Днес отношението към работещия се променя. Класиците на политическата икономия, разбира се, не можеха да предвидят всички промени, но бяха прави за факта, че работниците са тези, които създават излишната стойност. Все още никой не опровергава тази теза, въпреки че не всеки действа въз основа на нея. Въпреки това все повече работодатели започват да разбират, че хората са също толкова важен ресурс, колкото оборудването, новите технологии или висококачествените евтини суровини.
Никой не твърди, че е необходимо да се повиши ефективността на бизнеса. Въпросът е - на каква цена? Намаляването с цел увеличаване на производителността на труда или намаляване на разходите за персонал в нашите условия не е напълно оправдано.

Трябва да се разбере, че за да сравним нашите компании с чуждестранни, е необходимо да приведем сравнените параметри в съпоставима форма; редица показатели не могат да се сравняват „директно“. Например броят на произведените продукти на служител зависи от начина на формиране на броя на служителите. В Япония се произвеждат 2 хиляди тона валцуван метал на работник, докато у нас - само 247 т. Но персоналът на японското металургично предприятие няма непрофилни специалисти - машинисти на дизелови локомотиви, ремонтници (да не говорим за градинари или ръководители на певчески клубове).

За да се сравни правилно производителността на труда или производителността, структурата на броя на нашите предприятия трябва да бъде доведена до "световния стандарт", на първо място, да бъдат оттеглени непрофилните подразделения. Разбира се, отстраняването на социалните заведения от структурата на предприятията се възприема болезнено у нас. Това е особено трудно за големите градообразуващи предприятия, които в продължение на десетилетия носеха огромна социална тежест, до голяма степен замествайки държавата при осигуряването на основни социални гаранции за работниците (включително разходи за медицина, образование, социална защита и т.н.) и поддържане на живота на градове.

В металургичните предприятия разходите за персонал не са решаващи: заплатите с начисления възлизат на малко повече от 10% от всички разходи, а като се вземат предвид статистическите данни за наблюдение на разходите за труд (формуляр № 1-RS) - 15–18% от производствените разходи, тоест един и половина до два пъти размера на фонда за заплати. Тези разходи обаче са доста значителни, особено предвид приоритетното изискване за тези плащания.

Въпреки това, когато се сравнява делът на заплатите в производствените разходи на местни и западни компании, трябва да се сравни и общата структура на производствените разходи. В нашата страна например 480-500 кг кокс се използва за производство на 1 тон чугун, докато в Германия, за сравнение, той е 230-250 кг. Картината е една и съща за други компоненти на разходите, включително енергийната интензивност. Не можем да увеличим дела на заплатите не защото синдикатите са слаби или собствениците не искат да споделят печалби с работническата класа, а в по-голямата си част поради обективни икономически причини.

Освен това през последните няколко години ситуацията на пазара на труда се промени значително: трудовата имиграция нараства, раждаемостта намалява, броят на хората в трудоспособна възраст намалява - пенсионерите напускат, а често просто няма един, който да ги замени. В същото време навсякъде се разработва техническо преоборудване, на предприятията се доставя ново, много по-сложно оборудване, тоест изискванията към служителите непрекъснато нарастват. С развитието на икономиката ролята на такъв фактор като конкуренцията между работодателите на пазара на труда също се увеличава и в обозримо бъдеще конкуренцията за персонала само ще се засили.

Съвременният енциклопедичен речник определя понятието оптимизация като „... процесът на намиране на най-добрите (от много възможни) варианти за решаване на проблема с дадени изисквания и ограничения“, съответно оптимизация на контрола на процеса е определянето на начина за постигане на целта, като същевременно се осигуряват най-добрите стойности на показателите, характеризиращи този процес.

Срок оптимизиране на броя на служителите започва да се използва широко в лексикона на мениджърите през 90-те години на миналия век, когато се наблюдава намаляване на обема на производството и влошаване на финансовото състояние на много големи и средни индустриални предприятия (металургия, машиностроене, строителство, транспорт и др.). Тогава много предприятия у нас бяха на ръба на пълната спирка, така че те не само спряха да наемат нови работници, но и направиха съкращения; основните изисквания бяха минимизиране на числата персонал и намаляване на разходите по съдържанието му.

В ситуация на продължителна криза такива изисквания бяха до голяма степен звук, тъй като излишният брой служители води до неразумни финансови разходи. Освен това недостатъчно заетите служители създават редица проблеми. Първо, всеки празен човек влияе отрицателно на производителността на тези, които са заети с работа - трудовата дисциплина и трудовият морал падат: защо да се опитваме, ако им се плаща „просто така“. На второ място, всеки „допълнителен“ служител започва да търси някакъв вид дейност (или мениджърът му се опитва да измисли някакво „полезно“ занимание за него). Тоест, ненатоварените служители създават ненужни работа за другите. Наред с други неща, в опасните производствени зони има проблеми с осигуряването на безопасни условия за „престой на работното място“ за „излизане“ на служителите и безпроблемна работа на предприятието като цяло.

Днес, в условията на влошаване на демографската ситуация, нарастващият недостиг на висококвалифицирани специалисти, сериозните промени в трудовата мотивация сред новото поколение намаляват проблема оптимизация числа до минимизиране, намаляване държави - погрешно. Намаляването поради съкращения (дори поради елиминиране на работни места, които не са осигурени с необходимия обем работа или не допринасят за повишаване на ефективността на производството) неизбежно води до много всякакви разходи, включително до съдебни дела. Този подход се счита за "труден" метод за оптимизиране на броя на служителите, той има редица негативни последици:

1. заплахата от уволнение има поразителен ефект върху хората и влошава моралния и психологически климат в екипа;
2. психологически е много трудно да уволним „нашите“ служители, дори оправданите намаления влошават имиджа на мениджъра в очите на останалите служители;
3. предприятие, което „изхвърля“ работници, влошава външния си имидж на работодател на пазара на труда и партньорите започват да се отнасят с повишено внимание.

Имайки това предвид, през последните години, вместо концепцията съкращения на работни места (персонал) концепцията за оптимизиране на броя на служителите... В същото време все повече се отдава предпочитание "Мека" методи като:

• стимулиране на ранното пенсиониране на служителите (често едновременно с намаляването на наемането на нови служители);
• стимулиране на уволнението на лица, навършили пенсионна възраст, чрез въвеждане на специални помощи за тях;
• преместване на служители в други бизнес звена (в помощни отдели, ремонтни предприятия и др.);
• стимулиране на уволнението на определени категории служители по тяхно желание (с изплащане на значителни бонуси към тях) и др.

Подобряването на уменията на работниците и тяхното преразпределение в предприятието също понякога се разглежда като опция. оптимизация номер. Но тъй като е доста трудно да се изчисли ефективността на разходите за обучение, не винаги е оправдано да се говори за оптимизация в пълния смисъл на думата.

Особено внимание трябва да се обърне на противодействието (често скрито) на процеса на оптимизиране на броя на служителите от страна на ръководителите на структурни подразделения, на първо място, линейни ръководители (бригадири, началници на секции, бюра, сектори и др.). Има няколко причини за това:

1. Мениджърът може да се стреми да натрупва „резервни“ ресурси в случай на непредвидени задачи или затруднения.
2. Натрупването на „излишен персонал“ може да е резултат от професионалисти некомпетентност глава. В този случай той или се опитва да компенсира своята некомпетентност, като наеме допълнителен брой специалисти, или (без да осъзнава реалното състояние на нещата) следва ръководството на собствените си подчинени, които се стремят да прехвърлят част от своите отговорности върху новодошлите.
3. Мениджърът вярва, че неговият статус и влияние се определят от броя на служителите, които са му подчинени.

От своя страна служителите по управление на персонала също имат задача оптимизация (процесът на намиране на най-доброто решение от много възможни решения) броят на служителите и разходите за поддръжка на персонала често се свеждат до нея минимизиране.

