Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

• Корпоративная культура

1 -1

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

Задача, к которой можно применить оптимизационные методы, должна включать критерий эффективности, ряд независимых переменных, а также ограничения в виде равенств и неравенств, которые и образуют модель рассматриваемой системы. Описание и построение модели реальной системы - важнейший этап оптимизационного исследования, так как он определяет практическую ценность получаемого решения и возможность его реализации.
^ Построение модели.

Процесс оптимизации с использованием модели можно рассматривать как метод отыскания оптимального решения для реальной системы без непосредственного экспериментирования с самой системой.

«Прямой путь», ведущий к оптимальному решению, заменяется «обходным», включающим построение и оптимизацию модели, а также преобразование полученных результатов в практически реализуемую форму. При формировании модели следует учитывать только важнейшие характеристики системы. Необходимо также сформулировать логически обоснованные допущения, выбрать форму представления модели, уровень её детализации и метод реализации на ЭВМ. Ни одну из моделей независимо от степени её детализации и сложности нельзя считать единственно «правильной». Модели можно упорядочить по степени адекватности описания поведения реальной системы в представляющей интерес области эксплуатации. Единственным критерием оценки модели может служить лишь достоверность полученных на модели прогнозов поведения реальной системы.

При разработке модели стремятся к тому, что иногда называют «принципом оптимальной неточности»: модель должна быть настолько детализирована, насколько это необходимо для целей исследования, для которого её создали. Существует единственный надёжный способ создания модели с оптимальным уровнем неточности, а именно метод постепенного совершенствования модели и методов оптимизации. Начав с самой простой модели, её последовательно доводят до такого уровня, когда точность полученного значения оптимума соответствует точности используемой в модели информации. Для того, чтобы получить результаты в заданные сроки и не проводить постепенного совершенствования модели, обычно подгоняют модель под оптимизационные методы, наиболее развитые к данному времени или освоенные специалистом, проводящим работу, или же использованные в предыдущем исследовании. При разработке модели следует также учитывать возможности и ограничения оптимизационных программ. Например, нельзя решить задачу НЛП размерности, соответствующей максимальной размерности решаемых задач ЛП.

В оптимизационных исследованиях обычно используются модели трёх основных типов: 1) аналитические модели; 2) модели поверхности отклика; 3) имитационные модели.
^ Реализация модели.

Модель для оптимизационного исследования можно записать в явном виде, а затем запрограммировать для вычисления значений функций и производных. Модель также можно генерировать с помощью ЭВМ. В случае задач линейного программирования можно генерировать матрицы, вместо того, чтобы вводить их вручную. В конкретных задачах, когда возникают связанные между собой подсистемы регулярных структур различного вида, эффективным является использование генераторов уравнений. При записи всей модели им идентифицируются только подсистемы, входящие в модель и их взаимные связи. использование генераторов уравнений оправдано при проведении ряда исследований, даёт возможность представить модели в стандартном виде, позволяет сделать удобную документацию и сводит к минимуму ошибки и пропуски при кодировании модели.

В случае моделей поверхности отклика можно непосредственно использовать систему уравнений или её отдельные компоненты для получения информации, на основе которой можно вывести аппроксимирующие уравнения с зависимыми и независимыми переменными. Часто более сложные модели компонент системы используются для того, чтобы автоматически получить модели поверхностей отклика для последующей оптимизации.

Имитационные или аналитические модели можно сразу записывать в виде программ или воспользоваться библиотеками имитационных программ. при построении модели системы можно использовать метод блочного моделирования.

При решении большей части технических прикладных задач используются разработанные самими исследователями аналитические модели или специальные имитационные модели. Автоматическое генерирование аналитических моделей обычно используется только для моделей линейного и (или) частично целочисленного программирования. Модели поверхности отклика чаще всего используются совместно со сложными имитационными моделями, чтобы избежать непосредственной оптимизации имитационных моделей.

После того, как модель построена и выбран способ её представления, следует подготовить задачу для решения с помощью подходящего оптимизационного алгоритма. Подготовка задачи к решению включает три этапа:

1) модификация модели с целью преодоления вычислительных трудностей;

2) преобразование модели для повышения эффективности решения;

3) анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.
^ Преодоление вычислительных трудностей.

