감독, 컨설턴트 트레이너

LLP "BKT"(비즈니스 컨설팅 교육),

알마티시

시장 동향에 대한 정확한 예측을 통해 전략을 개발하고 성공에 대한 가능한 장벽을 예측하고이를 극복 할 수있는 방법을 신속하게 찾을 수 있습니다. 어려움과 실패가 발생했을 때 모든 자원을 동원하고, 우선 순위를 명확하게 정하고, 다양한 대안을 분석하고, 최상의 솔루션을 찾을 수 있어야합니다. 비즈니스 효율성은 주로 관리자의 관리 능력에 의해 결정됩니다.

관리 (직무) 역량은 리더의 지식, 실제 경험, 기술 및 개인적 자질의 집합으로, 특정 작업을 질적으로 해결하여 특정 결과를 얻을 수 있습니다.

교육과 실무 경험에서 습득 한 지식을 바탕으로 적격 경영을 실시합니다.경영의 기초는 지식, 다른 회사의 유용한 경험, 리더 자신의 경험, 입증 된 도구 및 기술을 사용하는 것입니다.. 경영에 대한 실용적인 지식은 이론적 지식보다 더 가치가 있습니다. 유용한 경험은 꼼꼼하게 연구되고 전달되며 문제 해결을 위해 잘 설계된 도구는 과학 이론보다 훨씬 유용합니다.

경영의 본질에 대한 이해를 바탕으로 최고 경영자에게 가장 요구되는 경영 역량은 다음과 같다고 말할 수 있습니다.

1. 전략적 사고 (일관성, 계획, "그림"을 예견하는 능력-결과).

2. 시장에서 회사의 위치를 \u200b\u200b관리하기위한 마케팅의 기본 원칙에 대한 지식.

3. 재무 흐름을 관리하는 능력. 새로운 프로젝트에 투자하기위한 메커니즘을 사용합니다.

4. 생산 및 운영 활동에 대한 지식 (조달, 물류, 창고 보관).

5. 시장의 법칙을 이해하고 마케팅 및 판매 프로세스를 구성하는 능력.

6. 새로운 제품이나 서비스를 개발하는 능력.

7. 정보 기술 및 프로세스 자동화 접근 방식에 대한 이해.

8. 경영의 구현.

9. 비즈니스에 적용되는 관련 법률에 대한 지식.

10. 인사 관리 기술

11. 보안 보장-상업, 정보, 경제, 인력.

12. 홍보 유지 (사회, 비즈니스 커뮤니티 또는 시장에서 회사의 명성과 이미지 형성-귀하의 선택에 따라).

동시에 모든 관리자는 다음과 같은 특정 수의 관리 기능을 수행합니다.

정보 수집 및 분석;

• 결정하기;
• 계획;
• 조직;
• 동등;
• 제어;
• 자극;
• 연락.

좋은 관리자는 주최자, 친구, 멘토, 목표 설정 전문가, 리더, 다른 사람의 말을 듣는 방법을 아는 사람이어야합니다. 그는 직속 부하들의 능력과 그들에게 할당 된 특정 업무를 수행하는 능력을 잘 이해하고 있어야합니다.관리자는 부서장과 회사 내 직원 간의 상호 작용 원칙을 알고 있어야하며 회사의 통합과 올바른 기능을 유지하기 위해 팀워크를 개발해야합니다. 위에 나열된 최고 관리자의 다양한 기술과 자질을 한 사람으로 결합하는 것은 불가능하지만 산업의 특성, 특정 회사의 경영 시스템 및 기업 문화 및 개발 목표를 고려하여 관리자의 특정 직위에 대한 요구 사항 목록을 명확하게 정의하는 것은 가능합니다.

역량 방법은 비즈니스 프로세스에서 단일 언어를 사용하기 때문에 역동적으로 발전하는 회사에서 점점 더 인기를 얻고 있습니다. 대부분의 직책은 10-12 개의 개별 역량을 사용하여 설명 할 수 있으므로 이는 직무를 설명하는 효과적인 방법입니다. 예를 들어, 국제 건설 회사 인 Tarmak는 10 개의 역량을 사용하고 Xerox 회사의 경영 모델에는 32 개의 역량이 포함됩니다.

어떤 의미에서 특정 모델에서 사용되는 역량의 수는 중요하지 않으며 산업의 특성, 회사의 특성, 경영 시스템, 기업 문화 등에 따라 다릅니다.역량의 수는 관리 업무를 수행하고 관리자의 성과를 평가하는 데 편리해야합니다.

국내 실무에서는 관리자에게 필요한 두 가지 주요 역량 그룹이 사용됩니다.

1. 에서특별한 역량 -전문 활동 분야와 관련된 기술 및 능력. 예를 들어, CFO는 대차 대조표를 분석 할 수 있어야하고 팀 리더는 중요한 프로그래밍 언어에 능숙해야합니다.

2. 비기본 역량 -사람의 지적, 의사 소통, 정서적 및 의지 적 자질에 기반한 역량 그룹.

기본 역량을 정의 할 때 다음과 같은 관리 업무의 일반적인 특성을 고려할 필요가 있습니다.

• 지도자의 일은 시간이 분명하지 않습니다. 그는 조직이 매일 시장에서 행동하고 정확하고시기 적절한 관리 결정을 내리기 위해 예측해야하는 위험과 기회가있는 외부 환경의 변화에 \u200b\u200b지속적으로 영향을 받기 때문에 항상 바쁘다.
• 리더의 작업은 모든 조직에서 관리 프로세스의 기초를 형성하며 새로운 지식, 경험 및 인식 (고급 경험, 새로운 기술 및 작업 방법의 사용)을 기반으로합니다.
• 관리자의 관리 스타일은 조직의 기업 문화를 형성하고 이미지와 비즈니스 평판에 근본적인 영향을 미칩니다.
• 관리 업무의 중요한 부분은 관리의 수준과 기능에 따라 관리자가 보낸 시간의 비율입니다. 수준이 높을수록 비즈니스 회의, 협상 및 회의와 같은 대표 커뮤니케이션을 위해 더 많은 시간이 할당됩니다. 관리 수준이 낮을수록 관리자는 특정 문제에 대해 특정 부서에서 운영 결정을 내리는 맥락에서 부하 직원들 사이에서 더 많은 시간을 보냅니다.

역량 모델은 다음과 같은 세 가지 차원에서 리더의 위치를 \u200b\u200b설명합니다.

• 전망 (비전)-전략적 및 전술적 수준에서 사고하는 능력, 미래를 예측하고 문제의 출현을 예견하는 능력;
• 행위 (행동)-원하는 결과를 달성하기 위해 역동적이고 점진적으로 이동할 수있는 능력 (예 : 명확한 행동 계획, 목표를 위해 노력하는 지속성)
• 상호 작용 (상호 작용)-작업에서 최상의 결과를 달성하는 데 도움이되는 다른 사람과의 관계를 구축하는 능력 (예 : 부하 직원에게 동기를 부여하는 능력, 팀에서 일할 수있는 능력).

2007 년 Anthropos-Consulting은 다양한 직무 그룹에 대한 가장 완전한 역량 목록을 제공하는 Leader Competence Dictionary (V.E. Subbotin 제공)를 발표했습니다. 역량 개발 전문가에 따르면 관리자의 활동은 조건부로 여러 역량 영역으로 나눌 수 있습니다.

• 특별한 전문 역량 -관리자가 자신이 담당하는 프로세스 및 기능의 내용을 구성하는 문제를 해결하는 데 필요한 역량. 특정 역량은 생산 공정의 장비, 절차 및 기술 운영과 관련된 문제의 숙련도 수준을 반영합니다. 실제로 이들은 재무 및 회계, 정보 기술, 엔지니어링, 화학, 건설 등과 같은 특정 주제 영역과 관련된 지식과 기술입니다.
• 비즈니스 역량 -이것은 일반적인 능력이며 모든 활동 분야의 관리자에게 필요합니다. 이러한 역량은 MBA 프로그램의 주요 내용을 구성하며 상황에 대한 체계적인 분석, 전략적 의사 결정, 비즈니스 문제 해결을 위해 회사의 외부 및 내부 자원 유치, 예산 책정, 수입 및 지출 예측, 기업 비용 절감,보고 유지 등을 포함합니다.
• 지식 관리 역량 정보 작업, 정보 흐름 관리, 조직의 학습 및 개발 프로세스를 관리하는 관리자의 능력을 반영합니다. 지식 관리 역량에는 정보 검색, 개념적, 분석적 사고, 문제 해결, 조직 개발 프로세스의 본질 이해, 직원의 새로운 지식 및 기술 습득 프로세스 보장과 같은 기술이 포함됩니다.
• 리더십 역량 사람들의 리더십 및 관리 분야와 관련이 있습니다. 그들은 자신의 권한을 처분하고, 특정 방향으로 부하 직원의 활동을 지시하고, 부하 직원에게 지원을 제공하고, 부하에 대한 참여를 보여주고, 권한을 부여하는 관리자의 능력을 반영합니다. 또한 리더십 역량은 부하 직원의 공통 작업에 초점을 맞춘 상태를 만드는 리더의 능력, 이기종 팀과 함께 작업하고 부하 직원의 창의적인 활동을 유지하고 조직에서 공동체 의식을 형성하는 능력을 의미합니다.
• 사회적 또는 대인 관계 역량 사람들 (대중, 주주 및 기타 이해 당사자)과 최적의 관계를 구축하고 유지하는 관리자의 능력을 나타냅니다. 이 능력의 존재는 다른 사람과 그들의 행동을 이해하고, 의사 소통 능력과 타인과의 상호 작용을 이해하고, 사람들에게 적절한 동기를 부여하고, 갈등을 예방하고 해결하는 능력과 같은 특정한 사회적 능력을 개발해야합니다. 이상적으로, 사회적으로 유능한 관리자는 자신을 다른 사람의 입장에서 생각하고, 기대치를 올바르게 평가하고, 이러한 기대를 중심으로 행동을 구축 할 수 있습니다. 사회적으로 적절하게 행동하는 능력입니다.
• 대인 관계 능력 ... 그들은 자신감, 생활 환경에 영향을 미치는 경향, 기존 상황을 개선하고 근본적으로 바꾸려는 욕구, 결과 및 자기 개발에 초점을 맞추고, 불확실한 조건에서 행동하는 능력, 개발 된 자기 인식 및 자기 통제 기술을 기반으로합니다.

