü" boş pozisyonlarla aşırı yüklenmiş. Bu boş pozisyonların süresi önemliyse, personel sayısını optimize etmek için sürekli olarak uygulanan önlemler dikkate alındığında, geri dönüşlü bir karar (kortikal altı düzeyde ertelenir), vadesi geçmiş boş pozisyonları azaltmak veya en azından bunları temizlemek olacaktır. Seçme başvurusu bile olmayanlar için sayı olarak temel işçi seviyesine inin ve sonra bununla ne yapacağınızı düşünün. Karar verildi - bitti. Ve sadece birkaç ay sonra, sezonun başlamasıyla birlikte iş birimleri yaygara koparıyor: Yeterince sayıda işçiyi hızlı bir şekilde işe almaları gerekiyor, ancak personel masasında çok fazla boş yer olmadığı için bunu yapamıyorlar.

Ve personel seviyesinin teknik bir gösterge olduğu, boş pozisyonların yalnızca çalışanların personel departmanı tarafından kaydedilmesi için gerekli olduğu ve kaynak planlamasının yalnızca şube müdürünün karar verirken yönlendirdiği bordro göstergesi temelinde yapıldığı ortaya çıktı. Şube masraflarından genel olarak sorumlu olduğu için bir çalışanı işe alıp almama. Bu aşamada sürecin doğru kurgulanıp kurgulanmaması benim için önemli değil, başka bir şey önemli: İK departmanı analitiği işten ayrı olarak tek başına var olamaz. Belirli görevler için oluşturulmuş, her zaman ikincildir. O zaman gereksiz olmayacak.

İkincisi, personel yönetimi alanında yurt içi analitikler üzerinde önemli bir etki, benim "tarihsel olarak" dediğim bir faktör tarafından oynanıyor. Sıklıkla “neden?” sorusunun sorulduğu bir durumla karşılaşırsınız. (“neden?” sorusuyla karıştırılmamalıdır) düzenli olarak bu İK analizlerini toplarsanız dürüst bir yanıt alırsınız: “alıştık”, “hep böyle yaptık”, “bize çok uygun” veya benzer bir şey.

Bir zamanlar şirket yönetiminden biri, belirli bir sorunu çözmek amacıyla, kontrol için ayrı gösterge/göstergelerin izlenmesini talep etmişti. O zamandan beri durum önemli ölçüde değişebilirdi, görev tamamen gereksiz hale gelebilirdi, ancak hiç kimse "kapat" komutunu zamanında vermediğinden, İK hizmeti ataletle bilgi toplamaya ve uygun şekilde göndermeye devam ediyor. onaylanmış alıcı listesi.

Uygulamamda, bu tür raporların yayınlanmasından birkaç yıl (yıllar sonra) sonra, bu alıcıların birbirlerinden başlatıcının kim olduğunu ve bu bilgiye neden ihtiyaç duyduklarını öğrendiklerini gördüm. Ve başlangıçta görevi belirleyen kişinin statüsü ve liderliğinin otoriterlik düzeyi ne kadar yüksek olursa, "tarihsel olarak belirlenmiş" kategorisinden bir dizi İK metriği alma olasılığı da o kadar artar.

Artık teori tamamlandıktan ve herkes olası sonuçlar ve nüanslar hakkında bilgilendirildikten sonra, sürüşe, yani İK analitiği göstergelerinin listesine geçebilirsiniz. Bu listenin sadece çalıştığım göstergelerden oluştuğunu ve o dönemde çalıştığım koşullar için bu listenin hiçbir şirkette% 80'i bile kullanılmadığını hemen belirtmek isterim; nedenini anlamadım, makaleyi tekrar okumanızı öneririm).

I. Finans:

Personel maliyetlerinin gelir içindeki payı (giderler İKG'nin sorumluluk alanındaki tüm kalemleri dikkate alır);

Aynı dönem için gelir/marj/çalışan başına net kâr büyüme oranının bordro/personel maliyetlerindeki büyüme oranına oranı (temel olarak ortalama maaşın büyüme oranıyla karşılaştırma yapmıyorum çünkü dinamikleri önemli ölçüde etkileniyor) göstergenin ekonomik özünün bozulmasına yol açabilecek personel sayısı);

İK fonksiyonuna ilişkin finansal risklerin düzeyi (risk olaylarının sayısı olarak ölçülebilir; bu, İK sürecinde, kuruluşta belirli bir miktarı aşan hasarla sonuçlanan herhangi bir başarısızlık veya tüm riskler için toplam hasar miktarı anlamına gelir) olaylar);

%1 personel cirosu için şirket giderleri (tüm doğrudan maliyetler dikkate alınır: personelin seçimi, eğitimi, uyarlanması (mentor ve yöneticinin dikkatinin dağılması), çalışanın hedef üretkenlik seviyesine ulaşana kadar maaşı ve devamsızlık döneminde gelir kaybı çalışanın hedeflenen üretkenlik düzeyine ulaşana kadar);

Benzer analizlerde işgücü piyasasının incelenmesine dayalı olarak çalışanların ortalama ücretleri (pozisyon/fonksiyon/konum bazında) ortalama maaşa göre.