Подобные трудности, приводящие к преждевременному прерыванию счёта, обычно вызываются четырьмя основными причинами: плохим масштабированием, несоответствием программ для вычисления значений функций и программ для вычислений производных, недифференцируемостью входящих в модель функций, неправильным заданием области определения значений аргументов функций. При тщательном анализе можно выявить эти ситуации и исключить их путём простой модификации модели.

В результате масштабирования осуществляется переход к относительным значениям величин, используемых в оптимизационной модели. В идеальном случае все переменные модели масштабируются таким образом, чтобы их значения находились в интервале 0.1 - 10. В этом случае векторы направления поиска и векторы возмущений квазиньютоновского метода имеют приемлемые значения. Масштабирование можно провести путём замены переменных задачи новыми, умноженными на соответствующие коэффициенты. Таким же образом по оценкам ограничений в приближенном решении исследуется чувствительность ограничений к изменениям значений переменных. Масштабирование путём умножения ограничений на соответствующие масштабные коэффициенты позволяет сохранить их значения и значения компонент градиентов функций ограничений в интервале 0.1 - 10.

Несоответствие между значениями функций в модели и значениями их производных может оказаться незамеченным, но эта ошибка может увести алгоритм поиска в ложном направлении. Простейший способ проверки соответствия значений функции и градиента состоит в вычислении разностей значений функции и сравнении полученных величин с величинами, определёнными путём вычисления производных на основе аналитического задания градиентов. Для того, чтобы исключить подобные ошибки, во многих случаях вычисляют значения градиентов по разности значений функций. Однако использование представленных в аналитическом виде градиентов позволяет повысить эффективность решения задачи, особенно в том случае, когда предусмотрено сохранение их значений для повторно встречающихся наборов переменных.

Наиболее часто недифференцируемость функций в модели возникает в двух случаях: 1) условные операторы приводят к различным выражениям; 2) работа некоторых блоков модели зависит от значений выбранных переменных или функций, а также минимаксных операторов (min, max). Минимаксные операторы можно заменить системой неравенств. Если в модели много условных выражений, целесообразно не применять оптимизационные алгоритмы, в которых используются значения градиентов функций.

Для предотвращения неконтролируемых выходов значений аргументов функций за пределы допустимой области вводятся дополнительные ограничения, и, по возможности, устраняются все операции деления на переменные, чтобы исключить особые точки функций и их производных.
^ Повышение эффективности решения.

Сложность решения нелинейных задач экспоненциально возрастает с увеличением количества переменных или ограничений в виде равенств или неравенств. На стадии подготовки задачи к решению целесообразно модифицировать модель с целью уменьшения количества ограничений, особенно нелинейных, и количества переменных. Модели можно улучшить с помощью преобразования функций и переменных, исключения лишних ограничений, а также используя метод последовательной подстановки.

Под преобразованием функции понимается любое алгебраическое преобразование функции или объединение данной функции с какой-либо другой. Обычно проводятся преобразования, позволяющие заменить нелинейные ограничения линейными, а равенства - неравенствами. При замене равенства парой неравенств противоположных знаков, реальная возможность по упрощению вычислений возникает только тогда, когда в точке оптимума имеет существенное значение только одно из них, а второе отбрасывается. Преобразование переменных в ряде случаев позволяет повысить эффективность решения задачи, однако может вызвать осложнения, заключающиеся в появлении дополнительных локальных оптимумов, вырождении выпуклости и ослаблении сходимости.

Другим средством упрощения решения является исключение из задачи избыточных ограничений. Избыточным называется ограничение, которое не используется при определении границ допустимой области значений переменных. Хотя избыточные ограничения легко распознать, в общем случае неизвестно ни одной процедуры для их идентификации.
^ Анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.

Специфика задачи, оказывающая влияние на процесс решения, может включать: выпуклость, неограниченность области допустимых значений, единственность решения, существование допустимого решения.

