سیستم TPM (تعمیر و نگهداری کامل).

هدف از اجرای TPM دستیابی به کارایی نهایی و جامع سیستم تولید است. به عبارت دیگر، برای گرفتن بهترین نتیجه ممکن از نظر حجم تولید (Production - P)، کیفیت محصول (Quality - Q)، قیمت تمام شده (Cost - C)، زمان تحویل (Delivery - D)، ایمنی محل کار (Safety - S) و پرسنل ابتکار (Moral - M) با حداقل استفاده از منابع انسانی، مادی و مالی.

ماهیت TPM این است که کارمند را در بهبود کارایی تعمیر و نگهداری تجهیزات مشارکت دهد. فقط آمد و کار نکرد. و همچنین خدمت کرد، بهبود داد، شرایطی را برای کار مؤثر ایجاد کرد. آن ها مثل ماشین خودت رفتار کنی و برای انجام این کار، ژاپنی ها کارکردهای کارگران را گسترش می دهند، مسئولیت را به آنها محول می کنند، مبالغ هنگفتی را برای بهبود صلاحیت ها و افزایش مهارت های خود و بهبود سیستم انگیزه سرمایه گذاری می کنند.

تاکید در این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزاتی است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

اپراتورها و تعمیرکاران در TRM مشارکت دارند که با هم همکاری می کنند تا قابلیت اطمینان تجهیزات را بهبود بخشند. TPM بر اساس برنامه ریزی نگهداری پیشگیرانه، روانکاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش در چنین شاخصی مانند راندمان کلی تجهیزات (از انگلیسی "Overall Equipment Effectiveness" - OEE) را فراهم می کند.

یکی از ویژگی های متمایز TPM استقرار مرحله ای سیستم تجهیزات سلف سرویس اپراتور (SOOO) است که شامل 7 مرحله است:

گام اول تمیز کردن و تمیز کردن همراه با چک کردن.

در حین تمیز کردن کامل گرد و غبار، کثیفی و غیره از سطوح داخلی و تمیز کردن هر گوشه تجهیزات، عیوب پنهان کشف و اصلاح می شود که نیاز به ترمیم قطعات فرسوده، روغن کاری و سفت کردن اتصالات دارد که به نوبه خود از احتمال جلوگیری می کند. خرابی تجهیزات ...

وظایف اصلی این مرحله تلاش برای از بین بردن کامل گرد و غبار و لکه های انباشته شده با تمیز کردن کامل تمام اجزای تجهیزات و همچنین یافتن عیوب پنهان در تجهیزات مانند منابع آلودگی، مکان های صعب العبور و صعب العبور برای تمیز کردن است. و انحرافات خود را از حالت ایده آل که می تواند منجر به تصادف یا نقص شود آشکار کند و در رفع مشکلات پیش آمده راه درست را در پیش بگیرد.

مرحله 2. اقدام در مورد منابع آلودگی، مکان های صعب العبور و صعب العبور.

از بین بردن منابع گرد و غبار و کثیفی و در نتیجه جلوگیری از گسترش بیشتر آلودگی و همچنین تسهیل دسترسی به مکان های صعب العبور و صعب العبور از نظر نظافت، روغن کاری، سفت کردن اتصالات و بازرسی ضروری است و سعی شود زمان صرف شده برای این کارها را کاهش دهید.

مرحله 3. آماده سازی نرخ های موقت تمیز کردن، روغن کاری، بازرسی.

هدف از این مرحله ایجاد چنین هنجارهای کاری موقت است که برای هر کارمند اجباری است، به طوری که تمیز کردن، روغن کاری، سفت کردن اتصالات و بازرسی ها تضمین شود که در مدت زمان کوتاه مشخص انجام می شود.

گام چهارم بازرسی عمومی

وظیفه اصلی در این مرحله دستیابی به حداکثر بازده استفاده از تجهیزات است. برای انجام این کار، اپراتور باید ساختار، عملکرد و اصول عملیاتی تجهیزات را درک کند، تمام اجزای آن را بدون استثنا از چشم "اپراتوری که قادر به کارکرد و نگهداری حرفه ای تجهیزات" است، بررسی کند، قادر به تشخیص باشد. عیوب را پنهان کرده و تجهیزات را به حالت مطلوب برسانید.

گام پنجم بازرسی خود

بر اساس هنجارهای موقتی که در مراحل سوم و چهارم ایجاد شده است، هنجارهای جدید سلف سرویس در حال تدوین است که رعایت آنها باعث افزایش کارایی بررسی ها، جلوگیری از خطا و حفظ تجهیزات در شرایط مناسب می شود.

کار انجام شده در مرحله 5 استقرار سلف سرویس بر اساس تجربه به دست آمده در مراحل قبلی است و شامل بازنگری در هنجارهای موقتی تعیین شده قبلی برای تمیز کردن، روغن کاری، بازرسی کلی توسط اپراتورها از نقطه نظر :

1) اطمینان از عدم وجود نقص در محصولات؛

2) افزایش کارایی بازرسی ها.

3) نسبت متعادل تأیید و کار اساسی؛

4) کاربرد گسترده تر کنترل بصری.

مرحله 6. استاندارد سازی.

در محل کار (مناطق تولید)، نظم در مورد مواد، تجهیزات، ابزار، ابزار اندازه گیری، دستگاه های تمیز کردن و بررسی، وسایل حمل و نقل برقرار می شود. همچنین شامل هنجارها و سوابق موجود است. لازم است سهمیه بندی (استانداردسازی) و تکرار آنها انجام شود و تمام تلاش خود را برای به دست آوردن تلفات صفر انجام دهیم.

در این مرحله، بررسی و نظام‌بندی انواع نگهداری و کنترل دستگاه‌ها از جمله توزیع فیزیکی نرخ‌ها، داده‌های روی رکوردها، وسایل، نرخ‌ها و غیره انجام می‌شود.

قدم هفتم خود مدیریتی و خودسازی.

در این مرحله، در حال حاضر با کمی اطمینان، بر اساس نتایج حاصل از تغییرات ایجاد شده در عملکرد تجهیزات و پرسنل، مدیریت مستقل را با دقت انجام دهید، یعنی. اقدامات برای جلوگیری از خرابی و بهبود تجهیزات توسط هر اپراتور به طور مستقل.

