Попълни Екатерина Билан, студентка от Висшето училище по икономика.
Екатерина вероятно дори не си е представяла, когато е превеждала, че нейният превод ще бъде прочетен от хиляди специалисти по човешки ресурси в Русия))
Така
Въпросът какво е HR анализ е зададен от много HR специалисти, които всъщност искат да започнат работа с този анализ. В тази статия ще обясним какво е HR анализ и ще обясним как ще работи в бъдеще.

Какво е HR анализ?

Анализът на човешките ресурси е анализ на проблемите с персонала в организациите. Например, можете ли да отговорите на следните въпроси относно вашата организация?

• Какъв е годишният оборот на вашите служители?
• Колко нежелани загуби причинява текучеството на вашия персонал?
• Знаете ли кои служители е вероятно да напуснат вашата организация тази година?

На тези въпроси може да се отговори само с помощта на HR анализите. Повечето специалисти по човешки ресурси могат лесно да отговорят на първия въпрос. На втория въпрос обаче е по-трудно да се отговори.

За да отговорите на втория въпрос, трябва да комбинирате двата различни източнициданни. За да отговорите на третото, трябва да анализирате детайлно данните за човешките ресурси.

Отделите по човешки ресурси отдавна събират огромни количества данни за персонала, но тези данни често остават неизползвани. След като организациите започнат да анализират проблемите, засягащи тяхната работна сила, използвайки тези данни, те започват да се занимават с анализ на хората.

Научната дефиниция на HR Analytics

Какво е научното определение за HR анализ? HR анализът се определя като „систематично идентифициране и количествено определяне на факторите, влияещи върху бизнес резултатите“(Heuvel & Bondarouk, 2016).

С други думи, това е подход, базиран на данни за човешките ресурси.

През последните 100 години управлението на човешките ресурси еволюира предимно от оперативна в стратегическа дисциплина. Популярността на термина „Стратегическо управление на човешките ресурси“ (SHRM) показва това. Анализът на човешките ресурси, основан на данни подход, е в съответствие с това развитие.

Вместо да разчитат на интуицията, анализите дават възможност на специалистите по човешки ресурси да вземат решения, базирани на данни. В допълнение, анализът помага да се провери ефективността на политиките за персонала и различни дейности.

Как HR анализите помагат в управлението на човешките ресурси?

Точно както маркетинговият анализ промени полето на маркетинга, HR анализът променя полето на управлението на човешките ресурси. Какво отваря такива възможности за HR:

• Вземете повече добри решенияизползване на данни

Рутинното водене на записи не е от стратегическа стойност. По думите на Карли Фиорина, „Целта е да превърнем данните в информация и информацията в прозрение“. Това важи и за HR.

Това позволява на HR да се трансформира в отдел, който участва във вземането на решения на стратегическо ниво. Фигурата по-долу показва как това работи на практика.

За да започнете с HR анализите, трябва да комбинирате данни за персонала от различни информационни системи. Например, когато комбинирате вашето проучване на ангажираността с вашите (финансови) данни за ефективността, можете да измерите въздействието на ангажираността на служителите върху финансовото представяне на различни магазини, отдели или други подразделения.

Набирането, подборът, управлението на представянето, обучението и развитието и управлението на приемствеността ще се променят въз основа на прозренията, получени от анализа на хората. (тромавост)

Представете си, че можете да предвидите кои нови служители ще бъдат на ръководни позиции след две години. Или може да сте в състояние да предвидите кои нови служители ще напуснат вашата организация след една година. Способността да се предвиди тази информация ще промени процеса на наемане и подбор.

Ако искате да научите повече за това как данните могат да променят практиките за наемане, вижте книгата Правила за работа. В тази книга Ласло Бок, изпълнителен директор по операциите в Google, описва как практиките на Google за наемане на работа са се променили, след като служителите са анализирали своите данни за наемане на персонал.

Как да започнете с HR анализ?

Обикновено организациите започват да задават прости въпроси като: „Кой от моите служители има по-висок потенциал?“ Чрез прилагане на прости статистически техники към данните за човешките ресурси, компаниите могат да открият и докажат връзката между способностите на хората и начина, по който функционира бизнесът. По този начин анализът помага на компаниите да проследяват отсъствията от работа, текучеството, прегарянето, производителността и др.

Анализът прави HR нещо повече от вълнуващо. Информацията, която предоставя, ще определи как работят бизнесите и как се вземат стратегически решения.

Плюс това, ако знаете какво кара вашите служители да работят, можете да създадете по-добра работна среда, да развиете по-добри мениджъри и точно да постигнете превъзходно представяне. Освен това, ако можете да предвидите кои служители е най-вероятно да напуснат компанията, можете да се включите в много по-ефективно управление на приемствеността и стратегическо планиране на работната сила. Забележителен пример за компания, която прави точно това, е Credit Suisse.

След като сте си задали въпроса, който ви интересува, трябва да изберете данни от различни системи. Това ще ви накара да разберете.

Не всички въпроси са еднакво интересни. Ето защо трябва да задавате въпроси за неща, които можете да промените. Например, не можете (лесно) да промените пола на служител. Въпреки това можете да повлияете на вашите стилове на управление и нива на взаимодействие. Като задавате правилните въпроси, можете да придобиете представа за възможните действия.

Как HR анализите оформят бизнеса?

Както можете да си представите, HR анализите имат потенциално огромни последици за една организация. Тези примери обаче са само началото. Организациите с високо развити възможности за анализ на хора могат да започнат да измерват въздействието на политиките за човешки ресурси върху бизнеса.

Използвайки комплексен статистически анализ,. Това позволява на мениджърите да оценят въздействието на дейностите и политиките на човешките ресурси по отношение на финансовите резултати.

Измерването на въздействието на човешките ресурси върху представянето е наречено „свещеният граал“ на анализа на човешките ресурси (Lawler III, Levenson, & Boudreau, 2004). Това е най-мощният начин HR да увеличи стратегическото влияние. Това позволява на организациите активно да наблюдават и предвиждат кои политики водят до подобрено индивидуално и организационно представяне.

Това може да повлияе както върху разходите, така и върху приходите на бизнеса.

Познаването на въздействието на политиките в областта на човешките ресурси също ще помогне на специалистите по човешки ресурси да станат истински стратегически партньори. Досега HR специалистите бяха характеризирани като слаби и безполезни, за разлика от търговците. HR анализите обаче могат да променят това. Това помага на отдела за човешки ресурси напълно да приведе стратегията си в съответствие с бизнес целите и да измери точно стойността, която добавя към бизнеса.

