Yönetim Sanatı ve Gelecek Stratejileri

Jeffrey moore

Dürtü etkisi

"Mavi okyanusta" nasıl hayatta kalabilirim

Jean-Claude Lareche

Dünyalarımızı anlamlandıran arkadaşlara ve aileye

“Mavi Okyanus Stratejisi” nin Rusça'ya çevrilmiş olmasından ve bu kitapta sunulan fikirlerin Rusça konuşan izleyicilere ulaşmasından çok memnunuz. Bir zamanlar Rusya'yı ziyaret etme şansımız oldu. Bu, 80'lerin sonunda Leningrad'a vardığımızda, o yıllarda olduğu gibi bugünkü St. Petersburg'a hala denildi. O zaman tanıştığımız kişilerin girişimci ruhu, Rusların içsel enerjisi ve yeni ekonomik fırsatlar yaratma arzusuyla şaşırdık.

Soru şu: Rusya'da iş yapanlar bugün tüm enerjilerini ve akıllarını rekabete son vermek ve rekabete yer olmayan böyle bir pazarın mavi okyanuslarını yaratmak için nasıl yönlendirebilirler? Rus şirketleri, şirketlere hızlı karlı bir büyüme sağlayan ve kitlesel alıcı tarafından yalnızca Rusya’da değil, dünyanın diğer ülkelerinde de erişilebilir olan ürünler ve hizmetler nasıl yaratabilir?

Küresel düzeyde rekabetin giderek daha şiddetli hale geldiği ve ticari engellerin çökmekte olduğu bir durumda, bu sorulara cevap bulmak her zamankinden daha önemli hale geliyor. “Mavi Okyanusun Stratejisi” kitabı sadece konseptin kendisini sunmakla kalmıyor, aynı zamanda her Rus şirketinin herhangi bir endüstride uygulayabileceği analitik araçlar ve teknikler sunuyor - endüstriyel üretimden, tüketim malları yaratma, hizmetler, perakende satış, restoran hizmetleri ve sirk performanslarına - bu zor görevi çözmek için. Geçtiğimiz on beş yıl boyunca yaptığımız araştırmalar sayesinde, rekabetçi savaşların kısır döngüsünden çıkmamıza izin veren mavi okyanuslar yaratmaya yönelik net stratejik modeller belirledik.

Sizleri bu kitabı okumaya ve fikirlerini ve kavramlarını uygulamaya koymaya davet ediyoruz: şirketinizde, şirketinizde. Mavi fırsat okyanusları etrafımızda yatmaktadır. Enerjinizi yaratma işine dönüştürürken rekabet etmeye gerek yok.

Herkesin fayda sağladığı yeni yüksek kar piyasalarına yol açmak için Mavi Okyanus Stratejisini kullanın: şirketler, tüketiciler ve bir bütün olarak toplum. Bu kitabın müreffeh bir Rus ekonomisinin yaratılmasına yardımcı olacağını umuyoruz.

Bu kitap arkadaşlık, bağlılık ve birbirlerine olan inancına adanmıştır. Bu kitapta ortaya konan fikirleri inceleyerek bir yolculuğa çıktık ve sonra kitabın kendisini yazdığımız arkadaşlık ve inanç sayesinde oldu.

Tanıştığımız yirmi yıl önce bir izleyici kitlesinde gerçekleşti - bizden biri profesör, diğeri de öğrenciydi. O zamandan beri birlikte çalışıyoruz, birbirimize ilham veriyor ve destek veriyoruz. Bu kitap fikirlerin bir zaferi değil, dostluk, bizim için iş dünyasındaki herhangi bir fikirden daha çok şey ifade ediyor. Arkadaşlık sayesinde hayatımız zenginleşti ve dünyalarımız daha güzel. Hiçbirimiz yalnız değildik.

Kolay yolculuk yok; sadece kahkahalarla dolu bir arkadaşlık yoktur. Ancak, yolculuğumuzun her günü sevinçle karşılaştık, bilgi ve mükemmellik için çabaladık. Kitapta sunulan fikirlere tutkuyla inandık. Bu fikirler sadece hayatta kalmak isteyenler için değildir. Hayatta kalmakla hiç ilgilenmedik. Düşünceleriniz onlarla sınırlıysa, daha fazla okumayın. Ancak, farklı bir yol izlemek istiyorsanız, bir şirket oluşturun ve bununla birlikte müşterilerin, çalışanların, hissedarların ve toplumun faydalanacağı bir gelecek oluşturun, okumaya devam edin.

Size bunun kolay olacağını vaat etmiyoruz, ancak bu yol ilgiyi hak ediyor.

Araştırmamızın sonuçları, başarılı bir endüstri olmadığı için başarısızlıkları bilemeyen hiçbir şirket olmadığını doğrulamıştır. Tecrübelerimizden, şirketler gibi insanların bazen akıllı davrandıklarını, bazen de öyle olmadığını öğrendik. Daha fazla başarı elde etmek için, olumlu bir sonuç almayı tam olarak nasıl başardığımızı anlamak ve onu sistematik olarak nasıl yeniden üreteceğimizi bulmak gerekir. Buna akıllı stratejik adımlar diyoruz ve belirlediğimiz gibi, mavi okyanusları yaratmaya yönelik stratejik adım büyük önem taşıyor. Mavi okyanus stratejisi  Rakiplerden korkmayacağınız bir pazar yeri oluşturarak, şirketleri rekabet dünyasından çıkmaya teşvik etmek amaçlanmaktadır. Mavi Okyanus Stratejisi, rakiplerine sürekli bakarken mevcut - ve genellikle azalan - talepte diğerleriyle paylaşmayı terk etmeyi önerir. Bunun yerine, kendisini yeni, artan bir talep yaratmaya ve rekabetten kaçınmaya adamayı önerir. Kitap, şirketleri yalnızca bu adımı atmaya teşvik etmekle kalmıyor, aynı zamanda yapılması gerekenleri de açıklıyor. İlk önce, size önerilen sistem boyunca hangi sistematik eylemlerin yapılması gerektiğini gösteren ve ardından mavi okyanus stratejisini belirleyen ve rekabete dayalı stratejik yaklaşımlardan ayıran ilkeleri göz önünde bulunduran bir dizi analitik araç ve bakış açısı sunuyoruz.

Amacımız mavi okyanus stratejisini formüle etmek ve uygulamak, onu zaten bildiğimiz pazarın kızıl sularında sistematik ve etkili bir rekabet kadar sistematik ve etkili hale getirmektir. Ancak o zaman şirketler, mavi okyanusların oluşturulmasına özenle ve sorumlu bir şekilde yaklaşabilecek, kapasitelerini en üst seviyeye çıkaracak ve riski en aza indirebilecek. Hiçbir şirket - büyüklüğü ve yaşı ne olursa olsun - bir nehir teknesiyle oyuncu dolandırıcılığına dönüşemez. Yapamaz ve yapmamalı.

Bu kitap onbeş yıllık araştırma ve geçmiş yüzlerce yıl boyunca veri incelemesinin sonucudur. Harvard Business Review'de yayınlanan bir dizi makale ve konunun çeşitli yönleriyle ilgili akademik yayınlardan önce geldi. Kitapta sunulan fikirler, modeller ve araçlar, Avrupa, Amerika Birleşik Devletleri ve Asya'daki çeşitli şirketlerde uzun yıllardır test edilmiş ve uygulamada geliştirilmiştir. Kitap bu çalışmaya dayanıyor ve onu geliştiriyor, tüm bu fikirleri ortak bir yapı içinde birleştiriyor. Sadece mavi okyanus stratejisinin altında yatan analitik yönleri değil, aynı zamanda insanlarla ilgili eşit derecede önemli konuları, organizasyonu ve çalışanlarını bu yol boyunca nasıl göndereceklerini, bu fikirleri hayata geçirme arzusunu üretmeyi de kapsar. Entelektüel ve duygusal tanımanın yanı sıra, nasıl güven ve özveriye ulaşılacağının anlaşılmasının önemini vurguluyoruz. Dahası, bu anlayış stratejinin temelini oluşturur.

W. Chan Kim, Renee Moborn, “Mavi Okyanus Stratejisi. Diğer oyunculardan ücretsiz bir pazar nasıl bulunur veya yaratılır ”, M: Mann, Ivanov ve Ferber, 2014. - 304 s. - İnceleme

Mavi okyanus stratejisi

Pazar nasıl bulunur veya oluşturulur,
   diğer oyunculardan ücretsiz

Mavi Okyanus Stratejisi kötü  kitap. Ama sadece fena değil, ama tehlikeli kötü   kitap.

Özellikle başarısızlıklardan sorumlu olsaydık, yöneticilerimizin sahte tekliflerimizi takip etmesini isteriz?

Stephen Brown
   pazarlama profesörü

HERHANGİ BİR PRATİK işadamı bilir o  piyasaya girerse (rekabet yetersizliği hariç) alacak benzersizMüşteriler tarafından talep edildi.

Alacak süper kar!

En azından bir süreliğine.

Tabii ki, bunu hayal ediyorlar tüm  işte

Neden öyleyse, birimler bunu yapıyor? Cevap basit: her zaman zor, bazen çok zor ve bazen cehennemce zor.

Olması gerektiği gibi, herhangi bir pazarlama atılım oluşturma.