분명히 다른 리더십 직책에 대해 나열된 각 역량 영역은 상대적으로 다른 의미를 갖습니다. 예를 들어, 상업 감독은 대인 관계 능력이 필요합니다. 프로덕션 디렉터의 경우 기술 역량 영역이 전면에 올 수 있습니다. CEO를위한-리더십 역량. 물론 개별 역량과 그룹의 상대적 중요성은 직책에 따라 자동으로 설정되지 않습니다. 그것은 모두 회사의 특성과 직무 설명의 내용에 달려 있습니다.

역량을 설명하는 방법도 다릅니다. "Planning"역량을 컴파일하는 데 다양한 접근 방식을 사용하는 예를 보여 드리겠습니다. 리더 역량 사전에는계획-자신의 활동을위한 효과적인 프로그램을 개발할 수있는 능력빼앗다 .

관리자가이 품질에 대해 다음과 같은 유형의 평가를 제공합니다.

1. 작업 시간을 효율적으로 사용하고 불필요한 노력을 피하며 기한을 맞추는 방식으로 자신의 작업을 조직하고 계획하는 능력.

2. 완료하는 데 걸리는 정확한 예상 시간이 또는 저 작업.

3. 작업 속도를 주기적으로 추적합니다.마감일을 맞추기 위해 조정해야 할 필요성.

4. 특정 문제를 분석하는 데 시간을 할애 할 수 있지만 작업은 제 시간에 완료되어야 함을 항상 기억하십시오.

5. 비즈니스 회의 준비, 필요한 정보를 미리 알고 있습니다.

6. 시간 제어 도구 (타이머, 캘린더, 주간)의 효과적인 사용.

7. 긴급 성과 중요성에 따라 개별 작업의 순서 지정.

8. 작업에 상호 작용이 필요한 경우 파트너의 계획을 고려하여 작업을 계획합니다.

비즈니스 트레이너 Z. Dmitrieva는 "Employee and Company Management"라는 책에서 다음과 같이 강조합니다. 현대 리더의 역량은 5 가지 구성 요소로 구성 될 수 있습니다.

1. 공식적인 요구 사항 (교육, 건강 상태, 법적 근거 등).

2. 지식 (특수 영역, 비즈니스 및 경제학, 관리, 특정 시장에 대한 지식, 회사 규정 등에 대한 일반 및 특정 지식 보유).

3. 기술 (행동을 수행하고 효과적인 업무 수행에 필요한 결정을 내리는 능력).

4. 설치 (예를 들어 "고객은 항상 옳다"라는 태도와 같이 직무를 올바르게 수행하는 데 기여하는 세계관, 태도 및 태도).

5. 비즈니스 및 개인적 자질 (인격과 성격의 심리적 특성, 리더의 기능 수행에 기여).

이 경우 역량 모델은 다음과 같을 수 있습니다.

역량 "계획"

1. 공식적인 요구 사항 : 교육, 정신 건강, 효과적으로 작동하는 비즈니스 구조에서의 업무 경험, 직위에 대한 적합성에 대한 공식적인 요구 사항 등.

2. 지식 : 전략, 전술 및 투자 계획 방법, "프로젝트 관리"과정에 대한 지식, 비용 분석, 위험 평가, 시나리오 계획 등 기본 시간 관리 기술 보유. 헤드 기업을 포함하여 자원의 희소성과 희소성에 대한 지식. MBA 프로그램과 유사한 비즈니스 프로세스에 대한 지식.

3. 기술 및 능력 : 전략, 전술, 투자 계획, 위험 관리, 자기 조직화, 시간 관리를 작성하는 기술. 실제로 계획 도구를 사용할 수있는 좋은 능력 (운영 리소스 분석, SWOT 분석, 시나리오 계획 등) 전략적 및 전술적 문제를 해결하기위한 기술. 정보 기술. 비즈니스 목표를 식별하고 공식화하고 우선 순위를 지정하는 능력. 응용 컴퓨터 프로그램을 사용하는 기술.

4. 태도 : 비즈니스에서 전략적 계획의 필요성 이해, 이전에 설정 한 계획과 목표를 기꺼이 따르려는 의지, 회사 개발에 대한 열망.

5. 자질 : 사고의 일관성, 분석 기술, 창의성, 세심함, 사고의 객관성, 일관성.

접근 방식의 차이와 역량의 구성 섹션 수가 다르지만 역량에 대한 균일 한 요구 사항은 다음과 같아야합니다.

• 철저한. 역량 목록은 모든 중요한 작업 활동을 완전히 포함해야합니다.
• 이산. 별도의 역량은 다른 활동과 명확하게 구별 될 수있는 특정 활동과 관련되어야합니다. 역량이 겹치면 정확한 성과 측정이 어려울 것입니다.
• 집중. 각 역량은 명확하게 정의되어야하며 너무 많이 다루려고 할 필요가 없습니다. 예를 들어 "기술적 역량"은 매우 구체적이어야합니다.
• 저렴합니다. 각 역량은 접근 가능한 방식으로 공식화되고 모든 관리자가 동일한 방식으로 해석하여 보편적으로 사용할 수 있어야합니다.
• 합동. 역량은 조직 문화와 장기 목표를 강화해야합니다. 역량이 너무 추상적으로 보이면 유용하지 않으며 관리자가 수락하지 않을 것입니다.
• 현대. 역량 프레임 워크는 업데이트되어야하며 조직의 현재 및 미래 (예측 가능한) 요구 사항을 반영해야합니다.

성공적인 관리는 다음 유형의 교육으로 구성됩니다.hard 기술과 부드러운 기술.

경영 전문가로서의 최고 관리자의 형성은 기술 습득으로 시작되며, 기술 습득은 하드 기술과 소프트 기술의 두 그룹으로 나뉩니다. (컴퓨터의 하드웨어 및 소프트웨어와 유사).어려운 기술 -이것은 "하드웨어"로, 높은 전문가 수준에서 업무를 수행하는 데 필요한 기술입니다. 이것은 비즈니스 기능 메커니즘, 통합 시스템으로서의 조직 이해, 경제, 마케팅, 재무 및 직접 작업에 사용되는 생산 (전문) 기술에 대한 기본 지식입니다. 오랫동안 업무 효율성은 이러한 특정 기술의 개발 수준에 달려 있다고 믿었습니다. 이것에서 중요한 역할은 학술 교육 학위, 지능 수준, 전문 과정 수료증 수에 의해 수행됩니다.

많은 관리자가 기술 지식 및 기술과 같은 어려운 기술 개발에 중점을 둡니다. 이는 최근 우리나라에서 가능해진 국내 경영자들이 경영과 마케팅에 대한 높은 수준의 지식이 부족하다는 사실 때문입니다.어려운 기술은 MBA 프로그램에서 추가 학업 교육을 받고 다양한 세미나에 참석하여 개발할 수 있습니다. 어려운 기술 훈련 비즈니스 개발 관리, 전략 계획, 운영 활동, 변환 모델링 및 조직 구조 책임자에게 필요한 지식을 상당히 짧은 시간에 얻을 수 있습니다. 이러한 프로그램에는 많은 토론과 대화 형 세미나가 내장되어있어 특정 상황의 분석과 롤 플레잉 게임을 통해 얻은 이론적 지식을 적용하는 방법을 배울 수 있습니다. 어려운 기술 훈련 프로그램의 틀 안에서, 당신은 "자신의 종류"환경에서 관리 경험을 교환하고, 다른 회사에서 하나 또는 다른 문제 나 과제가 어떻게 해결되고 있는지 알아낼 수 있습니다. 학문적 연구 프로그램은 더 많은 시간과 노력이 필요한 것으로 알려져 있습니다. 예를 들어, 양질의 마케팅 지식을 얻으려면 이틀간의 세미나에 참석하는 것만으로는 충분하지 않으며 몇 개월 동안 지속되는 고등 교육 또는 추가 교육을 받아야합니다.

그러나 어려운 기술에 대한 전문 지식만으로는 성공적인 작업을 수행 할 수 없습니다. 최고 관리자의 지위로의 전환은 기술 능력 만 습득하는 데 국한되지 않습니다.실제로 관리자는 종종 자신의 책임에 대처하지 못합니다. 때문에 경험 부족, 때문에 미개발소프트 스킬

더 높은 수준의 관리는 더 복잡한 자질, 사람들과 상호 작용하는 기술, 즉 의사 소통 능력, 대중 앞에서 말하는 능력, 정당 함을 확신하고 자신의 감정과 다른 사람의 감정을 관리하고 동기를 부여하는 능력을 필요로합니다. 이 모든 것이 함께 소프트 스킬을 구성하며, 이는 차례로 리더의 깊은 개인적 구조 조정이 필요합니다.

최고 경영진에서 예상되는 관리자의 직무는 무엇보다도 다양하고 다단계적인 의사 소통, 리더십 자질, 경영진을 구성 및 개발하고 불확실한 상황에서 의사 결정을 내리는 능력이 필요합니다. 이러한 기술의 중요성은 성공적인 관리자가 시간의 최대 80 %까지 다른 사람들과 소통한다는 사실에서 비롯됩니다. 한 사람이 경력 사다리에 올라 갈수록 기술의 중요성은 떨어지고 대인 관계 기술이 더 중요합니다.