مفهوم TPM در اواخر دهه 60 و اوایل دهه 70 در ژاپن توسط نیپون دنسو، تامین کننده برق تویوتا توسعه یافت. بیانیه معروف بنیانگذار تویوتا "قدرت از فرآیندهای درمانی ناشی نمی شود، بلکه از نگهداری پیشگیرانه تجهیزات می آید."

TPM به طور ساده به عنوان "نگهداری کارآمد کامل" ترجمه شده است. در این مورد، "جهانی" به کل سیستم نگهداری موثر تجهیزات در طول کل عمر سرویس اشاره دارد. همچنین به گنجاندن هر کارمند در فرآیند از طریق مشارکت اپراتورهای فردی در تعمیر و نگهداری اشاره دارد. علاوه بر این، TPM نیازمند تعهد خاصی از سوی مدیریت شرکت است.

وظایفی که TPM حل می کند:

• خرابی ها
• نصب و راه اندازی
• توقف های بیکار و کوچک
• کاهش سرعت
• ازدواج و دوباره کاری
• شروع ضرر

سیستم Total Equipment Care در مورد مشکل خرابی تجهیزات نیست، بلکه در مورد نگهداری وسایل تولید به عنوان یکپارچه سازی فرآیندهای عملیات و نگهداری است. همچنین مشارکت زودهنگام پرسنل تعمیر و نگهداری در تدوین برنامه های نگهداری و حسابداری دقیق از وضعیت تجهیزات. TPM نقش مهمی در مدیریت تولید به موقع دارد. وجود تداخل منجر به تلف شدن زمان می شود که در کل زنجیره ارزش افزایش می یابد.

منطق گنجاندن کل تعمیر و نگهداری تجهیزات در فلسفه تولید ناب (TPS) در نمودار نشان داده شده است.

هشت اصل TPM:

• پیشرفت مداوم
• تعمیر و نگهداری آفلاین
• برنامه ریزی تعمیر و نگهداری
• آموزش و آموزش: ارتقای مهارت های کارکنان در بهره برداری و نگهداری تجهیزات.
• کنترل راه اندازی
• مدیریت کیفیت
• TPM در حوزه های اداری: ضایعات و ضایعات در واحدهای تولیدی غیر مستقیم حذف می شوند.
• ایمنی، محیط زیست و بهداشت شغلی

تعمیر و نگهداری آفلاین مهمترین اصل TPM است. هدف آن به حداقل رساندن تلفات راندمان ناشی از خرابی دستگاه، توقف کوتاه، رد و غیره است. برای این منظور، بخش فزاینده ای از فعالیت های تعمیر و نگهداری لازم (تمیز کردن، روغن کاری، بازرسی فنی دستگاه ها) ساده، استاندارد شده و به تدریج به در وظایف کارکنان. در نتیجه کارمندان بخش سرمکانیک از فعالیت های معمول جاری رها می شوند تا زمان بیشتری برای توسعه و انجام اقدامات بهبود داشته باشند.

مفهوم نگهداری تولیدی کل، ستون فقرات موفقیت شرکت های تولیدی است.

تعمیر و نگهداری عمومی تجهیزات، حداکثر عملکرد را از ماشین ها در طول کار عادی و حفظ عملکرد برای مدت طولانی کاهش می دهد. تجهیزاتی که کاملاً کار می کنند و قبل از خراب شدن تعمیر می شوند باعث صرفه جویی در زمان، کاهش هزینه ها و ایجاد انگیزه در کارگران می شود.

سیستم نگهداری کل تولیدی (TPM) در دهه 70 قرن بیستم متولد شد. در ژاپن. نه به معنای واقعی کلمه، بلکه دقیقاً در معنای آن، این اصطلاح را می توان به عنوان "نگهداری از تجهیزات برای اطمینان از بالاترین کارایی آن در کل چرخه عمر با مشارکت همه پرسنل" ترجمه کرد.

بر اساس این مفهوم، نه بر کنترل کیفیت از بیرون، بلکه باید بر ایجاد کیفیت بالا به طور مستقیم در فرآیند کار نقش داشته باشد. یکی از مراحل طبیعی در اجرای این رویکرد، پیدایش حلقه های کیفی بود. در Nip-Pong Denso، که تجهیزات الکتریکی خودرو تولید می کرد، کل کارکنان در حلقه های کیفیت شرکت داشتند. در نتیجه اتوماسیون تولید، این شرکت با مشکل استفاده بهینه از تجهیزات پیچیده مواجه شد. ما موفق شدیم با استفاده از دو ایده اصلی راه حلی پیدا کنیم. در ابتدا، اپراتورها موظف بودند نه تنها از تجهیزات استفاده کنند، بلکه تعمیر و نگهداری معمول آن را نیز انجام دهند. دوما، بر اساس دایره های کیفیت، سیستمی ایجاد شد تا کلیه تجهیزات شرکت توسط پرسنل آن در شرایط مناسب نگهداری شود.

در سال 1971 این شرکت اولین دریافت کننده جایزه TPM شد. از آن لحظه به بعد، تشویق شرکت‌هایی که بیشترین موفقیت را در اجرای TPM کسب کرده‌اند، در ژاپن به یک امر سالانه تبدیل شده است. در همان سال تعریف دقیقی از TPM در واحدهای تولیدی شامل پنج نکته ارائه شد. بعدها، TPM نه تنها تولید، بلکه بخش های طراحی، تجاری، مدیریت و سایر بخش ها را نیز در بر گرفت. به یک سیستم در سطح شرکت تبدیل شد. با در نظر گرفتن این شرایط، در سال 1989 تعریف تعدیل شد و محتوای TPM به شکل زیر ارائه شد:

1) هدف TPM ایجاد شرکتی است که دائماً برای افزایش نهایی و همه جانبه در بهره وری سیستم تولید تلاش می کند.