Çok az yaratıcı olduğundan ve herkes onlar olmak istediğinden, akademisyenlerin "kendilerini aldatmaktan memnun" olanlar için ersatz yaratıcılığı için tarifler oluşturmaları için harikadır. Ve milyonlarca insan var, bu nedenle, bir çift kabine eğrisi ve matris yardımı ile süper kârlı tekliflerin yaratılmasını vaat eden “Mavi Okyanus Stratejisi” kitabının çarpıcı başarısını merak ediyor musunuz?

Bu şaheseri Rusça konuşan okuyucuya sunan MIF yayınevinin web sitesinde şunları okuduk:

“Bu kitap 40 dile çevrilmiş ve 2 milyondan fazla kopya yayınlanmış, on yılın en iyi on iş kitabına iki kez girmiş ve 2005'te Frankfurt'taki en iyi iş kitabı haline gelmiştir.    kitap sergisi ve saygın ticari yayınlardan birçok başka ödül aldı. Kitap yayınlanmasından bu yana geçen 7 yıl boyunca, Amazon.com'daki en iyi 10 iş kitabını bırakmadı ve 250'den fazla olumlu inceleme topladı. ”

Olumsuz eleştirilerden sonra konuşacağız.

Diğer tarafa gidelim.

Kariyerlerinde çoğu pazarlama profesörü pratik işinde bir kuruş kazanmamıştır. Kural olarak, cehennem tütsü gibi ondan korkuyorlar. Kâğıt üzerinde iyi olan ve iş dünyasında kar için şiddetli mücadelede işe yaramaz teoriler ürettikleri akademik “fildişi kule” sinde rahatlar. Bunun çarpıcı bir örneği bu kitap. Bu, yazarların hiçbir sorumluluğu taşımadığı bir başka akademik sahte öneridir.

Çekirdek fikri güzel ve romantik:

“İki okyanustan oluşan bir pazar evreni hayal edin: kırmızı ve mavi. Kırmızı okyanuslar her şeyi sembolize ediyor mevcut  şu anda sanayi. Mavi okyanuslar, bugün hala olan tüm endüstrileri belirtir Mevcut değil.

Kızıl okyanuslarda, sanayi sınırları tanımlanır ve üzerinde anlaşılır. (Kim, ne zaman ve nasıl?),  ve oyunun kuralları rekabet  herkes biliyor    (Evet, gerçekten!).

Mavi okyanuslar, aksine, pazarın el değmemiş kısımlarını gösterir. (Ve eğer onlara dokunursanız?)yaratıcılık gerektir (Pazarlamadaki her şey gerektirmiyor mu?)  ve büyümek için bir fırsat ve yüksek kar yapmak. Mavi okyanuslarda   rekabet kimseyi tehdit etmiyorçünkü oyunun kuralları (Kendinle mi?)henüz kurulmamış. "

Mantık kitabı

Bir kitap okurken, bir sürü alogism ve hatta aptalca şeyler arasında dolaştım. Kitabın 3. bölümü göze çarpıyor. Örneğin, az önce ne okuduğunuzu düşünün:

tutarsızlıklar : Kızıl okyanuslar var, rekabet ediyorlar; mavi dEĞİLvar, rekabet yok. Bu nedenle, yazarlara göre, eğer piyasada bir şey “varsa” (görünür), o zaman otomatik olarak “kırmızı” olur. Bunun anlamı ... mavi okyanusların prensipte olamayacağı !!! Onlar sadece dEĞİL  olmak için.

O zaman nasıl "Mavi Okyanuslar" gibi ifadeleri anlamak    yaratıldı  her zaman "? Varolmayan bir şeyi nasıl yaratabilirsin?

Ve eğer yıllarca orada  tekelci endüstriler (örneğin, Xerox ve Kodak), rekabet yok? Okyanusları ne renk? Kırmızı mavi?

Dikkatli olun beyler, daha kapsamlı olmalı!

(Bu ve ilgili konulardaki farklılıklar kitap boyunca sizi rahatsız eder.)

Nirvana'nın bu tatlı vaadi, dünya çapında binlerce deneyimsiz pazarlamacıyı memnun ediyor. Kardan ne haber?

Kitap 2005 yılında yayınlandığından beri, 10 yıldan fazla bir süredir bu talimatların uygulanmasına ilişkin binlerce başarılı örnek, dünyada zaten geliştirilmiş olması gerektiği anlamına gelir. büyük karı olan bir "mavi" cennette yaşayan firmalar.

Tek bir örnek bulamadığım için, en azından birkaçını getirme talebiyle, ilk olarak www.blueoceanstrategy.com web sitesine birkaç "mavi" guruya ve yarı tepeye döndüm. kanıtladı  "mavi" teorisinin uygulanmasından kaynaklanan kar büyümesi örnekleri.

(Tanzas Türk süpermarket zincirinin kanıtlanmış başarısının bir örneği için aşağıya bakın.)

Bu tür iddia edilen vakaların kütüphanesine gönderildim - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Dikkatlice karıştırdım. Bazı durumlar hiç mavi teori ile ilgili değildir; Bazılarında “yenilik” kelimesinin eş anlamlısı olarak adlandırılır. Ve gece görüşünde: birçok olay yaşandı için   bu teorinin icatları.

Başka bir deyişle, pratik açıdan bakıldığında, bu güzel fantezi sadece bir aptal.

Fakat bu mucize teorisi nasıl ortaya çıktı?

Kitabın ana yazarı, Kore asıllı W. Chan Kim'dir. Bu bir şeyi açıklar. Gerçek şu ki Koreliler övgüye değer bir performansla tanınıyor ve ... yaratıcı fikirler üretme konusunda nadir bir yeteneksizlik var. (Ruslar için bunun tersi doğrudur.) Koreliler, kopyalayıp ödünç alarak son eksiklikleri telafi etmekten daha fazlasıdır. (Rusların “kendi gururu” var!)

Aynı zamanda, simyacılar gibi Koreliler de Kotler’in “yanal pazarlaması” gibi yapay uzuvları sürekli aramaktadırlar. Bazen "zihinsel mastürbasyon" adı verilen bir mekanistik teori olan TRIZ a'nın birkaç Nashebnye üyesi de fırınlarının arkasına kök saldı. Böylece Kore'de, Mavi Okyanus Stratejisi mahkemeye geldi. Kore sözde oluşturmak için çalışıyor "Yaratıcı ekonomi" Bilinmeyen başarı ile.

Bu kitap, olduğu gibi, işletme yaratıcılığına da adanmıştır. Doğru, “mavi” yazarların kendilerinin en azından iş dünyasında yaratıcı bir şeyler yarattıklarından emin değilim. Tabii ki kitabın kendisine ek olarak.

İş dünyasında, yalnızca kar elde eden, gerçekten yaratıcı sayılabilir. Bu nedenle, reklamcılıkta uzun zamandır bir reklamın satılmaması durumunda yaratıcı olmadığını düşünüyoruz. Geriye kalan her şey bir kaynak israfıdır. Hem akademisyenlerin hem de uygulayıcıların birçok pazarlamacının, bir şekilde Oceans'ın karlarla hiçbir ilgisi olmadığını fark etmemiş olmaları komik. Bu işlem uğruna boş bir süreçtir.

[Sevgili okuyucular, “mavi” eğrilerin, matrislerin, tanımların, vb. Pratik olarak başarılı bir şekilde uygulanmasına ilişkin örnekleriniz için minnettar olurum - size ne kadar kar getirdiler?]

Bu arada, kanıtlanmış sonuçlar hakkında.

Bu incelemenin yayınlanmasından birkaç saat sonra yanıt aldım:

“Teşekkürler Alexander Pavlovich. PRODEXPO 2015'de son zamanlarda düzenlenen Mavi Okyanus Stratejisi eğitimine gitmek istedik. Görünüşe göre, "dayanarak ..." ve "Yaratıcılardan ...". Tanrıya şükür gitmediler. 75 000 ovmak. Üçüncüsü dışarı çıkardı ... "

Bir şaka dedikleri gibi - önemsememek, ama güzel.

Neredeyse tüm işletme eğitimi hayattan uzak, ancak ondan en uzak olanı strateji ve planlama öğretmenleri.

Profesörlerimizin kitabında, "strateji" ve "stratejik" kelimeleri 650 kez (!?), En inanılmaz bağlamlarda ve kombinasyonlarda görünür. Özellikle “stratejilerin görsel fuarından” ve “alt stratejilerden” etkilendim. Hapşırmanın yazarlarının stratejik olduğu düşünülmektedir.

Yazarlar için mavi stratejikliğin özü, “stratejik tuval” kavramıdır (strateji tuval - bu arada, bu “resim” veya “tuval” olarak daha doğru bir şekilde çevrilmiştir) ve “stratejik adım” (stratejik adım). Kitabın ortasına kadar tamamen kafam karıştı. İşte bu çığır açan paradigmaların tanımları:

X heyecan verici bir mavi okyanus stratejisini teşhis etmek ve oluşturmak için hem bir araçtır.

Y – yeni bir pazar oluşturan büyük bir iş teklifinin geliştirilmesiyle ilgili bir dizi eylem ve yönetim kararıdır.

Ne nedir?

Genel olarak, kitap kokulu bir terimler buketiyle etkiliyor. Bu gülü nasıl buldunuz - “değer yeniliği” (değer yeniliği). Bu değerin yenilik olabileceği ortaya çıktı!