Анализирахме наличните методи за изчисляване на броя на персонала и практиката на прилагането им, за да оптимизираме структурата на броя на служителите. За големите предприятия днес широко се използват: методът на пряка зависимост от производствената програма, методът на коефициентна зависимост от производствената програма, методът "Обработващ" номер и други. Няма един универсален подход, който дава възможност за точен анализ на структурата на персонала на компанията и избиране на най-рентабилния вариант за нейната оптимизация. Възможно е обаче да се отделят типичните етапи на дейност за изчисляване на броя на персонала:

• избор на базов период за анализ и сравнение на данни;
• разделяне на работниците от основните производствени звена (технологичен персонал) на групи в зависимост от производствената програма;
• групиране на помощни работници (ремонт и поддръжка на оборудване, транспортна поддръжка и др.) в зависимост от производствената програма на технологичния персонал;
• определяне на групи мениджъри, специалисти и служители в зависимост от промените в производствената програма;
• експертно определяне на степента на зависимост на всяка от групите от производствената програма;
• изчисляване на броя на персонала по групи, като се вземат предвид промените в производствената програма и задачите, определени от финансово-икономическото състояние на предприятието.

Бих искал да обобщя опита от решаването на проблема за оптимизиране на броя на персонала в големите металургични заводи в Украйна и Русия, както и в предприятия от други отрасли. При решаването на този проблем могат да се разграничат следните основни етапи:

1. Диагностика на текущото състояние на предприятието. За да анализирате ситуацията, трябва да определите:

• нивото на използване на производствените мощности;
• степента на износване на оборудването;
• нивото на автоматизация и механизация на работата (основна, спомагателна, управленска);
• ефективността на организацията на работа (включително ремонт);
• ефективността на използване на работното време по отдели и по отделни професии;
• ефективността на съществуващата организационна структура на управление.

Освен това трябва да оцените финансовото състояние на компанията и съществуващата структура на номера.

2. Изследване на местните и регионалните пазари на труда. Необходимо е да се вземе предвид тяхното състояние не само при планиране на освобождаването на персонал, но и при реорганизация на приетата система за възнаграждение. Това е особено важно за големите градообразуващи предприятия.

3. Оценка на перспективите за развитие на предприятието. Необходимо е да се анализират подробно дългосрочните планове:

• въвеждане в експлоатация на нова и модернизация на съществуващо оборудване;
• да се промени използването на капацитета;
• да се промени нивото на автоматизация и механизация на производството;
• да подобри организацията на производствените дейности;
• за подобряване на организационната структура на управление (включително за провеждане на проучване на възможностите на цеха и без магазина структура и др.).

Също така е необходимо да се оценят финансовите резерви и човешките ресурси на предприятието.

4. Оценка на мащаба на необходимата оптимизация на броя на персонала и възможности за преразпределение на труда в рамките на предприятието.

5. Прилагане на мерки за оптимизиране на броя и намаляване на разходите за персонал. За това трябва:

• да се разпредели „ядро на персонала“ и групи професии, по-малко критични за предприятието (с цел разработване на различни политики по отношение на тези групи персонал, включително по въпроси на заетостта);
• преразглеждат остарелите норми и стандарти, заменят нормите, установени по практически начин, с научно обосновани;
• разширяване на сферите на комбиниране на професии, сфери на обслужване;
• да се увеличи гъвкавостта при използването на труда (чрез въвеждане на форми на заетост на непълно работно време, организиране на работа, като се вземат предвид факторите на сезонността и променящото се търсене на продукти, подобряване на организацията на работа на много смени);
• осигуряват допълнителни подобрения организация на производството (премахване на повтарящи се технологични операции, оптимизиране на разположението на работните места, подобряване на условията на труд и др.), организация на труда (разработване на системи за колективно договаряне) и организация на заплатите (да насърчи топ мениджърите да намалят разходите, да разработят наредби за възнагражденията на работниците, като вземат предвид сезонните фактори, промените в търсенето на продукти, реконструкцията на дълготрайни активи и др.);
• да направи изменения и допълнения в колективния договор, насочени към създаване и разработване на социални стимули за намаляване на броя на персонала (организиране на допълнителни плащания за ранно пенсиониране, разработване на система за допълнителна пенсия и медицинска подкрепа, развитие на корпоративна култура - церемониално сбогуване с пенсионирането , подкрепа за ветерански организации и др.).

6. Оценка на икономическата и социалната ефективност на разработените и внедрени мерки за оптимизиране на броя на служителите. При изпълнението на такъв социално значим проект е важно да се организира работата по неговата информационна подкрепа. Промишлените синдикати трябва да участват в сътрудничеството и ползите от предложените решения трябва да бъдат широко разгласявани в корпоративни и външни медии. Много е важно да се предотврати появата на различни слухове и страхове сред служителите.

Позицията на нашата компания на пазара, интензивността на използване на съществуващите производствени мощности, продължаващата сериозна работа по реконструкция и модернизация на оборудването и усъвършенстването на технологията в условията на съществуващото производство изискват специално отношение към служителите. За нас директно намаляване брой на персонала: ние не си поставяме задачата просто да намалим броя на персонала или да намалим разходите за персонал, а търсим начини за това оптимизация.

Ние следим отблизо ситуацията на пазара на труда в Запорожие: има пазарна цена на труда, така че нашите предложения за заплати трябва да бъдат конкурентни. Освен това днес в металургията като цяло има сериозни проблеми с персонала, основният от които е кой ще работи в предприятията? В променящата се пазарна среда работодателят може да осигури високоефективна работа на компанията си само чрез привличане и задържане на висококвалифицирана и мобилна работна сила. Но напоследък се наблюдават негативни тенденции на пазара на труда:

• Недостатъчно ниво на подготовка на специалисти във висши и средни специализирани образователни институции (особено по отношение на новите технологии и оборудване). В много специалности образователната система не обучава работници; завършили, които често идват в предприятия като цяло не мога работа - нито върху нова, нито върху стара техника. Но най-лошото е, че те не искам работа!
• Висока степен на недоволство сред младите хора с трудни условия на труд и режими на работа (които често не се компенсират с по-високи доходи и възможност за осигуряване на пенсии и социални помощи). Младите хора не искат да идват при нас, особено по график на смени, в работилници с трудни условия на труд. Днешните млади хора имат различни приоритети и ценности: днес не са необичайни обяснителни бележки, където отсъствието просто се обяснява: „Бях в нощен клуб“. Защо по-рано хората са работили в работилници с вредни условия на труд? Много от тях бяха задържани от помощи, включително ранно пенсиониране (според първия списък). Но сега дори възрастен човек реагира зле на думата „пенсия“ и особено за младите хора пенсията „не е аргумент“, те искат да се забавляват тук и сега!
• Проблеми с подмяната на пенсионирани специалисти. За да осигури висококачествени продукти и да се развива, заводът изисква висококвалифициран персонал. Важно е служителят да е не само обучен (има квалификация от шеста категория), но и да е натрупал трудов стаж в съответната категория за 10-15 години. Тоест, имаме нужда от работници, които са получили шести клас през 1992-1997 г. Но през 1992 г. не приехме никого в завода. (Специалистите на минната и металургичната индустрия в Русия са изчислили, че ако в края на 90-те делът на висококвалифицираните работници е бил 30%, то днес не надвишава 3%!)
• Ниско ниво на лоялност на служителите към компанията и тяхната работа (търсене на допълнителни доходи, включително по време на работно време, небрежност, отказ от изпълнение на допълнителни задължения, работа извънредно и през почивните дни и др.).

При тези условия ръководството на завод „Запорожстал“, в съгласие с Надзорния съвет на акционерното дружество, провежда балансирана кадрова политика, насочена към поддържане на оптимален брой служители, осигуряване на производство с работна ръка в съответствие с изискванията на технологични процеси. Тази политика е разработена, отчитайки както настоящата нужда от персонал, така и стратегическите перспективи за развитие на предприятието, тя осигурява баланс между желанието за оптимизиране на броя и увеличаване на производителността на труда.