И така, какво е HR анализ? Става въпрос за идентифициране на хората, които са от полза за вашия бизнес, и работа чрез предположенията на хората, управляващи компанията. Това е бъдещето на HR. Или по думите на Едуардс Деминг: „Без данни вие сте просто още един човек с мнение.“

Моля, кажете ми накъде да отида от тук нататък?
-Къде искаш да отидеш? - отговори Котката.
„Не ме интересува...“ каза Алис.
„Тогава няма значение къде отиваш“, каза Котката.
„...само за да стигна някъде“, обясни Алис.
„Със сигурност ще попаднеш някъде“, каза Котката. - Просто трябва да ходите достатъчно дълго.
Луис Карол „Приключенията на Алиса в страната на чудесата. Алиса в страната на чудесата"

Попадали ли сте на безполезни HR показатели от категорията „исторически“? Нека изхвърлим всичко ненужно и проверим какво е жизненоважно: сайтът разказа на портала за най-важните показатели на HR анализа Дмитрий Супроненко , Ръководител отдел „Човешки ресурси“ във фирма „Метал профил“..

Анализът в областта на управлението на персонала като независим и доста важен блок - от една страна, темата е доста нова за местните компании. За себе си свързвам формирането му с периода на формиране на HR функцията в нейния съвременен вид от HR отдела, пряко подчинен на изпълнителния директор на компанията, и O&P като част от финансово-икономическия блок.

От друга страна, този период се оказа повече от достатъчен за някои компании да направят не просто крачка, а цял скок напред, докато други продължиха да остават в състояние на замряло движение. В резултат дори в една и съща индустрия можем да наблюдаваме толкова значителна разлика в подходите и нивото на развитие на HR анализите, че в дигиталната ера можем само да вдигнем рамене.

Но тъй като нищо не се случва за нищо (както действие, така и бездействие), нека последователно разберем причините за различните подходи. За себе си ги разделям на обективни (съществуват независимо от HRD компанията) и субективни.

Да започнем с обективните. Първо, от най-важния фактор, който по мое лично мнение най-пряко влияе върху HR анализа на компанията и косвено влияе върху други фактори, това е ниво на конкуренция в индустрията.

Обяснявам, за мен като икономист с основно образование висококонкурентен пазар е пазар, на който продукт/услуга, технология на производство, логистика, наличие на суровини и т.н. са максимално унифицирани и купувачът не прави почти никакви разлика от кого да закупите този продукт/услуга. В тези условия нивото на обслужване е на първо място, затова много стратегически гурута вече нарекоха икономиката на 21 век икономика на впечатленията. И ключовото стратегическо предимство в тези условия са кадрите, или по-скоро тяхното качество. Логично е, че конкуренцията за силни служители на такива силно конкурентни пазари също е значителна.

HR специалистите просто нямат друг избор, освен да използват всички възможни аналитични апарати в тези условия, за да намерят/привлекат бързо най-добрите специалисти от пазара и да ги задържат с необходимото ниво на ангажираност за възможно най-дълго време.

Следователно всичко започва с анализ на „фунията за набиране на персонал“, завършва с анализ на причините за текучеството на персонала, а между тях има цял свят от индикатори за адаптация, мотивация, обучение и развитие, ангажираност, корпоративна култура и т.н. Например можем да вземем пазара за ИТ специалисти. Въпреки факта, че реалните заплати в много индустрии намаляват през последните години, тук виждаме постоянен и стабилен растеж.

Времето, необходимо за намиране на нова работа на ИТ специалист, е минимално, нивото на техните стремежи в такива условия непрекъснато расте. И как реагират компаниите? Индивидуален подход. Започвайки от специализиран един или няколко (в зависимост от мащаба) специалисти по подбор и завършвайки с факта, че HRD познава висококвалифицирани специалисти на лице (дори ако броят на самата компания е 10 000+), защото по отношение на обема и честотата на промени в стандартните условия и подходи към персонала, те излизат на същото ниво като висшето ръководство на компанията. Но това е за силно конкурентни индустрии. Ако индустрията е монополна/олигополна по природа, тогава цялата тази „настройка“ не е необходима.

Не казвам, че не използват HR анализи, не. Но съдържанието му ще бъде по-оскъдно или (което според моя опит е по-често) използването му в работата за вземане на решения ще бъде формално. Самият аз работех в компания, където Москва редовно изискваше значителен списък от показатели, разработени от известна чуждестранна консултантска компания. Комуникационната схема винаги е била типична: поискано – предоставено – забравено.

второ, принадлежност към индустрията (специфични данни). Нека обясня с пример. Преди няколко години бях на интервю за позицията HRD на един от най-големите производители на селскостопанска техника в Русия. Генералният директор подходи към въпроса повече от отговорно (заимствах неговия опит в работата си), като не се ограничавах до резултатите от оценките и няколко интервюта, но предоставих безплатен достъп до съоръженията на компанията, както и до цялата информация за човешките ресурси, и поиска програма за действие за 2 години. И въпреки че в края на всичко приех покана от друг работодател, опитът от тази компания е интересен за мен и до днес.

Основна характеристика в зоната на отговорност на HR е подчертаната сезонност по отношение на селскостопанската година. Сезонността ще изненада малко хора, но тук трябва да вземете предвид мащаба (всяка година трябва да наемате, обучавате и след това да освобождавате повече от хиляда производствени работници), високото ниво на изисквания за квалификацията на работниците (това не наема складови работници), местоположение (всички производствени подразделения са разположени в една и съща териториална зона на града), честота на повторение на цикъла (по това време вече беше 5-ият цикъл на наемане/съкращение) и всички последващи последствия за марката HR (първият таксиметров шофьор на път от летището ми разказа цялата история на завода от смяната на собствеността на фирмата и че трябва да дойдеш тук да работиш в краен случай).

Ясно е, че ключовият отдел по човешки ресурси в предприятието не е бил отделът по здравословни и безопасни условия на труд (както обикновено), а отделът за подбор на персонал, който е трябвало да осигури подбора на такъв брой служители в рамките на един месец. Бях изненадан от 2 факта: всички служители в този отдел бяха мъже (което абсолютно не е типично за HR функцията като цяло и в частност за подбора) и качеството на HR анализите.

Струва ми се, че следяха всичко текущо. Дори не говоря за „фунията за подбор“, тя беше съставена за всеки семинар по позиция, беше сравнена ефективността на привличането на кандидати по всички външни и вътрешни канали, известни на мен, отделно място беше отделено на анализа на кандидатите райони на пребиваване и целият период на адаптация беше разделен на блокове, според вътрешната статистика на текучеството на персонала през първите три месеца и през цялата верига на адаптация същата фуния с текучеството на персонала по време на изпитателния период.