II. Müşteriler (dahili):

Dahili müşterilerin İK hizmetlerinden memnuniyet düzeyi (hem ağırlıklı ortalama olarak hem de fonksiyona göre ayrı ayrı ölçülür. Kural olarak alt yükleniciler en çok seçim, motivasyon, personel sayısı yönetimi, değerlendirme ve geliştirmeyle ilgilenir);

Standart süre içerisinde doldurulan boş kontenjanların payı (standart şartlar pozisyonun seviyesine, fonksiyonel bloka, lokasyona vb. bağlı olarak farklılık gösterir);

Kadrolama seviyesinin yüzdesi olarak personel alımı (gösterge önceki göstergeye bir alternatiftir, toplu seçim koşullarında kullanılmıştır, öncekinin aksine anlıktır ve aralık değildir, bu nedenle ağırlıklı ortalama olduğunda seçim için özellikle sakıncalıdır) personel SSC'ye benzetilerek hesaplanır);

Çalışanların bir pozisyona giriş aşamasındaki ortalama performansı (genellikle satış yöneticileri için kullanılır, zaman aralığı pozisyona göre farklılaştırılır, kural olarak yeni gelenin eğitim süresi ve bağımsız çalışmaya kabul süresi ile bağlantılıdır), yüzdeler, koşullu ürünler vb. cinsinden ölçülebilir.)

III. Süreçler:

1 çalışanı işe almanın maliyeti (benim için pozisyon/meslek seviyesine göre 4 kategoriye ayrılmıştı);

- çeşitli analitik bölümlerde (pozisyonlar, konumlar, işlevler, adayları çekmek için kanallar vb.) "hunilerin" işe alınması;

Deneme süresi boyunca çalışanların devri (bir iç müşteriyle, özellikle işlev ve konum açısından ilişkiler kurmak için son derece yararlı bir gösterge, bunun için bunu iki bileşene ayırmak gerekir: çalışanın inisiyatifiyle ve inisiyatifle) yöneticinin);

Yıpranma/personel devri (göstergeler arasındaki ayrım koşulludur; yıpranma derken, işten çıkarılma nedeni ne olursa olsun işten çıkarılan tüm çalışanların dikkate alındığı bir göstergeyi kastediyorum; göstergenin hesaplanmasına herhangi bir neden dahil edilmemişse, o zaman Benim için bu ciro. İkinci durumda temel olarak önemli olan, çıkış anketleri yapmak, işten çıkarılan çalışanların telefon numaralarını toplamak ve işten çıkarılan çalışanlarla ilgili denetim çağrıları yapmak;

Personelin işten ayrılması/devrilmesinin nedenlerine yönelik geleneksel analizler;

Kilit personelin ayrılması/devrilmesi (son personel komisyonunda A (yüksek potansiyel) ve B (yüksek performans) notu alan çalışanlar ile onaylanmış kariyer rotalarına göre daha yüksek bir pozisyon için personel rezervine dahil edilenler için sayılır) hazırlık düzeyi RN (şu anda hazır));

Kilit personelin işten ayrılması/devir edilmesinin nedenlerine ilişkin analizler (önceki paragrafa bakınız);

Personel tablosuna göre FRF'ye göre çalışan devamsızlığının ortalama yüzdesi (tüm devamsızlık türlerini içerir);

Satış/ürün eğitimini başarıyla tamamlayan ticari hizmet çalışanlarının lokasyona/fonksiyona göre payı;

Onaylanmış kontrol listelerine göre şirketin Satış Standardına uyum düzeyi (yüzdesi) (analitikler, hem iç hem de dış denetimlerin sonuçlarına göre toplanır - müşterileri arama, çağrıları denetleme vb.)

Gerekli zaman dilimi içerisinde fikri mülkiyet haklarına ilişkin görevlerin ortalama tamamlanma yüzdesi;

Geri bildirim anketlerine dayalı yüz yüze eğitimden ortalama memnuniyet puanı.

IV. Personel gelişimi:

Şirketteki kilit pozisyonların payı (bireysel olarak belirlenir), son personel komisyonunun sonuçlarına göre RN (şimdi hazır) ve RN+1 (bir yıl içinde hazır) hazırlık seviyesine sahip halefler tarafından doldurulur;

Bu kılavuzda insan analitiğinin özünü ve kuruluşunuzun süreci neden ciddiye alması gerektiğinin nedenlerini açıklayacağız. Ayrıca kişi analitiğindeki sık karşılaşılan zorlukları ve kuruluşunuzun başlangıç ​​yapmasına yardımcı olacak ilk beş adımı da ele alacağız.

İK, çalışan bilgilerinin geleneksel olarak toplanması ve izlenmesinden, iş çapında derin içgörüler elde etmek için verilerin kullanılmasına yönelik modern yaklaşıma doğru uzun bir yol kat etti.

İK ANALİZİ NEDİR?

İK analitiği, İK verilerinin işlenmesinde veri bilimi ve iş analitiği (BA) tekniklerinin uygulandığı bir süreçtir. Bazen yetenek analitiği olarak da adlandırılır. Ek olarak, bu bağlamda veri madenciliği, yeni bilgiler oluşturmak için veritabanlarının madenciliği uygulamasını ifade eder.

İK analitiğinin iki ana hedefi vardır: içgörü sağlamak(daha önce bilinmeyen bilgiler) ve anahtar verileri tanımlama.

İlk amaç, kuruluşa, çalışanların etkili yönetimine yardımcı olabilecek kendi operasyonları hakkında bilgi sağlamaktır. Bunlar bir şirketin iş hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmasını sağlayabilecek içgörülerdir.

İK analitiğinin ikinci temel işlevi, bir kuruluşun saklaması gereken verileri tanımlamaya yardımcı olmaktır. Ek olarak, bir kuruluşun insan sermayesine yönelik optimum yatırım getirisini (ROI) elde edebileceği çeşitli yolları tahmin etmek için modeller sağlar.

