En una economía planificada, muchas de las grandes empresas asumieron no sólo las principales funciones de producción, sino también el apoyo a la producción y la seguridad social de los trabajadores. La mayoría de las fábricas, además de la producción principal, incluían divisiones estructurales dedicadas a la construcción, reparación y energía. La subordinación departamental de estas fábricas incluía edificios residenciales para empleados, guarderías, centros de recreación y otras instalaciones llamadas "sociales y culturales".

Durante la transición de un sistema planificado a una economía de mercado, la mayoría de las empresas manufactureras fueron privatizadas. Al mismo tiempo, la mayoría de las grandes empresas transfirieron los edificios residenciales que figuraban en sus balances a propiedad de organismos gubernamentales. Esta disposición nos permite resolver las cuestiones relativas al mantenimiento de parte del sector complementario, es decir, el parque de viviendas. Sin embargo, la financiación y el funcionamiento de otras actividades complementarias quedan enteramente a cargo de las empresas.

No se debe pensar que la mejor solución para la empresa sería la liquidación o venta de todos los activos complementarios. La decisión debe ser reflexiva y equilibrada. Lo principal que se debe tener en cuenta al determinar el estado de un activo secundario y su lugar en las actividades de la empresa es qué papel desempeña en las actividades intraempresariales y en qué medida influye en los procesos principales. Las áreas no básicas se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Empresas que apoyan la producción primaria. Esta clase incluye divisiones estructurales dedicadas a tareas secundarias de la producción principal, como construcción, reparaciones, energía, telecomunicaciones, etc.
• Empresas dedicadas a una producción distinta a la principal. Por ejemplo, unidades estructurales que producen productos no relacionados con la producción principal: fábricas de productos para el hogar en el marco de asociaciones de producción.
• Instalaciones y negocios del ámbito social, cultural y cotidiano: centros recreativos, sanatorios, guarderías, comedores, etc.

Esta clasificación se debe al hecho de que la mayoría de las grandes empresas rusas se desarrollaron siguiendo el camino de los conglomerados. Por ejemplo, si era necesario proporcionar comunicación con diferentes talleres o fábricas dentro de la empresa, se creaba su propia infraestructura de comunicación en lugar de utilizar proveedores externos de estos servicios. Así, casi todas las empresas se convirtieron en un “Estado en miniatura” y fueron prácticamente autosuficientes.

En el contexto de la corporatización de la mayoría de las grandes empresas manufactureras, las tareas de gestión están cambiando. En lugar de la ejecución "mecánica" de planes elaborados desde arriba, se requiere que la gestión empresarial administre eficazmente los activos y los utilice de manera rentable. Además, la mayoría de los accionistas entienden que los conglomerados como forma de diversificación prácticamente se han agotado y consideran necesario resolver ellos mismos los problemas de diversificación de sus inversiones. Por lo tanto, los nuevos propietarios suelen llevar a cabo la reestructuración de las áreas productivas y complementarias como medida prioritaria para mejorar la eficiencia de la producción. Los objetivos de la gestión de activos no básicos son:

• aumentar el atractivo de inversión y la transparencia del negocio principal de la empresa;
• concentración de recursos organizacionales en la gestión de actividades centrales;
• reducción de costos de producción y control de costos;
• recibir mejores servicios;
• reducir el costo de mantener activos complementarios, aumentando el rendimiento de los mismos;
• deshacerse de las empresas no rentables.

A continuación es necesario realizar un análisis de mercado. Aquí debemos resolver las siguientes preguntas: qué tan prometedor es el mercado en el que opera la empresa, quiénes son los principales competidores y cómo se compara nuestra empresa con sus competidores en términos de indicadores clave de desempeño. Al mismo tiempo, es importante analizar no sólo hoy, sino también de cara al futuro: qué fenómenos importantes pueden ocurrir en el futuro que afectarán el atractivo del mercado.

El análisis financiero debe comenzar con la cuestión de cuán confiable es la información proporcionada por la empresa. Entonces es importante comprender si hay signos de una crisis financiera en la empresa y si es necesario tomar medidas urgentes de estabilización. A continuación, es necesario examinar la situación financiera de la empresa. Además, es importante analizar los riesgos financieros que un determinado negocio puede traer al grupo en su conjunto.

