Complété par Ekaterina Bilan, étudiante à la Higher School of Economics.
Ekaterina n'imaginait probablement même pas, lorsqu'elle traduisait, que sa traduction serait lue par des milliers de spécialistes des ressources humaines en Russie))
Donc
La question de savoir ce qu'est l'analyse RH a été posée par de nombreux spécialistes RH qui souhaitent en fait commencer à travailler avec cette analyse. Dans cet article, nous expliquerons ce qu'est l'analyse RH et expliquerons comment elle fonctionnera à l'avenir.

Qu’est-ce que l’analyse RH ?

L'analyse des ressources humaines est l'analyse des problèmes de personnel dans les organisations. Par exemple, pouvez-vous répondre aux problèmes suivants concernant votre organisation ?

• À combien s’élève le turnover annuel de vos collaborateurs ?
• Combien de pertes indésirables votre turnover du personnel entraîne-t-il ?
• Savez-vous quels employés sont susceptibles de quitter votre organisation cette année ?

Ces questions ne peuvent trouver de réponse qu'à l'aide de l'analyse RH. La plupart des professionnels des ressources humaines peuvent facilement répondre à la première question. Toutefois, il est plus difficile de répondre à la deuxième question.

Pour répondre à la deuxième question, vous devez combiner les deux différentes sources données. Pour répondre à la troisième question, vous devez analyser les données RH en détail.

Les services RH collectent depuis longtemps d’énormes quantités de données sur le personnel, et ces données restent souvent inutilisées. Une fois que les organisations commencent à analyser les problèmes affectant leur personnel à l’aide de ces données, elles commencent à s’engager dans l’analyse RH.

La définition scientifique de l'analyse RH

Quelle est la définition scientifique de l’analyse RH ? L'analyse RH est définie comme « identification et quantification systématiques des facteurs influençant les résultats de l'entreprise »(Heuvel & Bondarouk, 2016).

En d’autres termes, il s’agit d’une approche RH basée sur les données.

Au cours des 100 dernières années, la gestion des ressources humaines est passée d'une discipline opérationnelle à une discipline stratégique. La popularité du terme « Gestion stratégique des ressources humaines » (SHRM) le démontre. L’analytique RH, approche data-driven, s’inscrit dans cette évolution.

Au lieu de s'appuyer sur l'intuition, l'analyse permet aux professionnels des ressources humaines de prendre des décisions fondées sur les données. De plus, l'analyse permet de vérifier l'efficacité des politiques du personnel et de diverses activités.

Comment l’analyse RH aide-t-elle à la gestion des RH ?

Tout comme l’analyse marketing a changé le domaine du marketing, l’analyse RH change le domaine de la gestion des ressources humaines. Qu'est-ce qui ouvre de telles opportunités pour les RH :

• Prends en plus bonnes décisions utiliser des données

La tenue de dossiers de routine n’a pas de valeur stratégique. Selon Carly Fiorina : « L’objectif est de transformer les données en informations et les informations en insights ». Cela s’applique également aux RH.

Cela permet aux RH de se transformer en un service impliqué dans la prise de décision au niveau stratégique. La figure ci-dessous montre comment cela fonctionne dans la pratique.

Pour vous lancer dans l’analyse RH, vous devez combiner les données du personnel provenant de différents systèmes d’information. Par exemple, lorsque vous combinez votre recherche sur l'engagement avec vos données de performance (financières), vous pouvez mesurer l'impact de l'engagement des employés sur la performance financière de différents magasins, départements ou autres divisions.

Le recrutement, la sélection, la gestion des performances, la formation et le développement ainsi que la gestion de la succession évolueront en fonction des informations tirées de l'analyse des ressources humaines. (maladresse)

Imaginez pouvoir prédire quelles nouvelles recrues occuperont des postes de direction dans deux ans. Ou encore, vous pourrez peut-être prédire quelles nouvelles recrues quitteront votre organisation dans un an. La capacité de prédire ces informations modifiera le processus d’embauche et de sélection.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la manière dont les données peuvent modifier les pratiques d'embauche, consultez le livre Règles de travail. Dans ce livre, Laszlo Bock, directeur exécutif des opérations chez Google, décrit comment les pratiques d'embauche de Google ont changé après que les employés ont analysé leurs données de recrutement.

Comment démarrer avec l’analyse RH ?

En règle générale, les organisations commencent à se poser des questions simples telles que : « Lesquels de mes employés ont le potentiel le plus élevé ? » En appliquant des techniques statistiques simples aux données RH, les entreprises peuvent découvrir et prouver le lien entre les capacités des personnes et le fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, l’analyse aide les entreprises à suivre l’absentéisme, le turnover, l’épuisement professionnel, la productivité, etc.

L'analyse rend les RH plus qu'excitantes. Les informations qu'il fournit détermineront le fonctionnement des entreprises et la manière dont les décisions stratégiques sont prises.

De plus, si vous savez ce qui motive vos employés, vous pouvez créer un meilleur environnement de travail, former de meilleurs managers et créer avec précision des performances supérieures. De plus, si vous pouvez prédire quels employés sont les plus susceptibles de quitter l’entreprise, vous pouvez vous engager dans une gestion de la succession et une planification stratégique des effectifs beaucoup plus efficaces. Un exemple notable d’entreprise qui fait exactement cela est le Crédit Suisse.

Une fois que vous vous êtes posé la question qui vous intéresse, vous devez sélectionner des données provenant de différents systèmes. Cela vous amènera à comprendre.

Toutes les questions ne sont pas également intéressantes. C'est pourquoi vous devriez poser des questions sur les choses que vous pouvez changer. Par exemple, vous ne pouvez pas (facilement) changer le sexe d’un employé. Cependant, vous pouvez influencer vos styles de gestion et vos niveaux d’interaction. En posant les bonnes questions, vous pouvez avoir un aperçu des actions possibles.

Comment l’analyse RH façonne l’entreprise ?

Comme vous pouvez l’imaginer, l’analyse RH a des implications potentiellement énormes pour une organisation. Cependant, ces exemples ne sont qu’un début. Les organisations dotées de capacités d’analyse des ressources humaines très développées peuvent commencer à mesurer l’impact des politiques RH sur l’entreprise.

À l'aide d'analyses statistiques complexes, . Cela permet aux gestionnaires d'évaluer l'impact des activités et des politiques de ressources humaines en termes de performance financière.

La mesure de l'impact des RH sur la performance a été qualifiée de « Saint Graal » de l'analyse RH (Lawler III, Levenson et Boudreau, 2004). Il s’agit du moyen le plus puissant pour les RH d’accroître leur influence stratégique. Cela permet aux organisations de surveiller activement et de prédire quelles politiques conduisent à une amélioration des performances individuelles et organisationnelles.

Cela peut avoir un impact à la fois sur les coûts et les revenus de l’entreprise.

Connaître l’impact des politiques RH aidera également les professionnels RH à devenir de véritables partenaires stratégiques. Jusqu’à présent, les spécialistes RH étaient qualifiés de faibles et inutiles, contrairement aux commerciaux. Cependant, l’analyse RH peut changer cela. Cela aide les RH à aligner pleinement leur stratégie sur les objectifs de l'entreprise et à mesurer avec précision la valeur qu'elles ajoutent à l'entreprise.

