Menedžmenta māksla un nākotnes stratēģijas

Džefrijs Mūrs

Impulsa efekts

Kā izdzīvot "zilajā okeānā"

Žans Klods Lareče

Draugiem un ģimenes locekļiem, kuriem ir jēga no mūsu pasaules

Mēs esam ļoti gandarīti, ka “Zilā okeāna stratēģija” ir tulkota krievu valodā un šajā grāmatā piedāvātās idejas ir kļuvušas pieejamas krievvalodīgajai auditorijai. Reiz mums bija iespēja apmeklēt Krieviju. Tas notika 80. gadu beigās, kad ieradāmies Ļeņingradā, kā šajos gados joprojām sauca pašreizējo Sanktpēterburgu. Mūs pārsteidza uzņēmējdarbības gars tiem, ar kuriem pēc tam tikāmies, krievu raksturīgā enerģija un vēlme radīt jaunas ekonomiskās iespējas.

Jautājums ir šāds: kā tie, kas šodien veic uzņēmējdarbību Krievijā, var visu savu enerģiju un intelektu novirzīt no konkurences un radīt zilus okeānus šādai tirgus telpai, kurā nav vietas konkurencei? Kā Krievijas bizness var radīt produktus un pakalpojumus, kas uzņēmumiem nodrošina ātru ienesīgu izaugsmi un ir pieejami masveida pircējiem ne tikai Krievijā, bet arī citās pasaules valstīs?

Situācijā, kad konkurence globālā līmenī kļūst arvien sīva un tirdzniecības šķēršļi sabrūk, atbilžu atrašana uz šiem jautājumiem kļūst arvien svarīgāka nekā jebkad agrāk. Grāmatā “Zilā okeāna stratēģija” ir ne tikai sniegta pati koncepcija, bet arī sniegti analītiski rīki un paņēmieni, kurus ikviens Krievijas uzņēmums var izmantot jebkurā nozarē - sākot ar rūpniecības produktu ražošanu, patēriņa preču radīšanu, pakalpojumu sniegšanu, mazumtirdzniecību, restorānu pakalpojumiem un uz cirka izrādēm - lai atrisinātu šo grūto uzdevumu. Pateicoties mūsu pētījumiem pēdējo piecpadsmit gadu laikā, mēs esam spējuši noteikt skaidrus stratēģiskos modeļus zilo okeānu izveidošanai, kas ļauj mums izkļūt no konkurences karu apburtā loka.

Mēs aicinām jūs izlasīt šo grāmatu un īstenot tās idejas un koncepcijas praksē: savā uzņēmumā, savā uzņēmumā. Ap mums atrodas zilie iespēju okeāni. Nav vajadzības sacensties, kad vari savu enerģiju pārvērst radīšanas darbā.

Izmantojiet Zilā okeāna stratēģiju, lai sagatavotu ceļu jauniem augstas peļņas tirgiem, no kuriem labumu gūst visi: uzņēmumi, patērētāji un sabiedrība kopumā. Mēs ceram, ka šī grāmata palīdzēs izveidot pārtikušu Krievijas ekonomiku.

Šī grāmata ir veltīta draudzībai, uzticībai un ticībai vienam otram. Pateicoties draudzībai un ticībai, mēs devāmies ceļojumā, izpētot šajā grāmatā izklāstītās idejas un pēc tam uzrakstot pašu grāmatu.

Mūsu iepazīšanās notika pirms divdesmit gadiem auditorijā - viens no mums toreiz bija profesors, otrs - students. Kopš tā laika mēs strādājam kopā, iedvesmojot un atbalstot viens otru. Šī grāmata nav ideju uzvara, bet draudzība, kas mums nozīmē vairāk nekā jebkura ideja no biznesa pasaules. Pateicoties draudzībai, mūsu dzīve ir kļuvusi bagātāka, un mūsu pasaules ir skaistākas. Neviens no mums nebija viens.

Nav viegli ceļot; nav draudzības, kas piepildīta tikai ar smiekliem. Tomēr katru mūsu ceļojuma dienu mēs satikāmies ar prieku, jo mēs tiecāmies pēc zināšanām un pilnības. Mēs aizrautīgi ticējām grāmatā sniegtajām idejām. Šīs idejas nav domātas tiem, kas vēlas tikai izdzīvot. Mēs nekad neesam interesējušies par izdzīvošanu. Ja jūsu domas aprobežojas tikai ar tām, nelasiet tālāk. Tomēr, ja vēlaties izvēlēties citu ceļu, izveidojiet uzņēmumu un veidojiet ar to nākotni, kurā visi ieguvēji būs klienti, darbinieki, akcionāri un sabiedrība, lasiet tālāk.

Mēs jums neapsolām, ka tas būs viegli, taču šis ceļš ir pelnījis uzmanību.

Mūsu pētījumu rezultāti ir apstiprinājuši, ka nav tādu uzņēmumu, kas nezināt par neveiksmēm, jo \u200b\u200bnav neviena veiksmīga nozare. No savas pieredzes mēs esam iemācījušies, ka cilvēki, tāpat kā korporācijas, dažreiz rīkojas saprātīgi, bet dažreiz ne tā. Lai sasniegtu lielākus panākumus, ir precīzi jāsaprot, kā mums izdevās iegūt pozitīvu rezultātu, un jāizdomā, kā to sistemātiski reproducēt. Tas ir tas, ko mēs saucam par gudriem stratēģiskiem soļiem, un, kā mēs jau esam noskaidrojuši, stratēģiskajam solim zilo okeānu izveidē ir ārkārtīgi liela nozīme. Zilā okeāna stratēģija   Tā mērķis ir mudināt uzņēmumus izkļūt no skarbo konkurences okeāna, izveidojot sev tirgus nišu, kurā jūs varat nebaidīties no konkurentiem. Zilā okeāna stratēģija ierosina atteikties no dalīšanas ar citiem esošajiem - un bieži samazinās - pieprasījumiem, vienlaikus pastāvīgi raugoties uz konkurentiem. Tā vietā viņa ierosina veltīt sevi jauna, augoša pieprasījuma radīšanai un izvairīties no konkurences. Grāmata ne tikai mudina uzņēmumus spert šo soli, bet arī izskaidro, kas jādara. Pirmkārt, mēs dodam jums analītisko rīku un perspektīvu kopumu, kas parāda, kādas sistemātiskas darbības būtu jāveic, virzoties pa ierosināto ceļu, un pēc tam apsveriet principus, kas nosaka zilā okeāna stratēģiju, un atšķir to no stratēģiskajām pieejām, kas balstās uz konkurenci.

Mūsu mērķis ir formulēt un īstenot zilā okeāna stratēģiju, padarot to par sistemātisku un efektīvu kā sistemātisku un efektīvu konkurenci skarbajos ūdeņos tirgū, kuru mēs jau zinām. Tikai tad uzņēmumi varēs uzmanīgi un atbildīgi vērsties pret zilo okeānu izveidi, maksimāli palielinot savas iespējas un samazinot risku. Neviens uzņēmums neatkarīgi no lieluma un vecuma nevar atļauties pārvērsties par spēlētāju krāpnieku ar upes laivu. Tā nevar un nedrīkst.

Šī grāmata ir piecpadsmit gadu pētījumu un datu izpētes rezultāts pēdējos simts plus gados. Tam sekoja rakstu sērija, kas publicēta žurnālā Harvard Business Review, un akadēmiskās publikācijas par dažādiem tēmas aspektiem. Grāmatā piedāvātās idejas, modeļi un rīki daudzu gadu garumā ir pārbaudīti un pilnveidoti dažādās korporācijās Eiropā, ASV un Āzijā. Grāmata ir balstīta uz šo darbu un to attīsta, apvienojot visas šīs idejas kopējā struktūrā. Tas aptver ne tikai analītiskos aspektus, kas ir Zilā okeāna stratēģijas pamatā, bet arī vienlīdz svarīgus jautājumus, kas saistīti ar cilvēkiem, kā nosūtīt organizāciju un tās darbiniekus pa šo ceļu, kā radīt vēlmi šīs idejas ieviest dzīvē. Mēs uzsveram, cik svarīgi ir saprast, kā panākt uzticēšanos un uzticību, kā arī intelektuālo un emocionālo atpazīstamību. Turklāt šī izpratne ir pamatā pašai stratēģijai.

W. Chan Kim, Renee Moborn, “Zilā okeāna stratēģija. Kā atrast vai izveidot no citiem spēlētājiem brīvu tirgu ”, M: Mann, Ivanov and Ferber, 2014. - 304 lpp. - pārskats

Zilā okeāna stratēģija

Kā atrast vai izveidot tirgu,
   bez citiem spēlētājiem

Zilā okeāna stratēģija ir slikti   grāmata. Bet ne tikai slikti, bet bīstami slikti    grāmata.

Cik daudzi no mums vēlētos, lai vadītāji seko mūsu pseidoppiedāvājumiem, it īpaši, ja mēs būtu atbildīgi par neveiksmēm?

Stefans Brauns
   mārketinga profesors

JEBKĀDU PRAKTISKU biznesmeni zina ko   viņš saņems (izņemot konkurences trūkumu), ja ienāks tirgū ar unikālspieprasa klienti.

Viņš saņems super-peļņa!

Vismaz uz brīdi.

Protams, viņi par to sapņo visiem   biznesā.

Kāpēc tad vienības to dara? Atbilde ir vienkārša: tā vienmēr ir grūta, dažreiz ļoti grūta un dažreiz ellīgi smaga.

Lai kā arī būtu, jebkurš mārketinga sasniegums ir radošums.