Трето, етап от развитието на компанията. Тук е необходимо да си припомним известния модел на жизнения цикъл на организацията на Л. Грайнер. Не виждам смисъл да го разкривам подробно в статията - материалът по темата е лесно достъпен в Интернет.

Ще се спра на факта, че много често привържениците и противниците на внедряването на KPI/BSC система в една компания (а анализът в HR е елемент от KPI системата, тъй като без планиране, контрол, мотивация, сама по себе си не носи стойност към компанията) не могат да се споразумеят помежду си, тъй като в основата на техния спор са организации, които са на различни етапи на развитие според Грайнер. И ако на етап „Креативност“ анализът е по-скоро рядко изключение от правилото, на етап „Директивно управление“ анализът на човешките ресурси е опростен (2-3 общи показателя), то на етап „Делегиране“ има; значително количествено и качествено развитие на показателите, а на етапа „Координация“ анализите започват да стават излишни (когато транзакционните разходи за провеждане на HR анализи надвишават неговия икономически ефект за организацията). И тук противниците на KPI се издигат на трибуната и започват да критикуват.

И те са отчасти прави, но трябва незабавно да изясним, че повечето местни компании не са „пораснали“ до етап 4 и е малко вероятно някога да пораснат. И само малцина късметлии (лидерите в списъка RBC 500) сериозно мислят, когато са изправени пред криза на доверието, за необходимостта от преминаване към петия етап: „Сътрудничество“.

Според Л. Грайнер на този етап специално внимание се обръща на създаването на екипи и междуличностното сътрудничество, а формалните системи за контрол постепенно се заменят със социален контрол и самодисциплина. Всеки етап от развитието на организацията има свой собствен подход към системата от HR показатели и е неприемливо да се опростява подходът, като се свежда до единни изисквания, както е непрофесионално да се сравняват HR анализи на организации на различни етапи на развитие.

четвърто, ниво на автоматизация в компанията. Тук, според мен, всичко е съвсем просто: не можете да извършите мащабна офанзива, ако вашите конвои с боеприпаси и униформи са далеч назад. HR анализите, които се събират „ръчно“, са сигурен начин за дискредитиране на отличен инструмент. Затова ние сме приятели с ИТ отдела; в идеалния случай трябва да имате специализиран специалист за анализи в ERP системата, в която се съхранява вашата статистика.

В зависимост от мащаба на компанията може да се добави блок от задачи за интегриране на данни от няколко HR системи. От моя собствен опит мога да кажа, че най-много усилия се изразходват за настройка на интеграцията, в резултат на което някои компании взеха логичното (но не евтино) решение да прехвърлят цялата HR функционалност на една платформа.

Сега за някои субективни фактори.

първо, присъствие на клиент: HR отделът не трябва да съществува сам. Всяка задача/проект винаги трябва да има бенефициент: собственик, Съвет на директорите, Управителен съвет, главен изпълнителен директор, директор на бизнес единица, ръководител на функционална единица или някой друг, без значение какво е името на позиция/тяло е. Ако задачата/проектът няма този бенефициент (а това, за съжаление, се случва), тогава шансовете на HR мениджъра да бъде известен като „причината за щастието“ в компанията рязко се увеличават. Това не означава, че ако не ви е възложена задача, значи не е нужно да я изпълнявате. Необходимо е, ако разбирате защо това може да представлява интерес за бенефициента, но първото нещо, което трябва да направите, е да получите неговото съгласие.

Нека обясня на практика. Да вземем например мениджър, оглавявал HR отдел в няколко големи компании, където един от ключовите показатели в областта на вниманието на HRD е персоналът, както като обща стойност за компанията, така и в различни аналитични раздели (от бизнес единици, по функционални блокове и други).

Първо, целият бюджет (и максималният дял в него е ведомостта) в зоната на отговорност на HRD зависи пряко от планирания брой персонал за определен период (обикновено една четвърт, за компании с силно сезонни продажби/производство - месец). На второ място, други ключови показатели (например нивата на персонала, делът на просрочените свободни работни места) зависят значително от нивата на персонала.

Преместваме този мениджър в също толкова голяма компания. Откъде ще започне? Най-вероятно една от първите точки ще бъде одит на текущите HR процеси (включително събиране на анализи в позната координатна система). И тук се оказва, че делът на свободните работни места на компанията е, да речем, 30% от общия персонал, а заявленията за подбор на персонал са не повече от 10% от броя на свободните работни места. Какво означава това?

Най-вероятно проблемът не е в подбора, но таблицата с персонала е претоварена с „мъртви“ свободни позиции. Ако продължителността на тези свободни позиции е значителна, тогава като се вземат предвид постоянно предприеманите мерки за оптимизиране на броя на персонала, рефлексивно решение (отложено на подкорково ниво) би било да се намалят просрочените свободни длъжности или, като минимум, да се изчистят тези за който дори няма заявка за избор, отидете на базово работно ниво като бройки и тогава мислете какво да правите с всичко това. Решено - сторено. И само няколко месеца по-късно, с началото на сезона, бизнес единиците вдигат шум: трябва бързо да наемат достатъчно голям брой работници, но не могат да направят това, тъй като в таблицата с персонала няма толкова много свободни места.

И се оказва, че нивото на персонала е технически индикатор, свободните работни места са необходими само за регистрация на работници от отдела по персонала, а планирането на ресурсите се изгражда единствено въз основа на индикатора за заплати, от който се ръководи директорът на клона, когато решава дали да наеме служител или не, тъй като той обикновено отговаря за разходите на клона. На този етап за мен няма значение дали процесът е изграден правилно или не, важно е нещо друго: анализите на HR отдела не могат да съществуват самостоятелно, отделно от бизнеса. Той винаги е вторичен, формиран за конкретни задачи. Тогава няма да е излишно.

Второ, значително влияние върху местните анализи в областта на управлението на персонала има фактор, който наричам за себе си: „исторически“. Често попадате в ситуация, в която въпросът ви „защо?“ (да не се бърка с „защо?“) редовно събирате тези HR анализи, получавате честен отговор: „свикнали сме“, „винаги сме го правили по този начин“, „толкова ни е удобно“или нещо подобно.