Genel olarak İK analitiği, çoğu kuruluşun topladığı büyük miktardaki insan kaynakları verisinden en iyi şekilde yararlanmaya odaklanır. Şirketler genellikle çalışan demografik bilgileri, eğitim kayıtları vb. gibi zengin verilere sahiptir ve analiz, bunlardan önemli içgörüler elde edebilir.

Aşağıda İK analitiği hakkında daha fazla bilgi bulabilirsiniz:

KURULUŞUNUZ NEDEN İK ANALİTİĞİ İLE ÇALIŞMALIDIR?

Personel kararları genellikle mesleki içgüdülere ve sezgilere dayanır. Örneğin işe alım, çoğu zaman işe alım görevlisinin adayla kurmayı başardığı veya başaramadığı kişisel iletişime bağlıdır. “İçgüdüler” ve sezgilerle ilgili sorun, kötü uygulamaları normalleştirebilmeleridir.

Böylece iş yerindeki adaletsizlikler fark edilmeyebilir. Bunun açık bir örneği kadın ve erkek arasındaki ücret farkıdır. Kuruluşlar gerçek verilere bakmazlarsa aynı parayı ödediklerini düşünebilirler.

İK analitiği üretkenliği artırmaya ve en başarılı modelleri tahmin etmeye yardımcı olabilir. Bu, karar vermede çoğu insan hatasını ortadan kaldırır. Örneğin, hangi departman veya grupların zaten aşırı yük altında olduğunu ve hangilerinin daha fazla sorumluluk almaya gücü yettiğini göstermek için veriler kullanıldığında iş yükü yönetiminin iyileştirilmesi daha etkili olabilir.

Daha da önemlisi, İK analitiğinin şirketin büyümesini desteklediği kanıtlandı. Training Zone, işe alım sürecini iyileştirmek için İK analitiğini kullanan bir şirketin üretkenlik sonuçlarını rapor ediyor. Veri analizi sayesinde şirket, geleneksel temel ölçümlerin (eğitim ve yönlendirmeler) adayın satış performansı üzerinde pek bir etkisi olmadığını fark etti. Aslında, yüksek değerli satışlardaki deneyim ve yapılandırılmamış koşullarda çalışabilme yeteneği gibi temel ölçümler, satış performansının artmasına gerçekten katkıda bulundu. Şirket bu kişi analitiğini işe alma sürecine uyguladığında şirketin satışları bir sonraki yıl 4 milyon dolar arttı.

Diğer çalışmalar da insan analitiğinin genel şirket performansı açısından önemi konusunda benzer sonuçlara ulaştı. MIT ve IBM tarafından yürütülen bir araştırma, insan analitiğinin daha fazla kullanılmasının aşağıdaki sonuçlara yol açabileceğini buldu:

• Satışlarda %8 artış;
• Net faaliyet gelirinde %24 artış;
• Çalışan başına %58 daha yüksek satış.

İK ANALİZİNİ KULLANMANIN ANA YOLLARI

İnsan analitiğinin uygulama alanları çok geniştir ve bir kuruluş için odaklanılacak metrikler, işin niteliğinin yanı sıra sektöre göre de farklılık gösterir.

Olası temel göstergelere bazı örnekler:

• işten çıkarma oranı,
• işe alım süresi,
• Farklı personel grupları için devir hızı (ilk yıl, beş yıl vb.),
• Çalışan başına gelir.

Yukarıdaki metrikler ve diğer benzer veriler iş performansını artırmak için kullanılabilir. Verilerin yardımcı olabileceği temel alanlar şunlardır:

• İşe alma— İK analitiği, bu işletme için ideal adayların bulunmasına ilişkin soruların yanıtlarını sağlayabilir. Örneğin, yukarıdaki şirket örneğinde gösterildiği gibi veriler, en iyi sonuçları üreten adayların niteliklerini belirlemek için kullanılabilir. Şirkette kalan adaylara çapraz referans verebilir ve aralarındaki ortak paydaları bulabilirsiniz.

• Sağlık ve Güvenlik— İK analitiği, sağlık ve güvenlikle ilgili sorunlu alanları daha iyi tespit edebilir. Veriler, en yüksek kaza oranlarına sahip olan rolleri, çalışma yerlerini ve diğer benzer faktörleri gösterebilir.

• Çalışanı Elde Tutma— Veriler sayesinde çalışanları elde tutma hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Çalışan bağlılığını artıran yönleri belirlemek için kişi analitiğini kullanabilirsiniz.

• Yetenek Boşlukları- Veriler organizasyondaki boşlukları ortaya çıkarabilir. Örneğin, bazı departmanlarda diğerlerinden daha fazla vasıflı çalışan bulunabilir ve bu, şirketin genel performansını etkileyebilir.

• Satış verimliliği— İK analitiği, satış performansını nasıl artıracağınıza ilişkin ayrıntıları anlamanıza yardımcı olabilir. Belirli bir yeteneğin çalışanların daha iyi performans göstermesine yardımcı olduğunu veya belirli eğitim programlarının satış açısından anında geri dönüş sağladığını fark edebilirsiniz.

İK ANALİTİĞİNDEKİ BEŞ ZORLUK

İK analitiğinin uygulanmasının ilk aşamalarına geçmeden önce ortaya çıkan temel sorunlardan bazılarını dikkate almakta fayda var. Kuruluşunuzda kişi analitiğini dağıtırken aşağıdaki beş zorluğa çözüm bulmanın yollarını bulmak önemlidir.