En lo que respecta a la evaluación de la eficiencia operativa, por ejemplo, una empresa puede ser “potencialmente viable”, pero se requieren grandes inversiones de capital para su desarrollo exitoso. Es necesario evaluar estas inversiones y comprender qué tan dispuesto está el grupo a financiar el desarrollo de un activo complementario. Puede haber otras áreas importantes de análisis: evaluar la condición de los activos fijos y su atractivo para los inversores potenciales, así como comparar la eficiencia operativa con la de los competidores. Por supuesto, es necesario un análisis legal y fiscal de las posibles formas de salir de un negocio complementario o de su reestructuración (reorganización).

Todo el proceso de gestión de activos complementarios incluye la clasificación de un objeto, la decisión sobre su nuevo estado y la implementación de la decisión. Consideremos las cuestiones de la reestructuración del sector complementario.

Dependiendo de los tipos de activos no esenciales y negocios relacionados, son posibles tres opciones principales:

• reestructuración a cualquier costo;
• reestructuración con beneficios para los accionistas y la empresa;
• reestructuración con la posterior adquisición de activos en un mercado en crecimiento o desarrollado.

La reestructuración según la primera opción está asociada a la reorganización de activos no rentables, como fondos de vivienda e instalaciones sociales.

La segunda y tercera opciones de reestructuración son de naturaleza similar e implican la reestructuración de las instalaciones de producción y de apoyo auxiliares y complementarias. La reestructuración de las instalaciones auxiliares y de producción complementarias es necesaria por varias razones:

1. Una empresa no puede ser no esencial. Cuando el negocio no es esencial, surge una situación en la que las cuestiones de gestión operativa son controladas por profesionales del negocio complementario, y la estrategia de gestión de este negocio la deciden los profesionales de la producción principal, pero los no profesionales del sector no central. -mercado Central.
2. Con esquemas de financiamiento complejos, es difícil determinar tanto los resultados financieros y contables de las actividades comerciales como los resultados según los métodos de contabilidad de gestión. Además, cuando se mezclan negocios principales y no principales, el resultado financiero del negocio principal se suaviza, lo que reduce la eficacia de su evaluación.
3. Cuando se mezclan diferentes negocios, los recursos se asignan y contabilizan mal. Es decir, surge una situación cuando los mismos activos y recursos se utilizan en diferentes negocios. Al mismo tiempo, es difícil correlacionar los costos asociados con la operación de estos activos y propiedades, no con la producción principal o complementaria.
4. En el futuro, cualquier negocio puede resultar atractivo para la inversión, pero los inversores rara vez se arriesgan a participar en empresas con una estructura de propiedad compleja, por lo que es necesario darle a cada negocio una forma que sea atractiva para la inversión.
5. La presencia de una superestructura corporativa extensa no permite que una empresa reaccione con flexibilidad a los cambios en la situación del mercado, ya que los complejos procedimientos corporativos para tomar la mayoría de las decisiones ralentizan la respuesta empresarial.
6. En condiciones de financiación a expensas de la producción central y prácticamente sin control sobre los resultados financieros, las empresas reducen a largo plazo la eficiencia de la producción y, como resultado, pierden competitividad en el mercado.

A la hora de reestructurar negocios complementarios, existen tres enfoques principales para gestionar los complejos inmobiliarios pertinentes:

• asignación de activos a una empresa filial dependiente;
• transferencia de activos para arrendamiento a un tercero;
• transferencia de activos a la administración fiduciaria de un tercero.

Lo más beneficioso para la empresa y sus accionistas es la creación de una sociedad filial dependiente. Esto le permite no solo deshacerse del mantenimiento de activos complementarios, sino también crear una base para vender acciones de esta empresa en el mercado. Sin embargo, la transferencia de complejos inmobiliarios complejos a una filial puede encontrar varios obstáculos legales, por lo que al reestructurar activos complementarios lo más recomendable es utilizar un enfoque integrado. Utilizando este enfoque, el proceso de reestructuración se puede dividir en tres etapas principales.

En la primera etapa, se crea una empresa subsidiaria dependiente, que celebra un contrato de gestión fiduciaria de activos complementarios con la empresa. En la segunda etapa, se alquila la propiedad. En la tercera etapa, la empresa transfiere la propiedad a la filial como contribución adicional al capital autorizado.

Las principales ventajas de este enfoque integrado se pueden formular de la siguiente manera:

• en la primera etapa, es posible verificar la viabilidad y viabilidad de mercado de un negocio complementario, limitando las posibles pérdidas a una contribución al capital autorizado de la subsidiaria y asegurando el control sobre el uso de los activos;
• en la segunda etapa, la empresa limita sus riesgos en negocios complementarios solo a los operativos y puede reducir todas las pérdidas de propiedad al mínimo. El arrendamiento del inmueble también permite dotar a la filial de mayor independencia en la gestión empresarial;
• en la tercera etapa, la empresa y sus accionistas reciben activos operativos en el mercado, lo que les permite recibir ingresos ya sea en forma de dividendos o en forma de producto de la venta de un bloque de acciones.