Tā kā veidotāju ir maz, un visi vēlas kļūt par viņiem, akadēmiķiem ir liels kārdinājums radīt ersatz radošuma receptes tiem, kas "priecājas, ka paši tiek maldināti". Un to ir miljoniem, tāpēc vai nav brīnums, cik satriecoši ir grāmatas “Zilā okeāna stratēģija” panākumi, kas sola radīt īpaši izdevīgus priekšlikumus, izmantojot skapja izliekumu un matricu.

Daudzpusējās starpbanku komisijas izdevniecības vietnē, kas šo šedevru iepazīstināja ar krievvalodīgo lasītāju, mēs lasām:

“Šī grāmata ir tulkota 40 valodās un izdota vairāk nekā 2 miljonos eksemplāru, tā ir divreiz iekļuvusi desmit gadu desmit labāko biznesa grāmatu skaitā un kļuvusi par labāko 2005. gada biznesa grāmatu Frankfurtē    grāmatu izstādi un saņēma daudzas citas balvas no cienījamām biznesa publikācijām. 7 gadu laikā kopš tās publicēšanas grāmata nav atstājusi labāko biznesa grāmatu top 10 vietnē Amazon.com un tur ir apkopojusi vairāk nekā 250 pozitīvu atsauksmju. ”

Par negatīvām atsauksmēm runāsim vēlāk.

Iesim uz otru pusi.

Lielākā daļa mārketinga profesoru savā karjerā praktiskajā biznesā nav nopelnījuši ne santīma. Kā likums, viņi baidās no viņa, piemēram, elles vīraks. Viņi ir ērti akadēmiskajā “ziloņkaula tornī”, kur rada teorijas, kas ir labas uz papīra un bezjēdzīgas sīvā cīņā par peļņu biznesā. Spilgts piemērs tam ir šī grāmata. Šis ir kārtējais akadēmiskais pseidoprojekts, par kura izgāšanos autori neuzņemas nekādu atbildību.

Viņas pamatideja ir skaista un romantiska:

“Iedomājieties tirgus Visumu, ko veido divi okeāni: sarkans un zils. Scarlet okeāni simbolizē visu esošie   šobrīd nozare. Zilie okeāni apzīmē visas nozares, kuras joprojām pastāv NEeksistē.

Scarlet okeānos ir noteiktas un saskaņotas nozares robežas. (Kas, kad un kā?)   spēles noteikumi un konkurss   visi zina    (Tiešām!).

Gluži pretēji, zilie okeāni norāda uz neskartajām tirgus daļām (Un ja jūs viņiem pieskaraties?)prasa radošumu (Vai viss pārējais mārketingā to neprasa?)   un dod iespēju augt un gūt lielu peļņu. Zilajos okeānos   konkurence nevienu neapdraudjo spēles noteikumi (Ar sevi?)vēl jānosaka. "

Loģikas grāmata

Lasot grāmatu, es gāju cauri daudziem aloģismiem un pat muļķīgām lietām. Izceļas grāmatas 3. daļa. Piemēram, apsveriet to, ko tikko lasījāt:

Neatbilstība : Scarlet okeāni pastāv, viņiem ir konkurence; zils NAVpastāv, nav konkurences. Tāpēc, pēc autoru domām, ja kaut kas tirgū “eksistē” (parādās), tad tas automātiski kļūst par “koši”. Tas nozīmē ... ka zilie okeāni principā nevar būt !!! Viņi to var tikai NAV   būt.

Kā tad saprast tādas frāzes kā “Zilie okeāni”    tika izveidoti   vienmēr "? Kā jūs varat izveidot kaut ko tādu, kas NAV eksistē?

Un ja gadiem ilgi eksistēt   monopolistiskas nozares (piemēram, Xerox un Kodak), nav konkurences? Kāda ir viņu okeānu krāsa? Sarkani zils?

Uzmanīgi, kungi, jābūt rūpīgākam !.

(Varianti par šo un saistītajām tēmām vajā jūs visā grāmatā.)

Šis saldais nirvānas solījums priecē tūkstošiem nepieredzējušu tirgotāju visā pasaulē. Kā ir ar peļņu?

Kopš grāmatas publicēšanas 2005. gadā tas nozīmē, ka vairāk nekā 10 gadu laikā pasaulē jau vajadzēja izstrādāt tūkstošiem veiksmīgu šo instrukciju piemērošanas piemēru, t.i. firmas, kas dzīvo "zilajā" paradīzē ar milzīgu peļņu.

Neesot atradis nevienu piemēru, es pievērsos vairākiem izciliem “zilajiem” guru un puskalniem, pirmkārt, vietnei www.blueoceanstrategy.com, ar lūgumu atnest vismaz dažus pierādīts   peļņas pieauguma piemēri, kas rodas, piemērojot "zilo" teoriju.

(Skatīt Turcijas lielveikalu tīkla Tanzas pierādīto panākumu piemēru.)

Mani nosūtīja uz it kā šādu gadījumu bibliotēku - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Es uzmanīgi rībēju tam cauri. Daži gadījumi vispār nav saistīti ar zilo teoriju; dažos gadījumos to vienkārši dēvē par vārda “inovācija” sinonīmu. Un no aizmugures: daudzos gadījumos tas notika pirms tam    šīs teorijas izgudrojumi.

Citiem vārdiem sakot, no praktiskā viedokļa šī skaistā fantāzija ir tikai manekens.

Bet kā radās šī brīnuma teorija?

Grāmatas galvenais autors ir korejiešu dzimtā W. Chan Kim. Tas kaut ko izskaidro. Fakts ir tāds, ka korejieši ir pazīstami ar slavējamu sniegumu un ... retu Nespēju ģenerēt radošas idejas. (Krieviem ir taisnība.) Korejieši vairāk nekā kompensē pēdējo trūkumu ar kopēšanu un aizņemšanos. (Krieviem ir “savs lepnums”!)

Tajā pašā laikā korejieši, tāpat kā alķīmiķi, pastāvīgi meklē mākslīgās ekstremitātes, piemēram, Kotlera “sānu mārketingu”. Aiz viņu krāsns ir iesakņojušies arī vairāki TRIZ a, Nahņebnye, mehānistiskās teorijas, kas dažreiz tiek saukta par "garīgo masturbāciju", piekritēji. Tātad Korejā Zilā okeāna stratēģija nonāca tiesā. Koreja strādā, lai izveidotu tā saukto "Radošā ekonomika." Ar nezināmiem panākumiem.

Šī grāmata it kā ir veltīta biznesa radošumam. Tiesa, es neesmu pārliecināts, ka paši zilie autori biznesā ir radījuši vismaz kaut ko radošu. Papildus pašai grāmatai, protams.

Uzņēmējdarbībā par patiesi radošu var uzskatīt tikai to, kas rada peļņu. Tātad reklāmā jau sen ir pamatoti ticēts, ka, ja sludinājumu nepārdod, tad tas nav radošs. Viss pārējais ir resursu izšķērdēšana. Smieklīgi, ka daudzi tirgotāji - gan akadēmiķi, gan praktiķi - kaut kā nepamanīja, ka okeāniem nav nekā kopīga ar peļņu. Šis process ir tukšs.

[Cienījamie lasītāji, es būtu pateicīgs par jūsu veiksmīga praktiskā pielietojuma “zilo” līkņu, matricu, definīciju u. C. Piemēriem. - Cik lielu peļņu viņi jums deva?]

Starp citu, par pārbaudītajiem rezultātiem.

Dažas stundas pēc šī pārskata publicēšanas es saņēmu atbildi:

“Paldies, Aleksandrs Pavlovič. Mēs vienkārši gribējām doties uz Zilā okeāna stratēģijas apmācību, kas nesen notika PRODEXPO 2015. Acīmredzot: "Pamatojoties uz ..." un "No veidotājiem ...". Paldies Dievam, ka viņi negāja. 75 000 berzēt trīs būtu iznākuši ... "

Kā saka vienā jokā - sīkums, bet jauks.

Gandrīz visa biznesa izglītība ir tālu no dzīves, bet vistālāk no tās atrodas stratēģijas un plānošanas skolotāji.

Mūsu profesoru grāmatā vārdi “stratēģija” un “stratēģiska” parādās 650 reizes (!?) Un visneiedomājamākajos kontekstos un kombinācijās. Īpaši mani iespaidoja “stratēģiskais vizuālais gadatirgus” un “apakšstratēģijas”. Liekas, ka jebkura šķaudījuma autori tiek uzskatīti par stratēģiskiem.

Autorei zilās stratēģiskuma kodols ir jēdziens “stratēģiskais audekls” (stratēģijas audekls - starp citu, tas pareizāk tiek tulkots kā “attēls” vai “audekls”) un “stratēģiskais solis” (stratēģiskais solis). Līdz grāmatas vidum es viņos biju pilnībā apjukusi. Šeit ir šo laikmetu veidošanas paradigmu definīcijas:

X tas ir gan līdzeklis aizraujošas zilā okeāna stratēģijas diagnosticēšanai, gan veidošanai.

Y – tas ir vadības darbību un lēmumu kopums, kas saistīts ar liela biznesa priekšlikuma izstrādi, kas veido jaunu tirgu.

Kas ir kas?

Kopumā grāmata pārsteidz ar smaržīgu terminu buķeti. Kā jums patīk šī roze - “vērtību jaunievedumi” (vērtību jauninājumi). Izrādās, ka vērtību var jaunināt!

