Lõpetanud Ekaterina Bilan, Kõrgema Majanduskooli üliõpilane.
Ekaterina ei kujutanud ilmselt tõlkides isegi ette, et tema tõlget loevad Venemaal tuhanded personalispetsialistid))
Niisiis
Küsimuse, mis on personalianalüüs, on esitanud paljud personalispetsialistid, kes tegelikult tahavad selle analüütikaga tegelema hakata. Selles artiklis selgitame, mis on HR-analüütika, ja selgitame, kuidas see tulevikus töötab.

Mis on HR-analüütika?

Inimressursi analüütika on organisatsioonide personaliprobleemide analüüs. Kas saate näiteks vastata järgmistele oma organisatsiooni puudutavatele probleemidele?

• Kui suur on teie töötajate aastakäive?
• Kui palju soovimatuid kahjusid teie personali voolavus põhjustab?
• Kas teate, millised töötajad tõenäoliselt sel aastal teie organisatsioonist lahkuvad?

Nendele küsimustele saab vastuse vaid HR-analüütika abil. Enamik personalispetsialiste saab esimesele küsimusele hõlpsalt vastata. Teisele küsimusele on aga raskem vastata.

Teisele küsimusele vastamiseks peate need kaks ühendama erinevatest allikatest andmeid. Kolmandale küsimusele vastamiseks peate personaliandmeid üksikasjalikult analüüsima.

Personaliosakonnad on pikka aega kogunud tohutul hulgal andmeid personali kohta ja need andmed jäävad sageli kasutamata. Kui organisatsioonid hakkavad nende andmete abil oma tööjõudu mõjutavaid probleeme analüüsima, hakkavad nad tegelema personalianalüüsiga.

Personalianalüüsi teaduslik definitsioon

Mis on HR-analüütika teaduslik määratlus? HR-analüütika on määratletud kui "Äritulemusi mõjutavate tegurite süstemaatiline tuvastamine ja kvantifitseerimine"(Heuvel & Bondarouk, 2016).

Teisisõnu, see on personaliandmetepõhine lähenemisviis.

Viimase 100 aasta jooksul on personalijuhtimine arenenud peamiselt operatiivvaldkonnast strateegiliseks distsipliiniks. Mõiste "strateegiline personalijuhtimine" (SHRM) populaarsus näitab seda. HR-analüütika, andmepõhine lähenemisviis, on selle arenguga kooskõlas.

Intuitsioonile lootma jäämise asemel annab analüütika personalispetsialistidele võimaluse teha andmepõhiseid otsuseid. Lisaks aitab analüütika kontrollida personalipoliitika ja erinevate tegevuste tulemuslikkust.

Kuidas aitab personalianalüüs personalijuhtimisel?

Nii nagu turundusanalüütika muutis turundusvaldkonda, muudab personalianalüüs personalijuhtimise valdkonda. Mis avab HR jaoks sellised võimalused:

• Võtke rohkem häid otsuseid kasutades andmeid

Rutiinne arvestuse pidamine ei ole strateegilise väärtusega. Carly Fiorina sõnadega: "Eesmärk on muuta andmed teabeks ja teave ülevaateks." See kehtib ka HR kohta.

See võimaldab personalil muutuda osakonnaks, mis osaleb strateegilisel tasandil otsuste tegemisel. Allolev joonis näitab, kuidas see praktikas töötab.

Personalianalüüsiga alustamiseks tuleb kombineerida erinevate infosüsteemide personaliandmed. Näiteks kui ühendate kaasamise uuringu oma (finants)tulemusandmetega, saate mõõta töötajate kaasamise mõju erinevate kaupluste, osakondade või muude osakondade finantstulemustele.

Värbamine, valik, tulemusjuhtimine, koolitus ja arendus ning järelkasvu juhtimine muutuvad inimeste analüütikast saadud arusaamade põhjal. (kohmakus)

Kujutage ette, et saate ennustada, millised uued töötajad on kahe aasta pärast juhtivatel ametikohtadel. Või võite ennustada, millised uued töötajad teie organisatsioonist aasta pärast lahkuvad. Võimalus seda teavet ennustada muudab töölevõtmise ja valiku protsessi.

Kui soovite lisateavet selle kohta, kuidas andmed võivad töölevõtmise tavasid muuta, vaadake raamatut Tööreeglid. Selles raamatus kirjeldab Google'i tegevdirektor Laszlo Bock, kuidas Google'i värbamistavad muutusid pärast seda, kui töötajad analüüsisid oma värbamisandmeid.

Kuidas HR-analüütikaga algust teha?

Tavaliselt hakkavad organisatsioonid küsima lihtsaid küsimusi, näiteks: "Kellel minu töötajatest on suurem potentsiaal?" Rakendades personaliandmetele lihtsaid statistilisi võtteid, saavad ettevõtted leida ja tõestada seost inimeste võimete ja ettevõtte toimimise vahel. Seega aitab analüütika ettevõtetel jälgida töölt puudumisi, käivet, läbipõlemist, tootlikkust ja palju muud.

Analüütika teeb HR-i rohkem kui põnevaks. Selle pakutav teave määrab, kuidas ettevõtted tegutsevad ja kuidas strateegilisi otsuseid tehakse.

Lisaks, kui teate, mis paneb teie töötajad tiksuma, saate luua parema töökeskkonna, arendada paremaid juhte ja luua täpselt suurepäraseid tulemusi. Lisaks, kui suudate ennustada, millised töötajad ettevõttest kõige tõenäolisemalt lahkuvad, saate tegeleda palju tõhusama järelkasvuhalduse ja strateegilise tööjõuplaneerimisega. Märkimisväärne näide ettevõttest, mis just seda teeb, on Credit Suisse.

Kui olete endale huvipakkuva küsimuse esitanud, peate valima andmed erinevatest süsteemidest. See viib teid mõistmiseni.

Kõik küsimused pole võrdselt huvitavad. Seetõttu peaksite esitama küsimusi asjade kohta, mida saate muuta. Näiteks ei saa te (lihtsalt) muuta töötaja sugu. Siiski saate mõjutada oma juhtimisstiile ja suhtlustaset. Õigeid küsimusi esitades saate ülevaate võimalikest tegevustest.

Kuidas personalianalüüs äri kujundab?

Nagu võite ette kujutada, võib personalianalüüsil olla organisatsiooni jaoks tohutu mõju. Need näited on aga alles algus. Kõrgelt arenenud inimeste analüüsivõimega organisatsioonid saavad hakata mõõtma personalipoliitika mõju ettevõttele.

Kasutades keerulist statistilist analüüsi,. See võimaldab juhtidel hinnata personalitegevuse ja -poliitika mõju finantstulemustele.

HR-i mõju mõõtmist tulemuslikkusele on nimetatud personalianalüüsi "pühaks graaliks" (Lawler III, Levenson ja Boudreau, 2004). See on HR-i jaoks kõige võimsam viis strateegilise mõju suurendamiseks. See võimaldab organisatsioonidel aktiivselt jälgida ja ennustada, millised poliitikad toovad kaasa parema üksikisiku ja organisatsiooni jõudluse.

See võib mõjutada nii ettevõtte kulusid kui ka tulusid.

Personalipoliitika mõju teadmine aitab ka personalispetsialistidel saada tõelisteks strateegilisteks partneriteks. Seni on personalispetsialiste erinevalt müügiinimestest iseloomustatud kui nõrku ja kasutuid. HR-analüütika võib seda aga muuta. See aitab personalil viia oma strateegia täielikult vastavusse ärieesmärkidega ja mõõta täpselt väärtust, mida see ettevõttele lisab.