Преди време някой от ръководството на фирмата, за да реши конкретен проблем, поиска мониторинг на отделен/и индикатор/и за контрол. Оттогава ситуацията можеше да се промени значително, задачата можеше да стане ненужна изобщо, но тъй като никой не даде своевременна команда „затвори“, HR службата продължава по инерция да събира информация и да я изпраща по одобрения списък с получатели.

В моята практика съм виждал, когато след няколко години (години!) на такива доклади, тези получатели разбират един от друг кой е бил инициаторът и защо им е необходима тази информация. И колкото по-висок е статусът на лицето, което първоначално е поставило задачата, и нивото на авторитаризъм на неговото ръководство, толкова по-голяма е вероятността да получи линия от HR показатели от категорията „исторически установени“.

Сега, след като теорията е завършена и всички са информирани за възможните последствия и нюанси, можете да преминете към шофирането, а именно списъка с показатели за HR анализ. Бих искал веднага да отбележа, че този списък е съставен само от тези показатели, с които съм работил, и за условията, в които съм работил по това време; освен това този списък не е използван дори на 80% в нито една от компаниите (които не разбирам защо, предлагам да прочетете статията отново).

I. Финанси:

Дял на разходите за персонал в приходите (разходите вземат предвид всички позиции в зоната на отговорност на HRD);

Съотношението на темпа на растеж на приходите/маржа/нетната печалба на служител към темпа на растеж на заплатите/разходите за персонал за същия период (по принцип не сравнявам с темпа на растеж на средната заплата, тъй като неговата динамика е значително повлияна от числеността на персонала, което може да доведе до изкривяване на икономическата същност на показателя);

Нивото на финансовите рискове за функцията по човешки ресурси (може да се измери като броя на рисковите събития, което означава всеки провал в процеса на управление на човешките ресурси, който е довел до щети за организацията, надвишаващи определена сума, или общата сума на щетите за целия риск събития);

Фирмени разходи за 1% текучество на персонала (взети са предвид всички преки разходи: подбор, обучение, адаптиране на персонала (разсейване на наставника и мениджъра), заплата до достигане на целевото ниво на производителност и пропуснати доходи по време на отсъствието на служителя и докато служителят достигне целевото ниво на производителност);

Средни заплати на служителите (по длъжност/функция/локация) спрямо средната заплата въз основа на преглед на пазара на труда в подобни анализи.

II. Клиенти (вътрешни):

Нивото на удовлетвореност на вътрешните клиенти от HR услуги (измерено както като среднопретеглена стойност, така и отделно по функции. По правило подизпълнителите са най-заинтересовани от подбора, мотивацията, управлението на персонала, оценката и развитието);

Делът на свободните работни места, заети в стандартния срок (стандартните срокове са диференцирани в зависимост от нивото на длъжността, функционалния блок, местоположението и др.);

Персонал като процент от нивото на персонала (индикаторът е алтернатива на предишния индикатор, използван е в условия на масов подбор, за разлика от предишния, той е моментен, а не интервален, поради което е особено неудобен за избор, когато среднопретеглената стойност персоналът се изчислява по аналогия с КСО);

Средно представяне на служителите на етапа на влизане в позиция (често се използва за мениджъри по продажбите, времевият интервал се определя диференцирано за позицията, като правило е свързан с периода на обучение на новодошлия и допускане до самостоятелна работа, може да се измерва в проценти, условни продукти и др.).

III. процеси:

Разходите за набиране на 1 служител (при мен бяха разделени в зависимост от нивото на позиция/професия на 4 категории);

- набиране на „фунии“ в различни аналитични секции (позиции, местоположения, функции, канали за привличане на кандидати и др.);

Текучеството на служителите по време на изпитателния период (изключително полезен показател за изграждане на взаимоотношения с вътрешен клиент, особено по отношение на функция и местоположение, за това е необходимо да се раздели на два компонента: по инициатива на служителя и по инициатива на управителя);

Изтичане/текучество на персонала (разделението между показателите е условно; под изтичане имам предвид индикатор, при който се вземат предвид всички уволнени служители, независимо от причината за уволнението; ако някакви причини не са включени в изчисляването на показателя, тогава за за мен това е фундаментално важно във втория случай, провеждане на проучвания при напускане, събиране на телефонни номера на уволнени служители и извършване на одитни обаждания на уволнени служители;

Традиционни анализи по причини на напускане/текучество на персонала;

Напускане/текучество на ключов персонал (отчита се за служители, получили оценки A (висок потенциал) и B (високо представяне) на последната комисия по персонала, както и тези, включени в кадровия резерв за по-висока позиция съгласно одобрени кариерни маршрути с ниво на готовност RN (готов сега));

Анализ на причините за напускането/текучеството на ключов персонал (виж предходния параграф);

Средният процент на отсъствие на служителите спрямо FRF според щатното разписание (включва всички видове отсъствия);

Делът на служителите в търговската служба, които са завършили успешно обучение за продажби/продукти по местоположение/функция;

Ниво (процент) на спазване на стандарта за продажби на компанията съгласно одобрени контролни списъци (анализите се събират въз основа на резултатите както от вътрешни, така и от външни одити - обаждане на клиенти, одит на обаждания и др.)

Среден процент на изпълнение на задачите за ПИС в необходимия срок;

Средна оценка на удовлетвореност от обучение лице в лице въз основа на въпросници за обратна връзка.

IV. Развитие на персонала:

Делът на ключовите позиции в компанията (определени индивидуално), заети въз основа на резултатите от последната комисия по персонала от приемници с ниво на готовност RN (готов сега) и RN+1 (готов след една година);

В това ръководство ще обясним същността на анализа на хората и причините, поради които вашата организация трябва да приеме процеса сериозно. Ще разгледаме също често срещани предизвикателства в анализа на хората и пет първи стъпки, за да помогнете на вашата организация да започне.

HR измина дълъг път от традиционното събиране и проследяване на информация за служителите до съвременния подход за използване на данни за създаване на задълбочени прозрения в целия бизнес.

КАКВО Е HR АНАЛИТИКА?

HR анализът е процес, при който техниките за наука за данни и бизнес анализ (BA) се прилагат за обработката на HR данни. Понякога се нарича още анализ на таланти. Освен това извличането на данни в този контекст се отнася до практиката на извличане на бази данни за създаване на нова информация.

HR анализите имат две основни цели: предоставяне на прозрения(неизвестна досега информация) и дефиниране на ключови данни.

Първата цел е да предостави на организацията информация за нейните собствени операции, която може да помогне за ефективното управление на служителите. Това са прозрения, които могат да осигурят ефективно постигане на бизнес целите на компанията.

