За семинара

HR анализ (или анализ на хора) е анализ на големи количества данни, описващи персонала от различни ъгли. Като цяло HR анализът има две основни цели: предоставяне на прозрения (неизвестна досега информация) и идентифициране на ключови данни. Първата цел е да се предостави на организацията информация за собствените й операции, която да й помогне да управлява ефективно своите служители. Това са прозрения, които могат да гарантират ефективното постигане на бизнес целите на компанията. Втората ключова функция на HR анализа е да помогне за идентифициране на данните, които организацията трябва да съхранява. В допълнение, той предоставя модели за прогнозиране на различните начини, по които организацията може да получи оптимална възвръщаемост на инвестициите (ROI) в своя човешки капитал.

За разлика от други подходи, използвани в управлението на човешките ресурси, HR анализът се основава на реални събития в миналото, отразени в данните, а не на идеите на ръководството или експертите за това как те виждат или биха искали да видят организацията. Например, моделът на компетентност, създаден от традиционния подход, се основава на консенсуса на ключови заинтересовани страни, които описват „идеалния“ служител и които според тях ще имат успех в работата. В своите преценки фокусираните хора използват целия си опит и дълбокото разбиране на бизнеса, но е трудно да се изключи елемент на субективност, желателно мислене или други несъзнателни или скрити мотиви.

HR анализатор, използвайки различни методи, включително машинно обучение, търси корелации и изолира фактори, които са важни за описване на изследваното явление. И често след като са получили резултатите от този анализ, клиентите и консултантите трябва да положат много усилия, за да реализират понякога радикално неочаквани резултати, да намерят обяснение за тях и да интерпретират на пръв поглед напълно неочевидните връзки между различни параметри, които наистина влияят на целевия индикатор, използвайки човешка логика. Но именно в това „прочистване на субективността“ се крие стойността и предсказуемата сила на аналитичния подход.

Продължителност на обучението

Кратка програма на семинара

• Какво е HR анализ и защо е важен за вземане на информирани HR решения
• Идентифициране на предиктори, които са важни за предсказване на успеха, като се използва корелационен анализ и среден анализ
• Проучвателен анализ на данни за идентифициране на характеристиките на служителите
• Анализ на корелационните данни. Определяне размера на корелациите. Корелационен анализ в Excel
• Основи на статистическото заключение. Сравнение на средните стойности и t-теста на Student. Правилна интерпретация на резултатите от статистическите изследвания. Статистически изход в Excel

• Създаване на сложни профили на позицията, използвайки множество линейни регресии:
• Проста линейна регресия с един предиктор. Директна прогноза за успех, грешка в прогнозата
• Множествена линейна регресия. Тълкуване на резултатите от изследванията и контрол на качеството на резултатите
• Прогноза за успех на служителите въз основа на резултатите от регресионния анализ

Аналитичният модел „HR Analytics“, внедрен на BI платформата, разкрива допълнителни възможности в областта на управлението на персонала и ви позволява да разгледате наново процесите на управление на предприятието. Благодарение на използването на нови технологии в областта на обработката на данни и поддръжката на съвременни потребителски интерфейси за интерактивно взаимодействие с информация, HR Analytics:

• Лесен за използване за всички категории потребители.
• Предлага се на мобилни устройства.
• Работи бързо на пълни данни.
• Разширява използването на информация за служителите до областта, свързана с управлението на бизнес ефективността (CPM).

HR Analytics не предоставя възможност за анализ на широк набор от ключови показатели, свързани с персонала на компанията, в рамките на едно многофункционално решение, предоставящо информация на три нива на детайлност:

• Основното табло, показващо ключови KPI и динамика на промените в ключовите индикатори на един екран.
• Комплект табла за всяка предметна област, отразяващи подробна, изчерпателна информация.
• Набор от доклади, които разкриват подробна информация за обекта на изследване: карти на служители, длъжностни характеристики, профили на кандидати и др.

HR Analytica отчита изискванията на динамичния и модерен бизнес:

• Компактно решение - една платформа, интегрирано хранилище, общ аналитичен портал.
• Вграждане на интерактивно BI съдържание в слайдове на MS PowerPoint с възможност за актуализиране на данни. С този вид анализ винаги сте готови за презентации и редовни срещи с ръководството.
• Възможността за актуализиране на данни онлайн.

Основни показатели на модела HR Analytics

Всички ключови показатели са представени в основно табло, предназначено предимно за висши ръководители.

• Броят на служителите
  • Текуща и средна работна заплата за всеки период
  • По подразделения, функции и квалификация
• Заплата. Общо плащания и средни заплати
• Наемане и уволнение на служители
• Структура на ведомостта
• Фуния за набиране на служители
  • По категория специалисти
  • В контекста на HR мениджърите
• Количествени и качествени KPI за обучение на персонала
• Удовлетвореност на служителите. Количествен или качествен показател, получен в резултат на анкета на служителите според редица критерии
• KPI, характеризиращи производителността на труда в предприятието

Цялата информация е представена на един екран с помощта на съвременна инфографика и удобни инструменти за определяне на интервали от време и филтри. Благодарение на иновативната архитектура на BI платформата, всички промени в числата и графиките настъпват незабавно след всяко действие на потребителя.

Повечето от показателите могат да бъдат анализирани от гледна точка на географията на присъствие (офиси, производствени обекти и др.) С визуализация на картографска основа.

Развитие на персонала

Таблото за развитие на персонала ви позволява да проследявате показатели, които отразяват динамиката на обучението на служителите и степента на професионално развитие и е предназначено да анализира ефективността на разходите за обучение.
Мениджърът по човешки ресурси има достъп до филтри, които ви позволяват да контролирате изпълнението на KPI в контекста на областите на работа на служителите, тяхната квалификация и регионални подразделения.

Демография

Анализ по пол и възрастова категория на персонала на компанията. В зависимост от сферата на дейност възрастовите диапазони, които са важни за компанията, могат да бъдат конфигурирани индивидуално в модела HR Analytics.

Основни показатели и визуализации:

• Средна възраст на служител по география на компанията и динамика във времето
• Разпределение на служителите по пол и възрастов състав в региони, области на заетост и квалификация

Фонд за заплати

Основната цел на този раздел е да анализира обобщена информация за нивото на заплатите за компанията като цяло, областите на дейност, офисите и категориите служители.

Карта на служителя

Таблото за управление осигурява достъп до подробна информация за всеки служител: възраст, опит, позиция, квалификация, размер на плащанията за периода. Възможно е търсене по шаблон и избор на записи по атрибути.

HR е изминал дълъг път от традиционното събиране и проследяване на информация за служителите до съвременен подход: използване на данни за извличане на проницателни прозрения в целия бизнес.