“Vērtību jauninājumi ir Zilā okeāna stratēģijas stūrakmens. Mēs to saucam par jauninājumu vērtību (Un tad nāk tikai krāšņa loģiska pāreja. Piesprādzēt!), jo tā vietā, lai visus spēkus koncentrētu uz konkurenci (Tiešām ir tādi "cīnītāji"!?),   jūs padarāt konkurenci nevajadzīgu (Vienkārši un vienkārši!), radot    (Kā tieši?)   šāds vērtības lēciens klientiem un uzņēmumam, tādējādi paverot jaunu tirgus telpu, uz kuru neattiecas konkurence. ”

Ciets lasītājs, izmantosim autoru loģiku citās jomās. Piemēram:

Tā vietā, lai cīnītos ar noziedzību, jūs noziedzību padarīsit nevajadzīgu.

Tā vietā, lai apkarotu ugunsgrēkus, jūs padarāt ugunsgrēkus nevajadzīgus.

Jūs sajutāt, cik skaista jūsu dzīve uzreiz kļuva !!!

3 mēnešu tālvadība

(Un kas ir “vērtība”, es joprojām to īsti neesmu sapratis. Skat. “Vērtība, USP un pārdošanas punkti”.)

Suns ir aprakts ar vārdu "radīt", tas ir, izgudrot. Tūkstošiem dažādu jomu uzņēmumu gadiem ilgi mēģina kaut ko radīt un izgudrot, bet reti kurš gūst panākumus. Un šeit tiek ierosināts to darīt kaut kā garām, vienkārši žonglējot ļoti neskaidras jauninājumu un vērtības definīcijas. Lieliski, kungs!

Un šeit ir izskaidrojums:

“Tiek radīta vērtību inovācija (Kā?)   apgabalā, kur uzņēmuma rīcībai ir labvēlīga ietekme uz izmaksu struktūru un vērtības piegādi klientiem. ”

Es atkal neko nesapratu. Kā ar tevi? Dažas izmaksas vai drīzāk to struktūra nokrita no debesīm. Kādas ir izmaksas? Varbūt kaut kas jums precizēs šo attēlu:

Ir parādījusies cita veida diferenciācija.

Un kāpēc būtu obligāti jāsamazina izmaksas? Var būt reizes, kad tas ir pamatots izmaksu pieaugums    pavada peļņas pieaugums.Starp citu, daudzi jauninājumi prasa papildu izmaksas.

Dievs zina tikai to, cik precīzi autori izvēlējās abskiss ass rādītājus. Ja šie ir pircēju vīna novērtēšanas kritēriji, tad tam ir grūti piekrist. Un kāpēc viņi atrodas šādā secībā? Īpaši pārsteidzoši ir tas, ka autori savos "audeklos" vispirms liek cenu. Utt utt.

Šī neērtā “audekla” rūpīga analīze prasītu daudz laika un vietas. Un tas dotu neveiklus rezultātus!

Bet tas vēl nav viss.

"Kad uzņēmuma vērtības līkne vai tā konkurenti    (!?) Atbilst trim labas zilā okeāna stratēģijas kritērijiem - ir fokuss, atšķirība un devīze(!?), tas nozīmē, ka uzņēmums ir uz pareizā ceļa. "

Vai esat ierakstījis? Moto nav aizmirsts?

Kungi, varbūt nedaudz atpūtieties no šādas "gudrības" lavīnas?

Šeit viss ir lieliski. Tikai sīkums nav skaidrs - bet kas tieši būtu “jāveido” un kā? Ja uzņēmumam ir atbilde uz šo jautājumu, tad tai nav vajadzīgas nekādas daudzkrāsainas teorijas, kas izsūktas no pirksta.

Ja jūs, teiksim, iesācēju autors un tiešām vēlaties kļūt populārs un nopelnīt naudu, tad šīs grāmatas garā varat piedāvāt “sešus principus”, “četras darbības”, “trīs kritērijus”, t.sk. un ... ieteikums "uzrakstīt izcilu grāmatu". Kāda būs šāda (apmaksāta) ieteikuma vērtība jums?

Kā notiek inovācijas?

Dažādos veidos. Bet katrā ziņā bez patētiskiem sāniski ziliem mēģinājumiem!

Tas varētu būt tehniskā un / vai mārketinga sapņotāja ieskats.(piemēram, piemēram, Sony dibinātājs Akio Morita) ; cītīgs zinātniskais darbs(Edisons) ; pētniecības blakusprodukts    (daudz piemēru) un / vai rūpīga mārketinga revīzija(vēl vairāk piemēru).

Novērošana   - Veiksmīgākās produktu un organizācijas mārketinga idejas ir saistītas ar novērošanu.

Inovāciju ģēnijs Akio Morita sacīja: “Rūpīgi vērojiet, kā cilvēki dzīvo, iegūstiet no novērojumiem intuitīvs sensācija    par to, ko viņi varētu vēlēties, un to arī izdarītu. ”

Džons Skulijs: “Labam tirgotājam jābūt konceptuāli intuitīvam, viņam jāmeklē dažādi viedokļi par veco problēmu risināšanu. Viņam jāredz pasaule atšķirīga ... Viņam jābūt neticami izgudrojošam, meklējot dažādas pieejas. "

Novērošana stimulē iztēli.

Iztēle.   - Teodors Levits rakstīja: "Tirdzniecības panākumu sākumpunkts ir mārketinga iztēle." Viņš turpina: "Tas, kas viņu atšķir no citiem iztēles veidiem, ir tas, ka tas dod jums iespēju iegūt unikālu priekšstatu par Klientiem, viņu problēmām un iespējām piesaistīt viņu uzmanību un paradumus."

Daži atklājumi ir rūpīgas mārketinga analīzes rezultāts.

Mārketinga analīze.   - Turcijas lielveikalu tīkls Tanzas, tāpat kā visi citi, sākotnēji izmantoja standarta programmas (lojalitāte utt.). Zaudējumi sasniedza USD 100 miljonus.

Jaunais režisors Servets Topaloglu, cilvēks ar pārsteidzošu mārketinga domāšanu, pēc dažiem mēnešiem izveidoja jaunu programmu. Viņas sākumpunkts bija simtiem pircēju atbilžu uz jautājumu - Kas jums nepatīk lielveikalos?Tika izveidots manifests “Neticamas patērētāju tiesības”, un tika pieņemti daudzi smalki uz klientu orientēti lēmumi.

Pusotra gada laikā Tanzas ieņēmumi ir dubultojušies. Tīkls ir kļuvis par visrentablāko Turcijā.

zils okeāna raksts

patērētāju produktivitātes sviras efekts

zilo okeānu ideju indekss

godīgs process

nesakarīga stratēģija

mērķtiecīga vadība

strukturālistu / rekonstrukcionistu uzskats

ideālā vērtība

netiešais mārketings

stratēģiskās grupas

seši veidi, kā mainīt nozares robežas

vizuālās pamošanās fāze

Ko katrs no tiem nozīmē, es jums nestāstīšu - iepazīstoties ar vēl vienu apbrīnojamu terminu, tā definīcija tiek aizmirsta pēc pāris lappusēm. Visticamāk, autori tos izveidoja, lai savam tekstam piešķirtu vairāk stipendiju. Un lai izkliedētu teksta apjomu.

Grāmata vienkārši ir pildīta ar apjomīgiem grafikiem un tabulām.

Pikto Rietumu recenzenti atzīmē, ka grāmata ir pilna ar “nemanāmām” idejām. Daži no tiem ir daļēji noderīgi, piemēram, kontrolsaraksta projekts iepirkumu cikla analīzei ( atklāt) Ja jūs to nopelnāt, padarot to vairāk orientētu uz klientu un tuvāk realitātei, tad to var izmantot. Īpaši iesācēju tirgotājam.

Starp citu, arī šim jaunpienācējam būs nekaitīgi iepazīties ar dažiem novatoriskiem gadījumiem no grāmatas. Tajā pašā laikā jums nevajadzētu pievērst uzmanību tam, ka tie nekādā veidā nav saistīti ar okeāniem. Viņi paši par sevi ir interesanti.

"Un, ja klients nav lietotājs, jums ir jāpaplašina loks, ieskaitot lietotājus."

Ko tas nozīmētu?

Piemēram, ja vecāki kaut ko pērk saviem maziem bērniem, viņiem tas ir jāuztver un jāiesaistās pirmsskolā.

Iespējams, ka šeit es izbeigšu ne tik kodīgo analīzi. Šī grāmata ir vēl viens skumjš teksta piemērs, kura pārdomātai analīzei būtu nepieciešams vairāk vietas nekā pašam tekstam.

Secinājums

Katra grāmata, kurai nav praktisku pielietojumu, kurai ir nepieciešams daudz laika tās asimilācijai un nepamatotu cerību ieaudzināšanai, ir kaitīga. Tāpēc apsveriet nopietnus profesionāļus.

Ierakstiet meklēšanas vārdos “zilā okeāna stratēģija” + vienu no šiem vārdiem: “fantāzija” (fantāzija), “vēlmju domāšana” (vēlēšanās), “bīstama” (bīstama), “pūka” (kaut kas triviāls, virspusējs) un “Pārmērīga vienkāršošana” (vienkāršošana). Rezultāti jūs pārsteigs. Interesants okeānu salīdzinājums ar ātro ēdienu biznesa domāšanai.

Daži profesionāļi ir pavadījuši laiku viedām atsauksmēm (angļu valodā) - pateicoties viņiem par to. Viens no visaptverošākajiem:

Pāris viņas citāti:

"Aprakstītie rīki ir labi retrospektīvai analīzei, taču tie nav piemēroti kaut kā jauna izveidošanai."

"Teorijas galvenais trūkums ir tas, ka tā rada kļūdu, ka tā darbojas."

Vienīgie “šī labuma” ieguvēji ir semināru un rakstu autori. Viņi uzreiz izvēlējās tēmu un veiksmīgi nocirpa kuponus, naivo vienkāršo ausīm pakarinot zilas nūdeles. Daži piemēri:

Krievija ir līdaku pavēlniece, kas mīl visu. Mēs cienām “ātru / vieglu / WOW mārketingu”. Tāpēc es domāju, ka zilie notikumi necieš no klientu trūkuma.