기능 획득소프트 스킬은뭐아르 자형개인 기술의 개발은 종종 기존의 "세계 그림", 장기적인 습관 및 행동 패턴을 변경해야하기 때문에 자신을위한 상당한 노력을 필요로합니다. 많은 실무자 지도자들은 새로운 기술과 능력을 개발하는 데 더 오래 걸립니다. 기존 경험과 수많은 개발 된 기술로 인해 행동을 분석하고 개선 할 수있는 "성장 영역"을 찾기가 어렵습니다. 새로운 성격 (또는 새로운 소프트 스킬)의 탄생은 항상 자신을 극복하고 자신을 교육하는 것과 관련이 있습니다. 또한 변화에 대한 두려움이 때때로 방해가됩니다. 이전 행동이 수년 동안 성공적으로 작동하고 성공적으로 작동했다면 다른 사람들은 이러한 변화를 어떻게 인식할까요? 따라서최고 관리자는 3 ~ 5 개월의 교육 후에 실제 소프트 스킬을 습득 할 수 있다는 사실에 대비해야합니다. 장기 교육은 특정 기술을 개발할뿐만 아니라 새로운 수준의 관리로 이동해야하는 경우에 필요할 수 있습니다 (예 : 회사가 심각하게 확장되고 경쟁이 급격히 증가하고 비즈니스 재구성이 필요함). 이 경우 일회성 교육에 참석하는 것은 비효율적 인 시간 낭비 일 수 있습니다. 이러한 프로그램은 비즈니스와 업무가 흥미와 즐거움을 잃을 때 소진 위기에 처한 관리자에게도 유용합니다. 그러면 새로운 발견과 개인적 성장이이 "경영 위기"를 극복하는 데 도움이 될 것입니다.

영업 부서장의 역량에 대해 이야기하기 전에 역량이 무엇인지 이해해야합니다.

따라서 고전적인 정의는 역량-(라틴어 competo에서-달성; 일치, 적합)입니다. 다음과 같은 여러 의미가 있습니다. 1) 법률, 헌장 또는 기타 행위가 특정 기관이나 공무원에게 제공하는 참조 조건; 2) 특정 분야에 대한 지식, 경험.

다음 정의는 이해를 위해 중요합니다. 능력특정 종류의 전문적인 문제를 해결하는 전문가의 개인적인 능력입니다. 또한 역량이란 영업 부서 책임자의 개인적, 전문적 및 기타 자질에 대해 공식적으로 설명 된 요구 사항을 의미합니다.

일련의 역량; 주어진 주제 영역에서 효과적인 활동에 필요한 지식과 경험의 가용성을 역량이라고합니다.

역량은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

회사의 모든 직원에게 기업 역량이 필요합니다.

관리 역량-회사의 리더에게 필요합니다 (전체 또는 특정 수준 만),

특정 범주의 직원에게만 필요한 특수 (특정) 역량 ( 예 : 영업 관리자).

다음은 장비 도매에 종사하는 회사 중 하나의 기업 역량의 예입니다. 보유한 직위에 관계없이이 회사의 각 직원은 다음과 같은 역량을 보유해야합니다.

새로운 지식과 기술을 습득하고 사용합니다. 끊임없는 연구뿐만 아니라 그러한 연구의 결과로 얻은 새로운 지식, 기술, 자신 및 타인의 경험의 사용;

효과적인 상호 작용 및 협업, 즉 조직의 다른 구성원과 성공적으로 협력하여 회사의 목표를 달성하기위한 조정 된 조치를 달성 할 수있는 능력;

고객 니즈에 초점을 맞춘다는 것은 고객 니즈에 대한 추가적인 만족 측면에서 취해진 조치의 유용성을 평가하기 위해 고객의 니즈를 최대한 이해하고 만족시키려는 직원의 욕구를 의미합니다. 또한 직원은 직장 동료를 내부 고객으로 대해야합니다.

결과 방향, 즉 자신과 회사가 직면 한 업무에 대한 직원의 이해와 체계적으로 구현할 수있는 능력.

관리 역량의 예로, IT 솔루션을 개발 및 판매하는 회사 중 하나의 중간 관리자에게 일련의 역량을 제공합니다.

전문 직업 의식 -회사의 활동 중 하나 이상에 대한 보편적 인 지식과 업무 경험 보유.

조직 — 분포 (제어) 자원 : 의도 된 목표를 달성하는 데 필요한 자원과 권한을 직원에게 제공하는 능력; 필요한 최소한의 통제를 확립하십시오. 달성 된 결과를 모니터링하여 수립 된 계획과 연관시킵니다.

조직 -회사의 목표에 해당하는 개인 우선 순위 및 목표 결정; 노동 시간의 합리적인 분배; 문서에 대한 생산적인 작업 및 행정 문제의 효과적인 솔루션; 최적의 정보 처리, 불필요한 세부 사항없이 중요한 포인트 강조 무거운 부하로 작업하는 능력.

통신 -메시지와 정보를 "듣고 듣는"능력, 청중과 주제에 적합한 준비되고 자발적인 연설을 수행하고 원하는 결과의 달성을 보장합니다.

부하의 개발 , 즉 특정 전문적 요구에 따라 직원 간의 관련 기술 및 능력 개발; 복잡한 전문 작업 설정; 직원들이 더 큰 책임을 맡을 수 있도록합니다. 사람들이 자신의 능력을 달성하고 개발할 수 있도록 장려하는 환경 조성 직원들이 정력적이고 열정적이며 충성스럽고 신뢰하며 탁월함을 위해 노력하도록 장려합니다.

권한의 위임 – 그. 할당 된 사례에 대한 책임 이전에 따라 관리자 기능의 일부를 부하 직원에게 이전.

외부 연락처 -고객, 공급 업체, 공공 및 정부 대표와 건설적인 관계를 개발하고 유지합니다. 고객에 대한 특별한 관심, 제품 공급 및 서비스 제공의 정시성 입증. 외부 조직과의 관계에서 회사를 대표하여 회사의 명성에 대한 지속적인 관심을 가지고 업무를 수행합니다.

의사 소통 능력 -다른 사람들과 효과적으로 상호 작용할 수있는 능력; 모든 조직 수준에서 지원을받을 수있는 능력.

갈등 관리 -다양한 관점을 이해하고 스트레스와 위기 상황을 통제하는 능력; 갈등과 불일치를 해결하는 능력.

지속적으로 관심을 보이고 격려합니다. 품질 내부 및 외부의 모든 수준에서 작업합니다. 평범한 결과에 대한 비판적 태도.

설정된 목표 달성 노동 생산성에 대한 책임감을 가지고 결과 및 작업 수행에 대한 책임 시스템을 수용합니다.

혁신- 새로운 진보적 작업 방법을 익히고 적용하기 위해 노력합니다.

지적 수준- 지능, 논리적 사고 능력, 교육.

영업 부서장을위한 역량 모델 개발을 시작할 때 먼저 기업 및 관리 역량을 정의한 다음 특수 역량을 발휘하는 단계로 이동하는 것이 좋습니다. 특수 또는 특정 역량은 영업 부서 책임자의 특정 직위에 대한 "전문성"개념을 해독합니다. 조금 아래에서 이러한 유형의 역량으로 돌아가서 이제 영업 부서장의 관리 역량에 대해 자세히 살펴 보겠습니다.

영업 부서장에게 우선 순위가 부여되고 효율성을 보장하는 것은 관리 역량입니다. 사실, 영업 부서의 책임자는 자신이 관리자라는 사실을 잊어 버리고 그의 주된 임무가 부서를 관리하는 것임을 잊고 개인 판매에 지나치게 열중합니다. 또한 경영 활동의 본질을 더 잘 이해하기 위해서는 영업 부서장이 가능한 모든 관리 역량 범위를 상상하는 것이 좋습니다. 이러한 역량의 목록은 상당히 크기 때문에 소위 "역량의 초상화"라는 실제 문서에 모두 포함하는 것이 아니라 특정 조직의 특정 직위에 가장 중요한 항목 만 포함해야합니다. 너무 많은 역량 목록이 인식되고 평가하기 어렵 기 때문에 이러한 문서를 실제 작업 도구로 만들기 위해 수행됩니다.

따라서 관리 역량은 다섯 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 리더의 역할을 수행하는 데 필요한 역량.

2) 높은 수준의 지능을 특징 짓는 역량.

3) 업무의 효율성을 높이는 데 필요한 역량 (자신과 부하 직원).

4) 관리자 자신의 개발을 결정하는 역량.

5) 역량 정의 고객 지향.

리더가되기 위해 필요한 역량부터 시작하겠습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 리더십, 즉 사람을 통해 뛰어난 결과를 얻을 수있는 능력.

2. 자원, 시스템 및 프로세스의 효과적인 관리를 통해 뛰어난 결과를 달성하는 관리.

3. 직원 개발 (멘토링, 멘토링).

때때로 "리더십"과 "관리"의 개념은 동의어로 인식됩니다. 이것은 전적으로 사실이 아닙니다. 리더십 덕분에 리더는 사람들을 이끌고 영감을주고 아이디어를 발산합니다. 그는 직원들의 업무가 얼마나 합리적으로 조직되어 있는지에 대해 많은 관심을 기울이지 않을 수 있지만 낙담과 열정을 잃지 않을 것입니다. 반면에 관리 자질을 통해 리더는 업무 프로세스를 관리하고 합리성, 사려 깊음 및 조정을 보장 할 수 있습니다.

