Ievads………………………………………………………………………………….4

1. Uzņēmuma pretkrīzes stratēģija………………………………………………6

1.1 Uzņēmējdarbības krīze: jēdziens, formas, cēloņi………………………………6

1.2.Organizācijas pretkrīzes stratēģijas izstrādes un ieviešanas posmi………………………………………………………………………………..10

Uzņēmuma stratēģisko alternatīvu veidi………………………………….…23

2. Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”” pretkrīzes stratēģija......27

FSUE “Karačevskas rūpnīcas “Electrodetal” raksturojums………………..27

Federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” finansiālās un ekonomiskās darbības analīze……………………………………………………………………………………… .

2.3.Attīstības un organizēšanas procesa analīze pretkrīzes stratēģija FSUE “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”…………………………………………………………32

3. Norādījumi federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” pretkrīzes stratēģijas pilnveidošanai………………………………………………………………35

3.1. Priekšlikumu izstrāde krīžu pārvarēšanai federālajā valsts vienotajā uzņēmumā “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”…………………………………………………………35

3.2. Darbību efektivitātes aprēķins………………………….37

Secinājums……………………………………………………………………………………......

Atsauces………………………………………………………………..42

Pieteikumi……………………………………………………………………………………..43

Ievads

Šobrīd Krievija atrodas tirgus attiecību attīstības pirmajā, pārejas posmā. Tirgus ekonomika ir ilga vēsturiska procesa rezultāts. Uzdevumi šajā posmā ir: panākt tautsaimniecības materiālo un finansiālo līdzsvaru; radīšanas un uzvedības stereotipu maiņa; jauna personāla apmācība; vadības stratēģijas izstrāde.

Ir pagājuši tikai nedaudz vairāk kā 10 gadi kopš radikālu tirgus reformu sākuma Krievijā. Protams, jauna pārvaldības politika Krievijā objektīvi nevarēja parādīties tik īsā laika posmā.

Veidošanās gados mūsdienu Krievijā ir sakrājušās daudzas problēmas, kuras neatrisinot būtu bezjēdzīgi runāt par mūsu biznesa tālāku integrāciju pasaules sabiedrībā. Tās ir problēmas: apmācīt vadītājus atbilstoši starptautiskajiem standartiem; Krievijas vadītāju izpratne par vadības būtību; nespēja pieņemt lēmumus; zema profesionalitāte un daudzas nopietnākas problēmas, kurām nepieciešama liela uzmanība. Vadītājiem jānovērš vietējā tirgus mehānismā raksturīgās nepilnības. Galvenais ir konkurētspēja. Un mēs attīstīsimies globālā tirgus sistēmā. Tā ir viena no nopietnākajām problēmām šajā pārejas periodā.

Lielākā mūsdienu vadītāju kļūda ir tā, ka ļoti maz laika tiek veltīts uzņēmuma kopējās stratēģijas jautājumiem, uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanai tirgū, apstākļu radīšanai darbinieku profesionālajai apmācībai un darbinieku iesaistīšanai ražošanas vadībā.

Šīs darbības mērķis kursa darbs- pamatojoties uz teorētiskajiem un praktiskiem datiem, atklāt uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju.

Kursa darba mērķi:

1. Atklāt teorētiskos jautājumus par uzņēmuma pretkrīzes vadību.

2. Veikt federālā valsts vienotā uzņēmuma “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal” pretkrīzes stratēģijas analīzi.

3. Iesakiet veidus, kā uzlabot rūpnīcas stratēģiju.

Šī kursa darba pētījuma objekts ir Federālais valsts vienotais uzņēmums “Karačevskas rūpnīca “Electrodetal”, jo vēl nesen tas bija ļoti sarežģītā situācijā un šim kursa darbam ir plašas iespējas analizēt rūpnīcas vadības stratēģiju.

1. Uzņēmuma pretkrīzes stratēģija

1.1 Uzņēmējdarbības krīze: koncepcija, formas, cēloņi

Krīze šī vārda plašākajā nozīmē nozīmē pāreju no pieaugošas attīstības tendences uz samazināšanos. Tā ir neatņemama tirgus ekonomikas iezīme. Balstoties uz šo premisu, jebkura vadība ir pretkrīzes, un efektīvas (konvencionālās) un pretkrīzes vadības saturs un metodes neatšķiras.
Acīmredzot, sākot no tā, ir grūti atrast konkrētu krīzes vadības definīciju. Līdz ar to ir nepieciešams “sašaurināt” krīzes jēdzienu, diferencēt tās fāzes.

Krīzes fāzes atšķiras pēc satura, sekām un nepieciešamajiem pasākumiem to novēršanai.

Pirmā ir rentabilitātes un peļņas apjomu samazināšanās (krīze plašā nozīmē). Tā sekas ir uzņēmuma finansiālā stāvokļa pasliktināšanās, attīstības avotu un rezervju samazināšanās. Problēmas risinājums var būt gan stratēģiskās vadības jomā (stratēģijas pārskatīšana, uzņēmuma restrukturizācija), gan taktiskajā vadībā (izmaksu samazināšana, produktivitātes palielināšana).

Otrais ir ražošanas nerentabilitāte. Sekas ir uzņēmuma rezerves līdzekļu samazināšanās (ja tādi ir - pretējā gadījumā nekavējoties sākas trešā fāze). Problēmas risinājums ir stratēģiskās vadības jomā, un tas parasti tiek īstenots ar uzņēmuma pārstrukturēšanu.

Trešais ir rezerves līdzekļu izsīkums vai trūkums. Uzņēmums daļu sava apgrozāmā kapitāla novirza zaudējumu segšanai un tādējādi pārslēdzas uz samazinātu reproducēšanas režīmu. Pārstrukturēšanu vairs nevar izmantot problēmas risināšanai, jo nav līdzekļu tās veikšanai. Nepieciešami operatīvi pasākumi, lai stabilizētu uzņēmuma finansiālo stāvokli un piesaistītu līdzekļus pārstrukturēšanai. Ja šādi pasākumi netiek veikti vai tie neizdodas, krīze pāriet ceturtajā fāzē.

Ceturtā ir maksātnespēja. Uzņēmums ir sasniedzis to kritisko slieksni, kad nav līdzekļu, lai finansētu pat samazinātu reprodukciju un (vai) samaksātu par iepriekšējām saistībām. Pastāv ražošanas apturēšanas un (vai) bankrota draudi. Nepieciešami ārkārtas pasākumi, lai atjaunotu uzņēmuma maksātspēju un uzturētu ražošanas procesu.

Tādējādi trešo un ceturto posmu raksturo nestandarta, ekstrēmi uzņēmuma darbības apstākļi, kas prasa steidzamus piespiedu pasākumus. Galvenais šeit ir maksātnespējas iestāšanās vai gaidāmā maksātnespēja. Tieši šai situācijai, mūsuprāt, ir jābūt krīzes vadības objektam. Pakavēsimies pie maksātnespējas definīcijas sīkāk.

Krīzes ekonomiskā formula. Šeit krīze tiek uzskatīta par tūlītēju apdraudējumu uzņēmuma izdzīvošanai. Ir divi aspekti – ārējais un iekšējais.

Ārējā ir uzņēmuma spēja mobilizēt nepieciešamo apgrozāmo līdzekļu apjomu, lai izpildītu saistības pret kreditoriem - parādu samaksu un apkalpošanu.

Iekšējais - spējā nodrošināt apgrozāmo līdzekļu apjomu, kas nepieciešams uzņēmējdarbības veikšanai. Apgrozāmo līdzekļu apjoma uzturēšana atbilstošā līmenī tiek veikta uz uzņēmuma naudas un līdzvērtīgu resursu rēķina. Tādējādi ekonomiskajā izpratnē krīze nozīmē līdzekļu trūkumu, lai nodrošinātu pašreizējās ekonomiskās (ražošanas) un finanšu (kreditoru) vajadzības pēc apgrozāmā kapitāla.

Pašreizējā finanšu nepieciešamība pēc apgrozāmā kapitāla (TFC) tiek noteikta kā parāda atmaksas formulas aprēķināšanas brīdī veicamo maksājumu summa (ieskaitot procentus par tiem), kā arī soda naudas un soda naudas (maksājumu kavējuma gadījumā) plānotajam periodam. Segti ar skaidru naudu vai kreditoriem satura un nosacījumu ziņā pieņemamiem savstarpējiem ieskaita darījumiem.

Pašreizējā ekonomiskā vajadzība pēc apgrozāmā kapitāla (TCC) ir starpība starp ražošanas un ar ražošanu nesaistīto izdevumu apjomu plānotajā periodā, no vienas puses, un uzņēmuma ražošanas rezervju apjomu tāmē paredzētajās robežās, uz citiem. Citiem vārdiem sakot, ja saskaņā ar aprēķinu izejvielu A patēriņš mēnesī ir 10 miljoni rubļu, kamēr noliktavā to ir tikai 8 miljonu vērtībā, tad TCP ir 2 miljoni rubļu. Ja noliktavā ir izejvielas 12 miljonu vērtībā, tad apgrozāmie līdzekļi nav nepieciešami (“negatīva” nepieciešamība nerodas).

TCP sliekšņa vērtības noteikšana, kuras neiespējamība ir kritiska, ir atkarīga no nozares un citiem uzņēmuma raksturlielumiem. Piemēram, ķīmijā un metalurģijā ir minimālais tehnoloģiski pieļaujamais ražošanas apjoms, bet metālapstrādei tāda nav. Arī fiksēto (pieskaitāmo) izdevumu apjoms nevar kalpot par nepārprotamu kritēriju apgrozāmo līdzekļu nepieciešamības sliekšņa vērtībai, jo to var koriģēt. TCP tiek segta ar uzņēmumam satura un nosacījumu ziņā pieņemamiem skaidras naudas vai ieskaita darījumiem (t.i., piegāde laikā par pieņemamu cenu tieši tām precēm un pakalpojumiem, par kurām būtu tērēti uzņēmuma līdzekļi).

Nauda - faktiskā nauda un naudas ekvivalenti (šobrīd līdz 85% no visiem norēķiniem tiek veikti pēc savstarpējās ieskaita shēmām). Tieši tā summa Nauda ir indikatīvs uzņēmuma krīzes stāvokļa noteikšanai.

Pirmkārt, katru ieskaita darījumu var diezgan viegli samazināt līdz naudas vērtībai (ņemot vērā izmaksas un laika zudumus).

Otrkārt, konkrēti īstermiņa aktīvi ļoti atšķiras pēc to likviditātes pakāpes. Tādējādi debitoru parādi var būt bezcerīgi neatkarīgi no formālajiem to atmaksas termiņiem un pienākumiem, un gatavās produkcijas krājumi var būt bezcerīgi. Tajā pašā laikā to klātbūtne nekādā veidā nenodrošina uzņēmuma reālo maksātspēju, ko galu galā nosaka nauda.

Tādējādi ekonomiskā un finanšu aprēķina standarta loģika šeit nav piemērojama. Aprēķinot uzņēmuma skaidru naudu un līdzvērtīgos līdzekļus, būtiski svarīgi ir divi faktori - uzņēmuma vajadzību struktūra (izejvielas, materiāli, nauda) un laiks, kurā šīs vajadzības jāapmierina.

Laika faktors. Laikam vienmēr ir ekonomiska cena, bet krīzes apstākļos tas tiek aprēķināts pavisam citādi nekā, teiksim, analizējot investīciju projektu. Tādējādi nokavējuma nauda 500 minimālo algu apmērā (minimālā alga) pēc 3 mēnešiem. var izraisīt visu uzņēmuma saistību sabrukumu, pat to, kas jāatmaksā dažu gadu laikā. Šis apstāklis ​​nosaka katras dienas cenu no šīm 90, t.i. rodas sava veida “relativistisks efekts”.

Laika cena tiek ņemta vērā standarta diskontēšanas procedūrās, ko izmanto finanšu aprēķinos. Šīs procedūras ir balstītas uz nākotnes naudas plūsmas vērtības samazināšanu par noteiktu summu, kas ir atkarīga no līdzekļu saņemšanas gaidīšanas ilguma un diskonta likmes. Pēdējā ņem vērā inflācijas līmeni un ieguldījumu riska maksas. Tās lielums ir galvenais laika faktora aspekts. Attīstīto valstu ekonomikām raksturīgas 5-7% diskonta likmes.

Vēl viens svarīgs, tai skaitā no psiholoģiskā viedokļa, krīzes laika faktora aspekts ir tas, ka “zūdošam” uzņēmumam nav nākotnes. Ja pēc 3 mēnešiem. uzņēmums kļūst par atbildētāju bankrota šķīrējtiesas procesā, tad visi plāni kļūst abstrakti. Ja uzņēmums pārvarēs krīzi, tad tam būs nākotne, kas būtiski atšķiras no “pirmskrīzes”, kas jāupurē, lai tiktu glābta.

Krīzes pārvaldībā izšķiroša nozīme ir vadības stratēģijai. Galvenā uzmanība tiek pievērsta krīzes pārvarēšanas problēmām, kas ir tieši saistītas ar tās rašanos veicinošo cēloņu novēršanu. Tiek analizēta uzņēmuma ārējā un iekšējā vide, identificētas tās sastāvdaļas, kas ir svarīgas organizācijai, apkopota un izsekota informācija par katru komponentu un, pamatojoties uz uzņēmuma reālās situācijas novērtējumu, tiek noskaidroti krīzes cēloņi. noteikts. Precīza, visaptveroša, savlaicīga uzņēmuma stāvokļa diagnostika Pirmais solis uzņēmuma pretkrīzes vadības stratēģijas izstrāde.

Ārējo faktoru analīze, lai identificētu krīzes cēloņus. Analizējot ārējo vidi, pārāk daudz vai pārāk maz saņemtās informācijas var izkropļot patieso situāciju. Tāpēc, lai izveidotu skaidru un saprotamu priekšstatu par situācijas attīstību, ir pareizi jāsalīdzina iegūtie rezultāti un jāapvieno vairāki analīzes posmi vienā veselumā:

makrovides analīze, kas iedalāma četros sektoros: politiskā vide, ekonomiskā vide, sociālā vide, tehnoloģiskā vide;

konkurences vides analīze pēc tās piecām galvenajām sastāvdaļām: pircēji, piegādātāji, konkurenti nozarē, potenciālie jaunie konkurenti, aizstājējprodukti.

Saņemot pietiekami plašu informāciju par ārējo vidi, to iespējams sintezēt, izmantojot veidošanas metodi scenāriji- reālistisks apraksts par to, kādas tendences var parādīties konkrētajā nozarē nākotnē. Parasti tiek izveidoti vairāki scenāriji, uz kuriem pēc tam tiek pārbaudīta viena vai otra uzņēmuma pretkrīzes stratēģija. Scenāriji ļauj noteikt svarīgākos vides faktorus, kas uzņēmumam jāņem vērā; daži no tiem būs tiešā uzņēmuma kontrolē (tas varēs vai nu izvairīties no briesmām, vai izmantot iespēju). Taču būs arī faktori, kas ir ārpus uzņēmuma kontroles – šajā gadījumā izstrādātajai pretkrīzes stratēģijai jāpalīdz uzņēmumam maksimāli izmantot savas konkurences priekšrocības un vienlaikus samazināt iespējamos zaudējumus.

Pētot ārējo vidi, vadītāji koncentrējas uz ārējās vides radīto draudu un iespēju apzināšanu. Diezgan populāra metode ir SVID-analīze, kas detalizēti aprakstīta stratēģiskās vadības literatūrā.

