Выполнила студент Высшей Школы Экономики Екатерина Билан.
Екатерина, наверное, даже не представляла, когда переводила, что ее перевод будет прочитан тысячами HR специалистов в России))
Итак
Вопросом о том, что же такое HR-аналитика задавались множество HR-специалисты, которые, собственно, хотят начать с этой аналитикой работать. В этой статье мы объясним, что же такое HR-аналитика и объясним, как она будет работать в будущем.

Что такое HR-аналитика?

Аналитика в сфере кадровых ресурсов – это анализ проблем с персоналом в организациях. К примеру, можете ли Вы ответить на следующие проблемы касаемо своей организации?

• Насколько высок годовой оборот ваших сотрудников?
• Сколько нежелательных потерь несёт ваша текучка кадров?
• Знаете ли Вы, какие сотрудники наверняка покинут вашу организацию в этом году?

На эти вопросы можно ответить только с помощью HR-аналитики. Большинство HR-профессионалов могут легко ответить на первый вопрос. Однако, ответить на второй вопрос уже труднее.

Для ответа на второй вопрос вам нужно объединить два разных источника данных. Чтобы ответить на третий, вам нужно подробно проанализировать HR данные.

HR отделы уже давно собирают огромное количество данных о персонале, при этом эти данные зачастую оказываются неиспользованными. Как только организации начинают анализировать проблемы, касающиеся их кадров, используя эти данные, они начинают заниматься HR- аналитикой.

Научное определение HR-аналитики

В чем заключается научное определение HR-аналитики? HR-аналитика определяется как «систематическое выяснение и количественная оценка факторов, влияющих на результат бизнеса» (Heuvel & Bondarouk, 2016).

Другими словами, этот подход, основанный на данных HR.

За последние 100 лет управление персоналом, прежде всего, развивалось в основном от направления операциональной дисциплины к стратегической. Популярность термина «Стратегическое управление человеческими ресурсами» (SHRM) как раз-таки демонстрирует это. HR-аналитика – подход, основанный на данных, соответствует этому развитию.

Вместо того, чтобы полагаться на интуицию, аналитика предоставляет возможность HR-специалистам принимать решения, основанные на данных. Кроме того, аналитика помогает проверить эффективность кадровой политики и различных мероприятий.

Как HR-аналитика помогает в управлении персоналом?

Так же, как и маркетинговая аналитика изменила сферу маркетинга, HR-аналитика меняет сферу управления персоналом. Что открывает такие возможности HR:

• Принимать более удачные решения с использованием данных

Обычное хранение записей не представляет стратегической ценности. По словам Карли Фиорины: «Цель состоит в том, чтобы превратить данные в информацию и информацию в понимание». Это также применимо к HR.

Это позволяет HR трансформироваться в отдел, который участвует в принятии решений на стратегическом уровне. На рисунке ниже показано, как это работает на практике.

Чтобы начать работу с аналитикой HR, вам необходимо объединить данные о персонале из разных информационных систем. Например, когда вы объединяете свое исследование взаимодействия с вашими (финансовыми) данными о производительности, вы можете измерить влияние участия сотрудников на финансовые показатели различных магазинов, отделов или других подразделений.

Подбор, выбор, управление производительностью, обучение и развитие, а также управление последовательностью будут меняться в зависимости от понимания, полученного от аналитики персонала. (корявости)

Представьте, что вы можете предсказать, какие новые сотрудники будут на высоких должностях через два года. Или вы сможете предсказать, какие новые сотрудники покинут вашу организацию через год. Способность предсказывать данную информацию изменит процедуру найма и выбора подходящего решения.

Если вы хотите узнать больше о том, как данные могут менять методы найма, ознакомьтесь с книгой «Правила работы». В этой книге Laszlo Bock, исполнительный директор по производству в Google, описывает, как методы найма изменились в Google после того, как сотрудники проанализировали свои данные по набору персонала.

Как начать работу с HR-аналитикой?

Обычно организации начинают задавать простые вопросы, такие как: «Какие мои сотрудники имеют более высокий потенциал?». Применяя простые статистические методы для кадровых данных, компании могут находить и доказывать связь между способностями людей и тем, как работает бизнес. Таким образом, аналитика помогает компаниям отслеживать прогулы, оборот, выгорание, производительность и многое другое.

Аналитика делает HR даже больше, чем захватывающим. Представленные ею сведения будут определять, как работают предприятия и как принимаются стратегические решения.

Кроме того, если вы знаете, что заставляет ваших сотрудников действовать, вы можете создать лучшую рабочую среду, взрощать лучших менеджеров и точно создавать превосходную производительность. Кроме того, если вы можете предсказать, какие сотрудники, скорее всего, покинут компанию, вы сможете участвовать в гораздо более эффективном управлении преемственностью и стратегическом планировании рабочей силы. Заметным примером компании, которая делает именно это, является Credit Suisse.

После того, как Вы поставили перед собой интересующий Вас вопрос, вы должны выбрать данные из разных систем. Это приведет Вас к понимаю.

Не все вопросы одинаково интересны. Вот почему вы должны задавать вопросы о вещах, которые вы можете изменить. Например, вы не можете (легко) изменить пол сотрудника. Тем не менее, вы можете повлиять на ваши стили управления и уровни взаимодействия. Задавая правильные вопросы, вы можете получить информацию о возможных действиях.

Как HR-аналитика формирует бизнес?

Вы можете себе представить, что аналитика HR потенциально имеет огромное значение для организации. Однако эти примеры - это только начало. Организации с высокоразвитыми возможностями кадровой аналитики могут начать измерять влияние кадровой политики на бизнес.

Применяя комплексный статистический анализ, . Это дает возможность менеджерам оценивать влияние деятельности и политики в отношении кадровых ресурсов с точки зрения финансовых показателей.

Измерение влияния HR на производительность было названо «святым граалем» аналитики HR (Lawler III, Levenson & Boudreau, 2004). Это самый мощный способ для HR повысить стратегическое влияние. Это позволяет организациям активно отслеживать и прогнозировать, какая политика ведет к улучшению индивидуальных и организационных характеристик.

Это может повлиять как на стоимость, так и на доходную сторону бизнеса.

Знание влияния кадровой политики так же поможет стать HR-специалистам настоящими стратегическими партнерами. До сих пор HR-специалист характеризовался как слабый и бесполезным, в отличие от тех же продажников. Однако, HR-аналитика может изменить это. Это помогает HR полностью согласовать свою стратегию с бизнес-целями и точно оценить ценность, которую он добавляет к бизнесу.