Görev 1: Veri Akışı
Kuruluşunuz ne kadar çok bilgi toplarsa, gerektiğinde onu kullanmak da o kadar zor olur. Büyük miktarda veri otomatik olarak iyi sonuçlara yol açmaz. Başarılı olmak için doğru analiz tekniklerini uygulama becerisine sahip olmanız gerekir.

İK departmanınız doğru analitik yaklaşımları uygulamadan çok fazla veri toplarsa, elinizde çok fazla veri kalır. Ne kadar çok olursa, değerli varsayımlarda bulunmak da o kadar zor olur.

Örneğin topladığınız tüm metriklerin doğru şekilde tanımlanması ve kategorize edilmesi gerekir. Verilerinizle çözmek istediğiniz soruları tanımlamalı ve verileri yalnızca orada olacak şekilde toplamamalısınız.

Zorluk 2: Veri Kalitesi
Doğru miktarda veri toplamanın yanı sıra kalitesine de yeterince dikkat ettiğinizden emin olmanız gerekir. Farklı veri kümeleri arasında anlamlı bağlantılar oluşturmadığınızdan, bir veri seli hızla düşük kaliteli verilere yol açabilir.

Bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamaya odaklanarak veri kalitesinin sağlanması önemlidir. Birçok kuruluş için sorun, kişi analitiğinde kullanılan verilerin kuruluşun farklı bölümlerinden gelebilmesi ve dolayısıyla çok farklı olabilmesidir, bu da sorunlara yol açmaktadır. Bazı veriler göz ardı edilebilir, atılabilir, kaybolabilir veya veri setleri birleştirilemez ve bu da yetersiz analizle sonuçlanır.

Zorluk 3: Çoğu İK departmanında düşük analitik beceriler
İnsan analitiğinin başarılı olması için arkasındaki ekibin hem insan kaynakları hem de veri analitiği konusunda uzmanlığa sahip olması gerekir. Ancak veri analitiği konusunda da yetkin olan İK liderlerini bulmak zor olabilir.

Accenture Yüksek Performans Enstitüsü'nde araştırma görevlisi olan Elizabeth Craig'e göre, insan analitiği konusunda iyi eğitimli bir çalışanın bulunması pek olası değil. Ayrıca Craig, data-informed.com'a bazı veri analizi araçlarının özel BT becerileri gerektirdiğini ve bunun da doğru kişileri bulma baskısını artırdığını söyledi.

Küresel İK ekiplerinin yalnızca %6'sının analitik becerilerine güven duyması sorunu daha da büyütüyor. Ayrıca yalnızca %20'si kuruluşlarının veri kullanımının karar vermek için yeterince geçerli ve güvenilir olduğuna inanıyordu.

Zorluk 4: İK analitiği için yönetim desteğinin sıklıkla eksikliği

İK analitiği henüz birçok şirket için temel bir süreç haline gelmedi ve yönetimin desteği çoğu zaman eksik. Ancak sürecin işlemesi için İK departmanlarının şirket liderlerini analitik kullanmanın yararları konusunda ikna etmesi gerekiyor.

Bu destek önemlidir çünkü kaynaklara erişim sağlar çünkü doğru kişi analiz sistemini uygulamak ucuz değildir. Ayrıca departmanlar arasındaki verilere daha iyi erişim sağlayabilir. Yöneticileri ikna etmek için İK ekiplerinin, erken bir aşamada bile yatırım getirisini en üst düzeye çıkaracak fırsatları belirlemeye odaklanması gerekir.

Zorluk 5: İK analizleri pahalıdır ve yatırım getirisi çoğu zaman görünmez

Son olarak kuruluşların maliyetlerin farkında olmaları gerekir. Analitik araçların fiyat aralığı, araçların bulunabilirliği kadar çeşitlidir. data-informed.com'daki bir makaleye göre platformun maliyeti "5.000 tam zamanlı çalışanı olan bir şirket için 400.000 ila 1,5 milyon dolar" arasında değişebilir.

Ek olarak tahmin, kuruluşların programları uygulamak için yeni çalışanları işe alırken veya mevcut çalışanları analitiği kullanma konusunda eğitirken karşılaşabilecekleri artan maliyetleri hesaba katmıyor.

Ayrıca İK analitiğinin yatırım getirisi pek somut değil. Bunun nedeni, analitik sonuçlarının uygulanmasından elde edilen faydaların farklı departmanlar arasında ve uzun süreler boyunca ortaya çıkabilmesidir. Örneğin, çalışanların elde tutulmasındaki iyileşmeler hemen fark edilmeyebilir.

Buradaki zorluk, daha düşük maliyetli bir İK analiz platformu arayışının her zaman daha fazla tasarrufa dönüşmediğini kabul etmektir. Yetersiz yazılım ve araçlar, etkisiz ve eksik sonuçlara yol açarak, yatırımı haklı çıkaracak kadar yüksek olmayan bir yatırım getirisi ile sonuçlanabilir.

İK ANALİTİĞİNİN UYGULANMASINDA İLK BEŞ ADIM

Kuruluşunuz insan analitiğini uygulamak istiyorsa doğru yol nedir? Aşağıda kuruluşunuzun sürece başlamasına yardımcı olabilecek beş adım bulunmaktadır.

Adım 1.Çözmek istediğiniz iş sorunlarını belirlemek.