2) ابزار دستیابی به هدف ایجاد مکانیزمی است که بر جلوگیری از انواع تلفات ("صفر تصادف" ، "صفر خرابی" ، "صفر رد") در کل چرخه عمر سیستم تولید متمرکز شده است.

3) برای رسیدن به هدف، همه بخش ها درگیر هستند: طراحی، تجاری، مدیریت، اما بالاتر از همه تولید.

4) همه پرسنل در دستیابی به هدف کمک می کنند - از مدیر تا کارمند خط.

5) تمایل به دستیابی به "زیان صفر" در چارچوب فعالیت های گروه های کوچک مرتبط با سلسله مراتب اجرا می شود که همه کارکنان را متحد می کند.

در سال 1991، برای اولین بار شرکت های خارجی - صنایع Nach سنگاپور و شعبه بلژیک ولوو - دریافت کنندگان جایزه TRM شدند. این آغاز به رسمیت شناختن بین المللی اثربخشی این سیستم بود. TPM در صنایعی که وضعیت تجهیزات تأثیر تعیین کننده ای بر سطح بهره وری، کیفیت، آسیب و آلودگی محیطی دارد، گسترده شده است. امروزه، در میان کسانی که قبلاً TPM را اجرا کرده یا در حال معرفی هستند، علاوه بر شرکت های ژاپنی، شرکت های آمریکایی نیز وجود دارند: Eastman Kodak، Ford، Procter و Gamble. چندین کارخانه پیرلی، گروه دوپونت و بسیاری از شرکت های دیگر در اروپا، آمریکای جنوبی و آسیا و همچنین چین. فنلاند جایزه TRM خود را دارد.

در این زمینه، به نظر می رسد سرنوشت TPM در روسیه تا به امروز شکست خورده است. تنها در سال 1992، با شروع کار مشاوران مرکز ژاپن برای بهره وری برای توسعه اجتماعی-اقتصادی (JCP-SED) در روسیه، که به اصلاحات اقتصادی روسیه بر اساس توافقنامه بین دولتی بین روسیه و ژاپن کمک کرد، این کار را انجام داد. به دست آوردن یک تصویر کم و بیش کامل از چیستی این سیستم ممکن می شود. به ابتکار طرف ژاپنی، دو نسخه اساسی TRM به روسی ترجمه شد. خود سیستم هنوز در شرکت های روسی پیاده سازی نشده است.

بهبود کیفی در وضعیت شرکت با TPM به دلیل تغییر هماهنگ دو عامل حاصل می شود: از یک طرف، توسعه مهارت های حرفه ای:اپراتورها باید بتوانند به طور مستقل تجهیزات ، مکانیک را حفظ کنند - به طور مداوم عملکرد تجهیزات پیشرفته را حفظ کنند ، مهندسان - تجهیزاتی را طراحی کنند که نیازی به نگهداری و تعمیر ندارند. با یکی دیگر - بهبود تجهیزات: افزایش راندمان استفاده از تجهیزات به دلیل بهبود مستمر آن و طراحی تجهیزات جدید با در نظر گرفتن چرخه عمر کامل آن و به دنبال آن رساندن آن به ظرفیت کامل طراحی در اسرع وقت. پیامد چنین تکامل هماهنگ سیستم انسان و ماشین این بود که در ژاپن، شاید بیشتر از سایر کشورها، شرکت ها تلاش می کنند تا به طور مستقل تجهیزات لازم را تولید کنند یا تجهیزات استاندارد را با نیازهای خود تطبیق دهند.

در اینجا آنها متقاعد شده اند که بر اساس قرض گرفتن تجهیزات از سایر شرکت ها، ایجاد محصولاتی که در بازار جهانی مورد تقاضا هستند غیرممکن است. به گفته موسس شرکت S. Honda، اگر به کارمندان بگوییم: "افراد تحصیل کرده ماشین ابزار طراحی می کنند و شما روی آنها کار می کنید"، "ما تجهیزات خوبی خریدیم و شما از آن استفاده می کنید"، "کارگران به زائده تبدیل می شوند". از ماشین ابزار، و از آنها دیگر ممکن نیست مردم را بسازد."

TPM افزایش راندمان سیستم تولید را به دلیل حذف کامل تمام تلفاتی که از افزایش راندمان کار انسان و استفاده از تجهیزات و همچنین انرژی، مواد اولیه و ابزار جلوگیری می کند، فرض می کند. معمولاً 17 نوع از چنین ضررهایی وجود دارد. برای ارزیابی کارایی سیستم تولید در TPM، از شاخص‌های محلی مانند ضریب استفاده از تجهیزات استفاده نمی‌شود، بلکه از یک شاخص کارایی کلی استفاده می‌شود که همه انواع تلفات را منعکس می‌کند.

مانع اصلی استفاده مؤثر از تجهیزات مطابق مفهوم TPM دو نوع خرابی است: خرابی هایی که باعث خاموش شدن تجهیزات می شود، و خرابی های منجر به انحراف از روند عادی کار، در نتیجه ازدواج یا ضررهای دیگر را به دنبال دارد. شکستن "روی کوه یخ" است که از مجموعه ای از عیوب پنهان رشد می کند: گرد و غبار، خاک، چسبندگی ذرات مواد، سایش، شل شدن، واکنش، خوردگی، تغییر شکل، ترک، لرزش و غیره. نقایص پنهان انباشته می شوند، متقابلا یکدیگر را تقویت می کنند، در نتیجه خرابی رخ می دهد.

دو دسته دلیل وجود دارد که چرا به عیوب نهفته توجه کافی نمی شود.

دسته اول دلایل ریشه در روانشناسی انسان دارد. عیوب نهفته با چشم درک نمی شوند، انگار که وجود ندارند. کارمند آگاه نیست که نقص های پنهان دلیل خرابی است.

دسته دوم دلایل مربوط به تجهیزات و روش تعیین شده برای عملکرد آن است. به ویژه، هیچ اقدامی برای از بین بردن گرد و غبار، کثیفی و سایر پدیده هایی که منجر به عیوب پنهان می شود، انجام نمی شود. تجهیزات اغلب به گونه‌ای طراحی می‌شوند که تشخیص عیوب پنهان یا غیرممکن است، زیرا همه چیز با روکش‌ها و محفظه‌ها پوشانده شده است، یا تمیز کردن، روغن کاری، سفت کردن پیچ‌ها به دلیل دسترسی دشوار دشوار است.