Alors, qu’est-ce que l’analyse RH ? Il s'agit d'identifier les personnes qui sont bénéfiques pour votre entreprise et de prendre en compte les hypothèses des personnes qui dirigent l'entreprise. C'est l'avenir des RH. Ou selon les mots d’Edwards Deming : « Sans données, vous n’êtes qu’une autre personne avec une opinion. »

S'il vous plaît, dites-moi où dois-je aller à partir d'ici ?
-Où veux-tu aller? - répondit le Chat.
"Je m'en fiche..." dit Alice.
"Alors peu importe où vous allez", dit le Chat.
"... juste pour arriver quelque part," expliqua Alice.
"Tu finiras certainement quelque part", dit le Chat. - Il suffit de marcher assez longtemps.
Lewis Carroll "Les aventures d'Alice au pays des merveilles. Alice au pays des merveilles"

Avez-vous rencontré des métriques RH inutiles de la catégorie « historique » ? Laissons de côté tout ce qui est inutile et vérifions ce qui est vital : le site a indiqué au portail les indicateurs les plus importants de l'analyse RH. Dmitri Supronenko , responsable du département RH chez Metal Profile Company.

L'analyse dans le domaine de la gestion du personnel en tant qu'élément indépendant et assez important - d'une part, le sujet est assez nouveau pour les entreprises nationales. Pour ma part, je relie sa formation à la période de formation de la fonction RH dans sa forme moderne à partir du service RH, directement subordonné au PDG de l'entreprise, et O&P dans le cadre du bloc financier et économique.

En revanche, cette période s'est avérée plus que suffisante pour que certaines entreprises fassent non seulement un pas, mais un bond en avant, tandis que d'autres restent dans un état d'animation suspendue. En conséquence, même au sein d’un même secteur, nous pouvons observer une différence si significative dans les approches et le niveau de développement de l’analyse RH qu’à l’ère numérique, nous ne pouvons que hausser les épaules.

Mais puisque rien n’arrive pour rien (aussi bien l’action que l’inaction), comprenons systématiquement les raisons des différentes approches. Je les divise moi-même en objectifs (ils existent indépendamment de l'entreprise DRH) et subjectifs.

Commençons par les objectifs. Tout d’abord, du facteur le plus important qui, à mon avis, affecte le plus directement l’analyse RH de l’entreprise et influence indirectement d’autres facteurs, celui-ci est niveau de concurrence dans l'industrie.

Permettez-moi d'expliquer, pour moi, en tant qu'économiste ayant une formation de base, un marché hautement compétitif est un marché dans lequel un produit/service, une technologie de production, une logistique, une disponibilité de matières premières, etc. sont unifiés au maximum, et l'acheteur ne fait pratiquement aucun profit. différence auprès de qui acheter ce produit/service. Dans ces conditions, le niveau de service passe avant tout, c'est pourquoi de nombreux gourous stratégiques ont déjà surnommé l'économie du 21e siècle l'économie des impressions. Et l’avantage stratégique clé dans ces conditions est le personnel, ou plutôt sa qualité. Il est logique que la concurrence pour attirer des employés compétents sur des marchés aussi hautement concurrentiels soit également importante.

Les spécialistes RH n'ont tout simplement pas d'autre choix que d'utiliser tous les appareils d'analyse possibles dans ces conditions afin de trouver/attirer rapidement les meilleurs spécialistes du marché et de les retenir avec le niveau d'implication requis le plus longtemps possible.

Par conséquent, tout commence par des analyses sur « l'entonnoir de recrutement », se termine par des analyses sur les raisons du roulement du personnel, et entre eux il existe tout un monde d'indicateurs sur l'adaptation, la motivation, la formation et le développement, l'implication, la culture d'entreprise, etc. Par exemple, nous pouvons prendre le marché des informaticiens. Malgré le fait que les salaires réels dans de nombreux secteurs ont diminué ces dernières années, nous assistons ici à une croissance régulière et stable.

Le temps nécessaire pour trouver un nouvel emploi pour un informaticien est minime ; le niveau de ses aspirations dans de telles conditions ne cesse de croître. Et comment réagissent les entreprises ? Approche individuelle. En commençant par un ou plusieurs recruteurs dédiés (selon l'échelle), et en terminant par le fait que DRH connaît de vue des spécialistes hautement qualifiés (même si le nombre de l'entreprise elle-même est de plus de 10 000), car en termes de volume et de fréquence des changements dans les conditions standards et les approches du personnel, ils se situent au même niveau que la direction générale de l'entreprise. Mais cela concerne des secteurs hautement compétitifs. Si l’industrie est de nature monopolistique/oligopolistique, alors tous ces « ajustements » ne sont pas nécessaires.

Je ne dis pas qu’ils n’utilisent pas l’analyse RH, non. Mais son contenu sera plus maigre, ou (ce qui, d'après mon expérience, est plus courant) son utilisation dans le travail de prise de décision sera formelle. J'ai moi-même travaillé dans une entreprise où Moscou demandait régulièrement une liste importante de mesures développées par une société de conseil étrangère bien connue. Le schéma de communication a toujours été typique : demandé - fourni - oublié.

Deuxièmement, affiliation à l'industrie (détails). Laissez-moi vous expliquer avec un exemple. Il y a plusieurs années, j'ai passé un entretien pour le poste de DRH chez l'un des plus grands fabricants de matériel agricole de Russie. Le directeur général a abordé la question de manière plus que responsable (j'ai emprunté son expérience dans mon travail), ne me limitant pas aux résultats d'évaluations et de plusieurs entretiens, mais offrant un accès gratuit aux installations de l'entreprise, ainsi qu'à toutes les informations RH, et demandé un programme d'action sur 2 ans. Et même si j’ai finalement accepté l’invitation d’un autre employeur, l’expérience de cette entreprise m’intéresse encore aujourd’hui.

Une caractéristique clé du domaine de responsabilité des RH est la saisonnalité prononcée par rapport à l’année agricole. La saisonnalité surprendra peu de monde, mais il faut ici prendre en compte l'ampleur (chaque année il faut recruter, former puis licencier plus d'un millier d'ouvriers de production), le niveau élevé d'exigences en matière de qualification des ouvriers (ce n'embauche pas d'employés d'entrepôt), la localisation (toutes les divisions de production sont situées dans la même zone territoriale de la ville), la fréquence de répétition du cycle (à cette époque c'était déjà le 5ème cycle d'embauche/réduction des effectifs) et tout ce qui s'ensuit conséquences pour la marque RH (le premier chauffeur de taxi en provenance de l'aéroport m'a raconté toute l'histoire de l'usine depuis le changement de propriétaire de l'entreprise, et qu'il ne fallait venir travailler ici qu'en dernier recours).

Il est clair que le service RH clé de l'entreprise n'était pas le service de santé et de sécurité au travail (comme d'habitude), mais le service de sélection du personnel, qui était censé assurer la sélection d'un tel nombre d'employés dans un délai d'un mois. J'ai été surpris par 2 faits : tous les employés de ce service étaient des hommes (ce qui n'est absolument pas typique de la fonction RH en général, et pour la sélection en particulier), et la qualité des analyses RH.