İlk ve en önemli şey çözmek istediğiniz iş sorunlarını belirlemektir. Veri toplamaya başlayıp sonra sadece ilişkileri bulmak için ona bakamazsınız.

İK sektöründe geliştirmek istediğiniz konuları belirleyin. Örneğin bunlar işyeri çeşitliliği, çalışanların işte tutulmasının iyileştirilmesi, eğitime harcanan para miktarının ölçülmesi veya devamsızlığın nedenlerinin daha iyi anlaşılmasıyla ilgili konular olabilir. İlerlemeden önce başlamanız gereken birkaç basit soru var.

Örneğin, İK'nın şirketinizin kârlılığı gibi şeyleri nasıl etkilediğini anlamak istediğinizi varsayalım.

Daha fazla araştırmak istediğiniz genel İK bilgilerini topladıktan sonra, bu sorunları çözmek için ihtiyaç duyduğunuz ölçümleri tanımlayarak başlamak isteyeceksiniz.
İK departmanının etkinliğini gösteren bazı İK göstergeleri şunlardır:

İşten çıkarma oranı- Toplam çalışan sayısına göre belirli bir dönemde kaç çalışan işten ayrılıyor?
İşe alma süresi- Boş bir pozisyonun doldurulması ne kadar sürer ve adayın teklifi kabul edip çalışan olması için gereken süre nedir?
Personel devir oranı- İlk yıldan, beş yıldan vb. sonra kaç çalışan işten ayrılıyor?
Personel çeşitliliği— Kadınlar, erkekler, dini ve etnik gruplar söz konusu olduğunda yüzdeler nedir?
Tam zamanlı çalışanlar arasında çalışan başına gelir - Tam zamanlı bir iş için elde edilen gelir nedir?
Fazla mesai için ödeme tutarı - Fazla mesai ücreti ne kadar ve ne sıklıkla ödeniyor?
Daimi ve geçici işçiler arasındaki oran - Kaç çalışan yarı zamanlı ve tam zamanlı çalışıyor?

Adım 2: Yukarıdaki soruları yanıtlayan verileri tanımlayın.

Sorularınız ve sorunlarınız olduğunda, bunları yanıtlamak veya çözmek için gereken verileri belirlemeye başlayabilirsiniz.

İlk olarak, odak noktanız halihazırda departmanınızda depolanan İK ile ilgili veriler üzerinde olmalıdır. Bu, işe alım, performans ve halefiyetle ilgili bilgileri içerir. Departmanınızın bu veri setleri üzerinde kontrolü zaten olmalıdır.

İkinci olarak katılım, anketler ve röportajlar gibi konularda veri toplamaya başlamanız gerekecek. Kuruluşunuzdaki veri toplama düzeyine bağlı olarak, bu verileri toplamak için halihazırda yürürlükte olan mekanizmalarınız olabilir.

Son olarak veri koleksiyonunuzu diğer iş sistemlerine ve departmanlara genişletmeniz gerekir. Önemli finansal göstergeleri ve pazar araştırmalarını toplamaya başlamalısınız. Bunlara ciro, satış performansı, pazar araştırması ve eğitime harcanan para gibi şeyler dahildir.

3. Adım. ETL'nin uygulanması: çıkarma, dönüştürme ve yükleme.

Yukarıda belirtildiği gibi, belirli yazılımlar ve veri çıkarma özel analitik beceriler gerektirebileceğinden İK departmanı BT departmanıyla yakın çalışmalıdır. Bu nedenle bu iki departman arasında daha yakın bağlantılar kurmaya başlamak iyi bir fikirdir.

Bu sürecin bir kısmı ETL'nin uygulanmasıdır: çıkarma, işleme ve yükleme. Bu işlemi otomatik olarak gerçekleştirmek için kullanılabilecek araçlar bulunmaktadır. Örneğin, IMB WebsphereDataStage ve Cognos Data Manager veya Microsoft SQL Server Entegrasyon Hizmetleri en popüler seçeneklerden bazılarıdır. Teknik olmayan çalışanlar bu platformları kullanabilirken BT departmanından yardım istemek faydalı olabilir.

Bu süreç esas olarak tanımladığınız kaynaklardan gerekli verileri çıkarmanıza, doğru temiz ve tutarlı formata dönüştürmenize ve analiz için kullanılmak üzere analitik platformunuza yüklemenize olanak tanır.

Adım 4. Sonuçların iş operasyonlarına entegre edilmesi.

Veri analiziniz sonuç üretmeye başladığında değişiklik yapmaya başlamanız gerekir. Örneğin, iş gücü çeşitliliğini keşfetmeye odaklanıyorsanız ve verileriniz etnik azınlıklardan yeterli başvuru almadığınızı gösteriyorsa işe alım stratejinizi değiştirmeye başlamak isteyebilirsiniz.

Ayrıca İK verileri ile diğer iş ölçümleri arasında bağlantı kurmanız gerekir. Örneğin, personelin fazla mesaisini azaltmak üretkenlik ve kârlılıkla doğrudan ilişkili olabilir. KPMG'nin "İnsanlar Gerçek Sayılardır" raporu, devamsızlık ve maliyet verimliliği örneğiyle bu bağlantıların önemini vurguluyor.

Raporda, "Bölgeler arasında veya önceki yıllarla karşılaştırıldığında devamsızlığı takip etmek yararlı olsa da, eğer İK aynı zamanda devamsızlığı azaltmanın operasyonel performansla pozitif yönde ilişkili olduğunu gösterebilirse, o zaman yönetim İK'nın gerçek değerini görecektir" dedi.