به عنوان بخشی از TRM، سیستمی برای تشخیص عیوب پنهان و رساندن تجهیزات به حالت عادی توسعه داده شده است. "خرابی صفر" از طریق اجرای مرحله ای، سیستماتیک و مستمر اقدامات زیر حاصل می شود:

ایجاد شرایط اساسی برای عملکرد عادی تجهیزات؛

انطباق با شرایط عملیاتی تجهیزات؛

ارتقای مهارت اپراتورها، متخصصان تعمیر و نگهداری، مهندسین طراح.

لازم به ذکر است که اجرای این اقدامات نه تنها شامل تولید، بلکه کلیه بخش های دیگر شرکت نیز می شود. پیش نیازهای بهره وری بالای تجهیزات مطابق با مفهوم TPM از قبل در مرحله طراحی تعیین شده است. در ابتدا باید قابل اعتماد، ایمن، کارکرد و نگهداری آسان باشد.

مفهوم اصلی TPM - هزینه چرخه عمر (LCC) - هزینه در کل چرخه عمر... این شامل هزینه خود تجهیزات و هزینه های عملیاتی طول عمر آن می شود. انتخاب تجهیزات و روش های عملکرد آن به منظور به حداقل رساندن LCC انجام می شود. نه تنها نتیجه اجرای سیستم TRM قابل توجه است، بلکه همچنین فرآیند استقرار... علاوه بر این، اگر فرآیند استقرار به درستی سازماندهی نشود، تقریباً مطمئناً اثر مورد انتظار حاصل نخواهد شد. این امر افزایش توجه به توسعه مجموعه ای از اقدامات و تشکیل یک ساختار سازمانی برای ارتقای TRM را توضیح می دهد. تسلط بر سیستم TPM مستلزم تلاش زیاد و زمان طولانی است، زیرا این امر مستلزم تغییر اساسی در روانشناسی کارکنان شرکت است. با این حال، همانطور که تجربه سازمان‌هایی که این سیستم را پیاده‌سازی کرده‌اند نشان می‌دهد، نتایج همین نوع تغییر امروزه یکی از اصلی‌ترین مزیت‌های رقابتی در بازار جهانی را تشکیل می‌دهد.

TPM (Total Productive Maintenance، TPM) یک مفهوم مدیریت تجهیزات تولید است که با هدف بهبود کارایی تعمیر و نگهداری انجام می شود. روش مراقبت از تجهیزات کل بر اساس تثبیت و بهبود مستمر فرآیندهای تعمیر و نگهداری، سیستم تعمیر و نگهداری پیشگیرانه، کار بر اساس اصل "صفر نقص" و حذف سیستماتیک همه منابع تلفات ساخته شده است.

TPM به طور ساده به عنوان "نگهداری کارآمد کامل" ترجمه شده است. در انجام این کار، "جهانی" نه تنها به تعمیر و نگهداری کارآمد و مقرون به صرفه، بلکه به کل سیستم نگهداری موثر تجهیزات در طول عمر آن و همچنین شامل کردن هر یک از کارکنان و بخش های مختلف در فرآیند از طریق مشارکت اشاره دارد. اپراتورهای فردی در تعمیر و نگهداری. ... علاوه بر این، TPM نیازمند تعهد خاصی از سوی مدیریت شرکت است.

سیستم مراقبت از تجهیزات عمومی در مورد مشکل انحصاری نگهداری تجهیزات در شرایط کار خوب نیست، بلکه در مورد درک گسترده از نگهداری تجهیزات تولید به عنوان یکپارچه سازی فرآیندهای عملیات و نگهداری، مشارکت زودهنگام پرسنل تعمیر و نگهداری در توسعه تجهیزات است. برنامه های تعمیر و نگهداری و حسابداری دقیق از وضعیت تجهیزات برای تعمیر و نگهداری هدفمند در شرایط کار خوب. TPM نقش مهمی را ایفا می کند، به ویژه در مدیریت تولید به موقع، زیرا وجود تداخل مربوط به تعمیر و نگهداری منجر به اتلاف زمان می شود که در سراسر زنجیره ارزش افزایش می یابد.

منطق گنجاندن کل تعمیر و نگهداری تجهیزات در فلسفه تولید ناب (TPS) در شکل 1 ارائه شده است.

شکل 1: ترکیب TPM در مشکلات پیشگیری از ضرر

هدف از اجرای TPM حذف تلفات مزمن است:

خرابی تجهیزات

زمان تعویض و تنظیم بالا

بیکاری و ایرادات جزئی

کاهش عملکرد (سرعت) در عملکرد تجهیزات

قطعات معیوب

تلفات راه اندازی تجهیزات

هشت اصل TPM

بهبود مستمر: پیشگیری تمرین محور از 7 نوع ضرر.

تعمیر و نگهداری مستقل: اپراتور تجهیزات باید به طور مستقل بازرسی، تمیز کردن، کار روغن کاری و همچنین کارهای تعمیر و نگهداری جزئی را انجام دهد.

برنامه ریزی تعمیر و نگهداری: اطمینان از در دسترس بودن 100٪ تجهیزات و فعالیت های کایزن در زمینه تعمیر و نگهداری

آموزش و آموزش: کارکنان باید مطابق با الزامات آموزشی پیشرفته برای بهره برداری و نگهداری تجهیزات آموزش ببینند.

کنترل راه اندازی: متوجه منحنی عمودی راه اندازی محصول و تجهیزات جدید شوید.

مدیریت کیفیت: تحقق هدف "عدم نقص در کیفیت" در محصولات و تجهیزات.

TPM در حوزه های اداری: ضایعات و ضایعات در واحدهای تولیدی غیر مستقیم حذف می شوند.

ایمنی، محیط زیست و بهداشت شغلی: نیاز به صفر کردن حوادث گیاهی.