Втората ключова функция на HR анализа е да помогне за идентифициране на данните, които една организация трябва да запази. В допълнение, той предоставя модели за прогнозиране на различните начини, по които една организация може да постигне оптимална възвръщаемост на инвестициите (ROI) в своя човешки капитал.

Като цяло, HR анализите са фокусирани върху извличането на максимума от огромните количества данни за човешките ресурси, които повечето организации събират. Компаниите често разполагат с богатство от данни, като например демографски данни на служителите, записи за обучение и т.н., и анализът може да извлече важна информация от тях.

По-долу има повече информация за HR анализите:

ЗАЩО ВАШАТА ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЯБВА ДА РАБОТИ С HR ANALYTICS?

Решенията за персонала често се основават на професионални инстинкти и интуиция. Наемането, например, често зависи от личния контакт, който специалистът по набиране на персонал успява или не успява да установи с кандидата. Проблемът с „инстинктите“ и интуицията е, че те могат да нормализират лошите практики.

Така несправедливостта на работното място може да остане незабелязана. Ярък пример за това е разликата в заплащането на мъжете и жените. Организациите може да си помислят, че плащат същото, ако не гледат действителните данни.

HR анализите могат да помогнат за подобряване на производителността и да предвидят най-успешните модели. Това елиминира повечето човешки грешки при вземането на решения. Например, подобряването на управлението на натоварването може да бъде по-ефективно, когато данните се използват, за да покажат кои отдели или екипи вече са претоварени и кои могат да си позволят да поемат повече отговорности.

По-важното е, че HR анализите доказаха, че стимулират растежа на компанията. Training Zone докладва за резултатите от производителността на една компания, която използва HR анализи, за да подобри своя процес на наемане. Чрез анализ на данни компанията забеляза, че традиционните ключови показатели – образование и препоръки – не оказват голямо влияние върху ефективността на продажбите на кандидата. Всъщност това бяха ключови показатели като опит в продажбите с висока стойност и способността за работа в неструктурирани обстоятелства, които наистина допринесоха за подобряване на ефективността на продажбите. Когато компанията включи тези анализи на хора в своя процес на наемане, продажбите на компанията се увеличиха с 4 милиона долара през следващата година.

Други проучвания са стигнали до подобни заключения относно значението на анализа на хората за цялостното представяне на компанията. Проучване, проведено от MIT и IBM, установи, че по-широкото използване на анализ на хора може да доведе до:

• Увеличение на продажбите с 8%;
• Увеличение на нетните оперативни приходи с 24%;
• 58% по-високи продажби на служител.

КЛЮЧОВИ НАЧИНИ ЗА ИЗПОЛЗВАНЕ НА HR АНАЛИТИКА

Областите на приложение на анализа на хора са обширни и показателите, върху които трябва да се съсредоточи за една организация, варират според индустрията, както и според естеството на бизнеса.

Ето някои примери за възможни ключови индикатори:

• процент на съкращения,
• време за наемане,
• процент на текучество за различни групи персонал (първа година, пет години и т.н.),
• доход на служител.

Горните показатели и други подобни данни могат да се използват за подобряване на бизнес ефективността. Ключови области, в които данните могат да помогнат, са:

• Набиране на персонал— HR анализите могат да дадат отговори на въпроси относно намирането на идеални кандидати за този бизнес. Например, както демонстрира примерът с компанията по-горе, данните могат да се използват за идентифициране на качествата на онези кандидати, които дават най-добри резултати. Можете да направите кръстосана препратка към кандидатите, които в крайна сметка са останали в компанията, и да намерите общи знаменатели между тях.

• Здравето и безопасността— HR анализите могат по-добре да идентифицират проблемните области, свързани със здравето и безопасността. Данните може да показват ролите, местоположенията на работа и други подобни фактори, които имат най-високи нива на злополуки.

• Задържане на служители— благодарение на данните можете също да научите повече за задържането на служителите. Можете да използвате HR анализи, за да идентифицирате аспекти, които повишават ангажираността на служителите.

• Пропуски в таланта- Данните могат да разкрият пропуски в организацията. Например, някои отдели може да имат по-висококвалифицирани работници от други и това може да попречи на цялостното представяне на компанията.

• Ефективност на продажбите— HR анализите могат да ви помогнат да разберете подробностите за това как да подобрите ефективността на продажбите. Може да забележите, че определен талант помага на служителите да се представят по-добре или че определени програми за обучение осигуряват незабавна възвръщаемост по отношение на продажбите.

ПЕТ ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА ПРЕД ЧР АНАЛИТИКАТА

Преди да преминете към началните етапи на внедряване на HR анализ, струва си да разгледате някои от основните проблеми, които възникват. Когато внедрявате анализ на хора във вашата организация, е важно да намерите начини за справяне със следните пет предизвикателства.

Задача 1: Поток от данни
Колкото повече информация събира вашата организация, толкова по-трудно е да я използвате, когато е необходимо. Голямото количество данни не води автоматично до добри резултати. За да успеете, трябва да имате способността да прилагате правилните техники за анализ.

Ако вашият HR отдел събира много данни, без да прилага правилните подходи за анализ, просто ще получите много данни. Колкото повече са, толкова по-трудно е да се направят ценни предположения.

Например, всички показатели, които събирате, трябва да бъдат правилно дефинирани и категоризирани. Трябва да определите въпросите, които искате да разрешите с вашите данни, а не просто да ги събирате, за да бъдат там.

Предизвикателство 2: Качество на данните
В допълнение към събирането на правилното количество данни, вие също трябва да сте сигурни, че обръщате достатъчно внимание на тяхното качество. Потокът от данни може бързо да доведе до данни с ниско качество, защото не създавате значими връзки между различни набори от данни.

Важно е да се гарантира качеството на данните, като се съсредоточите върху гарантирането на тяхната цялост и безопасност. Проблемът за много организации е, че данните, използвани в анализа на хората, може да идват от различни части на организацията и следователно да са твърде различни, което води до проблеми. Някои данни могат да бъдат игнорирани, изхвърлени, загубени или набори от данни не могат да бъдат комбинирани, което след това води до неадекватен анализ.

Предизвикателство 3: Ниски аналитични умения в повечето отдели по човешки ресурси
За да успее анализът на хора, екипът, който стои зад него, трябва да има опит както в човешките ресурси, така и в анализа на данни. Но намирането на HR лидери, които също са компетентни в анализа на данни, може да бъде трудно.