Итак, что такое HR-аналитика? Это об идентификации людей, которые благополучно влияют на Ваш бизнес и работают над догадками людей, находящихся в управлении компанией. Это будущее HR. Или, говоря словами Эдвардса Деминга: «Без данных вы просто другой человек с мнением».

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
- ...только бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.
- Куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот. - Нужно только достаточно долго идти.
Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в Стране Чудес. Алиса в Зазеркалье»

А вы сталкивались с бесполезными HR-метриками из разряда «исторически сложилось»? Отбросим все ненужное, проверим жизненно необходимое: о самых важных показателях HR-аналитики порталу сайт рассказал Дмитрий Супроненко , руководитель департамента по персоналу Компании Металл Профиль .

Аналитика в сфере управления персоналом как самостоятельный и достаточно важный блок - с одной стороны, тема для отечественных компаний достаточно новая. Для себя я ее становление увязываю с тем периодом формирования HR-функции в современном виде из отдела кадров, напрямую подчиненного CEO компании, и ОТиЗ в составе финансово-экономического блока.

С другой стороны, этого периода оказалось более чем достаточно для того, чтобы одни компании сделали не просто шаг, а целый скачок вперед, другие же так и продолжили пребывать в состоянии анабиоза. В результате даже в пределах одной отрасли мы можем наблюдать столь существенную разницу в подходах и уровне развития HR-аналитики, что в цифровой век остается только развести руками.

Но поскольку просто так ничего не бывает (и действие, и бездействие) давайте последовательно разбираться с причинами разных подходов. Я их разделяю для себя на объективные (существуют независимо от HRD компании) и субъективные.

Начнем с объективных. Во-первых, с самого главного фактора, который, по моему личному мнению, более всего влияет напрямую на HR-аналитику компании и косвенно на другие факторы, это уровень конкуренции в отрасли .

Поясню, для меня как экономиста по базовому образованию, высококонкурентный рынок - это рынок, на котором товар/услуга, технология производства, логистика, доступность сырья и прочее максимально унифицировано, и покупателю практически нет разницы, у кого данный товар/услугу приобретать. В этих условиях на первое место выходит уровень сервиса, вот почему многие стратегические гуру уже окрестили экономику XXI века экономикой впечатлений. И ключевым в данных условиях, стратегическим преимуществом становится персонал, точнее, его качество. Логично, что и конкуренция за сильных работников на таких высококонкурентных рынках также значительна.

У HR-специалистов просто нет другого выхода, как в данных условиях задействовать весь возможный аппарат аналитики, чтобы максимально быстро находить/переманивать лучших с рынка специалистов и удерживать их у себя с требуемым уровнем вовлеченности максимально продолжительное время.

Поэтому начинается все с аналитики по «воронке подбора», заканчивается аналитикой по причинам текучести персонала, а между ними целый мир показателей по адаптации, мотивации, обучению и развитию, вовлеченности, корпоративной культуре и др. Для примера можно взять рынок ИТ-специалистов. Не смотря на то, что реальные з\п по многим отраслям в последние годы снижаются, здесь мы видим устойчивый и стабильный рост.

Время на поиск новой работы ИТ-специалиста минимально, уровень их притязаний в таких условиях растет постоянно. И как реагируют компании? Индивидуальным подходом. Начиная от выделенного одного или нескольких (в зависимости от масштаба) рекрутеров, и заканчивая тем, что высококлассных специалистов HRD знает в лицо (даже если численность самой компании 10000+), потому что по объему и частоте изменений типовых условий и подходов к персоналу они выходят на один уровень с топ-менеджментом компании. Но это для высококонкурентных отраслей. Если отрасль имеет монопольный/олигопольный характер, то весь этот «тюнинг» не обязателен.

Я не говорю, что HR-аналитика у них не задействована, нет. Но ее наполнение будет более скудным, либо (что по моему опыту чаще) ее использование в работе для принятия решений будет формальным. Сам работал в такой компании, где регулярно «Москва» запрашивала значительный перечень метрик, разработанных известной зарубежной консалтинговой компанией. Схема коммуникаций всегда была типовой: запросили - предоставили - забыли.

Во-вторых, отраслевая принадлежность (специфика) . Поясню на примере. Несколько лет назад я проходил собеседование на должность HRD одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Генеральный директор подошел к делу более чем ответственно (его опыт я позаимствовал в работе), не ограничившись результатами оценок и нескольких собеседований, а предоставил свободный доступ на объекты компании, а также ко всей HR-информации и запросил программу действий на 2 года. И хотя по завершении всего я принял приглашение от другого работодателя, опыт данной компании для меня и по сей день интересен.

Ключевой чертой в зоне ответственности HR является ярко выраженная сезонность в привязке к с/х году. Сезонностью мало кого удивишь, вот только здесь надо учитывать масштаб (ежегодно надо набрать, обучить, а потом сократить более тысячи производственных рабочих), высокий уровень требований к квалификации рабочих (это не работников склада нанимать), локацию (все производственные подразделения расположены в одном территориальном районе города), частоту повторения цикла (на тот момент это был уже 5 цикл набора/сокращения) и все вытекающие из этого последствия для HR-бренда (первый же таксист по дороге из аэропорта рассказал мне всю историю завода с момента смены собственника компании, и что работать сюда надо идти в самом последнем случае).

Понятно, что ключевым HR-подразделением на предприятии был не ОТиЗ (как обычно), а отдел подбора персонала, который должен был в течение месяца обеспечить подбор такого количества работников. Меня удивили 2 факта: все работники данного подразделения были мужчины (что абсолютно не типично как для HR-функции в целом, так и для подбора в особенности), и качество HR-аналитики.

Мне кажется, что они отслеживали на постоянной основе все. Про «воронку подбора» даже не говорю, она составлялась для каждого цеха в разрезе должностей, сопоставлялась эффективность привлечения кандидатов по всем мне известным внешним и внутренним каналам, отдельное место было отведено анализу районов проживания кандидатов, а весь период адаптации был разбит на блоки, согласно внутренней статистике текучести персонала в первые три месяца, и по всей цепочке адаптации та же воронка с текучестью персонала на испытательном сроке.