Niisiis, mis on HR-analüütika? See on teie ettevõttele kasulike inimeste tuvastamine ja ettevõtet juhtivate inimeste eelduste läbitöötamine. See on HR tulevik. Või Edwards Demingi sõnadega: "Ilma andmeteta olete lihtsalt teine ​​​​inimene, kellel on arvamus."

Palun öelge, kuhu ma siit edasi minema peaksin?
- Kuhu sa minna tahad? - vastas Kass.
"Mind ei huvita..." ütles Alice.
"Siis pole vahet, kuhu te lähete," ütles Kass.
"...lihtsalt selleks, et kuhugi jõuda," selgitas Alice.
"Sa jõuad kindlasti kuhugi," ütles Kass. - Peate lihtsalt piisavalt kaua kõndima.
Lewis Carroll "Alice'i seiklused imedemaal. Alice läbi vaateklaasi"

Kas olete kohanud kasutuid HR-mõõdikuid kategooriast "ajalooline"? Loobume kõik ebavajalik ja kontrollime, mis on eluliselt tähtis: sait rääkis portaalile personalianalüüsi olulisematest näitajatest Dmitri Supronenko , Metal Profile Company personaliosakonna juhataja.

Analüütika personalijuhtimise vallas kui iseseisev ja üsna oluline plokk - ühelt poolt on teema kodumaiste ettevõtete jaoks üsna uus. Enda jaoks seon selle moodustamise perioodiga HR-funktsiooni moodustumise kujunemine kaasaegsel kujul ettevõtte tegevjuhile vahetult alluvast personaliosakonnast ning O&P-st finants- ja majandusploki osana.

Teisest küljest osutus see periood enam kui piisavaks, et mõned ettevõtted astuksid mitte ainult sammu, vaid terve hüppe edasi, samas kui teised jätkasid peatatud animatsiooni seisundit. Sellest tulenevalt võib isegi sama tööstusharu piires täheldada nii olulist erinevust personalianalüüsi lähenemistes ja arengutasemes, et digiajastul jääb vaid õlgu kehitada.

Aga kuna midagi ei juhtu asjata (nii tegutsemine kui ka tegevusetus), siis mõistkem järjekindlalt erinevate lähenemiste põhjuseid. Jagan need enda jaoks objektiivseteks (need eksisteerivad HRD ettevõttest sõltumatult) ja subjektiivseteks.

Alustame objektiivsetest. Esiteks on see kõige olulisem tegur, mis minu isikliku hinnangu kohaselt mõjutab kõige otsesemalt ettevõtte personalianalüüsi ja kaudselt muid tegureid. konkurentsi taset tööstuses.

Selgitagem, et minu kui põhiharidusega majandusteadlase jaoks on tiheda konkurentsiga turg turg, kus toode/teenus, tootmistehnoloogia, logistika, tooraine kättesaadavus jne on maksimaalselt ühtsed ning ostjal praktiliselt ei teki erinevus, kellelt seda toodet/teenust osta. Nendes tingimustes on esikohal teenindustase, mistõttu on paljud strateegilised gurud juba nimetanud 21. sajandi majandust muljete majanduseks. Ja nende tingimuste peamine strateegiline eelis on personal või õigemini nende kvaliteet. On loogiline, et konkurents tugevate töötajate pärast sellistel tiheda konkurentsiga turgudel on samuti märkimisväärne.

Personalispetsialistidel lihtsalt ei jää muud üle, kui kasutada nendes tingimustes kõiki võimalikke analüüsiaparaate, et kiiresti leida/meelitada turult parimad spetsialistid ja hoida neid vajaliku kaasatustasemega võimalikult kaua.

Seetõttu algab kõik "värbamislehtri" analüüsiga, lõpeb personali voolavuse põhjuste analüüsiga ja nende vahel on terve maailm kohanemise, motivatsiooni, koolituse ja arengu, kaasamise, ettevõtte kultuuri jne näitajaid. Näiteks võime võtta turule IT-spetsialiste. Vaatamata sellele, et paljudes tööstusharudes on reaalpalgad viimastel aastatel langenud, näeme siin pidevat ja stabiilset kasvu.

IT-spetsialisti uue töö leidmiseks kuluv aeg on sellistes tingimustes minimaalne; Ja kuidas ettevõtted reageerivad? Individuaalne lähenemine. Alustades pühendunud ühest või mitmest (olenevalt mastaabist) värbajast ja lõpetades sellega, et HRD teab kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste silma järgi (isegi kui ettevõtte enda arv on 10 000+), sest nii mahu kui ka sageduse poolest tüüptingimuste ja personalikäsitluste muutustest tulevad need välja ettevõtte tippjuhtkonnaga samal tasemel. Kuid see on väga konkurentsivõimeliste tööstusharude jaoks. Kui tööstusel on monopoolne/oligopoolne iseloom, siis pole kogu see “tuunimine” vajalik.

Ma ei ütle, et nad ei kasuta personalianalüüsi, ei. Kuid selle sisu jääb kasinamaks või (mis on minu kogemuse kohaselt tavalisem) selle kasutamine töös otsuste tegemisel on formaalne. Töötasin ise ettevõttes, kus Moskva nõudis regulaarselt ühe tuntud välismaise konsultatsioonifirma koostatud märkimisväärset mõõdikute loendit. Suhtlusskeem on alati olnud tüüpiline: nõutud - pakutud - unustatud.

Teiseks tööstusharu (täpsed andmed). Lubage mul selgitada näitega. Mitu aastat tagasi küsitleti mind Venemaa ühe suurima põllumajandusseadmete tootja HRD ametikohale. Peadirektor lähenes asjale rohkem kui vastutustundlikult (laenasin tema töökogemust), mitte piirdudes hindamiste ja mitmete intervjuude tulemustega, vaid võimaldas vaba juurdepääsu ettevõtte ruumidele, aga ka kogu personaliinfole ning nõudis tegevusprogramm 2 aastaks. Ja kuigi kõige lõpuks võtsin vastu teise tööandja kutse, on selle ettevõtte kogemus minu jaoks huvitav tänaseni.

HR vastutusvaldkonna põhijooneks on põllumajandusaastaga seotud hooajalisus. Hooajalisus üllatab väheseid inimesi, kuid siin peate arvestama ulatusega (igal aastal peate värbama, koolitama ja seejärel koondama rohkem kui tuhat tootmistöötajat), töötajate kvalifikatsiooninõuete kõrget taset (see ei palka laotöölisi), asukohta (kõik tootmisdivisjonid asuvad linna samas territoriaalpiirkonnas), tsükli korduste sagedust (sel ajal oli see juba 5. töölevõtmise/vähendamise tsükkel) ja kõik sellest tulenev tagajärjed HR-brändile (esimene lennujaamast teel olnud taksojuht rääkis mulle kogu tehase ajaloost alates ettevõtte omanikuvahetusest ja et te tuleksite siia tööle viimase võimalusena).

Selge on see, et ettevõtte võtmetähtsusega personaliosakond ei olnud mitte töötervishoiu ja tööohutuse osakond (nagu ikka), vaid personalivaliku osakond, mis pidi tagama sellise arvu töötajate valiku kuu aja jooksul. Mind üllatas 2 fakti: kõik selle osakonna töötajad olid mehed (mis ei ole absoluutselt tüüpiline personalifunktsioonile üldiselt ja eriti valikule) ja personalianalüüsi kvaliteet.