Доказательство выпуклости обычно требует громоздких выкладок, однако легко найти элементы задачи, делающие её невыпуклой. Если в задаче есть хотя бы одно нелинейное ограничение в виде равенства, то она невыпукла. Если таких нет, следует проверить выпуклость нелинейных ограничений в виде неравенств. Только убедившись в выпуклости системы ограничений, имеет смысл проверить выпуклость целевой функции. Если доказано, что задача является выпуклой, это существенно повышает вероятность существования единственного минимума, а также позволяет применять более широкий класс алгоритмов оптимизации.

Утверждение, что задача ограничена, означает, что все допустимые решения со значениями целевой функции можно заключить в конечный гиперкуб. В технических приложениях всегда стремятся получить конечные оптимальные значения переменных. Случаев неограниченности оптимальных значений переменных можно избежать, введя разумные ограничения сверху и снизу на все переменные задачи. Однако, следует убедиться в необходимости такого шага.

Несмотря на то, что выпуклость гарантирует существование глобального оптимума, она не обеспечивает единственности решения. С другой стороны, если у задачи более одного локального минимума, то она всегда невыпуклая, но одной невыпуклости недостаточно для существования нескольких локальных минимумов. Поэтому необходим анализ задачи для определения возможности существования неединственного решения или нескольких локальных минимумов.

На последнем этапе анализа задачи до начала оптимизационных расчётов необходимо проверить наличие допустимых решений. Независимо от того, необходимо это или нет для выбранного оптимизационного алгоритма, всегда целесообразно найти начальное допустимое решение. При этом можно пользоваться методом случайного поиска, безусловной минимизацией штрафных функций и последовательной минимизацией невязок ограничений.
^ Методы поиска решений.

При проведении оптимизационных расчётов можно использовать ряд различных методов в зависимости от вида модели, её свойств и структуры. Непосредственная оптимизация с помощью подходящего метода НЛП применима во всех случаях, однако для некоторых задач полезно воспользоваться другими приёмами, как, например, методом последовательной оптимизации, когда решается ряд подзадач, или двухэтапным методом, в котором используются промежуточные приближенные модели. В тех случаях, когда предполагается существование множества локальных минимальных решений, следует использовать такой метод, который приводит к глобальному минимуму.

С помощью аналитических моделей, а также моделей поверхности отклика решения получаются либо непосредственно, либо методом последовательной минимизации. При непосредственной оптимизации выясняют, подходит ли структура задачи для специальных оптимизационных методов, или же следует пользоваться общими алгоритмами НЛП. Специальные методы предпочтительнее, особенно если задачу приходится решать много раз. Если же задача решается только один раз, применение общего метода НЛП может оказаться предпочтительнее с точки зрения общей экономии рабочего времени.

Метод последовательной оптимизации заключается в том, что решение задачи получается в результате решения последовательных подзадач с ограничениями. Основная идея метода состоит в том, чтобы найти решение сложной задачи путём разделения переменных на две группы. В одну группу объединяются переменные, значения которых трудно определить, а в другую - переменные, значения которых сравнительно легко вычислить. Обе подзадачи решаются раздельно, при этом проводятся координирующие вычисления для их связи.

Оптимизация имитационных моделей проводится непосредственно или с помощью различных двухэтапных методов. При непосредственной оптимизации имитационная модель используется как программа для расчётов выпуска продукции и вычисления значений ограничений. Если выполняется условие, что выходные параметры имитационной модели непрерывно дифференцируемы по входным параметрам, то применим любой градиентный алгоритм безусловной и условной оптимизации. В противном случае нужно использовать прямые методы, такие как метод комплексов или метод случайного поиска. При использовании прямых методов оптимизации в имитационных моделях часто встречаются три случая, которые могут затруднить проведение вычислений и привести к повторению итераций:

1) наличие неявных ограничений для зависимых (внутренних) переменных;

2) наличие подразумеваемых ограничений, которые приняты при построении модели;

3) наличие вычислительных процедур, которые используются при имитации.
^ Оценка решения.