“Değer yenilik, mavi okyanus stratejisinin temel taşıdır. Buna değer inovasyon diyoruz (Ve sonra sadece muhteşem bir mantıksal geçiş geliyor. Toka!), çünkü tüm çabalarınızı rekabete odaklanmak yerine (Gerçekten böyle "savaşçılar" var!?),  rekabeti gereksiz kılıyorsun (Basit ve basit!), oluşturma    (Tam olarak nasıl?)  Müşteriler ve şirket için bu kadar büyük bir sıçrama, böylelikle rekabetle kapsanmayan yeni bir pazar alanı açılıyor. ”

Zeki bir okuyucu, yazarların mantığını diğer alanlara uygulayalım. Örneğin:

Suçla savaşmak yerine, gereksiz yere suç işliyorsun.

Yangın söndürmek yerine, gereksiz yere yangın çıkarırsınız.

Hayatının hemen ne kadar güzel olduğunu hissettin !!!

3 aylık uzaktan

(“Değer” nedir? Hala anlamadım. ”Değer, USP ve satış noktaları” kısmına bakın.)

Köpek, "yaratma" kelimesine gömülür, yani icat eder. Çeşitli alanlardaki binlerce şirket yıllardır bir şeyler yaratmaya ve icat etmeye çalışıyor, ancak nadiren kimse başarılı oluyor. Ve burada, bunu bir şekilde geçerken, basitçe belirsiz inovasyon ve değer tanımlarını hokkabazlık yaparak yapması öneriliyor. Zekice efendim!

Ve işte açıklama:

“Değer yenilik yaratıyor (Nasıl?)  Şirket faaliyetlerinin maliyet yapısı ve müşterilere değer arzı üzerinde yararlı bir etkisi olduğu alanda ”dedi.

Bir daha hiçbir şey anlamadım. Peki ya sen Bazı maliyetler, ya da onların yapıları, gökten düştü. Maliyetler neler? Belki bir şey sizin için bu resmi açıklığa kavuşturur:

Başka bir farklılaşma türü ortaya çıktı.

Ve neden maliyetler mutlaka azaltılmalıdır? Gerekçeli zamanlar olabilir maliyet artışı   eşliğinde kar artışı.Bu arada, birçok yenilik ek maliyet gerektiriyor.

Tanrı, yalnızca yazarların apsis ekseni için göstergeleri nasıl seçtiğini bilir. Bunlar, şarabı alıcılar tarafından değerlendirmenin ölçütleri ise, buna katılması zordur. Ve neden bu sırada yer alıyorlar? Özellikle, “tuvallerinde” yazarların fiyatı ilk etapta koymaları şaşırtıcıdır. Vb vb

Bu garip “kanvas” ın detaylı bir analizi çok zaman ve yer alacaktır. Ve garip sonuçlar verecek!

Ama hepsi bu kadar değil.

"Ne zaman şirket değer eğrisi veya rakipleri   (!?) İyi bir mavi okyanus stratejisinin üç kriterini karşılayan odak, uzaklaşma ve slogan(!?), bu, şirketin doğru yolda olduğu anlamına gelir. "

Kaydettin mi Sloganı unutulmuş değil mi?

Beyler, belki de "bilgelik" gibi çığlardan biraz dinlenebilirsiniz.

Burada her şey harika. Sadece bir önemsememek belli değil - peki tam olarak ne yapılmalı ve nasıl? Şirketin bu soruya bir cevabı varsa, o zaman parmağından emilen çok renkli teorilere ihtiyacı yoktur.

Acemi bir yazarsanız ve gerçekten popüler olmak ve para kazanmak istiyorsanız, o zaman bu kitabın ruhuna “altı ilke”, “dört eylem”, “üç ölçüt” önerebilirsiniz. ve ... "mükemmel bir kitap yazma" önerisi. Böyle (ücretli) bir tavsiyenin değeri sizin için ne olacaktır?

Yenilikler nasıl ortaya çıkıyor?

Farklı şekillerde. Ama her durumda, acıklı lateral mavi denemeler olmadan!

Teknik ve / veya pazarlama vizyonerinin bir bakış açısı olabilir.(örneğin, Sony'nin kurucusu Akio Morita gibi) ; özenli bilimsel çalışmalar(Edison) ; araştırma yan ürünü   (birçok örnek) ve / veya kapsamlı pazarlama denetimi(daha da fazla örnek).

Gözlem.  - En başarılı ürün ve kurumsal pazarlama fikirleri gözlem ile ilgilidir.

İnovasyon dehası Akio Morita şunları söyledi: “İnsanların nasıl yaşadıklarını dikkatlice izleyin, gözlemlerden çıkarın sezgisel duygu   Diledikleri ve yapabilecekleri şeylerden biri. ”

John Scully: “İyi bir pazarlamacı kavramsal olarak sezgisel olmalı, eski sorunların çözümü konusunda farklı bakış açıları aramalı. Dünyayı farklı görmeli ... Farklı yaklaşımlar arayışında inanılmaz derecede yaratıcı olmalı. ”

Gözlem hayal gücünü harekete geçirir.

Hayal.  - Theodore Levitt şunları yazdı: "Pazarlama başarısının başlangıç \u200b\u200bnoktası pazarlama hayal gücüdür." Devam ediyor: “Onu diğer hayal gücü türlerinden ayıran, size Müşterilere, sorunlarına, dikkatlerini ve alışkanlıklarını yakalama olasılıklarını eşsiz bir şekilde görme fırsatı vermesidir.”

Bazı atılımlar, kapsamlı bir pazarlama analizinin sonucudur.

Pazarlama analizi  - Türk Tanzas süpermarket zinciri, diğerleri gibi, başlangıçta standart programlar kullandı (sadakat, vb.). Kayıplar 100 milyon dolara ulaştı.

Yeni pazarlama müdürü Servet Topaloğlu, şaşırtıcı pazarlama düşüncesine sahip bir adam, birkaç ay içinde yeni bir program yarattı. Başlangıç \u200b\u200bnoktası, yüzlerce alıcının soruya verdiği yanıtların bir analizi oldu. Süpermarkette neyi sevmiyorsunuz?“İnanılmaz tüketici hakları” manifestosu oluşturuldu ve birçok müşteri odaklı karar alındı.

Bir buçuk yıl içinde, Tanzas'ın geliri iki katına çıktı. Ağ, Türkiye'de en kârlı hale geldi.

mavi okyanus modeli

tüketici verimliliği kaldıraç

mavi okyanus fikirleri endeksi

adil süreç

tutarsız strateji

odaklanmış liderlik

yapısalcı / rekonstrüksiyoncu görüşü

ideal değer

dolaylı pazarlama

stratejik gruplar

endüstri sınırlarını değiştirmenin altı yolu

görsel uyanış evresi

Her birinin anlamı, size söylemeyeceğim - bir başka şaşırtıcı terim ile tanıştığınızda, birkaç sayfadan sonra tanımı unutulur. Büyük olasılıkla, yazarlar metnine daha fazla burs vermeleri için ürettiler. Ve metnin hacmini dağıtmak için.

Kitap basit grafikler ve tablolarla doludur.

Picky Western hakemleri, kitabın "kesintisiz" fikirlerle doludur. Bunlardan bazıları, örneğin satın alma döngüsünün analizi için taslak kontrol listesi gibi açığa vurmak). Eğer kazanırsanız, müşteri odaklı ve gerçeğe daha yakın hale getirirseniz, o zaman kullanılabilir. Özellikle acemi bir pazarlamacı için.

Bu arada, bu yeni gelen kişi kitaptan bazı yenilikçi vakalarla tanışmak için de zararsız olacak. Aynı zamanda, Okyanuslarla hiçbir şekilde bağlantılı olmadıklarına dikkat etmemelisiniz. Kendilerinde ilginçler.

“Müşteri bir kullanıcı değilse, kullanıcılar da dahil olmak üzere çevreyi genişletmeniz gerekir.”

Bu ne anlama geliyor?

Örneğin, ebeveynler küçük çocukları için bir şeyler satın alırsa, o zaman kucaklamaları ve okul öncesi yapmaları gerekir.

Burada belki de aşındırıcı olmayan analizime bir son vereceğim. Bu kitap, metnin kendisinden daha fazla alan gerektiren düşünceli analizi olan bir metnin üzücü bir örneğidir.

Sonuç

Pratik uygulamaları olmayan, asimilasyonu ve haksız umutları kışkırtması için çok zaman gerektiren her kitap zararlıdır. Yani ciddi profesyonelleri düşünün.

“Mavi okyanus stratejisi” arama kelimesini + aşağıdaki kelimelerden birini yazın: “fantezi” (fantezi), “arzulu düşünme” (arzulu düşünme), “tehlikeli” (tehlikeli), “kabartmak” (önemsiz, yüzeysel) ve “Basitleştirme” (basitleştirme). Sonuçlar sizi etkileyecek. İş düşüncesinde, okyanusların fast food ile ilginç bir karşılaştırması

Profesyonellerin bir kısmı akıllı incelemelerde zaman geçirdiler (İngilizce) - bunun için teşekkürler. En kapsamlılardan biri:

Ondan bir çift alıntı:

“Açıklanan araçlar geçmişe dönük analizler için iyi, ancak yeni bir şey yaratmak için uygun değiller.”

“Teorinin ana dezavantajı, çalıştığı hatayı yaratmasıdır.”

Bu maviliklerin sadece “faydalanıcıları” seminer ve makalelerin yazarıdır. Anında konuyu yakaladılar ve kuponları başarıyla parçaladılar ve saf sadetonların kulaklarına mavi erişte asdılar. Birkaç örnek:

Rusya, pike emriyle her şeyin bir sevgili ülkesi. “Hızlı / kolay / WOW pazarlamaya” saygı duyuyoruz. Dolayısıyla, mavi olayların müşteri eksikliğinden muzdarip olmadığını düşünüyorum.