Mulle tundub, et nad jälgisid kõike jooksvalt. Ma ei räägigi “valikulehtrist”, see koostati iga töötoa kohta ametikohtade kaupa, võrreldi kandidaatide ligimeelitamise efektiivsust kõigi mulle teadaolevate väliste ja sisemiste kanalite kaudu, eraldi koht pühendati kandidaatide analüüsile. elukohapiirkondades ning kogu kohanemisperiood jaotati plokkideks, vastavalt personali voolavuse sisestatistikale esimesel kolmel kuul ja kogu kohanemisahelas sama lehter koos kaadri voolavusega katseajal.

Kolmandaks, ettevõtte arenguetapp. Siinkohal tuleb meenutada L. Greineri kuulsat organisatsiooni elutsükli mudelit. Ma ei näe mõtet seda artiklis üksikasjalikult avaldada - teemakohane materjal on Internetis hõlpsasti kättesaadav.

Keskendun sellele, et väga sageli ettevõttes KPI/BSC süsteemi juurutamise toetajad ja vastased (ja HR-i analüüs on KPI süsteemi element, kuna ilma planeerimise, kontrollita, motivatsioonita ei too see iseenesest väärtust ettevõttele) ei suuda omavahel kokku leppida, kuna nende vaidluse aluseks on Greineri sõnul erinevas arengujärgus olevad organisatsioonid. Ja kui "Loovuse" etapis on analüütika pigem harv erand reeglist "Direktiivjuhtimise" etapis on personalianalüüs lihtsustatud (2-3 üldnäitajat), siis "Delegeerimise" etapis on see olemas; indikaatorite märkimisväärne kvantitatiivne ja kvalitatiivne areng ning koordineerimise etapis hakkab analüüs muutuma üleliigseks (kui personalianalüüsi läbiviimise tehingukulud ületavad selle majandusliku mõju organisatsioonile). Ja siin tõusevad KPI vastased poodiumile ja hakkavad kritiseerima.

Ja neil on osaliselt õigus, kuid me peame kohe selgitama, et enamik kodumaiseid ettevõtteid ei ole "kasvanud" 4. etapini ja tõenäoliselt ei kasva. Ja ainult vähesed õnnelikud (RBC 500 nimekirja liidrid) mõtlevad usalduskriisiga silmitsi seistes tõsiselt vajadusele liikuda viiendasse etappi: "Koostöö".

L. Greineri sõnul pööratakse selles etapis erilist tähelepanu meeskondade loomisele ja inimestevahelisele koostööle ning formaalsed kontrollisüsteemid asenduvad järk-järgult sotsiaalse kontrolli ja enesedistsipliiniga. Organisatsiooni igal arenguetapil on personalimõõtjate süsteemile oma lähenemine ning lähenemise lihtsustamine ühtsete nõueteni taandamisega on vastuvõetamatu, nagu on ebaprofessionaalne võrrelda erinevate arenguetappidega organisatsioonide personalianalüüsi.

Neljandaks, automatiseerituse tase ettevõttes. Siin on minu arvates kõik üsna lihtne: te ei saa korraldada ulatuslikku pealetungi, kui teie konvoid laskemoona ja vormiriietusega on kaugel. "Käsitsi" kogutud personalianalüüs on kindel viis suurepärase tööriista diskrediteerimiseks. Seetõttu oleme IT-osakonnaga sõbrad, kui teie statistikat säilitavas ERP-süsteemis peab teil olema spetsiaalne analüütika spetsialist.

Olenevalt ettevõtte mastaabist võib mitme personalisüsteemi andmete integreerimiseks lisada ülesannete ploki. Omast kogemusest võin öelda, et kõige rohkem nõuab integratsiooni seadistamine, mille tulemusena tegid mõned ettevõtted loogilise (kuid mitte odava) otsuse viia kogu HR-funktsionaalsus ühtsele platvormile.

Nüüd mõned subjektiivsed tegurid.

Esiteks, kliendi olemasolu: Personaliosakond ei tohiks üksi eksisteerida. Igal ülesandel/projektil peaks alati olema kasusaaja: omanik, direktorite nõukogu, juhatus, tegevjuht, äriüksuse direktor, funktsionaalse üksuse juht või keegi teine, olenemata üksuse nimest. asend/keha on. Kui ülesandel/projektil seda kasusaajat pole (ja see kahjuks juhtub), siis suureneb personalijuhi võimalus saada ettevõttes „õnne põhjustajaks“ järsult. See ei tähenda, et kui teile pole ülesannet määratud, siis te ei pea seda tegema. See on vajalik, kui mõistate, miks see võib abisaajat huvitada, kuid esimese asjana peate hankima tema nõusoleku.

Las ma selgitan praktikas. Võtame näiteks juhi, kes juhtis personaliosakonda mitmes suurettevõttes, kus HRD tähelepanu valdkonna üheks võtmenäitajaks on personal, seda nii ettevõtte koguväärtusena kui ka erinevates analüütilistes osades (poolt äriüksused funktsionaalplokkide ja muude kaupa).

Esiteks, kogu eelarve (ja maksimaalne osa selles on palgafond) HRD vastutusvaldkonnas sõltub otseselt planeeritud töötajate arvust konkreetsel perioodil (tavaliselt kvartalis, ettevõtetel, kus müük/tootmine on väga hooajaline - kuu). Teiseks sõltuvad personali arvust oluliselt muud põhinäitajad (näiteks töötajate arv, tähtaja ületanud vabade ametikohtade osakaal).

Kolime selle juhi sama suurde firmasse. Kust ta alustab? Tõenäoliselt on üks esimesi punkte praeguste personaliprotsesside audit (sh analüütika kogumine tuttavasse koordinaatsüsteemi). Ja siin selgub, et ettevõtte vabade töökohtade osakaal on näiteks 30% töötajate koguarvust ja personalivaliku taotlusi ei ole rohkem kui 10% vabade töökohtade arvust. Mida see tähendab?

Tõenäoliselt pole probleem valikus, vaid personalitabel on "surnud" vabade töökohtadega üle koormatud. Kui nende vabade ametikohtade kestus on märkimisväärne, siis võttes arvesse pidevalt rakendatavaid meetmeid personali arvu optimeerimiseks, oleks refleksiivne otsus (subkortikaalsel tasandil edasi lükatud) vähendada tähtaja ületanud vabu töökohti või vähemalt need kustutada. mille valikuks pole isegi avaldust, mine numbrite mõttes põhitöötaja tasemele ja siis mõtle, mida selle kõigega peale hakata. Otsustatud – tehtud. Ja alles paar kuud hiljem, hooaja algusega, teevad äriüksused kära: nad peavad kiiresti palkama piisavalt palju töötajaid, kuid nad ei saa seda teha, kuna personalitabelis pole nii palju vabu töökohti.

Ja selgub, et personali tase on tehniline näitaja, vabu töökohti on vaja ainult töötajate registreerimiseks personaliosakonna poolt ja ressursside planeerimine toimub ainult palgaarvestuse näitaja alusel, millest filiaali direktor juhindub otsustamisel. kas palgata töötaja või mitte, sest ta vastutab üldjuhul filiaali kulude eest. Praegusel etapil pole minu jaoks oluline, kas protsess on õigesti üles ehitatud või mitte, oluline on muu: personaliosakonna analüüs ei saa eksisteerida üksi, ärist eraldi. See on alati teisejärguline, moodustatud konkreetsete ülesannete jaoks. Siis pole see üleliigne.

Teiseks mängib personalijuhtimise valdkonna kodumaisele analüütikale olulist mõju faktor, mida ma enda jaoks nimetan: "ajalooline". Sageli puutute kokku olukorraga, kus teie küsimus "miks?" (mitte segi ajada sõnaga "miks?") kui kogute regulaarselt seda personalianalüüsi, saate ausa vastuse: "oleme sellega harjunud", "me oleme alati nii teinud", "see on meile nii mugav" või midagi sarnast.