Il me semble qu'ils surveillaient tout de façon continue. Je ne parle même pas de « l'entonnoir de sélection », il a été établi pour chaque atelier par poste, l'efficacité d'attirer des candidats par tous les canaux externes et internes que je connais a été comparée, un endroit séparé a été consacré à l'analyse des candidats " zones de résidence, et toute la période d'adaptation a été divisée en blocs, selon les statistiques internes de rotation du personnel au cours des trois premiers mois, et tout au long de la chaîne d'adaptation le même entonnoir avec rotation du personnel pendant la période probatoire.

Troisième, stade de développement de l'entreprise. Il faut ici rappeler le célèbre modèle du cycle de vie d'une organisation de L. Greiner. Je ne vois aucun intérêt à le divulguer en détail dans l'article - les documents sur le sujet sont facilement disponibles sur Internet.

Je me concentrerai sur le fait que très souvent partisans et opposants à la mise en œuvre d'un système KPI/BSC dans une entreprise (et l'analyse en RH est un élément du système KPI, car sans planification, contrôle, motivation, en soi, cela n'apporte pas de valeur à l'entreprise) ne peuvent pas s'entendre entre eux, puisque la base de leur différend est constituée d'organisations qui, selon Greiner, se trouvent à différents stades de développement. Et si au stade « Créativité » l'analytique est plutôt une rare exception à la règle ; au stade « Gestion directive », l'analyse RH est simplifiée (2-3 indicateurs généraux), alors au stade « Délégation » il y a un développement quantitatif et qualitatif important des indicateurs, et au stade de la « Coordination », l'analyse commence à devenir redondante (lorsque les coûts de transaction liés à la réalisation de l'analyse RH dépassent son effet économique pour l'organisation). Et ici, les opposants au KPI montent sur le podium et commencent à critiquer.

Et ils ont en partie raison, mais nous devons immédiatement préciser que la plupart des entreprises nationales n’ont pas « grandi » jusqu’au stade 4 et qu’il est peu probable qu’elles grandissent un jour. Et seuls quelques chanceux (leaders de la liste RBC 500) réfléchissent sérieusement, face à une crise de confiance, à la nécessité de passer à la cinquième étape : la « collaboration ».

Selon L. Greiner, une attention particulière est portée à ce stade à la création d'équipes et à la coopération interpersonnelle, et les systèmes de contrôle formels sont progressivement remplacés par le contrôle social et l'autodiscipline. Chaque étape du développement d'une organisation a sa propre approche du système de métriques RH, et il est inacceptable de simplifier l'approche en la réduisant à des exigences uniformes, tout comme il n'est pas professionnel de comparer les analyses RH d'organisations à différents stades de développement.

Quatrièmement, niveau d'automatisation dans l'entreprise. Ici, à mon avis, tout est assez simple : vous ne pouvez pas mener une offensive à grande échelle si vos convois avec munitions et uniformes sont loin derrière. Les analyses RH collectées « manuellement » sont un moyen sûr de discréditer un excellent outil. Par conséquent, nous sommes amis avec le service informatique ; idéalement, vous devez disposer d'un spécialiste dédié à l'analyse dans le système ERP dans lequel vos statistiques sont conservées.

Selon la taille de l'entreprise, un bloc de tâches peut être ajouté pour intégrer les données de plusieurs systèmes RH. D'après ma propre expérience, je peux dire que la mise en place de l'intégration demande le plus d'efforts, à la suite de quoi certaines entreprises ont pris la décision logique (mais pas bon marché) de transférer toutes les fonctionnalités RH sur une seule plateforme.

Passons maintenant à quelques facteurs subjectifs.

Premièrement, présence d'un client: Le service RH ne doit pas exister seul. Chaque tâche/projet doit toujours avoir un bénéficiaire : le propriétaire, le conseil d'administration, le comité de direction, le PDG, le directeur d'une business unit, le responsable d'une unité fonctionnelle ou quelqu'un d'autre, quel que soit le nom du la position/le corps est. Si la tâche/le projet n’a pas ce bénéficiaire (et cela arrive malheureusement), alors les chances du responsable RH d’être reconnu comme « la cause du bonheur » dans l’entreprise augmentent fortement. Cela ne signifie pas que si aucune tâche ne vous a été assignée, vous n’avez pas besoin de la faire. C'est nécessaire si vous comprenez pourquoi cela peut intéresser le bénéficiaire, mais la première chose à faire est d'obtenir son consentement.

Laissez-moi vous expliquer en pratique. Prenons, par exemple, un responsable qui a dirigé le service RH dans plusieurs grandes entreprises, où l'un des indicateurs clés dans le domaine de l'attention de la DRH est le personnel, à la fois en tant que valeur totale pour l'entreprise et dans diverses sections analytiques (par unités commerciales, par blocs fonctionnels et autres).

Premièrement, l'ensemble du budget (et la part maximale de celui-ci est la masse salariale) dans le domaine de responsabilité du DRH dépend directement du nombre d'effectifs prévu sur une période spécifique (généralement un trimestre, pour les entreprises dont les ventes/production sont très saisonnières - un mois). Deuxièmement, d’autres indicateurs clés (par exemple, les niveaux de dotation en personnel, la proportion de postes vacants en retard) dépendent dans une large mesure des niveaux de dotation.

Nous transférons ce manager dans une entreprise tout aussi grande. Par où va-t-il commencer ? Très probablement, l'un des premiers points sera un audit des processus RH actuels (y compris la collecte d'analyses dans un système de coordonnées familier). Et ici, il s'avère que la part des postes vacants de l'entreprise est, disons, de 30 % du personnel total, et que les candidatures à la sélection du personnel ne représentent pas plus de 10 % du nombre de postes vacants. Qu'est-ce que cela signifie?

Très probablement, le problème ne réside pas dans la sélection, mais le tableau des effectifs est surchargé de postes vacants « morts ». Si la durée de ces postes vacants est importante, alors compte tenu des mesures constamment prises pour optimiser les effectifs, une décision réflexive (reportée au niveau sous-cortical) serait de réduire les postes vacants en retard ou, au minimum, de les éliminer. pour lequel il n'y a même pas de demande de recrutement, allez au niveau des travailleurs de base en termes de nombre, puis réfléchissez à ce qu'il faut faire de tout cela. Décidé - fait. Et seulement quelques mois plus tard, avec le début de la saison, les unités commerciales font des histoires : elles ont besoin d'embaucher rapidement un nombre suffisamment important de travailleurs, mais elles ne peuvent pas le faire, car il n'y a pas tellement de postes vacants dans le tableau des effectifs.

Et il s'avère que le personnel est un indicateur technique, que les postes vacants ne sont nécessaires que pour l'enregistrement des travailleurs par le service RH et que la planification des ressources est construite uniquement sur la base de l'indicateur de paie, qui est utilisé par le directeur d'agence pour décider s'il doit embaucher ou non un employé, puisqu'il est généralement responsable des frais de la succursale. À ce stade, peu m'importe que le processus soit construit correctement ou non, autre chose est important : l'analyse du service RH ne peut pas exister seule, séparément de l'entreprise. Il est toujours secondaire, formé pour des tâches précises. Ce ne sera alors pas redondant.

Deuxièmement, un facteur que j'appelle moi-même : « historiquement » exerce une influence significative sur l'analyse nationale dans le domaine de la gestion du personnel. Vous rencontrez souvent une situation où votre question « pourquoi ? » (à ne pas confondre avec « pourquoi ? ») vous collectez régulièrement ces analyses RH, vous obtenez une réponse honnête : « nous y sommes habitués », « nous avons toujours procédé ainsi », « c'est tellement pratique pour nous » ou quelque chose de similaire.

