Vadības māksla un nākotnes stratēģija

Džefrijs Mūrs

Impulsa efekts

Kā izdzīvot "zilajā okeānā"

Žans Klods Laršs

Draugiem un ģimenei, kas piepilda mūsu pasauli ar nozīmi

Esam ļoti gandarīti, ka Zilā okeāna stratēģija ir iztulkota krievu valodā un šajā grāmatā izklāstītās idejas ir kļuvušas pieejamas krievvalodīgajai auditorijai. Reiz mums bija iespēja apmeklēt Krieviju. Tas notika 80. gadu beigās, kad ieradāmies Ļeņingradā, kā tajos gados vēl sauca tagadējo Sanktpēterburgu. Mūs pārsteidza toreiz satikto cilvēku uzņēmības gars, krieviem piemītošā enerģija un vēlme radīt jaunas ekonomiskās iespējas.

Jautājums ir: kā tie, kas šodien veic uzņēmējdarbību Krievijā, var novirzīt visu savu enerģiju un saprātu, lai izkļūtu no konkurences un izveidotu zilus tirgus telpas okeānus, kuros nav vietas konkurencei? Kā Krievijas bizness var radīt produktus un pakalpojumus, kas nodrošina uzņēmumiem strauju rentablu izaugsmi un ir pieejami masveida pircējam ne tikai Krievijā, bet arī citās pasaules valstīs?

Tā kā globālā konkurence kļūst sīvāka un tirdzniecības barjeras sabrūk, atbildes uz šiem jautājumiem ir svarīgākas nekā jebkad agrāk. Grāmatā Zilā okeāna stratēģija ne tikai izklāstīta pati koncepcija, bet arī sniegti analītiskie rīki un paņēmieni, kurus katrs Krievijas uzņēmums var izmantot jebkurā darbības jomā - no industriālo produktu ražošanas, radīšanas patēriņa preces, pakalpojumu sniegšana, mazumtirdzniecība, restorānu pakalpojumi un cirka izrādes - lai atrisinātu šo sarežģīto problēmu. Pēdējo piecpadsmit gadu laikā veikto pētījumu rezultātā mēs esam spējuši noteikt skaidrus stratēģiskus modeļus zilo okeānu radīšanai, kas ļauj mums izkļūt no konkurences karu apburtā loka.

Mēs aicinām jūs izlasīt šo grāmatu un pielietot tās idejas un koncepcijas praksē: savā uzņēmumā, savā uzņēmumā. Visapkārt mums ir zili iespēju okeāni. Nav nepieciešams sacensties, ja varat izmantot savu enerģiju radīšanai.

Izmantojiet Zilā okeāna stratēģiju, lai pavērtu ceļu uz jauniem, augstas peļņas tirgiem, kuros uzvar visi: uzņēmumi, patērētāji un sabiedrība kopumā. Mēs ceram, ka šī grāmata palīdzēs izveidot plaukstošu Krievijas ekonomiku.

Šī grāmata ir veltīta draudzībai, lojalitātei un ticībai viens otram. Pateicoties draudzībai un ticībai, mēs devāmies ceļojumā, pētot šajā grāmatā izklāstītās idejas un pēc tam rakstot pašu grāmatu.

Mēs iepazināmies pirms divdesmit gadiem klasē – viens no mums toreiz bija profesors, bet otrs bija students. Un kopš tā laika mēs strādājam kopā, iedvesmojot un atbalstot viens otru. Šī grāmata ir nevis idejas, bet draudzības uzvara, kas mums nozīmē vairāk nekā jebkura ideja no biznesa pasaules. Draudzība ir padarījusi mūsu dzīvi bagātāku un mūsu pasauli skaistāku. Neviens no mums nebija viens.

Nav vieglu ceļojumu; Nav draudzības, kas piepildīta tikai ar smiekliem. Tomēr katru sava ceļa dienu sagaidījām ar prieku, jo tiecāmies pēc zināšanām un pilnveidošanās. Mēs kaislīgi ticējām grāmatā paustajām idejām. Šīs idejas nav domātas tiem, kas tikai sapņo par izdzīvošanu. Mūs nekad neinteresēja izdzīvošana. Ja tavas domas aprobežojas tikai ar viņu, nelasi tālāk. Tomēr, ja vēlaties izvēlēties citu ceļu, izveidojiet uzņēmumu un izmantojiet to, lai veidotu nākotni, kurā ieguvēji ir klienti, darbinieki, akcionāri un sabiedrība, lasiet tālāk.

Mēs jums nesolām, ka tas būs viegli, taču šis ceļš ir apsvēršanas vērts.

Mūsu pētījuma rezultāti apstiprināja, ka nav uzņēmumu, kas nebūtu piedzīvojuši neveiksmi, tāpat kā nav vienmēr veiksmīgas nozares. Mēs esam uzzinājuši, ka cilvēki, piemēram, korporācijas, dažreiz dara gudras lietas, bet dažreiz ne. Lai sasniegtu lielākus panākumus, mums precīzi jāsaprot, kā mums izdevās sasniegt pozitīvu rezultātu, un jāizdomā, kā to sistemātiski reproducēt. To mēs saucam par gudriem stratēģiskiem pasākumiem, un, kā esam noskaidrojuši, stratēģiskais solis zilo okeānu radīšanā ir vissvarīgākais. Zilā okeāna stratēģija mērķis ir mudināt uzņēmumus izlauzties no konkurences sarkanā okeāna, radot sev tirgus nišu, kurā nav jābaidās no konkurentiem. Zilā okeāna stratēģija iesaka atteikties dalīties ar citiem esošajiem un bieži vien sarūkošajiem pieprasījumiem, vienlaikus pastāvīgi atskatoties uz konkurentiem. Tā vietā viņa iesaka veltīt sevi jauna, augoša pieprasījuma radīšanai un attālināšanās no konkurences. Grāmata ne tikai mudina uzņēmumus spert šo soli, bet arī izskaidro, kas jādara, lai to sasniegtu. Vispirms mēs jums piedāvājam analītisko rīku un perspektīvu kopumu, kas parāda, kādas sistemātiskas darbības jāveic ierosinātajā ceļā, un pēc tam aplūkojam principus, kas nosaka zilā okeāna stratēģiju un atšķir to no stratēģiskām pieejām, kuru pamatā ir konkurence.

Mūsu mērķis ir formulēt un īstenot zilā okeāna stratēģiju, padarot to tikpat sistemātisku un efektīvu kā konkurenci tirgus sarkanajos ūdeņos, par kuriem mēs jau zinām, ka tā ir sistemātiska un efektīva. Tikai tad uzņēmumi varēs izmantot pārdomātu un atbildīgu pieeju zilo okeānu radīšanai, maksimāli palielinot savas iespējas un samazinot risku. Neviens uzņēmums – neatkarīgi no lieluma vai vecuma – nevar atļauties kļūt par upes azartspēli. Tā nevar un nedrīkst.

Šī grāmata ir kulminācija piecpadsmit gadus ilgam pētījumam un datu izpētei pēdējo simts un vairāk gadu laikā. Pirms tam tika publicēta rakstu sērija Harvard Business Review un akadēmiskās publikācijas, kas veltītas dažādiem šīs tēmas aspektiem. Grāmatā izklāstītās idejas, modeļi un instrumenti daudzu gadu garumā ir pārbaudīti un pilnveidoti praksē dažādās korporācijās Eiropā, ASV un Āzijā. Grāmata balstās uz šo darbu un attīsta to, integrējot visas šīs idejas kopējā sistēmā. Tas aptver ne tikai zilā okeāna stratēģijas pamatā esošos analītiskos aspektus, bet arī svarīgi punkti kas saistīti ar cilvēkiem, kā pa šo ceļu sūtīt organizāciju un tās darbiniekus, kā radīt viņos vēlmi šīs idejas iedzīvināt. Īpaši uzsveram, cik svarīgi ir saprast, kā panākt uzticību un lojalitāti, kā arī intelektuālo un emocionālo atzinību. Turklāt šī izpratne ir pašas stratēģijas pamatā.

V. Čans Kims, Renē Mauborns, “Zilā okeāna stratēģija. Kā atrast vai izveidot no citiem spēlētājiem brīvu tirgu,” M: Mann, Ivanov and Ferber, 2014. – 304 lpp. – Pārskats

Zilā okeāna stratēģija

Kā atrast vai izveidot tirgu,
brīvs no citiem spēlētājiem

Zilā okeāna stratēģija ir slikti grāmatu. Bet ne tikai slikti, bet bīstami slikti grāmatu.

Cik daudzi no mums vēlētos, lai vadītāji sekotu mūsu pseidoieteikumiem, it īpaši, ja mēs būtu atbildīgi par neveiksmēm?

Stīvens Brauns
mārketinga profesors

JEBKURS PRAKTISKS biznesmenis zina Kas tieši viņš saņems (izņemot konkurences trūkumu), ja ienāks tirgū ar unikāla, Klientu pieprasītais piedāvājums.

Viņš dabūs liekā peļņa!

Vismaz kādu laiku.

Protams, viņi par to sapņo Visi biznesā.

Kāpēc tad to dara tikai daži? Atbilde ir vienkārša: tas vienmēr ir grūti, dažreiz ļoti grūti un dažreiz ellīgi grūti.

Lai kā arī būtu, jebkurš mārketinga sasniegums ir radīšanu.