В-третьих, стадия развития компании . Здесь необходимо вспомнить знаменитую модель жизненного цикла организации Л. Грейнера. Раскрывать ее подробно в статье не вижу смысла - материал по теме легко доступен в Интернете.

Остановлюсь на том, что очень часто сторонники и противники внедрения в компании системы KPI/BSC (а аналитика в HR - это элемент системы KPI, поскольку без планирования, контроля, мотивации сама по себе она не несет ценности для компании) не могут договориться между собой, поскольку базисом для их спора выступают организации, находящиеся на разных стадиях развития по Грейнеру. И если на этапе «Креативность» аналитика будет, скорее, редким исключением из правила, на этапе «Директивное руководство» HR-аналитика носит упрощенный характер (2-3 общих показателя), то на этапе «Делегирование» происходит существенное количественное и качественное развитие показателей, а на этапе «Координация» аналитика начинает приобретать избыточный характер (когда трансакционные издержки ведения HR-аналитики превышают ее экономический эффект для организации). И вот тут противники KPI поднимаются на трибуну и начинают критиковать.

И частично они правы, вот только надо сразу сделать уточнение, что большая часть отечественных компаний не «доросла» до 4 этапа и вряд ли вообще когда-либо дорастет. И лишь немногие счастливчики (лидеры списка РБК 500) всерьез задумываются, столкнувшись с кризисом доверия, о необходимости перехода к пятому этапу: «Сотрудничество».

Особое внимание по Л. Грейнеру на данном этапе уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству, а формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Каждому этапу развития организации соответствует свой подход к системе HR-метрик и упрощать подход, сводя его к единым требованиям, недопустимо, как, впрочем, и сравнивать HR-аналитику организаций, находящихся на разных этапах развития, это непрофессионально.

В-четвертых, уровень автоматизации в компании . Здесь, на мой взгляд, все достаточно просто: нельзя проводить широкомасштабное наступление, если ваши обозы с боеприпасами и обмундированием сильно отстали. HR-аналитика, которая собирается «вручную», - верный способ опорочить прекрасный инструмент. Поэтому дружим с IT-подразделением, в идеале нужно иметь выделенного специалиста на аналитику в той ERP-системе, в которой ведется ваша статистика.

В зависимости от масштаба компании может добавиться блок задач по интеграции данных из нескольких HR-систем. По своему опыту могу сказать, что именно на настройку интеграции уходит больше всего сил, в результате чего некоторые компании приняли логичное (но не дешевое) решение перевести весь HR-функционал на единую платформу.

Теперь немного по субъективные факторы.

Во-первых, наличие заказчика : HR-подразделение не должно существовать само по себе. У каждой задачи/проекта всегда должен быть бенефициар: собственник, Совет Директоров, Правление, CEO, директор бизнес-единицы, руководитель функционального блока или кто-то еще, не важно как называется должность/орган. Если данного бенефициара у задачи/проекта нет (а такое, к сожалению, бывает), то для HR-руководителя резко возрастают шансы прослыть «причиняющим счастье» в компании. Это не значит, что если тебе не поставили задачу, то заниматься ей не надо. Надо, если вы понимаете, для чего это может быть интересно бенефициару, но первое, что необходимо сделать - получить его согласие.

Поясню на практике. Берем для примера руководителя, который возглавлял в нескольких крупных компаниях HR-подразделение, где одним из ключевых показателей в зоне внимания HRD является штатная численность, как итоговой величиной по компании, так и в различных аналитических срезах (по бизнес-единицам, по функциональным блокам и прочее).

Во-первых, весь бюджет (а максимальную долю в нем составляет ФОТ) в зоне ответственности HRD напрямую зависит от плановой величины персонала в конкретный период (как правило, это квартал, для компаний с высоко выраженной сезонностью продаж/производства - месяц). Во-вторых, другие ключевые показатели (например, укомплектованность персоналом, доля просроченных вакансий) существенно зависят от штатной численности.

Перемещаем данного руководителя в не менее крупную компанию. С чего он начнет работу? Скорее всего, одним из первых пунктов будет аудит текущих HR-процессов (в т.ч. сбор аналитики в привычной для него системе координат). И вот тут выясняется, что доля вакансий компании составляет, допустим, 30% от общей штатной численности, а заявок на подбор персонала не более 10% от числа вакансий. О чем это говорит?

Скорее всего, что проблема не в подборе, а штатное расписание перегружено «мертвыми» вакансиями. Если еще и срок данных вакансий значительный, то с учетом постоянно проводимых мероприятий по оптимизации численности персонала рефлекторным решением (отложенным на уровне подкорки) будет сократить просроченные вакансии или, как минимум, вычистить те, на которые нет даже заявки на подбор, выйти на базовый рабочий уровень по численности, а там уже думать, что с этим всем делать. Решено - сделано. И только через несколько месяцев с началом сезона бизнес-подразделения поднимают шум: им необходимо принять оперативно достаточно большое количество работников, а вот сделать они этого не могут, поскольку в штатном расписании такого количества вакансий нет.

И выясняется, что штатная численность - показатель технический, вакансии нужны только для оформления работников отделом кадров, а ресурсное планирование выстроено исключительно на основе показателя ФОТ, которым руководствуется директор филиала при принятии решения - брать работника в штат или нет, поскольку он отвечает в целом за издержки филиала. На данном этапе для меня не важно, корректно выстроен процесс или нет, важно другое: аналитика HR-подразделения не может существовать сама по себе, отдельно от бизнеса. Она всегда вторична, сформирована под конкретные задачи. Тогда она не будет излишней.

Во-вторых, существенное влияние на отечественную аналитику в области управления персоналом играет фактор, который я для себя называю: «исторически сложилось». Часто сталкиваешься с ситуацией, когда на твой вопрос «для чего?» (не путать с «почему?») вы регулярно собираете данную HR-аналитику, получаешь честный ответ: «мы так привыкли», «всегда так делали», «нам так удобно» или что-то похожее.

Когда-то кто-то из руководства компании для решения конкретной задачи запросил для контроля мониторинг отдельного показателя/ей. С тех пор ситуация могла существенно измениться, задача могла вообще отпасть за ненадобностью, но поскольку команду «отбой» никто своевременно не дал, HR-служба продолжает по инерции собирать информацию и направлять согласно утвержденного перечня получателей.