Според Елизабет Крейг, научен сътрудник в Accenture Institute for High Performance, е малко вероятно да има служител, който да е добре обучен в анализа на хора. Освен това Крейг каза пред data-informed.com, че някои инструменти за анализ на данни изискват специализирани ИТ умения, което добавя натиск за намиране на точните хора.

Проблемът става още по-голям от факта, че само 6% от глобалните HR екипи се чувстват уверени в своите аналитични умения. Освен това само 20% смятат, че използването на данни от тяхната организация е валидно и достатъчно надеждно, за да вземат решения.

Предизвикателство 4: Честа липса на подкрепа от ръководството за HR анализи

Анализът на човешките ресурси все още не се е превърнал в основен процес за много компании и често липсва подкрепа от ръководството. Но за да работи процесът, отделите по човешки ресурси трябва да убедят ръководителите на компаниите в предимствата на използването на анализи.

Тази поддръжка е важна, защото осигурява достъп до ресурси, тъй като внедряването на правилната система за HR анализ не е евтино. Може също така да осигури по-добър достъп до данни в различните отдели. За да убедят ръководителите, отделите по човешки ресурси трябва да се съсредоточат върху идентифицирането на възможности за максимална възвръщаемост на инвестициите дори на ранен етап.

Предизвикателство 5: HR анализите са скъпи и ROI често не се вижда

И накрая, организациите трябва да са наясно с разходите. Ценовият диапазон на аналитичните инструменти е толкова разнообразен, колкото и наличността на инструментите. Според статия на data-informed.com, цената на платформата може да варира от „$400 000 до $1,5 милиона за компания с 5000 служители на пълен работен ден“.

Освен това прогнозата не взема предвид увеличените разходи, с които организациите могат да се сблъскат при наемане на нови служители за прилагане на програми или обучение на съществуващи служители да използват анализи.

Освен това възвръщаемостта на инвестициите в HR анализите не е много осезаема. Това е така, защото ползите от прилагането на резултатите от анализа могат да се натрупат в различни отдели и за дълги периоди. Например, подобренията в задържането на служители може да не са очевидни веднага.

Предизвикателството е да се признае, че преследването на по-евтина платформа за анализ на човешки ресурси не винаги води до по-големи спестявания. Неадекватният софтуер и инструменти могат да доведат до неефективни и непълни резултати, което води до възвръщаемост на инвестициите, която не е достатъчно висока, за да оправдае инвестицията.

ПЪРВИТЕ ПЕТ СТЪПКИ ПРИ ВНЕДРЕНЕ НА HR АНАЛИТИКА

Ако вашата организация иска да внедри анализ на хора, какъв е правилният път? По-долу са пет стъпки, които могат да помогнат на вашата организация да започне процеса.

Етап 1.Идентифициране на бизнес проблемите, които искате да разрешите.

Първото и най-важно нещо е да идентифицирате бизнес проблемите, които искате да разрешите. Не можете да започнете да събирате данни и след това просто да ги разгледате, за да намерите връзки.

Идентифицирайте проблемите, които бихте искали да подобрите в сектора на човешките ресурси. Например, това могат да бъдат въпроси, свързани с разнообразието на работното място, подобряване на задържането на служителите, измерване на размера на парите, изразходвани за обучение, или по-добро разбиране на причините за отсъствието. Има няколко прости въпроса, с които трябва да започнете, преди да продължите напред.

Например, да кажем, че искате да разберете как човешките ресурси влияят на неща като крайния резултат на вашата компания.

След като сте събрали обща информация за човешките ресурси, която искате да проучите допълнително, ще искате да започнете с идентифициране на показателите, от които се нуждаете, за да адресирате тези проблеми.
Ето някои показатели за човешки ресурси, които показват ефективността на отдела за човешки ресурси:

Процент на съкращения- колко служители напускат за определен период спрямо общия брой служители?
Време за наемане- Колко време отнема заемането на едно свободно място, както и времето, необходимо на кандидата да приеме предложението и да стане служител?
Текучество на персонала- колко служители напускат след първата година, пет години и т.н.?
Разнообразие на персонала— какви са процентите, когато става дума за жени, мъже, религиозни и етнически групи?
Доход на служител, сред служителите на пълен работен ден -Какъв е доходът, получен за работа на пълен работен ден?
Размер на плащането за извънреден труд -Колко е заплащането за извънреден труд и колко често се плаща?
Съотношение между постоянни и временни работници -Колко служители са на непълно работно време спрямо пълно работно време?

Стъпка 2:Идентифицирайте данни, които отговарят на горните въпроси.

След като имате въпроси и проблеми, можете да започнете да идентифицирате данните, необходими за отговора или разрешаването им.

Първо, вашият фокус трябва да бъде върху данните, свързани с човешките ресурси, които вече се съхраняват във вашия отдел. Това включва информация относно набирането, представянето и наследяването. Вашият отдел вече трябва да има контрол върху тези набори от данни.

Второ, ще трябва да започнете да събирате данни за неща като ангажираност, проучвания и интервюта. В зависимост от нивото на събиране на данни във вашата организация, може вече да имате въведени механизми за събиране на тези данни.

И накрая, трябва да разширите събирането на данни към други бизнес системи и отдели. Трябва да започнете да събирате важни финансови показатели и пазарни проучвания. Те включват неща като оборот, ефективност на продажбите, пари, изразходвани за проучване на пазара и обучение.

Стъпка 3. Внедряване на ETL: извличане, трансформация и зареждане.

Както бе споменато по-горе, отделът по човешки ресурси трябва да работи в тясно сътрудничество с ИТ отдела, тъй като определен софтуер и извличането на данни може да изискват специализирани аналитични умения. Затова е добра идея да започнете да осъществявате по-тесни връзки между тези два отдела.

Част от този процес е внедряването на ETL: извличане, обработка и зареждане. Има инструменти, които могат да се използват за автоматично извършване на този процес. Например IMB WebsphereDataStage и Cognos Data Manager или Microsoft SQL Server Integration Services са някои от най-популярните опции. Докато нетехническите служители могат да използват тези платформи, може да е полезно да помолите ИТ отдела за помощ.

Този процес по същество ви позволява да извлечете необходимите данни от източниците, които дефинирате, да ги конвертирате в правилния чист и последователен формат и да ги заредите във вашата платформа за анализ, за ​​да ги използвате за анализ.

Стъпка 4.Интегрирайте резултатите в бизнес операциите.

След като анализът на вашите данни започне да генерира резултати, трябва да започнете да правите промени. Например, ако сте фокусирани върху изследването на разнообразието на работната сила и вашите данни показват, че не получавате достатъчно кандидатури от етнически малцинства, може да искате да започнете да променяте стратегията си за набиране на персонал.

