Введение

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Особенности ключевых факторов успеха

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», -- считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ - это то, что способствует успеху. Например:

КПЭ - количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ - создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?». В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

• 1)Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.
• 2)В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.
• 3) Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.
• 4). Самая главная часть процесса определения КФУ - выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус - это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности - двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».
• 5)Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Когда экономика или отрасль растут, то любой бизнес растет тоже. Совсем другая ситуация возникает:

• когда экономика на спаде или застое
• когда идут быстрые изменения на рынке и старые подходы перестают работать
• когда компания упирается, казалось бы, в потолок развития.

Вопрос упирается в производительность бизнеса.

Производительность зависит от того, как компания управляет своими ограниченными потенциально ценными ресурсами. Это финансовые ресурсы компании и человеческие активы, т.е. сотрудники.

Один из важнейших показателей производительности бизнеса — показатели ПРОДАЖ и ПРИБЫЛИ на одного сотрудника.

Компании с высокими показателями прибыли на одного сотрудника получают дополнительное преимущество в том, что они могут позволить платить выше рынка и привлекать лучшие кадры рынка. «Человеческие активы — это пропущенный ингредиент в большинстве компаний сегодня, где они спешат изменить тактики и стратегии, но забывают приспосабливать свои человеческие активы. Поэтому инициативы не выполняются большую часть времени. Но перестройка стратегических человеческих активов должна быть такой же важной для стратега, как и исполнение. » ДЖЕЙ АБРАХАМ

ВЫСОКОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ = ВЫСОКАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ

Когда сотрудники не вовлечены, производительность падает. Тауер Уотсон (TowersWatson) обнаружил, что среди компаний с низким уровнем участия средняя операционная прибыль составила 9,9%.

Те, у кого высокое «традиционное» участие, где сотрудники были в основном мотивированы вознаграждениями, такими как выплата заработной платы, составляли в среднем 14,3%.

Те, у кого высокое «устойчивое» участие, оказались лучше всего, при средней операционной прибыли 27,4%. Эта группа компаний сосредоточилась на создании отличной культуры, способствуя благополучию сотрудников, уважительно относиться к ним, координировать их для повышения производительности, поддержания честности и целостности, создания прочной репутации и других практик, которые заставили сотрудников чувствовать себя прекрасно в том, чтобы приступить к работе.

22% БОЛЬШИЙ РОСТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА, ЧЕМ СРЕДНИЙ ПО ОТРАСЛИ

Эти данные не были аномалией. AON Hewitt также обнаружили связь между вовлеченностью сотрудников и производительностью. Они обнаружили, что организации с высоким уровнем вовлечения превзошли фондовый рынок и опубликовали доходность на 22% больше, чем в среднем в 2010 году. Те, у кого сотрудники не вовлечены, вернулись на 28% ниже среднего. Исследование показало, что тремя ведущими стимулами вовлечения были возможности карьерного роста, признание на работе и миссия компании.Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами.Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% - $1 млрд. дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании»

Краткий обзор лучших мировых практик.

Безусловно, первопроходцем был Эдвард Деминг и его LEAN подход, более известный как «бережливое производство». Именно благодаря методике LEAN стало возможен прорыв Японии из глубочайшего экономического кризиса к японскому экономическому чуду. Потом LEAN приняли все ведущие промышленные корпорации мира. Но то, что часто упускается из виду, а Деминг считал неотъемлемой частью методики,это вовлечение в постоянное обучение и улучшение бизнеса всех сотрудников компанииот генерального директора и топ-руководителей, до линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Институт Гэллап по заказу институциональных инвесторов проводил масштабное исследование.

Цель исследования – как выбирать компании в одной отрасли для инвестирования.

Результат исследования был в том, что была доказана взаимосвязь междупоказателями прибыли, лояльности клиентов к компании и удовлетворенностью и вовлечением сотрудников компании.

На основании исследований была разработана методика быстрой диагностики состояния персонала, выявления узких мест и методика вовлечения персонала в процессы улучшения бизнеса.

Чет Холмс, основатель международной консалтинговой компании CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор бестселлера «Совершенная машина продаж», разработал методики постоянного улучшения процессов продаж через регулярные еженедельные часовые собрания-практикумы сотрудников для отделов продаж. В 6-ти подразделениях компаний Чарльза Мангера (партнера Уорена Баффета) Холмс 3 года подряд удваивал продажи за год.

Более 60 компаний из списка Fortune 500 удвоили продажи менее чем за 15 месяцев . Эту методику давал Чет Холмс и Джей Абрахам на тренинге «Кардинальный фактор производительности бизнеса», а сейчас дает Тони Робинс на тренинге «Бизнес-мастерство».

Методологию I-Power (вовлечение сотрудников в процессы непрерывного улучшения бизнеса) разработал и применял в своей издательской компании Эдельстоун. И его показатели продаж на одного сотрудника были в несколько раз выше, чем в среднем по отрасли. (200 млн. долларов продаж на 100 сотрудников). Эту методологию стали применять и лидеры ИТ-бизнеса (Intel, Dell, Google и др.)