Tā kā veidotāju ir maz un visi vēlas par tādiem kļūt, akadēmiķiem ir liels kārdinājums radīt ersatz radošuma receptes tiem, kuri “ir priecīgi, ka tiek maldināti”. Un to ir miljoniem, tāpēc nav jābrīnās par grāmatas “Zilā okeāna stratēģija” nepārvaramo panākumu, kas sola izveidot superizdevīgus piedāvājumus ar pāris krēsla izliekumu un matricu palīdzību.

MIF izdevniecības vietnē, kas šo šedevru prezentēja krievvalodīgajam lasītājam, mēs lasām:

“Šī grāmata ir tulkota 40 valodās un izdota vairāk nekā 2 miljonos eksemplāru, tā divas reizes tika iekļauta desmitgades labāko biznesa grāmatu desmitniekā un kļuva par 2005. gada labāko biznesa grāmatu Frankfurtē. grāmatu izstādi un saņēma daudzus citus apbalvojumus no cienījamiem biznesa izdevumiem. 7 gadu laikā kopš izdošanas grāmata nav atstājusi 10 labāko biznesa grāmatu sarakstu vietnē Amazon.com, un tajā ir apkopotas vairāk nekā 250 pozitīvas atsauksmes.

Par negatīvām atsauksmēm mēs runāsim vēlāk.

Ejam no otras puses.

Lielākā daļa mārketinga profesoru savas karjeras laikā nekad nav nopelnījuši praktisku biznesu. Parasti viņi no viņa baidās kā no vīraka velna. Viņi jūtas ērti savā akadēmiskajā “tornī Ziloņkauls”, kur viņi izstrādā teorijas, kas ir labas uz papīra, bet bezjēdzīgas skarbajā cīņā par peļņu biznesā. Šī grāmata ir spilgts piemērs tam. Šis ir vēl viens akadēmisks pseidopriekšlikums, kura autori neuzņemas atbildību par tā neveiksmēm.

Tās pamatideja ir skaista un romantiska:

“Iedomājieties tirgus Visumu, kas sastāv no diviem okeāniem: sarkanā un zilā. Sarkanie okeāni simbolizē visu esošošobrīd nozarē. Zilie okeāni pārstāv visas joprojām pastāvošās nozares Neeksistē.

Sarkanajos okeānos nozares robežas ir noteiktas un saskaņotas (Kurš, kad un kā?), un spēles noteikumi konkurenci visi zina (Vai tiešām!).

No otras puses, zilie okeāni ir neskartas tirgus daļas (Ko darīt, ja jūs tiem pieskaraties?), pieprasīt radoša pieeja (Vai viss pārējais mārketingā to neprasa?) un sniegt iespēju augt un gūt lielu peļņu. Zilajos okeānos konkurence nevienam nedraud, jo spēles noteikumi (Ar sevi?) vēl ir jāinstalē."

Grāmatas loģika

Lasot grāmatu, es izgāju cauri daudzām neloģiskām un pat muļķībām. Grāmatas 3. daļa izceļas. Piemēram, apsveriet to, ko tikko izlasījāt:

NESASKAŅA : Sarkanie okeāni pastāv, tajos valda konkurence; zils NAV pastāv, nav konkurences. Līdz ar to, pēc autoru domām, ja kaut kas “pastāv” (parādās) tirgū, tad tas automātiski kļūst par “sārtumu”. Tas nozīmē... ka zilie okeāni principā nevar pastāvēt!!! Viņi var tikai NAV būt.

Kā tad saprast tādas frāzes kā “Zilie okeāni tika izveidoti Vienmēr"? Kā var radīt kaut ko, kas NAV?

Un ja gadiem pastāvēt monopolistiskās nozares (piemēram, Xerox un Kodak), nav konkurences? Kādā krāsā ir viņu okeāni? Sarkans un zils?

Uzmanīgāk, kungi, uzmanīgāk!

(Variācijas par šo un saistītajām tēmām sekos jums visā grāmatā.)

Šis saldais nirvānas solījums iepriecina tūkstošiem nepieredzējušu tirgotāju visā pasaulē. Kā ar peļņu?

Tā kā grāmata tika izdota 2005. gadā, tas nozīmē, ka 10 gados pasaulē jau jābūt saražotām tūkstošiem veiksmīgi piemērišo instrukciju piemērošana, t.i. uzņēmumi, kas dzīvo "zilā" paradīzē ar milzīgu peļņu.

Neatrodot nevienu piemēru, es vērsos pie vairākiem ievērojamiem “zilajiem” guru un daļēji gurkiem, galvenokārt vietnē www.blueoceanstrategy.com, ar lūgumu sniegt vismaz dažus pierādīts peļņas pieauguma piemēri “zilās” teorijas piemērošanas rezultātā.

(Turcijas lielveikalu ķēdes Tanzas pierādīto panākumu piemēru skatiet tālāk.)

Mani nosūtīja uz it kā šādu lietu bibliotēku – www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Es cītīgi rakņājos pa to. Daži gadījumi vispār nav saistīti ar zilo teoriju; dažos tas tiek minēts vienkārši kā sinonīms vārdam “inovācija”. Turklāt atskatoties: notikuši daudzi gadījumi pirms tamšīs teorijas izgudrojums.

Citiem vārdiem sakot, no praktiskā viedokļa šī skaistā fantāzija ir tikai manekens.

Kā radās šī brīnumu teorija?

Grāmatas galvenais autors V. Čans Kims ir no Korejas. Tas kaut ko izskaidro. Fakts ir tāds, ka korejieši ir pazīstami ar savu slavējamo sniegumu un... reto nespēju ģenerēt radošas idejas. (Krieviem tas ir otrādi.) Korejieši vairāk nekā kompensē pēdējo trūkumu, kopējot un aizņemoties. (krieviem ir savs lepnums!)

Tajā pašā laikā korejieši, tāpat kā alķīmiķi, pastāvīgi meklē radošas protēzes, piemēram, Kotlera "sānu mārketingu". Vairāki Našenas piekritēji TRIZ-a, mehānistiskā teorija, ko dažreiz sauc par "garīgo masturbāciju", arī iesakņojās aiz savas plīts. Tātad Korejā tika īstenota “Zilā okeāna stratēģija”. Koreja strādā pie tā, lai izveidotu t.s. "radošā ekonomika". Ar nezināmiem panākumiem.

Šī grāmata ir veltīta arī biznesa radošumam. Tiesa, es neesmu pārliecināts, ka paši “geju” autori ir radījuši vismaz kaut ko radošu biznesā. Ja neskaita pašu grāmatu, protams.

Uzņēmējdarbībā patiesi radošu var uzskatīt tikai to, kas nes peļņu. Tādējādi reklāmā jau sen pamatoti valda uzskats, ka, ja reklāma nepārdod, tad tā nav radoša. Viss pārējais ir resursu izniekošana. Smieklīgi, ka daudzi mārketinga speciālisti, gan akadēmiķi, gan praktiķi, kaut kā nepamanīja, ka “okeāniem” nav nekāda sakara ar peļņu. Tas ir tukšs process procesa labad.

[Cienījamie lasītāji, es būšu jums pateicīgs par piemēriem par veiksmīgu "zilo" līkņu, matricu, definīciju uc pielietojumu praksē - cik lielu papildu peļņu tie jums deva?]

Starp citu, par pārbaudītiem rezultātiem.

Dažas stundas pēc šī apskata publicēšanas es saņēmu atbildi:

“Paldies, Aleksandrs Pavlovičs. Mēs vienkārši gribējām doties uz apmācībām “Zilā okeāna stratēģija”, kas nesen notika PRODEXPO 2015. Acīmredzot, “Pamatojoties uz...” un “No radītājiem...”. Paldies Dievam, ka negājām. 75 000 rubļu. tas derētu trim..."

Kā saka vienā jokā - sīkums, bet jauki.

Gandrīz visa biznesa izglītība ir tālu no dzīves, bet vistālāk no tās ir stratēģijas un plānošanas skolotāji.

Mūsu profesoru grāmatā vārdi “stratēģija” un “stratēģisks” parādās pat 650 reižu (!?), turklāt visneticamākajos kontekstos un kombinācijās. Mani īpaši iespaidoja “vizuālās stratēģijas gadatirgus” un “apakšstratēģijas”. Šķiet, ka autori jebkuru šķaudīšanu uzskata par stratēģisku.

Autoriem zilās stratēģiskuma kodols ir jēdzieni “stratēģijas audekls” (starp citu, tas ir pareizāk tulkots kā “attēls” vai “audekls”) un “stratēģiskais gājiens”. Grāmatas vidū es biju pilnīgā neizpratnē par tiem. Šeit ir šo epohālo paradigmu definīcijas:

X ir gan diagnostikas rīks, gan rīks aizraujošas zilā okeāna stratēģijas izveidei.

Y – tas ir vadības darbību un lēmumu kopums, kas saistīts ar liela biznesa priekšlikuma izstrādi, kas rada jaunu tirgu.

Kas ir kas?

Kopumā grāmata pārsteidz ar savu smaržīgo terminu buķeti. Kā jums patīk šī roze – “vērtību inovācija”? Izrādās, ka vērtību var ieviest jauninājumus!

“Vērtību radīšana ir zilā okeāna stratēģijas stūrakmens. Mēs to saucam par inovāciju vērtību (Un tad seko vienkārši lieliska loģiskā pāreja. Piesprādzējieties!) jo tā vietā, lai visus savus spēkus koncentrētu uz cīņu ar konkurentiem (Vai tiešām ir tādi "cīnītāji"!?), jūs padarāt konkurenci nevajadzīgu (Vienkārši un saprotami!) veidojot (Kā tieši?) Tāds vērtības lēciens klientiem un uzņēmumam, ka jūs tādējādi atverat jaunu tirgus telpu, ko nenosedz konkurence.