Какво е HR Analytics?

HR анализът е процес, при който техниките за обработка на данни и бизнес интелигентност (BA) се прилагат при обработката на HR данни. Понякога се нарича още анализ на талантите. Освен това извличането на данни в този контекст се отнася до практиката на изследване на бази данни за създаване на нова информация.

HR анализаторите имат две основни цели: предоставяне на прозрения (неизвестна досега информация) и идентифициране на ключови данни.

Първата цел е да се предостави на организацията информация за собствените й операции, която да й помогне да управлява ефективно своите служители. Това са прозрения, които могат да гарантират ефективното постигане на бизнес целите на компанията.

Втората ключова функция на HR анализа е да помогне за идентифициране на данните, които организацията трябва да съхранява. В допълнение, той предоставя модели за прогнозиране на различните начини, по които организацията може да получи оптимална възвръщаемост на инвестициите (ROI) в своя човешки капитал.

Като цяло HR анализът е фокусиран върху това да се възползва максимално от огромното количество данни за човешките ресурси, които повечето организации събират. Компаниите често разполагат с богата информация, като демографски данни на служителите, записи за обучение и т.н., а анализът може да извлече важни данни от тях.

По-долу има по-подробна информация за HR анализ:

Защо вашата организация трябва да работи с HR анализ?

Решенията за човешки ресурси често се основават на професионални инстинкти и интуиция. Например наемането често зависи от личен контакт, който вербовчикът е установил или не е успял да установи с кандидата. Проблемът с „инстинктите“ и интуицията е, че те могат да нормализират лошите практики.

По този начин несправедливостта на работното място може да остане незабелязана. Разликата в заплащането между мъжете и жените е отличен пример за това. Организациите могат да мислят, че плащат същото, ако не проучат доказателствата.

HR анализът може да помогне за подобряване на производителността и прогнозиране на най-успешните модели. Това елиминира по-голямата част от човешката грешка при вземането на решения. Например подобряването на управлението на натоварването може да бъде по-ефективно, когато данните се използват, за да се покаже кои отдели или групи вече са претоварени и кои могат да си позволят да поемат повече отговорности.

По-важното е, че HR анализът доказа, че стимулира растежа на компанията. Training Zone докладва за повишаване на производителността за една компания, която използва HR анализ, за \u200b\u200bда подобри процеса си на наемане. Чрез анализ на данните компанията забеляза, че традиционните ключови показатели - образование и препоръки - не оказват особено влияние върху резултатите от продажбите на кандидата. Всъщност ключови показатели като опит с продажби с висока стойност и способността да се работи при неструктурирани обстоятелства всъщност допринесоха за подобряване на продажбите. Когато компанията включи този анализ на таланти в наемането, продажбите на компанията нараснаха с 4 милиона долара през следващата година.

Други проучвания са стигнали до подобни заключения относно значението на HR анализа за цялостното представяне на компанията. Проучване на MIT и IBM установи, че по-широкото използване на HR анализ може да доведе до:

• Увеличение на продажбите с 8%;
• Увеличение на нетния оперативен доход с 24%;
• 58% по-високи продажби на служител.

Ключови начини за използване на HR анализ

Областите на приложение за HR анализ са огромни и показателите, върху които да се съсредоточи организацията, ще варират в зависимост от индустрията, както и от естеството на бизнеса.

Ето няколко примера за възможни KPI:

• уволнение,
• време за наемане,
• коефициент на текучество за различни групи персонал (първа година, пет години и т.н.),
• доход на служител.

Горните показатели и други подобни данни могат да се използват за подобряване на бизнес резултатите. Основни области, в които данните могат да помогнат, са:

Набиране - HR анализът може да даде отговори на въпроси относно намирането на идеалните кандидати за този бизнес. Например, както е показано от горния пример за компания, данните могат да се използват за идентифициране на качествата на тези кандидати, които дават най-добри резултати. Можете да сравните данните на кандидатите, които в крайна сметка са останали във фирмата, и да намерите общи знаменатели сред тях.

Здравето и безопасността - HR анализът може по-добре да идентифицира проблемните области, свързани със здравето и безопасността. Данните могат да посочат роли, места на работа и други подобни фактори, които имат най-висок процент на произшествия.

Задържане на служителите - С данни можете също да научите повече за задържането на служителите. Можете да използвате HR анализ, за \u200b\u200bда идентифицирате аспекти, които увеличават ангажираността на служителите.

Пропуски в талантите- данните могат да разкрият съществуването на пропуски в организацията. Например, някои отдели могат да имат по-висококвалифицирани работници от други и това може да попречи на цялостната работа на компанията.

Скорост на уволнение- колко служители напускат през определен период спрямо общия брой служители? Ефективност на продажбите - HR анализът може да ви помогне да разберете подробностите за това как да увеличите продажбите си. Може да откриете, че определен талант помага на служителите да се представят по-добре или че някои програми за обучение осигуряват незабавна възвръщаемост на продажбите.

Пет предизвикателства пред HR анализа

Преди да преминете към началните етапи на внедряване на HR анализ, струва си да разгледате някои от основните предизвикателства, които възникват. Когато разполагате HR анализ във вашата организация, е важно да намерите начини за справяне със следните пет предизвикателства.

Задача 1: поток от данни

Колкото повече информация събира вашата организация, толкова по-трудно е да я използвате, ако е необходимо. Голямо количество данни не води автоматично до добри резултати. За да успеете, трябва да имате способността да прилагате правилните техники за анализ.

Ако вашият отдел по човешки ресурси събира много данни, без да използва правилните аналитични подходи, вие просто получавате много данни. Колкото повече има, толкова по-трудно е да се направят ценни предположения.

Например, показателите за всички показатели, които събирате, трябва да бъдат правилно дефинирани и категоризирани. Трябва да идентифицирате проблемите, които искате да разрешите с вашите данни, а не просто да ги събирате.

Предизвикателство 2: Качество на данните

В допълнение към събирането на точното количество данни, вие също трябва да сте сигурни, че обръщате достатъчно внимание на качеството им. Потокът от данни може бързо да доведе до данни с лошо качество, защото не създавате смислени връзки между различни набори от данни.

Важно е да се гарантира качеството на данните, като се съсредоточи върху осигуряването на тяхната цялост и безопасност. Проблемът при много организации е, че данните, използвани в HR анализа, могат да идват от различни части на организацията и следователно да бъдат твърде различни, което води до проблеми. Някои данни могат да бъдат игнорирани, изхвърлени, загубени или наборите от данни не могат да бъдат комбинирани, което след това ще доведе до неадекватен анализ.