Il était une fois un membre de la direction de l’entreprise, afin de résoudre un problème spécifique, qui demandait la surveillance d’un ou plusieurs indicateurs distincts à des fins de contrôle. Depuis, la situation aurait pu changer considérablement, la tâche aurait pu devenir totalement inutile, mais comme personne n'a donné l'ordre « raccrocher » à temps, le service RH continue, par inertie, à collecter des informations et à les envoyer selon la liste approuvée des destinataires.

Dans ma pratique, j'ai constaté qu'après plusieurs années (années !) de tels rapports, les destinataires découvrent les uns des autres qui était l'initiateur et pourquoi ils ont besoin de ces informations. Et plus le statut de la personne qui a initialement fixé la tâche et le niveau d'autoritarisme de son leadership sont élevés, plus la probabilité d'obtenir une ligne de mesures RH de la catégorie « historiquement établie » est grande.

Désormais, une fois la théorie terminée et que chacun a été informé des conséquences et nuances possibles, vous pouvez passer à la conduite, à savoir la liste des indicateurs d'analyse RH. Je tiens à préciser d'emblée que cette liste n'a été constituée qu'à partir des indicateurs avec lesquels j'ai travaillé, et pour les conditions dans lesquelles j'ai travaillé à cette époque d'ailleurs, cette liste n'était même pas utilisée à 80 % dans aucune des entreprises (qui ; je ne comprends pas pourquoi, je suggère de relire l'article).

I. Finances :

Part des frais de personnel dans les revenus (les dépenses prennent en compte tous les postes relevant du domaine de responsabilité de DRH) ;

Le rapport entre le taux de croissance du chiffre d'affaires/marge/bénéfice net par salarié et le taux de croissance de la masse salariale/coûts de personnel pour la même période (fondamentalement, je ne compare pas avec le taux de croissance du salaire moyen, car sa dynamique est fortement influencée par le nombre de personnels, ce qui peut conduire à une distorsion de l'essence économique de l'indicateur) ;

Le niveau de risques financiers pour la fonction RH (peut être mesuré comme le nombre d'événements à risque, c'est-à-dire toute défaillance du processus RH, ayant entraîné un préjudice pour l'organisation dépassant un certain montant, ou le montant total des dommages pour tous les risques. événements);

Coûts de l'entreprise pour 1% de turnover (tous les coûts directs sont pris en compte : recrutement, formation, adaptation du personnel (distraction du mentor et du manager), salaire jusqu'à ce que le salarié atteigne le niveau de productivité cible et perte de revenus pendant la période d'absence de l'employé et jusqu'à ce que l'employé atteigne le niveau de productivité cible);

Salaires moyens des employés (par poste/fonction/emplacement) par rapport au salaire médian, sur la base d'un examen du marché du travail dans des analyses similaires.

II. Clients (internes):

Le niveau de satisfaction des clients internes à l'égard des services RH (mesuré à la fois en moyenne pondérée et séparément par fonction. En règle générale, les sous-traitants sont plus intéressés par la sélection, la motivation, la gestion des effectifs, l'évaluation et le développement) ;

La part des postes vacants pourvus dans le délai standard (les conditions standards sont différenciées selon le niveau du poste, le bloc fonctionnel, la localisation, etc.) ;

Dotation en pourcentage du niveau d'effectif (l'indicateur est une alternative à l'indicateur précédent, a été utilisé dans des conditions de sélection de masse, contrairement au précédent, il est momentané et non intervalle, il est donc particulièrement gênant pour la sélection lorsque la moyenne pondérée les effectifs sont calculés par analogie avec le SSC) ;

Performance moyenne des salariés au stade de l'entrée dans un poste (souvent utilisée pour les directeurs commerciaux, l'intervalle de temps est fixé de manière différenciée pour le poste, en règle générale, il est lié à la période de formation du nouvel arrivant et d'admission au travail indépendant, peut être mesuré en pourcentages, produits conditionnels, etc.).

III. Processus :

Le coût de recrutement d'1 salarié (pour moi il était réparti selon le niveau de poste/profession en 4 catégories) ;

- des « entonnoirs » de recrutement dans différentes sections analytiques (postes, localisations, fonctions, canaux d'attraction des candidats, etc.) ;

Turnover des salariés pendant la période probatoire (un indicateur extrêmement utile pour nouer des relations avec un client interne, notamment en termes de fonction et de localisation, pour cela il faut le diviser en deux composantes : à l'initiative du salarié et à l'initiative du gérant) ;

Attrition/rotation du personnel (la répartition entre les indicateurs est conditionnelle ; par attrition, j'entends un indicateur où tous les salariés licenciés, quel que soit le motif du licenciement, sont pris en compte ; si des motifs ne sont pas inclus dans le calcul de l'indicateur, alors pour moi c'est chiffre d'affaires Fondamentalement important dans le deuxième cas, mener des enquêtes de sortie, collecter les numéros de téléphone des salariés licenciés et faire des appels d'audit sur les salariés licenciés ;

Analyses traditionnelles pour des raisons de départ/rotation du personnel ;

Départ/rotation du personnel clé (compté pour les salariés ayant reçu les grades A (haut potentiel) et B (haute performance) lors de la dernière commission du personnel, ainsi que ceux inclus dans la réserve de personnel pour un poste supérieur selon les parcours professionnels agréés avec le niveau de préparation RN (prêt maintenant));

Analyses sur les raisons du départ/rotation du personnel clé (voir paragraphe précédent) ;

Le pourcentage moyen d'absence des salariés par rapport au FRF selon le tableau des effectifs (comprend tous les types d'absences) ;

La part des employés des services commerciaux qui ont suivi avec succès une formation en vente/produit par emplacement/fonction ;

Niveau (pourcentage) de conformité aux normes de vente de l'entreprise selon des listes de contrôle approuvées (les analyses sont collectées sur la base des résultats d'audits internes et externes - appels de clients, appels d'audit, etc.)

Pourcentage moyen d'achèvement des tâches pour l'IPR dans les délais requis ;

Score de satisfaction moyen avec les formations présentielles basé sur des questionnaires de feedback.

IV. Perfectionnement du personnel:

La part des postes clés de l'entreprise (déterminés individuellement) pourvus sur la base des résultats de la dernière commission du personnel par les successeurs ayant le niveau de préparation RN (prêt maintenant) et RN+1 (prêt dans un an) ;

Dans ce guide, nous expliquerons l'essence de l'analyse des personnes et les raisons pour lesquelles votre organisation devrait prendre ce processus au sérieux. Nous aborderons également les défis courants liés à l'analyse des personnes et cinq premières étapes pour aider votre organisation à démarrer.

Les RH ont parcouru un long chemin depuis la collecte et le suivi traditionnels des informations sur les employés jusqu'à l'approche moderne consistant à utiliser les données pour obtenir des informations approfondies à l'échelle de l'entreprise.

QU'EST-CE QUE L'ANALYSE RH ?

L'analyse RH est un processus dans lequel les techniques de science des données et d'analyse commerciale (BA) sont appliquées au traitement des données RH. On l’appelle parfois aussi analyse des talents. De plus, l'exploration de données dans ce contexte fait référence à la pratique d'exploration de bases de données pour créer de nouvelles informations.