Gudrs lasītājs, pielietosim autoru loģiku citās jomās. Piemēram:

Tā vietā, lai cīnītos ar noziedzību, jūs padarāt noziedzību nevajadzīgu.

Tā vietā, lai dzēstu ugunsgrēkus, jūs padarāt ugunsgrēkus nevajadzīgus.

Jūs jutāt, cik brīnišķīga kļuva jūsu dzīve uzreiz!!!

Tālvadība 3 mēneši

(Un es joprojām īsti neesmu sapratis, kas ir “vērtība”. Skatiet sadaļu “Vērtība, USP un pārdošanas punkti”.)

Suns ir apglabāts vārdā “radīt”, tas ir, izgudrot. Tūkstošiem uzņēmumu dažādās jomās gadiem ilgi ir mēģinājuši kaut ko radīt un izdomāt, taču reti tas izdodas. Un šeit tiek piedāvāts to darīt kaut kā garāmejot, vienkārši žonglējot ar ļoti neskaidri definētiem inovācijas un vērtības jēdzieniem. Izcili!

Šeit ir paskaidrojums:

“Tiek radīta vērtību inovācija (Kā?) jomā, kurā uzņēmuma rīcība labvēlīgi ietekmē izmaksu struktūru un vērtības piedāvājumu klientiem.

Es atkal neko nesapratu. Un tu? Dažas izmaksas nokrita no debesīm, vai drīzāk to struktūra. Izmaksas par ko? Varbūt šis attēls jums kaut ko izskaidros:

Ir parādījusies arī sava veida diferenciācija.

Kāpēc ir nepieciešams samazināt izmaksas? Var būt gadījumi, kad tas ir pamatoti pieaugošās izmaksas pavadībā peļņas pieaugums. Starp citu, daudzi jauninājumi prasa papildu izmaksas.

Dievs vien zina, kā tieši autori izvēlējās rādītājus x asij. Ja tie ir kritēriji, pēc kuriem pircēji vērtē vīnu, tad tam ir grūti piekrist. Kāpēc tie ir sakārtoti šādā secībā? Īpaši pārsteidzoši ir tas, ka autori savos “konspektos” pirmajā vietā liek cenu. utt. un tā tālāk.

Šīs neērtās “kontūras” rūpīga analīze prasītu daudz laika un vietas. Un tas dotu absurdus rezultātus!

Bet tas vēl nav viss.

“Kad uzņēmuma vērtību līkne vai tā konkurentiem(!?) atbilst trīs labas zilā okeāna stratēģijas kritērijiem – tā ir fokuss, diverģence un moto(!?), tas nozīmē, ka uzņēmums ir uz pareizā ceļa.”

Vai esat to ierakstījis? Vai esat aizmirsis moto?

Kungi, varbūt varam mazliet atpūsties no šādas “gudrības” lavīnas?

Šeit viss ir lieliski. Nav skaidra tikai neliela detaļa - kas un kā tieši ir “jāizveido”? Ja uzņēmumam ir atbilde uz šo jautājumu, tad tai nav vajadzīgas nekādas krāsainas no zila gaisa izvilktas teorijas.

Ja esi, teiksim, iesācējs autors un ļoti vēlies kļūt populārs un pelnīt, tad šīs grāmatas garā tev var piedāvāt “sešus principus”, “četras darbības”, “trīs kritērijus”, t.sk. un... ieteikums “uzrakstīt izcilu grāmatu”. Kāda tev būtu šāda (apmaksāta) ieteikuma vērtība?

Kā rodas inovācijas?

Savādāk. Bet jebkurā gadījumā nekādu nožēlojamu sānu zilu mēģinājumu!

Tā varētu būt tehniskā un/vai mārketinga vizionāra epizode.(piemēram, Sony dibinātājs Akio Morita) ; rūpīgs zinātnisks darbs(Edisons) ; pētniecības blakusprodukts(daudz piemēru) un/vai rūpīgu mārketinga auditu(vēl vairāk piemēru).

Novērošana.– Veiksmīgākās produktu un organizatoriskās idejas mārketingā ietver novērošanu.

Inovācijas ģēnijs Akio Morita teica: “Uzmanīgi vērojiet, kā cilvēki dzīvo, mācieties no saviem novērojumiem intuitīvs sajūta ko vien viņi vēlas, un dara to.

Džons Skulijs: “Labam mārketinga speciālistam ir jābūt konceptuāli intuitīvam, meklējot dažādas perspektīvas vecajām problēmām. Viņam ir jāredz pasaule citādāk... Viņam ir jābūt neticami radošam, meklējot dažādas pieejas.”

Novērošana rosina iztēli.

Iztēle.– Teodors Levits rakstīja: “Mārketinga panākumu sākumpunkts ir mārketinga iztēle.” Viņš turpina: "No citiem iztēles veidiem to atšķir tas, ka tas sniedz unikālu ieskatu par klientiem, viņu problēmām un iespējām piesaistīt viņu uzmanību un paradumus."

Daži sasniegumi ir rūpīgas mārketinga analīzes rezultāts.

Mārketinga analīze.– Turcijas lielveikalu tīkls Tanzas, tāpat kā visi pārējie, sākotnēji izmantoja standarta programmas (lojalitāte utt.). Zaudējumi sasniedza 100 miljonus ASV dolāru.

Jauns direktors Servets Topaloglu, vīrietis ar pārsteidzošu mārketinga prātu, dažu mēnešu laikā izveidoja jaunu programmu. Viņas sākuma punkts bija simtiem klientu atbilžu analīze uz jautājumu - Kas jums nepatīk lielveikalos? Tika izveidots manifests “Neticamās patērētāju tiesības” un tika pieņemti daudzi smalki uz klientu orientēti lēmumi.

Pusotra gada laikā Tanzas ienākumi dubultojās. Tīkls ir kļuvis par ienesīgāko Turcijā.

zilā okeāna radīšanas raksts

patērētāju produktivitātes svira

zilā okeāna ideju indekss

godīgs process

nesakarīga stratēģija

mērķtiecīga vadība

strukturālisma/rekonstrukcijas uzskats

ideālā vērtība

netiešais mārketings

stratēģiskās grupas

seši veidi, kā mainīt nozares robežas

vizuālās pamošanās fāze

Es jums neteikšu, ko katrs no tiem nozīmē - iepazīstoties ar nākamo pārsteidzošo terminu, tā definīcija tiek aizmirsta jau pēc pāris lappusēm. Visticamāk, autori tos reproducēja, lai padarītu viņu tekstu zinātniskāku. Un lai palielinātu teksta apjomu.

Grāmata ir vienkārši piepildīta ar apgrūtinošiem grafikiem un tabulām.

Izvēlīgie Rietumu recenzenti atzīmē, ka grāmata ir pilna ar “stingrām” idejām. Daži no tiem ir zināmā mērā noderīgi, piemēram, kontrolsaraksta projekts pirkšanas cikla analīzei ( lai atklātu). Ja jūs to uzlabojat, padarot to vairāk orientētu uz klientu un tuvāk realitātei, tad to var izmantot. Īpaši iesācējam mārketinga speciālistam.

Starp citu, šim iesācējam būtu arī nekaitīgi iepazīties ar dažiem novatoriskiem gadījumiem no grāmatas. Tomēr nevajadzētu pievērst uzmanību tam, ka tie nekādā veidā nav saistīti ar “okeāniem”. Viņi ir interesanti paši par sevi.

"Un, ja klients nav lietotājs, mums ir jāpaplašina loks, iekļaujot lietotājus."

Ko tas nozīmētu?

Piemēram, ja vecāki pērk kaut ko saviem mazajiem bērniem, tad jāiekļauj arī pirmsskolas vecuma bērni.

Šeit es droši vien pielikšu punktu savai ne pārāk kodīgajai analīzei. Šī grāmata ir vēl viens skumjš piemērs tekstam, kura pārdomātai analīzei būtu nepieciešams vairāk vietas nekā pašam tekstam.

Secinājums

Katra grāmata, kuras nav praktiski pielietojumi, kuras asimilācija prasa daudz laika un iedveš nepamatotas cerības, ir kaitīga. Tā domā nopietni speciālisti.

Ierakstiet meklētājā vārdus "zilā okeāna stratēģija" + vienu no šiem vārdiem: "fantasy" (fantasy), "wishful thinking" (vēlēšanās domāšana), "bīstams" (bīstams), "pūka" (kaut kas triviāls, virspusējs ) un “pārmērīga vienkāršošana” (vienkāršošana). Rezultāti jūs iespaidos. Interesanti ir salīdzināt “Okeānus” ar ātrās ēdināšanas iespējām biznesa domāšanai.

Daži profesionāļi veltīja laiku saprātīgām atsauksmēm (angļu valodā) - paldies viņiem par to. Viens no detalizētākajiem:

Pāris citāti no tā:

"Aprakstītie rīki ir piemēroti retrospektīvai analīzei, taču tie nav piemēroti kaut kā jauna radīšanai."

"Galvenais teorijas trūkums ir tas, ka tā rada nepareizu priekšstatu, ka tā darbojas."

Vienīgie “ieguvēji” no visa šī ziluma ir semināru un rakstu autori. Viņi acumirklī paņēma tēmu un veiksmīgi izgrieza kuponus, naiviem vienkāršiem ausīm karinot zilas nūdeles. Pāris piemēri:

Krievija ir valsts, kurā mīl visu pēc līdaku lūguma. “Ātrais/vienkāršais/WOW mārketings” šeit ir ļoti cienīts. Tāpēc es domāju, ka zilie pasākumi necieš no klientu trūkuma.