Предизвикателство 3: ниски аналитични умения в повечето HR отдели

За да успее HR анализът, екипът, който стои зад него, трябва да разполага както с човешки ресурси, така и с опит в анализа на данни. Но намирането на ръководители на човешки ресурси, които също са компетентни в анализа на данни, може да бъде трудно.

Според Елизабет Крейг, научен сътрудник в Accenture Institute for High Performance, едва ли има някой, който да е достатъчно обучен за HR анализ. В допълнение, Крейг каза на data-informed.com, че някои инструменти за анализ на данни изискват специализирани ИТ умения, добавяйки натиск за намиране на точните хора.

Проблемът изглежда още по-голям, защото само 6% от световните екипи за човешки ресурси се чувстват уверени в своите умения за анализ. Освен това само 20% смятат, че използването на данни от тяхната организация е надеждно и достатъчно надеждно за вземане на решения.

Предизвикателство 4: честа липса на управленска подкрепа за HR анализ

HR анализът все още не се е превърнал в основен процес за много компании и често липсва подкрепа за управление. Но за да работи процесът, отделите по човешки ресурси трябва да убедят ръководителите на компаниите в ползите от използването на анализи.

Тази поддръжка е важна, тъй като осигурява достъп до ресурси, тъй като прилагането на правилната система за анализ на човешките ресурси не е евтино. Той може също така да осигури по-добър достъп до данни между отделите. За да убеди ръководителите, HR трябва да се съсредоточи върху идентифицирането на възможности за увеличаване на възвръщаемостта на инвестициите, дори в самото начало.

Предизвикателство 5: HR анализът е скъп и възвръщаемостта на инвестициите често не се вижда

И накрая, организациите трябва да са съобразени с разходите. Ценовият диапазон на аналитичните инструменти е толкова разнообразен, колкото и наличността на инструменти. Според статия на data-informed.com цената на платформата може да варира от „400 000 до 1,5 милиона долара за компания с 5000 щатни служители“.

В допълнение, прогнозата не включва увеличение на разходите, с което организациите могат да се сблъскат, когато наемат нови служители, които да прилагат програми или да обучават съществуващите служители в аналитични умения.

Освен това възвръщаемостта на инвестициите в HR анализа не е много осезаема. Това е така, защото ползите от прилагането на аналитични резултати могат да бъдат от различни отдели и за дълги периоди. Например, подобренията в задържането на служителите няма да бъдат очевидни веднага.

Предизвикателството е осъзнаването, че преследването на по-евтина платформа за анализ на човешки ресурси не винаги води до големи икономии. Липсата на софтуер и инструменти може да доведе до неефективни и непълни резултати, което в резултат не създава достатъчно висока възвръщаемост на инвестициите, за да оправдае инвестицията.

Пет първи стъпки за внедряване на HR анализ

Ако вашата организация иска да внедри HR анализ, какъв е правилният път? По-долу има пет стъпки, които могат да помогнат на вашата организация да започне процеса.

Стъпка 1: Идентифициране на бизнес проблемите, които искате да разрешите

Първо и най-важно е да идентифицирате бизнес проблемите, които искате да разрешите. Не можете да започнете да събирате данни и след това просто да ги погледнете, за да намерите връзки.

Определете проблемите, които бихте искали да подобрите в HR сектора. Например, това може да са въпроси, свързани с многообразието на работата, подобряване на задържането на служителите, измерване на размера на парите, похарчени за обучение, или по-добро разбиране на причините за отсъствия от работното място. Има няколко прости въпроса, с които трябва да започнете, преди да продължите напред.

Да приемем например, че искате да разберете как HR влияе върху неща като долната линия на вашата компания.

След като сте събрали общата информация, свързана с персонала, който бихте искали да изучите по-подробно, трябва да започнете, като идентифицирате необходимите показатели за решаване на тези проблеми. Ето някои показатели за човешки ресурси, които показват ефективността на отдела за човешки ресурси:

• Време за набиране - Колко време отнема попълването на свободно място и времето, необходимо на кандидата да приеме оферта и да стане служител?
• Коефициент на текучество на персонала - колко служители напускат след първата година, пет години и т.н.?
• Разнообразие на работната сила - какви са процентите, когато става въпрос за жени, мъже, религиозни и етнически групи?
• Доход на служител, сред служителите на пълен работен ден - какъв е доходът, получен на пълен работен ден?
• Заплащане за извънреден труд - колко високо е заплащането за извънреден труд и колко често се извършва?
• Съотношение между постоянен и временен работник - колко служители са на непълен работен ден спрямо щатен?

Стъпка 2: Определете данните, които отговарят на горните въпроси

Когато имате въпроси и проблеми, можете да започнете да идентифицирате данните, необходими за отговора или решаването им.

Първо, фокусът ви трябва да бъде върху HR данните, които вече се съхраняват във вашия отдел. Това включва информация за наемане, изпълнение и приемственост. Вашият отдел вече трябва да наблюдава тези набори от данни.

Второ, трябва да започнете да събирате данни за неща като годеж, анкети и интервюта. В зависимост от нивото на събиране на данни във вашата организация, може вече да имате механизми за събиране на тези данни.

И накрая, трябва да разширите събирането на данни в други бизнес системи и отдели. Трябва да започнете да събирате важни финансови показатели и проучване на пазара. Те включват неща като оборот, ефективност на продажбите, пари, похарчени за проучване на пазара и обучение.

Стъпка 3. Прилагане на ETL: извличане, преобразуване и зареждане

Както беше посочено по-горе, отделът по човешки ресурси трябва да работи в тясно сътрудничество с ИТ отдела, тъй като някои софтуер и извличане на данни може да изискват специализирани аналитични умения. Затова е добра идея да започнете да изграждате по-тесни връзки между двата отдела.

Част от този процес е внедряването на ETL: извличане, обработка и зареждане. Има инструменти, които могат да се използват за автоматично извършване на този процес. Например IMB WebsphereDataStage и Cognos Data Manager или Microsoft SQL Server Integration Services са едни от най-популярните опции. Въпреки че нетехническият персонал може да използва тези платформи, би било полезно да помолите ИТ отдела за помощ.

Този процес по същество ви позволява да извлечете данните, от които се нуждаете, от дефинираните от вас източници, да ги трансформирате в правилния чист и последователен формат и да ги качите на вашата платформа за анализ, за \u200b\u200bда се използват за анализ.

Стъпка 4. Интегриране на резултатите в бизнес транзакции

След като анализът на данните започне да генерира резултати, трябва да започнете да прилагате промени. Например, ако сте се фокусирали върху изследването на разнообразието на работната сила и вашите данни показват, че не получавате достатъчно приложения от етническите малцинства, може да започнете да променяте стратегията си за наемане.