Adım 5. Düzenli analiz yapmak.

Son olarak, İK analitiğinin düzenli olarak yapılması gerekir, aksi takdirde çoğu durumda alakasız olacaktır. Faydalarından yararlanmak için düzenli bir sürecin uygulanması gerekir.

Örneğin verileri kullanarak çözmek istediğiniz bir sorunu belirlediniz, analiz yaptınız ve cevabı buldunuz. Sorununuza yönelik çözümleri uyguladıktan sonra, değişikliklerle ilgili neler olduğunu ve yeni sorunların ortaya çıkıp çıkmadığını kontrol etmek için düzenli olarak bu konuya geri dönmeniz gerekir.

ÇÖZÜM

İnsan analitiği veri yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve uygulanması her kuruluş için olumlu getiriler sağlayabilir. Ancak yukarıda da gösterildiği gibi verileri yönetmek, analiz etmek ve yorumlamak kolay değildir ve kuruluşların insan analitiğine adım adım yaklaşması gerekir.

Başarılı insan analitiğinin anahtarı, sonucu belirleyen şeyin ölçülen verinin boyutu değil, daha ziyade verilerin organizasyondaki karar alma üzerindeki etkisi olduğunun anlaşılmasına dayanır. İnsan analitiği yalnızca İK departmanı için gerekli olan bir şey olarak değil, tüm organizasyon için değer yaratabilecek bir şey olarak görülmelidir.

Bu materyal (hem metin hem de görseller) telif hakkına tabidir. Tamamen veya kısmen materyale aktif bir bağlantı içeren yeniden basımlar.

*Makalenin güncellenmesi

İş yerinde durmuyor; hayatta kalmak için gelişmeniz gerekiyor. Bu süreci durdurursanız proje bozulmaya başlayacaktır. Çoğu zaman bir şeyi değiştirmeniz gerekir - aralığı genişletin, hedef kitlenin reklam erişimini artırın, web sitesi tasarımını iyileştirin, yeni bir tane ekleyin, dönüşümü artırın. Bu yeniliklerin neler getireceğini önceden nasıl öğrenebilirsiniz?

Web projelerinin geliştirilmesine yardımcı olan araçlardan biri A/B testidir. Onun yardımıyla, bir şeyin değişmeye değer olup olmadığına veya onu olduğu gibi bırakmanın daha iyi olup olmadığına karar vermek için hipotezlerinizi test edebilir ve ziyaretçilerin tercihlerini deneysel olarak değerlendirebilirsiniz.

Size nasıl çalıştığını anlatacağız.

A/B testi nedir

A/B testi, bir web sayfasının performansını ölçmek ve yönetmek için kullanılan bir pazarlama tekniğidir. Bu yönteme aynı zamanda bölünmüş test de denir.

A/B testi, bir web sayfasının iki sürümünün performansının niceliksel göstergelerini değerlendirmenize ve bunları birbirleriyle karşılaştırmanıza olanak tanır. Bölünmüş test, yeni tasarım öğeleri veya harekete geçirici mesajlar eklemek gibi sayfa değişikliklerinin etkinliğini değerlendirmenize de yardımcı olabilir. Bu yöntemi kullanmanın pratik noktası, etkinliğini artıran sayfa bileşenlerini bulmak ve uygulamaktır. A/B testinin dönüşümü etkilemek, satışları teşvik etmek ve bir web projesinin karlılığını artırmak için kullanılabilecek uygulamalı bir pazarlama yöntemi olduğunu lütfen tekrar unutmayın.

Bölünmüş test, mevcut bir web sayfasının (A, kontrol sayfası) metriklerini değerlendirerek ve onu iyileştirmenin yollarını arayarak başlar. Örneğin, bir çevrimiçi mağaza oluşturdunuz. Bu mağaza için %2 dönüşüm oranına sahip bir açılış sayfası düşünün. Pazarlamacı bu rakamı %4'e çıkarmak istiyor ve bu nedenle bu sorunun çözülmesine yardımcı olacak değişiklikler planlıyor.

Diyelim ki bir uzman, bir dönüştürme düğmesinin rengini nötr maviden agresif kırmızıya değiştirerek onu daha belirgin hale getireceğini öne sürüyor. Bunun daha fazla satış ve dönüşümle sonuçlanıp sonuçlanmayacağını test etmek için pazarlamacı web sayfasının geliştirilmiş bir versiyonunu (B, yeni sayfa) oluşturur.

Uzman, bölünmüş test araçlarını kullanarak A ve B sayfaları arasındaki trafiği rastgele yaklaşık olarak eşit iki parçaya böler. Nispeten konuşursak, ziyaretçilerin yarısı A sayfasına, diğer yarısı da B sayfasına ulaşır. Aynı zamanda pazarlamacı trafik kaynaklarını da göz önünde bulundurur. Testin geçerliliğini ve objektifliğini sağlamak için siteye sosyal ağlardan, doğal aramadan, içeriğe dayalı reklamcılıktan vb. gelen ziyaretçilerin %50'sinin A ve B sayfalarına yönlendirilmesi gerekir.