За да оптимизираме броя на персонала в ОАО „Запорожстал“, ние определихме следните основни области на дейност:

• минимизиране на броя на персонала - предимно в обекти и отрасли с недостатъчно използвани производствени мощности и работещи на загуба (с ниска рентабилност, за чиито продукти няма търсене);
• осигуряване на стартиращи, нововъведени в експлоатация и разширени съоръжения с персонал с необходимата квалификация (докато не се допуска намаляване на производителността на труда в предприятието като цяло);
• подобряване качеството на персонала чрез подобряване на методите за подбор, настаняване и развитие на хората;
• подобряване на системата за мотивация на персонала, която осигурява оптимално съотношение между разходите за труд и осигуряването на социален пакет (като се отчита степента на изпълнение на задачите, пред които са изправени служителите, законовите изисквания и ситуацията на пазара на труда).

В рамките на тези дейности беше създадена комисия (работна група), оглавявана от заместник-председателя на управителния съвет - технически директор, която да подготви мерки за свеждане до минимум на персонала в завода „Запорожстал“. В комисията са включени специалисти от всички дирекции и служби на завода. Подобни работни групи са създадени в работилници, отдели и лаборатории под председателството на ръководителите на структурните подразделения на завода. Всяка от тези групи предоставя на общата комисия анализ на броя на персонала чрез разделяне и разработени опции за оптимизация.

Дирекцията за маркетинг и външноикономическа дейност (FEA), заедно с отдела за планиране и икономика, предоставят на генералната комисия данни за прогнозните производствени обеми на всички видове продукти, произведени от завода за предстоящия период (година): по асортимент , номенклатура и др.

Дирекцията за производство отчита данни за броя на основните технологични единици, необходими за осигуряване изпълнението на планираните обеми на производство. Въз основа на тези данни се изчислява стандартът за броя на работниците и технолозите (както основни, така и помощни цехове). Съответно се определят обемите и графикът на необходимите ремонтни дейности, което ви позволява да изчислите броя на персонала за ремонт и поддръжка.

Техническата дирекция изготвя информация за промените в обема и условията на ремонтните дейности, технологичната и рутинната поддръжка, промените в енергийния комплекс. В допълнение, тази дирекция, заедно с отдела за стратегическо развитие, представя бизнес планове за въвеждане в експлоатация, нововъведени и разширени съоръжения. Реалността на изпълнението на тези проекти се потвърждава от дирекциите за снабдяване, маркетинг и външноикономическа дейност.

Дирекцията по финансово-икономически въпроси подготвя информация за очакваните финансови и икономически резултати на предприятието като цяло, предложения за областите на оптимизация на разходите, проучвания на икономическата целесъобразност и предложения за експлоатация на нерентабилни (неизгодни) райони, непрофилни дейности .

Дирекция „Общи въпроси“ представя перспективите за развитие на непромишлени съоръжения и социалната сфера.

Въз основа на цялата тази информация, както и отчитайки предложения за преструктуриране и реорганизация на завода, за възлагане на външни изпълнители, за промяна на режима на работа и др., Дирекция „Човешки ресурси и социални въпроси“ изготвя задачи за работните групи от структурни звена към оптимизиране на броя на персонала. Освен това той определя ограничения за бюджетиране на разходите за персонал за бизнес единици. Предложенията на работните групи от структурни подразделения за изпълнение на установените лимити се разглеждат от общата комисия.

В резултат на извършената работа броят на работниците в завода през първото тримесечие на 2007 г. в сравнение със съответния период на 2005 г. е намалял със 108 души, докато в сравними периоди обемът на производството на стомана и готови валцувани продукти се е увеличил. Освен това през първото тримесечие на 2007 г. (в сравнение със същия период на 2005 г.) броят на служителите в завода се е увеличил с 352 при пускане в експлоатация, нововъведени в експлоатация и разширени съоръжения, както и за изпълнение на определени функции на техните собствени и др. Трябва да се отбележи, че в нашето предприятие в много случаи организацията на труда осигурява изпълнението на функциите на временно отсъстващи работници (поради болест, във връзка с ваканция и др.) от служители на отдели , а не от специален персонал за подмяна. Следователно реалният брой на резерва за заместване е по-нисък от изчислената стойност с почти 2 хиляди души.

В резултат на това средната заплата в завода през април 2007 г. възлиза на 2582 UAH / месец. (68% от служителите получават заплати над 2000 UAH / месец), което е с 26,3% повече от април 2006 г. и 46% по-високо от април 2005 г. В нашето предприятие съгласно колективния договор тарифата от първа категория съответства на живата заплата.

Днес много предприятия се характеризират с рязка поляризация на работниците по отношение на заплатите. Често поради наличието на тясна група хора, които получават над 10-15 хиляди гривни / месец, се демонстрират добри показатели за средната заплата за предприятието като цяло. Но ние сме против рязката диференциация на заплатите, въпреки че, разбира се, заплатите трябва да бъдат справедливи. Заплатата трябва да мотивира служителя, докато изравняването е по-вероятно да демотивира. С неразумното разпределение на отделни групи служители (и всеки мениджър напълно основателно вярва, че именно неговите хора са най-важните) възникват дисбаланси в политиката на възнагражденията, напрежение, ненужни конфликти. Но металургичното предприятие е доста хомогенно по отношение на състава на своите служители, така че степента на диференциация на нивата на заплатите трябва да бъде оправдана. В Япония, например, съотношението на заплатата на чистач към ръководител на фабрика е едно към десет.

Днес по отношение на използването на оборудването сме достигнали показателите от 1990 г. Нивото на възнаграждение и социален пакет, които предлагаме на служители от различни категории, е доста привлекателно за нашия град. Именно тези фактори определят нивото на заплатите на нашите работници - ние сме си спечелили заплатите и, от друга страна, това е колко струва днес работата на стоманодобива на вътрешния пазар на труда.

В заключение отбелязвам, че оптимизирането на броя на персонала е изключително травмираща намеса за една организация. Следователно, доброволческият подход на някои мениджъри: „Нека опитаме: ще наемем - ако нещо, ще намалим ...“, или: „Нека намалим - ще видим дали ще се справят и ако нещо, ще наемете ... "- едва ли може да се счита за разумно. Всяко конкретно управленско решение, свързано с промяната в броя на персонала, трябва да бъде изключително отговорно; в известен смисъл е необратим за организацията. Всъщност както работодателите, така и служителите са най-заинтересовани от поддържането на спокойствие и социален мир в предприятието, което създава условия за устойчиво развитие на бизнеса.

• Корпоративна култура

1 -1

Гагарски В.А.

На какви въпроси можете да намерите отговори в тази статия: Кога се налага съкращаване на персонала? Откъде идват допълнителните служители? Как да открием разрастване? Как да намалим персонала, без да жертваме производителността? Как да предотвратим необходимостта от масови съкращения?

Когато има нужда от намаляване на персонала (оптимизиране на броя)

Компаниите се интересуват от оптимизиране на броя на служителите по различни причини. Една от най-значимите е обективната необходимост от намаляване на разходите, включително разходите за персонал.

Друга причина е свързана с промяна в корпоративната култура на компанията, която старите служители не приемат и не разбират. Затова е необходимо да се наемат нови служители, лоялни към компанията.
Като правило, при извършване на организационни промени в дадена компания, оптимизиране на бизнес процесите, има и преразпределение на функциите на служителите, което неизменно влияе върху броя на персонала.

В допълнение, въвеждането на нови технологии и оборудване в производството също насърчава ръководството на компанията да оптимизира броя на служителите. Невъзможно е да се установи нещо ново „на върха“ на вече работещ такъв, като се привличат нови специалисти (с необходимата квалификация) и не се уволняват стари.
И накрая, поради редица причини, компанията може да изостави всякакви области на дейност, да напусне определени пазари на продажби. Една от последиците от тази стъпка е намаляването на персонала, нает в тези области.

Защо персоналът нараства и откъде идват допълнителните служители.

Причината за надвишаване на необходимия брой персонал в производството може да бъде износеното оборудване и използването на остарели технологии, които изискват поддръжка на по-голям брой персонал за ремонт и поддръжка. Също така персоналът расте в компании, където длъжностните характеристики не са обмислени, зоните на отговорност на отделните служители и цели подразделения не са разделени.