Я на своей практике видел, когда после прошествии нескольких лет (лет!) подобных отчетов, данные получатели выясняли друг у друга, кто был инициатором и для чего им нужна данная информация. И чем выше статус лица, поставившего первоначально задачу, и уровень авторитарности его руководства, тем больше вероятность получить линейку HR-метрик из разряда «исторически сложилось».

Теперь, после того как теория доведена, и о возможных последствиях и нюансах все уведомлены, можно переходить к вождению, а именно перечню показателей HR-аналитики. Сразу отмечу, что данный перечень сформирован только из тех показателей, с которыми я работал, и для тех условий, в которых я на тот момент работал, более того, данный перечень даже на 80% не был использован ни в одной из компаний (кто не понимает, почему, предлагаю прочитать статью еще раз).

I. Финансы:

Доля расходов на персонал в выручке (в расходах учитываются все статьи в зоне ответственности HRD);

Отношение темпов роста выручки/маржи/чистой прибыли на одного работника к темпу роста ФОТ/расходов на персонал за аналогичный период (принципиально не сравниваю с темпом роста средней з/п, поскольку на ее динамику значительно влияет численность персонала, что может привести к искажению экономической сути показателя);

Уровень финансовых рисков по HR-функции (может измеряться как число рисковых событий, под которым понимается любой сбой в HR-процессе, результатом которого стал ущерб организации свыше определенной суммы, так совокупная сумма ущерба по всем рисковым событиям);

Расходы компании на 1% текучести персонала (учитываются все прямые расходы: подбор, обучение, адаптация персонала (отвлечение наставника и руководителя), з/п до выхода работника на целевой уровень производительности и недополученные доходы в период отсутствия работника и до выхода работника на целевой уровень производительности);

Средняя заработная плата работников (в разрезе должностей/функций/локаций) относительно медианы з/п на основе обзора рынка труда в аналогичной аналитике.

II. Клиенты (внутренние) :

Уровень удовлетворенности внутренних клиентов HR-сервисами (измеряется как средневзвешенный показатель, так и отдельно в разрезе функций. Как правило, больше всего смежников интересует подбор, мотивация, управление численностью, оценка и развитие);

Доля вакансий, закрытых в нормативный срок (нормативные сроки дифференцируется в зависимости от уровня должности, функционального блока, локации и пр.);

Укомплектованность персонала в % от штатной численности (показатель является альтернативой предыдущему показателю, использовался в условиях массового подбора, является в отличие от предыдущего моментным, а не интервальным, поэтому особенно неудобен для подбора, когда считается средневзвешенная укомплектованность по аналогии с ССЧ);

Средняя результативность работников на этапе вхождения в должность (часто использовал для менеджеров по продажам, временной интервал устанавливается дифференцировано для должности, как правило, увязан с периодом обучения новичка и допуском к самостоятельной работе, может измеряться в процентах, условных продуктах и пр.).

III. Процессы:

Стоимость подбора 1 сотрудника (у меня он делился в зависимости от уровня должности/профессии на 4 категории);

- «воронки» рекрутинга в различных аналитических срезах (должности, локации, функции, каналам привлечения кандидатов и пр.);

Текучесть работников на испытательном сроке (чрезвычайно полезный показатель для выстраивания отношений с внутренним клиентом, особенно в разрезе функции и локации, для этого надо разделить его на две составляющие: по инициативе работника и по инициативе руководителя);

Выбытие персонала/текучесть персонала (деление между показателями условное, под выбытием я понимаю показатель, когда все уволенные работники независимо от причины увольнения идут в «зачет», если какие-либо причины не входят в расчет показателя, то для меня это текучесть. Принципиально важно во втором случае вести анкетирование на выходе, обеспечить сбор телефонов уволившихся работников и делать аудит-звонки по уволенным работникам;

Традиционная аналитика по причинам выбытия/текучести персонала;

Выбытие/текучесть ключевого персонала (считается по работникам, получившим на последней кадровой комиссии оценку А (высокопотенциальный) и В (высокорезультативный), а также включенным в кадровый резерв на вышестоящую должность согласно утвержденным карьерным маршрутам с уровнем готовности RN (готов сейчас));

Аналитика по причинам выбытия/текучести ключевого персонала (см. предыдущий пункт);

Средний процент отсутствия работников относительно ФРВ по штатному расписанию (включает в себя все виды неявок);

Доля работников коммерческой службы, успешно прошедших обучение по продажам/продукту в разрезе локаций/функций;

Уровень (процент) соблюдения Стандарта компании по продажам согласно утвержденных чек-листов (собирается аналитика по результатам как внутреннего аудита, так и внешнего - обзвон клиентов, аудит звонков и пр.)

Средний процент закрытия задач по ИПР в нормативный срок;

Средний бал удовлетворенности очным обучением на основе анкет обратной связи.

IV. Развитие персонала:

Доля ключевых должностей компании (определяется индивидуально), закрытых по результатам последней кадровой комиссии преемниками с уровнем готовности RN (готов сейчас) и RN+1 (готов через год);

В этом руководстве мы объясним суть HR-аналитики и причины, по которым ваша организация должна серьезно отнестись к этому процессу. Мы также расскажем об общих проблемах “человеческой” аналитики и пяти первых шагах, которые помогут вашей организации начать работу в этом направле

HR прошел долгий путь от традиционного сбора и отслеживания информации о сотрудниках до современного подхода: использование данных, чтобы сделать глубокие аналитические выводы, касающиеся всего бизнеса.

ЧТО ТАКОЕ HR-АНАЛИТИКА?

HR-аналитика является процессом, в котором методы обработки данных и бизнес-аналитики (BA) применяются к обработке HR-данных. Её иногда также называют аналитикой талантов. Кроме того, интеллектуальный анализ данных (data mining) в этом контексте относится к практике изучения баз данных для создания новой информации.

У HR-аналитики существуют две основные цели: предоставление инсайтов (неизвестной ранее информации), и определение ключевых данных .

Первая цель состоит в предоставлении организации информации о ее собственных операциях, которая может помочь в эффективном управлении сотрудниками. Это инсайты, которые могут обеспечить эффективное достижение бизнес-целей компании.

Вторая ключевая функция HR-аналитики: помогать идентифицировать данные, которые организация должна сохранять. Кроме того, она предоставляет модели для прогнозирования различных способов, которыми организация может получить оптимальную отдачу от инвестиций (ROI) в свой человеческий капитал.