Uzņēmuma stāvokļa analīze krīzes situācijā. Vienlaikus ar uzņēmuma ārējās vides analīzi ir svarīgi veikt padziļinātu tā reālā stāvokļa izpēti. Izmantojot šī pētījuma rezultātus un vīziju par to, kādam uzņēmumam vajadzētu kļūt nākotnē, vadītāji var izstrādāt pretkrīzes stratēģiju, lai ieviestu nepieciešamās izmaiņas.

Jo vājāka ir uzņēmuma pozīcija, jo kritiskākai tā stratēģijas analīzei ir jāpakļaujas. Krīzes situācija uzņēmumā liecina par vāju stratēģiju vai tās vāju īstenošanu, vai abiem. Analizējot uzņēmuma stratēģiju, vadītājiem jākoncentrējas uz šādiem pieciem punktiem.

1. Pašreizējās stratēģijas efektivitāte. Mums jāmēģina, pirmkārt, noteikt uzņēmuma vietu konkurentu vidū; otrkārt, konkurences robežas (tirgus lielums); treškārt, patērētāju grupas, uz kurām attiecas uzņēmums; ceturtkārt - funkcionālās stratēģijas ražošanas, mārketinga, finanšu un personāla jomā. Katra komponenta novērtējums sniedz skaidrāku priekšstatu par krīzē nonākušā uzņēmuma stratēģiju, un novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz kvantitatīviem rādītājiem: uzņēmuma tirgus daļa, tirgus lielums, peļņas norma, aizdevuma apjoms, pārdošanas apjoms. apjoms (samazinās vai palielinās attiecībā pret tirgu kopumā) utt.

2. Uzņēmuma spēks un vājums, iespējas un draudi. Kā jau minēts, ērtākais un pārbaudītākais veids, kā novērtēt uzņēmuma stratēģisko stāvokli, ir SVID- analīze.

Spēks Uzņēmums ir tas, ar ko tas izceļas: prasmes, pieredze, resursi, sasniegumi (augstvērtīgākas tehnoloģijas, labāka klientu apkalpošana, zīmola atpazīstamība utt.).

Vājums- tas ir kaut kā svarīga uzņēmuma darbībā trūkums, kaut kas, kas tam neizdodas salīdzinājumā ar citiem.

Kad tiek identificētas stiprās un vājās puses, tās tiek rūpīgi izpētītas un novērtētas. No stratēģijas veidošanas viedokļa uzņēmuma stiprās puses var tikt izmantotas par pamatu pretkrīzes stratēģijai. Ja ar tiem nepietiek, uzņēmumu vadītājiem steidzami jārada šīs stratēģijas pamats. Tajā pašā laikā veiksmīga pretkrīzes stratēģija ir vērsta uz to vājo vietu novēršanu, kas veicināja krīzes situāciju.

Tirgus iespējas un draudi lielā mērā nosaka arī uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju. Lai to izdarītu, tiek izvērtētas visas nozares iespējas, kas var nodrošināt uzņēmuma potenciālo rentabilitāti, un draudi, kas negatīvi ietekmē uzņēmumu. Iespējas un draudi ne tikai ietekmē uzņēmuma stāvokli, bet arī norāda, kādas stratēģiskas izmaiņas ir jāveic. Krīzes stratēģijā ir jāņem vērā iespējas, kas atbilst iespējām un nodrošina aizsardzību pret draudiem.

Svarīga daļa SVID-analīze ir uzņēmuma stipro un vājo pušu, tā iespēju un draudu izvērtējums, kā arī secinājumi par noteiktu stratēģisku izmaiņu nepieciešamību.

3. Cenu un izmaksu konkurētspēja uzņēmumiem. Ir jāzina uzņēmuma cenu un izmaksu attiecība ar konkurentu cenām un izmaksām. Šajā gadījumā tiek izmantota stratēģiskā izmaksu analīze, izmantojot “vērtību ķēdes” metodi (9.2. att.).

Rīsi. 9.2. Vērtību ķēdes Avots: K. Boumens. "Stratēģiskās vadības pamati". - M., 1997. gads.

Vērtību ķēde atspoguļo produkta/pakalpojuma vērtības radīšanas procesu un ietver dažādas aktivitātes un peļņu. Saikne starp šīm vērtību radīšanas darbībām var būt svarīgs uzņēmuma priekšrocību avots. Katra darbība šajā ķēdē ir saistīta ar uzņēmuma izmaksām un aktīviem. Saistot ražošanas izmaksas un aktīvus ar katru ķēdes atsevišķu darbību, ir iespējams novērtēt to izmaksas. Turklāt uzņēmuma cenas un izmaksas ietekmē piegādātāju un galapatērētāju darbība. Vadītājiem ir jāsaprot viss vērtību process, tāpēc ir jāņem vērā piegādātāju un gala patērētāju vērtību ķēde. Katra darbības veida izmaksu noteikšanas process ir nogurdinošs un sarežģīts, taču tas dod iespēju labāk izprast uzņēmuma izmaksu struktūru. Turklāt ir jāveic salīdzinošs uzņēmuma izmaksu un tā konkurentu izmaksu novērtējums tā pamatdarbībai. Tādā veidā ir iespējams noteikt labāko praksi noteikta veida darbības veikšanai, visvairāk efektīva metode samazināt izmaksas un, pamatojoties uz iegūto analīzi, sākt uzlabot uzņēmuma izmaksu konkurētspēju.

4. Uzņēmuma konkurences pozīcijas stiprības novērtēšana. Uzņēmuma izmaksu konkurētspējas novērtēšana ir nepieciešama, bet nepietiekama. Uzņēmuma pozīcijas stiprums attiecībā pret galvenajiem konkurentiem tiek novērtēts šādi: svarīgi rādītāji piemēram, produkta kvalitāte, finansiālā pozīcija, tehnoloģiskās iespējas, produktu cikla ilgums.

5. Problēmu identificēšana, kas izraisīja krīzi uzņēmumā. Vadītāji pēta visus rezultātus, kas iegūti, izpētot uzņēmuma stāvokli krīzes laikā, un nosaka, uz ko koncentrēties. Uzņēmuma krīzes stāvokļa izpētē iegūtos datus var sistematizēt:

1. Uzņēmuma stratēģiskie darbības rādītāji

1) tirgus daļa;

2) pārdošanas apjoms:

samazinās;

palielināts;

3) peļņas norma;

4) akciju atgriešana;

5) cits.

2. Iekšējās stiprās un vājās puses, ārējie draudi un iespējas

3. Konkurētspējīgi mainīgie

1) preces kvalitāte/īpašības;

2) reputācija/tēls;

3) ražošanas iespējas;

4) tehnoloģiskās prasmes;

5) tirdzniecības tīkls;

6) mārketings;

7) finansiālais stāvoklis;

8) izmaksas salīdzinājumā ar konkurentiem;

9) cits.

4. Secinājumi par uzņēmuma stāvokli salīdzinājumā ar konkurentiem

5. Galvenās stratēģiskās problēmas, kas uzņēmumam jāatrisina

Ja nav skaidri formulētas problēmas, kas izraisīja krīzi uzņēmumā, nav iespējams uzsākt pretkrīzes pasākumu izstrādi, kas ietver vai nu nelielu izmaiņu ieviešanu uzņēmuma stratēģijā, vai pilnīgu stratēģijas pārskatīšanu un jaunas stratēģijas izstrādi. viens.

Otrā fāze stratēģiskā pretkrīzes plānošana - uzņēmuma misijas un mērķu sistēmas sakārtošana.

Krīzes situācijā nonākuša uzņēmuma politiku koordinējošam vadītājam ir jākoncentrē visa stratēģiskās analīzes laikā iegūtā informācija un jāizlemj, vai uzņēmums savas iepriekšējās misijas ietvaros var pārvarēt krīzi un sasniegt konkurences priekšrocības. Gudri formulēts misija, kas ir saprotams un kam tic, var būt spēcīgs stimuls mainīt stratēģiju, un tas var ietvert:

1) uzskatu un vērtību sludināšana;

2) preces vai pakalpojumus, ko uzņēmums pārdos (vai klienta vajadzības, ko uzņēmums apmierinās);

3) tirgi, kuros uzņēmums darbosies:

veidi, kā iekļūt tirgū;

tehnoloģijas, kuras uzņēmums izmantos;

izaugsmes un finansēšanas politiku.

Skaidri formulēta misija iedvesmo uzņēmuma darbiniekus un motivē rīkoties, dodot iespēju uzņemties iniciatīvu. Misija veido galvenos priekšnoteikumus uzņēmuma panākumiem dažādās ārējās un iekšējās vides ietekmēs.

Pēc tam seko sistēmas pielāgošanas process mērķi(vēlamie rezultāti, kas veicina ekonomiskās krīzes pārvarēšanu). Vadītājs salīdzina vēlamos rezultātus un ārējās un iekšējās vides faktoru pētījumu rezultātus, kas ierobežo vēlamo rezultātu sasniegšanu, un veic izmaiņas mērķu sistēmā.

Katram uzņēmumam ir noteikta mērķu sistēma, kas rodas kā dažādu grupu mērķu atspoguļojums:

uzņēmuma īpašnieki;

uzņēmuma darbinieki;

pircēji;

biznesa partneri;

sabiedrībai kopumā.

Ja misija ir vīzija par to, kādam jābūt uzņēmumam nākotnē, tad mērķu sistēma (ilgtermiņa un īstermiņa mērķi) ir vēlamie rezultāti, kas atbilst mērķa izpratnei.

Mērķi ir uzņēmumā izmantojamās stratēģiskās plānošanas sistēmas, motivācijas sistēmas un kontroles sistēmas sākumpunkts. Mērķi ir organizatorisku attiecību un atsevišķu darbinieku, struktūrvienību un visas organizācijas darba rezultātu izvērtēšanas pamatā. Jebkurā organizācijā ir vairāki mērķu līmeņi (9.3. attēls).

Vairāk mērķu augsts līmenis ir plašas un ilgtermiņa orientētas; tie ļauj vadītājiem izsvērt šodienas lēmumu ietekmi uz ilgtermiņa darbību. Zemāka līmeņa mērķi ir vērsti uz īstermiņu un vidējo termiņu un ir līdzeklis augsta līmeņa mērķu sasniegšanai. Īstermiņa mērķi detalizēti izskaidro tuvākajā nākotnē sasniedzamos rezultātus, nosaka uzņēmuma attīstības ātrumu un darbības rādītāju līmeni, kas jāsasniedz tuvākajā nākotnē. Uzņēmuma augstākās vadības orientācija uz noteiktu mērķu līmeni var izraisīt krīzes situāciju.

Rīsi. 9.3. Organizācijas mērķu veidi Avots: Vihanskis O.S., Naumovs A.I. "Vadība". - M., 1994. gads.

Ļoti bieži Krievijas uzņēmumu vadītāji pievērš uzmanību īstermiņa finanšu mērķiem, atstājot novārtā ilgtermiņa,

Trešais posms pretkrīzes stratēģiskā plānošana - stratēģisko alternatīvu formulēšana uzņēmumam ekonomiskās krīzes pārvarēšanai un stratēģijas izvēle.

Ar to noslēdzas stratēģiskās plānošanas process un sākas izvēlētās stratēģijas īstenošanas taktikas noteikšanas process (operatīvā plānošana), pēc tam tiek veikta pretkrīzes stratēģijas īstenošana, rezultātu izvērtēšana un uzraudzība.

FINANŠU, IEGULDĪJUMU UN INOVĀCIJAS VADĪBA

AKTIVITĀTE

Bekhtina O.E.

PRETKRĪZES STRATĒĢIJA: IZSTRĀDES UN ĪSTENOŠANAS ĪPAŠĪBAS

PRETKRĪZES STRATĒĢIJA: IZSTRĀDES UN ĪSTENOŠANAS ĪPAŠĪBAS

Atslēgas vārdi: krīzes vadība, stratēģija, mērķi, analīze, bankrots, krīze, prognoze, novērtējums.

Atslēgvārdi: pretkrīzes vadība, stratēģija, mērķi, analīze, bankrots, krīze, prognoze, vērtēšana.

Kopsavilkums: diemžēl pašreizējā Krievijas realitātē daudzi uzņēmumi piedzīvo krīzes situāciju. Daži pašmāju uzņēmumi jau ir šķērsojuši neatgriešanās punktu, t.i. atrodas juridiski noteiktā bankrota procedūrā (konkursa procedūra), un daži joprojām cenšas kaut kā mainīt situāciju, lai glābtu biznesu. Šī problēma vienmēr ir aktuāla Krievijas ekonomikā un jo īpaši globālās ekonomiskās krīzes un saspringtās politiskās situācijas kontekstā.

Šajā sakarā ļoti steidzami rodas jautājums par pretkrīzes stratēģijas izstrādi. Lai gan, mūsuprāt, šis dokuments ir jāizstrādā uzņēmumā kopā ar galveno attīstības stratēģiju sākuma stadija uzņēmuma dibināšana. Krīzes notiek pēkšņi, tāpēc ir nepieciešams, lai būtu kāds plāns “B”, kas ļaus uzņēmumam ar minimālām izmaksām tikt cauri stresa situācijai.

Rakstā aplūkota pretkrīzes stratēģijas izstrādes metodoloģija, izmantojot Samaras reģiona uzņēmumu piemēru.

Kopsavilkums: diemžēl esošajā Krievijas realitātē daudzi uzņēmumi piedzīvo krīzes situāciju. Daļa pašmāju uzņēmumu jau ir šķērsojuši neatgriešanās punktu, t.i. Ir likumā noteiktā bankrota procedūra (bankrota procedūra), un daži joprojām cenšas kaut kā mainīt situāciju, lai glābtu biznesu. Šī problēma vienmēr ir aktuāla Krievijas ekonomikā un jo īpaši globālās pasaules ekonomiskās krīzes un saspīlētās politiskās situācijas apstākļos.

Šajā sakarā ļoti aktuāls ir jautājums par pretkrīzes stratēģijas izstrādi. Lai gan, mūsuprāt, šis dokuments uzņēmumā būtu jāizstrādā kopā ar galveno attīstības stratēģiju uzņēmuma izveides sākumposmā Krīzes notiek pēkšņi, tāpēc ir nepieciešams plāns "B", kas ļaus uzņēmumam pārvarēt stresa situāciju ar minimālām izmaksām.

Rakstā aplūkota pretkrīzes stratēģijas izstrādes metodoloģija, pamatojoties uz uzņēmuma piemēru Samaras reģionā.

Mūsdienu Krievijas ekonomikā bankrota problēma ir ļoti aktuāla. Problēmas uzņēmuma darbībā ir daudzu ārējo un iekšējo faktoru mijiedarbības rezultāts. Uzņēmumiem, kas neprognozē izmaiņas ārējā vidē, galvenokārt zinātniskajā un tehniskajā, un kuriem nav pārdomātas attīstības stratēģijas, draud bankrots:

produktu konkurētspējas zudums. Bankrota cēlonis var būt neefektīva vadība, mārketinga stratēģijas trūkums, kļūdas kapitāla veidošanā vai riskantas darbības. Bankrota statistika Krievijas Federācijā par periodu no 2013. līdz 2016. gadam. uzrāda stabilu bankrotējušo uzņēmumu skaita pieaugumu.

1. tabula - Bankrota šķīrējtiesu lietu statistika 2013.-2016.

Rādītāji 2013 2014 2015 2016

Bankrota šķīrējtiesas lietu skaits 28972 37555 49268 55214

Pieaugums, % 22,85% 23,77% 10,77%

Tādējādi diemžēl bankrotējušo uzņēmumu skaits Krievijā nepārtraukti pieaug. Tāpēc jebkura uzņēmuma būtisks uzdevums ir savlaicīgi paredzēt krīzes situāciju un īstenot pasākumus, kas vērsti uz krīzes pārvarēšanu.