Управлението на броя на персонала и разходите за персонал без намаляване на числеността е най-обещаващият начин да се избегне необходимостта от уволнение, инициирана от администрацията. Например за временна или сезонна работа е по-добре да използвате срочни договори. Разбира се, този инструмент трябва да се използва много внимателно - трябва да сте готови, ако е необходимо, да докажете, че работата наистина е временна. Също така, за определена работа, можете да привлечете специалисти по договорни договори, а също така да помислите за цялостно възлагане на някои от функциите.

Защо в предприятието се появяват допълнителни служители:

• Ръководството се опитва да реши неефективността в работата на компанията чрез въвеждане на нови административни длъжности (надзорници).
• Структурата на компанията не е изградена според нуждите на пазара (всеки служител трябва да е нужен на клиента, в противен случай той е излишен). По време на растежа на компанията структурата не се преразглежда, ролите в организационната структура не се преразпределят.
• Компанията няма планиране на персонала, има спонтанно набиране на служители (включително, чрез запознаване, когато често се създават нови длъжности за човек).
• Неясно разделение на правомощията (функционалността) на специалистите и отделите.
• Спазването на закона от страна на компанията: по-лесно е да се наеме служител (от гледна точка на трудовото законодателство), отколкото да се намали - това е трудно и скъпо.
• Клоновете създават свои собствени функционални услуги в тази област (например собствено счетоводство, кадрово обслужване). В този случай функциите се дублират от стария отдел в управляващата компания. Съществува комбинация от функционални и дивизионни системи за контрол (в някои отношения автономия, а в други - централизирано управление).
• Постоянно се приемат специалисти, които са необходими за проектна (временна) работа.
• Оборудването не се обновява в производството, така че се изисква повече персонал за поддръжка и ремонт на стари инсталации.

Как да открием неразумно разрастване на персонала:

• Провеждане на одит на персонала. В хода на тази дейност разберете структурата на персонала по категории, длъжност, образование, възраст и др., Както и функционалното му натоварване. Въз основа на резултатите от анализа на събраните данни е възможно да се идентифицират онези „проблемни области“ в структурата на персонала, които са причина за неефективната работа.
• Сравнете темповете на растеж на заплатите и появата на нови длъжности на персонала с темпа на растеж на печалбите. Ако темпът на растеж на заплатите надвишава темпа на растеж на печалбата, това показва, че възвръщаемостта на персонала се влошава. Същият подход може да се приложи, когато се обосновава въвеждането на нови длъжности на персонала.
• Колко души трябва да поставят виза на прости документи (заявление за офис доставка, доклад за командировка, обходен лист при уволнение)? Колко от тях пускат виза „за поръчка“, без да четат документа? Не възниква ли ситуацията според поговорката „един с двунога, седем с лъжица“? Разглеждайки по-широко тези ситуации, ненужните административни и контролни функции могат да бъдат идентифицирани и елиминирани и разрастването на състоянието може да бъде спряно.
• Сравнете броя на заетите във вашето предприятие с подобни (успешни в бранша). Например за производствените предприятия няма да е излишно да се сравнява процентът от броя на заетите в основното производство и помощния персонал (колко служители в помощни професии има на работник). Тъй като основният бизнес е производството, трябва да има повече (поне два пъти) производствен персонал. Целият персонал може да бъде разделен на категории (например: административен, помощен персонал, персонал, участващ в създаването на добавена стойност). За всяка категория можете да зададете квоти (или пропорции към общия брой).

За да настъпи намаляване на персонала, без да се намалява ефективността на предприятието, е необходимо да се въведе ново оборудване и технологии в производството и да се оптимизират бизнес процесите в апарата за управление.

Възложете на външни или вътрешни одитори (например услугата по качеството) да сравняват функциите, възложени на всеки отделен отдел, с действителното натоварване на всеки служител в него (по отношение на интензивността и продължителността на работата). Резултатът от такъв анализ може да бъде не само съкращения, но и преразпределение на персонала между структурните звена, ако се разкрие необходимостта от укрепване на отделните подразделения. Ако се окаже, че персоналът все още трябва да бъде намален, тази задача трябва да се третира като проектна, т.е. да се определят предварително обхватът на работата, тяхната последователност, срокове и отговорниците за всеки раздел от работата. Има два фундаментално различни подхода за намаляване на размера, които могат да бъдат условно наречени „твърд“ и „мек“.

Как да съкратите персонала

• Труден подход за намаляване.

Равен процент намаление на персонала. Указ на генералния директор. Минуси: параметрите за намаляване на персонала, дадени отгоре, не отчитат реалното състояние на нещата в отделите и разликите между тях. Това е класическо намаляване на персонала: установяват се неефективни работни места, служителите се предупреждават два месеца преди уволнението, получават се компенсации по Кодекса на труда и се уволняват. Процедурата за намаляване на размера се извършва доста бързо и на относително ниски разходи (за обезщетение при уволнение). Този подход обаче има повече недостатъци, отколкото предимства. Първо, в случай на бързо и тежко съкращаване, съществува риск от грешка, което ще доведе до конфликти за предприятието както с уволнения персонал, така и със синдикатите. На второ място, появата на масова безработица в градообразуващите предприятия може да доведе до увеличаване на социалното напрежение в региона, а това от своя страна може да повлияе на отношенията с регионалната администрация. Трето, суровите съкращения ще влошат морала на останалата част от отбора.

• Има още меки методи съкращения на персоналакогато администрацията не проявява инициатива да уволни някого открито, но създава необходимите условия за напускане на служителя. Такива методи е подходящо да се прилагат за предотвратяване на ситуации, когато се изискват масови съкращения.

„Естествено“ пенсиониране на персонала.За предприятия с висока текучество на служителите е достатъчно временно да се забрани наемането на нови служители. Скоро броят на персонала ще намалее естествено. Служителите, навършили пенсионна възраст, могат да бъдат насърчавани да се пенсионират. Например извършване за това еднократни плащания или плащания по корпоративната пенсионна програма.

Насърчаване на служителите да напуснат

За служители, които не са навършили пенсионна възраст, да се пенсионират, те също могат да бъдат стимулирани - с помощта на програми за ранно преференциално пенсиониране. Принципът е, че на служителя се предлага споразумение, според което ще му бъде изплатена част (да речем, 75%) от средната му заплата през оставащия период до достигане на пенсионна възраст, но в същото време той не трябва да работи нито в самото предприятие или къде - или друго. Възможно е да се стимулират уволненията по собствена воля чрез затягане на процедурите за сертифициране на персонала и модернизиране на системата за материално стимулиране. Ако даден служител не премине следващата сертификация, той подлежи или на уволнение поради неспазване на заеманата длъжност, или на преместване на длъжност, съответстваща на неговата квалификация (заплаща се по-долу). И това, и друго стимулират уволнението, тъй като служителят се интересува от факта, че няма вписване в трудовия регистър на понижаване или уволнение поради несъответствие със заеманата длъжност. В някои предприятия те се наказват с рубла за нарушаване на трудовата дисциплина (в съответствие с Правилника за бонусите). Е, в случаи, включващи многократно неизпълнение без основателна причина или грубо нарушение на трудовите задължения, служителите подлежат на уволнение по инициатива на администрацията (член 81, параграфи 5 и 6 от Кодекса на труда на Руската федерация).

Насърчавайте доброволните съкращения възможно е чрез определяне на повече обезщетение от това, което му се дължи при уволнение поради съкращения на персонала. Друг начин е да се предостави помощ на уволненото лице при по-нататъшна работа. Последното е особено важно за градообразуващите предприятия: точно такъв е случаят, когато трябва да присъства социалната отговорност на работодателя. Подкрепата за по-нататъшна заетост е свързана с инвестиции в създаването на нови работни места в региона. Такива програми се създават в тясно сътрудничество с местната администрация, за да стимулират развитието на малкия бизнес. Например, бизнес може да предложи безлихвен заем на съкратени служители, за да могат те да започнат бизнес. Бизнесът може също така да отдава неизползваните помещения на предприемачи, които също създават допълнителни работни места. Например можете да създадете цех за шиене на работно облекло (като отделна фирма) и да наемете предварително намален помощен персонал. И може да има много такива опции.
Разделяне на предприятието на малки юридически лица (всяко със собствена ключова компетентност), разделяне на дъщерни дружества.