В целом, HR-аналитика ориентирована на то, чтобы максимально использовать огромные объемы данных о человеческих ресурсах, которые собирает большинство организаций. В компаниях часто имеется множество данных, таких как демографические данные сотрудников, учебные записи и т.д., и анализ может извлечь из них важные знания.

Ниже приводится более подробная информация о HR-аналитике:

ПОЧЕМУ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ СЛЕДУЕТ РАБОТАТЬ С HR-АНАЛИТИКОЙ?

Кадровые решения часто основаны на профессиональных инстинктах и интуиции. Найм, например, часто зависит от личного контакта, который рекрутеру удалось или не удалось установить с кандидатом. Проблема с “инстинктами” и интуицией состоит в том, что они могут нормализовать плохие практики.

Таким образом, несправедливость на работе может остаться незамеченной. Наглядным примером этого является разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами. Организации могут думать, что они платят одинаково, если они не изучают фактические данные.

HR-аналитика может помочь повысить производительность и предсказать наиболее успешные модели. Это устраняет большую часть человеческих ошибок при принятии решений. Например, улучшение управления рабочей нагрузкой может быть более эффективным, когда используются данные, показывающие, какие подразделения или группы уже несут чрезмерную нагрузку, а какие могут позволить себе брать на себя больше обязанностей.

Что более важно, HR-аналитика доказала, что она способствует росту компании. Training Zone сообщает о результатах повышения производительности одной компании, которая использует HR-аналитику для улучшения процесса найма. Благодаря анализу данных компания заметила, что традиционные ключевые показатели — образование и рекомендации — не оказывали большого влияния на производительность кандидата в продажах. Фактически, ключевыми оказались такие показатели, как опыт продаж на большие суммы и способность работать в неструктурированных обстоятельствах, которые действительно способствовали повышению эффективности продаж. Когда компания внедрила эти кадровые аналитические данные в найм персонала, продажи компании выросли на 4 миллиона долларов в следующем же году.

В других исследованиях были сделаны аналогичные выводы в отношении важности HR-аналитики для общей эффективности компании. Исследование, проведенное MIT и IBM, показало, что более высокий уровень использования HR-аналитики мог бы дать:

• Увеличение продаж на 8%;
• Увеличение чистого операционного дохода на 24%;
• На 58% выше объем продаж на сотрудника.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ HR-АНАЛИТИКИ

Области приложения HR-аналитики обширны, и показатели, на которых стОит сфокусироваться, для организации зависят от отрасли, а также от характера бизнеса.

Вот несколько примеров возможных ключевых показателей:

• коэффициент увольнений,
• время найма,
• уровень текучести для разных групп персонала (первый год, пять лет и т.д.),
• доход на сотрудника.

Приведенные выше показатели и другие подобные данные могут использоваться для повышения эффективности бизнеса. Ключевыми областями, в которых данные могут помочь, являются:

• Рекрутинг — HR-аналитика может предоставить ответы на вопросы о поиске идеальных для этого бизнеса кандидатов. Например, как показал вышеприведенный пример компании, данные могут использоваться для идентификации качеств тех кандидатов, которые приносят лучшие результаты. Вы можете сопоставить данные кандидатов, которые в конечном итоге остались в компании, и найти среди них общие знаменатели.

• Здоровье и безопасность — HR-аналитика может лучше выявлять проблемные области, связанные со здоровьем и безопасностью. Данные могут указывать на роли, места работы и другие подобные факторы, которые имеют самый высокий уровень несчастных случаев.

• Удержание сотрудников — благодаря данным вы также можете узнать больше об удержании сотрудников. Вы можете использовать HR-аналитику для выявления аспектов, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

• Разрывы в талантах — данные могут выявить наличие пробелов в организации. Например, некоторые отделы могут иметь более высококвалифицированных работников, чем другие, и это может мешать общей работе компании.

• Эффективность продаж — HR-аналитика может помочь разобраться в деталях того, как повысить показатели продаж. Вы можете заметить, что определенный талант помогает сотрудникам работать лучше или что определенные учебные программы дают немедленную отдачу с точки зрения продаж.

ПЯТЬ ВЫЗОВОВ HR-АНАЛИТИКЕ

Прежде чем перейти к начальным этапам внедрения HR-аналитики, стоит рассмотреть некоторые основные проблемы, которые при этом возникают. При разворачивании HR-аналитики в вашей организации важно найти способы решения следующих пяти задач.

Задача 1: поток данных
Чем больше информации собирает ваша организация, тем труднее ее использовать, если это необходимо. Большое количество данных не приводит автоматически к хорошим результатам. Чтобы добиться успеха, необходимо иметь способность применять правильные методы аналитики.

Если ваш HR-отдел соберет много данных без применения правильных аналитических подходов, вы получите просто много данных. Чем их больше, тем труднее делать ценные предположения.

Например, показатели по всем метрикам, которые вы собираете, должны быть правильно определены и классифицированы. Вы должны определить вопросы, которые хотите решить своими данными, а не просто их собирать, чтобы были.

Задача 2: качество данных
Помимо сбора нужного объема данных, вам также необходимо убедиться, что вы уделяете достаточное внимание их качеству. Поток данных может быстро привести к получению данных низкого качества, поскольку вы не создаете значимых связей между различными наборами данных.

Важно гарантировать качество данных, сосредоточившись на обеспечении их целостности и сохранности. Проблема многих организаций заключается в том, что данные, используемые в HR-аналитике, могут поступать из разных подразделений организации и, следовательно, быть слишком разными, что приводит к проблемам. Некоторые данные могут быть проигнорированы, отброшены, потеряны или наборы данных не могут быть объединены, что приведет затем к неадекватному анализу.

Задача 3: низкие аналитические навыки в большинстве HR-подразделений
Для того чтобы HR-аналитика преуспела, команда, стоящая за ней, должна обладать знаниями как в области человеческих ресурсов, так и в области анализа данных. Но найти руководителей HR, которые также компетентны в анализе данных, может быть затруднительным.

По словам Элизабет Крейг (Elizabeth Craig), научного сотрудника Accenture Institute for High Performance, едва ли найдется сотрудник, достаточно подготовленный для HR-аналитики. Кроме того, Крейг рассказала data-informed.com, что некоторые инструменты анализа данных требуют специальных ИТ-навыков, что добавляет давления при поиске нужных людей.

Проблема выглядит еще большей из-за того, что только 6% глобальных HR-команд чувствуют уверенность в своих навыках использования аналитики. Кроме того, только 20% полагали, что использование данных в их организации достоверно и достаточно надежно, чтобы принимать решения.