“Mavi” bölümler farklı fakültelerin programlarına aktif olarak entegre görünmektedir.

Bence çizgi programcılarımız zaten “kanvas”, “yenilikçiliğe değer” vb. Hesaplamak için bir çeşit program başlattılar. Ve ne? Meslektaşları "Pazarlama otomasyon sisteminin etkinliğini nasıl en üst düzeye çıkarabilirim?" Programını çoktan yaptılar.

Gerçek bu - uzun süre pazarlamacıların bilgisayarlarla değiştirilmesi gerekiyor.

Bazı pazarlamacılar bu kitabın saygıdeğer Harvard University Press tarafından yayınlanmasına şaşırıyor: “Bu kitap Harvard profesörleri tarafından okunmalı - Harvard University Press'in yayınlamasına izin verdiklerinde ne düşündüler.”

Yayıncılarla daha kolaydır - hiç kimse yayınlananları ciddi şekilde analiz etmez. (Bkz. Örneğin, “Efsane Efsaneleri”.)

Bir Amazon eleştirmeni şöyle yazıyor: “Bu, okuyucuların WOW demelerini sağlamak için yazılmış bir kitap.” (“Bu yazılmış bir kitap.    vay   okuyucular ”.) Pazarlamada“ şef WOW'umuz ”kimdir? Sizce, çoktan tahmin etmişsinizdir. Herkes ayrıca, bu VAUcher'ı serbest bırakmak için ne tür bir yayıncının mecbur olduğunu anlamıştır.

Yukarıda, MİT yayınevi size kitabın çarpıcı başarısından bahsetti. Dahil ve Amazon.com'daki kitabın başarısı: “... ve orada 250'den fazla olumlu inceleme topladık.”

Eklenmeli:

Kahretsin, İngiliz filozof, halk figürü ve matematikçi Bertrand Russell şöyle dedi:

“Çoğu insanın aptallığı göz önüne alındığında, yaygın bakış açısı makuldan daha aptalca olurdu.”

Russell 98 yıl yaşadı. Bu bilge bilginin akademik pazarlama gününe kadar gelmemiş olması üzücü. Temsilcilerinin zihinsel ve ahlaki niteliklerine hayran kalacaktı!

Not;  Sevgili genç pazarlamacılar, pazarlama literatüründe kanıt ve gerekçesiz, verilen herhangi bir şeyi almazlar. Kritik pazarlama düşüncenizi geliştirin. Düşme av "Pazarlamada saf aptallığın etkisi" .

Düşün, düşün, düşün, sevgili arkadaşlar.

Kendi kafanla düşün, kahretsin!

Chan Kim ve Rene Moborn'un kitabı, ciddi bir konu olan iş stratejisine adanmıştır. Konu çok hacimli, derin ve karmaşık görünüyor, ancak bu kitabın yazarları birçok nokta netleşecek şekilde yazabildiler. Kitap, daha eksiksiz bir anlayışa ilham veren ve ilham veren açıklamalar ve örnekler ile yapılandırılmış bir şekilde bilgi sağlar.

Her girişimci ideal koşullarda çalışmak ister, ürünü talep edildiğinde, maliyetleri minimumdur ve rakip yoktur. Ancak bu nadiren olur. Ve çoğu zaman, insanların duruma daha geniş bakmaya ve başka seçenekler bulmaya çalışmadıkları gerçeğinden dolayı. Onlar sadece zaten var olanlarda gelişir, biraz daha fazla veya daha fazla kazanmak veya daha fazla müşteri çekmek isterler. Bu tür koşullar genellikle herkesin tüm rakipleri parçalamaya hazır olduğu kızıl okyanus olarak adlandırılır. Kitabın yazarları araştırmayı kendiniz yapabileceğinizi ve kendiniz için böyle bir problemin olmayacağı mavi bir okyanus bulabileceğinizi yazıyor.

Kitap, bir işletmenin nasıl olması gerektiğini anlamanıza yardımcı olacak pratik araçlar sunar, böylece rekabet olmaz ve minimum maliyet elde edilir. Daha önce kimsenin gitmediği kendi yolunu bulman gerekiyor. İyi bir stratejinin özellikleri burada verilmiştir ve hangi önemli eylemlerin yapılması gerektiği açıklanmaktadır. İkinci bölüm, diğer şirketlerin deneyimlerinden pratik tavsiyeler ve örnekler çıkarmaya adanmıştır. Okuyucular, temelli başarılı bir işletme kurmanın mümkün olup olmadığını anlamak için kendi fikirlerini nasıl değerlendireceklerini öğrenebileceklerdir. Üçüncü bölüm, ortaya çıkabilecek tüm zorlukları açıklar ve tavsiyelerde bulunur. Bu kitap kendi türleri arasında ayırt edilebilir, çünkü birçok faydalı ve pratik bilgi içerir.

Web sitemizde Chan Blue ve Rene Moborn'un ücretsiz ve kayıt olmadan fb2, rtf, epub, pdf, txt formatında ücretsiz ve online kitap okumak veya bir kitap satın almak için "Mavi Okyanus Stratejisi. Diğer Oyuncuların Ücretsiz Piyasalarını Bulma veya Oluşturma" kitabını indirebilirsiniz. çevrimiçi mağazada.

İlk yazımızın yayınlanmasından sonra, birbirimizi rakiplerinden (iş köpekbalıkları?) Ayırmak üzere "kızıl okyanusa" gittiğimiz için tebrik ettik.

Ancak, umutsuzluğa düşmemeye, boşuna zaman kaybetmemeye ve “Mavi Okyanusun Stratejisi” kitabındaki fikirlerini hafızada geri kazanmaya karar verdik, şirketinin gelişim stratejisini düşünen herhangi bir girişimci için faydalı. Kitap 10 yıl önce yayınlandı, ancak bizce inovasyon stratejisi konusunda daha iyi bir şey yazılmadı. Tabii ki, eleştirmenler yazarların fikirlerinin yeni olmadığını ve kitabın popülerliğinin güzel bir başlık olduğunu söyleyebilirler. Ancak kesin olarak kesin olan şey, kitabın her şeyi açıkça raflara koymaya yardımcı olduğu ve yenilikçi bir strateji bulmak için araçlar sağladığı gerçeğidir.

"Rekabeti yenmenin tek yolu, kazanmaya çalışmaktan vazgeçmektir."

Askeri çatışma ve piyasa rekabetinin karşılaştırılması, kitle bilincinde sıkı bir şekilde dayanıyor ve oldukça mantıklı görünüyor. Rekabetçi şirketler savaş alanında birbirleriyle savaşan düşmanlardır. Bölgedeki paylarını geri kazanmaya çalışıyorlar - pazar payları, yedek ürünler piyasaya sürülüyorlar veya ufak değişikliklerle veya daha düşük bir fiyatla benzer hizmetler sunuluyor. Birbirlerini parçalayan rakiplerle dolu bir pazar, kanlı bir kızıl okyanus gibi görünüyor.

Kızıl okyanusta ticaret yapmak ve rekabet etmek için stratejileri tanımlayan birçok kitap ve el kitabı yazıldı.

“Mavi Okyanusun Stratejisi” kitabı farklı bir yaklaşım sunar - bilinen pazar sektörlerinin ve kızıl okyanusun şiddetli rekabet paradigmasının ötesine geçmek ve çabalarımızı, rakiplerin olmadığı mavi okyanuslar denilen el değmemiş alanlara yoğunlaştırmak, ancak şirketin gelişimi için büyük bir potansiyel var.

Mavi okyanuslarda, oyunun kuralları henüz belirlenmemiş olduğu için rekabet kimseyi tehdit etmiyor.

Mavi okyanus fikrini açıkça ortaya koymak için, yazarlar, daha modern çocuk hobileri nedeniyle popülerliğini hızla kaybettiği sirk endüstrisine bir örnek teşkil ediyor.

Bununla birlikte, Cirque du Soleil, görünüşte mahkum bir endüstride inanılmaz bir başarı elde etti. Başarısının sırrı nedir? Şirket, dövülmemiş pistte gitmedi ve sirkteki klasik unsurları yuvarlak arenalar, hayvanların ve palyaçoların performansları gibi kullanmadı. Cirque du Soleil, sirk ve tiyatrodaki en iyi unsurları bir araya getirdi - en üst düzey ve canlı kavramsal temsillerin akrobasi yapıları ve yeni konseptinin çerçevesine uymayan her şeyden kurtuldu.

Ayrıca, şirket sirk hedef kitlesini değiştirdi ve çocuklardan çözücü yetişkinlere geçti. Aslında Cirque du Soleil, sirki yeniden icat etti ve boş bir niş açtı. Bu orijinal yaklaşımın bir sonucu olarak, Cirque du Soleil'in Ringling Bros gibi ünlü sirklerin performanslarının 100 yıldan daha uzun bir sürede başarmayı başardığı kazancı aşması 20 yıldan az sürdü. ve Barnum ve Bailey Sirki.

Mavi okyanusların yaratılmasında önemli sayıda başka örnekler vardır. Örneğin, doğal kozmetik şirketi The Body Shop ya da düşük maliyetli uçuşları eğlenceli ve karlı yapan Southwest Airlines.

Mavi okyanuslar kavramının, bilinen bir rekabet ortamının rolünü inkar etmediğini anlamak önemlidir. Ancak, belirli bir endüstri arzı talebi aşmaya başladığında, rakiplerle mücadeleye yönelik eylemler artık tam teşekküllü ticari büyüme için yeterli değildir. Daha fazla gelişme için, şirketlerin mavi okyanusların yaratılmasına odaklanması gerekir.