تعمیر و نگهداری آفلاین مهمترین اصل TPM است. هدف آن به حداقل رساندن تلفات راندمان ناشی از خرابی دستگاه، توقف کوتاه، رد و غیره است. برای این منظور، بخش فزاینده ای از فعالیت های تعمیر و نگهداری لازم (تمیز کردن، روغن کاری، بازرسی فنی دستگاه ها) ساده، استاندارد شده و به تدریج به در وظایف کارکنان. در نتیجه، کارمندان بخش مکانیک ارشد از یک طرف از فعالیت های معمول جاری رها می شوند تا زمان بیشتری برای توسعه و انجام اقدامات بهبود پیدا کنند. از طرفی در حال حاضر می توان تجهیزات (دستگاه ها) را با تعمیر و نگهداری لازم تهیه کرد که قبلاً به دلیل کمبود منابع کافی اصلاً یا به موقع در دسترس نبود.

مفهوم TPM در اواخر دهه 60 و اوایل دهه 70 در ژاپن در نیپون دنسو، تامین کننده برق تویوتا، در ارتباط با شکل گیری سیستم تولید تویوتا (TPS) توسعه یافت. در اوایل دهه 90 قرن گذشته، TPM در نسخه های مختلف در شرکت های سراسر جهان پیاده سازی شد. بنیانگذار TPS، Taiichi Ohno به قول معروف: "قدرت تویوتا نه از فرآیندهای درمانی، بلکه از نگهداری تجهیزات پیشگیرانه ناشی می شود."

اجرای روش Total Equipment Care در TPS در ترتیب نشان داده شده در نمودار 2 توضیح داده شده است.

طرح 2. روش سیستماتیک اجرای TPM در سیستم تولید تویوتا.

اولگ لویاکوف

LIN (از انگلیسی ناب - ناب، ناب) تولید یا تدارکات تولید "ناب" باعث افزایش فوق العاده ای در بهره وری و بازده نیروی کار شده است و سیستم اصلی تولید در بسیاری از بخش های اقتصاد جهانی باقی مانده است.

Lean Manufacturing نام آمریکایی است سیستم تولید تویوتا... خالق Lean Manufacturing، تایچی اونو، اولین آزمایش های خود را در بهینه سازی تولید در دهه 1950 آغاز کرد. در آن دوران پس از جنگ، ژاپن ویران شده بود و این کشور به خودروهای جدید نیاز داشت. اما مشکل این بود که تقاضا به اندازه کافی برای توجیه خرید یک خط تولید قدرتمند مانند فورد زیاد نبود. انواع مختلفی از خودروها مورد نیاز بود (خودروها، کامیون های کوچک و متوسط ​​و غیره)، اما تقاضا برای نوع خاصی از خودرو کم بود. ژاپنی ها باید یاد می گرفتند که چگونه به طور مؤثر کار کنند و مدل های مختلف زیادی را در شرایط کم تقاضا برای هر مدل ایجاد کنند. هیچ کس قبلا چنین مشکلی را حل نکرده بود، زیرا بهره وری منحصراً از نظر تولید انبوه درک می شد.

تولید ناب شامل مشارکت هر کارمند در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است.

نقطه شروع Lean ارزش مشتری است. از دیدگاه مصرف کننده نهایی، محصول (خدمت) تنها زمانی ارزش واقعی پیدا می کند که پردازش مستقیم، تولید این عناصر انجام شود. در قلب Lean فرآیند حذف زباله است که در ژاپنی به آن muda می گویند. مودا یکی از لغات ژاپنی است که به معنای زباله، ضایعات است، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزشی ایجاد نمی کند. به عنوان مثال مصرف کننده اصلاً نیازی ندارد که محصول نهایی یا قطعات آن در انبار باشد. با این حال، در سیستم مدیریت سنتی، هزینه های ذخیره سازی، و همچنین تمام هزینه های مرتبط با کار مجدد، رد و سایر هزینه های غیر مستقیم به مصرف کننده منتقل می شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش افزوده دارند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش افزوده ندارند. بنابراین، هر چیزی که از منظر ناب برای مصرف کننده ارزش افزوده نداشته باشد، به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

اهداف اصلی تولید ناب عبارتند از:

• کاهش هزینه ها، از جمله نیروی کار؛
• کوتاه کردن زمان ایجاد محصولات؛
• کاهش مناطق تولید و ذخیره سازی؛
• تضمین تحویل محصولات به مشتری؛
• حداکثر کیفیت با هزینه معین یا حداقل هزینه با کیفیت معین.

همانطور که در بالا ذکر شد، تاریخچه سیستم LIN با تویوتا آغاز شد. ساکیشی تویودا، یکی از بنیانگذاران تویوتا، معتقد بود که هیچ محدودیتی برای بهبود تولید وجود ندارد و صرف نظر از وضعیت این شرکت در بازار و رقابت پذیری آن، لازم است دائماً به سمت جلو حرکت کرد و کلیه فرآیندهای تولید را بهبود بخشید. نتیجه این فلسفه، استراتژی کایزن تویوتا برای «بهبود مستمر» است. ساکیشی تویودا از سرمایه گذاری بزرگ در تحقیق و توسعه خودروهای جدید حمایت کرده است.

کیشیرو تویودا، پسر ساکیشی، فهمید که برای رقابت موفقیت آمیز با غول های خودروسازی آمریکایی (مانند فورد) باید کاری غیرعادی انجام دهد. برای شروع، او مفهوم "درست در زمان" (توگو و وارتمن) را در کارخانه های خود معرفی کرد، که به این معنی بود که هر بخشی از ماشین باید زودتر از زمان مورد نیاز ساخته شود. بنابراین ژاپنی ها برخلاف آمریکایی ها انبارهای عظیمی با قطعات یدکی نداشتند در حالی که ژاپنی ها در زمان و منابع بیشتری صرفه جویی کردند. روش های «کایزن» و «توگو و وارتمن» به ستون فقرات فلسفه تولید خانواده تویودا تبدیل شده است.