Освен това трябва да установите връзки между данните за човешките ресурси и други бизнес показатели. Например намаляването на извънредния труд на персонала може пряко да корелира с производителността и рентабилността. Докладът на KPMG „Хората са реални числа“ подчертава важността на тези връзки чрез примера на отсъствието от работа и ефективността на разходите.

„Въпреки че е полезно да се проследяват отсъствията от работа по региони или в сравнение с предходни години, ако HR може също така да покаже, че намаляването на отсъствията е положително свързано с оперативните резултати, тогава ръководството ще види реалната стойност на HR“, се казва в доклада.

Стъпка 5.Провеждане на редовен анализ.

И накрая, HR анализите трябва да се извършват редовно, в противен случай в повечето случаи ще бъдат без значение. За да се извлекат ползите от него, трябва да се приложи редовен процес.

Например идентифицирали сте проблем, който искате да разрешите с помощта на данни, извършили сте анализ и сте намерили отговора. След като приложите решения на проблема си, трябва редовно да се връщате към него, за да проверявате какво се случва с промените и дали са възникнали нови проблеми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализът на хората е неразделна част от управлението на данни и внедряването му може да осигури положителна възвръщаемост за всяка организация. Но както беше показано по-горе, управлението, анализирането и интерпретирането на данни не е лесно и организациите трябва да подхождат към анализа на хората стъпка по стъпка.

Ключът към успешния анализ на хората се основава на разбирането, че не размерът на измерените данни определя резултата, а по-скоро въздействието на данните върху вземането на решения в организацията. Анализът на хората не трябва да се разглежда като нещо, необходимо само за отдела по човешки ресурси, а по-скоро като нещо, което може да създаде стойност за цялата организация.

Този материал (както текст, така и изображения) е обект на авторско право. Всички препечатки изцяло или частично само с активен линк към материала.

*Актуализиране на статията

Бизнесът не стои неподвижен - за да оцелееш, трябва да се развиваш. Ако спрете този процес, проектът ще започне да се влошава. Често трябва да промените нещо - да разширите обхвата, да увеличите рекламния обхват на аудиторията, да подобрите дизайна на уебсайта, да добавите нов, да увеличите конверсията. Как можете да разберете предварително какво ще донесат тези нововъведения?

Един от инструментите, които помагат при разработването на уеб проекти, е A/B тестването. С негова помощ можете да тествате своите хипотези и експериментално да оцените предпочитанията на посетителите - за да решите дали нещо си струва да се промени или е по-добре да го оставите така.

Ще ви кажем как работи.

Какво е A/B тестване

A/B тестването е маркетингова техника, използвана за измерване и управление на ефективността на уеб страница. Този метод се нарича още разделно тестване.

A/B тестването ви позволява да оцените количествените показатели за ефективността на две версии на уеб страница, както и да ги сравните една с друга. Разделеното тестване също може да ви помогне да оцените ефективността на промените в страницата, като добавяне на нови елементи на дизайна или призиви за действие. Практическата точка на използването на този метод е да се намерят и внедрят компоненти на страницата, които повишават нейната ефективност. Моля, обърнете внимание отново, че A/B тестването е приложен маркетингов метод, който може да се използва за повлияване на конверсията, стимулиране на продажбите и увеличаване на рентабилността на уеб проект.

Разделеното тестване започва с оценка на показателите на съществуваща уеб страница (A, контролна страница) и търсене на начини за нейното подобряване. Например създадохте онлайн магазин. Представете си целева страница за този магазин с 2% процент на реализация. Маркетологът иска да увеличи тази цифра до 4%, така че планира промени, които ще помогнат за решаването на този проблем.

Да кажем, че специалист предполага, че като промени цвета на бутона за преобразуване от неутрално синьо на агресивно червено, той ще го направи по-забележим. За да провери дали това ще доведе до повече продажби и реализации, маркетологът създава подобрена версия на уеб страницата (B, нова страница).

Използвайки инструменти за разделно тестване, експертът произволно разделя трафика между страници A и B на две приблизително равни части. Относително казано, половината от посетителите се озовават на страница А, а другата половина на страница Б. В същото време маркетологът има предвид източниците на трафик. За да се гарантира валидността и обективността на тестването, е необходимо 50% от посетителите, дошли на сайта от социални мрежи, естествено търсене, контекстна реклама и др., да бъдат насочени към страници A и B.

След като е събрал достатъчно информация, маркетологът оценява резултатите от теста. Както беше посочено по-горе, страница A има 2% процент на реализация. Ако на страница B процентът е бил 2,5%, тогава промяната на бутона за преобразуване от син на червен всъщност повишава ефективността на целевата страница. Процентът на преобразуване обаче не достигна желаните 4%. Следователно маркетологът допълнително търси начини за подобряване на страницата чрез A/B тестване. В този случай страницата с червения бутон за преобразуване ще действа като контролна страница.

Какво да тествам

Както беше отбелязано по-горе, разделното тестване е приложен метод, който ви позволява да повлияете на различни показатели на уебсайта. Следователно изборът на обект на тестване зависи от целите и задачите, които маркетологът си поставя.

Например, ако степента на отпадане на вашата целева страница е 99% и повечето посетители напускат целевата страница в рамките на 2-3 секунди след кацане, може да помислите за промяна на визуалните компоненти на страницата. С помощта на A/B тест маркетологът може да намери оптималното оформление на страницата, да избере атрактивна цветова схема и изображения и да използва четлив шрифт. И ако маркетологът е изправен пред задачата да увеличи броя на абонаментите, той може да опита да промени съответната форма за преобразуване. Разделен тест ще помогне на специалист да избере оптималния цвят на бутона, най-добрата опция за текст, броя на полетата във формуляра за абонамент или неговото местоположение.

Най-често търговците тестват следните елементи на уеб страниците:

• Текстът и външният вид на бутоните за конвертиране, както и тяхното местоположение.
• Заглавие и описание на продукта.
• Размери, вид и разположение на преобразувателните форми.
• Оформление и дизайн на страницата.
• Цената на продукта и други елементи на бизнес предложението.
• Изображения на продукти и други илюстрации.
• Количеството текст на страницата.