Задача 4: частое отсутствие поддержки HR-аналитики со стороны руководства

HR-аналитика еще не стала одним из основных процессов для многих компаний, и часто отсутствует поддержка со стороны руководства. Но для того, чтобы процесс работал, HR-подразделения должны убедить руководителей компании в преимуществах использования аналитики.

Эта поддержка важна, поскольку она обеспечивает доступ к ресурсам, так как внедрение правильной системы HR-аналитики не дёшево. Она также может обеспечить лучший доступ к данным в разных отделах. Чтобы убедить руководителей, HR-подразделения должны сосредоточиться на выявлении возможностей максимальной рентабельности инвестиций даже на начальном этапе.

Задача 5: HR-аналитика стоит дорого, а рентабельность инвестиций часто не видна

Наконец, организации должны быть осведомлены о затратах. Диапазон цен аналитических инструментов так же разнообразен, как и доступность инструментов. Согласно статье на data-informed.com стоимость платформы может варьироваться от «400 000 до 1,5 млн. долларов для компании с 5000 штатных сотрудников».

Кроме того, в смете не учтены увеличения расходов, с которыми организации могут столкнуться при найме новых сотрудников для реализации программ или обучения существующих сотрудников навыкам использования аналитики.

Кроме того, рентабельность инвестиций в HR-аналитику является не очень ощутимой. Это объясняется тем, что выигрыш от внедрения результатов аналитики может быть у разных подразделений и в течение длительных периодов. Например, улучшения удержания сотрудников станут очевидными не сразу.

Задача состоит в осознании того, что стремление к более дешевой платформе HR-аналитики не всегда дает большую экономию. Недостаток программного обеспечения и инструментов может привести к неэффективным и неполным результатам, что, в результате, не создаст достаточно высокую ROI для обоснования инвестиций.

ПЯТЬ ПЕРВЫХ ШАГОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ HR-АНАЛИТИКИ

Если ваша организация хочет внедрить HR-аналитику, каков правильный путь? Ниже приведены пять шагов, которые могут помочь вашей организации начать процесс.

Шаг 1. Определение бизнес-вопросов, которые вы хотите решить.

Первое и самое важное — это определить бизнес-вопросы, которые вы хотите решить. Вы не можете начать сбор данных, а затем просто посмотреть на него, чтобы найти взаимосвязи.

Определите проблемы, которые вы хотели бы улучшить в секторе HR. Например, это могут быть вопросы, связанные с разнообразием рабочих мест, повышением уровня удержания сотрудников, измерением количества денег, потраченных на обучение, или лучшего понимания причин отсутствий на рабочем месте. Существует несколько простых вопросов, с которых вы должны начать, прежде чем двигаться дальше.

Например, представим, что вы хотите разобраться, как HR влияет на такие вещи, как прибыль вашей компании.

После того, как вы соберёте общую информацию, связанную с персоналом, которую вы хотели бы изучить подробнее, нужно начать с определения необходимых показателей для решения этих проблем.
Вот некоторые HR-показатели, которые показывают эффективность работы HR-подразделения:

Коэффициент увольнений - сколько сотрудников увольняется в течение определенного периода по отношению к общему количеству персонала?
Время найма - сколько времени занимает заполнение вакансии, а также время, необходимое кандидату, чтобы принять предложение и стать сотрудником?
Степень текучести кадров - сколько сотрудников уходит после первого года, пяти лет и так далее?
Кадровое разнообразие — каковы проценты, когда речь идет о женщинах, мужчинах, религиозных и этнических группах?
Доход на сотрудника, среди занятых полный рабочий день — каков доход, получаемый за полный рабочий день?
Сумма оплаты за сверхурочную работу — насколько высока оплата за сверхурочную работу и как часто она осуществляется?
Соотношение между постоянными и временными работниками — сколько сотрудников занято неполный рабочий день по сравнению с полной занятостью?

Шаг 2: Определение данных, которые отвечают на приведенные выше вопросы.

Когда у вас появятся вопросы и проблемы, вы можете начать определять данные, необходимые для ответов или их решения.

Во-первых, ваше внимание должно быть сосредоточено на данных, связанных с персоналом, которые уже хранятся в вашем подразделении. Сюда входит информация о найме, эффективности и преемственности. Ваше подразделение уже должно контролировать эти наборы данных.

Во-вторых, вам придётся начать собирать данные о таких вещах, как вовлеченность, опросы и интервью. В зависимости от уровня сбора данных в вашей организации вы, возможно, уже имеете механизмы сбора этих данных.

Наконец, вам нужно расширить сбор данных на другие бизнес-системы и департаменты. Вы должны начать сбор важных финансовых показателей и исследований рынка. К ним относятся такие вещи, как оборот, эффективность продаж, деньги, потраченные на исследование рынка и обучение.

Шаг 3 . Внедрение ETL: извлечение, обработка и загрузка (extraction, transformation and loading).

Как уже было сказано выше, HR-департамент должен работать в тесной связи с ИТ-отделом, поскольку для определенного программного обеспечения и извлечения данных могут потребоваться специализированные аналитические навыки. Поэтому неплохо приступить к реализации более тесных связей между этими двумя отделами.

Частью этого процесса является реализация ETL: извлечение, обработка и загрузка. Существуют инструменты, которые можно использовать для автоматического осуществления этого процесса. Например, IMB WebsphereDataStage и Cognos Data Manager, или Microsoft SQL Server Integration Services являются одними из самых популярных опций. Хотя не технические сотрудники могут использовать эти платформы, может быть полезно попросить ИТ-отдел о помощи.

Этот процесс по существу позволяет извлекать необходимые данные из источников, которые вы определяете, преобразовывать их в правильный чистый и согласованный формат и загружать в вашу аналитическую платформу, которая будет использоваться для анализа.

Шаг 4. Интеграция результатов в бизнес-операции.

Когда ваш анализ данных начинает генерировать результаты, вам нужно приступить к осуществлению изменений. Например, если вы сосредоточились на изучении разнообразия рабочей силы, а ваши данные показывают, что вы не получаете достаточно заявок от этнических меньшинств, вы можете начать менять свою стратегию найма.