سلسله بعدی، ایجی تویودا، با توسعه یک برنامه پنج ساله برای بهبود روش های تولید آغاز شد. برای این کار، تایچی اونو به عنوان مشاور به تویوتا دعوت شد که کارت های "کانبان" - "ردیابی موجودی" را معرفی کرد. تایچی اونو به کارگران درک کاملی از روش‌های "کایزن" و "توگو و وارتمن" آموخت، تجهیزات را ارتقا داد و توالی صحیح عملیات را ایجاد کرد. اگر در مونتاژ محصولات روی نوار نقاله مشکلی وجود داشت، نوار نقاله فوراً متوقف می شد تا به سرعت مشکلات را پیدا کرده و برطرف کند. تویوتا فلسفه کیفیت صنعتی خود را به مدت بیست سال، از جمله با تامین کنندگان خود، دنبال کرده است.

سوئیچیرو تویودا در سال 1982 رئیس و سپس رئیس هیئت مدیره شرکت تویوتا موتور شد. تحت رهبری او، تویوتا به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. Soichiro کار خود را در زمینه بهبود کیفیت شرکت با مطالعه کار متخصص کیفیت آمریکایی E. Deming آغاز کرد. مدیریت کیفیت در کارخانه های تویوتا واضح تر شد و در تمام بخش های شرکت اجرا شد.

بنابراین، در طول چندین نسل از مدیران تویوتا، یک سیستم کیفیت منحصر به فرد ایجاد شد که اساس سیستم LIN را تشکیل داد.

محبوب ترین ابزارها و تکنیک های ناب عبارتند از:

1. نقشه برداری جریان ارزش
2. تولید خط کششی.
3. کانبان.
4. کایزن در حال پیشرفت مداوم است.
5. سیستم 5C یک فناوری برای ایجاد یک محل کار کارآمد است.
6. سیستم SMED - تعویض سریع تجهیزات.
7. سیستم TPM (تعمیر و نگهداری تولیدی کل) - تعمیر و نگهداری تجهیزات عمومی.
8. سیستم JIT (Just-In-Time - درست به موقع).
9. تجسم.
10. سلول های U شکل

نقشه برداری جریان ارزشیک نمودار گرافیکی نسبتا ساده و شهودی است که مواد و جریان های اطلاعاتی مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف کننده نهایی را نشان می دهد. نقشه جریان ارزش این امکان را فراهم می کند که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کنید و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، تمام هزینه ها و فرآیندهای سربار را شناسایی کنید و یک برنامه بهبود ایجاد کنید. نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

1. مستندسازی نقشه وضعیت فعلی.
2. تجزیه و تحلیل جریان تولید
3. ایجاد نقشه وضعیت آینده
4. توسعه یک طرح بهبود.

کشیدن تولید(eng. pull production) - یک طرح سازمان تولید که در آن حجم تولید در هر مرحله تولید منحصراً توسط نیازهای مراحل بعدی (در نهایت - نیازهای مشتری) تعیین می شود.

ایده آل "جریان تک تکه" است، یعنی. تامین کننده بالادستی (یا تامین کننده داخلی) تا زمانی که مصرف کننده پایین دستی (یا مصرف کننده داخلی) آن را مطلع نکند چیزی تولید نمی کند. بنابراین، هر عملیات بعدی محصول را از قبلی "کشش" می کند.

این روش سازماندهی کار نیز ارتباط تنگاتنگی با تعادل خط و همگام سازی جریان دارد.

سیستم کانبانسیستمی است که سازماندهی جریان مداوم مواد را در غیاب ذخایر تضمین می کند: ذخایر تولید در دسته های کوچک مستقیماً به نقاط ضروری فرآیند تولید و با دور زدن انبار عرضه می شود و محصول نهایی بلافاصله به مشتریان ارسال می شود. ترتیب مدیریت تولید برعکس است: از مرحله i-ام تا (i-1) -ام.

ماهیت سیستم CANBAN در این واقعیت نهفته است که تمام بخش های تولید شرکت فقط به مقدار و تا تاریخ لازم برای انجام سفارش با منابع مادی عرضه می شوند. سفارش محصولات نهایی به آخرین مرحله از فرآیند تولید ارسال می شود که در آن حجم کار در حال انجام مورد نیاز محاسبه می شود که باید از مرحله ماقبل آخر باشد. به همین ترتیب از مرحله ماقبل آخر درخواست مرحله قبل تولید برای مقدار مشخصی از محصولات نیمه تمام است. یعنی اندازه تولید در این منطقه بر اساس نیاز منطقه تولید بعدی تعیین می شود.

بنابراین، بین هر دو مرحله مجاور فرآیند تولید یک پیوند دوگانه وجود دارد:

• از مرحله i-ام تا مرحله (i - 1) -ام، مقدار مورد نیاز کار در حال انجام درخواست می شود ("کشیده شده").
• از مرحله (i - 1) -ام تا مرحله iام، منابع مادی به میزان لازم ارسال می شود.

ابزار انتقال اطلاعات در سیستم CANBAN کارت های ویژه هستند ("canban"، ترجمه شده از ژاپنی - یک کارت). دو نوع کارت استفاده می شود:

• کارت های سفارش تولید که نشان دهنده تعداد قطعاتی است که در مرحله قبلی تولید باید ساخته شود. کارت های سفارش تولید از مرحله i-ام تولید به مرحله (i-1) -ام ارسال می شود و مبنای شکل گیری برنامه تولید بخش (i-1) -ام می باشد.
• کارت های انتخاب، که نشان دهنده میزان منابع مادی (اجزا، قطعات، محصولات نیمه تمام) است که باید در منطقه پردازش قبلی (مونتاژ) برداشته شود. کارت‌های انتخاب میزان منابع مادی را نشان می‌دهند که واقعاً توسط سایت تولید i-th از (i - 1) -th دریافت شده است.

بنابراین، کارت‌ها می‌توانند نه تنها در داخل شرکت با استفاده از سیستم CANBAN، بلکه بین آن و شعب آن و همچنین بین شرکت‌های همکار گردش کنند.