L'analyse RH a deux objectifs principaux : fournir des informations(informations jusque-là inconnues), et définir les données clés.

Le premier objectif est de fournir à l’organisation des informations sur ses propres opérations qui peuvent l’aider à gérer efficacement ses employés. Ce sont des informations qui peuvent garantir la réalisation efficace des objectifs commerciaux d’une entreprise.

La deuxième fonction clé de l’analyse RH est d’aider à identifier les données qu’une organisation doit conserver. En outre, il fournit des modèles pour prédire les différentes manières dont une organisation peut obtenir un retour sur investissement (ROI) optimal dans son capital humain.

En général, l’analyse RH vise à tirer le meilleur parti des grandes quantités de données sur les ressources humaines collectées par la plupart des organisations. Les entreprises disposent souvent d’une multitude de données, telles que les données démographiques des employés, les dossiers de formation, etc., et l’analyse peut en extraire des informations importantes.

Vous trouverez ci-dessous plus d’informations sur l’analyse RH :

POURQUOI VOTRE ORGANISATION DEVRAIT-ELLE TRAVAILLER AVEC HR ANALYTICS ?

Les décisions en matière de personnel sont souvent basées sur l'instinct professionnel et l'intuition. L’embauche, par exemple, dépend souvent du contact personnel que le recruteur parvient ou non à établir avec le candidat. Le problème des « instincts » et de l’intuition est qu’ils peuvent normaliser les mauvaises pratiques.

Ainsi, l’injustice au travail peut passer inaperçue. Un exemple clair en est l’écart salarial entre les hommes et les femmes. Les organisations peuvent penser qu’elles paient la même chose si elles ne prennent pas en compte les données réelles.

L'analyse RH peut aider à améliorer la productivité et à prédire les modèles les plus réussis. Cela élimine la plupart des erreurs humaines dans la prise de décision. Par exemple, l’amélioration de la gestion de la charge de travail peut être plus efficace lorsque les données sont utilisées pour montrer quels départements ou équipes sont déjà surchargés et lesquels peuvent se permettre d’assumer davantage de responsabilités.

Plus important encore, il a été prouvé que l’analyse RH stimule la croissance des entreprises. Training Zone rend compte des résultats de productivité d'une entreprise qui utilise l'analyse RH pour améliorer son processus de recrutement. Grâce à l'analyse des données, l'entreprise a remarqué que les indicateurs clés traditionnels (formation et références) n'avaient pas beaucoup d'impact sur les performances commerciales d'un candidat. En fait, ce sont les paramètres clés tels que l’expérience dans les ventes de grande valeur et la capacité à travailler dans des circonstances non structurées qui ont réellement contribué à l’amélioration des performances commerciales. Lorsque l'entreprise a mis en œuvre ces analyses de personnes dans son processus de recrutement, ses ventes ont augmenté de 4 millions de dollars l'année suivante.

D'autres études sont parvenues à des conclusions similaires concernant l'importance de l'analyse des personnes pour la performance globale de l'entreprise. Une étude menée par le MIT et IBM a révélé qu'une plus grande utilisation de l'analyse des personnes pourrait entraîner :

• Augmentation des ventes de 8% ;
• Augmentation du résultat opérationnel net de 24% ;
• 58 % de ventes en plus par employé.

PRINCIPALES FAÇONS D'UTILISER L'ANALYSE RH

Les domaines d'application de l'analyse des ressources humaines sont vastes et les indicateurs sur lesquels se concentrer pour une organisation varient selon le secteur ainsi que la nature de l'entreprise.

Voici quelques exemples d’indicateurs clés possibles :

• taux de licenciement,
• le temps d'embauche,
• taux de turnover pour différents groupes de personnel (première année, cinq ans, etc.),
• revenu par employé.

Les mesures ci-dessus et d'autres données similaires peuvent être utilisées pour améliorer les performances de l'entreprise. Les principaux domaines dans lesquels les données peuvent aider sont :

• Recrutement— L'analyse RH peut fournir des réponses aux questions relatives à la recherche de candidats idéaux pour cette entreprise. Par exemple, comme le montre l’exemple d’entreprise ci-dessus, les données peuvent être utilisées pour identifier les qualités des candidats qui produisent les meilleurs résultats. Vous pouvez croiser les candidats qui sont finalement restés dans l’entreprise et trouver entre eux des dénominateurs communs.

• Santé et sécurité— L'analyse des ressources humaines peut mieux identifier les domaines problématiques liés à la santé et à la sécurité. Les données peuvent indiquer les rôles, les lieux de travail et d'autres facteurs similaires qui présentent les taux d'accidents les plus élevés.

• La rétention des employés— grâce aux données, vous pouvez également en apprendre davantage sur la fidélisation des employés. Vous pouvez utiliser l'analyse RH pour identifier les aspects qui augmentent l'engagement des employés.

• Lacunes en matière de talents- Les données peuvent révéler des lacunes dans l'organisation. Par exemple, certains départements peuvent avoir des travailleurs plus qualifiés que d’autres, ce qui peut interférer avec la performance globale de l’entreprise.

• Efficacité des ventes— L'analyse RH peut vous aider à comprendre les détails de la façon d'améliorer les performances commerciales. Vous remarquerez peut-être qu’un certain talent aide les employés à mieux performer ou que certains programmes de formation procurent un retour immédiat en termes de ventes.

CINQ DÉFIS DE L'ANALYSE RH

Avant de passer aux premières étapes de la mise en œuvre de l'analyse RH, il convient d'examiner certains des principaux problèmes qui se posent. Lors du déploiement de l'analyse des ressources humaines dans votre organisation, il est important de trouver des moyens de relever les cinq défis suivants.

Tâche 1 : Flux de données
Plus votre organisation collecte d’informations, plus il est difficile de les utiliser en cas de besoin. Une grande quantité de données ne conduit pas automatiquement à de bons résultats. Pour réussir, vous devez avoir la capacité d’appliquer les bonnes techniques d’analyse.

Si votre service RH collecte beaucoup de données sans appliquer les bonnes approches analytiques, vous vous retrouverez avec beaucoup de données. Plus il y en a, plus il est difficile de formuler des hypothèses valables.

Par exemple, toutes les mesures que vous collectez doivent être correctement définies et catégorisées. Vous devez définir les questions que vous souhaitez résoudre avec vos données, et pas seulement les collecter pour qu'elles soient là.

Défi 2 : Qualité des données
En plus de collecter la bonne quantité de données, vous devez également vous assurer que vous accordez suffisamment d’attention à leur qualité. Un flot de données peut rapidement conduire à des données de mauvaise qualité, car vous ne créez pas de connexions significatives entre les différents ensembles de données.

Il est important de garantir la qualité des données en veillant à garantir leur intégrité et leur sécurité. Le problème pour de nombreuses organisations est que les données utilisées dans l’analyse des personnes peuvent provenir de différentes parties de l’organisation et donc être trop différentes, ce qui entraîne des problèmes. Certaines données peuvent être ignorées, rejetées, perdues ou des ensembles de données ne peuvent pas être combinés, ce qui entraîne alors une analyse inadéquate.

Défi 3 : Faibles compétences analytiques dans la plupart des services RH
Pour que l’analyse des personnes réussisse, l’équipe qui la sous-tend doit posséder une expertise à la fois en ressources humaines et en analyse de données. Mais trouver des responsables RH également compétents en matière d’analyse de données peut s’avérer difficile.