La retirada de activos no esenciales del negocio principal implica ciertos riesgos que deben tenerse en cuenta y, si es posible, minimizarse. En particular, a medida que aumenta la independencia jurídica de un activo, aumenta el riesgo fiscal. Si dentro de una entidad jurídica es posible fijar libremente los precios internos basándose en los costos reales, tan pronto como los activos complementarios se separan de la empresa matriz, surge el problema de hacer coincidir los precios de transferencia con los precios de mercado. En este caso, el nivel de precios debe modificarse de manera justificada para que la metodología de fijación de precios utilizada no genere críticas por parte de las autoridades fiscales. Después de dar independencia a un activo complementario, existe una alta probabilidad de que se produzca un aumento en los precios de sus productos (servicios), lo que, naturalmente, afectará el costo de la producción principal. Para evitar este riesgo, se recomienda llegar a un acuerdo con la empresa de nueva creación para limitar el nivel de precios durante un período determinado. No se puede descartar por completo la posibilidad de interrupciones en el suministro. Para minimizar este riesgo, es necesario desarrollar regulaciones para trabajar con proveedores, para asegurar el control sobre la calidad del trabajo, los plazos de su aceptación y pago. Al deshacerse de activos socialmente significativos (transporte público, centros de salud, etc.), es necesario mantener la disponibilidad y el costo de sus servicios al mismo nivel. De lo contrario, no se pueden evitar los riesgos sociales. Para prevenir una crisis, es importante acordar con las autoridades municipales el procedimiento para transferir el activo. Si el presupuesto municipal no tiene fondos para mantener la instalación, es posible que se necesite financiación adicional del negocio principal.

Al desarrollar un programa para reestructurar activos complementarios, se debe evaluar de antemano el riesgo de que el personal rechace las reformas en curso. Una posible reacción a las reformas por parte de los empleados de los activos reorganizados es pánico, miedo al futuro, anticipación de despidos y empeoramiento de las condiciones laborales. En esta situación, es importante desarrollar medidas para retener a los empleados clave, realizar un trabajo explicativo e informar periódicamente sobre cómo se está implementando la reforma y cómo afectará al equipo. Al mismo tiempo, debe estar preparado para importantes costes de personal relacionados con los requisitos de la legislación laboral, por ejemplo, pagos de compensación por terminación anticipada del contacto, vacaciones no utilizadas, etc.

El desempeño de las empresas enajenadas puede evaluarse de varias maneras. Entre los principales podemos distinguir económicos y costosos. En el caso del método económico, la empresa y los accionistas evalúan los resultados del negocio por las ganancias generadas, mientras que con el método de costos, la actividad empresarial se evalúa por el grado en que se reducen los costos de mantenimiento y operación del negocio.

Si como resultado de la reestructuración las empresas separadas no dan los resultados esperados, entonces la empresa tiene dos opciones para seguir evolucionando la situación. En primer lugar, puede vender activos e invertir el producto de la venta en la producción principal, así como invitar a terceros contratistas a realizar las funciones necesarias previamente asignadas al negocio. En segundo lugar, la empresa puede reincorporar la propiedad comercial a su composición y (o) cubrir las pérdidas derivadas de sus actividades.

Dadas las necesidades de la gestión empresarial para garantizar la rentabilidad del uso de la propiedad, la dirección debe decidir qué hacer con los activos y negocios no esenciales. Una de las posibles respuestas para resolver este problema es la reestructuración de áreas no centrales. Como se ha demostrado, con una planificación de reestructuración adecuada, cualquier propiedad puede volverse rentable hasta cierto punto, si el negocio que la utiliza es fundamental para su gestión. Por lo tanto, para la mayoría de las grandes empresas rusas, la separación de negocios secundarios y propiedades relacionadas es una oportunidad no sólo para aumentar su competitividad concentrándose en la dirección principal, sino también para crear un posible desarrollo de otros sectores de la economía mediante la "inversión". activos en los mercados.

Los activos no básicos son activos de una empresa que no están relacionados con sus actividades principales.

El término "Activos no esenciales" en inglés significa activos no básicos.