Kunagi nõudis keegi ettevõtte juhtkonnast konkreetse probleemi lahendamiseks kontrolli jaoks eraldi indikaatori(te) jälgimist. Sellest ajast alates võis olukord oluliselt muutuda, ülesanne oleks võinud üldse mittevajalikuks muutuda, kuid kuna keegi õigel ajal käsku "toru katkestada" ei andnud, jätkab personaliteenistus inertsi järgi info kogumist ja edastamist. kinnitatud saajate nimekiri.

Olen oma praktikas näinud, et pärast mitut aastat (aastat!) selliseid teateid uurivad vastuvõtjad üksteiselt, kes oli algataja ja miks neil seda teavet vaja on. Ja mida kõrgem on algselt ülesande seadnud isiku staatus ja tema juhtkonna autoritaarsuse tase, seda suurem on tõenäosus saada rida personalimõõtjaid kategooriast "ajalooliselt väljakujunenud".

Nüüd, kui teooria on läbitud ning kõiki võimalikest tagajärgedest ja nüanssidest teavitatud, saab edasi sõita, nimelt personalianalüüsi näitajate loendi juurde. Tahaksin kohe märkida, et see nimekiri koostati ainult nendest näitajatest, millega ma töötasin, ja nende tingimuste jaoks, milles ma tol ajal töötasin, ei kasutatud seda nimekirja isegi 80% üheski ettevõttes (kes ei saanud aru, miks, soovitan artiklit uuesti lugeda).

I. Rahandus:

Personalikulude osakaal tuludes (kulud arvestavad kõiki HRD vastutusalasse kuuluvaid kirjeid);

Tulu/marginaali/puhaskasumi kasvutempo töötaja kohta sama perioodi palgafondide/personalikulude kasvutemposse (põhimõtteliselt ei võrdle ma keskmise palga kasvutempoga, kuna selle dünaamikat mõjutavad oluliselt töötajate arv, mis võib viia näitaja majandusliku olemuse moonutamiseni);

HR-funktsiooni finantsriskide tase (saab mõõta riskisündmuste arvuna, mis tähendab personaliprotsessi mis tahes tõrget, mille tulemusel tekitati organisatsioonile teatud summat ületav kahju, või kahju kogusummat kogu riski kohta sündmused);

Ettevõtte kulud 1% kaadri voolavuse eest (arvestatakse kõiki otseseid kulusid: personali valik, koolitus, personali kohandamine (mentori ja juhi tähelepanu hajutamine), töötasu kuni töötaja tööviljakuse sihttaseme saavutamiseni ja töölt puudumise perioodil saamata jäänud tulu kuni töötaja saavutab tootlikkuse sihttaseme);

Töötajate keskmine palk (ametikoha/funktsiooni/asukoha järgi) võrreldes mediaanpalgaga sarnases analüüsis tööturu ülevaate põhjal.

II. Kliendid (sisemised):

Siseklientide rahulolu tase personaliteenustega (mõõdetuna nii kaalutud keskmisena kui ka funktsioonide kaupa eraldi. Allhankijaid huvitab reeglina enim valik, motiveerimine, personalijuhtimine, hindamine ja arendamine);

Tüüpperioodi jooksul täidetud vabade ametikohtade osakaal (tüüptingimused on diferentseeritud sõltuvalt ametikoha tasemest, funktsionaalplokist, asukohast jne);

Koosseis protsendina personali tasemest (näitaja on alternatiiv eelmisele näitajale, kasutati massivaliku tingimustes, erinevalt eelmisest on hetkeline, mitte intervall, seetõttu on valikul eriti ebamugav, kui kaalutud keskmine töötajate arv arvutatakse analoogselt SSC-ga);

Töötajate keskmine sooritus ametikohale asumise etapis (kasutatakse sageli müügijuhtide puhul, ajavahemik on ametikoha jaoks diferentseeritud, reeglina on see seotud uustulnuka koolitusperioodiga ja iseseisvale tööle lubamisega, saab mõõta protsentides, tingimuslikes korrutistes jne).

III. Protsessid:

1 töötaja värbamise kulu (minu jaoks jagunes see olenevalt ametikoha/kutse tasemest 4 kategooriasse);

- "lehtrite" värbamine erinevates analüütilistes osades (positsioonid, asukohad, funktsioonid, kandidaatide ligimeelitamise kanalid jne);

Töötajate voolavus katseajal (äärmiselt kasulik näitaja siseklientidega suhete loomiseks, eriti funktsiooni ja asukoha osas; selleks on vaja see jagada kaheks komponendiks: töötaja algatusel ja omal algatusel juht);

Hõõrdumine/personali voolavus (näitajatevaheline jaotus on tinglik; hõõrdumise all pean silmas näitajat, mil arvesse on võetud kõik koondatud töötajad, olenemata vallandamise põhjusest; kui mõni põhjus ei ole näitaja arvutamisel arvesse võetud, siis Teisel juhul on see käive põhimõtteliselt oluline, viia läbi töölt lahkumise uuringud, koguda koondatud töötajate telefoninumbreid ja teha auditikõnesid.

Traditsiooniline analüütika töötajate lahkumise/voolavusega seotud põhjustel;

Võtmetöötajate lahkumine/voolavus (arvestatakse töötajate puhul, kes said viimases personalikomisjonis palgaastmed A (kõrge potentsiaal) ja B (kõrge töötulemused), samuti nende töötajate puhul, kes arvati personalireservi kõrgemale ametikohale vastavalt kinnitatud karjäärisuundadele. valmisoleku tase RN (valmis kohe));

Võtmepersonali lahkumise/voolamise põhjuste analüüs (vt eelmine lõik);

Keskmine töötajate puudumise protsent võrreldes FRF-iga vastavalt personalitabelile (sisaldab igat tüüpi puudumisi);

Müügi-/tootekoolituse edukalt läbinud kaubandusteeninduse töötajate osakaal asukoha/funktsiooni lõikes;

Ettevõtte Müügistandardile vastavuse tase (protsent) vastavalt kinnitatud kontrollnimekirjadele (analüütikat kogutakse nii sise- kui välisauditi tulemuste põhjal - klientidele helistamine, kõnede auditeerimine jne)

Intellektuaalomandi õiguste ülesannete täitmise keskmine protsent nõutud aja jooksul;

Keskmine rahulolu skoor näost näkku koolitusega tagasiside küsimustike põhjal.

IV. Personali arendamine:

Ettevõtte võtmepositsioonide osakaal (määratakse individuaalselt), mis on täidetud viimase personalikomisjoni tulemuste alusel järglaste poolt valmisolekutasemega RN (kohe valmis) ja RN+1 (valmis aasta pärast);

Selles juhendis selgitame inimeste analüüsi olemust ja põhjuseid, miks teie organisatsioon peaks protsessi tõsiselt võtma. Samuti käsitleme levinumaid väljakutseid inimeste analüüsis ja viit esimest sammu, mis aitavad teie organisatsioonil alustada.

HR on jõudnud kaugele traditsioonilisest töötajate teabe kogumisest ja jälgimisest kuni tänapäevase lähenemisviisini kasutada andmeid sügava äriülese ülevaate saamiseks.

MIS ON HR ANALÜÜTIKA?

HR-analüütika on protsess, mille käigus personaliandmete töötlemisel rakendatakse andmeteaduse ja ärianalüütika (BA) tehnikaid. Mõnikord nimetatakse seda ka talendianalüütikaks. Lisaks viitab andmekaeve selles kontekstis andmebaaside kaevandamise praktikale uue teabe loomiseks.