Šķiet, ka “zilās” sadaļas tiek aktīvi integrētas dažādu fakultāšu programmās.

Es domāju, ka mūsu brašie programmētāji jau ir ievilinājuši kaut kādu programmu “audekla”, “vērtības jauninājumu” utt. Aprēķināšanai. Un kas? Viņu kolēģi jau ir izstrādājuši programmu "Kā palielināt mārketinga automatizācijas sistēmas efektivitāti?"

Un tā ir patiesība - ilgu laiku tirgotājus nomainīs datori.

Daži tirgotāji ir pārsteigti, ka šo grāmatu izdevusi godājamais Harvard University Press: "Šī grāmata būtu jāizlasa Hārvardas profesoriem - tas, ko viņi domāja, kad viņi ļāva Harvard University Press to publicēt."

Ar izdevējiem ir vieglāk - neviens nopietni neanalizē publicēto. (Skat., Piemēram, “Mīta mīti”.)

Viens Amazon recenzents raksta: “Šī ir grāmata, kas ir uzrakstīta, lai lasītāji varētu pateikt WOW.” (“Tā ir grāmata, kurai ir rakstīts    wow    lasītāji ”.) Un kurš ir mūsu“ galvenais WOW ”mārketingā? Jūs, es domāju, jūs jau uzminējāt. Visi arī saprot, kāda veida izdevējam vienkārši bija pienākums atbrīvot šo VAUcher.

Iepriekš izdevniecība MYTH pastāstīja par satriecošajiem grāmatas panākumiem. Ieskaitot un grāmatas veiksme vietnē Amazon.com: “... un tur apkopojis vairāk nekā 250 pozitīvu atsauksmju.”

Tas jāpiebilst:

Sasodīts, britu filozofs, sabiedriskais darbinieks un matemātiķis Bertrands Rasels, kurš teica:

"Ņemot vērā vairuma cilvēku stulbumu, plaši izplatītais viedoklis būtu stulbāks nekā saprātīgs."

Rasels dzīvoja 98 gadus. Žēl, ka šis gudrais neiztika līdz akadēmiskā mārketinga uzplaukumam. Viņš būtu pārsteigts par savu pārstāvju garīgajām un morālajām īpašībām!

P.S.   Cienījamie jaunie tirgotāji, mārketinga literatūrā neko neuzņemas par pašsaprotamu, bez pierādījumiem un pamatojuma. Apmāciet savu kritisko mārketinga domāšanu. Nekļūstiet par laupījumu "Milzīga stulbuma ietekme mārketingā" .

Domā, domā, domā, dārgie draugi.

Domā pats ar galvu, sasodīts!

Čana Kima un Renē Moborna grāmata ir veltīta nopietnai tēmai - biznesa stratēģijai. Tēma šķiet ļoti apjomīga, dziļa un sarežģīta, taču šīs grāmatas autori prata par to uzrakstīt tā, ka daudziem punktiem kļūst skaidrs. Grāmatā sniegta informācija strukturētā veidā ar skaidrojumiem un piemēriem, kas iedvesmo un sniedz pilnīgāku izpratni.

Katrs uzņēmējs vēlas strādāt ideālos apstākļos, kad viņa produkts ir pieprasīts, izmaksas ir minimālas un konkurentu nav. Bet tas reti notiek. Un lielākoties tāpēc, ka cilvēki pat nemēģina paskatīties uz situāciju plašāk un atrast citas iespējas. Viņi vienkārši attīstās tajā, kas jau pastāv, cenšas nopelnīt vairāk vai nedaudz vairāk nopelnīt vai piesaistīt nedaudz vairāk klientu. Šādus apstākļus parasti sauc par sarkano okeānu, kurā visi ir gatavi saplēst visus konkurentus. Grāmatas autori raksta, ka jūs pats varat veikt pētījumu un atrast sev zilo okeānu, kurā šādas problēmas nebūs.

Grāmatā ir piedāvāti praktiski rīki, kas palīdz saprast, kādam jābūt biznesam, lai nerastos konkurence un būtu minimālas izmaksas. Jums jāatrod savs ceļš, pa kuru iepriekš neviens nav gājis. Šeit ir dotas labas stratēģijas īpašības, un ir aprakstīts, kādas svarīgas darbības jāveic. Otrā daļa ir veltīta skaidriem praktiskiem ieteikumiem un piemēriem no citu uzņēmumu pieredzes. Lasītāji varēs iemācīties novērtēt savu ideju, lai saprastu, vai uz tās pamata ir iespējams izveidot veiksmīgu biznesu. Trešajā daļā aprakstītas visas iespējamās grūtības un sniegti padomi. Šo grāmatu var atšķirt pēc viņas veida, jo tajā ir daudz noderīgas un praktiski piemērojamas informācijas.

Mūsu vietnē jūs varat lejupielādēt Chan Kim un Renē Moborna grāmatu "Zilā okeāna stratēģija. Kā atrast vai izveidot tirgu bez citiem spēlētājiem" bez maksas un bez reģistrācijas fb2, rtf, epub, pdf, txt formātā, lasīt grāmatu tiešsaistē vai iegādāties grāmatu tiešsaistes veikalā.

Pēc mūsu pirmā sludinājuma publicēšanas mūs apsveica, dodoties uz "skarbo okeānu", saplēšot viens otru, izņemot konkurentus (biznesa haizivis?).

Bet mēs nolēmām neizmisēt, netērēt laiku veltīgi un atmiņā atjaunot grāmatas “Zilā okeāna stratēģija” idejas, kas noderīgas jebkuram uzņēmējam-novatoram, kurš domā par sava uzņēmuma attīstības stratēģiju. Grāmata tika izdota pirms 10 gadiem, bet, mūsuprāt, par inovācijas stratēģijas tēmu nav uzrakstīts nekas labāks. Protams, kritiķi var teikt, ka autoru idejas nav jaunas, un grāmatas popularitāte sniedza skaistu nosaukumu. Bet pavisam noteikti ir tas, ka grāmata palīdz visu skaidri salikt pa plauktiņiem un sniedz instrumentus inovatīvas stratēģijas atrašanai.

"Vienīgais veids, kā uzvarēt konkurenci, ir pārtraukt mēģinājumus uzvarēt."

Militārās konfrontācijas un tirgus konkurences salīdzinājums ir stingri sakņojas masu apziņā un šķiet diezgan loģisks. Konkurences uzņēmumi ir ienaidnieki, kas kaujas laukā cīnās savā starpā. Viņi cenšas atgūt savu teritorijas daļu - tirgus daļas, izlaižot aizstājējproduktus vai piedāvājot līdzīgus pakalpojumus ar nelielām izmaiņām vai par zemāku cenu. Tirgus, kas pārpildīts ar konkurentiem, savstarpēji saplēšoties, izskatās kā asiņu sarkans okeāns.

Ir sarakstītas daudzas grāmatas un rokasgrāmatas, kas apraksta uzņēmējdarbības stratēģiju un konkurenci skarbojā okeānā.

Grāmata “Zilā okeāna stratēģija” piedāvā atšķirīgu pieeju - iziet ārpus zināmajām tirgus nozarēm un skarbo okeāna asās konkurences paradigmas un koncentrēt savus centienus uz neskartām teritorijām, tā sauktajiem zilajiem okeāniem, kur nav konkurentu, bet ir milzīgs uzņēmuma attīstības potenciāls.

Zilajos okeānos konkurence nevienu neapdraud, jo spēles noteikumi vēl ir jāizstrādā.

Lai skaidri parādītu zilā okeāna ideju, autori kā piemēru min cirka industriju, kas, pateicoties modernākiem bērnu hobijiem, strauji zaudēja savu popularitāti.

Tomēr Cirque du Soleil ir guvusi neticamus panākumus šķietami lemtā nozarē. Kāds ir viņas veiksmes noslēpums? Kompānija negāja pieveiktajā trasē un neizmantoja tik klasiskus cirka elementus kā apaļas arēnas, dzīvnieku un klaunu priekšnesumi. Cirque du Soleil ir iestrādājusi labākos cirka un teātra elementus - augstākā līmeņa akrobātiku un spilgtas konceptuālas reprezentācijas, kā arī atbrīvojusies no visa, kas neiederas viņas jaunās koncepcijas ietvarā.

Turklāt uzņēmums mainīja cirka mērķauditoriju, pārejot no bērniem uz maksātspējīgiem pieaugušajiem. Faktiski Cirque du Soleil izgudroja cirku no jauna, atverot neaizņemtu nišu. Šīs oriģinālās pieejas rezultātā Cirque du Soleil bija vajadzīgs mazāk nekā 20 gadu, lai pārsniegtu ieņēmumus, ko vairāk nekā 100 gadu laikā no viņu izrādes izdevās sasniegt tādiem slaveniem cirkiem kā Ringling Bros. un Barnum & Beilija cirks.

Ir daudz citu zilo okeānu izveidošanas piemēru. Piemēram, dabiskās kosmētikas kompānija The Body Shop vai Southwest Airlines, kas lēto lidojumu veikšanu padarīja jautru un ienesīgu.

Ir svarīgi saprast, ka zilo okeānu jēdziens nenoliedz pazīstamas konkurences vides lomu. Bet, kad noteiktā nozarē piedāvājums sāk pārsniegt pieprasījumu, ar pilnvērtīgas uzņēmējdarbības izaugsmi vairs nepietiek ar darbībām, kas vērstas pret konkurentu apkarošanu. Turpmākai attīstībai uzņēmumiem jākoncentrējas uz zilo okeānu izveidi.