Selon Elizabeth Craig, chercheuse à l'Accenture Institute for High Performance, il est peu probable qu'il y ait un employé bien formé à l'analyse des ressources humaines. De plus, Craig a déclaré à data-informed.com que certains outils d'analyse de données nécessitent des compétences informatiques spécialisées, ce qui ajoute de la pression pour trouver les bonnes personnes.

Le problème est encore aggravé par le fait que seulement 6 % des équipes RH mondiales ont confiance en leurs compétences analytiques. De plus, seuls 20 % estiment que l'utilisation des données par leur organisation est suffisamment valide et fiable pour prendre des décisions.

Défi 4 : Manque fréquent de soutien de la direction pour l’analyse RH

L’analyse RH n’est pas encore devenue un processus central pour de nombreuses entreprises, et le soutien de la direction manque souvent. Mais pour que le processus fonctionne, les services RH doivent convaincre les dirigeants de l’entreprise des avantages de l’utilisation de l’analytique.

Ce soutien est important car il donne accès aux ressources, car la mise en œuvre du bon système d’analyse des personnes n’est pas bon marché. Cela peut également fournir un meilleur accès aux données entre les départements. Pour convaincre les dirigeants, les services RH doivent se concentrer sur l’identification des opportunités permettant de maximiser le retour sur investissement, même à un stade précoce.

Défi 5 : Les analyses RH sont coûteuses et le retour sur investissement n'est souvent pas visible

Enfin, les organisations doivent être conscientes des coûts. La fourchette de prix des outils d’analyse est aussi variée que la disponibilité des outils. Selon un article sur data-informed.com, le coût de la plateforme peut varier de « 400 000 $ à 1,5 million de dollars pour une entreprise de 5 000 employés à temps plein ».

De plus, l'estimation ne prend pas en compte l'augmentation des coûts auxquels les organisations peuvent être confrontées lors de l'embauche de nouveaux employés pour mettre en œuvre des programmes ou de la formation des employés existants à l'utilisation de l'analyse.

De plus, le ROI de l’analyse RH n’est pas très tangible. En effet, les avantages de la mise en œuvre des résultats d’analyse peuvent s’accumuler dans différents départements et sur de longues périodes. Par exemple, les améliorations en matière de fidélisation des employés peuvent ne pas être immédiatement visibles.

Le défi consiste à reconnaître que la recherche d’une plateforme d’analyse RH à moindre coût ne se traduit pas toujours par des économies plus importantes. Des logiciels et des outils inadéquats peuvent conduire à des résultats inefficaces et incomplets, entraînant un retour sur investissement qui n'est pas suffisamment élevé pour justifier l'investissement.

CINQ PREMIÈRES ÉTAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DE L'ANALYSE RH

Si votre organisation souhaite mettre en œuvre des analyses de ressources humaines, quelle est la bonne voie ? Vous trouverez ci-dessous cinq étapes qui peuvent aider votre organisation à démarrer le processus.

Étape 1. Identifier les problèmes commerciaux que vous souhaitez résoudre.

La première et la plus importante chose est d’identifier les problèmes commerciaux que vous souhaitez résoudre. Vous ne pouvez pas commencer à collecter des données et ensuite simplement les examiner pour trouver des relations.

Identifiez les problèmes que vous aimeriez améliorer dans le secteur des RH. Il peut s'agir par exemple de questions liées à la diversité sur le lieu de travail, à l'amélioration de la rétention des employés, à la mesure du montant d'argent dépensé en formation ou à une meilleure compréhension des causes de l'absentéisme. Il y a quelques questions simples avec lesquelles vous devriez commencer avant de continuer.

Par exemple, disons que vous souhaitez comprendre comment les RH affectent des éléments tels que les résultats financiers de votre entreprise.

Une fois que vous avez collecté des informations générales sur les RH que vous souhaitez approfondir, vous souhaiterez commencer par identifier les mesures dont vous avez besoin pour résoudre ces problèmes.
Voici quelques indicateurs RH qui montrent l’efficacité du service RH :

Taux de licenciement- combien de salariés partent pendant une certaine période par rapport au nombre total de salariés ?
Temps d'embauche- Combien de temps faut-il pour pourvoir un poste vacant, ainsi que le temps nécessaire pour qu'un candidat accepte l'offre et devienne salarié ?
Taux de turnover du personnel- combien de salariés partent après la première année, cinq ans, etc. ?
Diversité du personnel— quels sont les pourcentages par rapport aux femmes, aux hommes, aux groupes religieux et ethniques ?
Revenu par salarié, parmi les salariés à temps plein - Quel est le revenu perçu pour un emploi à temps plein ?
Montant du paiement des heures supplémentaires -À combien s’élèvent les heures supplémentaires et à quelle fréquence sont-elles payées ?
Ratio entre travailleurs permanents et temporaires - Combien d’employés travaillent à temps partiel ou à temps plein ?

Étape 2: Identifiez les données qui répondent aux questions ci-dessus.

Une fois que vous avez des questions et des problèmes, vous pouvez commencer à identifier les données nécessaires pour y répondre ou les résoudre.

Tout d’abord, vous devez vous concentrer sur les données liées aux RH déjà stockées dans votre service. Cela comprend des informations concernant le recrutement, les performances et la succession. Votre service devrait déjà avoir le contrôle de ces ensembles de données.

Deuxièmement, vous devrez commencer à collecter des données sur des éléments tels que l'engagement, les enquêtes et les entretiens. Selon le niveau de collecte de données dans votre organisation, vous disposez peut-être déjà de mécanismes en place pour collecter ces données.

Enfin, vous devez étendre votre collecte de données à d’autres systèmes et services de l’entreprise. Vous devriez commencer à collecter des indicateurs financiers importants et des études de marché. Ceux-ci incluent des éléments tels que le chiffre d’affaires, les performances commerciales, l’argent dépensé en études de marché et en formation.

Étape 3. Implémentation d'ETL : extraction, transformation et chargement.

Comme mentionné ci-dessus, le service RH doit travailler en étroite collaboration avec le service informatique, car certains logiciels et extractions de données peuvent nécessiter des compétences analytiques spécialisées. C’est donc une bonne idée de commencer à établir des liens plus étroits entre ces deux départements.

Une partie de ce processus est la mise en œuvre d'ETL : extraire, traiter et charger. Il existe des outils qui peuvent être utilisés pour effectuer automatiquement ce processus. Par exemple, IMB WebsphereDataStage et Cognos Data Manager, ou Microsoft SQL Server Integration Services font partie des options les plus populaires. Bien que les employés non techniques puissent utiliser ces plateformes, il peut être utile de demander de l'aide au service informatique.

Ce processus vous permet essentiellement d'extraire les données nécessaires des sources que vous définissez, de les convertir dans le format correct, propre et cohérent, et de les charger dans votre plateforme d'analyse pour les utiliser à des fins d'analyse.

Étape 4. Intégrer les résultats dans les opérations commerciales.

Une fois que votre analyse de données commence à générer des résultats, vous devez commencer à apporter des modifications. Par exemple, si vous vous concentrez sur l'exploration de la diversité de la main-d'œuvre et que vos données montrent que vous ne recevez pas suffisamment de candidatures émanant de minorités ethniques, vous souhaiterez peut-être commencer à modifier votre stratégie de recrutement.