Un comentario

Los activos complementarios son los activos de una empresa (edificios, empresas sociales, fábricas, etc.) que no están relacionados con sus actividades principales. Después de la primera ola de privatizaciones, muchas empresas heredaron activos complementarios como guarderías, clínicas, salas de calderas, etc.

Los activos no esenciales también pueden surgir debido a cambios en la estrategia de la organización. Por ejemplo, si una organización decide cerrar una de sus líneas de negocio, entonces los activos asociados con este negocio se consideran activos no esenciales.

Por lo general, intentan deshacerse de los activos secundarios vendiéndolos o transfiriéndolos. Por ejemplo, las instalaciones no rentables del sector social a menudo se transfieren al Estado para su gestión.

La estrategia de deshacerse de activos complementarios es, por regla general, la más correcta, ya que la falta de experiencia en su gestión suele conducir a un uso ineficaz de dichos activos y a pérdidas. Si los activos complementarios, como resultado de una venta o transferencia, caen en manos de quienes se especializan en ese negocio, entonces ya son activos "básicos" y, por regla general, se gestionan de manera más eficiente.

En empresas con una gran cantidad de activos complementarios, a menudo se crea un registro de activos complementarios, con la ayuda del cual se toma una decisión sobre su destino futuro.

Las instrucciones para determinar el perfil de activos fueron aprobadas por Orden de la Agencia Federal de Administración de Propiedades de 25 de julio de 2013 N 218 “Sobre la aprobación de la Metodología para determinar el perfil de activos”.

Definición de las regulaciones

Orden de la Agencia Federal de Administración de Propiedades de 25 de julio de 2013 N 218 “Sobre la aprobación de la Metodología para la determinación del perfil de activos”

2.5. Los activos básicos son activos propiedad de una entidad legal, necesarios para la implementación de la Estrategia aprobada.

2.6. Los activos complementarios son activos propiedad de una persona jurídica, cuya presencia/ausencia/enajenación no puede afectar la implementación de la Estrategia.

cláusula 8.1. Orden de la Agencia Federal de Administración de Propiedades de 16 de septiembre de 2008 N 273

Valoración de activos no esenciales y redundantes

Los activos excedentes deben incluir aquellos activos que no se utilizan en las actividades actuales de la Compañía, pero que pueden venderse o usarse para obtener ganancias sin dañar las actividades actuales de la Compañía, que fueron la base para determinar el flujo de efectivo.

El valor de mercado de los activos complementarios y excedentes debe sumarse al valor obtenido bajo el enfoque de ingresos.

Análisis de situación Problemas. Tendencias 3 1

2011 Activos no estratégicos. Análisis de la situación. Impacto de la crisis Los bancos rusos son una carga de activos complementarios (inversiones anteriores a la crisis). Incremento del volumen de deudas vencidas de los prestatarios con los bancos (transferencia de activos colaterales al balance). Importante. Trabajar con activos no esenciales y garantías. Cambiar la estrategia empresarial. Cambiando la cadena tecnológica. Reorganización. Importante. Trabajar con activos no esenciales. 4

2011 Análisis de situación. Estadísticas 5 Diagrama 1. Según los expertos del Banco Central, a principios de 2011, alrededor del 70% de las garantías en los 20 bancos más grandes de Rusia son bienes raíces. Una gestión eficaz de los activos requiere experiencia y competencias integrales y diversas.

Gestión de riesgos del proyecto 6 2

2011 Formas de gestión de activos complementarios 8 Banco Empresa industrial Balance Empresa filial Fondo mutuo cerrado Empresa independiente Esquema 1. Criterios de selección: Opciones de financiación de la estructura de gestión de activos complementarios; Eficiencia económica de la estructura de gestión de activos complementarios; Control por parte de la organización sobre la estructura de gestión de activos complementarios; Distribución de funciones entre la organización y la estructura de gestión de activos; Posibilidad de refinanciación y devolución de fondos invertidos.

2011 Formas de gestión de activos complementarios (continuación) 9 Método de gestiónVentajasDesventajas Localización de activos en el balance de la organización Costos mínimos en la etapa de registro Mantenimiento insuficientemente costoso y provisión de una unidad para gestionar y contabilizar el activo Localización de activos en el balance de una subsidiaria Simplicidad del procedimiento para que la organización controle la estructura de gestión de activos Reducción del capital de la organización. Complejidad (que requiere mucha mano de obra y es costosa) para garantizar la rentabilidad de un activo complementario Localización de activos en un fondo mutuo cerrado, transferencia de la gestión a una sociedad gestora especializada El capital de la organización no disminuye Elaboración legislativa insuficiente del tema para implementación práctica Ventajas y desventajas