Kā izveidot zilu okeānu

Zilā okeāna stratēģijas centrā ir jauninājumi vērtības jomā. Vērtību jaunievedumi nav konkurences priekšrocības, bet gan tas, kas padara konkurenci vienkārši nevajadzīgu, jo uzņēmums sasniedz pilnīgi jaunu līmeni.

Pretstatā klasiskajai konkurences pieejai, lai izmantotu vērtības inovācijas stratēģiju, nav jāizvēlas starp zemām izmaksām un augstu vērtību. Šī stratēģija ļauj vienlaikus radīt augstu vērtību par zemām izmaksām.

Stratēģiskais audekls

Stratēģiskā audekla konstrukcija ir šāda:

Pirmkārt, jums vajadzētu izcelt galvenos nozares faktorus, kas ir kopīgi jūsu priekšlikumam un konkurentu piedāvājumam (un ievietot tos diagrammā gar horizontālo asi). Piemēram, pārtikai tās var būt izmaksas, garša, sortiments, iepakojums, uzņēmuma prestižs utt.

Otrkārt, jums jānovērtē piegādes izmaksas vai apjoms (piemēram, plašs diapazons vai šaura, augsta vai zema cena) katram raksturlielumam, kas uzsvērts pirmajā rindkopā. Vertikālā ass parādīs arī šo faktoru novērtējumu.

Piemēram, jo \u200b\u200baugstāka ir produkta cena, jo augstāka ir šī faktora atrašanās vieta attiecībā pret vertikālo asi.

Treškārt, jums jāpiesaista iegūtie punkti diagrammā katram uzņēmumam. Iegūtās līknes, pēc autoru terminoloģijas, ir “šķību vērtības”. Tie ir organizācijas vai uzņēmumu grupas stratēģiju vizuāls attēlojums.

Pretstatā konkurējošu uzņēmumu vērtību līkņu attēliem no sarkanā okeāna būs līdzīga forma (un tie pat var pārklāties), atšķirībā no vērtību līkņu attēliem tiem uzņēmumiem, kuri ir ieviesuši vērtības jauninājumus.
  Tādējādi stratēģiskais plāns ir ne tikai pašreizējā stāvokļa atspoguļojums konkrētajā nozarē, sniedzot vizuālu konkurentu darbību attēlojumu.

Tas ir arī ērts rīks jaunas alternatīvas stratēģijas izstrādei uzņēmumam.
  Ja jūsu mērķis ir izveidot zilu okeānu, tad jūsu stratēģiskajam audeklim nevajadzētu būt kā konkurentu stratēģiskajam audeklam. Kā to izdarīt?

Ne cenu samazināšana, ne patērētāju aptaujas nebūs izvēles iespēja. “Pētījumi ir parādījuši, ka patērētāji parasti izsaka vēlmi iegūt vairāk nekā to, kas viņiem jau ir. Un attiecībā uz to, kas joprojām nepastāv tirgū, viņi neko nevar ieteikt. ”
  Zilā okeāna izveidošanai vajadzīgas dziļākas izmaiņas - pārorientācija no konkurences uz alternatīvu meklēšanu un pārorientācija no mēģinājumiem apmierināt tipiskos nozares klientus - lai klienti, kuriem ar to nebija iepriekšēju attiecību.

Kā piemēru var minēt Austrālijas uzņēmumu Casella Wines, kas, izlemjot ienākt Amerikas vīna tirgū un izpētījis nozares faktorus, neatkārtoja savu konkurentu stratēģiskā kontūra modeli - pārdot dārgu un izturētu vīnu pazinējiem, bet, ievērojami mainot stratēģiskā audekla faktoru pozīciju, izveidoja jaunu nozari - vīns cilvēkiem, kuri to nesaprot. Uzņēmums sāka ražot vīnu visiem - vīnu, ko ir ērti dzert ballītēs kopā ar alu un kokteiļiem.

Tā rezultātā divus gadus vīns ballītēm ir kļuvis par visstraujāk augošo zīmolu Austrālijas un Amerikas vīna nozares vēsturē, kā arī par galveno vīnu, ko importē Amerikas Savienotajās Valstīs, apsteidzot franču un itāļu vīnus.

Četru darbību modelis

Pēc viņu pašreizējā tirgus stāvokļa un konkurentu stāvokļa analīzes jums vajadzētu uzdot sev četrus jautājumus:

1. Kādus konkurences faktorus, kas ir definēti un pieņemti nozarē, var novērst?
  Piemēram, viesmīļu atcelšana ātrās ēdināšanas restorānos.
  2. Kādi konkurences faktori būtu ievērojami jāsamazina salīdzinājumā ar nozares standartiem?
  Piemēram, vīna garšas bagātība, diapazons un nogatavināšanas laiks, piemēram, Casella vīnu piemērā.
  3. Kādi faktori būtu ievērojami jāpalielina, salīdzinot ar nozares standartiem?
  Piemēram, veidojot tiešsaistes iTunes mūzikas veikalu, Apple ievērojami uzlaboja galvenos faktorus, piemēram, augstu skaņas kvalitāti; plašs melodiju klāsts; iespēju iegādāties tematiskas dziesmu kolekcijas.
  4. Kādi faktori, kas nekad agrāk nav ierosināti nozarē, būtu jāizveido?
  Piemēram, aviokompānija NetJets radīja unikālu piedāvājumu korporatīvajiem klientiem - kopīgas īpašumtiesības uz lidmašīnām, kas klientiem ļauj ietaupīt laiku, kas tiktu zaudēts rindās uz regulāriem komerciāliem lidojumiem, un naudu, jo NetJets piedāvājums bija daudz lētāks nekā viņu pašu lidmašīnu uzturēšanas izmaksas.

Pirmie divi jautājumi palīdz noteikt iespējamos veidus, kā samazināt izmaksas, kurām konkurenti nepievērš uzmanību. Pēdējo divu jautājumu mērķis ir atrast jūsu piedāvājuma vērtības pieaugumu pircējam un radīt jaunu pieprasījumu.

Zilo okeānu veidošanas principi

1. princips: esošā tirgus robežu pārskatīšana

1. Pievērsiet uzmanību alternatīvām nozarēm.
  Alternatīvu nozaru piemērs ir restorāni un kinoteātri. Tās ir dažādas nozares, taču no klientam patīkamas laika pavadīšanas viedokļa tās ir alternatīvas.

Galvenais, lai atrastu pareizo alternatīvu, ir redzēt un saprast faktorus, kas piespiež pircējus izvēlēties starp alternatīvām nozarēm.

2. Otrais veids ir apsvērt tā dēvētās stratēģiskās grupas - uzņēmumus un nozares, kurām ir līdzīgas stratēģijas.
  Piemēram, automobiļu rūpniecībā ir stratēģiska luksusa automašīnu grupa un stratēģiska lētu automašīnu grupa. Konkurence notiek šajās grupās: luksusa un lētas automašīnas konkurē tikai starp to kategoriju uzņēmumiem.
Galvenais, veidojot zilu okeānu šādos apstākļos, ir noskaidrot, kas klientiem palīdz izvēlēties starp vienu vai otru grupu.

Labs piemērs veiksmīgai šī ceļa ieviešanai ir lētu fitnesa klubu tīkls sievietēm Curves. Uzņēmums izveidoja populāru fitnesa klubu formātu, uzzinot, ka sievietes vēlas izskatīties labi un piemērotas, un tāpēc viņas dod priekšroku apmeklēt fitnesa klubus, nevis veikt video nodarbības daudzu faktoru dēļ, kas viņus novērš mājās. Bet tajā pašā laikā standarta fitnesa klubos viņus mulsina iespēja vīriešiem, kas apmeklē fitnesa klubus, izskatīties ne vispievilcīgākajam ceļam. Līknes piedāvāja izeju - lēti fitnesa klubi tikai sievietēm ar vienkāršu trenažieru aprīkojumu. Tādējādi uzņēmums ir pieņēmis divu fitnesa tirgus stratēģisko grupu galvenos faktorus - dārgus fitnesa klubus un video nodarbības neatkarīgiem sporta veidiem.

3. Trešais veids ir pievērst uzmanību klientu ķēdei. Dažās nozarēs uzņēmumi ir orientēti uz noteiktiem klientu segmentiem - kāds ir vērsts uz lieliem pārdošanas apjomiem, bet kāds - uz individuāliem. Bieži vien pircējs un lietotājs ir dažādas personas, kas ļauj ņemt vērā to pircēju grupu, ar kuru konkurenti nesadarbojas. Tādējādi Dānijas insulīna ražotājs Novo Nordisk, pateicoties savam NovoPen izstrādājumam (insulīna šļirces pildspalvveida pilnšļircei), varēja tieši strādāt ar diabēta slimniekiem, apejot parasto produktu pārdošanas shēmu shēmu caur ārstiem.

4. Ceturtais veids ir apsvērt iespēju ieviest papildu produktus vai pakalpojumus. Piemēram, lielie grāmatnīcas Borders un Barnes & Noble padarīja viņu veikala apmeklēšanu par patīkamāku procesu, aprīkojot zāles ar dīvāniem un atzveltnes krēsliem un atverot kafejnīcas-bārus.

5. Piektais veids ir analizēt produkta funkcionālo un emocionālo pievilcību klientiem. Iespēja šeit izveidot zilu okeānu parādās tāpēc, ka tiek pārkāpti ierastie konkurences veidi, kas attiecas vai nu uz cenu un funkcijām (funkcionālā pievilcība), vai uz pircēja izjūtām un emocijām (emocionālā pievilcība).

Zila okeāna izveidošana ir iespējama, ja modelim pievienojat emocionālu komponentu, kas koncentrējas uz funkcionalitāti vai otrādi, un tādējādi virzāt tirgus robežas un stimulējat jaunu pieprasījumu.