Jebkurā uzņēmuma dzīves cikla posmā var iestāties krīzes situācija. Šo procesu ietekmē ļoti daudz faktoru. Tie var būt gan ārēji, gan iekšējie faktori. galvenā loma krīzes pārvarēšanā būtu jāvelta pretkrīzes stratēģijas izstrāde un īstenošana.

Ar dažiem krīzes uzņēmuma stratēģiskās vadības un stratēģiju īstenošanas jautājumiem risināja O.S. Vihanskis, A.A. Tompsons, A.J. Strickland, G.A. Aleksandrovs, M.D. Aistova, A. Gradovs. Īpaša uzmanība vērsta uz pretkrīzes vadību un tajā radušos problēmu risināšanu

ietvars, S. Andrejevs, G. Ivanovs, V. Panagušins, E. Grjaznova, L. Bļahmans un citi.

Taču nav izstrādāta apkopojoša informācija par pielietotajām krīzes pārvarēšanas metodēm vienā vai otrā pretkrīzes stratēģijas izstrādes un īstenošanas posmā.

Jēdziens “stratēģija” tulkojumā no sengrieķu valodas nozīmē “pavēlnieka māksla”. Savukārt pretkrīzes stratēģija ir sava veida fundamentāls rīcības plāns, kas nosaka uzdevumus, resursus un darbību secību, lai sasniegtu galveno stratēģisko mērķi – izkļūšanu no krīzes.

Pie pirmajām krīzes situācijas pazīmēm uzņēmumā jāizstrādā pretkrīzes stratēģija, ja tā iepriekš nav izveidota. Pretkrīzes stratēģijas izstrādes process ietver šādus secīgus soļus:

2. tabula. Pretkrīzes stratēģijas izstrādes posmi

Nr. Pretkrīzes stratēģijas izstrādes posmi Darbību apraksts Izmantotās metodes

1. Uzņēmuma darbību ietekmējošo ārējo faktoru diagnostika Šajā posmā tiek veikts makrovides (politiskie, ekonomiskie, sociālie, tehnoloģiskie faktori) un mikrovides (piegādātāji, pircēji, konkurenti) novērtējums SVID analīze PEST analīze.

2. Visaptveroša organizācijas iekšējās vides analīze Šajā posmā tiek veikts esošās stratēģijas efektivitātes novērtējums, kas ietver konkurētspējas, tirgus daļas, finanšu stabilitātes, maksātspējas, organizācijas struktūras, cilvēkresursu, ražošanas izvērtējumu. jauda, mārketinga politika utt. Tiek izvērtētas uzņēmuma stiprās un vājās puses, iespējas un draudi. Visaptverošs novērtējums ļaus formulēt stratēģiskās problēmas, kas noveda pie krīzes SVID analīze SNW analīze PRIM analīze

2. tabulas turpinājums

3. Organizācijas misijas un mērķu sistēmas pārskatīšana Misijai kā organizācijas pastāvēšanas galvenajai jēgai, galvenajam mērķim jābūt vienkāršam, saprotamam un ikvienam sasniedzamam. Mērķu sistēma vai, to varētu saukt, galvenie darbības rādītāji, ir organizācijas pretkrīzes stratēģijas, motivācijas politikas un kontroles GAP analīzes pamatā.

4. Esošo pretkrīzes stratēģiju un izvēles analīze alternatīva iespēja Konkrētas stratēģijas izvēle balstās uz organizācijas nākotnes vīziju. Izvēlētajā pretkrīzes stratēģijā jāiekļauj sabalansēts darbību kopums, kas var izvest organizāciju no krīzes. Šeit var atzīmēt svarīgākos pretkrīzes stratēģijas elementus: nerentablas ražošanas izmaksu un apjomu samazināšana, blakus nerentablo zonu slēgšana, investoru meklēšana utt. Plānošanas un prognozēšanas metodes

5. Pretkrīzes stratēģijas īstenošana un izvērtēšana Šajā posmā ļoti svarīgs kļūst jēdziens “taktika”, kas ir nesaraujami saistīts ar stratēģiju. Taktika ir metožu un paņēmienu kopums, ko izmanto, lai sasniegtu paredzēto mērķi. Stratēģiskais rīcības plāns jānosūta izpildei organizatoriskajām struktūrvienībām. Turklāt ir jāveic darbības kontrole, lai laikus noteiktu izvēlētās stratēģijas efektivitāti un veiktu nepieciešamās korekcijas BSC koncepcijas, KPI, salīdzinošo novērtēšanu, horizontālo un vertikālo analīzi.

Visa pretkrīzes stratēģija balstās uz liela apjoma informācijas analīzi un novērtēšanu. Visaptveroša dinamikas analīze ir nepieciešama, lai pēc iespējas pilnīgāk izprastu pašreizējo situāciju un identificētu cēloņus, kas noveda pie krīzes. Ir ārkārtīgi svarīgi atrast patieso krīzes cēloni, no tā atkarīga stratēģijas izstrādes un īstenošanas panākumi.

Pretkrīzes stratēģiskais plāns sastāv no veselas savstarpēji saistītu elementu sistēmas. Mērķtiecīga ietekme uz vienu vai otru elementu var ietekmēt veselu elementu grupu. Šajā gadījumā ietekme var būt gan pozitīva, gan negatīva. Piemēram, nosakot tādu stratēģisko rādītāju kā ieņēmumi, ārkārtīgi svarīgi ir ņemt vērā vairākus citus elementus, piemēram, tirgus daļu, maržas līmeni, vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības apjomu attiecību.

personīgā pārdošana, pārdevēju skaits, noliktavas apgrozījums utt., kas tieši ietekmē gala rezultātu.

Visiem izstrādātās pretkrīzes stratēģijas elementiem ir jāsniedz skaidra izpratne par to, kas veiks to vai citu darbību, kurš ir atbildīgs, kādi resursi ir nepieciešami un kā situācija uzņēmumā mainīsies šīs vai citas darbības rezultātā.

Viena no galvenajām pretkrīzes stratēģijas sadaļām ir rīcības plāns, kurā detalizēti aprakstīti visi soļi mērķu sasniegšanai, norādot veicējus un termiņus, kuru izpilde ir ļoti stingri jākontrolē atbildīgajām personām. Operatīvā kontrole ir vissvarīgākais nosacījums efektīvai stratēģijas īstenošanai. Tas ļauj jums veikt savu

pagaidu reakcija uz iespējamām problēmām, kas rodas pretkrīzes stratēģijas īstenošanas procesā, koriģējot stratēģiskos mērķus, uzdevumus, rīcības plāna elementus.

Jāņem vērā metodes, ar kurām tiek veikta pretkrīzes stratēģijas izstrāde.

SVID analīze ir pētījums par stiprajām un vājajām pusēm, kā arī iespējām un draudiem, kas izriet no ārējās vides, kas potenciāli ietekmē organizācijas darbību.

PEST analīze ir metode mārketinga analīze, kas nosaka ārējo faktoru, piemēram, politisko, ekonomisko, sociālo un tehnoloģisko, ietekmi uz uzņēmuma rezultātiem.

SNW analīze tiek izmantota detalizētākai organizācijas iekšējās vides izpētei un novērtēšanai. Šī ir organizācijas stipro, vājo un neitrālo aspektu analīze. Šī analīze ir ļoti līdzīga SVID analīzei, taču tā ietver neitrālas pozīcijas pētījumu, kas palīdz novērtēt organizācijas vidējo veselību noteiktā laika periodā. Ļoti bieži uzņēmums ir neitrāls vairākās galvenajās pozīcijās salīdzinājumā ar konkurentiem, un tikai viena pozīcija uzvar konkursā. Un tas ir pietiekami efektīvai uzņēmuma darbībai.

GAP analīze ir uzņēmuma pašreizējo darbības parametru novirzes no vēlamajiem. Balstoties uz šo analīzi, ir iespējams identificēt vājās vietas uzņēmuma darbībā, formulēt problēmas un novērtēt uzņēmuma gatavību plānotajām izmaiņām. Šī metode ietver arī salīdzinošo novērtēšanu, kas salīdzina uzņēmuma darbības parametrus ar atsauces (labākajiem) rādītājiem.

PRIM analīze - resursu apstrāde un vadība. Šī analīze ietver padziļinātu uzņēmuma resursu (pagaidu, finanšu, cilvēku, enerģijas, materiālu, informācijas) izpēti un organizācijas vadības (stratēģija, organizācijas struktūra, vadība) novērtējumu.

grāmatvedība utt.).

Balanced scorecards metodika ir ļoti efektīvs līdzeklis krīzes pārvarēšanā. Tas palīdz izstrādāt krīzes uzņēmuma stratēģiskos mērķus un rādītājus, uzraudzīt to īstenošanu un veikt izmaiņas apstiprinātajā mērķa rādītāju sistēmā.

KPI (Key Performance Indicators) ir rādītāju sistēma, kas tiek izmantota, lai analizētu uzņēmuma darbību, kā arī noteiktu izvirzīto darbības un stratēģisko mērķu sasniegšanas līmeni. Galvenie darbības rādītāji ietekmē rezultātu kvantitatīvās vai kvalitatīvās izmaiņas saistībā ar uzņēmuma stratēģiju (vai sagaidāmo rezultātu).

Galvenie darbības rādītāji (KPI) ir konkrētiem darbiniekiem izveidota mērķtiecīgu personalizētu rādītāju sistēma, ar kuras palīdzību tiek sasniegts krīzes uzņēmuma galvenais stratēģiskais mērķis. KPI galvenokārt koncentrējas uz stratēģijas pārvēršanu darbībā. Šo rādītāju sistēma kalpo kā centrālais vadības instruments vadībai. Galvenajiem darbības rādītājiem jāpārveido uzņēmuma galvenais stratēģiskais mērķis par pašreizējiem īstermiņa mērķiem, kas ir saprotami ne tikai uzņēmuma vadībai, bet arī darbiniekiem.

Metožu izvēlei un uzņēmuma pretkrīzes stratēģijas izstrādei jābalstās uz lielu sākotnējās informācijas apjomu, kā arī jāņem vērā uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības specifika.

Tādējādi pretkrīzes stratēģijas izstrāde ir sarežģīts daudzpakāpju process. Lai no pretkrīzes stratēģijas īstenošanas iegūtu garantēti visefektīvāko rezultātu, katram posmam ir jāpievērš pastiprināta uzmanība. Sākotnējās informācijas analīze, cēloņu noteikšana, kas ietekmēja krīzes rašanos un attīstību uzņēmumā, stipro un vājo pušu novērtējums, galvenokārt

sabiedrībām un draudiem, uzņēmuma esošās misijas un mērķu pielāgošana ļauj izstrādāt pretkrīzes stratēģiju sistēmu. Uzņēmuma turpmākais liktenis ir atkarīgs no pretkrīzes vadītāja profesionālajām spējām, viņa spējas, izvēloties konkrētu stratēģiju, redzēt uzņēmuma nākotni. Tāpēc katra biznesa mērķu īstenošanā iesaistītā darbinieka intelektuālā potenciāla palielināšana ir primārais uzdevums. Izvēlētās stratēģijas īstenošana un tās īstenošanas uzraudzība ir galvenais uzdevums ceļā no krīzes. Šim nolūkam mēs varam ieteikt

biznesa procesu attīstība un biznesa plānošana, ņemot vērā krīzes vadības programmas. Efektīva pretkrīzes stratēģija, ieviešot izmaiņas un inovācijas, var ne tikai atveseļot neefektīvus uzņēmumus, atjaunot ekonomiku, uzlabot finansiālo stāvokli, saglabāt darbavietas, bet arī radīt jaunas konkurences priekšrocības, kas var izvest uzņēmumus no identificētā stāvokļa. Un tas, mūsuprāt, pretkrīzes menedžerim ir pastāvīgi jāņem vērā un jāveicina viņa personīgā intelektuālā izaugsme.

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Azizovs, A.V., Džumanijazova, S.R. Īsa bankrotu dinamikas analīze Krievijas Federācijā, atsevišķos reģionos un uzņēmējdarbības formās // Novainfo. - 2016. - Nr.45-1.

2. Kisiļevs, S.A. Mehānisms pretkrīzes stratēģijas ieviešanai rūpniecības uzņēmumos mūsdienu apstākļos, 2003.g.

3. Thompson, A.A., Strickland, A.J. Stratēģiskā vadība. Stratēģijas izstrādes un īstenošanas māksla: mācību grāmata. - M.: Bankas un biržas, VIENOTĪBA, 2005.

4. Ušakovs, D.N. Krievu valodas skaidrojošā vārdnīca. - M.: Valsts. Institūts "Padomju enciklika"; OGIZ; Valsts ārzemju izdevniecība un valsts vārdus 1935.-1940. (4 t.).

5. Korotkov, E. Praktiskā vadība. - M.: Infra-M, 2014.

6. Petrovs, A.N. Stratēģiskā vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2007.

7. Gluhova, L.V. Līdzsvarotās rādītāju sistēmas pielietojums augstskolu vadībā / L.V. Gluhova, I.V. Doroņina // Ekonomika un vadība: jauni izaicinājumi un perspektīvas: rakstu krājums. Pirmā starptautiskā zinātniskā un praktiskā konference - Toljati: Izdevniecība PVGUS, 2010. - Nr.1.

8. Gluhova, L.V., Bekhtina O.E. Pretkrīzes uzņēmumu vadības pieejas uzlabošana // V.N. vārdā nosauktās Volgas universitātes biļetens. Tatiščeva. - 2016. - Nr.3.

9. Behtina, O.E. Sistēma galvenie rādītāji efektivitāte (KPI) kā krīzes vadības metode // V.N. vārdā nosauktās Volgas universitātes biļetens. Tatiščeva. - 2016. - Nr.

10. Kotler, F. Stratēģiskā vadība pēc Kotlera: labākās tehnikas un metodes. -M.: Apgāds Alpina, 2016.

11. Gluhova, L.V. Zināšanu pārvaldība: atšķirīga pieeja // PVGUS biļetens. Sērija: Ekonomika. - 2013. - Nr.3 (29). - 165.-168.lpp.

12. Gluhova, L.V. Biznesa procesu attīstības un biznesa plānošanas metodoloģija nozarēs // Vestnik PVGUS. Sērija: Ekonomika. - 2010. - Nr.13. - P. 14-21.

13. Ņemcevs, A.D., Gluhova, L.V. Pārmaiņu un inovāciju vadība: konceptuāla pieeja kvalitātes vadības rīku izmantošanai // V.N. vārdā nosauktās Volžskas universitātes biļetens. Tatiščeva. - 2013. - Nr.1 ​​(27). - 227.-234.lpp.

V.N. vārdā nosauktās Volgas universitātes biļetens. Tatiščeva Nr.2, 2.sējums, 2017.g

Katrs uzņēmums katrā tā attīstības stadijā ir pakļauts krīzes laika sākumam. Tajā pašā laikā situācija pati par sevi var būt jebkura sarežģītība, taču, ja uzņēmumam jau ir grūti laiki, pat mazākā un šķietami nesāpīgā krīzes situācija novedīs pie diezgan nopietnām sekām. Šeit var palīdzēt īpaši kompetenta pretkrīzes stratēģija, kas izstrādāta pirms krīzes sākuma.

Šajā rakstā jūs lasīsit:

• Kāpēc mums ir vajadzīga pretkrīzes stratēģija?
• Kādu lomu tas spēlēs biznesa procesos?
• Pretkrīzes stratēģiju veidi
• Kā tiek izstrādāta pretkrīzes programma
• Soli pa solim algoritms pretkrīzes stratēģijai

Kāda ir stratēģijas loma krīzes pārvarēšanā?