Освен това трябва да установите връзки между HR данни и други бизнес показатели. Например намаляването на извънредния труд на персонала може директно да корелира с производителността и рентабилността. Докладът на KPMG „Хората са реалните числа“ говори за важността на тези отношения на примера за липсата на персонал на работното място и икономическата ефективност.

„Въпреки че е полезно да се проследява отсъствието от работа в различни региони или в сравнение с предходни години, ако HR също така може да покаже, че намаленото отсъствие е положително свързано с оперативната ефективност, тогава ръководството ще види реалната стойност на HR“, се казва в доклада.

Стъпка 5. Извършване на редовен анализ

И накрая, HR анализът трябва да се прави редовно, в противен случай в повечето случаи това няма значение. За да се възползвате от предимствата му, трябва да се приложи редовен процес.

Например сте идентифицирали проблем, с който искате да се справите с данни, извършили сте анализ и сте намерили отговора. След като внедрите решения на проблема си, трябва редовно да се връщате към него, за да проверите какво се случва с промяната и дали са възникнали нови проблеми.

Заключение

HR анализът е неразделна част от управлението на данните и нейното прилагане може да донесе положителни ползи за всяка организация. Но както беше обсъдено по-горе, управлението, анализирането и тълкуването на данни не е лесно и организациите трябва да подхождат към „човешкия“ анализ една стъпка в даден момент.

Ключът към успешния анализ на човешките ресурси се основава на разбирането, че не размерът на измерените данни движи резултата, а по-скоро влиянието на данните върху вземането на решения в организацията. HR анализът не трябва да се разглежда като съществен за HR отдела, а по-скоро като нещо, което може да създаде стойност за цялата организация.

• Корпоративна култура

Ключови думи:

1 -1

Моля, кажете ми къде да отида от тук?
- Къде искаш да отидеш? - отговори Котката.
- Не ме интересува ... - каза Алис.
- Тогава няма значение къде отиваш - каза Котката.
- ... само за да стигна някъде - обясни Алис.
- Със сигурност ще стигнете някъде - каза Котката. - Просто трябва да ходите достатъчно дълго.
Луис Карол, Приключенията на Алиса в страната на чудесата. Алиса в страната на чудесата"

Попадали ли сте на безполезни исторически показатели за HR? Нека да изхвърлим всичко ненужно, да проверим жизненоважното: сайтът разказа на портала за най-важните показатели на HR анализа Дмитрий Супроненко , Началник отдел „Човешки ресурси“, компания за метални профили.

Анализът на управлението на персонала като независим и доста важен блок - от една страна, темата за местните компании е съвсем нова. За себе си свързвам формирането му с онзи период на формиране на HR функцията в съвременната й форма от кадровия отдел, пряко подчинен на изпълнителния директор на компанията, и OTiZ като част от финансово-икономическия блок.

От друга страна, този период беше повече от достатъчен за някои компании да направят не просто крачка, а цял скок напред, докато други продължават да са в състояние на спряна анимация. В резултат, дори в рамките на една и съща индустрия, можем да наблюдаваме толкова значителна разлика в подходите и нивото на развитие на HR анализа, че в дигиталната епоха можем само да вдигнем ръце.

Но тъй като нищо не се случва просто така (както действие, така и бездействие), нека последователно да се справим с причините за различни подходи. Разделям ги за себе си на обективни (те съществуват независимо от компанията за човешки ресурси) и субективни.

Нека започнем с обективните. Първо, от най-важния фактор, който, по мое лично мнение, най-вече влияе пряко върху HR анализа на компанията и косвено върху други фактори, е нивото на конкуренция в индустрията.

Нека да обясня, че за мен, като икономист с основно образование, силно конкурентният пазар е пазар, на който продукт / услуга, производствена технология, логистика, наличност на суровини и т.н. са възможно най-унифицирани и купувачът практически не прави разлика от кого е закупен този продукт / услуга. При тези условия нивото на обслужване е на първо място, поради което много стратегически гуру вече нарекоха икономиката на 21 век икономика на впечатленията. И ключовото в тези условия стратегическото предимство е персоналът, по-точно качеството му. Логично е, че конкуренцията за силни работници на такива силно конкурентни пазари също е значителна.

Специалистите по човешки ресурси просто нямат друг избор, освен да използват всички възможни анализи при тези условия, за да намерят / привличат най-добрите специалисти от пазара възможно най-бързо и да ги поддържат с необходимото ниво на участие за възможно най-дълго време.

Следователно всичко започва с анализи на „фунията за набиране“, завършва с анализи поради съображения за текучество на персонала и между тях има цял свят от показатели за адаптация, мотивация, обучение и развитие, ангажираност, корпоративна култура и т.н. За Например, можем да вземем пазара на ИТ специалисти. Въпреки факта, че реалните заплати в много индустрии намаляват през последните години, тук виждаме стабилен и стабилен растеж.

Времето за намиране на нова работа за ИТ специалист е минимално, нивото на претенциите им при такива условия непрекъснато расте. И как реагират компаниите? Индивидуален подход. Започвайки от специалния един или няколко (в зависимост от мащаба) вербовчици и завършвайки с факта, че HRD познава висококачествени специалисти наглед (дори ако броят на самата компания е 10 000+), тъй като по отношение на обема и честота на промени в стандартните условия и подходи към персонала, те излизат на същото ниво като висшия мениджмънт на компанията. Но това е за силно конкурентни индустрии. Ако индустрията има монополен / олигополен характер, тогава цялата тази „настройка“ не е необходима.

Не казвам, че нямат HR анализ, не. Но съдържанието му ще бъде по-оскъдно или (по-често от моя опит) използването му в работата за вземане на решения ще бъде формално. Самият той е работил в такава компания, където „Москва“ редовно е поискала значителен списък от показатели, разработени от известна чуждестранна консултантска компания. Схемата за комуникация винаги е била типична: поискана - предоставена - забравена.

Второ, принадлежност към индустрията (специфичност)... Нека да обясня с пример. Преди няколко години бях интервюиран за HRD позицията на един от най-големите производители на селскостопански машини в Русия. Главният изпълнителен директор подходи към въпроса повече от отговорно (аз заимствах неговия опит в работата), като не се ограничих до резултатите от оценките и няколко интервюта, но осигури безплатен достъп до съоръженията на компанията, както и до цялата информация за човешките ресурси и поиска програма за действие за 2 години. И въпреки че в края на всичко приех покана от друг работодател, опитът на тази компания все още ми е интересен.