Šķiet, ka “Zilā” sadaļa tiek aktīvi integrēta dažādu fakultāšu programmās.

Es domāju, ka mūsu brašie programmētāji jau ir izveidojuši kaut kādu programmu "kontūru", "vērtību jauninājumu" utt aprēķināšanai. Viņu kolēģi jau ir izveidojuši programmu “Kā maksimāli palielināt mārketinga automatizācijas sistēmas efektivitāti?” .

Un tā ir taisnība – tirgotājus jau sen vajadzēja aizstāt ar datoriem.

Dažus mārketinga speciālistus pārsteidz tas, ka grāmatu izdeva cienījamā Hārvardas universitātes izdevniecība: "Šo grāmatu vajadzētu izlasīt Hārvardas profesoriem — ko viņi domāja, atļaujot Harvard University Press to publicēt."

Pie mums ar izdevniecībām ir vienkāršāk – publicēto neviens nopietni neanalizē. (Skatiet, piemēram, "Mīti par "MĪTU").

Kāds Amazon recenzents raksta: "Šī ir grāmata, kas ir rakstīta, lai lasītāji teiktu WOW." (“Tā ir grāmata, kurai ir rakstīts wow lasītāji.) Un kurš ir mūsu mārketinga “WOW vadītājs”? Es domāju, ka jūs jau uzminējāt. Tāpat visiem ir skaidrs, tieši kurai izdevniecībai vienkārši bija pienākums izlaist šo KAUKU.

Iepriekš izdevniecība MIF pastāstīja par grāmatas satriecošajiem panākumiem. Ieskaitot un par grāmatas panākumiem vietnē Amazon.com: "... un tur savāca vairāk nekā 250 pozitīvu atsauksmju."

Jāpievieno:

Sasodīts, iespējams, britu filozofam ir taisnība, publiska persona un matemātiķis Bertrāns Rasels, kurš teica:

"Ņemot vērā vairuma cilvēku stulbumu, plaši izplatītais uzskats būs vairāk stulbs nekā saprātīgs."

Rasels dzīvoja līdz 98 gadiem. Žēl, ka šis gudrais nepiedzīvoja akadēmiskā mārketinga ziedu laikus. Ja vien viņš būtu pārsteigts par garīgo un morālās īpašības tās pārstāvji!

P.S. Cienījamie jaunie mārketinga speciālisti, neuztveriet neko mārketinga literatūrā kā pašsaprotamu, bez pierādījumiem un pamatojuma. Apmāciet savu kritisko mārketinga domāšanu. Nekļūstiet par upuriem "Lielais stulbuma efekts mārketingā" .

Domājiet, domājiet, domājiet, dārgie draugi.

Domā ar savu galvu, sasodīts!

Čana Kima un Renē Mauborņa grāmata ir veltīta nopietnai tēmai – biznesa stratēģijai. Tēma šķiet ļoti apjomīga, dziļa un sarežģīta, taču šīs grāmatas autori spēja par to uzrakstīt tā, ka daudzi punkti kļūst skaidri. Grāmatā informācija sniegta strukturētā veidā, ar paskaidrojumiem un piemēriem, kas iedvesmo un sniedz pilnīgāku izpratni.

Ikviens uzņēmējs vēlētos strādāt ideāli apstākļi, kad viņa prece ir pieprasīta, izmaksas ir minimālas, un nav konkurentu. Bet tas notiek reti. Un galvenokārt tāpēc, ka cilvēki pat nemēģina paskatīties uz situāciju plašāk un atrast citas iespējas. Viņi vienkārši attīsta to, kas jau ir, cenšas nopelnīt vairāk vai samazina cenu nedaudz vairāk, vai piesaista nedaudz vairāk klientu. Šādus apstākļus parasti sauc par sarkano okeānu, kurā visi ir gatavi saplosīt visus konkurentus. Grāmatas autori raksta, ka var veikt paši savu izpēti un atrast sev zilo okeānu, kurā tādu problēmu nebūs.

Grāmata piedāvā praktiski instrumenti, kas palīdzēs saprast, kādam jābūt biznesam, lai nebūtu konkurences un minimālas izmaksas. Jāatrod savs ceļš, pa kuru neviens vēl nav gājis. Lūk, kādas ir labas stratēģijas īpašības un kādas svarīgas darbības ir jāveic. Otrā daļa ir veltīta skaidrībai praktiski ieteikumi un piemēri no citu uzņēmumu pieredzes. Lasītāji varēs iemācīties novērtēt paši savu ideju, lai saprastu, vai ir iespējams uz tās balstīties veiksmīgs bizness. Trešajā daļā tiek runāts par visām grūtībām, kas var rasties, un sniegti padomi. Šo grāmatu var atšķirt no līdzīgām, jo ​​tajā ir daudz noderīgas un praktiski pielietojamas informācijas.

Mūsu vietnē jūs varat bez maksas un bez reģistrācijas lejupielādēt Čana Kima un Renē Maubornjas grāmatu "Zilā okeāna stratēģija. Kā atrast vai izveidot tirgu, kas brīvs no citiem spēlētājiem" fb2, rtf, epub, pdf, txt formātā, lasiet rezervējiet tiešsaistē vai iegādājieties grāmatu interneta veikalā.

Pēc mūsu pirmā ieraksta publicēšanas mūs apsveica ar ieiešanu “sarkanajā okeānā”, kur konkurenti (biznesa haizivis?) plosās viens otru.

Taču nolēmām nekrist izmisumā, netērēt laiku un atsaukt atmiņā idejas no grāmatas “Zilā okeāna stratēģija”, kas noder ikvienam inovatīvam uzņēmējam, domājot par sava uzņēmuma attīstības stratēģiju. Grāmata izdota pirms 10 gadiem, taču, mūsuprāt, par inovāciju stratēģijas tēmu nekas labāks vēl nav uzrakstīts. Protams, kritiķi var teikt, ka autoru idejas nav jaunas, un grāmatas popularitāti nodrošināja skaists vārds. Taču noteikti ir skaidrs, ka grāmata palīdz skaidri visu sakārtot un sniedz rīkus inovatīvas stratēģijas atrašanai.

"Vienīgais veids, kā uzvarēt konkurentus, ir pārtraukt mēģināt uzvarēt."

Militārās konfrontācijas un tirgus konkurences salīdzinājums ir stingri iesakņojies masu apziņā un šķiet diezgan loģisks. Konkurējošie uzņēmumi ir ienaidnieki, kas cīnās savā starpā kaujas laukā. Viņi cenšas iegūt savu teritorijas daļu - tirgus daļu -, izlaižot aizstājējproduktus vai piedāvājot līdzīgus pakalpojumus ar nelielām izmaiņām vai par zemāku cenu. Tirgus, kas pārpildīts ar konkurentiem, kas plosās viens otru, ir kā sarkans okeāns, kas piesātināts ar asinīm.

Ir uzrakstītas daudzas grāmatas un rokasgrāmatas, kurās aprakstītas stratēģijas uzņēmējdarbības veikšanai un konkurencei Sarkanajā okeānā.

Grāmata "Zilā okeāna stratēģija" piedāvā citu pieeju – iziet ārpus tirgus zināmajām jomām un sarkanā okeāna sīvās konkurences paradigmas un koncentrēt spēkus uz neskartām teritorijām, tā sauktajiem zilajiem okeāniem, kur nav konkurentu. , taču uzņēmuma attīstībai ir milzīgs potenciāls.

Zilajos okeānos konkurence nevienam neapdraud, jo spēles noteikumi vēl ir jāizstrādā.

Lai uzskatāmi parādītu zilā okeāna ideju, autori kā piemēru min cirka nozari, kas mūsdienu bērnu vaļasprieku dēļ strauji zaudēja savu popularitāti.

Tomēr Cirque du Soleil ir guvis neticamus panākumus šķietami nolemtajā nozarē. Kāds ir viņas panākumu noslēpums? Uzņēmums negāja pa sisto ceļu un neizmantoja tādus klasiskus cirka elementus kā apaļas arēnas, dzīvnieku priekšnesumi un klauni. Cirque du Soleil sevī ietver labākos cirka un teātra elementus – akrobātiku augstākais līmenis un spilgtas konceptuālas idejas, un atbrīvojās no visa, kas neiekļāvās viņas jaunās koncepcijas ietvaros.

Turklāt uzņēmums mainījās mērķauditorija cirks, pārejot no bērniem uz maksātspējīgiem pieaugušajiem. Būtībā Cirque du Soleil izgudroja cirku no jauna, paverot neaizņemtu nišu. Šīs oriģinālās pieejas rezultātā Cirque du Soleil vajadzēja mazāk nekā 20 gadus, lai pārsniegtu ieņēmumus, kas gūti tikai vairāk nekā 100 gadu laikā, uzstājoties tādiem slaveniem cirkiem kā Ringling Bros. un Barnum & Bailey Circus.

Ir daudzi citi zilo okeānu radīšanas piemēri. Piemēram, dabiskās kosmētikas uzņēmums The Body Shop vai Southwest Airlines, kas padarījuši zemo izmaksu lidošanu jautru un izdevīgu.

Ir svarīgi saprast, ka zilo okeānu jēdziens nenoliedz ierastās konkurences vides lomu. Bet, kad kādā nozarē piedāvājums sāk pārsniegt pieprasījumu, pilnvērtīgai biznesa izaugsmei vairs nepietiek ar darbībām, kuru mērķis ir cīnīties ar konkurentiem. Lai turpinātu attīstīties, uzņēmumiem ir jācenšas izveidot zilos okeānus.