한 회사에서 우리는 영업 부서의 한 책임자의 리더십 자질 개발과 다른 회사의 관리 자질 개발의 생생한 예를 보았습니다. 이 회사에는 제품 원칙에 따라 두 개의 영업 부서가있었습니다. 한 부서에서 한 제품을 판매하고 다른 부서에서 다른 제품을 판매했습니다. 첫 번째 부서의 책임자는 종종 자발적으로 관리자를 모아 회사 업무에 대한 전망을 열정적으로 설명하여 새로운 승리의 흥미 진진한 지평을 보여주었습니다. 그는 또한 종종 개인적인 대화를 나누고 직원들을 격려했습니다. 사실, 그는 재량에 따라 특정 단계 (무엇을 어떻게해야하는지)를 남겼습니다. 그는 가장 중요한 것은 결과를 얻고 자하는 욕구이며, 무엇을 어떻게해야하는지 두 번째 질문이라고 믿었습니다. 관리자는 종종 실수를 저질렀 고 매우 불규칙하게 작업했지만, 종종 작업을 다시 수행해야했지만 계획을 완료 할 수 있었기 때문에 열정적으로 작업했습니다. 반대로 타 부서장은 일정에 따라 엄격하게 기획 회의를 모으고 명확한 업무를주고, 업무 해결에 필요한 자원을 제공하고, 실행을 감독하고, 복잡한 문제 해결을 도왔다. 그러나 그는 그들이하고있는 일의 필요성에 대해 말할 필요가 없다고 생각했습니다. 그는 이것이 이해할 수 있다고 믿었으므로 왜 이것에 시간을 낭비하는지. 결과적으로 그의 부하들은 상당히 순조롭게 일하고 좋은 결과를 얻었지만 특별한 성취를 위해 노력하지 않았으며 일을 불가피한 필수품으로 취급했습니다. 두 리더 모두 관리적 자질 중 하나와 리더십 중 하나 인 개발 준비가되어 있음이 분명합니다.

이제 높은 수준의 관리 지능을 특징 짓는 역량을 살펴 보겠습니다.

이것은 첫째, 다음과 같은 능력입니다. "분석 및 문제 해결"즉, 문제 식별, 영향을받는 당사자에게 연락, 여러 솔루션 개발 및 갈등 해결을 통해 상호 수용 가능한 솔루션에 도달합니다.

두 번째 역량은 목표 방향 또는 목표, 사명 또는 과제를 달성하는 데 열망을 집중합니다.

세 번째 역량- "결정하기", 상황 분석을 기반으로 최상의 조치 순서를 선택하는 것이 중요합니다.

그리고 마지막으로 네 번째 역량- "창의성 또는 혁신"... 이 역량은 기존의 적응 또는 새로운 접근 방식, 개념, 방법, 모델, 이미지, 프로세스, 기술 및 시스템의 개발을 특징으로합니다.

영업 리더는 종종 명확한 솔루션이없는 문제에 직면합니다. 이 그룹의 역량이 필요한 경우입니다.

예를 들어, 한 부서장이 자신의 관리자와 고객의 직원이 다른 세 번째 회사와 관련된 모호한 거래를 진행하고 있음을 알게됩니다. 더욱이 우리는 리베이트뿐만 아니라 그것이 공개 될 경우 두 회사의 평판을 손상시키고 팀의 도덕적 분위기에 영향을 미칠 행동에 대해서도 이야기하고 있습니다. 리더는 모든 측면의 상황을 고려하고 일반적으로 가능한 조치와 결과로 이어질 수있는 결과를 결정해야합니다. 부도덕 한 관리자를 간단히 해고하면 문제가 해결되지 않습니다. 고객의 직원이 여전히 관리자보다 낫지 않은 직원이 있기 때문입니다. 그리고 당신은 그를 해고 할 수 없습니다. 또한 제 3의 회사와의 거래를 통해 발생한 피해를 회복 할 필요가 있습니다. 관리자는이 상황에서 사기를 중지하고 회사에 대한 피해를 보상 할뿐만 아니라 향후 재발 가능성을 방지하고 가장 중요한 것은 두 회사의 명성을 보존하기 위해 여러 작업을 한 번에 해결해야한다는 것을 이해해야합니다. 그러한 상황에서 일상적인 행동은 적합하지 않으므로 지도자는 문제에 창의적으로 접근하고 상황을 해결하기 위해 비 전통적인 방법을 찾아야 할 것입니다.

관리자에게 매우 중요한 것은 업무 효율성을 향상시키는 데 필요한 역량입니다. 여기에는 계획 및 개인 효율성과 같은 역량이 포함됩니다.

계획-개발 된 계획에 따라 활동에 대한 체계적인 접근, 독립적 인 준비 및 조치.

우리가 관찰 한 바에 따르면이 역량은 영업 부서의 많은 책임자에게 가장 일반적인 "성장 포인트"입니다. 그들 중 다수는 객관적이고 사실적인 계획을 작성하는 것뿐만 아니라 후속 구현에도 큰 어려움을 겪습니다.

대기업의 영업 관리자는 영업 사원에서 성장했으며 15 년 이상의 영업 경험을 가지고 있습니다. 그는 아무도 아무것도 계획하지 않았던 때를 아주 잘 기억했지만 그럼에도 불구하고 엄청난 속도로 매출이 증가했습니다. 그런 다음 매출이 떨어지기 시작했고 이미 영업 부서장 인 그는 회사 경영진이 계획 준비와 준수를 요구하기 시작했습니다. 그는 최선을 다해 이에 저항했습니다. 우리는 어떻게 우리 삶에서 무언가를 계획 할 수 있을까요? 당신은 내일 당신을 기다리는 것이 무엇인지 모르기 때문입니다. 그러나 지도부는 주장했고 갈 곳이 없었습니다. 나는 계획을 세워야했다. 그러나 그는 "쇼"를 위해서만했고 그 계획을 지도부에 넘겼을 때 그 계획을 잊어 버렸다. 당연히 그러한 태도로 그는 보고서를 작성해야 할 때까지 계획을 조사하지 않았고 부하 직원들 사이에서 실행을 통제하지 않았으며 그것을 달성하기 위해 어떤 조치도 취하지 않았습니다. 부하 직원들은 매니저의 태도를보고 계획을 적절하게 다루고 제대로 일했고, 어떤 이들은 기분에 따라 일했습니다. 잘 됐습니다.

Personal Effectiveness 역량은 다음 특성을 결합합니다.

자신감의 방사

리더의 활동에서 그다지 중요한 것은 자신의 개발입니다. 그리고 여기서 우리는 자신의 개발을위한 관리자의 노력, 즉 "지속적인 학습"과 "유연성"을 결합한 역량을 고려할 수 있습니다.

"지속적인 학습"이라는 능력은 영업 부서의 책임자에게 매우 중요하지만 우리는 종종 소위 "중단 된 자기 개발"이라는 것을 보게됩니다. 즉, 영업 부서장 수준에 도달 한 사람은 이미 전문적으로 많은 것을 달성했으며 어느 시점에서 자신이 이미 모든 것을 알고 모든 것을 할 수 있다고 믿기 시작합니다. 그러나 삶은 가만히 있지 않습니다. 아시다시피, 현대 세계의 지식은 매우 빨리 쓸모 없게됩니다. 10 ~ 15 년 전만해도 지식은 5 년마다 쓸모 없게되었습니다. 그. 전문가가 높은 수준의 자격을 유지하려면 최소한 5 년마다 교육을 받아야했습니다. 오늘날 지식은 2-3 년마다 쓸모 없게됩니다.

“지속적 학습”역량의 발달 수준이 부족하다는 것은 참가자들이 새로운 정보를 인식하고 그것이 업무에 어떻게 사용될 수 있는지에 대해 생각하는 대신 다음과 같이 선언 할 때 다양한 교육 과정에서 매우 분명하게 나타납니다. 새로운 지식 또는 단순한 접근 방식에 대한 이러한 친밀 성은 전문가가 전문 템플릿을 개발한다는 사실로 이어집니다. 그리고 이것은 결국 비 유연성으로 이어집니다.

영업 부서장의 관리 역량으로서의 "유연성"은 회사 혁신의 맥락에서 특히 중요합니다. 리더가 융통성이 없다면 변화의 의미를 이해하는 것뿐만 아니라 상황에 따라 적절한 행동 방식을 선택하는 것도 매우 어려울 것입니다. 유연성은 또한 한 활동에서 다른 활동으로 빠르게 전환하고 부서의 모든 이질적인 업무에 지속적으로 집중하고 세부 사항을 잊지 않고 놓치지 않는 능력을 의미합니다.

마지막 역량 그룹 인 고객 지향에 특별한 관심을 기울이고 싶습니다. 이 경우 고객은 회사의 외부 고객과 내부 고객 인 직원을 모두 의미합니다. 능력 고객 지향 -고객의 요구, 욕구 및 기대에 대한 예지력, 만족입니다.

그러나 고객 지향은 그에 대한 노골적인 태도 및 모든 것을 기쁘게하려는 욕구와 혼동되어서는 안되며, 이는 파트너십과 협력으로 이어질뿐만 아니라 비즈니스 전체에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다.

제조 및 무역 회사의 영업 책임자는 고객 지향을 매우 특이하게 이해했습니다. 취임 후 가장 먼저 한 일은 선급금을 제공 한 의뢰인과의 표준 계약을 30 일 후납 계약으로 교체하는 것이 었습니다. 당연히 고객은 이것에 만족했습니다. 그러나 일찍이 계약에 대해 논의하기 시작하면 사전 지불로 협상 과정이 시작되었지만 이제는 이미 30 일부터 동일한 협상이 시작되었습니다. 그 결과 회사의 평균 지불 연기가 15 일에서 45 일로 증가했습니다. 이는 당연히 고객에게는 이익이되었지만 회사는 상당한 손실을 입었습니다.

그렇기 때문에 고객 지향에 대한 이해는 이러한 오리엔테이션의 결과로 귀하의 회사가 큰 손실을 입지 않아야한다는 것을 고려해야합니다. 공통 기반과 상호 유익한 해결책을 찾는 것이 중요합니다. 그러면 협력이 더욱 강화됩니다.

실제로이 역량 후에는 영업 부서장에게 관리 역량과 특수 (특정) 역량 사이의 일종의 "다리"역할을 할 수 있다고 말할 수 있습니다.

후자를 이해하려면 영업 부서장이 관리 기능 외에도 수행 할 기능에 대해 매우 명확해야합니다.