Теглене на социални съоръжения от баланса на предприятието. Един добър начин за преструктуриране на бизнес, един от резултатите от който е именно оптимизирането на броя на персонала, е разделянето на непрофилните дейности в дъщерни дружества на компанията майка. Като правило се разграничават различни сервизни услуги: ремонт, транспорт и др. дивизии. Съответният персонал се прехвърля към тези дъщерни дружества. Това може значително да намали броя на персонала на компанията майка. Обикновено компанията майка първоначално подкрепя дъщерното си дружество, като му предоставя определен обем поръчки. Важно е обаче дъщерното дружество да работи в конкурентна среда и да е принудено да намали цените за услугите си за компанията майка. В противен случай разходите на компанията майка дори ще се увеличат, тъй като дъщерното дружество включва всички свои разходи в цената на своите услуги, които, като се вземе предвид разделянето, се увеличават.

Аутсорсинг, аутстафинг, извън персонал. Компанията извършва само дейности, които са ключова компетентност за нея. Неосновните функции (почистване, ремонт) се прехвърлят за изпълнение от професионален партньор (за когото тази функция е ключова дейност). Примери: RUSAL, YUKOS. В случай на внезапно настъпване на криза, когато се изисква драстично намаляване на разходите, можете да прехвърлите персонала на работа на непълен или непълен работен ден. Опитът от използването на този метод в средата на 90-те години в руските предприятия предполага, че това наистина е крайна мярка и не е много ефективно в бъдеще. Работата на непълно работно време или една седмица по същество означава скрита безработица с всичките й недостатъци.

Методът е незаслужено забравен прехвърляне на отделни подразделения и бригади към вътрешно счетоводно отчитане.Този метод беше активно популяризиран през периода на перестройката. На бригадата е определен определен фонд за заплата за определен обем работа и бригадата независимо разпределя този фонд между своите служители. По този начин екипът е мотивиран да се отърве от неефективните работници. В същото време е важно да не се намалява фондът за заплати на бригадата, защото в противен случай методът няма да работи.

Редовна ротация в рамките на компаниятакато начин за превенция, използвайте потенциала на служителите, а не само техните текущи умения и способности. Ротацията на персонала разширява работните умения и в резултат на това служителят е в състояние да комбинира изпълнението на различни функции, което допринася за намаляване на броя. Например, комбиниране на функциите на шофьор и спедитор в транспортни компании, настройка на металорежещи машини и ремонтник в производството и т.н.

Казус

За да не бъдем неоснователни, можем да дадем пример за решаване на въпросите за съкращаване на персонала, в който авторът участва лично като поканен консултант. Филиалът на електроенергийната система, който, съгласно условията на споразумението за поверителност, нямам право да назовавам, беше отделен от структурата му на 1 януари 2004 г. Това дъщерно дружество предоставя инженерни услуги на електроенергийната система-майка и на трети страни изпълнители. Броят на персонала по това време е бил 65 души. Въз основа на резултатите от работата за първото тримесечие, компанията показа загуба от дейността си и ръководството на компанията започна да предприема стъпки за изясняване на причините за това положение. Вниманието на ръководството беше насочено към най-голямото подразделение на компанията по отношение на броя на служителите: Проектантското бюро (PCB), чийто брой беше 28 души (43% от общия брой на цялата компания) На този етап, бяха поканени консултанти, които бяха поканени да разберат дейностите на това подразделение и да предложат мерки за намаляване на разходите му.

На първо място беше изградена матрица от функции на отдела, описваща разпределението на функциите между служителите и позволяваща да се анализира натовареността им. Освен това събрахме и анализирахме статистическите данни за проектантската и изчислителната работа, извършена от Проектното бюро за предишни периоди, включително в контекста на финансовите резултати. По-конкретно беше установено, че работната заплата на ПКБ надвишава приходите от завършени проекти, тоест това разделение очевидно е нерентабилно. Паралелно с това беше извършена оценка на персонала на ПКБ, за да се установи техният професионален потенциал и способност да работят по-интензивно в нови условия. В резултат на това в ПКБ бяха идентифицирани „кадровото ядро“ и „кадровата периферия“. Въз основа на анализа на ръководството на предприятието беше предложена следната схема на действие: да се намали персоналът на отдела с 40% (като се посочат конкретни кандидати), докато, за да се намалят рисковете от неизпълнение на проекти, активно да се включат студенти от местния архитектурен институт за индустриална практика, които биха могли под наблюдението на опитни специалисти да изпълняват прости дизайнерски работи. Беше установено, че по-голямата част (57%) от проектите, изпълнявани от PCB, са съвсем прости, т.е. подходът с участието на стажанти е оправдан. В допълнение беше предложен метод за проектиране за управление на работата на проектантското бюро, с ясен контрол на спазването на плановете за изпълнение на проекта, с цел увеличаване на скоростта на работа. Тези предложения бяха представени на ръководството на компанията, те се съгласиха с тях и извършиха редица мерки, в резултат на което разходите за персонал бяха намалени и производителността на труда се увеличи.

Техники за намаляване на разходите за персонал

1. Тотална оптимизация на производството. Приложимо за експлоатационни и производствени компании и отдели, в които дейностите на работниците са свързани с технологичния процес, се повтарят и могат лесно да бъдат измерени и стандартизирани. Основният механизъм за генериране на идеи за намаляване на разходите е мозъчната атака, тоест предложенията идват отдолу.

2. Премахване на организационната неефективност- Това е премахването на ненужните връзки (намаляване на броя на нивата в организационната йерархия, премахване на неефективните разделения). Подходящ за намаляване на административния и управленския персонал.

3. Анализ на ефективността на компанията.Онези дейности, които не създават добавена стойност, се елиминират. Подходящ за предприятия, при които делът на заплатата (заплата) в общата структура на разходите е висок, например във финансови компании и отдели, където функциите на служителите са трудни за стандартизиране (стратегическо планиране, маркетинг, връзки с обществеността, HR, правни отдели, икономическа служба).

Задачата, към която могат да се прилагат методи за оптимизация, трябва да включва критерий за ефективност, редица независими променливи и ограничения под формата на равенства и неравенства, които формират модела на разглежданата система. Описанието и изграждането на модел на реална система е най-важният етап от проучването за оптимизация, тъй като определя практическата стойност на полученото решение и възможността за неговото прилагане.
^ Изграждане на модела.

Процесът на оптимизация с помощта на модел може да се разглежда като метод за намиране на оптималното решение за реална система, без директно експериментиране със самата система.

„Прекият път“, водещ до оптималното решение, се заменя с „кръгово“, който включва изграждане и оптимизиране на модела, както и преобразуване на получените резултати в практически осъществима форма. При формирането на модел трябва да се вземат предвид само най-важните характеристики на системата. Необходимо е също така да се формулират логически обосновани предположения, да се избере формата на представяне на модела, нивото на неговата детайлност и методът на изпълнение на компютър. Нито един от моделите, независимо от нивото на детайлност и сложност, не може да се счита за единствения „правилен“. Моделите могат да бъдат подредени според степента на адекватност на описанието на поведението на реалната система в интересуващата област. Единственият критерий за оценка на модела може да бъде само надеждността на прогнозите за поведението на реална система, получена върху модела.

Когато разработват модел, те се стремят към това, което понякога се нарича „принцип на оптималната неточност“: моделът трябва да бъде толкова подробен, колкото е необходимо за целите на изследването, за което е създаден. Има само един надежден начин за създаване на модел с оптимално ниво на неточност, а именно методът за постепенно подобряване на модела и методите за оптимизация. Започвайки с най-простия модел, той постепенно се довежда до ниво, при което точността на получената оптимална стойност съответства на точността на информацията, използвана в модела. За да се получат резултати в даден период от време и да не се извършва постепенно подобряване на модела, моделът обикновено се приспособява към методите за оптимизация, които са най-разработени в даден момент или усвоени от специалиста, провеждащ работата, или използвани в предишно проучване. При разработването на модел също трябва да се вземат предвид възможностите и ограниченията на програмите за оптимизация. Например, невъзможно е да се реши NLP проблем с размерност, съответстващ на максималната размерност на решените LP проблеми.