Divi slavenākie piemēri ir: Swatch, uzņēmums, kas ietekmēja lēti pulksteņu funkcionāli orientēto industriju, lai kļūtu par emocionāli orientētu tendenču veidotāju, un The Body Shop, kas rīkojās pretēji, no emocionāli orientētas kosmētikas firmas pārvērtās par funkcionālu biznesa stilu. Kosmētikas nams.

6. Sestais un grūtākais veids ir mēģināt ieskatīties nākotnē. Tās būtība nav tikai paredzēt izmaiņas nākotnē un pielāgoties tām, bet gan analizēt, kā jaunā tendence nākotnē mainīs tirgu un kā tā var ietekmēt uzņēmuma biznesa modeli un tā piedāvājuma vērtību klientiem.
  Labs šī ceļa ieviešanas piemērs ir CNN, kurš pirmais pārgāja uz diennakts apraides formātu, pareizi novērtējot globālās tendences informācijas tirgū.

2. princips: koncentrēšanās uz holistisku attēlu, nevis skaitļiem

“Iedomājieties tipisku stratēģisko plānu. Tas sākas ar ilgu nozares apstākļu aprakstu un uzņēmuma stāvokli attiecībā pret konkurentiem.
  Pēc tam notiek diskusija par to, kā palielināt savu tirgus daļu, iekarot jaunus segmentus vai samazināt izmaksas, pēc tam ir neskaitāmu mērķu un iniciatīvu skices. ”

Lai izvēlētajai stratēģijai būtu izaugsmes potenciāls, tai jāatbilst trim parametriem:

1) stratēģijai jābūt vērstai uz īpašu faktoru nozarē, un to nedrīkst izsmidzināt uz visu;
  2) stratēģijai vajadzētu atšķirties no konkurentu stratēģijām, un attiecīgi uzņēmuma vērtības līknei nevajadzētu pārklāties ar konkurentu vērtības līkni;
  3) stratēģiju var izteikt skaidra un pievilcīga moto formā.

3. princips: esošā pieprasījuma pārsniegšana

Tāpēc uzņēmumam, kura mērķis ir izveidot zilu okeānu, būtu prātīgi pievērst uzmanību nozares klientiem, kas nav klienti. Un tā vietā, lai censtos apmierināt visus iespējamos esošo klientu pieprasījumus, ir jāatrod kaut kas kopīgs, ko varētu novērtēt tie, kuri šobrīd nav saistīti ar nozares klientiem. Tā Cirque du Soleil pārgāja no bērniem - parastajiem cirka klientiem, uz maksātspējīgiem pieaugušajiem, un Cassella Wines sāka pārdot vīnu tiem, kuri to nedzēra iepriekš.

4. princips: pareiza stratēģiskā secība

Lai strukturētu šo procesu, autori ierosina sev uzdot četrus jautājumus:

1. Vai jūsu piedāvājumam ir ārkārtēja klientu vērtība?
  2. Vai jūsu noteiktā cena ir piemērota lielākajai daļai klientu?
  3. Vai izmaksas ļauj nopelnīt?
  4. Kādi šķēršļi kavē jūsu priekšlikuma īstenošanu? Vai tos var iepriekš pārdomāt?

Veiksmīga zilā okeāna stratēģija nozīmē pozitīvas atbildes uz visiem četriem jautājumiem.

5. princips: pārvarēt organizatoriskos konfliktus

1. Darbinieku iekšējā pretestība, kuriem jāpārliecinās par stratēģijas izmaiņu pareizību.
Lai novērstu šo pretrunu, autori iesaka izmantot “mērķtiecīgu vadību”, kas ļauj ātrāk un lētāk veikt fundamentālas izmaiņas. Koncentrētas vadības būtība ir spēja mudināt citus cilvēkus pieņemt jaunu stratēģiju nevis uz grafiku, plānu, numuru un abstraktu kategoriju un aicinājumu rēķina, bet gan ar savas pieredzes iegūšanu. Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bils Brattons nepieciešamo reformu laikā piespieda visu vadību pārvietoties tikai ar metro.
  Policijas vadībai katru dienu bija jātiek galā ar agresiju, ubagošanu un huligānismu, kas galu galā paātrināja jaunas darba stratēģijas pieņemšanu.

2. Ierobežoti resursi. Tas attiecas uz plaši izplatīto uzskatu, ka lielām izmaiņām nepieciešami lieli izdevumi.
  Lai mainītu uzņēmuma stratēģiju, izmantojot tikai ierobežotus resursus, ir jākoncentrējas uz jau pieejamajiem resursiem un jāvirza tie uz tā saucamajiem karstajiem punktiem - tām darbības jomām, kuras ar viszemākajām izmaksām dod vislielāko atdevi (pretēji - “aukstie punkti”). Tātad Ņujorkas policijas priekšnieks Bretons nosūtīja vislielāko policistu skaitu uz visbīstamākajām metro stacijām, kamēr pirms tam policija tika vienmērīgi sadalīta pa stacijām.

3. Motivācija - ir nepieciešams motivēt galvenos darbiniekus darbībām, kas veicina stratēģijas īstenošanu.

Pirmkārt, jāatrod starp uzņēmumu darbiniekiem dzimušie vadītāji, kuri tiek cienīti un ievēroti.
  - Otrkārt, pēc autoru domām, šie cilvēki ir "jānovieto akvārijā", tas ir, jārada viņiem tādi darba apstākļi, kas liek viņiem būt redzamā vietā un atbildīgiem par viņu rīcību.
  - Treškārt, lai uzdevumi šķistu izpildāmāki, sarežģītie uzdevumi ir jāsadala mazos.

4. Politiskās intrigas - iebilst pret tiem, kuru intereses ietekmē pārvērtības. "Galvenais princips cīņā ar intrigām nav cīnīties tikai ar viņiem vien."

Lai pārvarētu šo nopietno šķērsli, jums iepriekš nepieciešams:

Meklējiet palīdzību tiem, kam ir noderīgas izmaiņas stratēģijā;
  - neitralizēt un izolēt tos, kuri no tā zaudē visvairāk;
  - Iesaistiet pieredzējušu darbinieku, kuri ir pieredzējuši politiskās intrigās, atbalstu.

6. princips: ieviešanas procesa integrēšana stratēģijā

Iesaistīšanās - nozīmē, ka darbinieki tiek iesaistīti stratēģiskos lēmumos;
  - skaidrojums (skaidrojums) - nozīmē, ka visiem ieinteresētajiem uzņēmuma darbiniekiem ir jāsaprot jaunās stratēģijas ieviešanas iemesli;
  - Paredzamība skaidrībai - nozīmē, ka darbiniekiem ir skaidri jāsaprot viņu mērķi, atbildība un atbildība par to izpildi saistībā ar jaunās stratēģijas ieviešanu.

Zilā okeāna dzīves cikls

Lai nepazaudētu uzmanību no šī procesa, autori iesaka regulāri uzraudzīt vērtību līknes. Ja jūsu līkne sāk saplūst ar konkurentu līknēm, tad tā ir zīme, ka jūsu darba efektivitāte samazinās, un ir pienācis laiks meklēt veidus, kā izveidot jaunas tirgus telpas.

Jums vienmēr jāatceras, ka zilā okeāna meklēšana nav vienreizējs, bet gan dinamisks process.

Par mums

Mēs runājam par galvenajām idejām no labākajām ne-fantastikas grāmatām. Mūsos

Pēc mūsu pirmā sludinājuma publicēšanas mūs apsveica, dodoties uz "skarbo okeānu", saplēšot viens otru, izņemot konkurentus (biznesa haizivis?).

Bet mēs nolēmām neizmisēt, netērēt laiku veltīgi un atmiņā atjaunot grāmatas “Zilā okeāna stratēģija” idejas, kas noderīgas jebkuram uzņēmējam-novatoram, kurš domā par sava uzņēmuma attīstības stratēģiju. Grāmata tika izdota pirms 10 gadiem, bet, mūsuprāt, par inovācijas stratēģijas tēmu nav uzrakstīts nekas labāks. Protams, kritiķi var teikt, ka autoru idejas nav jaunas, un grāmatas popularitāte sniedza skaistu nosaukumu. Bet pavisam noteikti ir tas, ka grāmata palīdz visu skaidri salikt pa plauktiņiem un sniedz instrumentus inovatīvas stratēģijas atrašanai.

"Vienīgais veids, kā uzvarēt konkurenci, ir pārtraukt mēģinājumus uzvarēt."

Militārās konfrontācijas un tirgus konkurences salīdzinājums ir stingri sakņojas masu apziņā un šķiet diezgan loģisks. Konkurences uzņēmumi ir ienaidnieki, kas kaujas laukā cīnās savā starpā. Viņi cenšas atgūt savu teritorijas daļu - tirgus daļas, izlaižot aizstājējproduktus vai piedāvājot līdzīgus pakalpojumus ar nelielām izmaiņām vai par zemāku cenu. Tirgus, kas pārpildīts ar konkurentiem, savstarpēji saplēšoties, izskatās kā asiņu sarkans okeāns.

Ir sarakstītas daudzas grāmatas un rokasgrāmatas, kas apraksta uzņēmējdarbības stratēģiju un konkurenci skarbojā okeānā.

Grāmata “Zilā okeāna stratēģija” piedāvā atšķirīgu pieeju - iziet ārpus zināmajām tirgus nozarēm un skarbo okeāna asās konkurences paradigmas un koncentrēt savus centienus uz neskartām teritorijām, tā sauktajiem zilajiem okeāniem, kur nav konkurentu, bet ir milzīgs uzņēmuma attīstības potenciāls.