Personalianalüüsil on kaks peamist eesmärki: arusaamade pakkumine(varem teadmata teave) ja võtmeandmete määratlemine.

Esimene eesmärk on anda organisatsioonile teavet oma tegevuse kohta, mis võib aidata töötajaid tõhusalt juhtida. Need on arusaamad, mis võivad tagada ettevõtte ärieesmärkide tõhusa saavutamise.

HR-analüütika teine ​​põhifunktsioon on aidata tuvastada andmeid, mida organisatsioon peaks säilitama. Lisaks pakub see mudeleid, mis võimaldavad ennustada erinevaid viise, kuidas organisatsioon saab saavutada oma inimkapitali optimaalse investeeringutasuvuse (ROI).

Üldiselt on personalianalüüs keskendunud enamiku organisatsioonide kogutavate tohutute inimressursside andmete maksimaalsele ärakasutamisele. Ettevõtetel on sageli palju andmeid, nagu töötajate demograafia, koolitusandmed jne, ning analüüs võib neist olulisi teadmisi ammutada.

Allpool on rohkem teavet HR-analüütika kohta:

MIKS PEAKS TEIE ORGANISATSIOON TÖÖTAMA HR-ANALÜTIKUGA?

Personaliotsused põhinevad sageli professionaalsel instinktil ja intuitsioonil. Näiteks sõltub töölevõtmine sageli isiklikust kontaktist, mis värbajal kandidaadiga õnnestub või ebaõnnestub. Instinktide ja intuitsiooni probleem seisneb selles, et nad suudavad halbu tavasid normaliseerida.

Seega võib ebaõiglus tööl jääda märkamatuks. Selle ilmekaks näiteks on meeste ja naiste palgaerinevus. Organisatsioonid võivad arvata, et maksavad sama palju, kui nad tegelikke andmeid ei vaata.

HR-analüütika võib aidata parandada tootlikkust ja ennustada kõige edukamaid mustreid. See välistab enamiku inimlikest vigadest otsuste tegemisel. Näiteks võib töökoormuse juhtimise parandamine olla tõhusam, kui andmeid kasutatakse selleks, et näidata, millised osakonnad või meeskonnad on juba ülekoormatud ja millised saavad endale lubada rohkem kohustusi.

Veelgi olulisem on see, et HR-analüütika on näidanud, et see juhib ettevõtte kasvu. Training Zone annab ülevaate ühe ettevõtte tootlikkuse tulemustest, mis kasutab personalianalüüsi oma värbamisprotsessi täiustamiseks. Andmeanalüüsi kaudu märkas ettevõte, et traditsioonilised põhinäitajad – haridus ja soovitused – ei mõjutanud kandidaadi müügitulemusi kuigivõrd. Tegelikult aitasid müügitulemuste paranemisele tõeliselt kaasa sellised võtmenäitajad nagu kõrge väärtusega müügikogemus ja võime töötada struktureerimata tingimustes. Kui ettevõte kaasas need inimeste analüütika oma värbamisprotsessi, kasvas ettevõtte müük järgmisel aastal 4 miljoni dollari võrra.

Teised uuringud on jõudnud sarnastele järeldustele inimeste analüütika tähtsuse kohta ettevõtte üldisele tulemuslikkusele. MIT-i ja IBM-i läbiviidud uuring näitas, et inimeste analüütika suurem kasutamine võib põhjustada:

• Müügikasv 8%;
• Puhas tegevustulu kasv 24%;
• 58% suurem müük töötaja kohta.

HR ANALÜÜTIKU KASUTAMISE PÕHIVIISID

Inimeste analüüsi rakendusalad on laiad ja organisatsioonide jaoks keskenduvad mõõdikud erinevad nii tööstusharu kui ka ettevõtte olemuse lõikes.

Siin on mõned näited võimalikest põhinäitajatest:

• koondamise määr,
• töölevõtmise aeg,
• erinevate personalirühmade voolavus (esimene aasta, viis aastat jne),
• tulu töötaja kohta.

Ülaltoodud mõõdikuid ja muid sarnaseid andmeid saab kasutada ettevõtte toimivuse parandamiseks. Peamised valdkonnad, kus andmed võivad aidata, on järgmised:

• Värbamine— Personalianalüüs võib anda vastuseid küsimustele selle ettevõtte jaoks ideaalsete kandidaatide leidmise kohta. Näiteks, nagu näitas ülaltoodud ettevõtte näide, saab andmeid kasutada parima tulemuse andvate kandidaatide omaduste tuvastamiseks. Saate viidata kandidaatidele, kes lõpuks ettevõttesse jäid, ja leida nende vahel ühiseid nimetajaid.

• Tervis ja ohutus— Personalianalüüs suudab paremini tuvastada tervise ja ohutusega seotud probleemsed valdkonnad. Andmed võivad näidata rolle, töökohti ja muid sarnaseid tegureid, millel on kõige suurem õnnetusjuhtumite määr.

• Töötajate hoidmine— tänu andmetele saate rohkem teada ka töötajate hoidmise kohta. Inimeste analüüsi abil saate tuvastada aspekte, mis suurendavad töötajate kaasamist.

• Talendilüngad- Andmed võivad paljastada lünki organisatsioonis. Näiteks võib mõnes osakonnas olla kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid kui teistes ja see võib häirida ettevõtte üldist tulemuslikkust.

• Müügi efektiivsus— Personalianalüüs aitab teil mõista müügitulemuse parandamise üksikasju. Võite märgata, et teatud talent aitab töötajatel paremini toime tulla või et teatud koolitusprogrammid annavad kohest müügitulu.

VIIS VÄLJAKUTSEMIST HR ANALÜÜTILISELE

Enne kui asuda HR-analüütika juurutamise algfaasidesse, tasub läbi mõelda mõned peamised esilekerkivad probleemid. Inimeste analüütika juurutamisel oma organisatsioonis on oluline leida viise järgmise viie väljakutse lahendamiseks.

Ülesanne 1: Andmevoog
Mida rohkem teavet teie organisatsioon kogub, seda raskem on seda vajaduse korral kasutada. Suur andmemaht ei too automaatselt kaasa häid tulemusi. Edu saavutamiseks peab teil olema oskus rakendada õigeid analüüsitehnikaid.

Kui teie personaliosakond kogub palju andmeid ilma õigeid analüütilisi lähenemisviise rakendamata, on teil lihtsalt palju andmeid. Mida rohkem neid on, seda keerulisem on teha väärtuslikke oletusi.

Näiteks kõik teie kogutavad mõõdikud peavad olema õigesti määratletud ja kategoriseeritud. Peate määratlema küsimused, mida soovite oma andmetega lahendada, mitte lihtsalt koguma neid nii, et need oleksid olemas.

2. väljakutse: andmete kvaliteet
Lisaks õige hulga andmete kogumisele tuleb ka jälgida, et pööraksid piisavalt tähelepanu nende kvaliteedile. Andmetulv võib kiiresti viia madala kvaliteediga andmeteni, kuna te ei loo erinevate andmekogumite vahel sisukaid ühendusi.

Oluline on tagada andmete kvaliteet, keskendudes nende terviklikkuse ja ohutuse tagamisele. Paljude organisatsioonide jaoks on probleemiks see, et inimeste analüüsis kasutatavad andmed võivad pärineda erinevatest organisatsiooni osadest ja olla seetõttu liiga erinevad, mis toob kaasa probleeme. Mõnda andmeid võidakse ignoreerida, ära visata, kaotsi minna või andmekogumeid ei saa kombineerida, mille tulemuseks on ebapiisav analüüs.