Kas vispār ir stratēģija? Protams, tas ir specifisks un ilgstošs organizācijas attīstības vektors, kas aptver katru tās iekšējās un ārējās vides aspektu, kā arī ir vērsts uz pašu svarīgāko - savu mērķu un uzdevumu sasniegšanu. Galvenā atšķirība starp pretkrīzes stratēģiju un konvencionālo ir koncentrēšanās uz precīzu krīzes cēloņu noteikšanu un novēršanu un rīcības plāna veidošana šādās situācijās. Labi sagatavota pretkrīzes stratēģija samazinās krīzes radītos zaudējumus uzņēmuma jomās kopumā un atsevišķos gadījumos pat ļaus no tiem izvairīties. Jebkura stratēģija ir standarta rīcības plāns ar skaidri noteiktiem termiņiem un darbībām, lai mainītu ceļu no krīzes uz izaugsmi un pozīciju nostiprināšanu tirgos.

Mēneša labākais raksts

Mēs esam sagatavojuši rakstu, kurā:

✩rādīs, kā izsekošanas programmas palīdz aizsargāt uzņēmumu no zādzībām;

✩pastāstīs, ko vadītāji reāli dara darba laikā;

✩skaidro, kā organizēt darbinieku uzraudzību, lai nepārkāptu likumu.

Ar piedāvāto rīku palīdzību jūs varēsiet kontrolēt vadītājus, nemazinot motivāciju.

• Biznesa inteliģence: soli pa solim konkurences vides analīze

Visbiežāk katram uzņēmumam ir dažādi attīstības ceļi, turklāt jebkurā tā pastāvēšanas posmā. Viens ceļš ved uz paaugstinātu efektivitāti un mērķu sasniegšanu, bet otrs – pie krīzes un lejupslīdes. Stratēģijas mērķis ir koncentrēties uz iespējamiem attīstības un izaugsmes ceļiem un atsijāt tos ceļus, kas būs bīstami un postoši uzņēmuma attīstībai un funkcionēšanai.

Protams, stratēģija lielākoties ir raksturīga tiem uzņēmumiem, kuru pamatā tā jau ir. Maziem uzņēmumiem, piemēram, tiem, kas sniedz mājsaimniecības un biznesa pakalpojumus, nav citas stratēģijas, kā vien konkurentu izdzīvošanas stratēģija. Un to jomu skaits, kas nosaka stratēģisko attīstību, ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma.

Organizācijas pretkrīzes vadībā stratēģija sastāv no šādiem posmiem:

1. Organizācijas aktivitātes un noteicošie attīstības vektori. Ir svarīgi 100% analizēt savu tirgu un izcelt tā specifiskās iezīmes. Tādējādi kļūst iespējams analizēt situāciju un novērst krīzes parādības.

2. Uzņēmuma mērķi un uzdevumi. Pretkrīzes vadība uzskata mērķu sasniegšanu ilgākā laika periodā, jo no šādiem mērķiem būs atkarīga uzņēmuma funkcionēšana un attīstība. Skaidrs mērķu uzstādījums noteiks turpmākos soļus stratēģijas izstrādē.

3. Uzņēmumu veidošana un ceļi mērķa sasniegšanai. Iespējams, tas ir fundamentālais posms, kurā tiek veidots risinājumu un alternatīvu saraksts. No rezultātu programmas būs atkarīga organizācijas vispārējā darbība. Tāpat ārkārtīgi svarīgi ir izvērtēt katru metodi no procesa drošības viedokļa visam uzņēmumam kopumā, kā arī no resursu patēriņa viedokļa.

4. Personāla vadības politika. Atbildīgs par vadības hierarhiju un mijiedarbību starp departamentiem, par organizācijas vispārējo struktūru.

• Pārdošanas vadītāju motivēšana: efektīvas metodes

5. Ražošanas procesa veidošana un uzbūve. Tieši šajā posmā tiek piešķirti resursi, novērtēta tehniskā bāze un tehnoloģiju pieejamība. Tāpēc šis posms ir būtisks pretkrīzes stratēģijai. Interesanti, ka tieši neracionāla resursu izmantošana ražošanas procesā noved pie krīzes, tāpēc tam jāpievērš maksimāla uzmanība.

6. Uzņēmējdarbības iekšējās un ārējās vides novērtējuma veikšana. Visas organizācijas darbības ir atkarīgas tikai no analīzes šajā posmā. Novērtējumā iegūtie dati tiks izmantoti stratēģijas izstrādei. Biznesa vides izpēte ir ļoti svarīga jebkurai organizācijai.

7. Mārketinga plāna izstrāde. Galvenā un neatņemama stratēģiskās attīstības sastāvdaļa, īpaši krīzes laikā.

Apkopojot, var teikt, ka pretkrīzes stratēģija vadībā ir uzņēmuma stabilas izaugsmes un attīstības garants. Turklāt ar stratēģijas palīdzību nav iespējams pieprasīt pilnīgu atbrīvošanos no krīzes parādībām. Tas tikai samazina rašanās vai tūlītējas profilakses risku, kas arī ir ārkārtīgi svarīgi. Turklāt tieši stratēģija var palīdzēt pieņemt lēmumus par metodēm, kā organizācijai pārvarēt krīzi.

Pretkrīzes stratēģiju veidi

Atkarībā no uzņēmuma struktūras ekonomiskā un finansiālā stāvokļa, lai nodrošinātu tā ilgtspējīgu attīstību, var tikt piemērotas dažādas krīzes pārvarēšanas stratēģijas:

1) Atveseļošanās stratēģija ir likvidēt krīzes sekas un nodrošināt uzņēmuma struktūras atgriešanos pirmskrīzes stāvoklī tās uzņēmējdarbības, ekonomiskās un finansiālās stabilitātes ziņā. Pretkrīzes atveseļošanās stratēģija balstās uz faktoru kopuma ņemšanu vērā un racionālu izmantošanu:

Ārējā vide:

Krīzes būtība;

Nozares tirgus struktūra;

Cenu stabilitāte;

Pieprasījuma segmenti;

Vertikālās integrācijas pieejamība.

Iekšējie faktori:

Uzņēmumu vadītāju amats;

Izmaksu situācija nozarē;

Tirgus daļa;

Patenti un licences.

2) Apvērsuma stratēģija ir saistīta ar to, ka krīze saasina organizācijas darbības vājākos aspektus un nereti liek būtiski mainīt tās misijas saturu, struktūru, tehnoloģiju līdz pat nozares piederības un darbības mēroga izmaiņām. Pretkrīzes pagrieziena stratēģija sastāv no šādu privāto stratēģiju kopuma:

Izmaksu samazināšana;

Cenu izmaiņas;

Pārorientācija;

Jaunu produktu izstrāde;

Preču klāsta racionalizācija;

Stratēģijas piemērs: šaura specializācija, kuras pamatā ir iekšējā attīstība

Grigorijs Sizonenko, Uzņēmuma "IVK" ģenerāldirektors, Maskava

IT nozare mūsu valstī nonāk krīzes stadijā, mainoties galvenā klienta un lielākā patērētāja tirgū - valsts - stratēģijai. Importa aizstāšanai šajā procesā ir galvenā loma, kad priekšroka tiek dota Krievijas IT produktiem un atvērtā pirmkoda programmatūrai. Ministrijas pat ir ieviesušas KPI, un Sakaru ministrija sniedz pilnu atbalstu pārejā no importētajām precēm un komponentēm uz vietējām. Turklāt situācija ir paradoksāla: šķiet, ka Krievijas ražotājs ir prioritāte, un mums vajadzētu būt apmierinātiem ar šo situāciju, tomēr arī šeit ir prasību kopums, kas ir jāievēro:

1. Augsti specializēts. Tieši šis faktors nosaka uzņēmuma panākumus. Daudz lielāka iespēja gūt panākumus ir izvēlēties savu nišu, kas būs pieprasīta. Piemēram, daži strādā ar pretvīrusu programmatūru, citi ar ļoti specializētām IDM vai DLP sistēmām. Informācijas sistēmu drošības nodrošināšanai esam izvēlējušies programmatūras nišu. Tāpēc šeit ir svarīgi koncentrēties uz jūsu stingri noteikto apgabalu un produktu kategoriju.

2. Daudzsološa attīstība. Jebkuras nopietnas tehnoloģijas dzīves cikls ir diezgan garš. Garantētas darba versijas iegūšana var aizņemt pat 2-3 gadus, un tas ir attaisnojams ar to, ka neapstrādāta programmatūra var nopietni kaitēt uzņēmuma tēlam. Jā, bez kredītiem nav viegli investēt attīstībā, kamēr rubļa kurss svārstās un notiek liela un maza mēroga krīze. Tomēr glābj apņemšanās trūkums. Skatoties uz citiem uzņēmumiem, varu teikt vienu: tie, kas ilgstoši izstrādā savus produktus, pastāvīgi uzlabo un uzlabo, ir par.

3. Neliela, bet profesionāla speciālistu komanda. Izstrādātāju nevajadzētu būt daudz, taču katram no viņiem ir jābūt augsti kvalificētam savā jomā. Bet šodien diemžēl darba tirgū nav daudz īstu profesionāļu. Turklāt ar naudu tos noturēt ir diezgan grūti, jo tirgū parādās arvien vairāk jaunuzņēmumu, kas jaunajiem izstrādātājiem izskatās daudz pievilcīgāki. Tieši ar to ir izskaidrojama mūsu vēlme atrast augsti profesionālus speciālistus un noturēt viņus ar visa veida materiālajiem un nemateriālajiem stimuliem.

Piemēram, ir ārkārtīgi svarīgi, lai izstrādātājs būtu pārliecināts par savu attīstību uzņēmumā, par savu izaugsmi, piemēram, specializētās programmatūras galvenajam dizainerim. Turklāt ir svarīgi izprast sava uzņēmuma misiju. Piemēram, mūsu uzņēmuma misija ir nodrošināt drošību un aizsardzības spējas, lai saglabātu Krievijas Federācijas suverenitāti. Tieši katra darbinieka atbalstītās spēcīgās vērtības palīdzēs pārvarēt grūtos brīžus.

4. Izstrādes eksporta potenciāls. Viens no galvenajiem punktiem ir eksporta potenciāls. Protams, daži uzņēmumi paši kļūst veiksmīgi (piemēram, Kaspersky Lab, Abbyy un Spirit). Taču mūsu jomā - programmatūras izstrādē, kas vērsta uz valsts informācijas sistēmu aizsardzību, bez pašas valsts atbalsta sasniegt augstu rezultātu līmeni ir diezgan problemātiski. Man šķiet, ka valstij IT produktu importa aizstāšanas politikā par galveno vajadzētu noteikt eksporta politiku.

Secinājumi. Faktiski importa aizstāšanas sekas, kas šķita neticami daudzsološas un ienesīgas, izrādījās ne tik rožainas un pieejamas visiem tirgus dalībniekiem. Faktiski ārkārtīgi neliels skaits uzņēmumu bija gatavi tik būtiskām izmaiņām savā darbībā. “Spēlē” varēja iekļūt tie uzņēmumi un organizācijas, kuras jau sen ir iesaistījušās tādu tehnoloģiju izstrādē un ieviešanā, kuru pamatā ir vietējā attīstība. Tagad šie uzņēmumi ir uz viļņa, un tiem jau ir diezgan nobriedis produkts, kas var aizstāt ārvalstu analogus.

3) Izejas stratēģiju var izmantot gadījumos, kad nevar izmantot ne atveseļošanās, ne apgrozījuma stratēģiju. Izejas stratēģija ir balstīta uz mērķi samazināt kaitējumu. Pretkrīzes izejas stratēģija tiek īstenota, izmantojot:

Bojājumu samazināšana līdz minimumam;

Investīciju izņemšana;

Visas biznesa struktūras iegāde no īpašnieka;

Uzņēmuma struktūras izpirkšana no īpašnieka.

Papildus īstenošanas metodēm pēc satura tie izšķir:

4) Mārketinga stratēģija, kas faktiski ir darbība, kas rada reālu pieprasījumu pēc saviem produktiem. Tas stimulē potenciālo pircēju iegādāties preci un iesaista ražotāju uzņēmuma rīcības plāna izstrādes procesā konkurences tirgū. Ņemot vērā visu iepriekš minēto, pretkrīzes mārketinga plānā būtu jāietver pasākumi, kas vērsti uz tirgus stabilizāciju un maksātnespējas krīzes pārvarēšanu.

Mārketinga pretkrīzes plāna mērķi tiek sasniegti ar mārketinga instrumentu kopumu, kas ir faktoru kopums, kas nodrošinās “integrētā mārketinga plāna” ieviešanu, kura pamatā ir produkts, cenas, izplatīšanas metodes un komunikācijas. Katrs tirgus ir jāaplūko atsevišķi, jo attiecības starp virkni mārketinga iniciatīvu ir atkarīgas no tirgus un konkrētā produkta īpašībām. Tas noved pie nepieciešamības objektīvs novērtējums uzņēmuma un produkta pozīcija tirgū, mārketinga iespējas un lamatas, kas ir visas stratēģijas izstrādes pamatā.

Papildu mārketinga soļi. Papildus piekļuvei jauns tirgus Mēs turpinājām stiprināt attiecības ar jauniem un veciem klientiem.

Pretkrīzes programma “365+”. Lielākā daļa mūsu klientu ir iesācēji uzņēmēji. Lai viņus atbalstītu, mēs ar viņiem dalāmies pieredzē klientu piesaistē un noturēšanā. Piemēram, esam apkopojuši apmēram 50+ idejas: no piesaistes līdz spēļu istabas klusajā sezonā, pirms apmeklētāju piesaistes darba dienās. Piemēram, jūs varētu dot atlaidi visiem bērniem, kuru vārds sākas ar A dienā. Tieši šādi risinājumi izceļ mūsu klientus no konkurentiem un ļauj viņiem vienmēr būt priekšā.

Mārketinga plāns klientiem kā bonuss. Šim nolūkam mums ir īpašs konsultants klientiem. Viņš pilnībā analizē biznesa datus (atrašanās vietu, trafiku), veic sociālo tīklu auditu, reklāmas kampaņas un sagatavo mārketinga plānu pasākumiem, izceļot nepieciešamos pārdošanas kanālus. Turklāt mēs esam apkopojuši milzīgu zināšanu bāzi par veiksmīgiem biznesa veidiem Krievijas Federācijā, Baltkrievijā un Kazahstānā, kas ļauj mums iegūt labāko pieredzi un labāko praksi. Un tie, kas iegādājas aprīkojumu pie mums, saņem šīs prakses dāvanā.

Serviss 24/7. Lai pilnībā atbalstītu uzņēmējus no reģioniem ar atšķirīgu laika joslu, esam ieviesuši 24 stundu darba grafiku vadītājiem. Tādējādi pieteikumi tiek pieņemti un izskatīti pat brīvdienās.

Pozitīvs vārdu krājums. Negatīvas domas ir pastāvīgi krīzes laika pavadoņi. Atbrīvojoties no lietojuma “nē” un “ne”, šaubīgā “iespējams”, “varbūt”, atvainošanās “Vai iedosi savu numuru?”, mēs sākām piesaistīt vairāk pozitīvas enerģijas.