Zilajos okeānos konkurence nevienu neapdraud, jo spēles noteikumi vēl ir jāizstrādā.

Lai skaidri parādītu zilā okeāna ideju, autori kā piemēru min cirka industriju, kas, pateicoties modernākiem bērnu hobijiem, strauji zaudēja savu popularitāti.

Tomēr Cirque du Soleil ir guvusi neticamus panākumus šķietami lemtā nozarē. Kāds ir viņas veiksmes noslēpums? Kompānija negāja pieveiktajā trasē un neizmantoja tik klasiskus cirka elementus kā apaļas arēnas, dzīvnieku un klaunu priekšnesumi. Cirque du Soleil ir iestrādājusi labākos cirka un teātra elementus - augstākā līmeņa akrobātiku un spilgtas konceptuālas reprezentācijas, kā arī atbrīvojusies no visa, kas neiederas viņas jaunās koncepcijas ietvarā.

Turklāt uzņēmums mainīja cirka mērķauditoriju, pārejot no bērniem uz maksātspējīgiem pieaugušajiem. Faktiski Cirque du Soleil izgudroja cirku no jauna, atverot neaizņemtu nišu. Šīs oriģinālās pieejas rezultātā Cirque du Soleil bija vajadzīgs mazāk nekā 20 gadu, lai pārsniegtu ieņēmumus, ko vairāk nekā 100 gadu laikā no viņu izrādes izdevās sasniegt tādiem slaveniem cirkiem kā Ringling Bros. un Barnum & Beilija cirks.

Ir daudz citu zilo okeānu izveidošanas piemēru. Piemēram, dabiskās kosmētikas kompānija The Body Shop vai Southwest Airlines, kas lēto lidojumu veikšanu padarīja jautru un ienesīgu.

Ir svarīgi saprast, ka zilo okeānu jēdziens nenoliedz pazīstamas konkurences vides lomu. Bet, kad noteiktā nozarē piedāvājums sāk pārsniegt pieprasījumu, ar pilnvērtīgas uzņēmējdarbības izaugsmi vairs nepietiek ar darbībām, kas vērstas pret konkurentu apkarošanu. Turpmākai attīstībai uzņēmumiem jākoncentrējas uz zilo okeānu izveidi.

Kā izveidot zilu okeānu

Zilā okeāna stratēģijas centrā ir jauninājumi vērtības jomā. Vērtību jaunievedumi nav konkurences priekšrocības, bet gan tas, kas padara konkurenci vienkārši nevajadzīgu, jo uzņēmums sasniedz pilnīgi jaunu līmeni.

Pretstatā klasiskajai konkurences pieejai, lai izmantotu vērtības inovācijas stratēģiju, nav jāizvēlas starp zemām izmaksām un augstu vērtību. Šī stratēģija ļauj vienlaikus radīt augstu vērtību par zemām izmaksām.

Stratēģiskais audekls

Stratēģiskā audekla konstrukcija ir šāda:

Pirmkārt, jums vajadzētu izcelt galvenos nozares faktorus, kas ir kopīgi jūsu priekšlikumam un konkurentu piedāvājumam (un ievietot tos diagrammā gar horizontālo asi). Piemēram, pārtikai tās var būt izmaksas, garša, sortiments, iepakojums, uzņēmuma prestižs utt.

Otrkārt, jums jānovērtē piegādes izmaksas vai apjoms (piemēram, plašs diapazons vai šaura, augsta vai zema cena) katram raksturlielumam, kas uzsvērts pirmajā rindkopā. Vertikālā ass parādīs arī šo faktoru novērtējumu.

Piemēram, jo \u200b\u200baugstāka ir produkta cena, jo augstāka ir šī faktora atrašanās vieta attiecībā pret vertikālo asi.

Treškārt, jums jāpiesaista iegūtie punkti diagrammā katram uzņēmumam. Iegūtās līknes, pēc autoru terminoloģijas, ir “šķību vērtības”. Tie ir organizācijas vai uzņēmumu grupas stratēģiju vizuāls attēlojums.

Pretstatā konkurējošu uzņēmumu vērtību līkņu attēliem no sarkanā okeāna būs līdzīga forma (un tie pat var pārklāties), atšķirībā no vērtību līkņu attēliem tiem uzņēmumiem, kuri ir ieviesuši vērtības jauninājumus.
  Tādējādi stratēģiskais plāns ir ne tikai pašreizējā stāvokļa atspoguļojums konkrētajā nozarē, sniedzot vizuālu konkurentu darbību attēlojumu.

Tas ir arī ērts rīks jaunas alternatīvas stratēģijas izstrādei uzņēmumam.
  Ja jūsu mērķis ir izveidot zilu okeānu, tad jūsu stratēģiskajam audeklim nevajadzētu būt kā konkurentu stratēģiskajam audeklam. Kā to izdarīt?

Ne cenu samazināšana, ne patērētāju aptaujas nebūs izvēles iespēja. “Pētījumi ir parādījuši, ka patērētāji parasti izsaka vēlmi iegūt vairāk nekā to, kas viņiem jau ir. Un attiecībā uz to, kas joprojām nepastāv tirgū, viņi neko nevar ieteikt. ”
  Zilā okeāna izveidošanai vajadzīgas dziļākas izmaiņas - pārorientācija no konkurences uz alternatīvu meklēšanu un pārorientācija no mēģinājumiem apmierināt tipiskos nozares klientus - lai klienti, kuriem ar to nebija iepriekšēju attiecību.

Kā piemēru var minēt Austrālijas uzņēmumu Casella Wines, kas, izlemjot ienākt Amerikas vīna tirgū un izpētījis nozares faktorus, neatkārtoja savu konkurentu stratēģiskā kontūra modeli - pārdot dārgu un izturētu vīnu pazinējiem, bet, ievērojami mainot stratēģiskā audekla faktoru pozīciju, izveidoja jaunu nozari - vīns cilvēkiem, kuri to nesaprot. Uzņēmums sāka ražot vīnu visiem - vīnu, ko ir ērti dzert ballītēs kopā ar alu un kokteiļiem.

Tā rezultātā divus gadus vīns ballītēm ir kļuvis par visstraujāk augošo zīmolu Austrālijas un Amerikas vīna nozares vēsturē, kā arī par galveno vīnu, ko importē Amerikas Savienotajās Valstīs, apsteidzot franču un itāļu vīnus.

Četru darbību modelis

Pēc viņu pašreizējā tirgus stāvokļa un konkurentu stāvokļa analīzes jums vajadzētu uzdot sev četrus jautājumus:

1. Kādus konkurences faktorus, kas ir definēti un pieņemti nozarē, var novērst?
  Piemēram, viesmīļu atcelšana ātrās ēdināšanas restorānos.
  2. Kādi konkurences faktori būtu ievērojami jāsamazina salīdzinājumā ar nozares standartiem?
  Piemēram, vīna garšas bagātība, diapazons un nogatavināšanas laiks, piemēram, Casella vīnu piemērā.
  3. Kādi faktori būtu ievērojami jāpalielina, salīdzinot ar nozares standartiem?
  Piemēram, veidojot tiešsaistes iTunes mūzikas veikalu, Apple ievērojami uzlaboja galvenos faktorus, piemēram, augstu skaņas kvalitāti; plašs melodiju klāsts; iespēju iegādāties tematiskas dziesmu kolekcijas.
  4. Kādi faktori, kas nekad agrāk nav ierosināti nozarē, būtu jāizveido?
  Piemēram, aviokompānija NetJets radīja unikālu piedāvājumu korporatīvajiem klientiem - kopīgas īpašumtiesības uz lidmašīnām, kas klientiem ļauj ietaupīt laiku, kas tiktu zaudēts rindās uz regulāriem komerciāliem lidojumiem, un naudu, jo NetJets piedāvājums bija daudz lētāks nekā viņu pašu lidmašīnu uzturēšanas izmaksas.

Pirmie divi jautājumi palīdz noteikt iespējamos veidus, kā samazināt izmaksas, kurām konkurenti nepievērš uzmanību. Pēdējo divu jautājumu mērķis ir atrast jūsu piedāvājuma vērtības pieaugumu pircējam un radīt jaunu pieprasījumu.

Zilo okeānu veidošanas principi

1. princips: esošā tirgus robežu pārskatīšana

1. Pievērsiet uzmanību alternatīvām nozarēm.
  Alternatīvu nozaru piemērs ir restorāni un kinoteātri. Tās ir dažādas nozares, taču no klientam patīkamas laika pavadīšanas viedokļa tās ir alternatīvas.

Galvenais, lai atrastu pareizo alternatīvu, ir redzēt un saprast faktorus, kas piespiež pircējus izvēlēties starp alternatīvām nozarēm.

2. Otrais veids ir apsvērt tā dēvētās stratēģiskās grupas - uzņēmumus un nozares, kurām ir līdzīgas stratēģijas.
  Piemēram, automobiļu rūpniecībā ir stratēģiska luksusa automašīnu grupa un stratēģiska lētu automašīnu grupa. Konkurence notiek šajās grupās: luksusa un lētas automašīnas konkurē tikai starp to kategoriju uzņēmumiem.
Galvenais, veidojot zilu okeānu šādos apstākļos, ir noskaidrot, kas klientiem palīdz izvēlēties starp vienu vai otru grupu.