Kā izveidot zilu okeānu

Zilā okeāna stratēģijas pamatā ir vērtību inovācija. Vērtības inovācija nav konkurences priekšrocība, bet gan kaut kas tāds, kas padara konkurenci vienkārši nevajadzīgu, paceļot uzņēmumu principiāli jaunā līmenī.

Atšķirībā no klasiskās konkurences pieejas, izmantojot vērtību inovācijas stratēģiju, nav nepieciešams kompromiss starp zemām izmaksām un augstu vērtību. Šī stratēģija ļauj vienlaikus radīt augstu vērtību ar zemām izmaksām.

Stratēģisks audekls

Stratēģiskās shēmas izveide tiek veikta šādi:

Pirmkārt, ir jāizceļ galvenie faktori nozares, kas ir kopīgas jūsu piedāvājumam un jūsu konkurentu piedāvājumiem (un novietojiet tos grafikā gar horizontālo asi). Piemēram, pārtikas produktiem tās varētu būt izmaksas, garša, sortiments, iepakojums, uzņēmuma prestižs utt.

Otrkārt, jums ir jānovērtē piegādes izmaksas vai apjoms (piemēram, plašs vai šaurs, augsta cena vai zems) katram raksturlielumam, kas izcelts pirmajā daļā. Vertikālā ass un parādīs šo faktoru novērtējumu.

Piemēram, jo ​​augstāka ir produkta cena, jo augstāka šī faktora atrašanās vieta būs attiecībā pret vertikālo asi.

Trešais, jums ir jāsavieno iegūtie punkti grafikā katram uzņēmumam. Rezultātā iegūtās līknes saskaņā ar autoru terminoloģiju ir "vērtību līknes". Tie ir konkrētas organizācijas vai uzņēmumu grupas stratēģiju vizuāls attēlojums.

Sarkanā okeāna konkurentu vērtību līknes attēliem būs līdzīga forma (un tie var pat pārklāties) pretstatā vērtību līknes attēliem uzņēmumiem, kuri ir ieviesuši vērtību jauninājumu.
Tādējādi stratēģiskais audekls ir ne tikai konkrētās nozares pašreizējā stāvokļa atspoguļojums, sniedzot vizuālu konkurentu rīcības attēlojumu.

Viņa arī ir ērts rīks izstrādāt jaunu alternatīvu uzņēmuma stratēģiju.
Ja esat apņēmies izveidot zilu okeānu, jūsu stratēģijas audekls nedrīkst būt līdzīgs jūsu konkurentu stratēģijas kanvai. Kā to izdarīt?

Ne cenu samazināšana, ne patērētāju aptaujas nebūs risinājums. "Pētījumi ir parādījuši, ka patērētāji parasti vēlas vairāk no tā, kas viņiem jau ir. Un par to, kas tirgū vēl neeksistē, viņi neko nevar ieteikt.
Lai izveidotu zilu okeānu, ir vajadzīgas dziļākas pārmaiņas – pāreja no konkurences uz alternatīvu meklēšanu un pāreja no centieniem iepriecināt nozares tipiskos klientus uz klientu pārvēršanu par tiem, kuri iepriekš bija izslēgti no nozares.

Ilustratīvs piemērs ir Austrālijas uzņēmums Casella Wines, kas, izlēmis ienākt Amerikas vīna tirgū un, izpētījis nozares faktorus, neatkārtoja konkurentu stratēģiskās aprises modeli - pārdodot dārgu un izturētu vīnu cienītājiem, bet gan būtiski mainīja stratēģisko kontūru faktoru pozīciju, radīja jaunu nozari – vīns ir cilvēkiem, kas to nesaprot. Uzņēmums sāka ražot vīnu ikvienam - vīnu, ko ir ērti dzert ballītēs kopā ar alu un kokteiļiem.

Līdz ar to divu gadu laikā ballīšu vīns kļuva par visstraujāk augošo zīmolu Austrālijas un Amerikas vīna industrijas vēsturē, kā arī par galveno importa vīnu ASV, apsteidzot Francijas un Itālijas vīnus.

Četru darbību modelis

Pēc savas un konkurentu pašreizējās tirgus pozīcijas analīzes jums jāuzdod sev četri jautājumi:

1. Kādus konkurences faktorus, kas identificēti un pieņemti nozarē, var novērst?
Piemēram, viesmīļu atcelšana ātrās ēdināšanas restorānos.
2. Kādi konkurences faktori būtu būtiski jāsamazina no nozares standartiem?
Piemēram, vīna garšas bagātība, sortiments un izturēšanas periods, kā tas ir Casella Wines piemērā.
3. Kādi faktori būtu būtiski jāuzlabo virs nozares standartiem?
Piemēram, veidojot tiešsaistes iTunes mūzikas veikalu Apple uzņēmums ievērojami palielinājās galvenie faktori, piemēram, augstas kvalitātes skaņa; plašs melodiju klāsts; iespēja iegādāties tematiskos dziesmu krājumus.
4. Kādus faktorus nozarei vajadzētu radīt, kas nekad iepriekš nav ierosināts?
Piemēram, aviokompānija NetJets izveidoja īpašs piedāvājums Priekš korporatīvajiem klientiem - kopīpašums lidmašīnās, ļaujot klientiem ietaupīt laiku, kas tiktu zaudēts regulāro komerciālo lidojumu rindās, un naudu, jo NetJets piedāvājums bija daudz lētāks nekā viņu pašu lidmašīnas uzturēšanas izmaksas.

Pirmie divi jautājumi palīdz noteikt iespējamie veidi samazināt izmaksas, kurām konkurenti nepievērš uzmanību. Pēdējie divi jautājumi ir vērsti uz to, lai atrastu veidus, kā palielināt jūsu piedāvājuma vērtību pircējam un radīt jaunu pieprasījumu.

Zilo okeānu izveides principi

1. princips. Esošo tirgus robežu pārdefinēšana

1. Pievērsiet uzmanību alternatīvām nozarēm.
Alternatīvu nozaru piemēri ir restorāni un kinoteātri. Tās ir dažādas nozares, taču no klienta patīkamas laika pavadīšanas viedokļa tās ir alternatīvas.

Galvenais, lai atrastu piemērotu alternatīvu, ir redzēt un saprast faktorus, kas liek pircējiem izvēlēties starp alternatīvām nozarēm.

2. Otrs veids ir aplūkot tā sauktās stratēģiskās grupas - uzņēmumus un nozares, kurām ir līdzīga stratēģija.
Piemēram, automobiļu rūpniecībā ir stratēģiskā grupa luksusa automašīnām un stratēģiskā grupa zemo izmaksu automašīnām. Konkurence notiek šo grupu ietvaros: luksusa un lētās automašīnas sacenšas tikai starp uzņēmumiem savās kategorijās.
Galvenais, lai šādā vidē izveidotu zilu okeānu, ir noskaidrot, kas motivē klientus, izvēloties starp vienu vai otru grupu.

Labs piemērs šī ceļa veiksmīgai īstenošanai ir lētu sieviešu fitnesa klubu tīkls Curves. Uzņēmums izveidoja populāro fitnesa kluba formātu, atklājot, ka sievietes vēlas izskatīties labi un būt labā formā, un, lai to panāktu, daudzo mājās sastopamo traucēkļu dēļ viņas dod priekšroku fitnesa klubu apmeklējumam, nevis video nodarbībām. Bet tajā pašā laikā standarta fitnesa klubos viņus samulsina iespēja neizskatīties vispievilcīgāko vīriešu, kas apmeklē fitnesa klubus, acīs. Curves piedāvāja risinājumu – lētus fitnesa klubus tikai sievietēm ar vienkāršu trenažieri. Tādējādi uzņēmums ir pārņēmis divu fitnesa tirgus stratēģisko grupu galvenos faktorus - dārgus fitnesa klubus un video nodarbības patstāvīgai vingrošanai.

3. Trešais veids ir pievērst uzmanību klientu ķēdei. Noteiktās nozarēs uzņēmumi ir vērsti uz konkrētiem klientu segmentiem — daži koncentrējas uz lielu pārdošanas apjomu, citi uz individuālu pārdošanu. Bieži vien pircējs un lietotājs ir dažādi cilvēki, kas ļauj mērķēt uz pircēju grupu, ar kuru konkurenti nestrādā. Tādējādi Dānijas insulīna ražotājs Novo Nordisk, pateicoties savam produktam NovoPen (insulīna pildspalvveida pilnšļirce), varēja strādāt tieši ar cukura diabēta slimniekiem, apejot parasto produktu pārdošanas shēmu caur ārstiem.

4. Ceturtais veids ir apsvērt iespējas ieviest papildu produktus vai pakalpojumus. Piemēram, lielie grāmatnīcas Borders un Barnes & Noble ir padarījuši savu veikalu apmeklējumu patīkamāku, aprīkojot savus veikalus ar dīvāniem un atzveltnes krēsliem un atverot kafijas bārus.

5. Piektais veids ir analizēt preces funkcionālo un emocionālo pievilcību pircējiem. Iespēja izveidot zilu okeānu šeit rodas, izjaucot tradicionālos konkurences ceļus, kas piesaista cenu un funkcijas (funkcionālā pievilcība), vai pircēja jūtas un emocijas (emocionālā pievilcība).