Ключова характеристика в областта на отговорността на човешките ресурси е подчертаната сезонност по отношение на земеделската година. Едва ли ще изненадате някого със сезонността, само тук трябва да вземете предвид мащаба (ежегодно трябва да набирате, обучавате и след това да съкращавате повече от хиляда производствени работници), високото ниво на изисквания за квалификацията на работниците ( това не са складови работници, които да се наемат), местоположение (всички производствени отдели са разположени в един териториален район на града), честотата на повторението на цикъла (по това време това беше вече 5-ти цикъл на набиране / намаляване) и всички произтичащи от това последствия за марката HR (първият таксиметров шофьор по пътя от летището ми разказа цялата история на завода след смяната на собственика на компанията и че в последния случай трябва да се работи тук).

Ясно е, че ключовият отдел за човешки ресурси в предприятието не е H&Z (както обикновено), а отделът за подбор на персонал, който трябваше да осигури избора на такъв брой служители в рамките на един месец. Бях изненадан от два факта: всички служители на този отдел бяха мъже (което абсолютно не е характерно за функцията по човешки ресурси като цяло и по-специално за набирането на персонал) и качеството на HR анализа.

Струва ми се, че са проследявали всичко постоянно. Дори не говоря за „фунията за подбор“, тя е съставена за всеки семинар в контекста на позициите, сравнена е ефективността на привличането на кандидати по всички познати за мен външни и вътрешни канали, отделено е отделено място за анализа на регионите на пребиваване на кандидатите и целият адаптационен период беше разделен на блокове, според вътрешната статистика на текучеството на персонала през първите три месеца, и по цялата адаптационна верига, същата фуния с текучество на персонала в пробен период.

Трето, етап от развитието на компанията... Тук е необходимо да си припомним известния модел на жизнения цикъл на една организация от Л. Грейнер. Не виждам смисъл да го разширявам подробно в статията - материалът по темата е лесно достъпен в интернет.

Ще се спра на факта, че много често поддръжниците и противниците на внедряването на системата KPI / BSC във фирмата (а аналитиката в HR е елемент на системата KPI, тъй като без планиране, контрол, мотивация, само по себе си, не носи стойност за компанията) не могат да се договорят помежду си, тъй като основата за спора им са организации, които са на различни етапи на развитие според Grainer. И ако на етап "Творчество" анализаторът ще бъде по-скоро рядко изключение от правилото, на етапа "Лидерство на директивата" анализите на човешките ресурси са опростени (2-3 общи показателя), то на етап "Делегация" има значително количествено и качествено развитие на показателите и на етапа „Координация“ аналитиката започва да става излишна (когато транзакционните разходи за провеждане на HR анализ надвишават икономическия й ефект за организацията). И тук противниците на KPI се издигат на подиума и започват да критикуват.

И те са частично прави, но просто трябва веднага да направите разяснение, че повечето от местните компании не са „израснали“ до етап 4 и е малко вероятно някога да се развият. И само няколко късметлии (водачите на списъка на RBC 500) сериозно мислят, изправени пред криза на доверие, за необходимостта да се премине към петия етап: „Сътрудничество“.

Според Л. Грайнер на този етап се обръща специално внимание на изграждането на екипи и междуличностното сътрудничество, а системите за формален контрол постепенно се заменят от социален контрол и самодисциплина. Всеки етап от развитието на организацията има свой собствен подход към системата за HR метрики и е неприемливо да се опрости подходът, свеждайки го до единни изисквания, точно както е непрофесионално да се сравнява HR анализът на организациите на различни етапи от развитието.

Четвърто, ниво на автоматизация във фирмата... Тук, според мен, всичко е съвсем просто: не можете да проведете мащабна офанзива, ако вашите конвои с боеприпаси и униформи са много назад. Анализът на човешките ресурси, който се сглобява на ръка, е сигурен начин за опетняване на чудесен инструмент. Следователно, ние сме приятели с ИТ отдела, в идеалния случай трябва да имате специален анализатор в ERP системата, в която се съхраняват вашите статистически данни.

В зависимост от размера на компанията може да бъде добавен блок от задачи за интегриране на данни от няколко системи за управление на човешки ресурси. От моя собствен опит мога да кажа, че именно настройката за интеграция отнема най-много усилия, в резултат на което някои компании взеха логично (но не евтино) решение да прехвърлят цялата HR функционалност на една платформа.

Сега малко върху субективните фактори.

Първо, наличност на клиента: HR отделът не трябва да съществува самостоятелно. Всяка задача / проект винаги трябва да има бенефициент: собственик, съвет на директорите, управителен съвет, главен изпълнителен директор, директор на бизнес звеното, ръководител на функционалното звено или някой друг, без значение каква е титлата / органа Наречен. Ако задачата / проектът няма този бенефициент (и това, за съжаление, се случва), тогава за HR мениджъра рязко се увеличават шансовете да бъде известен като „причиняващ щастие“ в компанията. Това не означава, че ако не ви е била възложена задача, тогава не е нужно да се занимавате с нея. Необходимо е, ако разбирате защо това може да представлява интерес за бенефициента, но първото нещо, което трябва да направите, е да получите неговото съгласие.

Позволете ми да обясня на практика. Например, да вземем лидер, който е ръководил отдел „Човешки ресурси“ в няколко големи компании, където един от ключовите показатели в областта на вниманието на HRD е персоналът, както общо за компанията, така и в различни аналитични секции (по бизнес единици, чрез функционални блокове и др. други).

Първо, целият бюджет (и максималният дял в него е ведомост за заплати) в областта на отговорност на РЧР директно зависи от планирания размер на персонала за определен период (като правило това е тримесечие, за компании с силно изразена сезонност на продажбите / производството - месец). Второ, други ключови показатели (например нива на персонал, просрочени свободни работни места) са силно зависими от броя на персонала.

Преместваме този мениджър в еднакво голяма компания. Как ще започне да работи? Най-вероятно една от първите точки ще бъде одитът на текущите човешки процеси (включително събирането на анализи в обичайната за него координатна система). И тук се оказва, че делът на свободните работни места във фирмата е, да речем, 30% от общия брой на персонала, а заявленията за набиране на персонал са не повече от 10% от броя на свободните работни места. Какво означава това?

Най-вероятно проблемът не е в подбора, но щатната маса е претоварена с „мъртви“ свободни места. Ако срокът на тези свободни работни места също е значителен, като се вземат предвид текущите мерки за оптимизиране на броя на персонала, рефлекторно решение (отложено на ниво подкора) ще намали просрочените свободни работни места или поне ще изчисти онези, за които има дори няма заявление за избор, отидете на основния работник нивото на населението, но вече има да се мисли, че да се направи за това. Решено - готово. И само няколко месеца по-късно, с началото на сезона, бизнес звената вдигат шум: те трябва незабавно да наемат достатъчно голям брой служители, но не могат да направят това, тъй като няма такива свободни места в щатната маса.