При проучванията за оптимизация обикновено се използват модели от три основни типа: 1) аналитични модели; 2) модели на повърхността за реакция; 3) симулационни модели.
^ Внедряване на модел.

Моделът за проучване за оптимизация може да бъде написан изрично и след това програмиран за изчисляване на стойностите на функциите и производни. Моделът може да се генерира и с помощта на компютър. За проблеми с линейното програмиране могат да се генерират матрици, вместо да се въвеждат ръчно. При специфични проблеми, когато възникнат взаимосвързани подсистеми на правилни структури от различен тип, е ефективно да се използват генератори на уравнения. При записване на целия модел от него се идентифицират само подсистемите, включени в модела, и техните взаимовръзки. използването на генератори на уравнения е оправдано при извършване на редица изследвания, прави възможно представянето на модели в стандартна форма, дава възможност за удобна документация и свежда до минимум грешките и пропуските при кодиране на модел.

В случай на повърхностни модели на реакция, можете директно да използвате системата от уравнения или отделните й компоненти, за да получите информация, от която можете да извлечете приблизителни уравнения със зависими и независими променливи. Често се използват по-сложни модели на системни компоненти за автоматично генериране на повърхностни модели на реакция за последваща оптимизация.

Симулационните или аналитичните модели могат да бъдат написани директно под формата на програми или да се използват библиотеките на симулационни програми. когато изграждате системен модел, можете да използвате метода за блоково моделиране.

При решаването на повечето технически приложни проблеми се използват аналитични модели, разработени от самите изследователи или специални симулационни модели. Автоматичното генериране на аналитични модели обикновено се използва само за модели на линейно и / или частично целочислено програмиране. Отговорните повърхностни модели се използват най-често заедно със сложни симулационни модели, за да се избегне директното оптимизиране на симулационните модели.

След като моделът е изграден и начинът за неговото представяне е избран, проблемът трябва да бъде подготвен за решаване с помощта на подходящ алгоритъм за оптимизация. Подготовката на проблем за решение включва три етапа:

1) модификация на модела с цел преодоляване на изчислителни трудности;

2) трансформиране на модела за подобряване на ефективността на решението;

3) анализ на модела с цел намиране на възможни признаци за решаване на проблема.
^ Преодоляване на изчислителни трудности.

Такива трудности, водещи до преждевременно прекъсване на броенето, обикновено се причиняват от четири основни причини: лошо мащабиране, несъответствие на програми за изчисляване на стойностите на функциите и програми за изчисляване на производни, недиференцируемост на функциите, включени в модела, и неправилно дефиниране на областта на дефиниция на стойности на аргументи на функция. Внимателният анализ може да идентифицира тези ситуации и да ги отстрани, като просто модифицира модела.

В резултат на мащабирането се прави преход към относителните стойности на количествата, използвани в оптимизационния модел. В идеалния случай всички моделни променливи се мащабират така, че техните стойности да са в диапазона 0,1 - 10. В този случай векторите на посоката на търсене и векторите на възмущение на квази-нютоновия метод имат приемливи стойности. Мащабиране може да се извърши чрез заместване на проблемните променливи с нови, умножени по съответните коефициенти. По същия начин, съгласно оценките на ограниченията в приблизителното решение, се изследва чувствителността на ограниченията към промени в стойностите на променливите. Мащабирането чрез умножаване на ограниченията по съответните коефициенти на мащабиране ви позволява да запазите техните стойности и стойностите на компонентите на градиентите на функциите за ограничение в диапазона 0,1 - 10.

Несъответствието между стойностите на функциите в модела и стойностите на техните производни може да остане незабелязано, но тази грешка може да отведе алгоритъма за търсене в грешна посока. Най-простият начин за проверка на съответствието на стойностите на функцията и градиента е да се изчислят разликите в стойностите на функцията и да се сравнят получените стойности със стойностите, определени чрез изчисляване на производни въз основа на аналитичната спецификация на градиентите. За да се премахнат такива грешки, в много случаи стойностите на градиентите се изчисляват от разликата в стойностите на функциите. Използването на градиентите, представени в аналитична форма, обаче позволява да се увеличи ефективността на решаването на проблема, особено в случаите, когато се предвижда запазването на техните стойности за повтарящи се набори от променливи.

Най-често недиференцируемостта на функциите в модела се среща в два случая: 1) условните оператори водят до различни изрази; 2) работата на някои блокове от модела зависи от стойностите на избраните променливи или функции, както и от операторите на minimax (min, max). Операторите на Minimax могат да бъдат заменени от система от неравенства. Ако моделът съдържа много условни изрази, препоръчително е да не се използват алгоритми за оптимизация, които използват стойностите на градиентите на функциите.

За да се предотвратят неконтролирани екскурзии на стойностите на аргументите на функции извън допустимия диапазон, се въвеждат допълнителни ограничения и, ако е възможно, всички операции на разделяне на променливи се елиминират, за да се изключат единичните точки на функциите и техните производни.
^ Подобряване на ефективността на решението.

Сложността на решаването на нелинейни задачи се увеличава експоненциално с броя на променливите или ограниченията под формата на равенства или неравенства. На етапа на подготовка на проблема за решение е препоръчително да се модифицира моделът, за да се намали броят на ограниченията, особено нелинейните, и броят на променливите. Моделите могат да бъдат подобрени чрез трансформиране на функции и променливи, премахване на ненужни ограничения и използване на метода на последователно заместване.

Под трансформация на функция се разбира всяко алгебрично преобразуване на функция или комбинация от дадена функция с която и да е друга. Обикновено трансформациите се извършват за замяна на нелинейни ограничения с линейни, а равенствата с неравенства. Когато равенството се заменя с двойка неравенства на противоположни знаци, реална възможност за опростяване на изчисленията се появява само когато в оптималната точка само едно от тях е значимо, а второто се отхвърля. Трансформацията на променливи в редица случаи дава възможност да се увеличи ефективността на решаването на проблема, но може да причини усложнения, състоящи се в появата на допълнителни локални оптимуми, дегенерация на изпъкналост и отслабване на конвергенцията.

Друго средство за опростяване на решението е премахването на излишните ограничения от проблема. Излишъкът е ограничение, което не се използва при определяне на границите на разрешения диапазон от стойности на променливи. Въпреки че излишните ограничения са лесни за разпознаване, като цяло няма известна процедура за тяхното идентифициране.
^ Анализ на модела, за да се намерят възможни признаци за решаване на проблема.

Специфичността на проблема, който засяга процеса на решение, може да включва: изпъкналост, неограниченост на диапазона от допустими стойности, уникалност на решението, съществуването на допустимо решение.

Доказателството за изпъкналост обикновено изисква тромави изчисления, но е лесно да се намерят елементи на проблема, които го правят неизпъкнал. Ако проблемът има поне едно нелинейно ограничение на равенството, то той не е изпъкнал. Ако няма такива, трябва да се провери изпъкналостта на нелинейните ограничения на неравенството. Само след като се уверим, че системата от ограничения е изпъкнала, има смисъл да се провери изпъкналостта на целевата функция. Ако се докаже, че проблемът е изпъкнал, това значително увеличава вероятността за съществуването на един минимум и също така позволява да се приложи по-широк клас алгоритми за оптимизация.

Твърдението, че проблемът е ограничен, означава, че всички възможни решения със стойности на целевата функция могат да бъдат затворени в краен хиперкуб. В техническите приложения те винаги се стремят да получат крайните оптимални стойности на променливите. Случаите на неограниченост на оптималните стойности на променливите могат да бъдат избегнати чрез въвеждане на разумни горни и долни ограничения върху всички променливи на проблема. Трябва обаче да се уверите, че тази стъпка е необходима.

Въпреки факта, че изпъкналостта гарантира съществуването на глобален оптимум, това не гарантира уникалността на решението. От друга страна, ако проблемът има повече от един локален минимум, тогава той винаги е неизпъкнал, но не-изпъкналостта сама по себе си не е достатъчна за съществуването на няколко локални минимума. Следователно е необходимо да се анализира проблема, за да се определи възможността за съществуване на не-уникално решение или няколко локални минимума.