Кроме того, вам необходимо установить связь между HR-данными и другими бизнес-показателями. Например, сокращение сверхурочной работы персонала может напрямую коррелировать с производительностью и рентабельностью. Отчет KPMG “People are the Real Numbers” рассказывает о важности этих связей на примере отсутствия персонала на рабочих местах и экономической эффективности.

«Хотя полезно отслеживать пропуски в разных регионах или по сравнению с предыдущими годами, но если HR также сможет показать, что уменьшение отсутствий на рабочем месте положительно коррелирует с производственной эффективностью, тогда руководство увидит реальную ценность HR», — говорится в отчете.

Шаг 5. Осуществление регулярного анализа.

Наконец, HR-аналитика должна выполняться регулярно, иначе в большинстве случаев она будет неактуальной. Для того, чтобы воспользоваться её преимуществами, необходимо внедрить регулярный процесс.

Например, вы определили проблему, с которой хотите разобраться с помощью данных, выполнили анализ и нашли ответ. После того, как вы внедрите решения своей проблемы, вам необходимо регулярно возвращаться к ней, чтобы проверить, что происходит с изменения и не возникли ли новые проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

HR-аналитика является неотъемлемой частью управления данными, и ее внедрение может дать положительную отдачу для любой организации. Но, как было показано выше, управление, анализ и интерпретация данных не просты, и организациям необходимо подходить к “человеческой” аналитике по одному шагу за раз.

Ключ к успешной HR-аналитике основан на понимании того, что не размер измеренных данных приводит к результату, а скорее влияние данных на принятие решений в организации. HR-аналитика не должна рассматриваться как необходимая только для HR-подразделения, а скорее как нечто, что может создать ценность для всей организации.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

*Обновление статьи

Бизнес не стоит на месте – чтобы выжить, нужно развиваться. Если остановить этот процесс, проект начнет деградировать. Часто приходится что-то менять – расширять ассортимент, увеличивать рекламный охват аудитории, улучшать дизайн сайта, добавлять новый, повышать конверсию. Как узнать заранее, что принесут эти новшества?

Одни из инструментов, помогающий развитию веб-проектов – A/B-тестирование. С его помощью можно проверить свои гипотезы и экспериментально оценить предпочтения посетителей – чтобы принять решение о том, стоит ли что-то менять или лучше оставить как есть.

Рассказываем, как это работает.

Что такое A/B-тестирование

A/B-тестирование — это маркетинговый метод, использующийся для оценки и управления эффективностью веб-страницы. Этот метод также называется сплит-тестированием (от англ. split testing - раздельное тестирование).

A/B-тестирование позволяет оценивать количественные показатели работы двух вариантов веб-страницы, а также сравнивать их между собой. Также сплит-тестирование помогает оценивать эффективность изменений страницы, например, добавления новых элементов дизайна или призывов к действию. Практический смысл использования этого метода заключается в поиске и внедрении компонентов страницы, увеличивающих ее результативность. Обратите внимание еще раз, A/B-тестирование - это прикладной маркетинговый метод, с помощью которого можно влиять на конверсию, стимулировать сбыт и повышать прибыльность веб-проекта.

Сплит-тестирование начинается с оценки метрик существующей веб-страницы (A, контрольная страница) и поиска способов ее улучшения. Например, вы создали интернет-магазин . Представьте себе посадочную страницу этого магазина с коэффициентом конверсии 2%. Маркетолог желает увеличить этот показатель до 4%, поэтому планирует изменения, которые помогут решить эту задачу.

Допустим, специалист предполагает, что изменив цвет конверсионной кнопки с нейтрального голубого на агрессивный красный, он сделает ее более заметной. Чтобы проверить, приведет ли это к увеличению продаж и росту конверсии, маркетолог создает усовершенствованный вариант веб-страницы (B, новая страница).

С помощью инструментов для проведения сплит-тестирования эксперт в случайном порядке разделяет трафик между страницами A и B на две приблизительно равные части. Условно говоря, половина посетителей попадает на страницу A, а вторая половина на страницу B. При этом маркетолог держит в уме источники трафика. Чтобы обеспечить валидность и объективность тестирования, необходимо направить на страницы A и B по 50% посетителей, пришедших на сайт из социальных сетей, естественного поиска, контекстной рекламы и т.п.

Собрав достаточно информации, маркетолог оценивает результаты тестирования. Как сказано выше, коэффициент конверсии страницы A составляет 2%. Если на странице B этот показатель составил 2,5%, значит изменение конверсионной кнопки с голубого на красный цвет действительно увеличило эффективность лэндинга. Однако показатель конверсии не достиг желаемых 4%. Поэтому маркетолог дальше ищет способы совершенствования страницы с помощью A/B-тестирования. При этом в качестве контрольной выступит уже страница с красной конверсионной кнопкой.

Что тестировать

Как отмечалось выше, сплит-тестирование - это прикладной метод, позволяющий влиять на различные метрики сайта. Поэтому выбор объекта тестирования зависит от цели и задач, которые ставит перед собой маркетолог.

Например, если показатель отказов посадочной страницы составляет 99%, при этом большинство посетителей покидает лэндинг в течение 2-3 секунд после «приземления», стоит задуматься об изменении визуальных компонентов страницы. С помощью A/B-теста маркетолог может найти оптимальный вариант макета страницы, выбрать привлекательную цветовую гамму и изображения, использовать читабельный шрифт. А если перед маркетологом стоит задача увеличить количество подписок, он может попробовать изменить соответствующую конверсионную форму. Сплит-тест поможет специалисту выбрать оптимальный цвет кнопки, лучший вариант текста, количество полей в форме подписки или ее расположение.

Чаще всего маркетологи тестируют следующие элементы веб-страниц:

• Текст и внешний вид конверсионных кнопок, а также их расположение.
• Заголовок и описание продукта.
• Размеры, внешний вид и расположение конверсионных форм.
• Макет и дизайн страницы.
• Цену товара и другие элементы бизнес-предложения.
• Изображения товаров и другие иллюстрации.
• Количество текста на странице.

Какие инструменты сплит-тестирования использовать

Чтобы выполнить A/B-тестирование, маркетологу необходимо воспользоваться одним из специализированных инструментов. Один из наиболее востребованных – сервис Google «Оптимизация» (до августа 2019 назывался Content Experiments), который является теперь частью новой платформы для маркетологов Google Marketing Platform. С его помощью можно тестировать элементы страниц, включая заголовки, шрифты, конверсионные кнопки и формы, изображения и т. п. «Оптимизация» бесплатна для малого бизнеса и в этом ее большое преимущество по сравнению с конкурентами.