Ir iespējams izveidot zilu okeānu, uz funkcionalitāti orientētam modelim pievienojot emocionālu komponentu vai otrādi, tādējādi nobīdot tirgus robežas un stimulējot jaunu pieprasījumu.

Divi no pazīstamākajiem piemēriem ir Swatch, kas funkcionāli orientētu lēto pulksteņu nozari pārveidoja par emocionāli orientētu tendenču noteicēju, un The Body Shop, kas izdarīja pretējo, pārveidojot sevi no emocionāli orientēta skaistumkopšanas uzņēmuma par funkcionālu, biznesa stila uzņēmumu. kosmētikas māja

6. Sestais un grūtākais veids ir mēģināt ieskatīties nākotnē. Tās būtība ir nevis vienkārši paredzēt nākotnes izmaiņas un tām pielāgoties, bet gan analizēt esošās jauna tendence mainīs tirgu nākotnē un kā tas var ietekmēt uzņēmuma biznesa modeli un tā piedāvājuma vērtību klientiem.
Labs piemērs šī ceļa īstenošanai ir CNN kompānija, kas, pareizi novērtējot, pirmais pārgāja uz diennakts apraides formātu globālajām tendencēm informācijas tirgus.

2. princips: koncentrējieties uz kopējo attēlu, nevis uz skaitļiem

“Iedomājieties tipisku stratēģisko plānu. Tas sākas ar esošo nozares apstākļu garu aprakstu un uzņēmuma stāvokli attiecībā pret konkurentiem.
Pēc tam notiek diskusija, kā palielināt tirgus daļu, iekarot jaunus segmentus vai samazināt izmaksas, kam seko neskaitāmo mērķu un iniciatīvu izklāsts.”

Lai izvēlētajai stratēģijai būtu izaugsmes potenciāls, tai jāatbilst trim parametriem:

1) stratēģijai jābūt vērstai uz konkrētu faktoru nozarē, nevis izkaisītai pa visu;
2) stratēģijai ir jāatšķiras no konkurentu stratēģijām un attiecīgi uzņēmuma vērtību līknei nevajadzētu pārklāties ar konkurentu vērtību līknēm;
3) stratēģiju var izteikt skaidra un pievilcīga moto veidā.

3. princips. Esošā pieprasījuma pārsniegšana

Tāpēc uzņēmumam, kura mērķis ir izveidot zilu okeānu, būtu prātīgi aplūkot nozares neklientus. Un tā vietā, lai censtos apmierināt visas iespējamās esošo klientu vajadzības, ir jāatrod kaut kas kopīgs, ko varētu novērtēt tie, kuri šobrīd nav starp nozares klientiem. Tādējādi Cirque du Soleil pārgāja no bērniem, parastajiem cirka klientiem, uz maksātspējīgiem pieaugušajiem, un Cassella Wines sāka pārdot vīnu tiem, kas to iepriekš nebija dzēruši.

4. princips: laba stratēģiskā secība

Lai strukturētu šo procesu, autori iesaka uzdot sev četrus jautājumus secībā:

1. Vai jūsu piedāvājums pircējam nodrošina izcilu vērtību?
2. Vai jūsu iestatītā cena ir piemērota lielākajai daļai pircēju?
3. Vai izmaksas ļauj gūt peļņu?
4. Kādi šķēršļi neļauj īstenot jūsu priekšlikumu? Vai tos var pārdomāt iepriekš?

Veiksmīgai zilā okeāna stratēģijai ir vajadzīgas pozitīvas atbildes uz visiem četriem jautājumiem.

5. princips: Organizatorisko pretrunu pārvarēšana

1. Darbinieku iekšējā pretestība, kuri jāpārliecina par stratēģijas maiņas pareizību.
Lai pārvarētu šo pretrunu, autori iesaka izmantot “tīšu vadību”, kas ļauj panākt fundamentālas pārmaiņas ātrāk un lētāk. Mērķtiecīgas vadības būtība ir spēja mudināt citus cilvēkus pieņemt jaunu stratēģiju, nevis izmantojot grafikus, plānus, skaitļus un abstraktas kategorijas un aicinājumus, bet gan ar savu pieredzi. Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bils Bretons nepieciešamo reformu periodā piespieda visu vadību ceļot tikai ar metro.
Policijas vadībai katru dienu bija jāsaskaras ar agresiju, ubagošanu un huligānismu, kas galu galā paātrināja jaunas darba stratēģijas pieņemšanu.

2. Ierobežoti resursi. Tas attiecas uz vispārpieņemto uzskatu, ka lielas izmaiņas prasa lielus izdevumus.
Lai mainītu uzņēmuma stratēģiju, kam ir tikai ierobežoti resursi, ir jākoncentrējas uz esošajiem resursiem un jānovirza tie tā saucamajos karstajos punktos – tām darbības jomām, kas nes vislielākā atdeve ar viszemākajām izmaksām (pretēja parādība ir “aukstās vietas”). Tādējādi Ņujorkas policijas priekšnieks Bretons vislielāko policistu skaitu norīkoja uz bīstamākajām metro stacijām, kamēr iepriekš policija sadalījās vienmērīgi pa iecirkņiem.

3. Motivēšana - nepieciešams motivēt galvenos darbiniekus veikt darbības, kas veicina stratēģijas ieviešanu.

Pirmkārt, atrodiet dabiskus līderus starp uzņēmuma darbiniekiem, kuri bauda cieņu un autoritāti.
– Otrkārt, kā izteicās autori, šie cilvēki ir “jāieliek akvārijā”, proti, jārada viņiem tādi darba apstākļi, kas liek būt redzamiem un uzņemties atbildību par savu rīcību.
- Treškārt, lai uzdevumi šķistu izpildāmāki, sarežģīti uzdevumi nepieciešams sadalīt mazos.

4. Politiskās intrigas - pretestība rodas no tiem, kuru intereses skar pārvērtības. " Galvenais princips cīņā pret intrigām necīnies ar tām vienatnē.”

Lai pārvarētu šo nopietno šķērsli, jums iepriekš ir nepieciešams:

Pieaiciniet palīdzību tiem, kuriem ir labvēlīga stratēģijas maiņa;
- neitralizēt un izolēt tos, kuri no tā visvairāk zaudē;
- piesaistīt politisko intrigu pieredzējušu darbinieku atbalstu.

6. princips. Ievietojiet izpildi stratēģijā

Iesaistīšanās nozīmē, ka darbinieki piedalās stratēģisko lēmumu pieņemšanā;
- skaidrojums (Paskaidrojums) - nozīmē, ka visiem ieinteresētajiem uzņēmuma darbiniekiem ir jāsaprot jaunās stratēģijas ieviešanas iemesli;
- gaidu skaidrība (Expectation) - nozīmē, ka darbiniekiem ir skaidri jāsaprot savi mērķi, pienākumi un atbildība par to īstenošanu, kas rodas saistībā ar jaunās stratēģijas ieviešanu.

Zilā okeāna dzīves cikls

Lai nepazaudētu šo procesu, autori iesaka regulāri uzraudzīt vērtību līknes. Ja jūsu līkne sāk saplūst ar konkurentu līknēm, tā ir zīme, ka jūsu veiktspēja samazinās un ir pienācis laiks meklēt veidus, kā izveidot jaunas tirgus telpas.

Vienmēr jāatceras, ka zilā okeāna meklēšana nav vienreizējs, bet gan dinamisks process.

Par mums

Mēs dalāmies ar galvenajām idejām no labākajām nedaiļliteratūras grāmatām. Mūsu

Pēc mūsu pirmā ieraksta publicēšanas mūs apsveica ar ieiešanu “sarkanajā okeānā”, kur konkurenti (biznesa haizivis?) plosās viens otru.

Taču nolēmām nekrist izmisumā, netērēt laiku un atsaukt atmiņā idejas no grāmatas “Zilā okeāna stratēģija”, kas noder ikvienam inovatīvam uzņēmējam, domājot par sava uzņēmuma attīstības stratēģiju. Grāmata izdota pirms 10 gadiem, taču, mūsuprāt, par inovāciju stratēģijas tēmu nekas labāks vēl nav uzrakstīts. Protams, kritiķi var teikt, ka autoru idejas nav jaunas, un grāmatas popularitāti nodrošināja skaistais nosaukums. Taču noteikti ir skaidrs, ka grāmata palīdz skaidri visu sakārtot un sniedz rīkus inovatīvas stratēģijas atrašanai.

"Vienīgais veids, kā uzvarēt konkurentus, ir pārtraukt mēģināt uzvarēt."

Militārās konfrontācijas un tirgus konkurences salīdzinājums ir stingri iesakņojies masu apziņā un šķiet diezgan loģisks. Konkurējošie uzņēmumi ir ienaidnieki, kas cīnās savā starpā kaujas laukā. Viņi cenšas iegūt savu teritorijas daļu - tirgus daļu -, izlaižot aizstājējproduktus vai piedāvājot līdzīgus pakalpojumus ar nelielām izmaiņām vai par zemāku cenu. Tirgus, kas pārpildīts ar konkurentiem, kas plosās viens otru, ir kā sarkans okeāns, kas piesātināts ar asinīm.

Ir uzrakstītas daudzas grāmatas un rokasgrāmatas, kurās aprakstītas stratēģijas uzņēmējdarbības veikšanai un konkurencei Sarkanajā okeānā.

Grāmata "Zilā okeāna stratēģija" piedāvā citu pieeju – iziet ārpus tirgus zināmajām jomām un sarkanā okeāna sīvās konkurences paradigmas un koncentrēt spēkus uz neskartām teritorijām, tā sauktajiem zilajiem okeāniem, kur nav konkurentu. , taču uzņēmuma attīstībai ir milzīgs potenciāls.