И се оказва, че броят на персонала е технически показател, свободните работни места са необходими само за регистрация на служители от кадровия отдел, а планирането на ресурсите се изгражда единствено въз основа на индикатора за заплати, който се ръководи от директора на клона когато решавате дали да наемете служител или не, тъй като той обикновено отговаря за разходите в клона. На този етап за мен няма значение дали процесът е изграден правилно или не, важно е нещо друго: анализът на отдела за човешки ресурси не може да съществува самостоятелно, отделно от бизнеса. Той винаги е вторичен, формира се за конкретни задачи. Тогава няма да е излишно.

На второ място, фактор, който призовавам за себе си: „случи се в исторически план“, играе съществена роля в местния анализ в областта на управлението на персонала. Често попадате на ситуация, когато въпросът ви "за какво?" (да не се бърка с „защо?“) редовно събирате тази HR анализ, получавате честен отговор: „Толкова сме свикнали с това“, „винаги сме правили това“, „толкова ни е удобно“ или нещо подобно.

Едно време някой от ръководството на компанията поиска мониторинг на отделни индикатори за решаване на конкретен проблем. Оттогава ситуацията можеше да се промени значително, задачата можеше изобщо да изчезне като ненужна, но тъй като никой не е дал команда да „затвори” навреме, HR службата продължава да събира информация по инерция и да я изпраща според одобреното списък на получателите.

В моята практика видях, когато след няколко години (години!) От подобни доклади тези получатели разбраха един от друг кой е инициаторът и защо се нуждаят от тази информация. И колкото по-висок е статутът на човека, който първоначално е поставил задачата, и нивото на авторитаризъм на неговото ръководство, толкова по-вероятно е да получи линия от HR метрики от категорията „исторически формирани“.

Сега, след като теорията беше представена и всички бяха уведомени за възможните последици и нюанси, можете да преминете към шофиране, а именно списъка с индикатори за HR анализ. Веднага отбелязвам, че този списък е формиран само от онези показатели, с които съм работил, а за условията, в които съм работил по това време, освен това този списък дори не е бил използван на 80% в никоя от компаниите (които не разбират защо, предлагам да прочетете статията отново).

I. Финанси:

Дял на разходите за персонал в приходите (всички елементи в зоната на отговорност на HRD се вземат предвид в разходите);

Съотношението на темпа на растеж на приходите / маржа / нетна печалба на служител към темпа на растеж на заплатите / разходите за персонал за същия период (по принцип не го сравнявам с темпа на растеж на средната работна заплата, тъй като динамиката му е значително засегнати от броя на персонала, което може да доведе до изкривяване на икономическата същност на показателя);

Нивото на финансовите рискове за функцията за човешки ресурси (може да се измери като броя на рисковите събития, което се разбира като всеки провал в процеса на човешки ресурси, довел до увреждане на организацията над определена сума, така че общата сума на щети за всички рискови събития);

Разходите на компанията за 1% от текучеството на персонала (взети са предвид всички преки разходи: подбор, обучение, адаптиране на персонала (разсейване на ментора и мениджъра), заплата, докато служителят достигне целевото ниво на производителност и пропуснати доходи по време на отсъствието на служителя и докато служителят достигне целевото ниво на изпълнение);

Средна заплата на служителите (в контекста на длъжностите / функциите / местонахожденията) спрямо средната заплата въз основа на проучване на пазара на труда в подобни анализи.

II. Клиенти (вътрешни):

Нивото на удовлетвореност на вътрешните клиенти от HR услуги (измерено както като среднопретеглен показател, така и поотделно в контекста на функциите. Като правило най-заинтересованите от подизпълнителите са подбор, мотивация, управление на броя на служителите, оценка и развитие);

Делът на свободните работни места, затворени в рамките на стандартната времева рамка (стандартната времева рамка се диференцира в зависимост от нивото на длъжността, функционалния блок, местоположението и т.н.);

Ниво на персонала в% от нивото на персонала (индикаторът е алтернатива на предишния индикатор, той е използван в условия на масово набиране на персонал, той е, за разлика от предишния, моментен, а не интервален, следователно е особено неудобен за набиране, когато среднопретегленият персонал се разглежда по аналогия с SSC);

Средното представяне на служителите на етапа на влизане в длъжността (често използвано за мениджъри продажби, интервалът от време се задава диференцирано за длъжността, като правило е обвързан с периода на обучение на начинаещ и допускане до самостоятелна работа, може да се измери като процент, условни продукти и т.н.).

III. Процеси:

Разходите за набиране на 1 служител (за мен те бяха разделени на 4 категории в зависимост от нивото на длъжността / професията);

- „фунии“ за набиране на персонал в различни аналитични секции (позиции, местоположения, функции, канали за привличане на кандидати и др.);

Оборот на служителите при пробация (изключително полезен показател за изграждане на взаимоотношения с вътрешен клиент, особено по отношение на функцията и местоположението, за това е необходимо той да бъде разделен на два компонента: по инициатива на служителя и по инициатива на мениджъра );

Пенсиониране / текучество на персонала (разделението между показателите е условно, под пенсиониране имам предвид показателя, когато всички уволнени служители, независимо от причината за уволнението, преминават в „офсет“, ако някакви причини не са включени в изчислението на показателя , тогава за мен това е оборот. във втория случай направете проучване на изхода, осигурете събирането на телефонни номера на пенсионирани служители и проверете одиторски повиквания за уволнени служители;

Традиционен анализ по причини за пенсиониране / текучество на персонала;

Пенсиониране / текучество на ключов персонал (счита се за служители, които са получили оценка А (висок потенциал) и Б (високопродуктивност) при последната комисия по персонала, както и включени в кадровия резерв за по-висока длъжност съгласно одобрени кариерни маршрути с ниво на готовност на RN (готово сега));

Анализ относно причините за пенсиониране / текучество на ключов персонал (вж. Предходния параграф);

Средният процент отсъстващи служители по отношение на FRV според щатната таблица (включва всички видове отсъствия);

Дял на служителите в търговските услуги, които са завършили успешно продажби / обучение на продукти по местоположение / функция;

Нивото (процент) на спазване на стандарта за продажби на компанията съгласно одобрените контролни списъци (анализът се събира въз основа на резултатите както от вътрешни, така и от външни одити - обаждане на клиенти, одит на обаждания и др.)

Среден процент на изпълнение на задачите за ПИС в рамките на стандартната времева рамка;

Среден резултат от удовлетворение от проучвания лице в лице въз основа на въпросници за обратна връзка.