Самая важная часть оптимизационного исследования заключается в обосновании правильности полученного решения и анализе его чувствительности. Наиболее важным является не само решение, а информация о состоянии системы в окрестности решения, что позволяет глубже понять её основные свойства. Важнейшими результатами исследования являются ответы на такие вопросы, как, например: Какие ограничения активны в полученном решении? Что составляет основную часть стоимости? Какова чувствительность решения к изменениям значений параметров? Активные ограничения указывают на ограниченные возможности системы или на то, что из-за проектных соображений систему усовершенствовать нельзя. По величине стоимости находят тот блок системы, параметры которого должны быть улучшены. Чувствительность решения к изменению значений параметров указывает на то, какие оценки параметров следует улучшить для того, чтобы безошибочно найти оптимальное решение.

Считается, что решение, полученное в результате оптимизационных расчётов, обосновано, если ему соответствует некоторое реализуемое состояние рассматриваемой системы и оно является её оптимумом. Поскольку вся информация имеет ограниченную точность, следует проверять, не выходит ли полученное решение за границы достоверности модели. Если это обнаружено, в модель необходимо ввести дополнительные ограничения и повторить оптимизационные расчёты.

После того, как показано, что решение реализуемо, следует установить оптимальность полученного решения на качественном уровне, оценивая его техническую взаимосвязь с совокупностью полученных параметров системы. В противном случае оптимальность решения принимается как результат применения математики и вычислительной техники.

Реализующий эту процедуру подход подразумевает использование упрощённых вспомогательных моделей с целью выявления основных причин, влияющих на решение. Общая методология такова:

1) упростить модель так, чтобы можно было использовать простые алгебраические методы;

2) получить из вспомогательной модели оптимальное решение как функцию главных переменных моделей;

3) с помощью вспомогательной модели построить ряд прогнозов и проверить их на полной модели;

4) если оптимизационные расчёты подтверждают тренды, полученные из вспомогательной модели, то успех в объяснении свойств модели достигнут.

Всё это способствует уменьшению разрыва между оптимумом системы и оптимумом модели.

Целями же второго этапа оценки результатов решения, анализа чувствительности, являются следующие:

1. Отыскание параметров, оказывающих наибольшее влияние на оптимальное решение. Если такие параметры существуют, то, возможно, следует рассмотреть вопрос о коррекции соответствующих свойств системы.

2. Уточнение данных о дополнениях или модификации системы с целью улучшения показателей её работы.

3. Определения влияния на систему вариаций неточно заданных параметров. Анализ чувствительности показывает, стоит ли тратить средства для определения более точных значений некоторых параметров.

4. Выяснение возможной реакции системы на неуправляемые внешние воздействия.

Анализ чувствительности проводится двумя способами: с помощью множителей Лагранжа или методом параметрического исследования. В случае линейного программирования легко получить информацию о чувствительности системы по коэффициентам целевой функции, не проводя повторного расчёта оптимального решения. В других случаях применяются указанные выше методы. Множители Лагранжа дают полезную информацию о чувствительности целевой функции к различным ограничениям, но они не характеризуют её чувствительность к изменениям отдельных параметров. В связи с этим желательно провести серию других расчётов чувствительности модели, в которых изменяют некоторые параметры.

Проведение оптимизационного исследования нельзя свести только к расчётам по искусно составленной программе. В него входит тщательное изучение многих аспектов самой прикладной задачи, выбранной для неё модели и алгоритмов, используемых для вычислений.

Бюджет маркетинга - это расходы на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), обеспечение конкурентоспособности товаров, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках, ярмарках и т. Д.), Организацию товародвижения и сбытовой сети.

Финансовые средства на все это берутся из прибыли, на сумму этих расходов уменьшается. Но, с другой стороны, в наше время без затрат на маркетинг невозможно продавать такое количество товаров, чтобы вернуть затраты на исследовательские работы, производство товара и еще и получение прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение многовекторных задач, влияние которых на маркетинг даже трудно определить. Поэтому при определении средств на маркетинг часто опираются на традиции, опыт прошлых периодов, интуицию, а также анализ маркетинговых затрат конкурентов.