Labs piemērs veiksmīgai šī ceļa ieviešanai ir lētu fitnesa klubu tīkls sievietēm Curves. Uzņēmums izveidoja populāru fitnesa klubu formātu, uzzinot, ka sievietes vēlas izskatīties labi un piemērotas, un tāpēc viņas dod priekšroku apmeklēt fitnesa klubus, nevis veikt video nodarbības daudzu faktoru dēļ, kas viņus novērš mājās. Bet tajā pašā laikā standarta fitnesa klubos viņus mulsina iespēja vīriešiem, kas apmeklē fitnesa klubus, izskatīties ne vispievilcīgākajam ceļam. Līknes piedāvāja izeju - lēti fitnesa klubi tikai sievietēm ar vienkāršu trenažieru aprīkojumu. Tādējādi uzņēmums ir pieņēmis divu fitnesa tirgus stratēģisko grupu galvenos faktorus - dārgus fitnesa klubus un video nodarbības neatkarīgiem sporta veidiem.

3. Trešais veids ir pievērst uzmanību klientu ķēdei. Dažās nozarēs uzņēmumi ir orientēti uz noteiktiem klientu segmentiem - kāds ir vērsts uz lieliem pārdošanas apjomiem, bet kāds - uz individuāliem. Bieži vien pircējs un lietotājs ir dažādas personas, kas ļauj ņemt vērā to pircēju grupu, ar kuru konkurenti nesadarbojas. Tādējādi Dānijas insulīna ražotājs Novo Nordisk, pateicoties savam NovoPen izstrādājumam (insulīna šļirces pildspalvveida pilnšļircei), varēja tieši strādāt ar diabēta slimniekiem, apejot parasto produktu pārdošanas shēmu shēmu caur ārstiem.

4. Ceturtais veids ir apsvērt iespēju ieviest papildu produktus vai pakalpojumus. Piemēram, lielie grāmatnīcas Borders un Barnes & Noble padarīja viņu veikala apmeklēšanu par patīkamāku procesu, aprīkojot zāles ar dīvāniem un atzveltnes krēsliem un atverot kafejnīcas-bārus.

5. Piektais veids ir analizēt produkta funkcionālo un emocionālo pievilcību klientiem. Iespēja šeit izveidot zilu okeānu parādās tāpēc, ka tiek pārkāpti ierastie konkurences veidi, kas attiecas vai nu uz cenu un funkcijām (funkcionālā pievilcība), vai uz pircēja izjūtām un emocijām (emocionālā pievilcība).

Zila okeāna izveidošana ir iespējama, ja modelim pievienojat emocionālu komponentu, kas koncentrējas uz funkcionalitāti vai otrādi, un tādējādi virzāt tirgus robežas un stimulējat jaunu pieprasījumu.

Divi slavenākie piemēri ir: Swatch, uzņēmums, kas ietekmēja lēti pulksteņu funkcionāli orientēto industriju, lai kļūtu par emocionāli orientētu tendenču veidotāju, un The Body Shop, kas rīkojās pretēji, no emocionāli orientētas kosmētikas firmas pārvērtās par funkcionālu biznesa stilu. Kosmētikas nams.

6. Sestais un grūtākais veids ir mēģināt ieskatīties nākotnē. Tās būtība nav tikai paredzēt izmaiņas nākotnē un pielāgoties tām, bet gan analizēt, kā jaunā tendence nākotnē mainīs tirgu un kā tā var ietekmēt uzņēmuma biznesa modeli un tā piedāvājuma vērtību klientiem.
  Labs šī ceļa ieviešanas piemērs ir CNN, kurš pirmais pārgāja uz diennakts apraides formātu, pareizi novērtējot globālās tendences informācijas tirgū.

2. princips: koncentrēšanās uz holistisku attēlu, nevis skaitļiem

“Iedomājieties tipisku stratēģisko plānu. Tas sākas ar ilgu nozares apstākļu aprakstu un uzņēmuma stāvokli attiecībā pret konkurentiem.
  Pēc tam notiek diskusija par to, kā palielināt savu tirgus daļu, iekarot jaunus segmentus vai samazināt izmaksas, pēc tam ir neskaitāmu mērķu un iniciatīvu skices. ”

Lai izvēlētajai stratēģijai būtu izaugsmes potenciāls, tai jāatbilst trim parametriem:

1) stratēģijai jābūt vērstai uz īpašu faktoru nozarē, un to nedrīkst izsmidzināt uz visu;
  2) stratēģijai vajadzētu atšķirties no konkurentu stratēģijām, un attiecīgi uzņēmuma vērtības līknei nevajadzētu pārklāties ar konkurentu vērtības līkni;
  3) stratēģiju var izteikt skaidra un pievilcīga moto formā.

3. princips: esošā pieprasījuma pārsniegšana

Tāpēc uzņēmumam, kura mērķis ir izveidot zilu okeānu, būtu prātīgi pievērst uzmanību nozares klientiem, kas nav klienti. Un tā vietā, lai censtos apmierināt visus iespējamos esošo klientu pieprasījumus, ir jāatrod kaut kas kopīgs, ko varētu novērtēt tie, kuri šobrīd nav saistīti ar nozares klientiem. Tā Cirque du Soleil pārgāja no bērniem - parastajiem cirka klientiem, uz maksātspējīgiem pieaugušajiem, un Cassella Wines sāka pārdot vīnu tiem, kuri to nedzēra iepriekš.

4. princips: pareiza stratēģiskā secība

Lai strukturētu šo procesu, autori ierosina sev uzdot četrus jautājumus:

1. Vai jūsu piedāvājumam ir ārkārtēja klientu vērtība?
  2. Vai jūsu noteiktā cena ir piemērota lielākajai daļai klientu?
  3. Vai izmaksas ļauj nopelnīt?
  4. Kādi šķēršļi kavē jūsu priekšlikuma īstenošanu? Vai tos var iepriekš pārdomāt?

Veiksmīga zilā okeāna stratēģija nozīmē pozitīvas atbildes uz visiem četriem jautājumiem.

5. princips: pārvarēt organizatoriskos konfliktus

1. Darbinieku iekšējā pretestība, kuriem jāpārliecinās par stratēģijas izmaiņu pareizību.
Lai novērstu šo pretrunu, autori iesaka izmantot “mērķtiecīgu vadību”, kas ļauj ātrāk un lētāk veikt fundamentālas izmaiņas. Koncentrētas vadības būtība ir spēja mudināt citus cilvēkus pieņemt jaunu stratēģiju nevis uz grafiku, plānu, numuru un abstraktu kategoriju un aicinājumu rēķina, bet gan ar savas pieredzes iegūšanu. Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bils Brattons nepieciešamo reformu laikā piespieda visu vadību pārvietoties tikai ar metro.
  Policijas vadībai katru dienu bija jātiek galā ar agresiju, ubagošanu un huligānismu, kas galu galā paātrināja jaunas darba stratēģijas pieņemšanu.

2. Ierobežoti resursi. Tas attiecas uz plaši izplatīto uzskatu, ka lielām izmaiņām nepieciešami lieli izdevumi.
  Lai mainītu uzņēmuma stratēģiju, izmantojot tikai ierobežotus resursus, ir jākoncentrējas uz jau pieejamajiem resursiem un jāvirza tie uz tā saucamajiem karstajiem punktiem - tām darbības jomām, kuras ar viszemākajām izmaksām dod vislielāko atdevi (pretēji - “aukstie punkti”). Tātad Ņujorkas policijas priekšnieks Bretons nosūtīja vislielāko policistu skaitu uz visbīstamākajām metro stacijām, kamēr pirms tam policija tika vienmērīgi sadalīta pa stacijām.

3. Motivācija - ir nepieciešams motivēt galvenos darbiniekus darbībām, kas veicina stratēģijas īstenošanu.

Pirmkārt, jāatrod starp uzņēmumu darbiniekiem dzimušie vadītāji, kuri tiek cienīti un ievēroti.
  - Otrkārt, pēc autoru domām, šie cilvēki ir "jānovieto akvārijā", tas ir, jārada viņiem tādi darba apstākļi, kas liek viņiem būt redzamā vietā un atbildīgiem par viņu rīcību.
  - Treškārt, lai uzdevumi šķistu izpildāmāki, sarežģītie uzdevumi ir jāsadala mazos.

4. Politiskās intrigas - iebilst pret tiem, kuru intereses ietekmē pārvērtības. "Galvenais princips cīņā ar intrigām nav cīnīties tikai ar viņiem vien."

Lai pārvarētu šo nopietno šķērsli, jums iepriekš nepieciešams:

Meklējiet palīdzību tiem, kam ir noderīgas izmaiņas stratēģijā;
  - neitralizēt un izolēt tos, kuri no tā zaudē visvairāk;
  - Iesaistiet pieredzējušu darbinieku, kuri ir pieredzējuši politiskās intrigās, atbalstu.

6. princips: ieviešanas procesa integrēšana stratēģijā

Iesaistīšanās - nozīmē, ka darbinieki tiek iesaistīti stratēģiskos lēmumos;
  - skaidrojums (skaidrojums) - nozīmē, ka visiem ieinteresētajiem uzņēmuma darbiniekiem ir jāsaprot jaunās stratēģijas ieviešanas iemesli;
  - Paredzamība skaidrībai - nozīmē, ka darbiniekiem ir skaidri jāsaprot viņu mērķi, atbildība un atbildība par to izpildi saistībā ar jaunās stratēģijas ieviešanu.

Zilā okeāna dzīves cikls

Lai nepazaudētu uzmanību no šī procesa, autori iesaka regulāri uzraudzīt vērtību līknes. Ja jūsu līkne sāk saplūst ar konkurentu līknēm, tad tā ir zīme, ka jūsu darba efektivitāte samazinās, un ir pienācis laiks meklēt veidus, kā izveidot jaunas tirgus telpas.

Jums vienmēr jāatceras, ka zilā okeāna meklēšana nav vienreizējs, bet gan dinamisks process.

Par mums

Mēs runājam par galvenajām idejām no labākajām ne-fantastikas grāmatām. Mūsos