3. väljakutse: vähesed analüüsioskused enamikus personaliosakondades
Inimeste analüüsi õnnestumiseks peab selle taga oleval meeskonnal olema teadmised nii inimressursside kui ka andmeanalüütika vallas. Kuid andmeanalüüsis pädevate personalijuhtide leidmine võib olla keeruline.

Accenture Institute for High Performance teaduri Elizabeth Craigi sõnul ei leidu tõenäoliselt inimest, kes oleks hästi koolitatud inimeste analüüsimiseks. Lisaks ütles Craig saidile data-informed.com, et mõned andmeanalüüsi tööriistad nõuavad spetsiaalseid IT-oskusi, mis lisab survet õigete inimeste leidmiseks.

Probleemi teeb veelgi suuremaks asjaolu, et vaid 6% globaalsetest personalimeeskondadest tunneb end oma analüüsioskustes kindlalt. Lisaks uskus vaid 20% vastanutest, et nende organisatsiooni andmetekasutus oli otsuste tegemiseks piisavalt õige ja usaldusväärne.

Väljakutse 4: sagedane juhtimistoe puudumine personalianalüüsi jaoks

Personalianalüüs ei ole paljude ettevõtete jaoks veel muutunud põhiprotsessiks ja sageli puudub juhtkonna toetus. Kuid selleks, et protsess toimiks, peavad personaliosakonnad veenma ettevõtte juhte analüütika kasutamise eelistes.

See tugi on oluline, kuna see annab juurdepääsu ressurssidele, kuna õigete inimeste analüüsisüsteemi rakendamine pole odav. See võib pakkuda ka paremat juurdepääsu andmetele osakondade lõikes. Juhtide veenmiseks peavad personalimeeskonnad keskenduma investeeringutasuvuse maksimeerimise võimaluste tuvastamisele isegi varajases staadiumis.

5. väljakutse: personalianalüüs on kallis ja ROI pole sageli nähtav

Lõpuks peavad organisatsioonid olema teadlikud kuludest. Analüütiliste tööriistade hinnaklass on sama kirev kui tööriistade saadavus. Veebisaidil data-informed.com avaldatud artikli kohaselt võib platvormi maksumus ulatuda "400 000 kuni 1,5 miljoni dollarini 5000 täiskohaga töötajaga ettevõtte jaoks".

Lisaks ei võeta hinnangus arvesse suurenenud kulusid, mis võivad organisatsioonidel tekkida, kui palgatakse uusi töötajaid programmide juurutamiseks või koolitatakse olemasolevaid analüütikat kasutama.

Lisaks pole HR-analüütika ROI kuigi käegakatsutav. Seda seetõttu, et analüüsitulemuste rakendamisest saadav kasu võib koguneda erinevates osakondades ja pikka aega. Näiteks ei pruugi töötajate hoidmise paranemine kohe märgata.

Väljakutse seisneb mõistmises, et odavama personalianalüüsi platvormi otsimine ei too alati kaasa suuremat kokkuhoidu. Ebapiisav tarkvara ja tööriistad võivad viia ebatõhusate ja mittetäielike tulemusteni, mille tulemuseks on ROI, mis ei ole investeeringu õigustamiseks piisavalt kõrge.

ESIMESED VIIS SAMMUT HR-ANALÜÜTIKU RAKENDAMISEL

Kui teie organisatsioon soovib rakendada inimeste analüüsi, siis milline on õige tee? Allpool on viis sammu, mis aitavad teie organisatsioonil protsessi alustada.

1. samm.Äriprobleemide tuvastamine, mida soovite lahendada.

Esimene ja kõige olulisem asi on tuvastada äriprobleemid, mida soovite lahendada. Sa ei saa hakata andmeid koguma ja siis lihtsalt neid vaadata, et leida seoseid.

Tehke kindlaks probleemid, mida soovite personalisektoris parandada. Näiteks võivad need olla probleemid, mis on seotud töökoha mitmekesisusega, töötajate püsimajäämise parandamisega, koolitusele kulutatud raha mõõtmisega või töölt puudumise põhjuste parema mõistmisega. Enne edasiliikumist peaksite alustama mõne lihtsa küsimusega.

Oletame näiteks, et soovite mõista, kuidas personalijuhtimine mõjutab selliseid asju nagu teie ettevõtte kasum.

Kui olete kogunud üldise personaliteabe, mida soovite lähemalt uurida, peaksite alustama nende probleemide lahendamiseks vajalike mõõdikute tuvastamisest.
Siin on mõned personaliosakonna näitajad, mis näitavad personaliosakonna tõhusust:

Koondamise määr- mitu töötajat lahkub teatud perioodi jooksul töötajate koguarvust?
Töölevõtmise aeg- Kui kaua võtab aega vaba töökoha täitmine, aga ka aega, mis kulub kandidaadil pakkumise vastuvõtmiseks ja töötajaks saamiseks?
Personali voolavus- kui palju töötajaid lahkub pärast esimest aastat, viit aastat jne?
Personali mitmekesisus— millised on naiste, meeste, usuliste ja etniliste rühmade protsendid?
Tulu töötaja kohta, täistööajaga töötajate hulgas - Kui suur on sissetulek täiskohaga töötamise eest?
Ületunnitöö tasu suurus - Kui palju on ületunnitöö tasu ja kui tihti seda makstakse?
Alaliste ja ajutiste töötajate suhe - Kui palju töötajaid on osalise tööajaga võrreldes täistööajaga?

2. samm: Määrake andmed, mis vastavad ülaltoodud küsimustele.

Kui teil on küsimusi ja probleeme, võite hakata neile vastamiseks või lahendamiseks vajalikke andmeid tuvastama.

Esiteks peaksite keskenduma personaliga seotud andmetele, mis on teie osakonnas juba salvestatud. See hõlmab teavet värbamise, tulemuslikkuse ja järgluse kohta. Teie osakonnal peaks juba olema kontroll nende andmekogumite üle.

Teiseks peate hakkama koguma andmeid selliste asjade kohta nagu kaasamine, küsitlused ja intervjuud. Olenevalt andmete kogumise tasemest teie organisatsioonis võivad teil nende andmete kogumiseks juba olemas olla mehhanismid.

Lõpuks peate laiendama andmete kogumist teistele ärisüsteemidele ja osakondadele. Tuleks hakata koguma olulisi finantsnäitajaid ja turu-uuringuid. Nende hulka kuuluvad näiteks käive, müügitulemused, turu-uuringutele ja koolitusele kulutatud raha.

3. samm. ETL-i rakendamine: kaevandamine, teisendamine ja laadimine.

Nagu eespool mainitud, peaks personaliosakond tegema tihedat koostööd IT-osakonnaga, kuna teatud tarkvara ja andmete hankimine võib nõuda erilisi analüüsioskusi. Seetõttu on hea mõte hakata juurutama tihedamaid sidemeid nende kahe osakonna vahel.

Osa sellest protsessist on ETL-i juurutamine: väljavõte, töötlemine ja laadimine. Selle protsessi automaatseks läbiviimiseks saab kasutada tööriistu. Näiteks IMB WebsphereDataStage ja Cognos Data Manager või Microsoft SQL Serveri integratsiooniteenused on ühed populaarsemad valikud. Kuigi mittetehnilised töötajad saavad neid platvorme kasutada, võib abi olla IT-osakonnalt abi küsimisest.