Zilajos okeānos konkurence nevienam neapdraud, jo spēles noteikumi vēl ir jāizstrādā.

Lai uzskatāmi parādītu zilā okeāna ideju, autori kā piemēru min cirka nozari, kas mūsdienu bērnu vaļasprieku dēļ strauji zaudēja savu popularitāti.

Tomēr Cirque du Soleil ir guvis neticamus panākumus šķietami nolemtajā nozarē. Kāds ir viņas panākumu noslēpums? Uzņēmums negāja pa sisto ceļu un neizmantoja tādus klasiskus cirka elementus kā apaļas arēnas, dzīvnieku priekšnesumi un klauni. Cirque du Soleil uzsūca labākos cirka un teātra elementus – augsta līmeņa akrobātiku un dinamiskas konceptuālas izrādes – un atbrīvojās no visa, kas neiekļāvās tā jaunās koncepcijas ietvaros.

Turklāt uzņēmums mainīja cirka mērķauditoriju, pārejot no bērniem uz maksātspējīgiem pieaugušajiem. Būtībā Cirque du Soleil izgudroja cirku no jauna, paverot neaizņemtu nišu. Šīs oriģinālās pieejas rezultātā Cirque du Soleil vajadzēja mazāk nekā 20 gadus, lai pārsniegtu ieņēmumus, kas gūti tikai vairāk nekā 100 gadu laikā, uzstājoties tādiem slaveniem cirkiem kā Ringling Bros. un Barnum & Bailey Circus.

Ir daudzi citi zilo okeānu radīšanas piemēri. Piemēram, dabiskās kosmētikas uzņēmums The Body Shop vai Southwest Airlines, kas padarījuši zemo izmaksu lidošanu jautru un izdevīgu.

Ir svarīgi saprast, ka zilo okeānu jēdziens nenoliedz ierastās konkurences vides lomu. Bet, kad kādā nozarē piedāvājums sāk pārsniegt pieprasījumu, pilnvērtīgai biznesa izaugsmei vairs nepietiek ar darbībām, kuru mērķis ir cīnīties ar konkurentiem. Lai turpinātu attīstīties, uzņēmumiem ir jācenšas izveidot zilos okeānus.

Kā izveidot zilu okeānu

Zilā okeāna stratēģijas pamatā ir vērtību inovācija. Vērtības inovācija nav konkurences priekšrocība, bet gan kaut kas tāds, kas padara konkurenci vienkārši nevajadzīgu, paceļot uzņēmumu principiāli jaunā līmenī.

Atšķirībā no klasiskās konkurences pieejas, izmantojot vērtību inovācijas stratēģiju, nav nepieciešams kompromiss starp zemām izmaksām un augstu vērtību. Šī stratēģija ļauj vienlaikus radīt augstu vērtību ar zemām izmaksām.

Stratēģisks audekls

Stratēģiskās shēmas izveide tiek veikta šādi:

Pirmkārt, jums vajadzētu izcelt galvenos nozares faktorus, kas ir kopīgi jūsu piedāvājumam un jūsu konkurentu piedāvājumiem (un attēlojiet tos pa horizontālo asi). Piemēram, pārtikas produktiem tās varētu būt izmaksas, garša, sortiments, iepakojums, uzņēmuma prestižs utt.

Otrkārt, jums ir jānovērtē piegādes izmaksas vai apjoms (piemēram, plašs vai šaurs, augsta cena vai zema cena) katram raksturlielumam, kas izcelts pirmajā rindkopā. Vertikālā ass parādīs šo faktoru novērtējumu.

Piemēram, jo ​​augstāka ir produkta cena, jo augstāka šī faktora atrašanās vieta būs attiecībā pret vertikālo asi.

Trešais, jums ir jāsavieno iegūtie punkti grafikā katram uzņēmumam. Rezultātā iegūtās līknes saskaņā ar autoru terminoloģiju ir "vērtību līknes". Tie ir konkrētas organizācijas vai uzņēmumu grupas stratēģiju vizuāls attēlojums.

Sarkanā okeāna konkurentu vērtību līknes attēliem būs līdzīga forma (un tie var pat pārklāties) pretstatā vērtību līknes attēliem uzņēmumiem, kuri ir ieviesuši vērtību jauninājumu.
Tādējādi stratēģiskais audekls ir ne tikai konkrētās nozares pašreizējā stāvokļa atspoguļojums, sniedzot vizuālu konkurentu rīcības attēlojumu.

Tas ir arī ērts instruments jaunas alternatīvas uzņēmuma stratēģijas izstrādei.
Ja esat apņēmies izveidot zilu okeānu, jūsu stratēģijas audekls nedrīkst būt līdzīgs jūsu konkurentu stratēģijas kanvai. Kā to izdarīt?

Ne cenu samazināšana, ne patērētāju aptaujas nebūs risinājums. "Pētījumi ir parādījuši, ka patērētāji parasti vēlas vairāk no tā, kas viņiem jau ir. Un par to, kas tirgū vēl neeksistē, viņi neko nevar ieteikt.
Lai izveidotu zilu okeānu, ir vajadzīgas dziļākas pārmaiņas – pāreja no konkurences uz alternatīvu meklēšanu un pāreja no centieniem iepriecināt nozares tipiskos klientus uz klientu pārvēršanu par tiem, kuri iepriekš bija izslēgti no nozares.

Ilustratīvs piemērs ir Austrālijas uzņēmums Casella Wines, kas, izlēmis ienākt Amerikas vīna tirgū un, izpētījis nozares faktorus, neatkārtoja konkurentu stratēģiskās aprises modeli - pārdodot dārgu un izturētu vīnu cienītājiem, bet gan būtiski mainīja stratēģisko kontūru faktoru pozīciju, radīja jaunu nozari – vīns ir cilvēkiem, kas to nesaprot. Uzņēmums sāka ražot vīnu ikvienam - vīnu, ko ir ērti dzert ballītēs kopā ar alu un kokteiļiem.

Līdz ar to divu gadu laikā ballīšu vīns kļuva par visstraujāk augošo zīmolu Austrālijas un Amerikas vīna industrijas vēsturē, kā arī par galveno importa vīnu ASV, apsteidzot Francijas un Itālijas vīnus.

Četru darbību modelis

Pēc savas un konkurentu pašreizējās tirgus pozīcijas analīzes jums jāuzdod sev četri jautājumi:

1. Kādus konkurences faktorus, kas identificēti un pieņemti nozarē, var novērst?
Piemēram, viesmīļu atcelšana ātrās ēdināšanas restorānos.
2. Kādi konkurences faktori būtu būtiski jāsamazina no nozares standartiem?
Piemēram, vīna garšas bagātība, sortiments un izturēšanas periods, kā tas ir Casella Wines piemērā.
3. Kādi faktori būtu būtiski jāuzlabo virs nozares standartiem?
Piemēram, veidojot iTunes tiešsaistes mūzikas veikalu, Apple būtiski uzlaboja galvenos faktorus, piemēram, augstu skaņas kvalitāti; plašs melodiju klāsts; iespēja iegādāties tematiskos dziesmu krājumus.
4. Kādus faktorus nozarei vajadzētu radīt, kas nekad iepriekš nav ierosināts?
Piemēram, aviokompānija NetJets radīja unikālu piedāvājumu korporatīvajiem klientiem - daļēja īpašumtiesības uz lidmašīnām, kas ļauj klientiem ietaupīt laiku, kas tiktu zaudēts rindās regulāros komercreisos, un naudu, jo NetJets piedāvājums bija daudz lētāks nekā lidmašīnu izmaksas. uzturēt savu lidmašīnu.

Pirmie divi jautājumi palīdz noteikt iespējamos izmaksu samazināšanas veidus, kuriem konkurenti nepievērš uzmanību. Pēdējie divi jautājumi ir vērsti uz to, lai atrastu veidus, kā palielināt jūsu piedāvājuma vērtību pircējam un radīt jaunu pieprasījumu.

Zilo okeānu izveides principi

1. princips. Esošo tirgus robežu pārdefinēšana

1. Pievērsiet uzmanību alternatīvām nozarēm.
Alternatīvu nozaru piemēri ir restorāni un kinoteātri. Tās ir dažādas nozares, taču no klienta patīkamas laika pavadīšanas viedokļa tās ir alternatīvas.

Galvenais, lai atrastu piemērotu alternatīvu, ir redzēt un saprast faktorus, kas liek pircējiem izvēlēties starp alternatīvām nozarēm.

2. Otrs veids ir aplūkot tā sauktās stratēģiskās grupas - uzņēmumus un nozares, kurām ir līdzīga stratēģija.
Piemēram, automobiļu rūpniecībā ir stratēģiskā grupa luksusa automašīnām un stratēģiskā grupa zemo izmaksu automašīnām. Konkurence notiek šo grupu ietvaros: luksusa un lētās automašīnas sacenšas tikai starp uzņēmumiem savās kategorijās.
Galvenais, lai šādā vidē izveidotu zilu okeānu, ir noskaidrot, kas motivē klientus, izvēloties starp vienu vai otru grupu.