شرکت هایی که از سیستم CANBAN استفاده می کنند منابع تولید را روزانه یا حتی چندین بار در طول روز دریافت می کنند، به طوری که موجودی شرکت را می توان به طور کامل 100-300 بار در سال یا حتی بیشتر تمدید کرد، در حالی که در یک شرکت با استفاده از سیستم های MRP یا MAP - فقط 10- 20 بار در سال به عنوان مثال، در شرکت تویوتا موتورز، منابع در سال 1976 سه بار در روز و در سال 1983 - هر چند دقیقه یک بار به یکی از سایت های تولید تحویل داده شد.

تلاش برای کاهش موجودی نیز به روشی برای شناسایی و حل مشکلات تولید تبدیل شده است. انباشت ذخایر و حجم تولید بیش از حد این امکان را فراهم می کند که خرابی ها و توقف های مکرر تجهیزات، نقص های تولید پنهان شود. از آنجایی که در شرایط به حداقل رساندن موجودی، می توان تولید را به دلیل رد شدن در مرحله قبلی فرآیند فن آوری متوقف کرد، نیاز اصلی سیستم CANBAN علاوه بر نیاز به "موجودی صفر"، به شرط "عدم نقص" تبدیل می شود. ". پیاده سازی سیستم CANBAN بدون اجرای همزمان یک سیستم مدیریت کیفیت یکپارچه عملا غیرممکن است.

عناصر مهم سیستم CANBAN عبارتند از:

• یک سیستم اطلاعاتی که نه تنها کارت‌ها، بلکه برنامه‌های تولید، حمل و نقل و عرضه، نقشه‌های فناوری را نیز شامل می‌شود.
• سیستم تنظیم نیازها و چرخش حرفه ای پرسنل؛
• سیستم کنترل کیفیت محصول کل (TQM) و انتخابی ("Jidoka")؛
• سیستم تسطیح تولید

مزایای اصلی سیستم CANBAN:

• چرخه تولید کوتاه، گردش بالای دارایی ها، از جمله سهام؛
• هزینه های ذخیره سازی تولید و انبارهای کالا وجود ندارد یا بسیار کم است.
• محصولات با کیفیت بالا در تمام مراحل فرآیند تولید.

تجزیه و تحلیل تجربه جهانی استفاده از سیستم CANBAN نشان داد که این سیستم امکان کاهش موجودی های تولید را تا 50٪، موجودی - 8٪ با تسریع قابل توجه گردش سرمایه در گردش و افزایش کیفیت تمام شده را ممکن می کند. محصولات

معایب اصلی سیستم به موقع عبارتند از:

• دشواری اطمینان از سازگاری بالا بین مراحل تولید؛
• خطر عمده اختلال در تولید و فروش محصولات.

کایزن- این مشتق از دو کاراکتر است - "تغییر" و "خوب" - معمولاً به عنوان "تغییر برای بهتر شدن" یا "بهبود مستمر" ترجمه می شود.

در یک مفهوم کاربردی، کایزن یک فلسفه و مکانیسم های مدیریتی است که کارکنان را تشویق می کند تا بهبودهایی را پیشنهاد کنند و آنها را در حالت عملیاتی اجرا کنند.

پنج جزء اصلی کایزن وجود دارد:

1. اثر متقابل؛
2. انضباط شخصی؛
3. بهبود روحیه؛
4. حلقه های کیفیت؛
5. پیشنهادات بهبود؛

سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

تحت این نام، سیستم بازگرداندن نظم، پاکیزگی و تقویت نظم و انضباط شناخته می شود. سیستم 5C شامل پنج اصل مرتبط سازماندهی محل کار است. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "C" شروع می شود. به روسی ترجمه شده است - مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود.

1. مرتب سازی: برای جدا کردن موارد مورد نیاز - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - از موارد غیر ضروری به منظور حذف موارد دوم.
2. مکان منطقی: آنچه را که باقی مانده است به طور منطقی مرتب کنید، هر مورد را در جای خود قرار دهید.
3. تمیز کردن: نظافت و نظم را حفظ کنید.
4. استانداردسازی: با انجام سه S اول مراقب باشید.
5. بهبود: رویه های ایجاد شده را به یک عادت تبدیل کرده و آنها را بهبود می بخشد.

تغییر سریع (SMED - تعویض یک دقیقه ای قالب)به معنای واقعی کلمه "تغییر تمبر در 1 دقیقه" ترجمه می شود. این مفهوم توسط نویسنده ژاپنی Shigeo Shingo توسعه داده شد و رویکرد تغییر و ابزار مجدد را متحول کرد. در نتیجه اجرای سیستم SMED، هر گونه تغییر و تغییر ابزار را می توان تنها در چند دقیقه یا حتی چند ثانیه "یک لمس" انجام داد (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

در نتیجه مطالعات آماری متعدد مشخص شده است که زمان انجام عملیات مختلف در فرآیند تغییر به شرح زیر است:

• تهیه مواد، تمبر، وسایل و غیره - سی درصد؛
• تعمیر و حذف تمبر و ابزار - 5٪.
• مرکز و قرار دادن ابزار - 15٪؛
• پردازش و تنظیم آزمایشی - 50٪.

در نتیجه، اصول زیر برای کاهش زمان تغییر ده ها و حتی صدها برابر فرموله شد:

• جداسازی عملیات راه اندازی داخلی و خارجی،
• تبدیل اعمال درونی به اعمال بیرونی،
• استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها،
• استفاده از دستگاه های اضافی

سیستم TPM (تعمیر و نگهداری کامل).عمدتاً در خدمت بهبود کیفیت تجهیزات است و به لطف سیستم کلی نگهداری پیشگیرانه بر کارآمدترین استفاده متمرکز است. تاکید در این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزاتی است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

اپراتورها و تعمیرکاران در TRM مشارکت دارند که با هم همکاری می کنند تا قابلیت اطمینان تجهیزات را بهبود بخشند. TPM بر اساس برنامه ریزی نگهداری پیشگیرانه، روانکاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش شاخصی مانند بازده کل تجهیزات را تضمین می کند.

سیستم JIT (Just-In-Time - just in time) - سیستم مدیریت مواد در تولیدکه در آن اجزای یک عملیات قبلی (یا از یک تامین کننده خارجی) دقیقاً در زمان مورد نیاز تحویل داده می شوند، اما نه زودتر. این سیستم منجر به کاهش شدید حجم کار در حال انجام، مواد و کالاهای نهایی در انبارها می شود.