일반적으로 요구 사항은 다음 역량에 부과됩니다.

마케팅의 기본 지식 (포지셔닝, 세분화, 구색 정책, 가격 책정, 유통 채널, 판촉)

일반적으로 다양한 이유로 판매를 계획 할 수있는 능력 (고객 그룹, 어소트먼트 그룹, 판매 지역, 지불 조건의 맥락에서)

다양한 고객 그룹을위한 패키지 제안을 준비하는 능력;

미수금 관리 능력;

최적의 균형 잡힌 창고를 형성하는 능력;

클라이언트 기반 개발을위한 이벤트를 구성하고 제어하는 \u200b\u200b능력

새로운 (또는 조정 된) 마케팅 전략을 기반으로 고객 기반을 최적화하는 능력

회사의 가격 책정 및 분류 정책을 형성하는 기술

계약 작업, 서류 작업 기술;

분석 기술 (판매, 재무 성과 및 판촉 활동 분석, 시장 상황 분석, 고객 기반 분석)

우선 순위 또는 "고착 된"상품을 홍보하기 위해 프로모션을 개최하는 기술.

고객과의 협상 기술 \u200b\u200b및 갈등 해결

1C, Infin, Bank-Client 시스템, Consultant-Plus 등과 같은 소프트웨어 보유 (경험있는 사용자 수준)

영업 부서장이 주요 고객과 함께 작업하는 경우 그의 특수 역량에는 다음 역량도 포함될 수 있습니다.

회사의 제품 라인에 대한 지식.

모든 제품 (서비스)을 제시 할 수있는 능력.

고객 이의를 처리 할 수있는 능력.

제품 (서비스), 회사, 직원의 경쟁 우위를 이해합니다.

장기적인 고객 관계를 유지하기위한 기술.

연체 된 채권에 대해 고객과 협력합니다.

회사의 문서 흐름, 기밀 정보 저장 등에 대한 규칙 및 규정에 대한 지식.

예를 들어, 회사 중 하나의 영업 부서장의 특정 역량을 고려하십시오.

"역량의 초상화"(기업 및 관리 제외).

영업 부서장은 다음 분야에서 실무 경험 (최소 3 년)이 있어야합니다.

1. 회사의 고객과 협력 :

회사 활동의 주요 영역에서 잠재 고객을 검색하고 개발합니다.

비즈니스 서신;

비즈니스 회의 준비 및 개최;

작업 완료 후 고객과의 연락 유지.

2. 문서 작업 :

입찰 참여를위한 문서 작성 및 신청서 제출;

계약 실행 및 계약 준비;

계정 작업;

기밀 정보, 등록, 회계 및 저장 작업

판매 기록 유지;

보관 문서에 대한 분석 작업 (성공, 실패한 계약, 실패 이유 등).

3. 고객 주문을 이행하기위한 작업 조직 :

프로덕션에서 사용 가능한 프로젝트에 대한 전체 작업 범위의 구현 조직;

상품 이동 발송 및 고객 데이터베이스 유지

프로젝트의 복잡한 공동 실행자 선정 및 그들과의 상호 작용 조직;

조달 관리.

조직에서 품질 시스템을 구현했거나 구현중인 경우 영업 부서장은 다음과 같은 특정 역량을 보유해야합니다.

영업의 비즈니스 프로세스를 설명하는 기술;

품질 표준 (예 : ISO)의 요구 사항을 알고 있어야합니다.

CRM 또는 기타 영업 관리 시스템을 구현 한 경험이 있습니다.

영업 부서의 책임자는 마케팅, 마케팅 조사, 지역 영업 시장에 대한 지식, 로비 기술, 영업 네트워크 구축 경험, 대표 사무소, 지점 및 창고 개설 경험 등에 대한 지식이 필요할 수 있습니다.

다시 한 번, 우리는 이러한 역량이 특별하거나 심지어 특정이라고 불리는 것이 우연이 아니라는 사실에주의를 기울입니다. 이는 비즈니스의 세부 사항과 동일한 직위에 대한 특정 회사의 요구 사항을 직접 반영합니다. 앞서 말했듯이 이러한 역량은 "전문성"의 개념에 포함됩니다.

영업 부서장의 역량을 명확하게 이해하면 우리 앞에 어떤 기회가 열리나요?

첫째, 조직, 상업 단위 또는 HR 부서의 책임자가 동일한 기준에 따라이 직책에 대한 후보를 평가할 수 있습니다.

둘째, "유능한 직원"에 대한 이해를 생성하고 성공적인 작업의 기준을 결정하는 데 도움이 될 것입니다. 직원 자신에게 이것은 자신의 강점과 약점을 식별하고 개발 및 교육에 대한 기본 요구 사항을 식별하는 데 도움이됩니다.

셋째, 직원의 승진과 사내 발전에 대한 객관적인 의사 결정이 가능할 것입니다.

역량 모델을 구축하지 않고 침착하게 일할 수있는 상황이 있습니까? 예. 회사가 개발 초기 단계에있는 경우, 명확한 직책 구분이없고 모든 직원이 거의 완전히 상호 교환 할 수있는 "친숙한 가족"원칙에 따라 형성되기도합니다. 조직 형성의이 단계에서 일종의 관리 도구로서의 역량에 대해 이야기하기에는 너무 이르다. 그러나 이미이 조직 단계에서 직원의 최고의 경험, 효과적인 작업 방법을 분석하여 기업 역량을 설명하는 기반, 궁극적으로 관리 및 특수 역량에 대해 이야기해야합니다.

이제 "특정 역량의 존재를 어떻게 평가할 수 있습니까?"라는 질문에 대해 생각해 보겠습니다. 여기서 평가 방법은 인터뷰, 전문 테스트, 순위 지정, 360도 평가 및 가장 포괄적 인 방법 인 평가 센터 (평가 센터) 일 수 있습니다. 그러나 평가의 단순성, 수용 가능성, 수익성 및 결과의 정확성에 대해 이야기하는 경우 다음 방법에 대해 이야기 할 수 있습니다.

경험에 따르면 직책 후보자를 선택할 때 가장 비용 효율적인 도구는 행동 면접입니다. 정확성 평가의 중심에 가까워지면서 1 ~ 2 일이 아닌 1 ~ 2 시간이 걸리지 만 수행하기 쉽고 비용이 저렴하며 필요한 역량이 다른 영업 관리자에게 적합합니다. 그러한 인터뷰의 일환으로 귀하는 질문을하고 관심있는 역량에 해당하는 특정 상황에서 지원자의 행동을 설명하도록 요청합니다.

예를 들어, 우리는 Customer Focus 역량에 관심이 있습니다. 지원자에게 "고객과의 관계에 대해 알려주세요."와 같은 질문을 할 수 있습니다. "고객에게 큰 미수금이있는 상황에서 귀하의 행동을 설명하십시오." "고객이 부하 직원의 행동에 대해 불만을 제기 한 상황에서 어떻게 행동 했습니까?"

회사의 평가 또는 인증 상황 (예 : 영업 부서장 직위를 채우기위한 예비 후보자를 지명하는 경우)에서 가장 최적의 방법은 역량 별 직원 순위 또는 360도 평가입니다. 이것은 실제 작업 상황에서 자신의 행동과 비즈니스 자질에 대한 데이터를 기반으로 회사 직원에 대한 평가입니다. 그것은 사람의 명백한 행동에 의해 유지됩니다. 직원의 능력, 그의 전문적, 개인적 자질이 평가됩니다. 정보는 다양한 지표 (역량)에 따라 등급이 매겨진 등급 형식으로 제공됩니다. 360도 방법을 사용한 평가의 경우 직원 자신, 직속 상사, 동료 및 경우에 따라 평가 대상자의 고객에게 질문하여 데이터를 얻습니다.

영업 책임자 직위에 지원하는 여러 직원을 평가하는 예를 고려하십시오. 평가 과정에서 각 직원이 좋은 판매자임을 입증했기 때문에 중요한 것은 관리 역량이었습니다. 각 관리 역량에 대해 다음과 같은 평균 점수 * :

* 1에서 5까지의 등급 척도, 여기서 :

1- 최고의 지표, 역량 개발

5- 최악의 지표-역량이 개발되지 않음

360도를 기준으로 한 평균 결과입니다.

표에서 영업 부서 책임자 인 Ivanov와 Petrov의 직책에 두 가지 후보가 있음을 알 수 있습니다. 최종 선택을 위해이 특정 회사에서이 직책에 대한 각 역량의 우선 순위를 지정해야합니다. 조직이 규정 된 규정에 따라 계층 적이라면 Petrov가 가장 효과적 일 수 있습니다. 회사가 혁신적이고 개발에 전념하고 민주적 관계를 맺고 있다면 Ivanov는 영업 책임자 직책에 더 흥미로운 후보가 될 것입니다.

그래서 우리는 영업 부서장의 기업, 관리 및 특수 역량에 대한 옵션을 조사했습니다. 다양한 상황에서 역량을 평가하는 방법 문제를 다루었습니다. 결론적으로 각 회사가 영업 부서장을 위해 고유 한 (상식과 접근 방식을 기반으로하지만) 역량 모델을 개발하는 것이 합리적이라는 점을 강조하고 싶습니다. 이 접근 방식을 사용하면 회사의 특정 요구 사항에 맞게이 도구를 "연삭"하고 실제로 작동하도록 만들 수 있습니다.

첨부 1.

부록 (사이드 바)

영업 부서장의 관리 역량에 대한 설명

각 역량에 대한 자세한 특성은 부록에 나와 있습니다.

멘토링 -이것은 새로운 조건에 적응하는 과정에서 경험이 풍부한 교사와 젊은 교사 사이의 파트너십을 포함하는 전문적인 관계의 모델입니다. 이 모델은인지 과정에 대한 구성 주의적 접근 방식을 기반으로하며, 이는 전문가의 개인적인 경험에 대한 끊임없는 분석과 전문가가 지속적으로 변화하는 현실에 적응하는 과정으로 이해되며, 이는 전문적 자기 개선의 필수적이고 필수적인 부분입니다.