De plus, vous devez établir des connexions entre les données RH et d’autres indicateurs commerciaux. Par exemple, la réduction des heures supplémentaires du personnel peut être directement corrélée à la productivité et à la rentabilité. Le rapport de KPMG « People are the Real Numbers » souligne l'importance de ces liens à travers l'exemple de l'absentéisme et de la rentabilité.

"Bien qu'il soit utile de suivre les absences dans les régions ou par rapport aux années précédentes, si les RH peuvent également montrer que la réduction de l'absentéisme est positivement corrélée à la performance opérationnelle, alors la direction verra la véritable valeur des RH", indique le rapport.

Étape 5. Réaliser des analyses régulières.

Enfin, les analyses RH doivent être effectuées régulièrement, sinon elles ne seront pas pertinentes dans la plupart des cas. Afin d’en récolter les bénéfices, une démarche régulière doit être mise en place.

Par exemple, vous avez identifié un problème que vous souhaitez résoudre à l’aide de données, effectué une analyse et trouvé la réponse. Après avoir mis en œuvre des solutions à votre problème, vous devez y revenir régulièrement pour vérifier ce qui se passe avec les changements et si de nouveaux problèmes sont apparus.

CONCLUSION

L'analyse des personnes fait partie intégrante de la gestion des données et sa mise en œuvre peut apporter des résultats positifs à toute organisation. Mais comme démontré ci-dessus, gérer, analyser et interpréter les données n’est pas facile, et les organisations doivent aborder l’analyse des personnes étape par étape.

La clé d’une analyse réussie des ressources humaines repose sur la compréhension que ce n’est pas la taille des données mesurées qui détermine le résultat, mais plutôt l’impact des données sur la prise de décision au sein de l’organisation. L’analyse des ressources humaines ne doit pas être considérée comme quelque chose dont le service RH a besoin uniquement, mais plutôt comme quelque chose qui peut créer de la valeur pour l’ensemble de l’organisation.

Ce matériel (textes et images) est soumis au droit d'auteur. Toute réimpression en totalité ou en partie uniquement avec un lien actif vers le matériel.

*Mise à jour de l'article

Les affaires ne s'arrêtent pas : pour survivre, il faut se développer. Si vous arrêtez ce processus, le projet commencera à se dégrader. Souvent, vous devez changer quelque chose - élargir la gamme, augmenter la portée publicitaire du public, améliorer la conception du site Web, en ajouter un nouveau, augmenter la conversion. Comment savoir à l’avance ce que ces innovations apporteront ?

L’un des outils qui aident au développement de projets Web est le test A/B. Avec son aide, vous pouvez tester vos hypothèses et évaluer expérimentalement les préférences des visiteurs - afin de décider si quelque chose vaut la peine de changer ou s'il vaut mieux le laisser tel quel.

Nous vous dirons comment cela fonctionne.

Qu'est-ce que les tests A/B

Les tests A/B sont une technique marketing utilisée pour mesurer et gérer les performances d'une page Web. Cette méthode est également appelée test fractionné.

Les tests A/B vous permettent d'évaluer des indicateurs quantitatifs de performances de deux versions d'une page Web, ainsi que de les comparer entre elles. Les tests fractionnés peuvent également vous aider à évaluer l'efficacité des modifications de page, telles que l'ajout de nouveaux éléments de conception ou d'appels à l'action. L’intérêt pratique de l’utilisation de cette méthode est de trouver et de mettre en œuvre des composants de page qui augmentent son efficacité. Notez encore une fois que les tests A/B sont une méthode de marketing appliquée qui peut être utilisée pour influencer la conversion, stimuler les ventes et augmenter la rentabilité d'un projet web.

Les tests fractionnés commencent par évaluer les métriques d'une page Web existante (A, page de contrôle) et par la recherche de moyens de l'améliorer. Par exemple, vous avez créé une boutique en ligne. Imaginez une page de destination pour ce magasin avec un taux de conversion de 2 %. Le spécialiste du marketing souhaite augmenter ce chiffre à 4 %, il prévoit donc des changements qui aideront à résoudre ce problème.

Disons qu'un spécialiste suggère qu'en changeant la couleur d'un bouton de conversion d'un bleu neutre à un rouge agressif, il le rendra plus visible. Pour tester si cela entraînera davantage de ventes et de conversions, le spécialiste du marketing crée une version améliorée de la page Web (B, nouvelle page).

À l'aide d'outils de test fractionné, l'expert divise de manière aléatoire le trafic entre les pages A et B en deux parties à peu près égales. Relativement parlant, la moitié des visiteurs se retrouvent sur la page A et l’autre moitié sur la page B. Dans le même temps, le marketeur garde à l’esprit les sources de trafic. Pour garantir la validité et l'objectivité des tests, il est nécessaire de diriger 50 % des visiteurs venus sur le site depuis les réseaux sociaux, la recherche naturelle, la publicité contextuelle, etc. vers les pages A et B.

Après avoir collecté suffisamment d'informations, le spécialiste du marketing évalue les résultats du test. Comme indiqué ci-dessus, la page A a un taux de conversion de 2 %. Si sur la page B, cet indicateur était de 2,5 %, le changement du bouton de conversion du bleu au rouge augmentait en fait l'efficacité de la page de destination. Cependant, le taux de conversion n’a pas atteint les 4 % souhaités. Par conséquent, le spécialiste du marketing recherche également des moyens d’améliorer la page à l’aide de tests A/B. Dans ce cas, la page avec le bouton de conversion rouge fera office de page de contrôle.

Que tester

Comme indiqué ci-dessus, les tests fractionnés sont une méthode appliquée qui vous permet d'influencer diverses mesures du site Web. Par conséquent, le choix de l'objet de test dépend des buts et objectifs que le spécialiste du marketing se fixe.

Par exemple, si le taux de rebond de votre page de destination est de 99 % et que la plupart des visiteurs quittent la page de destination dans les 2 à 3 secondes suivant leur arrivée, vous souhaiterez peut-être envisager de modifier les composants visuels de la page. À l'aide d'un test A/B, un spécialiste du marketing peut trouver la mise en page optimale, choisir une palette de couleurs et des images attrayantes et utiliser une police lisible. Et si un spécialiste du marketing est confronté à la tâche d'augmenter le nombre d'abonnements, il peut essayer de modifier le formulaire de conversion correspondant. Un test fractionné aidera un spécialiste à choisir la couleur optimale du bouton, la meilleure option de texte, le nombre de champs dans le formulaire d'abonnement ou son emplacement.

Le plus souvent, les spécialistes du marketing testent les éléments suivants des pages Web :

• Le texte et l'apparence des boutons de conversion, ainsi que leur emplacement.
• Titre et description du produit.
• Dimensions, apparence et emplacement des formulaires de conversion.
• Mise en page et conception.
• Le prix du produit et d'autres éléments de la proposition commerciale.
• Images de produits et autres illustrations.
• La quantité de texte sur la page.