Mavi okyanus nasıl oluşturulur?

Mavi okyanus stratejisinin özünde değer yeniliktir. Değer yenilikçiliği rekabet avantajı değil, şirketin tamamen yeni bir seviyeye ulaşması nedeniyle rekabeti gereksiz kılan bir şeydir.

Klasik rekabetçi yaklaşımın aksine, değer inovasyon stratejisini kullanmak için, düşük maliyetlerle yüksek değer arasında seçim yapmak gerekli değildir. Bu strateji aynı anda düşük maliyetle yüksek değer yaratmanıza izin verir.

Stratejik tuval

Stratejik tuvalin yapısı aşağıdaki gibidir:

ilk olarak, teklifinizde ve rakiplerinizin teklifinde ortak olan ana endüstri faktörlerini vurgulamanız (ve bunları yatay eksen boyunca grafiğe yerleştirmeniz) gerekir. Örneğin, yemek için maliyet, lezzet, ürün çeşitliliği, paketleme, şirketin prestiji, vb. Olabilir.

ikinci olarakİlk paragrafta vurgulanan her bir özellik için tedarikin maliyetini veya hacmini (örneğin, geniş veya dar, yüksek veya düşük fiyat) değerlendirmeniz gerekir. Dikey eksen, bu faktörlerin değerlendirmesini de gösterecektir.

Örneğin, ürünün fiyatı ne kadar yüksek olursa, bu faktörün dikey eksene göre konumu da o kadar yüksek olur.

üçüncü, her bir şirket için sonuçta ortaya çıkan noktaları grafik üzerinde bağlamanız gerekir. Ortaya çıkan eğriler, yazarların terminolojisine göre “çarpık değerler” dir. Bir örgütün veya şirketler grubunun stratejilerinin görsel bir gösterimidir.

Kırmızı okyanustan rekabet eden şirketler için değer eğrilerinin görüntüleri, değer inovasyonu uygulayan şirketlerin değer eğrilerinin görüntülerinin aksine, benzer bir şekle sahip olacak (ve hatta üst üste gelebilir).
  Bu nedenle, stratejik taslak sadece belirli bir sektördeki mevcut durumun bir yansıması değil, rakiplerin hareketlerinin görsel bir temsilini verir.

Aynı zamanda şirket için yeni bir alternatif strateji geliştirmek için uygun bir araçtır.
  Mavi bir okyanus yaratmayı hedefliyorsanız, stratejik tuvaliniz rakiplerin stratejik brandası gibi olmamalıdır. Nasıl yapılır?

Ne fiyat indirimleri ne de tüketici anketleri bir seçenek olmayacak. “Çalışmalar, tüketicilerin genellikle sahip olduklarından daha fazlasını elde etme arzusunu ifade ettiğini göstermiştir. Ve hala piyasada olmayan şeyle ilgili olarak hiçbir şey tavsiye edemezler. ”
  Mavi okyanusun yaratılması, daha önce bir ilişkisi olmayan müşterileri yapmak için daha derin değişiklikler gerektirir - rekabetten alternatif arayışına dönüşme ve tipik endüstri müşterilerini tatmin etme girişimlerinden dönüşme.

Bunun bir örneği, Amerikan şarap pazarına girmeye karar vermiş ve endüstrinin etkenlerini inceleyen, rakiplerinin stratejik taslak modelini tekrarlamayan, bilenler için pahalı ve yaşlı şarap satan, ancak, yeni bir endüstri yaratan stratejik tuval faktörlerinin konumunu önemli ölçüde değiştiren Avustralya şirketi Casella Wines. anlamayan insanlar için şarap. Şirket, herkes için şarap üretmeye başladı; bira ve kokteyllerin yanı sıra partilerde içmeye elverişli şarap.

Sonuç olarak, iki yıl boyunca partiler için şarap, Fransız ve İtalyan şaraplarının önünde, Amerika Birleşik Devletleri'ne ithal edilen ana şarapların yanı sıra, Avustralya ve Amerikan şarap endüstrisi tarihinde en hızlı büyüyen marka haline geldi.

Dört eylem modeli

Mevcut pazar konumlarının ve rakiplerin konumlarının analizinden sonra, kendinize dört soru sormalısınız:

1. Sektörde tanımlanmış ve kabul edilmiş olan rekabet faktörleri ortadan kaldırılabilir?
  Örneğin, fast food restoranlarında garsonların kaldırılması.
  2. Endüstri standartlarına kıyasla hangi rekabet faktörleri önemli ölçüde azaltılmalıdır?
  Örneğin, Casella Wines örneğinde olduğu gibi, şarabın tadının zenginliği, ürün çeşitliliği ve yaşlanma zamanı.
  3. Endüstri standartlarına göre hangi faktörler önemli ölçüde arttırılmalıdır?
  Örneğin, çevrimiçi bir iTunes müzik mağazası oluştururken, Apple, yüksek ses kalitesi; geniş çeşitlilikte melodiler; şarkıların tematik koleksiyonlarını satın alma imkanı.
  4. Endüstri tarafından daha önce hiç önerilmeyen faktörler yaratılmalıdır?
  Örneğin, NetJets havayolu şirketi kurumsal müşteriler için benzersiz bir teklif yarattı - müşterilerin düzenli ticari uçuşlarda kuyrukta kaybedilecek zamandan tasarruf etmelerini sağlayan paylaşımlı uçak mülkiyeti ve NetJets'in kendi uçaklarının bakım maliyetinden çok daha ucuz olması nedeniyle para.

İlk iki soru, rakiplerin dikkat etmediği maliyetleri azaltmanın olası yollarını belirlemeye yardımcı olur. Son iki soru, alıcı için teklifinizin değerinde bir artış bulmayı ve yeni talep yaratmayı amaçlamaktadır.

Mavi Okyanuslar Yaratmanın İlkeleri

İlke 1: Mevcut bir pazarın sınırlarının gözden geçirilmesi

1. Alternatif endüstrilere dikkat edin.
  Alternatif sektörlere örnek olarak restoranlar ve sinemalar gösterilebilir. Bunlar farklı endüstrilerdir, ancak müşteri için hoş bir eğlence zamanı açısından alternatifler.

Doğru alternatifi bulmanın anahtarı, alıcıları alternatif endüstriler arasında seçim yapmaya zorlayan faktörleri görmek ve anlamaktır.

2. İkinci yol sözde stratejik grupları - benzer stratejilere sahip şirketleri ve sektörleri göz önüne almaktır.
  Örneğin, otomotiv endüstrisinde stratejik bir lüks otomobil grubu ve stratejik bir ucuz otomobil grubu var. Rekabet bu gruplar içindedir: lüks ve ucuz arabalar sadece kendi kategorisindeki şirketler arasında rekabet eder.
Bu şartlar altında mavi okyanus yaratmanın anahtarı, müşterilerin bir grup veya başka bir grup arasında neyin seçim yapması gerektiğini yönlendirmektir.

Bu yolun başarılı bir şekilde uygulanmasına güzel bir örnek, kadın Eğrileri için ucuz spor kulüpleri ağıdır. Şirket, kadınların iyi ve formda görünmek istediklerini ortaya koyan spor kulüpleri için popüler bir format yarattı ve bunun için, kendilerini evde rahatsız eden birçok faktör nedeniyle video dersleri yapmak yerine, spor kulüplerini ziyaret etmeyi tercih ediyorlar. Fakat aynı zamanda, standart spor kulüplerinde, spor kulüplerini ziyaret eden erkeklerin gözünde en çekici şekilde görünmeme fırsatıyla karıştırılıyorlar. Eğriler bir çıkış yolu sundu - yalnızca basit fitness ekipmanları olan kadınlar için ucuz spor kulüpleri. Bu nedenle, şirket fitness piyasasının iki stratejik grubunun temel faktörlerini benimsemiştir - pahalı spor kulüpleri ve bağımsız sporlar için video dersleri.

3. Üçüncü yol, müşteri zincirine dikkat etmektir. Bazı endüstrilerde, şirketler belirli müşteri segmentlerine odaklanır - biri büyük satışlara ve biri bireyseldir. Genellikle, alıcı ve kullanıcı farklı kişilerdir ve bu da rakiplerin çalışmadığı alıcı gruplarını dikkate almayı mümkün kılar. Böylece, Danimarkalı insülin üreticisi Novo Nordisk, NovoPen ürünü (insülin şırıngayı kalemi) sayesinde, doktorlar aracılığıyla alışılmış ürünlerin satış planını geçerek doğrudan şeker hastalarıyla çalışabildi.

4. Dördüncü yol, ek ürün veya hizmetler sunmayı düşünmektir. Örneğin, büyük kitapçılar Borders ve Barnes & Noble mağazalarını ziyaret etmeyi daha keyifli bir hale getirerek salonlarını kanepeler ve koltuklarla donattılar ve kafe-barlar açtılar.

5. Beşinci yöntem, ürünün işlevsel ve duygusal cazibesini müşterilere analiz etmektir. Burada mavi bir okyanus yaratma olasılığı, fiyat ve işlevler (işlevsel çekicilik) veya alıcının duyguları ve duyguları (duygusal çekicilik) ile ilgili olağan rekabet biçimlerinin ihlali nedeniyle ortaya çıkmaktadır.

İşlevselliğe odaklanan ya da tam tersi bir modele duygusal bir bileşen eklerseniz ve böylece pazarın sınırlarını zorlayan ve yeni talebi teşvik eden bir mavi okyanus oluşturmak mümkündür.