Rezultāts. Rezultātā mēs saņēmām 30% datplūsmas pieaugumu uz mūsu vietni kā galveno pārdošanas avotu. Lielākie darījumi tika veikti Kazahstānā, un aptuveni 70% pasūtījumu bija no klientiem, kuriem mēs paši zvanījām. Tomēr, neskatoties uz saskarsmes grūtībām ar citu valsti (muitas, nodokļu u.c.), mēs pilnībā attaisnojām izvēlēto stratēģiju un novedām uzņēmumu uz izaugsmi.

5) Ražošanas (resursu) stratēģija ir ražošanas resursu (personāla, zemes, finanšu u.c.) izmantošanas regulējums. Šī stratēģija ietver 2 resursu un ražošanas pārvaldības apakšsistēmas:

Centralizācija (vienas organizācijas vertikāle ir stingri iepriekš noteikta, tāpat kā darbinieku mijiedarbības līmeņi).

Decentralizācija (resursi un ražošana tiek sadalīti starp departamentiem, firmām un uzņēmumiem)

Jaukti.

Ir vērts apsvērt, ka ir arī tādu stratēģiju veidi, kuru pamatā ir ražošanas stratēģijas elementu koplietošana (resursu stratēģija) centralizētā un decentralizētā veidā.

6) Personāla stratēģiju nosaka uzņēmumā izvēlētā personāla vadības metode. Tas sastāv no:

Darbinieku vērtējumi par krīzes rādītāju dinamiku;

Ilgtermiņa personāla hierarhijas plānošana (krīzes un pēckrīzes periods);

Darbinieku pieņemšana darbā un atlaišana;

Vispārējā apmācība un sagatavošana darbam ekstremāliem apstākļiem pietuvinātos apstākļos;

Konfliktsituāciju novēršana.

Visas šīs pretkrīzes funkcijas ir cieši saistītas. Piemēram, uzņēmuma hierarhijas un struktūras plānošana ir tieši saistīta ar personāla novērtējumu krīzes dinamikā. Lieko darbinieku atlaišana un jaunu pieņemšana darbā ir atkarīga no plānotās uzņēmuma struktūras. Konfliktsituāciju novēršana, sagatavošana un apmācība rīcībai krīzes apstākļos ir ikdienas uzdevumi, ar kuriem saskaras uzņēmums un kas ietekmē personāla stratēģijas galīgo efektivitāti.

7) Finanšu stratēģijas galvenais uzdevums ir optimizēt naudas un finanšu plūsmu, kas ir atkarīga no veikto darbību kvalitātes un efektivitātes:

Uzņēmuma īpašuma pārvērtēšana, precīzas vērtības noteikšana. Pie kā tas noved: tiek samazinātas visa īpašuma izmaksas, palielināti uzņēmuma nodokļu ietaupījumi, samazinātas nolietojuma izmaksas un samazināta nodokļu zaudējumu iespēja īpašuma pārdošanas gadījumā.

Visa īpašuma (iekārtu, tehnikas) inventarizācijas veikšana, lai to klasificētu lietotā, potenciāli lietotā, norakstīšanai un pārdošanai paredzētajā īpašumā. Šeit svarīgi saprast, ka norakstīšanai uzrādītā manta vispirms ir jālikvidē. Tas ļaus jums saņemt papildu finanšu plūsmu. Potenciāli lietotu iekārtu nodošana ekspluatācijā palīdzēs izveidot saglabāšanas režīmu, kas palīdzēs ievērojami samazināt nolietojuma izmaksas.

Tieši šajā periodā ir vērts meklēt jaunas partnerattiecības, nodibināt attiecības ar esošajiem perspektīvajiem partneriem un vispār pārskatīt partnerattiecības ar vecajiem darbuzņēmējiem. Tas palīdzēs atmaksāt nokavētos kreditoru parādus, kas parādās finanšu stratēģijas veidošanas procesā. Šajā periodā ārkārtīgi svarīgi ir nodrošināt uzņēmuma finansiālo stabilitāti nākotnei, ko iespējams panākt, mobilizējot rezerves. Lai to izdarītu, jums jāpārtrauc attiecības ar neperspektīviem partneriem un jāatrod stratēģiski pievilcīgi partneri. Tas palīdzēs efektīvāk pārvaldīt neizmantotās platības, palielināt pārdošanas aktivitātes un daudzsološo produktu kvalitāti, kā arī attīstīt mūsu pašu izplatīšanas tīklu.

Pretkrīzes stratēģijas izstrāde. Soli pa solim instrukcija

1. solis. Nosakiet krīzes stadiju

Katrai krīzei ir 5 galvenie attīstības posmi:

Stratēģiskais posms. Izmaiņas notiek globālās un valsts ekonomikas makroekonomiskajos faktoros, visā nozarē vai finanšu sistēmā. Pastāv risks pieņemt nepareizus stratēģiskus lēmumus

Regresīvā stadija. Šajā posmā apgrozījums, ieņēmumi un peļņa krītas, parādi pieaug. Visi darbības un finanšu rādītāji pasliktinās.

Kognitīvā stadija. Krīzes noraidīšana. “Šķiet, ka mums nav krīzes, varbūt vēl kādam ir?”, raksturīga arī bravūra stilā: “Nepadosimies, no tirgus neiziesim!” Mēs visu kontrolējam!” Visbiežāk šis posms ilgs līdz brīdim, kad tiks oficiāli atzīts, ka visi: mums ir krīze. Tas ir pienācis, mums ir jārīkojas un jāsagatavo pretkrīzes plāns. Galvenā problēma ir tā, ka, novilcinot pieņemšanas brīdi, jūs ļoti palaidat garām pretkrīzes veiklības iespēju.

Glābšanas posms. Visi cenšas glābt uzņēmumu, nevis atrast izeju pārdošanas apjoma palielināšanas veidā. Visbiežāk tas tiek izlemts līdz krīzes beigām, kad tiek atjaunots tirgus segums, uzņēmuma maksātspēja un peļņa. Iespējamas arī neveiksmīgas beigas – bankrots vai pārņemšana.

Inerciālā stadija. Uzņēmums nonāk iznīcināšanas stadijā, seko pēc inerces un nespēj apstāties. Galvenie faktori ir ilgstoša izziņas stadija un īss posms pestīšanu. Tas viss noved pie izejas uz nekontrolējamu inerces trajektoriju.

Skaidri un savlaicīgi definējot, kurā stadijā atrodas jūsu uzņēmums, varēsiet noteikt laika grafiku, izstrādāt pretkrīzes stratēģiju un saskaņoti uzsākt cīņu pret krīzes izpausmēm. Pretkrīzes vadītājiem pat ir noteiktas formulas, ar kurām var aprēķināt katra posma ilgumu.

2. solis. Nosakiet krīzes situācijas veidu

Ir svarīgi noteikt, kurš no krīzes apstākļiem konkrētajā situācijā dominē. Pirmais veids ietver atbalstu no pašreizējās vadības. Otrs veids, ko sauc par neadekvātu vadību, var būtiski ietekmēt pretkrīzes komandas galīgo sastāvu un lēmumu piedalīties iepriekšējās vadības pretkrīzes procesā.

3. solis. Novērtējiet laika resursus

Izmantojot krīzes stadijas, notikumu iespējamības, procesu ilguma un rezervju pietiekamības novērtējumus, finanšu aprēķinus (ieņēmumi, finanšu rezultāti, apgrozījums, darba krājumi, parādi) nosaka nāves līniju (DL) - nāves robeža - brīdis pirms uzņēmuma iznīcināšanas, ja nav veikti glābšanas pasākumi. DL būs nepieciešams, izvēloties risinājumus.

4. solis. Novērtējiet krīzes faktorus

Mikrovides novērtējums. Tajā ietilpst saimnieciskās vienības, kas ietekmē uzņēmuma darbību:

1) valsts. Ir tieša ietekme uz organizācijām, noteiktu prasību un aktu veidā, kā arī nodokļu politika, kurai ir netieša ietekme.

• Emocionālās inteliģences attīstība: efektīvas metodes

2) Piegādātāji. Katrs uzņēmums organizē ražošanas procesu, pamatojoties uz dažādu resursu izmantošanu. Šie resursi var sasniegt uzņēmumu ar darbuzņēmēju starpniecību. Tāpēc uzņēmumi ir atkarīgi no piegādātājiem, īpaši trūkuma un ierobežotu resursu gadījumos. Šajā situācijā analīzes mērķis ir iegūt maksimāli iespējamo informāciju optimālais līmenis attiecības, un galvenais – nodrošināt tādu resursu izmaksu līmeni, kas būs optimāls, lai nepieļautu finanšu krīzes iestāšanos.

3) Patērētāji. Lai gūtu peļņu, kas ir jebkura uzņēmuma pamatdarbība, ir nepieciešams piesaistīt patērētājus. Patēriņa tirgus ietekmē organizācijas struktūru un stratēģiju. Novērtējot šo tirgu, ir svarīgi ņemt vērā:

• demogrāfiskie dati: vecums, dzimums, auditorijas aktivitāte.
• sociāli psiholoģiskās īpašības: patērētāju gaume, vēlmes, intereses;
• patērētāju informētība par tirgu un produktu;
• pirkumu apjoms;
• klientu jutīgums pret preces cenu utt.

4) Konkurētspējīga vide. Pašreizējos tirgus apstākļos ir ārkārtīgi svarīgi novērtēt konkurences vidi. Izstrādājot pretkrīzes stratēģiju, svarīgi izvērtēt arī iespējamo konkurenci. Viena no galvenajām problēmām ir konkurentu nelegālās darbības, kas organizācijas noved pie bankrota vai krīzes. Galvenie krīzi izraisošie faktori ir resursu trūkums, preču pieprasījuma trūkums, uzņēmuma tēla zudums. Pretkrīzes stratēģijā ir svarīgi ņemt vērā ne tikai aizsardzību no konkurences, bet arī savu rīcību konkurences cīņā. Lai to izdarītu, jums ir jānosaka un jāanalizē konkurentu stiprās un vājās puses.

5) Cilvēkresursi.

Makrovides novērtējums. Novērtējumā iekļaujam faktorus, kuriem ir netieša ietekme uz uzņēmumu:

1) Politiskais. Tas ir faktors, kas novērtē rēķinu stabilitāti un izmaiņas.

2) Ekonomiskā. Izmanto, lai iegūtu datus par resursu sadalījumu tirgū. Ir svarīgi izvērtēt ne tikai Krievijas, bet arī pasaules ekonomiku kopumā.

3) Sociālie. Iedzīvotāju ienākumu līmenis, iedalījums šķirās (nabagi, vidēji, bagāti) utt.

4) Tehnoloģiskā. Šis novērtējums ir svarīgs, veidojot atbilstošu tehnoloģisko līmeni uzņēmuma ražošanas nodaļās.

Iekšējās vides novērtējums un analīze. Pirmkārt, tas ir ārkārtīgi sarežģīts komplekss, kas sastāv no noteiktiem elementiem:

1) Vispārējā organizācija vadība;

2) Finanšu vadība;

3) Ražošanas vadība;

4) Mārketinga nodaļa;

5) Darbinieki;

6) Transporta nodaļa.

5. solis. Pretkrīzes komandas veidošana

Pretkrīzes komandas veidošana ir atkarīga no krīzes attīstības veida un vadības līdzdalības šajā procesā. Šeit mēs izstrādājam savus noteikumus:

Komandā ir aktīvākie un motivētākie darbinieki dažādi līmeņi vadība;

Vadības sastāvs tiek rotēts, pamatojoties uz līdzdalību krīzes attīstībā un pretkrīzes vadlīniju izplatību. Pirmie rotācijā iekļauti krīzes attieksmes apoloģēti. Komandai būtiski jāatšķiras no iepriekšējā sastāva;

Ārējie pretkrīzes speciālisti tiek piesaistīti, kad uzņēmumā nepieciešamas radikālas pārmaiņas. Radikālo pārmaiņu pakāpe ir atkarīga no pamatā esošajām izmaiņām vidē, kā arī no vadības lomas krīzes attīstībā. Turklāt termiņi līdz.

Ārējo pretkrīzes speciālistu ietekmi regulē šādi faktori: cilvēku skaits un laiks; resursu deleģēšanas pakāpe; pilnvaru apjoms (stāšanās vadībā); kontroles forma (pirms vai pēcpārskats); piesaistītā speciālista statuss, kvalifikācija un harizma.

6. darbība. Izveidojiet garu pretkrīzes risinājumu sarakstu

Rīcības un lēmumu iespējas ir jāapkopo no visiem iespējamiem parādīšanās avotiem (prese, aptaujas, prāta vētras, stratēģijas sesijas). Pēc tam tiek novērtēts īstenošanas periods un sagaidāmie rezultāti.

7. solis. Izvēlieties risinājumus un izveidojiet pretkrīzes stratēģiju

Pārbaude - laiks. Nevar izmantot visu, kas var izraisīt DL pārkāpumu par 15-20%.

Tests - efektivitāte. Šeit liela nozīme ir izmaksu attiecībai pret lēmumu efektivitāti. Tie risinājumi, kas neatbilst izmaksām virs noteiktas sistēmas, tiek izmesti. Paliek tikai risinājumi ar zemu vadības efektivitāti.

Tests - pretkrīzes ietekme. Katrs notikums tiek vērtēts no krīzes faktoru pretdarbības viedokļa. Vērtējums tiek veikts 100 ballu skalā.

Montāža. Stratēģija tiek veidota pēc šādas shēmas: 50-60% no plāna - risinājumi ar augstu un maksimālu efektivitāti; 40-50% no plāna ir risinājumi tikai ar maksimālu efektivitāti. Optimālais plāns ir 10-15 aktivitātes, bet ne vairāk kā 20, izslēdzot pārmērīgas detalizācijas vai vispārinājuma risku.

Saspiešana. Katram lēmumam tiek samazināti izpildes termiņi, kas novedīs pie termiņu izpildes, ja tie tiks pārkāpti (pamatojoties uz pārbaudes laika punktiem)

Vēl viens pretkrīzes pasākumu algoritms

Vjačeslavs Ļevs, ekonomikas zinātņu kandidāts, asociētais partneris, Top Management Consult Company, Maskava

1. Īstermiņa stratēģijas izstrāde jāveic saskaņā ar šādiem scenārijiem: optimistisks, pesimistisks un reālistisks. Ir svarīgi noteikt šī posma konkurences stratēģiju un saprast, uz ko vispirms jākoncentrējas: līderim un novatoram produktu jomā, ražošanas līderim ar minimālām izmaksām vai līderim klientu novērtēšanā un orientācijā uz klientu.

2. Mārketings un pārdošana kā galvenie progresa dzinēji. Tikai izpētes laikā īpaši definētas un identificētas klientu vēlmes var būt par pamatu stratēģijas un rīcības plāna izstrādei. Lai pieņemtu precīzu lēmumu, uzņēmumu vadītāju spekulācijas ir pilnībā jāizslēdz. Tikai tā var veidot funkcionējošu pārdošanas un produktu attīstības stratēģiju. Turklāt produktu klāstam un uzsvaram uz tiem jābūt stingri saistītiem ar to rentabilitāti. Viens no pamatprincipiem ir saprātīgas pietiekamības princips. Tajā teikts, ka, ja ir vērts veikt kādas darbības, lai mainītu preču klāstu, tad tikai ar nosacījumu, ka patērētājs to pamana un novērtēs. Starp citu, nav jēgas pasūtīt dārgu pētījumu, jo jūs vienmēr varat savākt esošos datus.

3. “Aukstā” klientu meklēšana mūsdienās ir atslēga patērētāju tirgus paplašināšanai un piekļuvei jauniem ieņēmumiem.