Для оценки величины расходов на маркетинг анализируют влияние таких факторов:

S - объем продаж в штуках;

W - прейскурантная цена;

В - транспортные, комиссионные и другие расходы на продажу единицы товара;

А - затраты на производство единицы товара, не связанные с маркетингом, но зависящие от объема производства;

F - постоянные потери на производство, не связанные с маркетингом и независимые от объемов производства и продаж;

D - затраты на продвижение товара (стимулирование сбыта).

Свяжем все эти показатели в уравнении прибыли. Получим следующее уравнение:

Но формула не учитывает нормы прибыли, которая, в свою очередь, зависит от величины доли рынка.

С уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу и продвижение товаров должно также увеличиваться в соответствии с тем, насколько фирма осваивается на все большей части рынка. Считается, что экспортеры тратят в странах-импортерах на рекламу - 2-5% суммы своего экспорта.

Иногда для определения необходимых на маркетинг затрат пользуются методом аналогии. Известно, например, что в США затраты на разработку и вывод на рынок нового товара распределяются следующим образом: на фундаментальные исследования выделяется 3-6% сметных расходов на прикладные разработки - 7-8%, на подготовку технологического оборудования - 40-60%, на обустройство серийного производства - 5-16%; на организацию сбыта (реклама, стимулирование сбыта, организация товародвижения и сбытовой сети) - 10-27%.

В современном мире расходы на маркетинг непрерывно дорожают.

Каждой компании следует иметь высококвалифицированных специалистов, которые умеют правильно рассчитать бюджет маркетинга, чтобы не только не терять, а и расширять долю рынка. Все расходы компании на осуществление маркетинговой деятельности - это и есть расходы на маркетинг, которые осуществляются в трех направлениях: на создание и содержание отдела маркетинга, на разработку стратегии (общего направления развития на определенный период), расходы на тактический маркетинг.

Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом планирования, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, которые обеспечивают потребителей более ценными благами, чем конкуренты.

Стратегический маркетинг направляет компанию на экономические возможности, адаптированные к ее ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегического развития, обеспечения сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Тактический маркетинг - вид маркетинга, в основе которого лежит активный процесс нахождения, сохранения клиентов, продвижение продукции с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующий рынок. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических мероприятий (действия в соответствии с конкретной ситуацией), относящихся к маркетингу, покупателя, товара, его цены, продвижение товара и доведения его до потребителя.

Наибольший объем затрат приходится на тактический маркетинг, то есть на текущую маркетинговую деятельность.

На предприятиях различают постоянные расходы на маркетинг (постоянные) и те, что будут меняться в связи с изменением объемов продаж товаров. Но лучше считать совокупные издержки обращения непосредственно в стоимостном объеме продаж единиц товара. Тогда их можно считать как процентную долю дохода.

Постоянные расходы на маркетинг в течение планового периода - это:

Заработная плата торгового персонала и расходы на его поддержку;

Производственные расходы и затраты на основные рекламные кампании;

Расходы на маркетинговый персонал

Расходы на материалы для стимулирования сбыта (средства продажи в торговых точках, издержки обращения);

Переменные расходы маркетинга:

Комиссионные с продаж, выплачиваемые торговому персоналу, брокерам или представителям фирмы-производителя;

Премии за продажи, которые зависят от целевых показателей сбыта;

Скидки из фактурных цен и за достигнутые результаты текущих продаж;

Средства предоплаты (если они включены в смету расходов на стимулирование сбыта);

Когда в бюджете маркетинга расходы считают как постоянные и переменные - бюджет будет более объективным. Важно также учитывать, что краткосрочные риски, связанные с постоянными затратами на маркетинг, всегда больше, чем те, которые связаны с переменными маркетинговыми затратами. Если в результате анализа рынка или производственного процесса маркетологи приходят к выводу, что неконтролируемые ими факторы (действия конкурентов, сокращение производства) четко влияют на доходы, они могут уменьшить риски путем включения в бюджет маркетинга больше переменных и более постоянных расходов.