Yeterli bilgi toplayan pazarlamacı test sonuçlarını değerlendirir. Yukarıda belirtildiği gibi Sayfa A'nın dönüşüm oranı %2'dir. B Sayfasında bu gösterge %2,5 ise, dönüşüm düğmesini maviden kırmızıya değiştirmek aslında açılış sayfasının etkinliğini artırdı. Ancak dönüşüm oranı istenen %4'e ulaşamadı. Bu nedenle pazarlamacı, A/B testini kullanarak sayfayı iyileştirmenin yollarını arıyor. Bu durumda kırmızı dönüştürme butonunun bulunduğu sayfa kontrol sayfası görevi görecektir.

Ne test edilmeli

Yukarıda belirtildiği gibi bölünmüş test, çeşitli web sitesi metriklerini etkilemenize olanak tanıyan uygulanan bir yöntemdir. Bu nedenle test nesnesinin seçimi, pazarlamacının kendisi için belirlediği amaç ve hedeflere bağlıdır.

Örneğin, açılış sayfanızın hemen çıkma oranı %99 ise ve çoğu ziyaretçi açılış sayfasından 2-3 saniye içinde ayrılıyorsa, sayfanın görsel bileşenlerini değiştirmeyi düşünebilirsiniz. Bir pazarlamacı, A/B testinin yardımıyla en uygun sayfa düzenini bulabilir, çekici bir renk şeması ve görseller seçebilir ve okunabilir bir yazı tipi kullanabilir. Bir pazarlamacı abonelik sayısını artırma göreviyle karşı karşıya kalırsa ilgili dönüşüm formunu değiştirmeyi deneyebilir. Bölünmüş test, uzmanın en uygun düğme rengini, en iyi metin seçeneğini, abonelik formundaki alan sayısını veya konumunu seçmesine yardımcı olur.

Pazarlamacılar çoğu zaman web sayfalarının aşağıdaki öğelerini test eder:

• Dönüşüm düğmelerinin metni ve görünümünün yanı sıra konumları.
• Ürün başlığı ve açıklaması.
• Dönüştürme formlarının boyutları, görünümü ve konumu.
• Sayfa düzeni ve tasarımı.
• Ürünün fiyatı ve iş teklifinin diğer unsurları.
• Ürün resimleri ve diğer resimler.
• Sayfadaki metin miktarı.

Hangi bölünmüş test araçlarının kullanılacağı

A/B testi gerçekleştirmek için pazarlamacının özel araçlardan birini kullanması gerekir. En popüler olanlardan biri, artık pazarlamacılar için yeni platform olan Google Marketing Platform'un bir parçası olan Google'ın "Optimizasyon" hizmetidir (Ağustos 2019'a kadar İçerik Denemeleri olarak adlandırılıyordu). Başlıklar, yazı tipleri, dönüştürme düğmeleri ve formlar, resimler vb. dahil olmak üzere sayfa öğelerini test etmek için kullanabilirsiniz. Optimizasyon küçük işletmeler için ücretsizdir ve bu, rakiplerine göre büyük bir avantajdır.

Ayrık test için aşağıdaki araçları da kullanabilirsiniz:

• Optimizely, "burzhunet"teki en popüler ücretli A/B test hizmetidir. Kullanım maliyeti yayınlanmadı - açıklama için satış departmanıyla iletişime geçmeniz gerekiyor. Avantajları arasında, pazarlamacıyı test edilen sayfaların HTML koduyla çalışma ihtiyacını ortadan kaldıran görsel bir arayüzde denemeler oluşturma yeteneği yer alır.
• Görsel Web Sitesi Optimize Edici, çeşitli sayfa öğelerini test etmenize olanak tanıyan ücretli bir hizmettir. Bu aracı kullanmak için bir pazarlamacının HTML kodlama becerisine sahip olması gerekir. VWO aylık abonelikleri 99 ile 999 dolar arasında değişmektedir.
• Unbounce, açılış sayfalarını oluşturmak ve optimize etmek için tasarlanmış bir hizmettir. Ayrıca A/B testi yapmanıza da olanak tanır. Kullanım maliyeti ayda 79 ila 399 dolar veya daha fazla arasında değişmektedir. Yerli LPG jeneratörünün bir analogudur ve aynı zamanda yalnızca kendi içinde oluşturulan açılış sayfalarını test etmenize olanak tanır.

Google Optimize ile A/B Testi Nasıl Yapılır?

Google Marketing Platform Optimizasyon hizmeti, beş sayfa varyasyonunun etkinliğini aynı anda test etmenize olanak tanır. Bunu kullanarak, iki yerine birkaç hipotezi aynı anda test ederek standart A/B deneylerinden farklı olan A/B/N testini gerçekleştirebilirsiniz.

Pazarlamacı, teste katılan trafiğin payını bağımsız olarak belirleme fırsatına sahiptir. Testin minimum süresi iki hafta, maksimum süresi üç ay ile sınırlıdır. Sonuçlar kişisel hesabınızda görülebilir veya e-postayla alınabilir.

Optimizasyon'u kullanarak bölünmüş test gerçekleştirmek için aşağıdakileri yapın:

1. Google Marketing Platform hesabınızda oturum açın, Optimize hizmetini açın ve ilk projenizi oluşturun. Buna bir ad verin, kopyaları test edilecek temel sayfanın URL'sini belirtin ve "A/B Denemesi" modunu seçin.

1. Oluşturulan projeye gidin ve ipucunda önerilen plana göre kuruluma devam edin. 1'den 5'e kadar tüm adımları sırayla tamamlayın.

1. Öncelikle denemelerinizi oluşturun ve hedefleme kuralları ekleyin. Çalışmak için resmi Google mağazasından Chrome tarayıcısına “Optimizasyon” uzantısını yükleyin. Sayfalardaki değişiklikleri görsel olarak düzenlemenizi sağlar.