На последния етап от анализа на проблема, преди началото на изчисленията за оптимизация, е необходимо да се провери съществуването на осъществими решения. Независимо дали е необходим или не за избрания алгоритъм за оптимизация, винаги е препоръчително да се намери първоначално осъществимо решение. В този случай може да се използва методът за произволно търсене, неограничено минимизиране на наказателните функции и последователно минимизиране на остатъци от ограничения.
^ Методи за намиране на решения.

Когато извършвате изчисления за оптимизация, можете да използвате редица различни методи, в зависимост от вида на модела, неговите свойства и структура. Директната оптимизация с помощта на подходящ NLP метод е приложима във всички случаи, но за някои проблеми е полезно да се използват други техники, като например метода на последователната оптимизация, при който са решени множество подпроблеми, или двустепенния метод, който използва междинни приблизителни модели. В случаите, когато се предполага, че съществува набор от локални минимални решения, трябва да се използва метод, който води до глобален минимум.

С помощта на аналитични модели, както и модели на реакционната повърхност, се получават решения или директно, или чрез метода на последователно минимизиране. При директната оптимизация се определя дали структурата на проблема е подходяща за специални методи за оптимизация, или трябва да се използват общи NLP алгоритми. Специалните методи са за предпочитане, особено ако проблемът трябва да се решава многократно. Ако проблемът се реши само веднъж, използването на общия метод на НЛП може да бъде за предпочитане от гледна точка на цялостното спестяване на работно време.

Методът на последователна оптимизация е, че решението на даден проблем се получава чрез решаване на последователни подпроблеми с ограничения. Основната идея на метода е да се намери решение на сложен проблем чрез разделяне на променливите на две групи. Едната група включва променливи, чиито стойности са трудни за определяне, а другата група включва променливи, чиито стойности са сравнително лесни за изчисляване. И двете подзадачи се решават поотделно, докато се извършват координиращи изчисления за тяхното свързване.

Оптимизацията на симулационните модели се извършва директно или с помощта на различни двустепенни методи. При директна оптимизация симулационният модел се използва като програма за изчисляване на изхода и изчисляване на стойности на ограничения. Ако е изпълнено условието, че изходните параметри на симулационния модел са непрекъснато диференцируеми по отношение на входните параметри, тогава се прилага всеки градиентен алгоритъм на безусловна и условна оптимизация. В противен случай трябва да се използват директни методи като комплексния метод или метода на произволно търсене. Когато се използват методи за директна оптимизация в симулационни модели, често има три случая, които могат да усложнят изчисленията и да доведат до повтарящи се повторения:

1) наличието на имплицитни ограничения за зависими (вътрешни) променливи;

2) наличието на подразбиращи се ограничения, които се вземат при изграждането на модела;

3) наличието на изчислителни процедури, които се използват при симулацията.
^ Оценка на решението.

Най-важната част от проучването за оптимизация е да се обоснове правилността на полученото решение и да се анализира неговата чувствителност. Най-важното е не самото решение, а информация за състоянието на системата в близост до решението, което позволява по-задълбочено разбиране на основните му свойства. Най-важните резултати от изследването са отговорите на въпроси като: Какви ограничения са активни в полученото решение? Какво съставлява основната част от разходите? Каква е чувствителността на разтвора към промени в стойностите на параметрите? Активните ограничения показват, че системата е ограничена или че поради съображения за дизайн системата не може да бъде подобрена. Според стойността на разходите се намира този блок на системата, чиито параметри трябва да бъдат подобрени. Чувствителността на разтвора към промени в стойностите на параметрите показва кои оценки на параметрите трябва да се подобрят, за да се намери точно оптималното решение.

Счита се, че решението, получено в резултат на оптимизационни изчисления, е оправдано, ако отговаря на някакво осъществимо състояние на разглежданата система и е нейният оптимум. Тъй като цялата информация е с ограничена точност, трябва да се провери дали полученото решение излиза извън границите на доверие на модела. Ако това се установи, в модела трябва да се въведат допълнителни ограничения и изчисленията за оптимизация трябва да се повторят.

След като се покаже, че решението е осъществимо, е необходимо да се установи оптималността на полученото решение на качествено ниво, като се оцени техническата му връзка с съвкупността от получените параметри на системата. В противен случай оптималността на решението се взема в резултат на използването на математика и компютърни технологии.

Подходът, който прилага тази процедура, включва използването на опростени спомагателни модели, за да се идентифицират основните причини, които влияят на решението. Общата методология е следната:

1) опростяване на модела, така че да могат да се използват прости алгебрични методи;

2) да се получи от спомагателния модел оптималното решение като функция от основните променливи на моделите;

3) използване на спомагателен модел за изграждане на редица прогнози и проверка на пълния модел;

4) ако изчисленията за оптимизация потвърждават тенденциите, получени от спомагателния модел, тогава е постигнат успех в обяснението на свойствата на модела.

Всичко това помага да се намали разликата между оптимума на системата и оптимума на модела.

Целите на втория етап от оценката на резултатите от решението, анализ на чувствителността, са както следва:

1. Намиране на параметрите, които имат най-голямо влияние върху оптималното решение. Ако такива параметри съществуват, тогава може би трябва да се разгледа въпросът за коригиране на съответните свойства на системата.

2. Изясняване на данните за допълнения или модификации на системата с цел подобряване на нейните характеристики.

3. Определяне на влиянието върху системата от вариации на неточно зададени параметри. Анализ на чувствителността показва дали си струва да се харчат пари, за да се определят по-точни стойности на някои параметри.

4. Откриване на възможната реакция на системата към неконтролирани външни влияния.

Анализът на чувствителността се извършва по два начина: с помощта на множители на Лагранж или параметрично изследване. В случай на линейно програмиране е лесно да се получи информация за чувствителността на системата чрез коефициентите на целевата функция, без да се преизчислява оптималното решение. В други случаи се прилагат горните методи. Мултипликаторите на Лагранж предоставят полезна информация за чувствителността на целевата функция към различни ограничения, но не характеризират нейната чувствителност към промени в отделните параметри. В тази връзка е желателно да се извършат редица други изчисления на чувствителността на модела, при които някои параметри се променят.

Извършването на проучване за оптимизация не може да се сведе само до изчисления, базирани на умело проектирана програма. Той включва задълбочено проучване на много аспекти на самия приложен проблем, избрания за него модел и алгоритмите, използвани за изчисленията.

Маркетинговият бюджет е разходите за пазарни проучвания (краткосрочни, средносрочни и дългосрочни), осигуряващи конкурентоспособността на стоките, информационна комуникация с клиентите (реклама, насърчаване на продажбите, участие в изложения, панаири и др.), Организация на продукта мрежа за дистрибуция и продажби.

Средствата за всичко това се вземат от печалбата, размерът на тези разходи се намалява. Но, от друга страна, в наше време, без маркетингови разходи, е невъзможно да се продаде такъв брой стоки, за да се възстановят разходите за изследователска работа, производство на стоки и също печалба. Следователно разпределението на средства за маркетинг е решение на многовекторни задачи, въздействието на които върху маркетинга е дори трудно да се определи. Следователно, когато определят средства за маркетинг, те често разчитат на традиция, предишен опит, интуиция, както и анализ на маркетинговите разходи на конкурентите.

За да се оцени размерът на маркетинговите разходи, се анализира влиянието на следните фактори:

С - обем на продажбите на парчета;

W - каталожна цена;

IN - транспортни, комисионни и други разходи за продажба на единица стока;

И - разходите за производство на единица стока, не свързани с маркетинга, а в зависимост от обема на производството;

F - постоянни производствени загуби, несвързани с маркетинга и независими от обема на производството и продажбите;

д - разходи за промоция на продукта (насърчаване на продажбите).

Нека свържем всички тези показатели в уравнението на печалбата. Получаваме следното уравнение:

Но формулата не отчита нормата на възвръщаемост, която от своя страна зависи от размера на пазарния дял.

От уравнението на печалбата следва, че разходите за реклама и промоция на стоки също трябва да се увеличат в съответствие с начина, по който компанията е овладяна на нарастваща част от пазара. Смята се, че износителите харчат в страните вносителки 2-5% от износа си за реклама.