많은 고용주가 임원 개발에 많은 투자를하고 있습니다. 그러나 때로는 교육, 세미나, 교육 프로그램이 원하는 결과를 얻지 못합니다. 그렇기 때문에 핵심 기술을 개발하기 전에 리더십 위치 후보자의 기술과 개인적 자질에 대한 질적 평가를 수행해야합니다. 올바른 평가를 통해 낮은 수준의 자질을 정확히 개발하거나 반대로 선택한 후보를 거부 할 수 있습니다.

관리자의 전문 역량-무엇이 필요합니까?

관리직 후보를 평가하는 방법을 선택하기 전에 평가할 주요 관리 역량을 결정해야합니다. 물론 각 회사는 관리자에 대해 서로 다른 전문 역량을 갖습니다. 후보자를 취하고있는 직책 (직속 관리자, 최고 경영진 또는 프로젝트 관리자, 회사 범위)에 따라 다릅니다. 예를 들어, 고위 경영진, 전략 및 분석적 사고의 경우 효율성과 변화를 관리하는 능력이 중요한 기술이 될 것입니다. 라인 관리자의 경우-조직 기술, 작업을 위임 및 설정하는 능력, 프로젝트 관리자의 경우-전략을 전술적 작업으로 명확하게 나누고 우선 순위를 설정하는 능력. 덧붙여서 리더십 지위가 높을수록 개인의 자질이 효과에 영향을 미치고, 리더십 지위가 높을수록 관리자의 경영 역량과 개인적 자질에 대한 평가에보다 신중하게 접근해야합니다.

직원의 핵심 성과 지표에 대한 관리자 교육은 관리자 역량 개발 전문가 인 Alexey Shirokopoyas가 진행합니다. 컨설턴트 트레이너. 편집장 .

8-926-210-84-19. [이메일 보호]

관리자의 핵심 역량에 대한 숙달 수준 결정

개발해야 할 주요 관리 역량을 이해하려면 후보자가 보유한 수준을 식별해야합니다. 이를 위해서는 관리자의 각 전문적 역량에 대해 높은 수준과 낮은 수준의 숙련도 기준을 정한 다음이를 선택한 방식으로 사용하는 지원자의 기술과 개인적 자질을 평가해야합니다. 우리는 위임과 스트레스 저항의 예를 사용하여 리더의 핵심 역량이 어떻게 나타날 수 있는지 고려할 것을 제안합니다.

대표단. 관리 기능에서 이것은 리더의 기본 기술입니다. 관리자의 이러한 전문적 역량은 부하 직원의 개발에 필수적이며 회사에 대한 효율성과 중요성을 높입니다.

주요 관리 역량에 대한 높은 수준의 숙련도 지표 : 관리자는 직원에게 합리적인 위험을 감수하고 다른 솔루션을 시도 할 수있는 기회를 제공하는 것을 두려워하지 않으며, 부하 직원이 편안한 영역을 벗어나 새로운 작업을 수행하도록 장려하고, 자신의 권한을 쉽게 다른 사람에게 위임하고, 직원이 실수를하더라도 지원합니다. 등

관리자의 전문 역량에 대한 낮은 수준의 숙달을 나타내는 지표 : 관리자가 작업을 방해하거나 자신이 직원의 결정을 취소 할 수 있도록 허용하고, 이니셔티브를위한 공간을 거의 제공하지 않고, 작은 위험을 수반하는 작업 만 위임하고, 의견을 강요하는 등의 작업을 수행합니다.

말하는 중 : 스베틀라나 멜 니코 바- iNEC (모스크바) HR 부서 책임자 :

“효과적인 위임을 위해서는 작업에 대한 명확한 설명, 직원에게 필요한 권한 부여, 기한 설정, 결과 모니터링 및 필연적으로 피드백이 필요합니다. 위임 기술은 주요 리더십 역량, 비즈니스 사례 또는 평가 센터에 대한 인터뷰를 사용하여 후보자와의 인터뷰 중에 결정할 수 있습니다. 비효율적 인 위임 및 통제의 지표는 다음과 같습니다. 직원의 할당 된 작업에 대한 이해 부족, 작업이 제 시간에 완료되지 않았 음, 작업의 각 단계에서 머리에 대한 과도한 제어, 머리가 수행 한 작업을 수정해야 할 필요성, 부하 직원의 피드백 부족 "

리더의 핵심 역량을 평가할 때 그의 리더십 스타일도 결정하는 것이 좋습니다. 이것은 상사-종속 관계 시스템에서 지도자의 행동의 개인적 특성을 식별하는 데 도움이 될 것입니다. 또한 지원자가 일한 회사의 이전 업무 경험과 활동 분야를 고려하십시오.

위임 스킬 평가 사례

주요 관리 역량에 대한 높은 수준의 숙달을 나타내는 지표 : 후보자는 모든 유형의 스트레스에 대해 침착하고 유연하며, 전문 분야에서 스트레스가 불가피하다고 생각하며 적응할 수 있고, 개인 생활에 대한 스트레스의 영향을 피하고, 압력을받는 경우에도 고품질 작업을 달성합니다.

리더의 전문 역량에 대한 낮은 수준의 숙달을 나타내는 지표 : 스트레스 불안정, 높은 스트레스 조건에서 사람이 혼란스러워지고, 다른 사람에게 불필요한 압력을 가하고, 우선 순위 작업을 거부하고, 계획의 변경 또는 중단으로 인해 긴장과 불안이 발생합니다.

말하는 중 : 안나 포미 체바- ph.D., 부교수, HR 전문가 (모스크바) :

“제 생각에는 평가 과정에서 HR 관리자와 후보자의 '협업'진단 작업을 사용하는 것이 유용합니다. 이 복합물에는 성격의 일반적인 방향을 결정하는 테스트, 자체 평가 테스트, 이전 경험을 연구하는 방법이 포함됩니다. 예를 들어, 후보자는 제한된 자원, 조건 하에서 한 번에 여러 역할 (아이디어 생성, 팀 구성, 상호 작용 구성, "프로세스 소유자"등)을 수행하여 성공적인 시작 프로젝트를 수행하고 성공적인 예상 결과를 달성했습니다. ... 후보자는 어느 정도 책임을지고, 중요한 것을 빠르게 선택하고, 집중하고, 스트레스에 저항 할 수있는 능력을 보여 주도록 강요 받았다고 가정 할 수 있습니다. 따라서이를 평가하는 과정에서 동기와 편안함의 정도를 파악하는 데 집중하고, 자신의 자질 수준을 높이고 리더의 경영 핵심 역량을 개발하면서 계속 일할 필요가 있습니다. "

스트레스 내성 평가를위한 투영 질문의 예

리더의 경영 전문 역량과 그의 개인적 자질을 평가하는 방법 선택

관리 기술 및 개인적 자질에 대한 첫 번째 평가는 이력서를 연구하는 과정에서 발생합니다 (내부 후보자-공석 채우기를위한 경쟁 참가 신청서를 연구하는 과정에서). 그곳에서 후보자는 그가 알고 알고있는 것을 반영합니다. HR 전문가의 임무는 관리자의 특정 핵심 역량에 대한 숙달 정도를 확인하는 것입니다. 물론 이력서를 읽고 추천서를 수집하는 것조차 불가능합니다. 따라서 평가의 두 번째 단계는 응시자와의 인터뷰 (투영 질문을 포함해야 함)이며, 그 동안 몇 가지 실제 작업 (사례 해결, 롤 플레잉 게임 참여 등)을 제공받을 수 있습니다. 평가의 세 번째 단계는 예를 들어 관리자의 작업 (결과에 따라 행동 평가 척도 작성)을 관찰하고 평가 활동 (예 : "360도"평가 등)의 도움을 받아 시험 기간에 수행됩니다.

말하는 중 : Anna OVCHINNIKOVA- 채용 서비스 책임자, Teleperformance 러시아 및 우크라이나 :

“이상적인 상황은 회사가 관리자의 관리 전문 역량 모델과 평가 계획, 그리고 성공적인 업무에 필요한 특정 자질을 나타내는 관리 직책 프로필 작성 관행을 가지고있는 경우입니다. 리더의 핵심 역량과 개인적 자질 모두 "Imagine that you are…", "What will you do?"시리즈의 여러 소규모 사례와의 표준 전기 인터뷰를 통해 결정할 수 있습니다. 또는 "과거에 창의성을 보여준 실제 상황을 설명하세요." 회사에 충분한 시간과 자원이 있고 관리 직책이 최고 계층에 속한다면 개인의 자질을 식별하는 데 도움이되는 작업이나 상황을 포함하는 관리자의 전문 역량에 대한 본격적인 평가를 수행하는 것이 좋습니다. 이 접근 방식은 채용 실수의 가능성을 크게 줄여줍니다. 평가 및 인터뷰가 완료되면 결과를 분석하고 동의 한 다음이를 바탕으로 정보에 입각 한 채용 결정을 내릴 필요가 있습니다. "

말하는 중 : 리가 블랭크- 대형 슈퍼마켓 "Globus"(Klimovsk)의 인사 부서장 :

“관리직에 지원자를 평가하기 위해 우리는 관리자의 핵심 역량에 의한“평가”방법을 사용하고이를 위해 표준화 된 직무 프로필을 사용합니다. 여기에서 관리자의 모든 전문적 역량은 전문적 및 개인적으로 구성됩니다. 또한 구조화 된 인터뷰, 다양한 사례, 테스트를 사용할 수 있습니다. 이러한 이벤트에는 이론적 지식뿐만 아니라 리더의 특정 핵심 역량에 대한 행동 지표를 식별하는 데 도움이되는 다양한 테스트가 포함되기 때문에 가장 완벽한 평가 절차는 평가입니다. 일반적으로 평가 중에 참가자는 의사 소통 기술이 특히 두드러지는 그룹에서 많은 작업을 수행합니다. 다양한 종류의 전문가 테스트 외에도 다양한 방법 (예 : "360도")을 사용하여 직속 상사, 부하 직원, 동료의 권장 사항을 고려하는 것이 중요합니다. 또한 작업의 결과를 분석 할 필요가 있습니다. 이는 경제 또는 품질 (인력과의 작업) 지표로 표현 될 수 있으며 이는 매우 객관적입니다. "

책임자의 관리 전문 역량을 평가할 때 지원자가 근무한 회사의 이전 업무 경험과 활동 분야에도 주목하십시오.