See protsess võimaldab sisuliselt eraldada vajalikud andmed teie määratletud allikatest, teisendada need õigesse puhtasse ja järjepidevasse vormingusse ning laadida need analüüsimiseks kasutatavasse analüüsiplatvormi.

4. samm. Integreerige tulemused äritegevusse.

Kui teie andmeanalüüs hakkab tulemusi andma, peate alustama muudatuste tegemist. Näiteks kui keskendute tööjõu mitmekesisuse uurimisele ja teie andmed näitavad, et te ei saa etnilistelt vähemustelt piisavalt avaldusi, võiksite hakata oma värbamisstrateegiat muutma.

Lisaks peate looma ühendused personaliandmete ja muude ärimõõdikute vahel. Näiteks võib töötajate ületundide vähendamine olla otseses korrelatsioonis tootlikkuse ja kasumlikkusega. KPMG aruanne “Inimesed on tegelikud numbrid” rõhutab nende seoste tähtsust töölt puudumise ja kuluefektiivsuse näitel.

"Kuigi on kasulik jälgida töölt puudumisi piirkondade lõikes või võrreldes eelmiste aastatega, siis kui personalijuht suudab näidata, et töölt puudumiste vähendamine on positiivses korrelatsioonis tegevuse tulemuslikkusega, näeb juhtkond personali tegelikku väärtust," seisab aruandes.

5. samm. Regulaarne analüüsi läbiviimine.

Lõpuks tuleb personalianalüüsi teha regulaarselt, vastasel juhul on see enamikul juhtudel ebaoluline. Selle kasu saamiseks tuleb rakendada regulaarset protsessi.

Näiteks tuvastasite probleemi, mida soovite andmete abil lahendada, tegite analüüsi ja leidsite vastuse. Kui olete oma probleemile lahendused juurutanud, peate selle juurde regulaarselt tagasi pöörduma, et kontrollida, mis muudatustega toimub ja kas on tekkinud uusi probleeme.

KOKKUVÕTE

Inimeste analüüs on andmehalduse lahutamatu osa ja selle rakendamine võib anda positiivset tulu igale organisatsioonile. Kuid nagu eespool näidatud, ei ole andmete haldamine, analüüsimine ja tõlgendamine lihtne ning organisatsioonid peavad lähenema inimeste analüüsile üks samm korraga.

Eduka inimeste analüüsi võti põhineb arusaamal, et tulemust ei mõjuta mitte mõõdetud andmete suurus, vaid pigem andmete mõju organisatsioonis otsuste tegemisele. Inimeste analüüsi ei tohiks näha kui midagi, mida on vaja ainult personaliosakonnale, vaid pigem kui midagi, mis võib luua väärtust kogu organisatsioonile.

See materjal (nii tekst kui ka pildid) on kaitstud autoriõigusega. Kõik täielikult või osaliselt kordustrükid koos aktiivse lingiga materjalile.

*Artikli värskendamine

Äri ei seisa paigal – ellujäämiseks on vaja areneda. Kui te selle protsessi peatate, hakkab projekt lagunema. Tihti tuleb midagi muuta – laiendada sortimenti, suurendada reklaamide ulatust publikuni, parandada kodulehe kujundust, lisada uus, suurendada konversiooni. Kuidas saab ette teada, mida need uuendused kaasa toovad?

Üks tööriist, mis aitab veebiprojektide arendamisel, on A/B testimine. Selle abil saate testida oma hüpoteese ja eksperimentaalselt hinnata külastajate eelistusi – selleks, et otsustada, kas midagi tasub muuta või on parem jätta see nii nagu on.

Me ütleme teile, kuidas see töötab.

Mis on A/B testimine

A/B testimine on turundustehnika, mida kasutatakse veebilehe toimivuse mõõtmiseks ja haldamiseks. Seda meetodit nimetatakse ka jagatud testimiseks.

A/B testimine võimaldab hinnata veebilehe kahe versiooni toimivuse kvantitatiivseid näitajaid, samuti võrrelda neid omavahel. Tükeldatud testimine võib samuti aidata teil hinnata lehe muudatuste tõhusust, näiteks uute kujunduselementide või tegevusele kutsuvate lisade lisamist. Selle meetodi kasutamise praktiline mõte on leida ja rakendada lehe komponente, mis suurendavad selle tõhusust. Pane veelkord tähele, et A/B testimine on rakenduslik turundusmeetod, mille abil saab mõjutada konversiooni, stimuleerida müüki ja tõsta veebiprojekti kasumlikkust.

Jagatud testimine algab olemasoleva veebilehe (A, kontrollleht) mõõdikute hindamisest ja selle täiustamise võimaluste otsimisest. Näiteks lõite veebipoe. Kujutage ette selle poe sihtlehte, mille konversioonimäär on 2%. Turundaja soovib seda näitajat tõsta 4%-ni, seega plaanib ta muudatusi, mis aitavad seda probleemi lahendada.

Oletame, et spetsialist soovitab, et muutes teisendusnupu värvi neutraalsest sinisest agressiivseks punaseks, muudab ta selle paremini märgatavaks. Et testida, kas see toob kaasa rohkem müüki ja konversioone, loob turundaja veebilehe täiustatud versiooni (B, uus leht).

Kasutades jagatud testimise tööriistu, jagab ekspert liikluse lehtede A ja B vahel juhuslikult kaheks ligikaudu võrdseks osaks. Suhteliselt pooled külastajatest jõuavad lehele A ja teised pooled lehele B. Samal ajal peab turundaja silmas liiklusallikaid. Testimise paikapidavuse ja objektiivsuse tagamiseks on vaja 50% sotsiaalvõrgustikest, loomulikust otsingust, kontekstuaalsest reklaamist jms saidile tulnud külastajatest suunata lehekülgedele A ja B.

Olles kogunud piisavalt teavet, hindab turundaja testi tulemusi. Nagu eespool öeldud, on lehe A konversioonimäär 2%. Kui lehel B oli protsent 2,5%, siis konversiooninupu muutmine sinisest punaseks suurendas tegelikult maandumislehe efektiivsust. Konversioonimäär ei saavutanud aga soovitud 4%. Seetõttu otsib turundaja edaspidi võimalusi lehe täiustamiseks A/B testimise abil. Sellisel juhul toimib punase teisendusnupuga leht kontrolllehena.

Mida testida

Nagu eespool märgitud, on jagatud testimine rakendatav meetod, mis võimaldab teil mõjutada veebisaidi erinevaid mõõdikuid. Seetõttu sõltub testimisobjekti valik eesmärkidest ja eesmärkidest, mille turundaja endale seab.

Näiteks kui teie sihtlehe põrkemäär on 99% ja enamik külastajaid lahkub sihtlehelt 2–3 sekundi jooksul pärast maandumist, võiksite kaaluda lehe visuaalsete komponentide muutmist. A/B testi abil saab turundaja leida optimaalse lehepaigutuse, valida atraktiivse värvilahenduse ja pildid ning kasutada loetavat fonti. Ja kui turundaja seisab silmitsi ülesandega tellimuste arvu suurendada, võib ta proovida vastavat konversioonivormi muuta. Tükeldatud test aitab spetsialistil valida optimaalse nupu värvi, parima tekstivaliku, väljade arvu tellimisvormis või selle asukoha.

Kõige sagedamini testivad turundajad järgmisi veebilehtede elemente:

• Konversiooninuppude tekst ja välimus, samuti nende asukoht.
• Toote pealkiri ja kirjeldus.
• Konversioonivormide mõõtmed, välimus ja asukoht.
• Lehekülje paigutus ja kujundus.
• Toote hind ja muud äriettepaneku elemendid.
• Tootepildid ja muud illustratsioonid.
• Teksti hulk lehel.