Labs piemērs šī ceļa veiksmīgai īstenošanai ir lētu sieviešu fitnesa klubu tīkls Curves. Uzņēmums izveidoja populāro fitnesa kluba formātu, atklājot, ka sievietes vēlas izskatīties labi un būt labā formā, un, lai to panāktu, daudzo mājās sastopamo traucēkļu dēļ viņas dod priekšroku fitnesa klubu apmeklējumam, nevis video nodarbībām. Bet tajā pašā laikā standarta fitnesa klubos viņus samulsina iespēja neizskatīties vispievilcīgāko vīriešu, kas apmeklē fitnesa klubus, acīs. Curves piedāvāja risinājumu – lētus fitnesa klubus tikai sievietēm ar vienkāršu trenažieri. Tādējādi uzņēmums ir pārņēmis divu fitnesa tirgus stratēģisko grupu galvenos faktorus - dārgus fitnesa klubus un video nodarbības patstāvīgai vingrošanai.

3. Trešais veids ir pievērst uzmanību klientu ķēdei. Noteiktās nozarēs uzņēmumi ir vērsti uz konkrētiem klientu segmentiem — daži koncentrējas uz lielu pārdošanas apjomu, citi uz individuālu pārdošanu. Bieži vien pircējs un lietotājs ir dažādi cilvēki, kas ļauj mērķēt uz pircēju grupu, ar kuru konkurenti nestrādā. Tādējādi Dānijas insulīna ražotājs Novo Nordisk, pateicoties savam produktam NovoPen (insulīna pildspalvveida pilnšļirce), varēja strādāt tieši ar cukura diabēta slimniekiem, apejot parasto produktu pārdošanas shēmu caur ārstiem.

4. Ceturtais veids ir apsvērt iespējas ieviest papildu produktus vai pakalpojumus. Piemēram, lielie grāmatnīcas Borders un Barnes & Noble ir padarījuši savu veikalu apmeklējumu patīkamāku, aprīkojot savus veikalus ar dīvāniem un atzveltnes krēsliem un atverot kafijas bārus.

5. Piektais veids ir analizēt preces funkcionālo un emocionālo pievilcību pircējiem. Iespēja izveidot zilu okeānu šeit rodas, izjaucot tradicionālos konkurences ceļus, kas piesaista cenu un funkcijas (funkcionālā pievilcība), vai pircēja jūtas un emocijas (emocionālā pievilcība).

Ir iespējams izveidot zilu okeānu, uz funkcionalitāti orientētam modelim pievienojot emocionālu komponentu vai otrādi, tādējādi nobīdot tirgus robežas un stimulējot jaunu pieprasījumu.

Divi no pazīstamākajiem piemēriem ir Swatch, kas funkcionāli orientētu lēto pulksteņu nozari pārveidoja par emocionāli orientētu tendenču noteicēju, un The Body Shop, kas izdarīja pretējo, pārveidojot sevi no emocionāli orientēta skaistumkopšanas uzņēmuma par funkcionālu, biznesa stila uzņēmumu. kosmētikas māja

6. Sestais un grūtākais veids ir mēģināt ieskatīties nākotnē. Lieta nav vienkārši prognozēt un pielāgoties nākotnes izmaiņām, bet gan analizēt, kā esošā jauna tendence mainīs tirgu nākotnē un kā tā varētu ietekmēt uzņēmuma biznesa modeli un tā piedāvājuma vērtību klientiem.
Labs piemērs šī ceļa īstenošanai ir CNN kompānija, kas pirmā pārgāja uz diennakts apraides formātu, pareizi novērtējot globālās tendences informācijas tirgū.

2. princips: koncentrējieties uz kopējo attēlu, nevis uz skaitļiem

“Iedomājieties tipisku stratēģisko plānu. Tas sākas ar esošo nozares apstākļu garu aprakstu un uzņēmuma stāvokli attiecībā pret konkurentiem.
Pēc tam notiek diskusija, kā palielināt tirgus daļu, iekarot jaunus segmentus vai samazināt izmaksas, kam seko neskaitāmo mērķu un iniciatīvu izklāsts.”

Lai izvēlētajai stratēģijai būtu izaugsmes potenciāls, tai jāatbilst trim parametriem:

1) stratēģijai jābūt vērstai uz konkrētu faktoru nozarē, nevis izkaisītai pa visu;
2) stratēģijai ir jāatšķiras no konkurentu stratēģijām un attiecīgi uzņēmuma vērtību līknei nevajadzētu pārklāties ar konkurentu vērtību līknēm;
3) stratēģiju var izteikt skaidra un pievilcīga moto veidā.

3. princips. Esošā pieprasījuma pārsniegšana

Tāpēc uzņēmumam, kura mērķis ir izveidot zilu okeānu, būtu prātīgi aplūkot nozares neklientus. Un tā vietā, lai censtos apmierināt visas iespējamās esošo klientu vajadzības, ir jāatrod kaut kas kopīgs, ko varētu novērtēt tie, kuri šobrīd nav starp nozares klientiem. Tādējādi Cirque du Soleil pārgāja no bērniem, parastajiem cirka klientiem, uz maksātspējīgiem pieaugušajiem, un Cassella Wines sāka pārdot vīnu tiem, kas to iepriekš nebija dzēruši.

4. princips: laba stratēģiskā secība

Lai strukturētu šo procesu, autori iesaka uzdot sev četrus jautājumus secībā:

1. Vai jūsu piedāvājums pircējam nodrošina izcilu vērtību?
2. Vai jūsu iestatītā cena ir piemērota lielākajai daļai pircēju?
3. Vai izmaksas ļauj gūt peļņu?
4. Kādi šķēršļi neļauj īstenot jūsu priekšlikumu? Vai tos var pārdomāt iepriekš?

Veiksmīgai zilā okeāna stratēģijai ir vajadzīgas pozitīvas atbildes uz visiem četriem jautājumiem.

5. princips: Organizatorisko pretrunu pārvarēšana

1. Darbinieku iekšējā pretestība, kuri jāpārliecina par stratēģijas maiņas pareizību.
Lai pārvarētu šo pretrunu, autori iesaka izmantot “tīšu vadību”, kas ļauj panākt fundamentālas pārmaiņas ātrāk un lētāk. Mērķtiecīgas vadības būtība ir spēja mudināt citus cilvēkus pieņemt jaunu stratēģiju, nevis izmantojot grafikus, plānus, skaitļus un abstraktas kategorijas un aicinājumus, bet gan ar savu pieredzi. Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bils Bretons nepieciešamo reformu periodā piespieda visu vadību ceļot tikai ar metro.
Policijas vadībai katru dienu bija jāsaskaras ar agresiju, ubagošanu un huligānismu, kas galu galā paātrināja jaunas darba stratēģijas pieņemšanu.

2. Ierobežoti resursi. Tas attiecas uz vispārpieņemto uzskatu, ka lielas izmaiņas prasa lielus izdevumus.
Lai mainītu uzņēmuma stratēģiju, kam ir tikai ierobežoti resursi, jākoncentrējas uz esošajiem resursiem un jāvirza tie uz tā sauktajiem karstajiem punktiem – tām darbības jomām, kas nes vislielāko atdevi ar viszemākajām izmaksām (pretēja parādība ir “ auksti plankumi”). Tādējādi Ņujorkas policijas priekšnieks Bretons vislielāko policistu skaitu norīkoja uz bīstamākajām metro stacijām, kamēr iepriekš policija sadalījās vienmērīgi pa iecirkņiem.

3. Motivēšana - nepieciešams motivēt galvenos darbiniekus veikt darbības, kas veicina stratēģijas ieviešanu.

Pirmkārt, atrodiet dabiskus līderus starp uzņēmuma darbiniekiem, kuri bauda cieņu un autoritāti.
– Otrkārt, kā izteicās autori, šie cilvēki ir “jāieliek akvārijā”, proti, jārada viņiem tādi darba apstākļi, kas liek būt redzamiem un uzņemties atbildību par savu rīcību.
- Treškārt, lai uzdevumi šķistu izpildāmāki, sarežģīti uzdevumi ir jāsadala mazos.

4. Politiskās intrigas - pretestība rodas no tiem, kuru intereses skar pārvērtības. "Galvenais princips cīņā pret intrigām nav cīnīties ar to vienam."

Lai pārvarētu šo nopietno šķērsli, jums iepriekš ir nepieciešams:

Pieaiciniet palīdzību tiem, kuriem ir labvēlīga stratēģijas maiņa;
- neitralizēt un izolēt tos, kuri no tā visvairāk zaudē;
- piesaistīt politisko intrigu pieredzējušu darbinieku atbalstu.

6. princips. Ievietojiet izpildi stratēģijā

Iesaistīšanās nozīmē, ka darbinieki piedalās stratēģisko lēmumu pieņemšanā;
- skaidrojums (Paskaidrojums) - nozīmē, ka visiem ieinteresētajiem uzņēmuma darbiniekiem ir jāsaprot jaunās stratēģijas ieviešanas iemesli;
- gaidu skaidrība (Expectation) - nozīmē, ka darbiniekiem ir skaidri jāsaprot savi mērķi, pienākumi un atbildība par to īstenošanu, kas rodas saistībā ar jaunās stratēģijas ieviešanu.

Zilā okeāna dzīves cikls

Lai nepazaudētu šo procesu, autori iesaka regulāri uzraudzīt vērtību līknes. Ja jūsu līkne sāk saplūst ar konkurentu līknēm, tā ir zīme, ka jūsu veiktspēja samazinās un ir pienācis laiks meklēt veidus, kā izveidot jaunas tirgus telpas.

Vienmēr jāatceras, ka zilā okeāna meklēšana nav vienreizējs, bet gan dinamisks process.

Par mums

Mēs dalāmies ar galvenajām idejām no labākajām nedaiļliteratūras grāmatām. Mūsu