Кои инструменти за разделно тестване да използвате

За да извърши A/B тестване, маркетологът трябва да използва един от специализираните инструменти. Една от най-популярните е услугата „Оптимизация“ на Google (до август 2019 г. се наричаше Content Experiments), която сега е част от новата платформа за търговци Google Marketing Platform. Можете да го използвате, за да тествате елементи на страници, включително заглавия, шрифтове, бутони и форми за преобразуване, изображения и т.н. Оптимизацията е безплатна за малки фирми и това е голямо предимство пред конкурентите.

Можете също да използвате следните инструменти за разделно тестване:

• Optimize е най-популярната платена услуга за A/B тестване в „burzhunet“. Цената за използването му не се публикува - за изясняване трябва да се свържете с отдела по продажбите. Предимствата включват възможността за създаване на експерименти във визуален интерфейс, което освобождава маркетолога от необходимостта да работи с HTML кода на страниците, които се тестват.
• Visual Website Optimizer е платена услуга, която ви позволява да тествате различни елементи на страницата. За да използва този инструмент, маркетологът трябва да има умения за кодиране на HTML. Месечните абонаменти за VWO варират от $99 до $999.
• Unbounce е услуга, предназначена за създаване и оптимизиране на целеви страници. Освен това ви позволява да извършвате A/B тестване. Цената за използване варира от 79 до 399 или повече долара на месец. Той е аналог на домашния LPGgenerator и също така ви позволява да тествате само целеви страници, направени в самия него.

Как да тествате A/B с Google Optimize

Услугата за оптимизация на Google Marketing Platform ви позволява едновременно да тествате ефективността на пет варианта на страница. Използвайки го, можете да провеждате A/B/N тестване, което се различава от стандартните A/B експерименти, като тества няколко хипотези наведнъж вместо две.

Маркетингът има възможност самостоятелно да определи дела на трафика, участващ в тестването. Минималната продължителност на теста е две седмици, максималната е ограничена до три месеца. Резултатите можете да наблюдавате в личния си акаунт или да ги получите по имейл.

За да извършите разделно тестване с помощта на оптимизация, направете следното:

1. Влезте в акаунта си в Google Marketing Platform, отворете услугата Optimize и създайте първия си проект. Дайте му име, посочете URL адреса на основната страница, чиито копия ще бъдат тествани, и изберете режима „A/B експеримент“.

1. Отидете до създадения проект и продължете да го настройвате според плана, предложен в подсказката. Изпълнете всички стъпки от 1 до 5 последователно.

1. Първо създайте своите експерименти и добавете правила за насочване. За да работите, инсталирайте разширението „Оптимизация“ в браузъра Chrome от официалния магазин на Google. Позволява ви визуално да редактирате промените на страниците.

1. Посочете кои URL адреси потребителят ще види модифицирани версии на страницата, когато отиде на тях. Можете да зададете няколко условия за проверка. Основното нещо е да не забравите да ги тествате веднага, за да няма грешки.

1. Задайте вашата целева аудитория. Например промените в страницата ще се показват само на посетители от Москва.

1. Изберете стандартни или създайте свои собствени експериментални цели. Те трябва да бъдат свързани с Google Analytics Например, може да се интересуваме от виртуален експеримент, за да видим как броят на прегледаните статии в блога зависи от цвета на фона на заглавката h1 на главната страница. Да проучим, сиво или шам фъстък?

1. Всичко е готово, остава само да създадете кода на експеримента и да го поставите на страницата. Ако не е ясно как да направите това, можете да изберете опцията „Изпращане на кода до уеб администратора“ или да го направите сами. Но за да направите това, трябва да разбирате малко HTML.

Друг важен момент е да се определи каква част от трафика ще участва в експеримента. По подразбиране се използва 100% и ако вие, като Texterra, имате милион уникални посетители на месец, 20–30 хиляди ще са достатъчни. И така, избираме 3%.

1. Ако всичко е направено правилно, в менюто ще се появи съобщение, че проектът е готов за стартиране и бутонът „Ok“ ще бъде отключен.

Ще можете да оцените първите резултати от теста няколко дни след началото на експеримента. За да наблюдавате резултатите от теста, изберете подходящия експеримент от списъка и отидете на страницата с отчети.

Идеи, чиято ефективност определено трябва да се тества чрез A/B тестване

Вече казахме, че тестването помага за повишаване на ефективността на уеб страниците. За да може този метод да доведе до резултати, маркетологът трябва да генерира идеи, които могат да повлияят положително на определени показатели на уебсайта. Не можете просто да извадите промени от нищото, да ги внедрите и да тествате тяхната ефективност. Например, малко вероятно е показателите на вашия сайт да се променят, ако просто решите да промените фона на заглавката на началната страница, както в предишния пример.

Маркетологът трябва да види начини за подобряване на страниците и да разбере защо те трябва да работят. Разделеното тестване просто помага да се тестват предположенията на специалиста. Въпреки това всеки маркетолог понякога се оказва в ситуация, в която всички идеи са тествани, но не е постигнат желаният резултат. Ако попаднете в тази ситуация, опитайте да приложите следните промени и проверете тяхната ефективност:

• Премахнете ненужните полета от формата за преобразуване. Може би вашите потенциални абонати не искат да разкриват паспортните си данни.
• Публикувайте видеоклип на вашата целева страница. Това обикновено има положително въздействие върху редица показатели, включително степен на отпадане, процент на реализация и време на страницата.
• Удължете периода, през който потребителите могат да тестват вашия продукт безплатно. Това е прост и ефективен начин за увеличаване на реализациите за компании, продаващи софтуер и уеб услуги.
• Експериментирайте с цвета на вашите бутони за преобразуване. В някои случаи агресивните червени бутони работят добре. Понякога обаче те дразнят потребителите. Използвайте A/B тест, за да намерите най-ефективния цвят на бутоните за вашия сайт.
• Обещайте бонуси на първите 10 или 100 клиенти (абонати). Не бързайте да изтриете това обещание дори след края на промоцията. Много потребители не очакват да бъдат сред късметлиите, но все пак подсъзнателно реагират на изгодна оферта.

Как и защо да тествате различни варианти на страници

A/B тестването ви позволява да оцените ефективността на промените в уеб страниците. Този маркетингов метод има практическо значение. Тя ви позволява почти постоянно да подобрявате страниците си чрез подобряване на различни показатели.

За да тествате промяна, трябва да създадете нова версия на страницата и да запазите старата. След това трябва да използвате една от услугите за провеждане на експерименти, например Google Optimization. Резултатите могат да бъдат оценени най-малко две седмици след стартирането му.

Между другото, експерименталното тестване на маркетингови хипотези с помощта на A/B тестване е един от компонентите на цялостната интернет промоция от TexTerra.