Также можно использовать для проведения сплит-тестирования следующие инструменты:

• Optimizely - наиболее популярный в «буржунете» платный сервис A/B-тестирования. Стоимость его использования не публикуется – для уточнения нужно связаться с отделом продаж. К преимуществам относится возможность создания экспериментов в визуальном интерфейсе, что избавляет маркетолога от необходимости работать с HTML-кодом тестируемых страниц.
• Visual Website Optimizer - платный сервис, позволяющий тестировать различные элементы страницы. Чтобы использовать этот инструмент, маркетологу необходимо иметь навыки работы с HTML-кодом. Стоимость месячной подписки VWO составляет от 99 до 999 долларов.
• Unbounce – сервис, предназначенный для создания и оптимизации лэндингов. В том числе он позволяет выполнять A/B-тестирование. Стоимость использования составляет от 79 до 399 и более долларов в месяц. Является аналогом отечественного LPGenerator и тоже позволяет тестировать только лэндинги, сделанные в нем самом.

Как провести A/B-тестирование с помощью Google Optimize

Сервис «Оптимизация» Google Marketing Platform позволяет одновременно проверить эффективность пяти вариантов страницы. Используя его, можно проводить A/B/N-тестирование, которое отличается от стандартных A/B-экспериментов проверкой сразу несколько гипотез вместо двух.

Маркетолог имеет возможность самостоятельно определять долю трафика, участвующего в тестировании. Минимальная продолжительность теста составляет две недели, максимальная ограничена тремя месяцами. Результаты можно наблюдать в личном кабинете или получить по e-mail.

Чтобы провести сплит-тестирование с помощью «Оптимизации» сделайте следующее:

1. Войдите в аккаунт Google Marketing Platform, откройте сервис «Оптимизация» и создайте свой первый проект. Дайте ему название, укажите URL базовой страницы, копии которой будут тестироваться и выберите режим «Эксперимент A/Б».

1. Зайдите в созданный проект и продолжайте его настройку в соответствии с планом, предлагаемым в подсказке. Последовательно выполните все пункты от 1 до 5.

1. Сначала создайте экспериментальные варианты и добавьте правила таргетинга. Для работы установите в браузер Chrome расширение «Оптимизация» из официального магазина Google. Оно позволяет визуально отредактировать изменения на страницах.

1. Укажите, при переходе на какие URL пользователь будет видеть измененные варианты страницы. Можно задать несколько условий проверки. Главное, не забыть их сразу протестировать, чтобы не было ошибки.

1. Настройте целевую аудиторию. Например, изменения на странице будут показаны только посетителям из Москвы.

1. Выберите стандартные или создайте собственные цели эксперимента. Они должны быть связаны с Google Аnalitics.Например, нас может заинтересовать в виртуальном эксперименте, как зависит количество просмотренных статей блога от цвета фона заголовка h1 на главной. Исследуем, серый или фисташковый?

1. Все готово, осталось только создать код эксперимента и вставить его на страницу. Если непонятно как это сделать, можно выбрать опцию «Отправить код веб-мастеру» или сделайте это самостоятельно. Но для этого нужно немного разбираться в HTML.

Еще важный момент – определить, какая часть трафика будет участвовать в эксперименте. По умолчанию используется все 100 %, а если у вас, как у «Текстерры», миллион уникальных посетителей в месяц – вполне хватить и 20–30 тысяч. А значит, выбираем 3 %.

1. Если все сделано правильно, в меню появится сообщение о том, что проект готов к запуску и будет разблокирована кнопка «Ок».

Вы сможете оценить первые результаты тестирования через несколько суток после начала эксперимента. Чтобы следить за результатами тестирования, выберите соответствующий эксперимент в списке и перейдите на страницу отчетов.

Идеи, эффективность которых стоит обязательно проверить с помощью A/Б-тестирования

Мы уже говорили, что тестирование помогает увеличить эффективность веб-страниц. Чтобы этот метод принес результат, маркетолог должен генерировать идеи, способные позитивно влиять на те или иные метрики сайта. Нельзя просто брать какие-либо изменения с потолка, внедрять их и тестировать эффективность. Например, вряд ли метрики сайта изменятся, если вы просто решите изменить фон заголовка главной страницы, как в прошлом примере.

Маркетолог должен видеть способы улучшения страниц и понимать, почему они должны сработать. Cплит-тестирование просто помогает проверить предположения специалиста. Однако каждый маркетолог иногда оказывается в ситуации, когда все идеи проверены, а необходимого результата достичь не удалось. Если вы попали в такую ситуацию, попробуйте внедрить следующие изменения и проверить их эффективность:

• Удалите лишние поля из конверсионной формы. Возможно, ваши потенциальные подписчики не хотят раскрывать свои паспортные данные.
• Опубликуйте на посадочной странице видео. Обычно это позитивно влияет на ряд метрик, включая показатель отказов, коэффициент конверсии и время пребывания на странице.
• Увеличьте срок, в течение которого пользователи могут бесплатно тестировать ваш продукт. Это простой и эффективный способ увеличения конверсий для компаний, продающих ПО и веб-сервисы.
• Экспериментируйте с цветом конверсионных кнопок. В некоторых случаях хорошо работают кнопки агрессивного красного цвета. Однако иногда они раздражают пользователей. Используйте A/B-тест, чтобы найти наиболее эффективный цвет кнопки для вашего сайта.
• Пообещайте бонусы первым 10 или 100 покупателям (подписчикам). Не спешите удалять это обещание даже после завершения акции. Многие пользователи не рассчитывают войти в число счастливчиков, однако все равно подсознательно реагируют на выгодное предложение.

Как и зачем тестировать разные варианты страниц

A/Б тестирование позволяет оценить эффективность изменений веб-страниц. Этот маркетинговый метод имеет прикладное значение. Он позволяет практически постоянно совершенствовать страницы, улучшая различные метрики.

Чтобы протестировать то или иное изменение, необходимо создать новый вариант страницы и сохранить старый. После этого следует воспользоваться одним из сервисов для проведения экспериментов, например, «Оптимизацией» Google. Оценку результатов можно проводить как минимум через две недели после его запуска.

Кстати, экспериментальная проверка маркетинговых гипотез с помощью А/Б тестирования – одна из составляющих работ по комплексному продвижению в интернете от TexTerra .