IV. Развитие на персонала:

Делът на ключовите позиции във фирмата (определя се индивидуално), затворен от резултатите на последната комисия по персонала от наследници с нива на готовност RN (готов сега) и RN + 1 (готов за една година);

Съществува мнение, че HR се отнася до високи въпроси, които, изглежда, не могат да бъдат включени в рамките на цифрите. Но ако нещо не може да се измери, значи не може да се контролира? Оказва се, че работата с хора може да бъде точна наука, ако разполагате с подходящите инструменти. Например, овладейте HR анализ.

Откъде да започна? Ние попитахме Евгений Бондаренко, директор на Академията DTEK, десет въпроса, отговорите на които ще ви помогнат да се ориентирате как да започнете този труден, но интересен път.

Какво е HR Analytics?

Невъзможно е да се говори просто за HR анализ. Темата предоставя знания, които повечето от нас в училище и университета изглеждаха най-трудни - по-специално математика и статистика. Нещо повече, често всички тези фактори, модата и медиите ни се струваха доста ненужни. И само с опит идва разбирането колко е полезен и ако изградите правилно учебния процес, това е вълнуващо.

В HR, основан на доказателства: Под микроскопа, авторът Кети Джейкъбс дава илюстративен пример. Като част от програма за промяна в голяма организация, тримата лидери, които отговаряха за промяната, изразиха различни виждания за това какво да правят. Все едно трима лекари да лекуват един пациент по различен начин. В медицината е прието да се разчита на факти, за да се предложи лечение. При управлението на хората повечето решения, както се оказа, се основават на личен опит и чужди изследвания, прочетени някъде.

И така, има много определения за HR анализ. Може би най-пълният звучи така: това е постоянен процес на търсене на прозрения, двигатели в процесите на управление на хората, които носят ползи за бизнеса, използвайки научен подход.

Има два основни подхода към HR анализ.

Подход към един: „Виждам целта“. Каква е неговата същност?

Този подход предполага конкретна цел. Например, компания разработва хипотеза въз основа на опит или предположения. Тази хипотеза е, че твърде много обещаващи млади специалисти напускат бизнеса: те се набират всяка година, но все още има малко от тях. След това компанията събира данни, избира методология, изчислява този критерий и по този начин или потвърждава хипотезата, или я опровергава.

Искането може да е различно - например, трябва да изградите предсказващ модел, който ще ви позволи да изучавате процесите на хора, напускащи компанията. Като събира наличните данни и ги анализира, компанията може да види „червени зони“ - тези служители, които може да напуснат в близко бъдеще. Тази задача е по силите например на логистичната регресия.

Подход втори: „Отивам да изследвам“. Какво е?

Тук няма цел да се анализира някакъв конкретен критерий. Но има набор от данни и желание да се намерят някои полезни прозрения, които не са очевидни, не лежат на повърхността. Това е по-близо до т.нар. машинно обучение - изследват се данни, намират се интересни взаимоотношения, правят се изводи. Един вид интелигентност, която по-късно ще помогне да се формулират хипотези, да се поставят цели и да се получат конкретни бизнес заключения.

За да започнете, можете да прочетете публикациите по тази тема - „HR, основан на доказателства: под микроскопа“, както и „HR метрики и анализи: Използване и въздействие. Планиране на човешките ресурси "(в която авторите за първи път използват термина„ HR анализ ").

След това трябва да започнете да изучавате статистика - за това можете да вземете всеки основен учебник. Например книгата „Статистика. Обучителен курс за социолози и мениджъри ”О. Иванова: всичко е описано в него просто и ясно, като се използват реални примери. Други полезни книги са "Методи на математическата обработка в психологията" от Е. Сидоренко (различни статистически критерии са описани структурирано). Също така е интересно да прочетете "Правила за работа!" (страхотна книга за Google от Ласло Бок), Гола статистика (Чарлз Уилън), Управление на данни (Тим Филипс), Големи данни (Виктор Майер-Шьонбергер).

Все още няма книги за HR анализ, по-специално на руски език. Но това изобщо не означава, че дори не трябва да се опитвате да разберете тази тема, защото методът на аналогията е напълно приложим тук. Можете да наблюдавате как едни и същи аналитични задачи се решават, да речем, от търговци - например, проучване на клиенти. И го прилагайте във вашата област - като изучавате служители. Можете да научите как бизнес анализаторите, психолозите и социолозите решават своите проблеми. Например, Учебният курс за социолози и мениджъри дава пример за това как да се сравняват резултатите на две групи студенти. Лесно е да се преведе това в практиката по човешки ресурси, за да се сравнят две групи служители, обучени от различни обучители, и да се измери ефективността на обучителните дейности.

Между другото, познаването на английски език ще бъде огромно предимство при изучаването на HR анализ: почти всички висококачествени източници на знания са на английски език.

Какви програми трябва да овладеете?

Крайъгълният камък на HR анализа е кутията с инструменти. За съжаление в украинските компании служителите, дори финансистите, използват Excel навсякъде. И това е тотален проблем. На въпроса защо не опитате по-ефективни инструменти - например Pytnon или R, обърканото "Това са езици за програмиране!" Изглежда, какво общо имат аналитичните, финансовите и особено човешките ресурси? Всъщност тези инструменти са доста приложими. Excel ви позволява да решавате основни проблеми и е добър в началния етап, когато се научите да изчислявате елементарни показатели ръчно, за да разберете как работи. Но когато имате по-сложни инструменти в арсенала си, изчисленията се извършват по-бързо и по-лесно: не е нужно да рисувате формули, просто трябва да напишете ред код, да въведете необходимите данни и да дадете на функцията задача - да речем, за изграждане на регресия. И след това - вземете графика, формула и други важни параметри. Това става за секунди. Освен това, ако наборът от данни се промени, Excel най-вероятно ще трябва да пренапише всички формули. В Pytnon или R, ако има написан скрипт, програмата не се интересува с кой набор от данни да работи.

Ако човек никога не се е занимавал с езици за програмиране, може да изглежда, че овладяването им е нещо от сферата на фантазията. Всъщност езикът R например е интуитивен и дори някой, който не го е изучавал, може да го овладее на уверено основно ниво за около шест месеца (разбира се, с необходимите усилия). Ако днес има книги за деца за това как да се научат да програмират, то възрастен вероятно все още може да се справи с такава задача. Езикът R е безплатен, достъпен за изтегляне и е изобретен от учени, които искат научните изследвания и знания да се споделят свободно. Плюс това, за R в Интернет има много библиотеки, които могат да бъдат свързани, за да поемат нови функции за съответните критерии, ако нямате достатъчно основна функционалност (например за изграждане на сложни модели, направете 3D визуализация, и т.н.).