En ünlü iki örnek: ucuz saatlerin işlevsel odaklı endüstrisini duygusal yönelimli bir trend belirleyici haline getiren bir şirket olan Swatch ve bunun tersini yapan The Body Shop, duygusal yönelimli bir kozmetik şirketinden işlevsel bir ticaret tarzına dönüştü. Kozmetik evi.

6. Altıncı ve en zor yol geleceğe bakmaktır. Özü, sadece gelecekteki değişiklikleri tahmin etmek ve bunlara uyum sağlamak değil, yeni trendin gelecekte piyasayı nasıl değiştireceğini ve şirketin iş modelini ve müşterilere teklifinin değerini nasıl etkileyebileceğini analiz etmektir.
  Bu yolun uygulanmasına iyi bir örnek, bilgi pazarındaki küresel eğilimleri doğru bir şekilde değerlendiren ve günün 24 saati yayın yapan ilk biçime geçen ilk CNN'dir.

İlke 2: Sayılara değil bütünsel bir resme odaklanmak

“Tipik bir stratejik plan düşünün. Sektörde var olan koşulların ve şirketin rakiplerle ilgili pozisyonunun uzun bir açıklaması ile başlar.
  Ardından pazar payınızı nasıl artıracağınız, yeni bölümleri nasıl alacağınız ya da maliyetleri azaltacağınıza dair bir tartışma var ve sonrasında sayısız hedef ve girişim taslağı var. ”

Seçilen stratejinin büyüme potansiyeline sahip olması için üç parametreyi karşılaması gerekir:

1) strateji sektördeki belirli bir faktöre odaklanmalı ve her şeye püskürtülmemelidir;
  2) strateji, rakiplerin stratejilerinden farklı olmalı ve buna bağlı olarak şirketin değer eğrisi, rakiplerin değer eğrileriyle örtüşmemelidir;
  3) strateji açık ve çekici bir slogan şeklinde ifade edilebilir.

İlke 3: Mevcut Talebin Aşılması

Bu nedenle, mavi bir okyanus yaratmayı amaçlayan bir şirket için, endüstri dışı müşterilere dikkat etmek akıllıca olacaktır. Ve mevcut müşterilerin olası tüm taleplerini karşılamak için çabalamak yerine, şu anda endüstri müşterileriyle ilişkili olmayanların takdir edebileceği ortak bir şey bulmak gerekir. Bu yüzden, Cirque du Soleil çocuklardan - sirklerin olağan müşterileri, yetişkinlerin çözülmesi ve Cassella Şarapları daha önce içmeyenlere şarap satmaya başladı.

İlke 4: Doğru stratejik dizi

Bu süreci yapılandırmak için, yazarlar kendilerine sırasıyla dört soru sormayı önermektedir:

1. Teklifinizin olağanüstü bir müşteri değeri var mı?
  2. Belirlediğiniz fiyat, müşterilerin toplu kullanımına uygun mu?
  3. Maliyetler kar etmenize izin veriyor mu?
  4. Teklifinizin uygulanmasının önündeki engeller nelerdir? Önceden düşünülebilir mi?

Başarılı bir mavi okyanus stratejisi, dört sorunun tümüne de olumlu cevaplar verir.

İlke 5: Örgütsel Çatışmaların Üstesinden Gelmek

1. Stratejideki değişimin doğruluğuna ikna olması gereken çalışanların iç direnci.
Bu çelişkiyi aşmak için, yazarlar temel değişikliklerin daha hızlı ve daha az maliyetli bir şekilde uygulanmasını sağlayan “odaklı liderliğin” kullanılmasını önermektedir. Odaklanmış liderliğin özü, diğer insanları zamanlamaları, planları, sayıları ve soyut kategorileri ve temyizleri pahasına değil, kendi deneyimlerini edinmeleri karşılığında yeni bir strateji benimsemelerini teşvik etme yeteneğidir. Örneğin, New York Polis Şefi Bill Bratton, gerekli reformlar döneminde tüm liderliği sadece metro ile hareket etmeye zorladı.
  Polis liderliği her gün saldırganlık, yalvarma ve holiganlık ile baş etmek zorunda kaldı; bu da nihayetinde yeni bir çalışma stratejisinin benimsenmesini hızlandırdı.

2. Sınırlı kaynaklar. Bu, büyük değişikliklerin büyük harcamalar gerektirdiğine dair yaygın inancı ifade eder.
  Şirketin stratejisini yalnızca sınırlı kaynaklarla değiştirmek için, halihazırda mevcut olan kaynaklara yoğunlaşmak ve bunları sözde sıcak noktalara yönlendirmek gerekiyor - faaliyet alanlarını en düşük maliyetle en yüksek getiriyi sağlayan (“soğuk noktalar” dır). Bu yüzden, New York Bratton polis şefi, en çok sayıda polisi en tehlikeli metro istasyonlarına gönderdi ve polis daha önce istasyonlar arasında eşit bir şekilde dağıtıldı.

3. Motivasyon - Kilit çalışanları stratejinin uygulanmasına katkıda bulunan faaliyetlere motive etmek gereklidir.

Birincisi, saygı duyulan ve saygı duyulan liderlerden doğan şirketlerin çalışanları arasında bulmak.
  - İkincisi, yazarlara göre, bu insanların “akvaryuma yerleştirilmesi”, yani kendilerini görmelerini ve davranışlarından sorumlu olmaları için çalışma koşullarını yaratmaları gerekir.
  - Üçüncüsü, görevlerin daha uygulanabilir görünmesi için karmaşık görevlerin küçük görevlere bölünmesi gerekir.

4. Politik entrikalar - dönüşümlerden çıkarları etkilenenlerin bir kısmında muhalefet var. "Entrikaya karşı mücadelede temel ilke, onlarla tek başına savaşmak değildir."

Bu ciddi engelin üstesinden gelmek için önceden ihtiyacınız var:

Stratejideki bir değişiklikten yararlananların yardımını isteyin;
  - en çok kaybedenleri etkisiz hale getirmek ve izole etmek;
  - Siyasi entrikada deneyimli deneyimli çalışanların desteğini alın.

İlke 6: Uygulama sürecini bir stratejiye dahil etmek

Katılım - çalışanların stratejik kararlara katıldığı anlamına gelir;
  - açıklama (Açıklama) - şirketin tüm ilgili çalışanlarının yeni stratejinin uygulanmasının nedenlerini anlamaları gerektiği anlamına gelir;
  - Beklenti Açıklığı - çalışanların yeni stratejinin uygulanmasıyla bağlantılı olarak yerine getirilmesinde amaçlarını, sorumluluklarını ve sorumluluklarını açıkça anlamaları gerektiği anlamına gelir.

Mavi okyanus yaşam döngüsü

Bu süreci gözden kaçırmamak için, yazarlar değer eğrilerinin düzenli olarak izlenmesini önermektedir. Eğriniz, rakiplerin eğrileriyle birleşmeye başlarsa, bu, iş verimliliğinizin azaldığının bir işareti ve yeni pazar alanları yaratmanın yollarını aramanın zamanı.

Mavi okyanus arayışının bir kerelik bir süreç değil, dinamik bir süreç olduğunu her zaman hatırlamalısınız.

Bizim hakkımızda

En iyi kurgu dışı kitaplardan elde edilen anahtar fikirlerden bahsediyoruz. Bizim

İlk yazımızın yayınlanmasından sonra, birbirimizi rakiplerinden (iş köpekbalıkları?) Ayırmak üzere "kızıl okyanusa" gittiğimiz için tebrik ettik.

Ancak, umutsuzluğa düşmemeye, boşuna zaman kaybetmemeye ve “Mavi Okyanusun Stratejisi” kitabındaki fikirlerini hafızada geri kazanmaya karar verdik, şirketinin gelişim stratejisini düşünen herhangi bir girişimci için faydalı. Kitap 10 yıl önce yayınlandı, ancak bizce inovasyon stratejisi konusunda daha iyi bir şey yazılmadı. Tabii ki, eleştirmenler yazarların fikirlerinin yeni olmadığını ve kitabın popülerliğinin güzel bir başlık olduğunu söyleyebilirler. Ancak kesin olarak kesin olan şey, kitabın her şeyi açıkça raflara koymaya yardımcı olduğu ve yenilikçi bir strateji bulmak için araçlar sağladığı gerçeğidir.

"Rekabeti yenmenin tek yolu, kazanmaya çalışmaktan vazgeçmektir."

Askeri çatışma ve piyasa rekabetinin karşılaştırılması, kitle bilincinde sıkı bir şekilde dayanıyor ve oldukça mantıklı görünüyor. Rekabetçi şirketler savaş alanında birbirleriyle savaşan düşmanlardır. Bölgedeki paylarını geri kazanmaya çalışıyorlar - pazar payları, yedek ürünler piyasaya sürülüyorlar veya ufak değişikliklerle veya daha düşük bir fiyatla benzer hizmetler sunuluyor. Birbirlerini parçalayan rakiplerle dolu bir pazar, kanlı bir kızıl okyanus gibi görünüyor.

Kızıl okyanusta ticaret yapmak ve rekabet etmek için stratejileri tanımlayan birçok kitap ve el kitabı yazıldı.

“Mavi Okyanusun Stratejisi” kitabı farklı bir yaklaşım sunar - bilinen pazar sektörlerinin ve kızıl okyanusun şiddetli rekabet paradigmasının ötesine geçmek ve çabalarımızı, rakiplerin olmadığı mavi okyanuslar denilen el değmemiş alanlara yoğunlaştırmak, ancak şirketin gelişimi için büyük bir potansiyel var.