Milliseid split-testimise tööriistu kasutada

A/B testimise läbiviimiseks peab turundaja kasutama üht spetsialiseeritud tööriistadest. Üks populaarsemaid on Google'i optimeerimisteenus (kuni augustini 2019 kandis seda nime sisukatsetused), mis on nüüd osa turundajate uuest platvormist Google Marketing Platform. Saate seda kasutada lehe elementide, sealhulgas pealkirjade, fontide, teisendusnupude ja -vormide, piltide jne testimiseks. Optimeerimine on väikeettevõtetele tasuta ja see on konkurentide ees suur eelis.

Jagatud testimiseks saate kasutada ka järgmisi tööriistu.

• Optimizely on burzhuneti kõige populaarsem tasuline A/B testimisteenus. Selle kasutamise maksumust ei avaldata - selgituste saamiseks peate võtma ühendust müügiosakonnaga. Eeliste hulka kuulub võimalus luua eksperimente visuaalses liideses, mis vabastab turundaja vajadusest töötada testitavate lehtede HTML-koodiga.
• Visual Website Optimizer on tasuline teenus, mis võimaldab testida erinevaid leheelemente. Selle tööriista kasutamiseks peab turundajal olema HTML-i kodeerimise oskus. VWO igakuised tellimused jäävad vahemikku 99–999 dollarit.
• Unbounce on teenus, mis on loodud sihtlehtede loomiseks ja optimeerimiseks. Samuti võimaldab see läbi viia A/B-teste. Kasutuskulud jäävad vahemikku 79–399 dollarit kuus. See on kodumaise LPGgeneraatori analoog ja võimaldab testida ka ainult selles endas tehtud maandumislehti.

Kuidas Google Optimize'iga A/B testida

Google Marketing Platformi optimeerimisteenus võimaldab korraga testida viie lehevariatsiooni tõhusust. Seda kasutades saate läbi viia A/B/N testimist, mis erineb tavalistest A/B katsetest, testides korraga mitut hüpoteesi kahe asemel.

Turundajal on võimalus iseseisvalt määrata testimisel osaleva liikluse osakaalu. Testi minimaalne kestus on kaks nädalat, maksimaalne on kolm kuud. Tulemusi saab jälgida oma isiklikul kontol või saada e-posti teel.

Jaotatud testimiseks optimeerimise abil tehke järgmist.

1. Logige sisse oma Google Marketing Platformi kontole, avage teenus Optimize ja looge oma esimene projekt. Andke sellele nimi, määrake baaslehe URL, mille koopiaid testitakse, ja valige režiim A/B eksperiment.

1. Minge loodud projekti juurde ja jätkake selle seadistamist vastavalt kohtspikris soovitatud plaanile. Tehke järjestikku kõik sammud 1 kuni 5.

1. Esmalt looge katsed ja lisage sihtimisreeglid. Töötamiseks installige ametlikust Google'i poest Chrome'i brauserisse laiendus "Optimeerimine". See võimaldab teil lehtedel tehtud muudatusi visuaalselt redigeerida.

1. Määrake, milliseid URL-e näeb kasutaja nendele minnes lehe muudetud versioone. Saate määrata mitu kinnitustingimust. Peaasi, et ärge unustage neid kohe testida, et vigu ei tekiks.

1. Määrake oma sihtrühm. Näiteks kuvatakse lehe muudatusi ainult Moskvast pärit külastajatele.

1. Valige standardne või looge oma katse eesmärgid. Need peaksid olema seotud Google Analyticsiga. Näiteks võiksime olla huvitatud virtuaalsest katsest, et näha, kuidas vaadatud blogiartiklite arv sõltub põhilehe h1 päise taustavärvist. Uurime, kas hall või pistaatsia?

1. Kõik on valmis, jääb üle vaid katsekood luua ja lehele kleepida. Kui pole selge, kuidas seda teha, võite valida valiku "Saada kood veebihaldurile" või teha seda ise. Kuid selleks peate natuke HTML-i mõistma.

Teine oluline punkt on määrata, milline osa liiklusest katses osaleb. Vaikimisi kasutatakse 100% ja kui teil, nagu Texterral, on miljon unikaalset külastajat kuus, piisab 20–30 tuhandest. Seega valime 3%.

1. Kui kõik on õigesti tehtud, ilmub menüüsse teade, et projekt on käivitamiseks valmis ja nupp “Ok” avatakse.

Esimesi testitulemusi saate hinnata paar päeva pärast katse algust. Katsetulemuste jälgimiseks valige loendist sobiv katse ja minge aruannete lehele.

Ideed, mille tõhusust tuleks kindlasti A/B testimise abil testida

Oleme juba öelnud, et testimine aitab tõsta veebilehtede efektiivsust. Selle meetodi tulemuste saavutamiseks peab turundaja genereerima ideid, mis võivad teatud veebisaidi mõõdikuid positiivselt mõjutada. Te ei saa muudatusi lihtsalt tühjast välja tõmmata, neid rakendada ja nende tõhusust testida. Näiteks teie saidi mõõdikud tõenäoliselt ei muutu, kui otsustate lihtsalt muuta avalehe päise tausta, nagu eelmises näites.

Turundaja peab nägema võimalusi lehtede täiustamiseks ja mõistma, miks need peaksid töötama. Jagatud testimine aitab lihtsalt testida spetsialisti eeldusi. Iga turundaja satub aga vahel olukorrast, kus kõik ideed on läbi proovitud, kuid nõutud tulemust pole saavutatud. Kui leiate end sellisest olukorrast, proovige rakendada järgmisi muudatusi ja kontrollige nende tõhusust.

• Eemaldage teisendusvormist mittevajalikud väljad. Võib-olla ei taha teie potentsiaalsed tellijad oma passiandmeid avaldada.
• Avaldage oma sihtlehel video. Sellel on tavaliselt positiivne mõju mitmetele mõõdikutele, sealhulgas põrkemäärale, konversioonimäärale ja lehel viibitud ajale.
• Pikendage perioodi, mille jooksul kasutajad saavad teie toodet tasuta testida. See on lihtne ja tõhus viis tarkvara ja veebiteenuseid müüvate ettevõtete konversioonide suurendamiseks.
• Katsetage oma teisendusnuppude värvi. Mõnel juhul töötavad agressiivsed punased nupud hästi. Kuid mõnikord ärritavad need kasutajaid. Kasutage oma saidi jaoks kõige tõhusama nupuvärvi leidmiseks A/B-testi.
• Lubage boonuseid 10 või 100 esimesele kliendile (tellijale). Ärge kiirustage seda lubadust kustutama isegi pärast reklaamikampaania lõppu. Paljud kasutajad ei ootagi õnnelike hulka sattumist, kuid reageerivad siiski alateadlikult tulusale pakkumisele.

Kuidas ja miks testida erinevaid lehevariatsioone

A/B testimine võimaldab hinnata veebilehtede muudatuste tõhusust. Sellel turundusmeetodil on praktiline tähendus. See võimaldab teil oma lehti peaaegu pidevalt täiustada, täiustades erinevaid mõõdikuid.

Muudatuse testimiseks tuleb luua lehelt uus versioon ja salvestada vana. Pärast seda peaksite katsete läbiviimiseks kasutama mõnda teenust, näiteks Google Optimization. Tulemusi saab hinnata vähemalt kaks nädalat pärast selle käivitamist.

Muide, turundushüpoteeside eksperimentaalne testimine A/B testimise abil on TexTerra tervikliku Interneti-reklaami üks komponente.