Понякога се използва аналогия за определяне на разходите за маркетинг. Известно е например, че в Съединените щати разходите за разработване и пускане на нов продукт на пазара се разпределят по следния начин: за основни изследвания се разпределят 3-6% от очакваните разходи за приложно развитие - 7-8%, за подготовка на технологично оборудване - 40-60%, подреждане на серийно производство - 5-16%; за организация на продажбите (реклама, насърчаване на продажбите, организация на дистрибуция на продукти и търговска мрежа) - 10-27%.

В съвременния свят маркетинговите разходи непрекъснато се оскъпяват.

Всяка компания трябва да има висококвалифицирани специалисти, които знаят как правилно да изчисляват маркетинговия бюджет, за да не само не загубят, но и да разширят пазарния си дял. Всички разходи на компанията за маркетингови дейности са маркетингови разходи, които се извършват в три направления: за създаване и поддържане на маркетингов отдел, за разработване на стратегия (обща насока на развитие за определен период) и тактически маркетингови разходи.

Стратегическият маркетинг е активен маркетингов процес с дългосрочен хоризонт на планиране, насочен към надвишаване на пазарната средна стойност чрез системно провеждане на политика за създаване на стоки и услуги, които да осигурят на потребителите по-ценни ползи от конкурентите.

Стратегическият маркетинг насочва компанията към икономически възможности, които са съобразени с нейните ресурси и осигуряват потенциал за растеж и рентабилност.

Задачата на стратегическия маркетинг е да изясни мисията на компанията, да разработи цели, да формира стратегическо развитие и да осигури балансирана структура на продуктовото портфолио на компанията.

Тактическият маркетинг е вид маркетинг, който се основава на активен процес на намиране, задържане на клиенти, популяризиране на продукти с краткосрочен хоризонт на планиране, насочен към съществуващ пазар. Това е класически търговски процес за получаване на даден обем продажби чрез използване на тактически мерки (действия в съответствие с конкретна ситуация), свързани с маркетинга, купувача, продукта, неговата цена, промоцията на продукта и довеждането му до консуматор.

Най-големият размер на разходите се пада на тактически маркетинг, т.е. на текущи маркетингови дейности.

Предприятията разграничават фиксирани маркетингови разходи (фиксирани) и тези, които ще се променят поради промени в обема на продажбите на стоки. Но е по-добре да се вземат предвид общите разходи за циркулация директно в стойността на продажбите на единици стоки. Тогава те могат да се разглеждат като процент от дохода.

Фиксираните маркетингови разходи през периода на планиране са:

Заплати на персонала от продажбите и разходи за поддръжка;

Производствени разходи и разходи за големи рекламни кампании;

Разходи за маркетинг персонал

Разходи за материали за насърчаване на продажбите (средства за продажба в търговските обекти, разходи за дистрибуция);

Променливи маркетингови разходи:

Комисионни за продажби, изплащани на търговски персонал, брокери или представители на производителя;

Бонуси за продажби, които зависят от целите на продажбите;

Отстъпки от фактурни цени и за постигнатите резултати от текущите продажби;

Средства за предплащане (ако са включени в прогнозата за разходите за насърчаване на продажбите);

Когато разходите се считат за фиксирани и променливи в маркетинговия бюджет, бюджетът ще бъде по-обективен. Също така е важно да се има предвид, че краткосрочните рискове, свързани с фиксирани маркетингови разходи, винаги са по-големи от тези, свързани с променливи маркетингови разходи. Ако в резултат на пазарен анализ или производствен процес търговците стигнат до заключението, че фактори извън техния контрол (действия на конкуренти, съкращения на производството) явно влияят върху приходите, те могат да намалят рисковете, като включат по-променливи и по-фиксирани разходи в маркетинговия бюджет .

Печелившите хитове, които варират пропорционално на дохода, са комисионни от продажби над награди. Следователно всички комисионни за продажби трябва да бъдат включени в променливите разходи за разпространение. За да потвърдим това, можем да дадем следния пример. Компанията Torchin, която продава кетчуп, харчи 1 милион UAH. годишно за поддръжка на търговския персонал, работещ с вериги от хранителни магазини и с търговци на едро. Риселърът предлага да свърши същата работа по продажбите срещу 5% комисионна.

С доход от 10 милиона IRN:

общи променливи разходи за дистрибуция \u003d 10 милиона UAH. 5% \u003d 0500000 UAH

С доход от 20 милиона UAH:

общи променливи разходи за разпространение \u003d 20 милиона гривни. 5% \u003d 1 милион UAH.

Ако доходът на компанията е по-малък от 10 милиона UAH, тогава услугите на дистрибутор ще бъдат по-малко от заплащането на собствения персонал по продажбите.

Трябва също така да се отбележи, че фиксираните разходи са по-лесни за изчисляване, отколкото променливите. Информация за фиксираните разходи може да бъде получена от ведомости за заплати, финансови отчети и документи за лизинг. Възникват трудности при изчисляването на променливите разходи. Често променливите разходи трябва да имат определен процент от дохода. Тогава те ще се променят с промяната в броя на продадените единици. И се случва променливите разходи да се отнасят само до част от общия обем на продажбите, т.е. разходите са фиксирани до определен етап (поетапно).

Важно е при разработването на маркетингов бюджет да се определи каква част от разходите да се разпределят за текущия период и кои постепенно да се изразходват в бъдещи периоди.

Мярката за нивото на маркетинговите разходи на дадена компания често се използва за сравнение с други предприятия, поради което тези разходи се разглеждат като процент от продажбите или дял от продажбите. Въз основа на този дял се прави заключението колко активно компанията се занимава с маркетинг. Показател "маркетингови разходи" (%) \u003d маркетингови разходи (UAH) доход (рубли).

Рекламните разходи също могат да бъдат определени като процент от продажбите.

Специална форма на разходи за дистрибуция е „удръжките за пласиране“. Много често приспаданията се случват, когато се доставят нови пратки със стоки до търговците и те им осигуряват място за тези стоки в складовете и магазините. Такива удръжки могат да бъдат еднократни парични или специални отстъпки.

Разбирането на разликата между фиксираните и променливите разходи за дистрибуция помага на фирмата да разгледа относителните рискове, свързани с алтернативните стратегии за дистрибуция.

Като цяло стратегиите, които включват променливи разходи, са по-малко рискови.

Маркетинговата продуктова политика предвижда избор на целеви пазари, разработване и обосноваване на набор от маркетингови дейности, изпълнение на тези дейности и контрол върху тяхното изпълнение.

На избраните целеви пазари се определят обемите на търсене, сегментирането и подбора на целевите сегменти и позиционирането на продукта.

Комплексът от маркетингови дейности трябва да обхваща стратегията, тактиката, съдържанието на ценовата политика на продукта, избора на методи за промоция и насърчаване на продажбите. Маркетинговата продуктова политика се разпростира и върху сферата на преките търговски дейности: пазарен анализ, изследвания в областта на пазарните цени, влияние върху нивото на търсене и установяване на комуникации.

Маркетинговите изследвания се поръчват от големи производители и търговци на едро (дистрибутори). Съществуват определени изследователски стандарти, според които фирмата, която поръчва, трябва да предостави на изпълнителя технически задачи и предмета на задачите, необходимата информация за компанията и да заплати за извършената работа.

Изпълнителят е длъжен да проведе изследвания в рамките на уговорения срок и в съответствие с програмата и да спазва правата на интелектуална собственост.

Въз основа на резултатите от изследването се изготвя доклад за клиента.

По-долу е даден списък на разходите за маркетингови дейности:

Провеждане на маркетингови проучвания на пазара, конкурентни предимства, перспективи за развитие на продуктовата гама;

В командировки на служители на изложби;

Цената на пробите от стоки, прехвърлени на купувачите безплатно;

За разработване и производство на скици на етикети и опаковки;

За дизайн на светлина, транспорт, външна реклама;

За други търговски дейности.

Разходите за продажба от текущ характер се записват в балансовата сметка "Разходи за продажби".