Mavi okyanuslarda, oyunun kuralları henüz belirlenmemiş olduğu için rekabet kimseyi tehdit etmiyor.

Mavi okyanus fikrini açıkça ortaya koymak için, yazarlar, daha modern çocuk hobileri nedeniyle popülerliğini hızla kaybettiği sirk endüstrisine bir örnek teşkil ediyor.

Bununla birlikte, Cirque du Soleil, görünüşte mahkum bir endüstride inanılmaz bir başarı elde etti. Başarısının sırrı nedir? Şirket, dövülmemiş pistte gitmedi ve sirkteki klasik unsurları yuvarlak arenalar, hayvanların ve palyaçoların performansları gibi kullanmadı. Cirque du Soleil, sirk ve tiyatrodaki en iyi unsurları bir araya getirdi - en üst düzey ve canlı kavramsal temsillerin akrobasi yapıları ve yeni konseptinin çerçevesine uymayan her şeyden kurtuldu.

Ayrıca, şirket sirk hedef kitlesini değiştirdi ve çocuklardan çözücü yetişkinlere geçti. Aslında Cirque du Soleil, sirki yeniden icat etti ve boş bir niş açtı. Bu orijinal yaklaşımın bir sonucu olarak, Cirque du Soleil'in Ringling Bros gibi ünlü sirklerin performanslarının 100 yıldan daha uzun bir sürede başarmayı başardığı kazancı aşması 20 yıldan az sürdü. ve Barnum ve Bailey Sirki.

Mavi okyanusların yaratılmasında önemli sayıda başka örnekler vardır. Örneğin, doğal kozmetik şirketi The Body Shop ya da düşük maliyetli uçuşları eğlenceli ve karlı yapan Southwest Airlines.

Mavi okyanuslar kavramının, bilinen bir rekabet ortamının rolünü inkar etmediğini anlamak önemlidir. Ancak, belirli bir endüstri arzı talebi aşmaya başladığında, rakiplerle mücadeleye yönelik eylemler artık tam teşekküllü ticari büyüme için yeterli değildir. Daha fazla gelişme için, şirketlerin mavi okyanusların yaratılmasına odaklanması gerekir.

Mavi okyanus nasıl oluşturulur?

Mavi okyanus stratejisinin özünde değer yeniliktir. Değer yenilikçiliği rekabet avantajı değil, şirketin tamamen yeni bir seviyeye ulaşması nedeniyle rekabeti gereksiz kılan bir şeydir.

Klasik rekabetçi yaklaşımın aksine, değer inovasyon stratejisini kullanmak için, düşük maliyetlerle yüksek değer arasında seçim yapmak gerekli değildir. Bu strateji aynı anda düşük maliyetle yüksek değer yaratmanıza izin verir.

Stratejik tuval

Stratejik tuvalin yapısı aşağıdaki gibidir:

ilk olarak, teklifinizde ve rakiplerinizin teklifinde ortak olan ana endüstri faktörlerini vurgulamanız (ve bunları yatay eksen boyunca grafiğe yerleştirmeniz) gerekir. Örneğin, yemek için maliyet, lezzet, ürün çeşitliliği, paketleme, şirketin prestiji, vb. Olabilir.

ikinci olarakİlk paragrafta vurgulanan her bir özellik için tedarikin maliyetini veya hacmini (örneğin, geniş veya dar, yüksek veya düşük fiyat) değerlendirmeniz gerekir. Dikey eksen, bu faktörlerin değerlendirmesini de gösterecektir.

Örneğin, ürünün fiyatı ne kadar yüksek olursa, bu faktörün dikey eksene göre konumu da o kadar yüksek olur.

üçüncü, her bir şirket için sonuçta ortaya çıkan noktaları grafik üzerinde bağlamanız gerekir. Ortaya çıkan eğriler, yazarların terminolojisine göre “çarpık değerler” dir. Bir örgütün veya şirketler grubunun stratejilerinin görsel bir gösterimidir.

Kırmızı okyanustan rekabet eden şirketler için değer eğrilerinin görüntüleri, değer inovasyonu uygulayan şirketlerin değer eğrilerinin görüntülerinin aksine, benzer bir şekle sahip olacak (ve hatta üst üste gelebilir).
  Bu nedenle, stratejik taslak sadece belirli bir sektördeki mevcut durumun bir yansıması değil, rakiplerin hareketlerinin görsel bir temsilini verir.

Aynı zamanda şirket için yeni bir alternatif strateji geliştirmek için uygun bir araçtır.
  Mavi bir okyanus yaratmayı hedefliyorsanız, stratejik tuvaliniz rakiplerin stratejik brandası gibi olmamalıdır. Nasıl yapılır?

Ne fiyat indirimleri ne de tüketici anketleri bir seçenek olmayacak. “Çalışmalar, tüketicilerin genellikle sahip olduklarından daha fazlasını elde etme arzusunu ifade ettiğini göstermiştir. Ve hala piyasada olmayan şeyle ilgili olarak hiçbir şey tavsiye edemezler. ”
  Mavi okyanusun yaratılması, daha önce bir ilişkisi olmayan müşterileri yapmak için daha derin değişiklikler gerektirir - rekabetten alternatif arayışına dönüşme ve tipik endüstri müşterilerini tatmin etme girişimlerinden dönüşme.

Bunun bir örneği, Amerikan şarap pazarına girmeye karar vermiş ve endüstrinin etkenlerini inceleyen, rakiplerinin stratejik taslak modelini tekrarlamayan, bilenler için pahalı ve yaşlı şarap satan, ancak, yeni bir endüstri yaratan stratejik tuval faktörlerinin konumunu önemli ölçüde değiştiren Avustralya şirketi Casella Wines. anlamayan insanlar için şarap. Şirket, herkes için şarap üretmeye başladı; bira ve kokteyllerin yanı sıra partilerde içmeye elverişli şarap.

Sonuç olarak, iki yıl boyunca partiler için şarap, Fransız ve İtalyan şaraplarının önünde, Amerika Birleşik Devletleri'ne ithal edilen ana şarapların yanı sıra, Avustralya ve Amerikan şarap endüstrisi tarihinde en hızlı büyüyen marka haline geldi.

Dört eylem modeli

Mevcut pazar konumlarının ve rakiplerin konumlarının analizinden sonra, kendinize dört soru sormalısınız:

1. Sektörde tanımlanmış ve kabul edilmiş olan rekabet faktörleri ortadan kaldırılabilir?
  Örneğin, fast food restoranlarında garsonların kaldırılması.
  2. Endüstri standartlarına kıyasla hangi rekabet faktörleri önemli ölçüde azaltılmalıdır?
  Örneğin, Casella Wines örneğinde olduğu gibi, şarabın tadının zenginliği, ürün çeşitliliği ve yaşlanma zamanı.
  3. Endüstri standartlarına göre hangi faktörler önemli ölçüde arttırılmalıdır?
  Örneğin, çevrimiçi bir iTunes müzik mağazası oluştururken, Apple, yüksek ses kalitesi; geniş çeşitlilikte melodiler; şarkıların tematik koleksiyonlarını satın alma imkanı.
  4. Endüstri tarafından daha önce hiç önerilmeyen faktörler yaratılmalıdır?
  Örneğin, NetJets havayolu şirketi kurumsal müşteriler için benzersiz bir teklif yarattı - müşterilerin düzenli ticari uçuşlarda kuyrukta kaybedilecek zamandan tasarruf etmelerini sağlayan paylaşımlı uçak mülkiyeti ve NetJets'in kendi uçaklarının bakım maliyetinden çok daha ucuz olması nedeniyle para.

İlk iki soru, rakiplerin dikkat etmediği maliyetleri azaltmanın olası yollarını belirlemeye yardımcı olur. Son iki soru, alıcı için teklifinizin değerinde bir artış bulmayı ve yeni talep yaratmayı amaçlamaktadır.

Mavi Okyanuslar Yaratmanın İlkeleri

İlke 1: Mevcut bir pazarın sınırlarının gözden geçirilmesi

1. Alternatif endüstrilere dikkat edin.
  Alternatif sektörlere örnek olarak restoranlar ve sinemalar gösterilebilir. Bunlar farklı endüstrilerdir, ancak müşteri için hoş bir eğlence zamanı açısından alternatifler.

Doğru alternatifi bulmanın anahtarı, alıcıları alternatif endüstriler arasında seçim yapmaya zorlayan faktörleri görmek ve anlamaktır.

2. İkinci yol sözde stratejik grupları - benzer stratejilere sahip şirketleri ve sektörleri göz önüne almaktır.
  Örneğin, otomotiv endüstrisinde stratejik bir lüks otomobil grubu ve stratejik bir ucuz otomobil grubu var. Rekabet bu gruplar içindedir: lüks ve ucuz arabalar sadece kendi kategorisindeki şirketler arasında rekabet eder.
Bu şartlar altında mavi okyanus yaratmanın anahtarı, müşterilerin bir grup veya başka bir grup arasında neyin seçim yapması gerektiğini yönlendirmektir.