سیستم JIT رویکرد خاصی را برای انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان، بر اساس کار با طیف محدودی از تامین کنندگان، که به دلیل توانایی آنها برای اطمینان از تحویل به موقع قطعات با کیفیت بالا انتخاب شده اند، در نظر می گیرد. در همان زمان، تعداد تامین کنندگان دو یا چند برابر کاهش می یابد و روابط اقتصادی بلندمدت با تامین کنندگان باقی مانده برقرار می شود.

تجسمهر وسیله ای برای برقراری ارتباط نحوه انجام کار است. این چنین ترتیبی از ابزارها، قطعات، ظروف و سایر شاخص های وضعیت تولید است که در آن همه در یک نگاه می توانند وضعیت سیستم - هنجار یا انحراف را درک کنند.

متداول ترین تکنیک های تصویربرداری مورد استفاده عبارتند از:

1. کانتورینگ.
2. کدگذاری رنگ.
3. روش علائم راه.
4. علامت گذاری با رنگ.
5. "این بود" - "این است".
6. دستورالعمل کار گرافیکی.

سلول های U شکل- چیدمان تجهیزات به صورت حرف لاتین "U". در سلول U شکل، ماشین ها به صورت نعل اسبی، با توجه به ترتیب عملیات، چیده می شوند. با این ترتیب تجهیزات، آخرین مرحله پردازش در مجاورت مرحله شروع انجام می شود، بنابراین اپراتور برای شروع دور تولید بعدی نیازی به رفتن دور ندارد.

در یک دوره رقابت شدید و یک بحران تشدید کننده، شرکت ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که رضایت هرچه بیشتر مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کنند.

ضرر و زیان در هر فرآیند تولید یک مشکل اجتناب ناپذیر برای بسیاری از بنگاه ها اعم از تولید محصولات و ارائه خدمات است. ضایعات وضعیتی است که به بیان ملایم، ارزشی برای محصول یا خدمات ایجاد نمی کند. برای تشخیص ضرر، ابتدا باید آنها را بشناسید. هشت نوع زیان قابل تشخیص است که به دلیل آن تا 85٪ از منابع شرکت از بین می رود:

1. از دست دادن خلاقیت هنگامی که با یک کارمند مانند یک چرخ دنده در مکانیزمی رفتار می شود که می تواند در هر زمان دور انداخته شود یا با دیگری جایگزین شود، زمانی که رابطه به طرح "با دستان خود کار کنید و به شدت دستورالعمل های رئیس خود را دنبال کنید" کاهش می یابد، علاقه کارکنان در کار به طور پیوسته در حال کاهش است. کارشناسان معتقدند که این ترتیب چیزها قدیمی است، شرکت را به عقب می کشاند، که تاثیری بر سود شرکت نخواهد داشت. در همان ژاپن در شرکت های مختلف "حلقه های کیفیت" وجود دارد که هر کسی حق دارد پیشنهادات خود را برای بهبود کیفیت فرآیندها بیان کند. تحلیلگران بر این باورند که در قرن بیست و یکم، موفقیت نصیب شرکت هایی خواهد شد که بتوانند در بهبود تولید حس مشارکت در نیروی کار خود ایجاد کنند.
2. تولید بیش از حد، که در این واقعیت بیان می شود که کالاهای بیشتری نسبت به نیاز یا زودتر از نیاز مشتری تولید می شود. در نتیجه آن منابعی که می‌توان صرف بهبود کیفیت کرد، صرف افزایش کمیت می‌شود.
3. تاخیر. هنگامی که کارگران در انتظار مواد، ابزار، تجهیزات، اطلاعات بیکار هستند، همیشه نتیجه برنامه ریزی ضعیف یا روابط ناکافی برقرار شده با تامین کنندگان، نوسانات پیش بینی نشده تقاضا است.
4. حمل و نقل ضایعات زمانی که مواد یا محصولات بیشتر از آنچه برای یک فرآیند مستمر لازم است جابجا شوند. تحویل هر چیزی که نیاز دارید به موقع و در مکان مناسب بسیار مهم است و برای این کار، شرکت باید طرح های لجستیکی خوبی را اجرا کند.
5. موجودی بیش از حد، یا ذخیره سازی در انبارها، محصولاتی بیشتر از آنچه فروخته شده است و مواد بیشتری از آنچه برای فرآیند لازم است.
6. پردازش بیش از حد محصولات باید با کیفیت بالایی از تولید خارج شوند که تا حد امکان از تغییرات و اصلاحات جلوگیری شود و کنترل کیفیت باید سریع و موثر باشد.
7. عیوبی که باید به هر طریقی از آنها جلوگیری کرد، زیرا بودجه اضافی صرف رسیدگی به شکایات مشتریان می شود: در صورت نیاز به تعمیر محصول معیوب، زمان، تلاش و هزینه اضافی صرف می شود.
8. تحرکات ناپایدار، یا یک فرآیند تحویل بی اهمیت برای تحویل ابزار، مواد در خود شرکت، حرکت غیر ضروری کارکنان در اطراف محل.

طبق مطالعه موسسه تحقیقات استراتژیک پیچیده (ICSI) در مورد گسترش تولید ناب در روسیه در مارس تا آوریل 2006، از 735 شرکت صنعتی روسیه مورد بررسی، 32٪ از تجربه ژاپنی استفاده کردند. در مارس-آوریل 2008، دومین نظرسنجی انجام شد. کاربرد تولید ناب در شرکت های صنعتی روسیه در سال های 2006-2008. در سومین انجمن ناب روسیه "روسیه ناب". شرکت هایی که اولین کسانی بودند که از روش های تولید ناب استفاده کردند: کارخانه خودروسازی گورکی (گروه GAZ)، RUSAL، EvrazHolding، Eurochem، VSMPO-AVISMA، KUMZ OJSC، Chelyabinsk Forge and Press Plant (ChKPZ OJSC)، Sollers OJSC "(" UAZ "، "ZMZ")، KAMAZ، NefAZ، Sberbank روسیه OJSC، و غیره.