Quels outils de tests fractionnés utiliser

Pour effectuer des tests A/B, un spécialiste du marketing doit utiliser l'un des outils spécialisés. L’un des plus populaires est le service « Optimisation » de Google (jusqu’en août 2019, il s’appelait Content Experiments), qui fait désormais partie de la nouvelle plateforme destinée aux spécialistes du marketing, la Google Marketing Platform. Vous pouvez l'utiliser pour tester des éléments de page, notamment les titres, les polices, les boutons et formulaires de conversion, les images, etc. L'optimisation est gratuite pour les petites entreprises et c'est un gros avantage par rapport à ses concurrents.

Vous pouvez également utiliser les outils suivants pour les tests fractionnés :

• Optimizely est le service de test A/B payant le plus populaire du « burzhunet ». Le coût de son utilisation n'est pas publié - pour obtenir des éclaircissements, vous devez contacter le service commercial. Les avantages incluent la possibilité de créer des expériences dans une interface visuelle, ce qui évite au spécialiste du marketing d'avoir à travailler avec le code HTML des pages testées.
• Visual Website Optimizer est un service payant qui vous permet de tester divers éléments de page. Pour utiliser cet outil, un spécialiste du marketing doit avoir des compétences en codage HTML. Les abonnements mensuels VWO vont de 99 $ à 999 $.
• Unbounce est un service conçu pour créer et optimiser des pages de destination. Il vous permet également d’effectuer des tests A/B. Le coût d'utilisation varie de 79 à 399 dollars ou plus par mois. Il s'agit d'un analogue du LPGenerator domestique et vous permet également de tester uniquement les pages de destination créées avec celui-ci.

Comment effectuer des tests A/B avec Google Optimize

Le service d'optimisation de Google Marketing Platform vous permet de tester simultanément l'efficacité de cinq variantes de pages. Grâce à lui, vous pouvez effectuer des tests A/B/N, qui diffèrent des expériences A/B standards en testant plusieurs hypothèses à la fois au lieu de deux.

Le spécialiste du marketing a la possibilité de déterminer de manière indépendante la part du trafic participant aux tests. La durée minimale du test est de deux semaines, la durée maximale est limitée à trois mois. Les résultats peuvent être observés dans votre compte personnel ou reçus par e-mail.

Pour effectuer des tests fractionnés à l'aide de l'optimisation, procédez comme suit :

1. Connectez-vous à votre compte Google Marketing Platform, ouvrez le service Optimize et créez votre premier projet. Donnez-lui un nom, précisez l'URL de la page de base dont les copies seront testées et sélectionnez le mode « A/B Experiment ».

1. Accédez au projet créé et continuez sa configuration selon le plan suggéré dans l'info-bulle. Effectuez toutes les étapes de 1 à 5 séquentiellement.

1. Tout d’abord, créez vos expériences et ajoutez des règles de ciblage. Pour travailler, installez l'extension « Optimisation » dans le navigateur Chrome depuis la boutique officielle de Google. Il vous permet de modifier visuellement les modifications sur les pages.

1. Spécifiez les URL auxquelles l'utilisateur verra les versions modifiées de la page lorsqu'il y accédera. Vous pouvez définir plusieurs conditions de vérification. L'essentiel est de ne pas oublier de les tester immédiatement pour qu'il n'y ait pas d'erreurs.

1. Définissez votre public cible. Par exemple, les modifications apportées à la page ne seront affichées qu'aux visiteurs de Moscou.

1. Choisissez la norme ou créez vos propres objectifs d’expérimentation. Ils doivent être associés à Google Analytics. Par exemple, nous pourrions être intéressés par une expérience virtuelle pour voir comment le nombre d'articles de blog consultés dépend de la couleur de fond de l'en-tête h1 de la page principale. Explorons, gris ou pistache ?

1. Tout est prêt, il ne reste plus qu'à créer le code de l'expérience et à le coller sur la page. Si vous ne savez pas comment procéder, vous pouvez sélectionner l'option « Envoyer le code au webmaster » ou le faire vous-même. Mais pour ce faire, vous devez comprendre un peu le HTML.

Un autre point important est de déterminer quelle partie du trafic participera à l’expérimentation. Par défaut, 100 % sont utilisés et si vous, comme Texterra, avez un million de visiteurs uniques par mois, 20 à 30 000 suffisent. Nous choisissons donc 3%.

1. Si tout est fait correctement, un message apparaîtra dans le menu indiquant que le projet est prêt à démarrer et le bouton « Ok » sera déverrouillé.

Vous pourrez évaluer les premiers résultats des tests quelques jours après le début de l’expérimentation. Pour surveiller les résultats des tests, sélectionnez l'expérience appropriée dans la liste et accédez à la page des rapports.

Des idées dont l'efficacité doit absolument être testée à l'aide de tests A/B

Nous avons déjà dit que les tests contribuent à augmenter l'efficacité des pages Web. Pour que cette méthode donne des résultats, le spécialiste du marketing doit générer des idées qui peuvent influencer positivement certaines métriques du site Web. Vous ne pouvez pas simplement apporter des changements à partir de rien, les mettre en œuvre et tester leur efficacité. Par exemple, il est peu probable que les statistiques de votre site changent si vous décidez simplement de modifier l'arrière-plan de l'en-tête de la page d'accueil, comme dans l'exemple précédent.

Un spécialiste du marketing doit trouver des moyens d'améliorer les pages et comprendre pourquoi elles devraient fonctionner. Les tests fractionnés permettent simplement de tester les hypothèses du spécialiste. Cependant, chaque spécialiste du marketing se retrouve parfois dans une situation où toutes les idées ont été testées, mais le résultat souhaité n'a pas été atteint. Si vous vous trouvez dans cette situation, essayez de mettre en œuvre les changements suivants et vérifiez leur efficacité :

• Supprimez les champs inutiles du formulaire de conversion. Peut-être que vos abonnés potentiels ne souhaitent pas divulguer les détails de leur passeport.
• Publiez une vidéo sur votre page de destination. Cela a généralement un impact positif sur un certain nombre de mesures, notamment le taux de rebond, le taux de conversion et le temps passé sur la page.
• Prolongez la période pendant laquelle les utilisateurs peuvent tester votre produit gratuitement. Il s'agit d'un moyen simple et efficace d'augmenter les conversions pour les entreprises vendant des logiciels et des services Web.
• Expérimentez avec la couleur de vos boutons de conversion. Dans certains cas, les boutons rouges agressifs fonctionnent bien. Cependant, ils agacent parfois les utilisateurs. Utilisez un test A/B pour trouver la couleur de bouton la plus efficace pour votre site.
• Promettez des bonus aux 10 ou 100 premiers clients (abonnés). Ne vous précipitez pas pour supprimer cette promesse même après la fin de la promotion. De nombreux utilisateurs ne s’attendent pas à faire partie des chanceux, mais réagissent néanmoins inconsciemment à une offre lucrative.

Comment et pourquoi tester différentes variantes de pages

Les tests A/B vous permettent d'évaluer l'efficacité des modifications apportées aux pages Web. Cette méthode de marketing a une signification pratique. Il vous permet d'améliorer presque constamment les pages en améliorant diverses mesures.

Pour tester une modification, vous devez créer une nouvelle version de la page et enregistrer l'ancienne. Après cela, vous devez utiliser l'un des services pour mener des expériences, par exemple Google Optimization. Les résultats peuvent être évalués au moins deux semaines après son lancement.

À propos, les tests expérimentaux d'hypothèses marketing à l'aide de tests A/B sont l'un des éléments d'une promotion Internet complète de TexTerra.