4. Lai jūsu organizācija kļūtu atsaucīgāka pret mainīgiem ārējiem apstākļiem, ir jāreformē organizatoriskā struktūra. Efektivitāte sāk spēlēt izšķirošu lomu, un tāpēc ir tik svarīgi saīsināt vadības ķēdi lēmumu pieņemšanā. Struktūras maiņa, protams, radīs globālas izmaiņas vadības kvalitātē, bet, no otras puses, būs iespējams ātri un lētāk veikt izmaiņas atbilstoši tirgus prasībām. Var palīdzēt arī vadītāju nosūtīšana uz papildu apmācību.

Nekādi ātri iedarbīgi līdzekļi krīzē nepalīdzēs. Jebkuras zāles sniegs jums tikai īslaicīgu atbrīvojumu no problēmām. Un sistemātiskuma, orientācijas un pielāgošanās klientam klātbūtne jūsu pieejā, padziļināta metožu un veidu izpēte, kā izpildīt un paredzēt viņa cerības, radīs ilgtermiņa efekta palielināšanos un peļņas pieaugumu.

3 kļūdas, kas tiek pieļautas, izstrādājot pretkrīzes stratēģiju

Pirmā kļūda. Samazināšanas programmas izstrādi uzticēt finanšu direktoram

Savādi, bet lielākajai daļai uzņēmumu krīzes notikumi nozīmē izmaksu samazināšanas sākumu. Finanšu direktors ir pilnvarota persona, kurai uzticēta izmaksu samazināšanas programmas izstrāde. Interesantākais ir tas, ka finanšu direktors, gluži pretēji, nenes nekādu atbildību par izmaksu struktūras veidošanu.

Rodas situācija, kad tieši finanšu direktoram, kurš pirmskrīzes laikos vienmēr bija pret izmaksu palielināšanu (bet nevarēja to ietekmēt), ir pienākums šīs izmaksas samazināt, sākoties krīzei. Runa ir par mērogošanas izmaksām, ienākšanu jaunos tirgos, personāla loka un skaita palielināšanu. Un iedomājieties, cik objektīvi šis “finanšu direktora” cilvēks spēs novērtēt, ko ir vērts griezt un ko nē? Un šiem “samazinājumiem” var būt nopietnas sekas uzņēmējdarbības attīstībai.

Otrā kļūda. Iestatiet plānus "no tā, ko vēlaties"

Krīzes laikā pārdošanas apjoms vienmēr samazinās. Tas ir dabiski. Bet ko dara augstākā līmeņa vadītāji, parādoties pirmajām lejupslīdes pazīmēm? Tieši tā, viņi pastiprina savus pārdošanas plānus. Tas nav pilnīgi pareizs lēmums vai, drīzāk, nepareizs. Tādējādi pārdošanas vadītāji vienkārši nonāk neiespējamu mērķu situācijā. Taču nez kāpēc vadība ir stingri pārliecināta, ka lēmums pievilkt skrūves darīs brīnumus. Diemžēl tā nav. Tas rada tikai dažas negatīvas sekas:

Pārdošanas menedžeri pastāvīgi unisonā atkārto vienus un tos pašus iemeslus, kāpēc viņi neizpildīja pārdošanas plānu un kāpēc to nevarēja izpildīt;

Pārdošanas menedžerus demotivē pastāvīgi zemie pārdošanas rezultāti, kas vismaz nav no viņiem atkarīgi.

Trešā kļūda. Centralizēt haosu

Jā, nelabvēlīgos apstākļos centralizācija ir svarīga. Tas sniedz pārliecības sajūtu, ka viss tiek kontrolēts. Ideja nav slikta visu vadību koncentrēt vienās rokās, bet postpadomju uzņēmumiem tas neder. Tas vēl vairāk saasina jau tā sarežģītās administratīvās saites. Tā kā būtībā tā ir vītnes lode, pievilkšana mēdz nekustināt to, kas darbojās. Piemēram, ja ģenerāldirektors pieņem visus lēmumus, tas noved pie daudzu procesu aizkavēšanās un palēnināšanas. Īsāk sakot, centralizācija vienkārši novedīs pie paralīzes uzņēmumam jau tā grūtajā laikā. Un tāpēc no tā būtu jāatsakās.

Kā tiek īstenota izvēlētā stratēģija

Īstenojot pretkrīzes stratēģiju, ir vērts pievērsties tādām jomām kā: ienākumu samazināšana, nodaļu optimizācija, ražošanas apjomu samazināšana un papildu resursu izmantošana. Lai kā arī būtu, visi šie pasākumi būs efektīvi tikai ar kompetentu pieeju pretkrīzes stratēģijai.

Stratēģijas īstenošanas posmi:

1) Izvēlamies pretkrīzes stratēģiju un apstiprinām to, saskaņojam ar uzņēmuma mērķiem.

2) Informējam uzņēmuma darbiniekus un organizējam sagatavošanās darbus, lai pēc iespējas ātrāk ieviestu un ieviestu stratēģiju.

3) Mēs reorganizējam uzņēmuma finanšu struktūru (kredītiem, kredītiem utt.)

4) Mēs novedam ražošanas un citus procesus līdz līmenim, kas atbilst izvēlētajai stratēģijai.

Stratēģijas īstenošanas pēdējais posms ir tās īstenošanas rezultātu apkopošana un novērtēšana. Šeit ir svarīgi salīdzināt, cik labi rezultāti atbilst izvirzītajiem mērķiem un uzdevumiem, un tas ir tas, ko sauc par izvēlētās pretkrīzes stratēģijas efektivitāti.

Ko uzņēmums nedrīkst darīt

Konstantīns Bakšts, Uzņēmuma "Capital-Consulting" ģenerāldirektors un īpašnieks, Maskava - Samara - Saratova

Protams, labāk izvairīties no apšaubāmu darījumu slēgšanas, kur var nopelnīt lielu naudu. Pagājušajā gadā draugs man jautāja, vai ir vērts piegādāt metālu uz kredīta lielai organizācijai, kas tagad nevar samaksāt tiesvedības dēļ.

Protams, es to neieteicu. Vienkārši šī organizācija ir tikko sākusi pildīt savas saistības pirms diviem gadiem, un esošie parādi tiks nomaksāti, kas zina, kad. Ja viņiem maksā. Tāpat nav ieteicamas pēkšņas cenu politikas izmaiņas. Ja samazināsiet produktu pašizmaksu, patērētājs to nenovērtēs, un kvalitāte noteikti cietīs (ko viņi noteikti pamanīs). Šeit ir svarīgi ņemt maksimālo cenu zīmi savai mērķauditorijai, bet strādāt pie kvalitātes, tad klienti būs apmierināti.

Informācija par autoru un uzņēmumu

Konstantīns Bakšts, Uzņēmuma "Capital-Consulting" ģenerāldirektors un īpašnieks, Maskava - Samara - Saratova. SIA "Capital-Consulting" Darbības joma: biznesa apmācība, konsultācijas. Darbinieku skaits: 100. Galvenie klienti: Krievijas Sberbank, uzņēmumi Agromir, Arkhang, VimpelCom, Komus, MegaFon u.c.

Vjačeslavs Ļevs, ekonomikas zinātņu kandidāts, uzņēmuma Top-Management Consult Company asociētais partneris, Maskava. Beidzis Dņepropetrovskas Būvniecības institūtu un Ekonomikas akadēmijas Vadības konsultantu skolu pie Krievijas Federācijas valdības. Sertificēts eksperts kvalitātes vadības sistēmu ISO 9001:2000 un lean tehnoloģiju ieviešanas jomā ( liesa ražošana). Viņš ieņēma investīciju kompānijas Reforma-Invest viceprezidenta amatu (1993-1995), bija nodaļas vadītājs vērtīgi papīri Banka Reforma (1995-1997), investīciju kompānijas Novik ģenerāldirektors (1998-2000), Petrocommerce Bank akciju nodaļas un trasta pārvaldības nodaļas vadītājs, attīstības direktors, SKU celtniecības korporācijas finanšu direktors. Top Management Consult asociētais partneris.

Grigorijs Sizonenko, IVK uzņēmuma ģenerāldirektors, Maskava. SIA "IVK" Darbības joma: infrastruktūras programmatūras izstrāde. Personāla skaits: ap 200. Teritorija: servisa centri atrodas 81 Krievijas Federācijas vienībā. Vidējais gada apgrozījums: 2 miljardi rubļu. Galvenie klienti: Krievijas drošības spēki un dažādas nodaļas

Aleksejs Zagumennovs, Avira uzņēmumu grupas ģenerāldirektors, Maskava. GC "Avira" Darbības joma: spēļu un sporta inventāra ražošana (bērnu rotaļu labirinti, atrakcijas, hokeja un kērlinga laukumi, kāpšanas sienas u.c.). Darbinieku skaits: 120. Sasniegumi: konkursa “100 Krievijas labākie uzņēmumi un organizācijas” uzvarētājs nominācijā “Labākais bērnu rotaļu aprīkojuma uzņēmums” (2013.gadā)

problēmas. Vai vadības stratēģija palīdz atbrīvoties no krīzēm? Vai ir iespējams izstrādāt stratēģisku krīzes vadības programmu? Vai krīzes pārvarēšanas stratēģijā un taktikā ir kādas īpatnības? Kas jāņem vērā, izstrādājot pretkrīzes programmu?

9.1. Stratēģijas loma krīzes pārvarēšanā

Tirgus pārvaldības formas sīvas konkurences apstākļos noved pie atsevišķu saimniecisko vienību maksātnespējas vai to pagaidu maksātnespējas. Piemēram, saskaņā ar 2004. gada 30. marta laikrakstu Trud, Krievijas Federācijā ir 40% nerentablu uzņēmumu. Nokavētie kredītu parādi 2004. gada janvāra beigās bija 1,2 triljoni rubļu. Taču, pat ja ekonomika stabilizējas, nevajadzētu cerēt, ka valstī šādu uzņēmumu vairs nebūs. Piemēram, ASV aptuveni 50% jaunizveidoto mazo un vidējo uzņēmumu gada laikā pārtrauc darbību; Tajā pašā laikā likumā atzītie bankrotējušie ir tikai aptuveni 1% no visiem uzņēmumiem. Iepriekšminētais ļauj secināt, ka ir nepieciešams pastāvīgi veikt pretkrīzes vadības darbu.

Kāpēc iepriekš veiksmīgi uzņēmumi nonāca maksātnespējas stāvoklī? Kā liecina teorija un pieredze, maksātspējas pārkāpums mūsdienu apstākļos ir sekas neatbilstībai starp uzņēmuma stratēģiju un tirgus situācijas attīstības tendencēm.

Tikai pirms 30 gadiem uzņēmuma vadībai nebija stratēģisku principu. Tikai 60.-70.gadu mijā. parādās jaunas vadības metodes un līdz ar tām termins “stratēģiskā vadība” (9.1. att.). To, pirmkārt, izraisa izmaiņas ārējā biznesa vidē.

Mazkustīga ārējā vide

Kustīga ārējā vide, izmaiņas ir nelielas, bet atpazīstamas

Strauji mainīga ārējā vide, negaidītas un neatpazīstamas izmaiņas

Rīsi. 9.1. Organizācijas un vadības principu evolūcija
Avots: "Vadība Krievijā un ārvalstīs." - 1998. - Nr.1.

Par krīzi var uzskatīt jebkuru situāciju, kurā uzņēmumam nav laika sagatavoties pārmaiņām. Lai tas nenotiktu, ir savlaicīgi jāsaprot uzņēmuma ekonomikas krīzes cēloņi un jāveic pasākumi vēl pirms grūtību (finanšu grūtību) ārējās izpausmes.

Iemeslus, kāpēc uzņēmums nonāk krīzē, var iedalīt divās grupās:

• ārējie, kas nav atkarīgi no uzņēmuma vai kurus uzņēmums var ietekmēt nelielā mērā (9.1. tabula);
• iekšējie, kas radušies paša uzņēmuma darbības rezultātā.

Pētījumi ir apstiprinājuši, ka iekšējie faktori pastiprina ārējo ietekmi. Pamatojoties uz pārdošanas apjoma pieaugumu vai samazinājumu pēdējo divu gadu laikā, var izveidot loģisku Krievijas uzņēmumu ekonomiskās krīzes iekšējo cēloņu meklēšanas ķēdi.

Ja ar produkcijas realizāciju nav problēmu, tad cēlonis nav pašā produktā, bet apgrozāmo līdzekļu apgrozījumā. Ja apgrozījums ir mazs, tad problēma ir saistīta ar garo ražošanas ciklu. Ir nepieciešams noteikt vājo posmu ciklā. Tie var būt maksājumu kavējumi par pārdotajām precēm – tad krīzes cēloņi ir saistīti ar cenu politiku un cenu kontroli, ar preču pārdošanas līguma nosacījumiem (piemēram, preču piegādes tiek veiktas bez priekšapmaksas). Augstas cenas var būt saistītas ar ražošanas izmaksām - tad vajadzētu noskaidrot preču ražošanas izmaksu izmaiņu dinamiku un izmaksu pieauguma iemeslus. Krievijas uzņēmumiem, kā likums, visaugstākās izmaksu sastāvdaļas ir enerģijas izmaksas.

Ar lielu līdzekļu apgrozījumu ekonomiskās krīzes iemesli meklējami produkta rentabilitātē. Ja pārdošanas apjoms samazinās, iemesls ir jāmeklē produktu pārdošanā. Nepārdodamu gatavo produktu krājumu klātbūtne, produkta patērētāja īpašības, cenu politika un preču izplatīšanas un veicināšanas sistēma var būt uzņēmuma krīzes iemesli.

Var secināt, ka izeja no Krievijas uzņēmumu krīzes ir saistīta ar to izraisījušo cēloņu novēršanu, un šīs izejas plānošanas procesu var saukt par stratēģiju (pretkrīzes stratēģiskā plānošana) un taktiku (operatīvā plānošana). krīzes pārvarēšanai.

Mūsdienās, lai izdzīvotu tirgū un saglabātu konkurētspēju, visiem uzņēmumiem laiku pa laikam ir jāveic izmaiņas savā biznesā. saimnieciskā darbība. Krīzes vadības stratēģija ļauj noteikt:

• kā uzņēmums spēj izturēt izmaiņas ārējā vidē (kas notiek bieži, neregulāri un praktiski neparedzamas);
• ar kādu iepriekšēju pasākumu palīdzību jūs varat saglabāt savu dzīvotspēju un sasniegt savus mērķus.

Krīzes vadības stratēģija aptver visas plānotās, organizētās un kontrolētās izmaiņas jebkuras sociālekonomiskās sistēmas, tostarp privāto un valsts uzņēmumu, esošās stratēģijas, ražošanas procesu, struktūras un kultūras jomā. Uzņēmumam pastāvīgi jāuzrauga galvenie vides faktori un laicīgi un pareizi jāizdara secinājumi par savām izmaiņām. Pārmaiņu stimuls ir krīzes situācijas. Atkarībā no jomas, kurā tie apdraud uzņēmuma mērķu sasniegšanu, tiek izvēlēta atbilstoša pretkrīzes stratēģija.

Likviditātes krīze nozīmē reālu maksātspējas zudumu. Šajā gadījumā krīzes pārvarēšanas stratēģija, pirmkārt, ir izdzīvošanas stratēģija: jāsaglabā darbaspēka kodols, pamatlīdzekļi, galvenās tehnoloģijas, jāsaglabā ražošana, t.i. stabilizēt organizācijas stāvokli, nezaudējot perspektīvu un aprēķinot visas darbības, pamatojoties uz to reālas iespējas. Vienmēr ir izeja no krīzes.