И в завершении обзора – это методика Хогана. Она позволяет выявлять темные, деструктивные стороны личности, помогает нейтрализовать их в сотрудниках и справится со «звездностью» незаменимых сотрудников и создавать командный дух общего дела.

Есть частые возражения, у нас другая ментальность и у нас это не будет работать. Или у нас такой специфичный бизнес, что у нас даже законы физики другие.

Наш опыт показывает, что это не так. Вот некоторые результаты:

• одно из региональных подразделений крупной компании в телекоме, практикуя еженедельные 30 минутные собрания- практикумы по методике CHI, выполнили годовой план продаж за 9 месяцев
• компания B2Bуслуг сократила в течении месяца дебиторскую задолженность на 11 млн. силами тех же сотрудников.
• туристическая компания показала 30% рост на фоне 30% падения рынка, используя методики Чета Холмса
• Отдел ВИП-клиентов за год принес 10 млн. дополнительной валовой прибыли к плану продаж, казавшийся нереальным на фоне падения рынка. (Это +900 000 на каждого сотрудника)

Сейчас достаточно распространяются различные авторские методики управления персоналом от практиков. Когда преподносится пусть большой и успешный, но ограниченный опыт, как решение подходящее всем.

К сожалению, при этом игнорируются и недооцениваются как научно-обоснованные методики, так и мировые лучшие практики. Компаниям больше не нужно изобретать свои методы, можно воспользоваться наработанными лучшими мировыми практиками. На удивление, они

• не требуют дополнительных высоких вложений финансовых и временных
• просты в реализации
• позволяют быстро получить результаты, найдя узкое место
• имеют долгосрочный стратегический накопительный эффект
• требуют только регулярности, последовательности и постоянства в применении

Хотите узнать, как запустить процесс постоянных улучшений показателей вашего бизнеса через обучение и вовлечение сотрудников, используя передовые поведенческие технологии?

Приходите на открытый онлайн мастер-класс: «Как растить бизнес силами сотрудников, используя передовые поведенческие технологии».

На мастер-классе Вы узнаете:

• Почему новые инициативы и изменения буксуют в компании
• 3 столпа саморазвивающегося бизнеса и отдела продаж
• Сотрудники Ключевой ресурс для роста бизнеса
• Передовые методики вовлечения сотрудников
• Кейсы и результаты мировых лидеров
• Практика применения в России
• Первый шаг – диагностика узкого места в управлении сотрудниками

Каждый участник получит инструменты диагностики Института Гэллоп

Тема интересна Вам, НО Вы ограничены во времени для участия в мастер-классе?!

Конкурентоспособность каждой компании, как правило, имеет индиви­дуальные, присущие только ей особенности. Но для каждой отрасли на всех этапах ее развития существует комплекс факторов, которые существенно влия­ют на успех компании именно в этой отрасли и на данном этапе ее развития. Эти факторы называются ключевыми факторами успеха (КФУ). А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определяют КФУ отрасли как элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению прибыли .

Структура КФУ может изменяться со временем в соответствии с измене­ниями внешней среды, научно-техническим прогрессом в отрасли, измене­ниями спроса. Но в каждый период времени, если нет резких технологичес­ких или рыночных изменений для всех предприятий отрасли, структура КФУ сохраняет свою устойчивость.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общая для всех пред­приятий данной отрасли структура факторов, которая обеспе­чивает рыночный успех и является стратегическим ориенти­ром для развития фирм в данной отрасли.

Следует правильно понимать сущность КФУ. Ориентации фирмы только на эти факторы недостаточно, так как существует много других факторов, кото­рые влияют на эффективность компании. Но пренебрежение ими или ошибки в их определении неизбежно ведет к потере конкурентоспособности компании.

Для разработки стратегии необходимо для каждой отрасли изучать и выявлять структуру КФУ, оценивать приоритеты данных факторов.

Типичные ключевые факторы успеха (КФУ) включают:

Уровень стратегического менеджмента;

Качество продукта, услуги;

Торговая марка;

Ключевые компетенции;

Инновации и научно-технический уровень компании;

Цену и ценовую политику фирмы; -долю рынка;

Затраты на производство;

Уровень развития систем сбыта.

Для анализа КФУ используют методологию расчета показателя интег­рального КФУ и сравнение его с аналогичными интегральными показателя­ми конкурентов. Рассмотрим сущность этой методологии на примере.

Деловая ситуация 4.2 Стратегический анализ КФУ компаний Компания производит точные оптические системы. Отраслевое исследо­вание рынка показало, что в отрасли наиболее значимыми КФУ являются:

- темпы роста прибыли;

- уровень качества продукции;

- снижение себестоимости;

- маркетинг.

Анализ также показал, что наиболее значимой является маркетинговая составляющая. Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, способные обеспечить высокий уровень качества, но имеющие превосходство в маркетинге и использовании ресурсосберегающих техно­логий. На основании статистического анализа динамики продаж различных компаний и оценки реакции поведения потребителей, были определены ко­эффициенты приоритета указанных факторов. Таким образом, после ряда обсуждений, менеджеры сформировали систему приоритетов целевых пока­зателей. В таблице приведены приоритеты данных факторов и оценка КФУ компании и ее основных конкурентов.