1. Kullanıcının sayfanın değiştirilmiş sürümlerini hangi URL'lere gittiğinde göreceğini belirtin. Çeşitli doğrulama koşullarını ayarlayabilirsiniz. Önemli olan, hata olmaması için bunları hemen test etmeyi unutmamaktır.

1. Hedef kitlenizi belirleyin. Örneğin sayfada yapılan değişiklikler yalnızca Moskova'dan gelen ziyaretçilere gösterilecektir.

1. Standardı seçin veya kendi deneme hedeflerinizi oluşturun. Bunlar Google Analytics ile ilişkilendirilmelidir. Örneğin, görüntülenen blog makalelerinin sayısının ana sayfadaki h1 başlığının arka plan rengine nasıl bağlı olduğunu görmek için sanal bir deney yapmak ilgimizi çekebilir. Hadi keşfedelim, gri mi, fıstık mı?

1. Her şey hazır, geriye sadece deneme kodunu oluşturup sayfaya yapıştırmak kalıyor. Bunun nasıl yapılacağı net değilse “Kodu web yöneticisine gönder” seçeneğini işaretleyebilir veya kendiniz yapabilirsiniz. Ancak bunu yapmak için biraz HTML bilmeniz gerekir.

Bir diğer önemli nokta ise trafiğin hangi bölümünün denemeye katılacağının belirlenmesidir. Varsayılan olarak %100 kullanılır ve Texterra gibi sizin de ayda bir milyon tekil ziyaretçiniz varsa, 20-30 bin yeterlidir. Bu yüzden %3'ü seçiyoruz.

1. Her şey doğru yapılırsa menüde projenin başlatılmaya hazır olduğunu belirten bir mesaj görünecek ve “Tamam” butonunun kilidi açılacaktır.

İlk test sonuçlarını deneyin başlamasından birkaç gün sonra değerlendirebileceksiniz. Test sonuçlarını izlemek için listeden uygun deneyi seçin ve raporlar sayfasına gidin.

A/B testiyle etkinliğinin mutlaka test edilmesi gereken fikirler

Testlerin web sayfalarının etkililiğini artırmaya yardımcı olduğunu daha önce söylemiştik. Bu yöntemin sonuç getirmesi için pazarlamacının belirli web sitesi ölçümlerini olumlu yönde etkileyebilecek fikirler üretmesi gerekir. Herhangi bir değişikliği yoktan var edip uygulayamaz ve etkinliğini test edemezsiniz. Örneğin, önceki örnekte olduğu gibi yalnızca ana sayfa başlığının arka planını değiştirmeye karar verirseniz sitenizin ölçümlerinin değişmesi pek olası değildir.

Bir pazarlamacı sayfaları iyileştirmenin yollarını bulmalı ve bunların neden işe yaraması gerektiğini anlamalıdır. Bölünmüş test, uzmanın varsayımlarının test edilmesine yardımcı olur. Ancak her pazarlamacı bazen kendisini tüm fikirlerin test edildiği ancak istenilen sonuca ulaşılamadığı bir durumda bulur. Kendinizi bu durumda bulursanız aşağıdaki değişiklikleri uygulamayı deneyin ve bunların etkililiğini kontrol edin:

• Gereksiz alanları dönüşüm formundan kaldırın. Belki de potansiyel aboneleriniz pasaport bilgilerini açıklamak istemiyorlardır.
• Açılış sayfanızda bir video yayınlayın. Bunun genellikle hemen çıkma oranı, dönüşüm oranı ve sayfadaki süre dahil olmak üzere bir dizi ölçüm üzerinde olumlu etkisi vardır.
• Kullanıcıların ürününüzü ücretsiz olarak test edebileceği süreyi uzatın. Bu, yazılım ve web hizmetleri satan şirketler için dönüşümleri artırmanın basit ve etkili bir yoludur.
• Dönüşüm düğmelerinizin rengiyle denemeler yapın. Bazı durumlarda agresif kırmızı düğmeler iyi çalışır. Ancak bazen kullanıcıları rahatsız ediyorlar. Siteniz için en etkili düğme rengini bulmak için A/B testi kullanın.
• İlk 10 veya 100 müşteriye (abonelere) ikramiye sözü verin. Promosyon bittikten sonra bile bu sözü silmek için acele etmeyin. Pek çok kullanıcı şanslı olanlar arasında olmayı beklemiyor ancak yine de bilinçaltında kazançlı bir teklife tepki veriyor.

Farklı sayfa varyasyonlarını nasıl ve neden test etmeliyim?

A/B testi, web sayfalarında yapılan değişikliklerin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır. Bu pazarlama yönteminin pratik önemi vardır. Çeşitli ölçümleri iyileştirerek sayfalarınızı neredeyse sürekli olarak geliştirmenize olanak tanır.

Bir değişikliği test etmek için sayfanın yeni bir sürümünü oluşturmanız ve eskisini kaydetmeniz gerekir. Bundan sonra deneme yapmak için hizmetlerden birini, örneğin Google Optimizasyonunu kullanmalısınız. Sonuçlar lansmandan en az iki hafta sonra değerlendirilebilir.

Bu arada, A/B testi kullanılarak pazarlama hipotezlerinin deneysel olarak test edilmesi, TexTerra'nın kapsamlı İnternet tanıtımının bileşenlerinden biridir.