На какви интернет ресурси трябва да обърнете внимание?

Има специални сайтове, където хората споделят своите набори от данни, а други потребители помагат за решаването на проблемите помежду си. Например stackoverflow.com и kaggle.com също имат раздел за HR анализ. Като цяло обменът на знания е много добре дошъл в аналитиката: тъй като до момента има малко данни, това е практически единственият начин да се научи.

Добър ресурс с електронни курсове е stepik.org: тук можете да посещавате курсове по основи на статистиката (основни или по-напреднали, с примери и задачи), по анализ на данни в R (с примери за това как да се приложите към реални проблеми) , върху основите на програмирането в R (запознаване с функционалността на R и средата за разработка на R - Rstudio).

Можете също така да посещавате курсове на coursera.org по наука за данни и HR анализ. Но това има смисъл, ако слушателят вече знае основните понятия в статистиката. Защото, когато лекторът казва „Сега ще изградим модел на регресия“, трябва да знаете какво е това.

Така че, за да овладеете HR анализ, можете да четете и да учите в курсове. Но това не е достатъчно: трябва да опитате. Вземете най-простите данни - колко компанията плаща на служителите си, колко често хората излизат в отпуск или отпуск и се опитайте да направите първите изчисления. Трябва да преминете от просто към сложно: ако разбирате как работят опростените техники, изчисляват се модели и коефициенти, тогава можете да овладеете по-сложни.

От какви „клопки“ да се страхувате?

Мениджърите по човешки ресурси често се стремят да гарантират, че резултатът от изследването потвърждава хипотезата и се оказва така, както биха искали. Трябва да се разбере, че в HR анализа няма добри и лоши отговори - само реални факти. Понякога може дори да се изкушите да „манипулирате“ нещо. Много е важно да се настроите на следното: направихте изследването, направихте всички необходими изчисления, приехте или отхвърлихте нулевата хипотеза. Има нова хипотеза - трябва да се направят нови изследвания.

Кога HR анализът няма смисъл?

Ако се занимавате с HR анализ, трябва да сте готови да вземате управленски решения въз основа на констатациите. В противен случай няма смисъл. Това, което ще покаже HR анализът, често противоречи на очакванията. Затова трябва да отговорите честно предварително на въпроса: „Имаме ли достатъчно воля да правим промени въз основа на резултатите от изследванията?“

Например, компания провежда обучения за служители - тя кани добре познат треньор, който харесва всички. И решава да измери ефективността на тренировъчното събитие. След обучението участниците са щастливи и вдъхновени, попълват въпросниците за обратна връзка с ентусиазирани коментари за емоции и полезност, а след това ... От 20-те души, които са присъствали на обучението, никой не прилага знанията, придобити на практика. Нито един инструмент. Разбира се, може да ви хареса обучението - но HR анализът ще отговори на въпроса какво се е променило в поведението на служителите, какви ползи е донесло на бизнеса. Например, ако това е обучение за комуникация, можете да проследите колко аргументи в защита на позицията си служителят е дал по-рано и как това умение се е подобрило след обучението. Няма промени? Тогава се оказва, че обучението, което се смята за най-ефективно по мнение на хората, всъщност се оказва безполезно. Никой не е очаквал това, но не можете да спорите с цифрите. При проучване се оказва, че обучението не е включвало упражнения, които помагат да се развият необходимите умения.

В този случай може да звучи нулевата хипотеза, например „Това обучение по никакъв начин не засяга поведението на участниците“. Алтернативна хипотеза - „Обучението засяга поведението на участниците, спомага за повишаване нивото на използване на аргументи.“ Ако изследването потвърди нулевата хипотеза, компанията е изправена пред труден избор: има страхотен треньор, който всички обичат. Но неговите обучения не са добри за бизнеса. Какво трябва да направя - да напусна треньора, да повторя програмата, която отнема време и ресурси, или да поканя някой друг? ..

Как да развиете култура на данни във вашата компания?

HR анализът не е просто куп цифри. Това е цяла култура на работа с данни. Ако HR, колкото и да е напреднал, изучи задълбочено темата и бизнес лидерът или собственикът не разберат за какво става въпрос, нищо няма да работи. Човешкият мениджър, който иска да работи с анализи, ще трябва да се научи да преодолява съпротивата. Представете си ситуация, когато HR идва при собственика и казва: „Имаме хи-квадрат - четиридесет и осем ...“ Това няма да му каже нищо.

Тук често възниква проблем, тъй като HR услугата не винаги успява да продаде по-прости решения. Плюсът е, че HR анализът се управлява от данни. А лидерите просто обичат цифрите и бизнес метриките и ако ги включите в HR анализ, свържете ги с HR метрики, шансовете за успех на инициативата растат. Има дори концепция за „компания, управлявана от данни“ - тоест организация, в която решенията се вземат въз основа на конкретни данни.

Добра практика, възприета в Академията DTEK, е да споделяте с колегите си знанията, които получавате от различни източници. Ако някой е научил нещо интересно (например на семинар или дори сам го е изучил), служителят изпраща пощенски списък и кани всички на среща. Не е необходимо, но полезно и интересно, затова е популярно. Редовно провеждаме такива срещи на тема HR анализ и сме убедени, че независимо с какво работите - било то обучение, резерв на персонала, набиране на персонал, този инструмент е напълно приложим.

Понякога HR анализът помага за решаването на жизненоважни проблеми. Например, ако производствена компания провежда изследвания за безопасност. Аналитичният подход ви позволява да анализирате поведението на служителите, които са склонни да нарушават процедурите за безопасност, и тези, които никога не го правят или го правят много рядко. И въз основа на данните, изгответе някои портрети на тези групи, анализирайте обстоятелствата. Например, ако дадена компания стигне до заключението, че най-често нарушенията се случват вечер и в празнични дни, когато има минимум ръководство в производството, това ни позволява да заключим, че през тези часове е необходимо да се засили контрола над спазването на мерките за безопасност и по този начин влияе върху безопасността на здравето на хората. Но отново, ако бизнесът не е готов да взема управленски решения, няма смисъл да провеждате изследвания.

Каква е основната стойност на HR анализа?

HR анализът помага да се избяга от стереотипите. И това е неговото предимство: няма нужда да разчитате на нечия спекулация. Тенденциите и мненията са страхотни, но въпросът е доколко е уместно да се разчита във всеки отделен случай? Например глобалните тенденции в дадена област винаги са интересни, но дали наистина са приложими за всяка конкретна компания? Най-вероятно ще ви трябват ваши собствени изследвания. И благодарение на HR анализа, те могат да бъдат направени достатъчно бързо.