Необходимо оценить отраслевую конкурентоспособность компании по методике расчета интегрального КФУ.

Оценка интегрального КФУ производится по формуле:

Ikf=∑∑αj*KFij

где Ikf - интегральная оценка /-й компании, aj - коэффициент приоритета j-го фактора, KFij -оценка j-гo КФУ для i-й компании.

Как показали проведенные расчеты, компания А имеет самый низ­кий уровень конкурентоспособности. Стратегический анализ показыва­ет, что у нее более низкий уровень качества и высокие затраты по срав­нению с конкурентами. Рост прибылей ею достигается основном за счет активного маркетинга, который и является ее главным приоритетом.

Стратегический прогноз для компании таков. Если она срочно не изменит приоритеты и стратегию, ей придется уйти с рынка, так как при усилении маркетинговой деятельности конкурентами она потеряет кли­ентуру и станет аутсайдером с низкой конкурентоспособностью.

Анализ также показал, что Конкурент 1 - добивается успеха на осно­ве стратегии низких издержек, а Конкурент 2 - на основе стратегии диф­ференциации и роста качества.

Таким образом, стратегический анализ сравнительно небольшого ко­личества данных позволил менеджерам получить важные стратегические данные для принятия решений.

В чем секрет успеха одних компаний или подразделений и постоянных неудач других? Оказывается, для ответа на этот вопрос существует научная модель – управленческий инструмент под названием «Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И не удивительно, ведь судьба создателя этой модели является убедительным доказательством эффективности этого инструмента.

Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co , одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом , который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co , Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха , научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от . КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

• КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.
• КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

1. Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.
2. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.
3. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».
4. В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.
5. У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.
6. У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.
7. Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.
8. Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.
9. КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

И как же это все использовать на практике?

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

Шаг 1 . Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3 . Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4 . Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ , в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Пример разработки Ключевых Факторов Успеха

• Стать на Мэйн Стрит магазином №1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

• Завоевание 25% доли местного рынка.
• Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.
• Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.
• Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.
• Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.

• Ключевым фактором успеха для «Свежих Фермерских Продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Управление бизнес-процессами предприятия включает следую­щие этапы:

Идентификация бизнес-процессов.

Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов

Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)

Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.

Оценка важности бизнес-процессов.

Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)

оценивается важность бизнес-процессов.

Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключе­вых факторов успеха предприятия - КФУ. При разработке страте­гии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, ко­торые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 - Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каж­дое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те фак­торы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим крите­риям:

Являются самыми важные целями предприятия;

Являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выпол­нить свою миссию;

как правило, начинаются со слов «мы должны...» или «нам нужно...»;

представляют комбинацию тактических и стратегических фак­торов.

При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблю­дать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Ос­новная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Важность процесса определяется степенью его вклада в до­стижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае­ мый бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?

Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкрет­ному ключевому фактору успеха, но и важны для него?

Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделен­ным бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересече­нии соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расче­та количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставле­ния, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количе­ство крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж­ дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффици­ент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со­ ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает­ ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак­ торам успеха с учетом их веса.

На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:

важность бизнес-процесса;

степень проблемносте бизнес-процесса;

возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий - важность процесса, характеризующая сте­пень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для

оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходи­мо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.

Второй критерий - степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и, со­ответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разни­цей между требуемыми и текущими показателями его эффективно­сти.

Практика свидетельствует, что преимущество по основным показа­телям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значи­тельно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб­ разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действи­тельным, а как разницу между ключевым показателями, определяю­щими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса ха­рактеризуют результат, который будет получен на выходе после оп­тимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей исполь­зуется третий критерий возможности и стоимости проведения изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необхо­димо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их жела­емого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием

гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматривае­мой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положе­ние по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомен­дуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).

проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).

После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси ко­торой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).

Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попа­ли в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их ана­лизом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, ко­торые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матри­цы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улуч­шению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний пра­вый угол матрицы ранжирования.

На следующем этапе проводится оценка возможности проведе­ния изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрица­тельным последствиям для предприятия.

Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнер­гии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оп­тимизировать наши производственные процессы по выработке элек­ троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произве­сти невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирова­на» при их создании. В данном случае производственные процессы дан­ ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений реко­мендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встре­титься на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:

Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие из­лишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возни­кают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуют­ся и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприя­тия - уход ценных сотрудников, снижение морально-психоло­гического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, меша­ющие проведению изменений, которые возникают со стороны зако­нодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению измене­ний. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос­ новные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рас­считать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут по­мешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в биз­нес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирова­ния как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся са­мыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой сте­пенью возможности проведения изменений.

Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжи­рования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.

Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внут­ренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Вхо­дом другого в пределах одного предприятия.

Таблица 2. б

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевре­менную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет от­ветственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса и только он один.

Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выпол­нение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответ­ственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен нарис. 2.17.

Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хо­зяином.

Пример распределения и закрепления ответственности в матрич­ной форме представлен на рис. 2.18.

Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать ин­формацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закреплен­ная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную ин­струкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответ­ственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.