사례 연구는 개인의 자질을 효과적으로 평가하는 데 도움이됩니다. 직접 작성할 수 있으며, 가장 중요한 것은 후보자의 자질 표현 정도를 평가할 기준을 명확하게 지정하는 것입니다.

말하는 중 : Eldar Salakhetdinov- bANK ITB (모스크바)의 조직 및 인사 부서 책임자 :

“면접 중에 관리직 후보자의 개인적인 자질을 평가할 수 있습니다. 또한 지원자에게 이전에 준비된 관리 사례를 해결하도록 요청할 수 있으며, 여기에서 리더로서 여러 가지 결정을 내릴 수 있습니다. 그런 다음 그들에 대한 자세한 설명을 요청하십시오. 그러한 도구를 사용하는 것도 적절합니다. 신청자는 자신이 성공적으로 해결 한 몇 가지 어려운 상황을 회상하고 상황에 대처하지 못한 사례를 분석하도록 요청받습니다. 개방형 질문을 통해 상황을 도왔거나 방해 한 것이 무엇인지, 그가 사용한 자질, 그가 내린 결론 등을 알아내는 것이 필요합니다. 일반적으로 이러한 도구는 주요 위치 후보의 개인적 자질을 평가하기에 충분합니다. "

소스 비즈니스 세계

대부분의 러시아 회사의 인사 정책 분석에 따르면 부서장 직책에 대한 후보자를 선택하고 평가할 때 전문 지식과 기술이 고려되며 관리자와 리더의 자질은 종종 무시됩니다.

예를 들어, 영업 관리자는 영업에서 전문적인 역량을 보유하고 높은 결과와 성과에 집중할뿐만 아니라 리더십, 고객 중심, 팀워크 및 커뮤니케이션 역량도 갖추어야합니다.

역량 모델 개발에 대한 출판물 분석은 역량 개념에 대한 다양한 접근 방식을 보여줍니다. 역량 분류, 효과적인 모델의 역량 수, 역량 모델의 \u200b\u200b수준 정의 등에 대해 다양한 관점이 있습니다.
그러나 그들은 한 가지에 동의합니다. 능력은 효과적인 일과 인과 관계가있는 사람의 주요 특징입니다.

영업 관리자의 역량 모델을 고려하십시오.

직원의 역량 평가 수준은 다음과 같이 표시됩니다.

영업 부서장의 역량 프로필 모델

전문 활동, 노동 기능, 필요한 지식 및 기술에 대한 분석을 기반으로 영업 부서장의 역량 맵이 작성되었습니다.

관리자를위한 10 가지 중요한 역량 선택 :

1. 리더십.
2. 결정하기.
3. 작업 조직.
4. 성취 지향.
5. 고객 중심.
6. 팀워크.
7. 직원의 동기 부여 및 개발.
8. 분석적 사고.
9. 사교성.
10. 충성도.

각 역량의 개발 수준을 고려해 보겠습니다.

1. 리더십.

팀 행동, 신념 및 동기에 영향을 미치는 능력.

2. 결정하기.

효과적인 결정을 내릴 수있는 지도자의 능력과 그에 대한 책임을지는 의지.

3. 업무 조직

HTP의 할당 된 작업의 구현을 효과적으로 계획하는 능력, 작업을 올바르게 위임하는 능력, 작업 구현을 효과적으로 동기를 부여하고 유능하게 모니터링하는 능력.

4. 성취 지향.

-목표 / 우선 순위를 정확하게 설정하여 필요한 최대 결과를 달성 할 수있는 능력
-설정된 목표와 목표를 달성하기 위해 노력하고 적극적으로 유지하는 능력
-최종 결과를 명확하게 상상하고 작업 과정에서 그것을 달성하기 위해 노력하는 능력.

5. 고객 중심.

-명시 적 및 암시 적 필요에 대한 이해;
-이러한 요구 사항을 충족하는 데 소요 된 노력과 시간
-희망 및 불만에 대한 응답;
-고객과의 관계 구축 및 유지
-장기 협력 방향.

6. 팀워크.

공통된 결과를 위해 일하고 공통 정보 필드를 만들고 책임감있게 수행 할 수있는 능력
그들의 책임, 다른 팀원 및 그들 사이에 도달 한 합의를 존중합니다.

7. 직원의 동기 부여 및 개발.

직원들에게 새로운 기능적 책임과 해당 직위에 내재 된 기업 문화 규범을 가르치는 능력으로 구성된 이론적 지식과 실용적인 기술.

8. 분석적 사고.

문제를 분석하고 구성 요소를 강조하고 다음을 기반으로 체계적이고 논리적 인 결론을 도출하는 능력
올바르게 선택된 정보에.

9. 사교성.

10. 충성도.

회사의 필요, 우선 순위 및 가치에 따라 행동을 구축하는 직원의 능력과 의지.

영업 부서장 직책에 대한 순위 결과 및 역량 가중치 결정.

우리는 쌍으로 역량을 비교하고 비교 된 역량에 대한 역량 개발 수준의 의존성을 식별합니다.

0 점-역량 수준은 비교 역량 수준에 영향을주지 않습니다.

1 점-중간 정도의 의존도와 성공에 대한 영향.

2 점-역량은 비교 된 역량의 심각도에 큰 영향을 미칩니다.

조직 및 직원을위한 역량 모델을 만들고 적용 할 때의 이점 :

직원의 경우 :

-그들의 역량에 대한 요구 사항 이해;

-인사 예비에 들어갑니다.

-개발 동기 부여 및 높은 결과 달성.

조직의 경우 :

-직원 평가;

-직원의 선택 및 교체에 대한 요구 사항;

-인력 개발 계획;

-인력 예비비 형성;

-직원 동기 부여;

-KPI 모델 생성.

능력 (위도에서. 경쟁하다 -대응, 접근)-지식, 기술을 적용하고 특정 넓은 영역에서 일반적인 종류의 문제를 해결하는 실제 경험을 기반으로 성공적으로 행동하는 능력.

능력 -주어진 주제 영역에서 효과적인 활동에 필요한 지식과 경험의 가용성. 역량 (lat. Competens-적합하고, 적절하고, 적절하고, 유능하고, 지식이있는)-어떤 분야에서든 포괄적 인 지식을 가지고 있고 따라서 영향력 있고 권위있는 의견을 가진 사람의 자질. 역량-활동에 포함되었을 때 취해진 개인의 실제적이고 중요한 행동 및 자격 특성을 수행하는 능력; 모든 행동에는 자원과 생산의 두 가지 측면이 있기 때문에 자원을 제품으로 변환하는 것은 역량 개발입니다. 역량-문제에 대한 지식으로 문제를 해결하려는 잠재적 의지; 내용 (지식) 및 절차 적 (기술) 구성 요소를 포함하고 문제의 본질에 대한 지식과 문제 해결 능력을 가정합니다. 지속적인 지식 업데이트, 특정 조건에서이 지식을 성공적으로 적용하기위한 새로운 정보 보유, 즉 운영 및 모바일 지식 보유;

역량은 특정 역량의 소유입니다. 자신의 활동에 대한 지식과 경험을 통해 판단과 결정을 내릴 수 있습니다.

“역량”과“역량”의 개념이 다음과 같은 의미를 전달하는 공통 신념이 형성되었습니다.

• -작업 과제를 해결하고 필요한 작업 결과를 얻는 데 필요한 능력은 대부분 역량으로 정의됩니다.
• -요구되는 행동 기준을 반영하는 능력은 능력으로 정의됩니다.

실제로 많은 조직 작업, 성과 및 행동은 설명에 역량과 역량을 모두 포함하고이 두 개념을 결합합니다. 그러나 능력에 대한 설명을 문제 해결이나 작업 결과보다 행동 표준을 반영하는 능력과 연관시키는 것이 더 일반적입니다.

핵심 역량 -사람의 지적, 의사 소통, 정서적, 의지 적 자질을 기반으로하는 역량 그룹.

핵심 역량에는 두 가지 특성이 있습니다. 첫째, 관리자의 경영 활동이 구축되는 기반입니다. 둘째, 특수 역량에 비해 수정하기가 훨씬 더 어렵습니다. 사고 또는 의사 소통의 스타일을 바꾸는 것은 전문 분야에서 기술이나 기술을 습득하는 것보다 비교할 수 없을 정도로 어렵습니다.

리더의 기본 역량은 개인의 기본 자질에 따라 7 개 그룹의 형태로 제시 될 수 있습니다. 전통적이고 현대적인 과학적 설명에서 7 가지 성격 특성 그룹을 구별하는 것이 일반적입니다. 그것들은 개인의 힘의 일곱 가지 차원이라고 말할 수 있습니다.