Uzņēmuma elementārais uzdevums likviditātes krīzes gadījumā ir izmaksu samazināšana. Pirmskrīzes situācijā lielākā daļa Krievijas uzņēmumu piedzīvoja darbinieku atlaišanu. Krīzes apstākļos to skaita samazināšana kļūst par nepieciešamību, pretējā gadījumā rezultāti var būt postoši. Vadītāja rīcībai šajā gadījumā jābūt līdzsvarotai un racionālai. Tajā pašā laikā ietaupījumi uz algām, ja to veic prasmīgi, var kļūt par efektīvu pretkrīzes vadības faktoru. Tādējādi Kuzņeckas metalurģijas rūpnīcā izdevās atrisināt zemāku algu problēmu, izvairoties no streikiem, streikiem un citām darbaspēka neapmierinātības izpausmēm. Jau pirmajā ārējās kontroles mēnesī tika paziņots, ka visiem strādniekiem tiks samazinātas algas, taču ar nosacījumu, ka viņiem maksās regulāri. Un patiešām, maksājumu kavēšanās apstājās. Kad kļuva skaidrs, ka vadītāja teiktais nešķiras no darbiem, darba kolektīvs bez ierunām atbalstīja jauno valdību.

Materiālu izmaksu ietaupījuma kampaņa var palīdzēt samazināt izmaksas, ja tā tiek veikta pēc “viena jumta” principa, kura būtība ir pārvaldīt visas organizācijas kopējās izmaksas, nevis veidot ietaupījumus atsevišķās nodaļās.

Pārdošanas apjomu krīzes situācijā var palielināt, racionāli izvietojot preču tirdzniecības vietas, kas pircējiem atvieglo to iegādi. Tā tas ir, piemēram, ar gaļas kombinātiem, kas iegādājušies pārvietojamos iepirkšanās furgonus un uzstādījuši tos potenciālajiem pircējiem ērtās vietās. Virkne uzņēmumu (piemēram, pienotavas) palielina tirdzniecības apgrozījumu, palielinoties pārdevēju skaitam, kas ļauj maksimāli izmantot mazās tirdzniecības platības tirgos. Šādi pasākumi novērš tālākpārdevēju līdzdalību, kas palīdz uzturēt cenas.

Izdzīvošanas stratēģija tiek īstenota īsā laikā, jauni lēmumi tiek apzināti īstenoti nedemokrātiskā veidā. Vadība ir koncentrēta dažu indivīdu rokās, kuri ir apveltīti ar visu nepieciešamo likumīgo spēku, lai enerģiski un īsā laikā veiktu plānotās izmaiņas.

Uzņēmuma krīze var nebūt tik acīmredzama un pamanāma. Uzņēmuma situācija šobrīd var šķist diezgan apmierinoša (veiksmes situācija), taču tiek samazināts veiksmes potenciāls, rodas traucējumi uzņēmuma attīstībā un novājinātas aizsardzības spējas konkurencē. Pastāv plaisa starp vēlamajiem un iespējamajiem uzņēmuma rezultātiem. Šajā gadījumā ir jādiagnozē krīzes iestāšanās, un to var novērst, tikai pieņemot jaunu orientāciju - piemēram, produktu un tehnoloģisko inovāciju, ienākšanu jaunos tirgos. Paredzēts, ka šādas izmaiņas turpināsies ilgu laiku.

Uzņēmums ir veiksmīgs tikai tad, ja tas ir konsekventas un stabilas attīstības stāvoklī. Tāpēc pilnvērtīga krīzes vadības stratēģija ir noteiktas tirgus nišas izveides, ieņemšanas un uzturēšanas stratēģija, stratēģija konkurences priekšrocībām ilgtermiņā.

Lai radītu konkurētspējīgus produktus, ir nepieciešams uzkrāt visas savas stiprās puses un spējas, koncentrējot tās uz tāda produkta izstrādi, kam ir nepieciešamās īpašības, un pēc iespējas ātrāku šo produktu laišanu tirgū. IN mūsdienu pasaule augstās tehnoloģijas, lai pārsteigtu pircēju, kurš dod priekšroku augstākās kvalitātes produktiem, ražotājam ir jātērē ievērojami līdzekļi jaunu produktu un pakalpojumu izpētei un attīstībai. Tāpēc uzņēmumam, kas cenšas nostiprināties tirgū, ir jāizstrādā jauni produkti un tehnoloģijas un tas jādara ātrāk nekā konkurentiem. Tā ir panākumu atslēga sīvās konkurences pasaulē. Ņemot vērā visu veidu informācijas kanālu pieejamību, šodienas atklājums var nonākt rītdienas konkurentu īpašumā, kuri pārdos jums līdzīgu preci, bet par zemāku cenu – un tas nozīmē konkurences priekšrocību zaudēšanu, kas balstīta tikai uz inovācijām.

Mūsdienu pircējam preces cena ir ne mazāk svarīga kā tās kvalitāte. Uzņēmumam, kas vēlas piedāvāt konkurētspējīgu cenu, ir stingri jākontrolē savas izmaksas. To var izdarīt, optimizējot uzņēmuma iekšējos procesus, meklējot iespēju radīt papildu vērtību ar viszemākajām izmaksām. Mūsdienās daudziem uzņēmumiem, palielinoties darbaspēka “zināšanu intensitātei”, cilvēki ar zināšanām un prasmēm darbojas kā galvenā ražošanas līdzekļu sastāvdaļa. Turklāt zināšanu intensitāte tiek saprasta kā nepieciešamība pēc garīgās (konstruktīvas, radošas) cilvēka darbības, veicot darbu. Šajā sakarā uzņēmumu vadītāju sākotnējie uzdevumi ir personāla piesaiste un noturēšana. Uzņēmumam jābūt pievilcības centram tiem, kam ir vērtīgas zināšanas.

Kā jau minēts, stratēģija ir efektīvas pielāgošanās vides izmaiņām princips. Ārējās vides apstākļi strauji mainās, tāpēc ļoti svarīgi ir saņemt operatīvu atgriezenisko saiti no ārpasaules tādu rādītāju veidā, kas raksturotu nākotni – piemēram, tirgus daļas pieauguma, klientu apmierinātības pieauguma rādītāji. Galu galā proaktīva rīcība ir daudz efektīvāka nekā darbība seku likvidēšanai.

Pretkrīzes stratēģiskās uzņēmuma vadības izstrāde un ieviešana ir galvenās problēmas Krievijas ekonomikas stabilizēšanā. Pretkrīzes vadības stratēģija ļauj laikus atpazīt krīzi un, ņemot vērā tās īpatnības, samazināt tās smagumu.

9.2. Organizācijas pretkrīzes stratēģijas izstrāde

Krīzes pārvaldībā izšķiroša nozīme ir vadības stratēģijai. Galvenā uzmanība tiek pievērsta krīzes pārvarēšanas problēmām, kas ir tieši saistītas ar tās rašanos veicinošo cēloņu novēršanu. Tiek analizēta uzņēmuma ārējā un iekšējā vide, identificētas tās sastāvdaļas, kas ir svarīgas organizācijai, apkopota un izsekota informācija par katru komponentu un, pamatojoties uz uzņēmuma reālās situācijas novērtējumu, tiek noskaidroti krīzes cēloņi. noteikts. Precīza, visaptveroša, savlaicīga uzņēmuma stāvokļa diagnostika Pirmais solis uzņēmuma pretkrīzes vadības stratēģijas izstrāde.

Ārējo faktoru analīze, lai identificētu krīzes cēloņus. Analizējot ārējo vidi, pārāk daudz vai pārāk maz saņemtās informācijas var izkropļot patieso situāciju. Tāpēc, lai izveidotu skaidru un saprotamu priekšstatu par situācijas attīstību, ir pareizi jāsalīdzina iegūtie rezultāti un jāapvieno vairāki analīzes posmi vienā veselumā:

• makrovides analīze, kas iedalāma četros sektoros: politiskā vide, ekonomiskā vide, sociālā vide, tehnoloģiskā vide;
• konkurences vides analīze pēc tās piecām galvenajām sastāvdaļām: pircēji, piegādātāji, konkurenti nozarē, potenciālie jaunie konkurenti, aizstājējprodukti.

Saņemot pietiekami plašu informāciju par ārējo vidi, to iespējams sintezēt, izmantojot veidošanas metodi scenāriji— reālistisks apraksts par to, kādas tendences var parādīties konkrētajā nozarē nākotnē. Parasti tiek izveidoti vairāki scenāriji, uz kuriem pēc tam tiek pārbaudīta viena vai otra uzņēmuma pretkrīzes stratēģija. Scenāriji ļauj noteikt svarīgākos vides faktorus, kas uzņēmumam jāņem vērā; daži no tiem būs tiešā uzņēmuma kontrolē (tas varēs vai nu izvairīties no briesmām, vai izmantot iespēju). Taču būs arī faktori, kas ir ārpus uzņēmuma kontroles – šajā gadījumā izstrādātajai pretkrīzes stratēģijai jāpalīdz uzņēmumam maksimāli izmantot savas konkurences priekšrocības un vienlaikus samazināt iespējamos zaudējumus.

Pētot ārējo vidi, vadītāji koncentrējas uz ārējās vides radīto draudu un iespēju apzināšanu. Diezgan populāra metode ir SVID-analīze, kas detalizēti aprakstīta stratēģiskās vadības literatūrā.

Uzņēmuma stāvokļa analīze krīzes situācijā. Vienlaikus ar uzņēmuma ārējās vides analīzi ir svarīgi veikt padziļinātu tā reālā stāvokļa izpēti. Izmantojot šī pētījuma rezultātus un vīziju par to, kādam uzņēmumam vajadzētu kļūt nākotnē, vadītāji var izstrādāt pretkrīzes stratēģiju, lai ieviestu nepieciešamās izmaiņas.

Jo vājāka ir uzņēmuma pozīcija, jo kritiskākai tā stratēģijas analīzei ir jāpakļaujas. Krīzes situācija uzņēmumā liecina par vāju stratēģiju vai tās vāju īstenošanu, vai abiem. Analizējot uzņēmuma stratēģiju, vadītājiem jākoncentrējas uz šādiem pieciem punktiem.

1. Pašreizējās stratēģijas efektivitāte. Mums jāmēģina, pirmkārt, noteikt uzņēmuma vietu konkurentu vidū; otrkārt, konkurences robežas (tirgus lielums); treškārt, patērētāju grupas, uz kurām attiecas uzņēmums; ceturtkārt, funkcionālās stratēģijas ražošanas, mārketinga, finanšu un personāla jomā. Katra komponenta novērtējums sniedz skaidrāku priekšstatu par krīzē nonākušā uzņēmuma stratēģiju, un novērtējums tiek veikts, pamatojoties uz kvantitatīviem rādītājiem: uzņēmuma tirgus daļa, tirgus lielums, peļņas norma, aizdevuma apjoms, pārdošanas apjoms. apjoms (samazinās vai palielinās attiecībā pret tirgu kopumā) utt.

2. Uzņēmuma spēks un vājums, iespējas un draudi. Kā jau minēts, ērtākais un pārbaudītākais veids, kā novērtēt uzņēmuma stratēģisko stāvokli, ir SVID- analīze.

Spēks Uzņēmums ir tas, ar ko tas izceļas: prasmes, pieredze, resursi, sasniegumi (augstvērtīgākas tehnoloģijas, labāka klientu apkalpošana, zīmola atpazīstamība utt.).

Vājums- tas ir kaut kā svarīga uzņēmuma darbībā trūkums, kaut kas, kas tam neizdodas salīdzinājumā ar citiem.

Kad tiek identificētas stiprās un vājās puses, tās tiek rūpīgi izpētītas un novērtētas. No stratēģijas veidošanas viedokļa uzņēmuma stiprās puses var tikt izmantotas par pamatu pretkrīzes stratēģijai. Ja ar tiem nepietiek, uzņēmumu vadītājiem steidzami jārada šīs stratēģijas pamats. Tajā pašā laikā veiksmīga pretkrīzes stratēģija ir vērsta uz to vājo vietu novēršanu, kas veicināja krīzes situāciju.

Tirgus iespējas un draudi lielā mērā nosaka arī uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju. Lai to izdarītu, tiek izvērtētas visas nozares iespējas, kas var nodrošināt uzņēmuma potenciālo rentabilitāti, un draudi, kas negatīvi ietekmē uzņēmumu. Iespējas un draudi ne tikai ietekmē uzņēmuma stāvokli, bet arī norāda, kādas stratēģiskas izmaiņas ir jāveic. Krīzes stratēģijā ir jāņem vērā iespējas, kas atbilst iespējām un nodrošina aizsardzību pret draudiem.

Svarīga daļa SVID-analīze ir uzņēmuma stipro un vājo pušu, tā iespēju un draudu izvērtējums, kā arī secinājumi par noteiktu stratēģisku izmaiņu nepieciešamību.

3. Cenu un izmaksu konkurētspēja uzņēmumiem. Ir jāzina uzņēmuma cenu un izmaksu attiecība ar konkurentu cenām un izmaksām. Šajā gadījumā tiek izmantota stratēģiskā izmaksu analīze, izmantojot “vērtību ķēdes” metodi (9.2. att.).

Rīsi. 9.2. Vērtību ķēdes
Avots: K. Boumens. "Stratēģiskās vadības pamati". - M., 1997. gads.

Vērtību ķēde atspoguļo produkta/pakalpojuma vērtības radīšanas procesu un ietver dažādas aktivitātes un peļņu. Saikne starp šīm vērtību radīšanas darbībām var būt svarīgs uzņēmuma priekšrocību avots. Katra darbība šajā ķēdē ir saistīta ar uzņēmuma izmaksām un aktīviem. Katram attiecinot ražošanas izmaksas un aktīvus atsevišķa suga darbības ķēdē, varat novērtēt to izmaksas. Turklāt uzņēmuma cenas un izmaksas ietekmē piegādātāju un galapatērētāju darbība. Vadītājiem ir jāsaprot viss vērtību process, tāpēc ir jāņem vērā piegādātāju un gala patērētāju vērtību ķēde. Katra darbības veida izmaksu noteikšanas process ir nogurdinošs un sarežģīts, taču tas dod iespēju labāk izprast uzņēmuma izmaksu struktūru. Turklāt ir jāveic salīdzinošs uzņēmuma izmaksu un tā konkurentu izmaksu novērtējums tā pamatdarbībai. Tādējādi ir iespējams noteikt labāko praksi noteikta veida darbības veikšanai, efektīvāko izmaksu samazināšanas veidu un, pamatojoties uz iegūto analīzi, sākt uzlabot uzņēmuma izmaksu konkurētspēju.

4. Uzņēmuma konkurences pozīcijas stiprības novērtēšana. Uzņēmuma izmaksu konkurētspējas novērtēšana ir nepieciešama, bet nepietiekama. Uzņēmuma pozīcijas stiprumu attiecībā pret galvenajiem konkurentiem vērtē pēc tādiem svarīgiem rādītājiem kā produkcijas kvalitāte, finansiālais stāvoklis, tehnoloģiskās iespējas, preču cikla ilgums.

5. Problēmu identificēšana, kas izraisīja krīzi uzņēmumā. Vadītāji pēta visus rezultātus, kas iegūti, izpētot uzņēmuma stāvokli krīzes laikā, un nosaka, uz ko koncentrēties. Uzņēmuma krīzes stāvokļa izpētē iegūtos datus var sistematizēt:

1. Uzņēmuma stratēģiskie darbības rādītāji

1) tirgus daļa;

2) pārdošanas apjoms:

• samazinās;
• palielināts;

3) peļņas norma;

4) akciju atgriešana;

5) cits.