Bu yolun başarılı bir şekilde uygulanmasına güzel bir örnek, kadın Eğrileri için ucuz spor kulüpleri ağıdır. Şirket, kadınların iyi ve formda görünmek istediklerini ortaya koyan spor kulüpleri için popüler bir format yarattı ve bunun için, kendilerini evde rahatsız eden birçok faktör nedeniyle video dersleri yapmak yerine, spor kulüplerini ziyaret etmeyi tercih ediyorlar. Fakat aynı zamanda, standart spor kulüplerinde, spor kulüplerini ziyaret eden erkeklerin gözünde en çekici şekilde görünmeme fırsatıyla karıştırılıyorlar. Eğriler bir çıkış yolu sundu - yalnızca basit fitness ekipmanları olan kadınlar için ucuz spor kulüpleri. Bu nedenle, şirket fitness piyasasının iki stratejik grubunun temel faktörlerini benimsemiştir - pahalı spor kulüpleri ve bağımsız sporlar için video dersleri.

3. Üçüncü yol, müşteri zincirine dikkat etmektir. Bazı endüstrilerde, şirketler belirli müşteri segmentlerine odaklanır - biri büyük satışlara ve biri bireyseldir. Genellikle, alıcı ve kullanıcı farklı kişilerdir ve bu da rakiplerin çalışmadığı alıcı gruplarını dikkate almayı mümkün kılar. Böylece, Danimarkalı insülin üreticisi Novo Nordisk, NovoPen ürünü (insülin şırıngayı kalemi) sayesinde, doktorlar aracılığıyla alışılmış ürünlerin satış planını geçerek doğrudan şeker hastalarıyla çalışabildi.

4. Dördüncü yol, ek ürün veya hizmetler sunmayı düşünmektir. Örneğin, büyük kitapçılar Borders ve Barnes & Noble mağazalarını ziyaret etmeyi daha keyifli bir hale getirerek salonlarını kanepeler ve koltuklarla donattılar ve kafe-barlar açtılar.

5. Beşinci yöntem, ürünün işlevsel ve duygusal cazibesini müşterilere analiz etmektir. Burada mavi bir okyanus yaratma olasılığı, fiyat ve işlevler (işlevsel çekicilik) veya alıcının duyguları ve duyguları (duygusal çekicilik) ile ilgili olağan rekabet biçimlerinin ihlali nedeniyle ortaya çıkmaktadır.

İşlevselliğe odaklanan ya da tam tersi bir modele duygusal bir bileşen eklerseniz ve böylece pazarın sınırlarını zorlayan ve yeni talebi teşvik eden bir mavi okyanus oluşturmak mümkündür.

En ünlü iki örnek: ucuz saatlerin işlevsel odaklı endüstrisini duygusal yönelimli bir trend belirleyici haline getiren bir şirket olan Swatch ve bunun tersini yapan The Body Shop, duygusal yönelimli bir kozmetik şirketinden işlevsel bir ticaret tarzına dönüştü. Kozmetik evi.

6. Altıncı ve en zor yol geleceğe bakmaktır. Özü, sadece gelecekteki değişiklikleri tahmin etmek ve bunlara uyum sağlamak değil, yeni trendin gelecekte piyasayı nasıl değiştireceğini ve şirketin iş modelini ve müşterilere teklifinin değerini nasıl etkileyebileceğini analiz etmektir.
  Bu yolun uygulanmasına iyi bir örnek, bilgi pazarındaki küresel eğilimleri doğru bir şekilde değerlendiren ve günün 24 saati yayın yapan ilk biçime geçen ilk CNN'dir.

İlke 2: Sayılara değil bütünsel bir resme odaklanmak

“Tipik bir stratejik plan düşünün. Sektörde var olan koşulların ve şirketin rakiplerle ilgili pozisyonunun uzun bir açıklaması ile başlar.
  Ardından pazar payınızı nasıl artıracağınız, yeni bölümleri nasıl alacağınız ya da maliyetleri azaltacağınıza dair bir tartışma var ve sonrasında sayısız hedef ve girişim taslağı var. ”

Seçilen stratejinin büyüme potansiyeline sahip olması için üç parametreyi karşılaması gerekir:

1) strateji sektördeki belirli bir faktöre odaklanmalı ve her şeye püskürtülmemelidir;
  2) strateji, rakiplerin stratejilerinden farklı olmalı ve buna bağlı olarak şirketin değer eğrisi, rakiplerin değer eğrileriyle örtüşmemelidir;
  3) strateji açık ve çekici bir slogan şeklinde ifade edilebilir.

İlke 3: Mevcut Talebin Aşılması

Bu nedenle, mavi bir okyanus yaratmayı amaçlayan bir şirket için, endüstri dışı müşterilere dikkat etmek akıllıca olacaktır. Ve mevcut müşterilerin olası tüm taleplerini karşılamak için çabalamak yerine, şu anda endüstri müşterileriyle ilişkili olmayanların takdir edebileceği ortak bir şey bulmak gerekir. Bu yüzden, Cirque du Soleil çocuklardan - sirklerin olağan müşterileri, yetişkinlerin çözülmesi ve Cassella Şarapları daha önce içmeyenlere şarap satmaya başladı.

İlke 4: Doğru stratejik dizi

Bu süreci yapılandırmak için, yazarlar kendilerine sırasıyla dört soru sormayı önermektedir:

1. Teklifinizin olağanüstü bir müşteri değeri var mı?
  2. Belirlediğiniz fiyat, müşterilerin toplu kullanımına uygun mu?
  3. Maliyetler kar etmenize izin veriyor mu?
  4. Teklifinizin uygulanmasının önündeki engeller nelerdir? Önceden düşünülebilir mi?

Başarılı bir mavi okyanus stratejisi, dört sorunun tümüne de olumlu cevaplar verir.

İlke 5: Örgütsel Çatışmaların Üstesinden Gelmek

1. Stratejideki değişimin doğruluğuna ikna olması gereken çalışanların iç direnci.
Bu çelişkiyi aşmak için, yazarlar temel değişikliklerin daha hızlı ve daha az maliyetli bir şekilde uygulanmasını sağlayan “odaklı liderliğin” kullanılmasını önermektedir. Odaklanmış liderliğin özü, diğer insanları zamanlamaları, planları, sayıları ve soyut kategorileri ve temyizleri pahasına değil, kendi deneyimlerini edinmeleri karşılığında yeni bir strateji benimsemelerini teşvik etme yeteneğidir. Örneğin, New York Polis Şefi Bill Bratton, gerekli reformlar döneminde tüm liderliği sadece metro ile hareket etmeye zorladı.
  Polis liderliği her gün saldırganlık, yalvarma ve holiganlık ile baş etmek zorunda kaldı; bu da nihayetinde yeni bir çalışma stratejisinin benimsenmesini hızlandırdı.

2. Sınırlı kaynaklar. Bu, büyük değişikliklerin büyük harcamalar gerektirdiğine dair yaygın inancı ifade eder.
  Şirketin stratejisini yalnızca sınırlı kaynaklarla değiştirmek için, halihazırda mevcut olan kaynaklara yoğunlaşmak ve bunları sözde sıcak noktalara yönlendirmek gerekiyor - faaliyet alanlarını en düşük maliyetle en yüksek getiriyi sağlayan (“soğuk noktalar” dır). Bu yüzden, New York Bratton polis şefi, en çok sayıda polisi en tehlikeli metro istasyonlarına gönderdi ve polis daha önce istasyonlar arasında eşit bir şekilde dağıtıldı.

3. Motivasyon - Kilit çalışanları stratejinin uygulanmasına katkıda bulunan faaliyetlere motive etmek gereklidir.

Birincisi, saygı duyulan ve saygı duyulan liderlerden doğan şirketlerin çalışanları arasında bulmak.
  - İkincisi, yazarlara göre, bu insanların “akvaryuma yerleştirilmesi”, yani kendilerini görmelerini ve davranışlarından sorumlu olmaları için çalışma koşullarını yaratmaları gerekir.
  - Üçüncüsü, görevlerin daha uygulanabilir görünmesi için karmaşık görevlerin küçük görevlere bölünmesi gerekir.

4. Politik entrikalar - dönüşümlerden çıkarları etkilenenlerin bir kısmında muhalefet var. "Entrikaya karşı mücadelede temel ilke, onlarla tek başına savaşmak değildir."

Bu ciddi engelin üstesinden gelmek için önceden ihtiyacınız var:

Stratejideki bir değişiklikten yararlananların yardımını isteyin;
  - en çok kaybedenleri etkisiz hale getirmek ve izole etmek;
  - Siyasi entrikada deneyimli deneyimli çalışanların desteğini alın.

İlke 6: Uygulama sürecini bir stratejiye dahil etmek

Katılım - çalışanların stratejik kararlara katıldığı anlamına gelir;
  - açıklama (Açıklama) - şirketin tüm ilgili çalışanlarının yeni stratejinin uygulanmasının nedenlerini anlamaları gerektiği anlamına gelir;
  - Beklenti Açıklığı - çalışanların yeni stratejinin uygulanmasıyla bağlantılı olarak yerine getirilmesinde amaçlarını, sorumluluklarını ve sorumluluklarını açıkça anlamaları gerektiği anlamına gelir.

Mavi okyanus yaşam döngüsü

Bu süreci gözden kaçırmamak için, yazarlar değer eğrilerinin düzenli olarak izlenmesini önermektedir. Eğriniz, rakiplerin eğrileriyle birleşmeye başlarsa, bu, iş verimliliğinizin azaldığının bir işareti ve yeni pazar alanları yaratmanın yollarını aramanın zamanı.

Mavi okyanus arayışının bir kerelik bir süreç değil, dinamik bir süreç olduğunu her zaman hatırlamalısınız.

Bizim hakkımızda

En iyi kurgu dışı kitaplardan elde edilen anahtar fikirlerden bahsediyoruz. Bizim