• 1) 지각-마음 챙김, 미묘함에 대한 느낌 및 학습 능력.
• · 상황의 본질적인 측면을 강조하면서 문제의 본질을 직관적이고 신속하게 파악할 수있는 능력.
• · 깊이 볼 수 있고 사물의 본질과 배경을 이해할 수 있습니다.
• · 배우는 경향과 새로운 것에 대한 개방성.
• 2) 관계-지능, 연설 및 의사 소통.
• · 전체를 강조하고 그 부분 사이의 미묘한 연결을 볼 수있는 능력.
• · 아이디어를 공식화하고 다른 사람들에게 적절하게 전달할 수있는 능력.
• · 정보를 인식하고 효과적으로 평가하는 능력.
• · 동료 및 부하 직원과의 관계를 설정하고 유지하는 능력.
• · 자신의 언어로 사람들과 대화하고, 설명하고, 가르치고, 그들의 발달을 고려하는 능력.
• 3) 선택- "올바른"적절한 경로에 대한 민감도.
• · 정신적 교리를 뛰어 넘고 실제 상황에 따라 정확한 결정을 내릴 수있는 능력.
• · 가치 준수를 기반으로 전략적 결정을 내릴 수있는 능력.
• · 정보와 시간이 부족한 상황에서 직관적으로 적절한 결정을 내릴 수있는 능력.
• · 의식, 규제 및 개인적인 야망을 희생하면서 대의를 위해 최선의 이익을 위해 사건의 흐름을 따르는 능력.
• · 사회적 기준과 평가에 대한 두려움과 독립적 인 능력.
• 4) 활동-변혁 적 행동과 전술적 활동.
• · 현재에 살고 앞으로 나아갈 수있는 능력.
• · 사람들의 의견에 반하여 선택한 방향으로 행동하는 능력.
• · 높은 수준의 노력과 에너지를 유지하는 능력.
• · 합리적인 위험을 감수하고 중요한 상황에서 행동 할 수있는 능력.
• 5) 의지-의지, 인식 및 집중 능력.
• · 독립적으로 결정을 내릴 수있는 능력.
• · 우선 순위 목표에 집중할 수있는 능력.
• · 인식과 선택의 자유를 유지하면서 두려움에 대처할 수있는 능력.
• · 스트레스와 갈등의 조건을 포함하여 파트너의 행동과 함께 외부 조건에서 자신의 의도를 유지할 수있는 능력.
• · 새로운 것에 영감을주는 능력.
• 6) 믿음-자신, 사람, 세상에 대한 믿음.
• · 자신감.
• · 의지와 정신의 존재를 유지하면서 책임을 질 수있는 능력.
• · 다른 사람에게 의존하고 권한을 위임하는 능력.
• · 두려움없이 다른 사람을 지원하고 연민없이 동정심을 가질 수있는 능력.
• · 동료와 부하 직원을 내면의 평화로 지원할 수있는 능력.
• · 무언가에 무능하거나 무능한 곳에서 도움을받을 수있는 능력.
• · 자기 중요성에서 벗어날 수있는 능력.
• 7) 지혜-제한 감, 시간 감, 규율과 인내, 인내와 인내.
• · 흠 잡을 데없는 능력 (주어진 상황에서 할 수있는 최선을 다하기 위해-그러나 외부 이득에 대한 집착없이).
• · 인간의 한계에 대한 관용.
• · 프로젝트의 자연스러운 속도, 팀 및 자신의 변화를 수용하는 능력.
• · 승리에 대한 절제된 태도를 가지고 패배감을 느끼지 않고 패배합니다.

나열된 기본 역량을 기반으로 시스템 사고, 팀 작업 능력, 비즈니스 촉진 능력, 리더 등의 필수 기술이 형성됩니다.

나열된 각 인간 자질 그룹은 사람의 정신 또는 에너지의 특정 분위기를 나타내며, 이는 삶의 이야기 또는 프로젝트 구현의 특정 단계에 적합합니다.

따라서 모든 프로젝트를 시작할 때 정보를 수집하고 업무의 본질, 즉. 자질이 필요합니다 지각... 그런 다음 모든 것을 생각하고, 그것에 대해 이야기하고, 사업 계획을 세우는 등의 작업을해야합니다. 그룹 자질이 필요하다 관계... 다음으로, 사업 계획을 구현하는 전술적 방법, 즉 그룹의 자질이 필요합니다 선택.

그룹의 자질은 프로젝트 전반에 걸쳐 필수적입니다. 의지. 그들은 프로젝트에 충만 함과 힘을 제공하며 장애물과 어려움이 발생하는 경우 특히 중요합니다.

프로젝트의 실제 실행 단계에서 그룹의 자질이 매우 중요해집니다. 활동. 그리고 품질 신앙 프로젝트에 독특함을 부여하고, 특별한 의미로 채우고, 영감을 불러 일으키고, 포기하지 않고 중요한 상황에서 계속 싸울 수 있습니다.

마지막 자질 그룹- 지혜-강조 표시된 위치가 있습니다. 그것은 사람을 둘러싼 현상의 무결성과 상호 연결성에 대한 깊은 인식에 해당합니다. 예를 들어 이러한 자질은 프로젝트의 목표를 달성하고 궁극적 인 이익에 대한 믿음을 유지하며 성공과 허영의 함정에 빠지지 않고 승리와 인정을 달성하는 데 항상 지속되지 않고 환경 적으로 행동 할 수 있도록합니다.

다음은 처음 세 가지 원칙입니다.

1) 큰 성공을 거둔 기업에서 리더는 뛰어난 개인적 자질과 강한 직업적 의지를 겸비합니다.

Jim Collins의 책에서 이러한 리더를위한 특별한 용어 인 "5 단계 리더"가 소개되었습니다.

책에서 인용 한 내용 :“변화를 가져 오기 위해 어떤 유형의 리더십이 필요한지 깨달았을 때 우리는 놀랐고 심지어 충격을 받았습니다. 강한 성격을 가지고 잡지 나 신문의 페이지를 떠나지 않는 잘 알려진 기업 리더 들과는 달리, 기업을 변화시키고 좋은 곳에서 위대한 곳으로 나아간 경영진은 화성에서 날아온 것 같습니다. 차분하고, 신중하고, 신중하고, 수줍음이 많은이 지도자들은 겸손과 직업적 의지의 특이한 조합을 나타냅니다. "

2) 회사에는 적절한 사람이 있어야하고 불필요한 사람이 없어야합니다. 원칙 "WHO 먼저, 그다음 WHAT"

책에서 인용 :“훌륭한 기업의 리더는 세 가지 간단한 진실을 알고 있습니다.

먼저, "무엇"이 아니라 "누구"라는 질문으로 시작하면 주변 세상에 적응하기가 더 쉬울 것입니다. 사람들이 어딘가로 항해하기 위해 배를 탔다면, 10 마일을 항해 한 후 경로를 변경해야한다는 것을 깨달으면 어떨까요? 당신은 어려움에 처해있다. 그러나 사람들이 다른 사람들과 함께 있기를 원하기 때문에 당신의 배에 있다면 방향을 바꾸는 것이 훨씬 쉽습니다.

둘째, 적절한 사람이 탑승하면 원칙적으로 동기 부여 및 관리 문제는 저절로 사라집니다. 적임자는 직접적인지도 나 인센티브가 필요하지 않습니다. 그들은 훌륭한 것을 창조하는 데있어 뛰어난 결과를 얻고 자하는 내적 욕구로 인해 충분한 자기 동기 부여를 가지고 있습니다.

제삼, 잘못된 사람이 있다면 올바른 방향을 선택할 수 있는지는 중요하지 않으며 여전히 훌륭한 회사를 만들 수 없습니다. 훌륭한 사람이없는 훌륭한 전략은 쓸모가 없습니다. "

연구에 따르면 "적합한 사람"은 특별한 기술이 아니라 전문 등록부에없는 자질에 따라 "불필요한"사람과 다릅니다.

책의 인용문 :“... 그들은 회사가 우수한 결과를 얻을 수 있도록 최선을 다할 것이며, 그 대가로 얻는 것이 아니라 단순히 달리 할 수 \u200b\u200b없기 때문에 그렇게 할 것입니다. 그들의 본성과 도덕성은 그들이하는 모든 일에서 최고의 품질을 달성 할 것을 요구합니다 ... "

3) "가혹한 사실에 대한 확고한 믿음"-회사 팀은 가치있는 일을하고 있으며 성공할 것이라는 믿음을 가져야합니다.

책에서 인용 :“진실을 대면 할 수있는 능력은 기업이 뛰어난 결과를 얻을 수 있도록하고 그들의 능력에 더 자신감을 갖게합니다. 포기하거나 불평하지 않습니다. 위험에 직면하고“우리는 결코 포기하지 않을 것입니다. 우리는 항복하지 않을 것입니다. 시간이 오래 걸리 겠지만 이길 방법을 찾을 것입니다. "

사람이 인생의 시련을 겪을 때 기본 능력의 수준이 높아집니다. 위대한 영적 전통에서,이 가르침의 방법은 시련에서 완전성을 유지할 수있는 사람들에게만 가능하다고 믿어집니다. 결과에 집착하지 마십시오. 이것은 성공의 형태로 보상을 기대하지 않고 최대한 헌신적으로 행동 할 수있는 능력을 의미합니다.

학습의 또 다른 방법은 높은 수준의 개인 개발을 가진 강한 사람 옆에있는 것입니다. 그러한 상황에서 일부 사람들은 기꺼이 또는 의지하지 않고 교사의 기술과 능력을 채택합니다. 후자의 메커니즘은 현대 세계에서 가장 효과적입니다. 역량 기반 관리자 품질

하지만 현대 비즈니스의 리더는 어떻습니까? 결국 모든 사람이 높은 수준의 개인적 성숙도와 힘을 가진 사람 옆에서 일하거나, 다른 방식으로 말하면 기본 역량에 대한 높은 수준의 숙달을 가진 사람 옆에서 일하는 것이 운이 좋은 것은 아닙니다.

현재 영적 실천에 대한 연구를 바탕으로 기본 역량 개발을위한 통합 기술 시스템.

이 시스템에 따라 기본 역량 개발 프로세스가 현재 생산 활동에 포함되어야합니다. 리더는 자신이 참여하는 (발생하거나 다가오는) 생산 이벤트와 관련하여 기본 역량 개발을위한 기술을 사용하여 자신의 관리 활동 프로세스를 지속적으로 개선 할 수 있으며 동시에 리더 및 일반적으로 사람으로서의 성숙도를 개발할 수 있습니다.