Выиграть обращения, которые изменяются пропорционально дохода, - это комиссионные с продаж на вознаграждение. Поэтому любые комиссионные с продаж должны включаться в переменных издержек обращения. Для подтверждения этого можно привести такой пример. Компания "Торчин", которая торгует кетчупом, тратит 1 млн грн. в год на содержание торгового персонала, работающего с сетями продуктовых магазинов и с оптовыми торговцами. Торговый посредник предлагает выполнить ту же работу по сбыту за комиссионные за вознаграждение 5%.

При доходах 10 млн ИРН.:

совокупные переменные издержки обращения = 10 млн грн. 5% = 0500000 грн.

При доходе в 20 млн грн.:

совокупные переменные издержки обращения = 20 млн грн. 5% = 1 млн грн.

Если доходы предприятия будут меньше 10 млн грн., То услуги торгового посредника будут меньше, чем оплата собственного торгового персонала.

Следует обратить внимание и на то, что постоянные расходы легче подсчитать, чем переменные. Информацию о постоянные затраты можно получить из платежных ведомостей, финансовых отчетов и документов об аренде. При подсчетах переменных расходов возникают трудности. Часто переменные расходы должны заданный процент доходов. Тогда они будут меняться с изменением количества проданных единиц товара. А бывает, что переменные затраты относятся только к части общего объема продаж, то есть расходы постоянные до определенного этапа (поэтапные).

Важно, чтобы при разработке бюджета маркетинга было определено, какую часть расходов выделить на текущий период и которую постепенно тратить в будущих периодах.

Показатель уровня затрат на маркетинг компании часто используют для сравнения с другими предприятиями, поэтому эти расходы рассматривают как процент от объема продаж, или долю продаж. По этой доли делают вывод, насколько компания активно занимается маркетингом. Показатель «затраты на маркетинг" (%) = расходы на маркетинг (грн.) доход (руб.).

Как процент объема продаж могут определяться и расходы на рекламу.

Особой формой издержек обращения является "отчисления на место". Очень часто отчисления происходят, когда розничным торговцам завозятся новые партии товаров и те предоставляют им место для этих товаров на складах и в магазинах. Такие отчисления могут быть одноразовыми наличными или специальными скидками.

Понимание разницы между постоянными и переменными издержками обращения помогает фирме учитывать относительные риски, связанные с альтернативными стратегиями сбыта.

В целом, стратегии, которые связаны с переменными затратами, менее рисковые.

Маркетинговая товарная политика предусматривает отбор целевых рынков, разработку и обоснование комплекса маркетинговых мероприятий, внедрение этих мероприятий и контроль за их выполнением.

На выбранных целевых рынках определяются объемы спроса, сегментирование и отбор целевых сегментов, а также позиционирование товаров.

Комплекс маркетинговых мероприятий должен охватывать стратегию, тактику, содержание товарной ценовой политики, выбор методов продвижения и стимулирования сбыта. Маркетинговая товарная политика распространяется и на сферу непосредственного торговой деятельности: анализ рынка, исследования в сфере рыночного ценообразования, влияние на уровень спроса, налаживание коммуникаций.

Маркетинговые исследования заказывают крупные товаропроизводители и оптовые продавцы (дистрибьюторы). Существуют определенные нормативы исследований, согласно которым фирма, которая заказывает, должна предоставить исполнителю технические задания и тематику задач, необходимую информацию о фирме, а выполненные работы оплатить.

В обязательства исполнителя входит провести исследования в оговоренные сроки и в соответствии с программой и соблюдать права интеллектуальной собственности.

По результатам исследования составляется отчет для заказчика.

Ниже представлен перечень расходов на маркетинговые мероприятия:

На проведение маркетинговых исследований рынка, конкурентных преимуществ, перспектив развития товарного ассортимента;

На командировки работников на выставки;

Стоимость образцов товаров, передаваемых покупателям бесплатно;

На разработку и изготовление эскизов этикеток и упаковки;

На оформление световой, транспортной, наружной рекламы;

Для проведения других сбытовых мероприятий.

Расходы на сбыт текущего характера учитываются на балансовом счете "Расходы на сбыт".