2. Iekšējās stiprās un vājās puses, ārējie draudi un iespējas

3. Konkurētspējīgi mainīgie

1) preces kvalitāte/īpašības;

2) reputācija/tēls;

3) ražošanas iespējas;

4) tehnoloģiskās prasmes;

5) tirdzniecības tīkls;

6) mārketings;

7) finansiālais stāvoklis;

8) izmaksas salīdzinājumā ar konkurentiem;

9) cits.

4. Secinājumi par uzņēmuma stāvokli salīdzinājumā ar konkurentiem

5. Galvenās stratēģiskās problēmas, kas uzņēmumam jāatrisina

Ja nav skaidri formulētas problēmas, kas izraisīja krīzi uzņēmumā, nav iespējams uzsākt pretkrīzes pasākumu izstrādi, kas ietver vai nu nelielu izmaiņu ieviešanu uzņēmuma stratēģijā, vai pilnīgu stratēģijas pārskatīšanu un jaunas stratēģijas izstrādi. viens.

Otrā fāze stratēģiskā pretkrīzes plānošana - uzņēmuma misijas un mērķu sistēmas pielāgošana.

Krīzes situācijā nonākuša uzņēmuma politiku koordinējošam vadītājam ir jākoncentrē visa stratēģiskās analīzes laikā iegūtā informācija un jāizlemj, vai uzņēmums savas iepriekšējās misijas ietvaros var pārvarēt krīzi un sasniegt konkurences priekšrocības. Gudri formulēts misija, kas ir saprotams un kam tic, var būt spēcīgs stimuls mainīt stratēģiju, un tas var ietvert:

1) uzskatu un vērtību sludināšana;

2) preces vai pakalpojumus, ko uzņēmums pārdos (vai klienta vajadzības, ko uzņēmums apmierinās);

3) tirgi, kuros uzņēmums darbosies:

• veidi, kā iekļūt tirgū;
• tehnoloģijas, kuras uzņēmums izmantos;
• izaugsmes un finansēšanas politiku.

Skaidri formulēta misija iedvesmo uzņēmuma darbiniekus un motivē rīkoties, dodot iespēju uzņemties iniciatīvu. Misija veido galvenos priekšnoteikumus uzņēmuma panākumiem dažādās ārējās un iekšējās vides ietekmēs.

Pēc tam seko sistēmas pielāgošanas process mērķi(vēlamie rezultāti, kas veicina ekonomiskās krīzes pārvarēšanu). Vadītājs salīdzina vēlamos rezultātus un ārējās un iekšējās vides faktoru pētījumu rezultātus, kas ierobežo vēlamo rezultātu sasniegšanu, un veic izmaiņas mērķu sistēmā.

Katram uzņēmumam ir noteikta mērķu sistēma, kas rodas kā dažādu grupu mērķu atspoguļojums:

• uzņēmuma īpašnieki;
• uzņēmuma darbinieki;
• pircēji;
• biznesa partneri;
• sabiedrībai kopumā.

Ja misija ir vīzija par to, kādam jābūt uzņēmumam nākotnē, tad mērķu sistēma (ilgtermiņa un īstermiņa mērķi) ir vēlamie rezultāti, kas atbilst mērķa izpratnei.

Mērķi ir uzņēmumā izmantojamās stratēģiskās plānošanas sistēmas, motivācijas sistēmas un kontroles sistēmas sākumpunkts. Mērķi ir organizatorisku attiecību un atsevišķu darbinieku, nodaļu un visas organizācijas darbības novērtējuma pamatā. Jebkurā organizācijā ir vairāki mērķu līmeņi (9.3. attēls).

Augstāka līmeņa mērķi ir plaši un ilgtermiņā orientēti; tie ļauj vadītājiem izsvērt šodienas lēmumu ietekmi uz ilgtermiņa darbību. Zemāka līmeņa mērķi ir vērsti uz īstermiņu un vidējo termiņu un ir līdzeklis augsta līmeņa mērķu sasniegšanai. Īstermiņa mērķi detalizēti izskaidro tuvākajā nākotnē sasniedzamos rezultātus, nosaka uzņēmuma attīstības ātrumu un darbības rādītāju līmeni, kas jāsasniedz tuvākajā nākotnē. Uzņēmuma augstākās vadības orientācija uz noteiktu mērķu līmeni var izraisīt krīzes situāciju.

Rīsi. 9.3. Organizācijas mērķu veidi
Avots: Vihanskis O.S., Naumovs A.I. "Vadība". - M., 1994. gads.

Ļoti bieži Krievijas uzņēmumu vadītāji pievērš uzmanību īstermiņa finanšu mērķiem, atstājot novārtā ilgtermiņa,

Trešais posms pretkrīzes stratēģiskā plānošana - stratēģisko alternatīvu formulēšana uzņēmumam ekonomiskās krīzes pārvarēšanai un stratēģijas izvēle.

Ar to noslēdzas stratēģiskās plānošanas process un sākas izvēlētās stratēģijas īstenošanas taktikas noteikšanas process (operatīvā plānošana), pēc tam tiek veikta pretkrīzes stratēģijas īstenošana, rezultātu izvērtēšana un uzraudzība.

9.3. Izvēlētās pretkrīzes stratēģijas īstenošana: vadības taktika

Taktiskie (operatīvie) pasākumi ekonomiskās krīzes pārvarēšanai var būt izmaksu samazināšana, nodaļu slēgšana, personāla samazināšana, ražošanas un realizācijas apjomu samazināšana, aktīva mārketinga izpēte, produktu cenu paaugstināšana, iekšējo rezervju izmantošana, modernizācija, tekošo zaudējumu konstatēšana, iekšējo rezervju apzināšana, piesaiste. speciālistiem, kredītu saņemšanai, disciplīnas stiprināšanai u.c.

Stratēģiskā un operatīvā plānošana ir savstarpēji saistītas, un to nav iespējams veikt atsevišķi no otras. Taktiskā plānošana jāveic izvēlēto stratēģiju ietvaros. Operatīvo pasākumu īstenošana ekonomiskās krīzes pārvarēšanai atrauti no stratēģiskajiem mērķiem var īstermiņā uzlabot finansiālo situāciju, taču nenovērsīs krīzes pamatcēloņus.

Pirmais posms taktiskā plānošana - izvēlētās pretkrīzes stratēģijas īstenošana; tajā pašā laikā vadītājiem:

• beidzot saprast izstrādāto pretkrīzes stratēģiju un mērķus, to atbilstību viens otram;
• detalizēti komunicēt darbiniekiem jaunās stratēģijas idejas un mērķu nozīmi, lai tos plaši iesaistītu pretkrīzes stratēģijas īstenošanas procesā;
• saskaņot resursus ar īstenoto pretkrīzes stratēģiju;
• pieņemt lēmumus par organizatorisko struktūru.

Īstenojot jaunu stratēģiju, jākoncentrējas uz to, kā izmaiņas tiks uztvertas, kas pretosies un kāds uzvedības stils būtu jāizvēlas. Pretestība ir jāsamazina vai jānovērš neatkarīgi no izmaiņu veida, veida vai satura.

Rīsi. 9.4. Struktūra, resursi un kultūra, kas ierobežo stratēģiju

Attēlā 9.4. parāda, ka uzņēmuma stratēģiju ietekmē un uzliek zināmus ierobežojumus struktūra un vadības sistēmas; vadības kultūra; prasmes un resursi.

Daudziem uzņēmumiem nav optimāla kombinācija struktūra, kultūra, veiksmīgai darbībai nepieciešamās prasmes.

Uzņēmuma struktūra lielā mērā nosaka tās spēju reaģēt uz izmaiņām ārējā vidē: pārāk stingra organizatoriskā struktūra var kļūt par šķērsli elastīgai adaptācijai jauniem reāliem apstākļiem, palēnināt inovāciju procesu un kavēt radoša pieeja risināt jaunas problēmas un izaicinājumus. Pamatā vadītāji cenšas izvairīties no strukturālām izmaiņām, kuras parasti pavada apjukums un personāla neapmierinātība, kā rezultātā reorganizācija tiek atlikta pēc iespējas ilgāk.

Kontroles sistēmas arī veicina vai kavē stratēģijas īstenošanu. No vienas puses, uzņēmumos, kur plaukst birokrātisks vadības stils, pat visvienkāršākie zemākā līmeņa personāla lēmumi un izdevumi jāapstiprina augstāka līmeņa vadītājam. Ja cilvēks ilgstoši strādā šāda tipa struktūrā, tad diez vai viņš vēlēsies uzņemties papildu atbildību un iniciatīvu, aizbildinoties ar to, ka tas neietilpst viņa darba pienākumos. No otras puses, sistēmu un dokumentācijas trūkums var novest pie jau paveiktā darba dublēšanās vai informācijas zuduma, ja darbinieks aiziet vai ieņem citu amatu uzņēmumā.

Vadības kultūra var būt ļoti spēcīga dzinējspēks. Tomēr nevajadzētu aizmirst, ka tas ir tradīciju rezultāts, kam ir sena vēsture un ko nevar mainīt vienā mirklī. Problēmas var rasties, ja vadības kultūra nonāk pretrunā ar uzņēmuma pretkrīzes stratēģiju.

Vadības stils var būt saskaņā ar uzņēmuma stratēģiju vai būt pretrunā ar to. Dažos gadījumos viena stila pārsvars var radīt problēmas. Tiek uzskatīts, ka autokrātiskais stils var būt noderīgs tikai situācijās, kas prasa tūlītēju pretestības novēršanu, veicot ļoti svarīgas izmaiņas.

Prasmes un resursi arī nodrošināt liela ietekme par pretkrīzes stratēģiju, jo tie pareiza lietošana ir ļoti svarīgi veiksmīgai uzņēmuma darbībai. Vadītājam maksimāli jāmobilizē uzņēmuma resursi un tie jāsadala tā, lai tas dotu vislielāko efektu. Uzņēmuma resursu potenciāla izmantošanas mehānisms ir saskaņots ar pašreizējo pretkrīzes stratēģiju. Funkcionālajām vienībām, kas pārvalda resursu apriti uzņēmumā, jāienes jauni uzdevumi. Vienlaikus nepieciešams veikt atbilstošu sagatavošanās darbu, lai novērstu pretestību no viņu puses un pārliecinātu viņus par nepieciešamību efektīvi piedalīties jaunās stratēģijas īstenošanā.

Šajā posmā vadītāji var salīdzināt to, kas nepieciešams, lai īstenotu pretkrīzes stratēģiju, ar to, kas uzņēmumam pašlaik ir. Šajā gadījumā vadītāji var izmantot punktu sistēmu, lai novērtētu neatbilstību starp šiem stāvokļiem saskaņā ar šādiem kritērijiem:

• prasmes un resursi;
• struktūra un sistēmas;
• vadības kultūra.

Veicot salīdzinošo analīzi, ir svarīgi izcelt tieši tos punktus, kas var spēcīgi ietekmēt uzņēmuma panākumus.

Nepieciešamo stratēģisko izmaiņu noteikšanai tiek piedāvāts izmantot tabulu, kurā visi vērtējamie kritēriji ir uzskaitīti vertikāli (9.2. tabula). Analīzē var izmantot visdažādākās skalas (piemēram, 0 punkti var norādīt, ka kritērijs būtiski neatšķiras no ideālā varianta, un 5 punkti var norādīt, ka vērtētais kritērijs ir radikāli jāpārskata).

Kolonnu “Risinājuma opcijas” var izmantot, lai aprakstītu konkrētas darbības, kas nepieciešamas vēlamo rezultātu sasniegšanai un kuras arī ir iepriekš jāpārbauda.

Otrais (pēdējais) posms taktiskā plānošana - stratēģijas īstenošanas novērtēšana un kontrole. Tā mērķis ir noskaidrot, cik lielā mērā stratēģijas īstenošana noved pie uzņēmuma mērķu sasniegšanas (9.5. att.).

9.5.attēls. Pretkrīzes vadības stratēģijas un taktikas shēma

9.4. Pretkrīzes stratēģijas īstenošanas organizēšana

Ja uzņēmums savlaicīgi uzrauga ārēju apdraudējumu rašanos un tam ir pietiekami daudz laika, lai izstrādātu efektīvu reakciju, tas var konsekventi novērst visas problēmas. Bet krīzes situācijā izmaiņu ieviešana ir jāveic stingri ierobežotā termiņā. Tāpēc, plānojot pretkrīzes stratēģiju, ir jāparedz maksimāla darba paralēlisms. Pretkrīzes stratēģija ir visefektīvākā, ja tā tiek apvienota ar jau pielāgotu struktūru un ir pakļauta sabalansētai mērķu sistēmai. Taču kritiskās situācijās neatliek laika sagatavot pamatu stratēģiskām pārmaiņām un ir radikāli jāmaina esošā vadības sistēma, kas negatīvi ietekmē personāla darbu.

Lai pārvarētu personāla pretestību, ir jāīsteno divu veidu pasākumi: 1) psiholoģiskie, t.i. dažādu personāla grupu kultūras orientāciju noteikšana, pamatojoties uz to attieksmi pret pārmaiņām, veidojot atskaites punktus pretkrīzes stratēģijas īstenošanai, ierobežojot ietekmi uz lēmumu pieņemšanu no pārmaiņām imūno grupu puses; 2) sistēmiska, t.i. pārejas uzņēmuma struktūras veidošana, kas risina izmaiņu ieviešanas problēmu, netraucējot operatīvo darbību.

Vidējos un mazos uzņēmumos, kam raksturīga personāla uzņēmība pret pārmaiņām, ir iespējams konsekventi pielāgot veco struktūru, uzliekot tai jaunas projektu vienības, kas atbild par pretkrīzes stratēģijas ieviešanu.

Lielajos uzņēmumos, kuru personāls parasti pretojas pārmaiņām, ir jāizmanto tā sauktās duālās struktūras iespējas, kad pretkrīzes stratēģijas īstenošana ir nodalīta no operatīvās darbības. Tas ļauj vadītājiem sniegt atbalstu izmaiņām nodaļās, kas ir iesaistītas to īstenošanā. Spēcīgas pilnvaras tiek stingri izmantotas, lai ātri pieņemtu nepieciešamos lēmumus. Tajā pašā laikā tradicionālās komandu nodošanas sistēmas tiek aizstātas ar ātriem kontaktiem starp vadītāju un izpildītājiem, kuri apiet noteiktus līmeņus un hierarhijas.

Būtisku palīdzību pretkrīzes stratēģijas īstenošanā var sniegt ārējo speciālistu piesaiste - ārējie konsultanti, jauni vadītāji, kas iepriekš strādājuši citos uzņēmumos, vai paša uzņēmuma vadītāji, kuru darbība vai vārdi nav saistīti ar iepriekšējo stratēģiju.

Stratēģisko izmaiņu veikšana ir ļoti prasīgs un grūts uzdevums, taču dažu izmaiņu ieviešanai var būt nepieciešams mazāk pūļu, it īpaši, ja tās neprasa mainīt vispārējos pieņēmumus par to, kā uzņēmumam vajadzētu konkurēt tirgū.

Piemēram, Lī Jakokas (Lee Iacocca) ieviestās fundamentālās inovācijas uzņēmuma vadībā Chrysler, neradīja būtiskas izmaiņas stratēģiskajā vadībā. Iacocca nomainīja daudzus uzņēmuma viceprezidentus, mainīja dažas sistēmas, uzsvēra ietaupījumus, piešķirot sev 1 USD gada algu, un nolīga jaunu reklāmas aģentūru. Šīs izmaiņas pastiprināja jau esošās tendences uzņēmumā un veicināja pārmaiņas vairāk nekā jaunas konkurences stratēģijas īstenošana.