Un enfoque integrado para trabajar con activos complementarios 10 3

2011 Trabajar con activos no estratégicos 11 Análisis de activos (perfil, eficiencia) Mejora de la estructura del balance Due Diligence financiera y legal Experiencia técnica Identificación y ranking de riesgos Sugerencias y recomendaciones: La gestión más eficaz Consultores + equipo de organización = sinergia Análisis de los activos posición en el mercado Análisis de mercado Análisis regional Análisis opciones de reestructuración Valoración del activo Diagrama 2. Informe Opinión de experto Investigación de mercado Opinión de experto Opinión de experto Recomendaciones Informe Opinión de experto Plan de negocio

2011 Ventajas de contratar consultores para trabajar con activos complementarios Un enfoque integrado para resolver el problema; Enfoque individual; Disponibilidad de expertos; Conocimiento de las tendencias del mercado; Análisis detallado y justificación de recomendaciones; Independencia; Confidencialidad; Integridad; Relación precio-calidad; Discreción del proyecto. 12

2011 Acerca de la empresa El grupo de empresas Avers se fundó en 1995 y hoy es uno de los grupos consultores líderes en Rusia. La geografía de las actividades del grupo de empresas Avers cubre toda la Federación de Rusia, varios países de la CEI, Alemania y Austria. LLC "Assessment Center "Avers" y LLC "Avers-audit" tienen licencias para realizar trabajos utilizando información que constituye un secreto de estado. Las actividades profesionales de Avers Assessment Center LLC están aseguradas por rublos. 13

2011 Gracias por su atención Elena Glebovna Lazareva Directora general adjunta de desarrollo estratégico y consultoría de gestión Grupo de empresas Avers (812)

1. Disposiciones generales

1.1. De conformidad con el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia de 7 de mayo de 2012 No. 596 "Sobre la política estatal a largo plazo" (en adelante, el Decreto No. 596) y la Orden del Presidente de la Federación de Rusia de febrero 22, 2016 No. Pr-348, es necesario garantizar el desarrollo y la implementación por parte de sociedades anónimas con participación estatal, en las que la Federación de Rusia posee más del 50% de las acciones, programas para la enajenación de activos complementarios. .

1.2. Estas pautas:

1.2.1. definir el concepto de activos básicos/no básicos, los principales objetivos y principios de enajenación de activos no básicos;

1.2.2. establecer el procedimiento para identificar y métodos de enajenación de activos complementarios;

1.2.3. regular el algoritmo para la aprobación del Programa de Enajenación de Activos Complementarios y del Registro de Activos Complementarios;

1.2.4. Establecer el procedimiento para organizar la venta de activos complementarios.

2. Términos y definiciones básicos

2.1. Sociedad: a los efectos de estas Directrices, el término "Sociedad" significa una sociedad anónima con participación estatal, en la que la Federación de Rusia posee más del 50% de las acciones, así como otras personas en casos específicos.

2.2. Los activos de la empresa son activos fijos y corrientes de una entidad jurídica, incluidos efectivo, activos tangibles, activos intangibles, inversiones financieras, etc.

2.3. El alcance del análisis incluye los activos no corrientes de la Compañía, así como los activos transferidos en administración fiduciaria o derechos sobre los cuales se certifican acciones de fondos mutuos de inversión.

Para las Sociedades que operan en el sector financiero de la economía, también entran en el alcance de análisis los siguientes incisos de la Sección 6 “Fondos y Bienes” del Capítulo A “Balances”:

- “Propiedad” (excepto las cuentas para contabilizar reservas para posibles pérdidas, obligaciones de arrendamiento, inventarios (excepto inventarios no corrientes) y para contabilizar enajenaciones y ventas;

- “Pasivos por impuestos diferidos y activos por impuestos diferidos” (excepto la cuenta de contabilización de pasivos por impuestos diferidos)”.

2.4. La estrategia de desarrollo de la Compañía (en adelante, la Estrategia) es un documento interno de la Compañía que contiene objetivos estratégicos claramente formulados y mensurables para el desarrollo de la organización (incluida una red de subsidiarias y afiliadas), información sobre su posición actual en la industria. , el modelo de negocio financiero objetivo y las iniciativas estratégicas que enfrenta la organización durante un período de al menos 5 años.

2.5. El programa de desarrollo a largo plazo de la Compañía (en adelante, el PDL) es un documento interno de la Compañía, que se deriva de la Estrategia de la compañía estatal y es un documento de programa de la organización que contiene listas de fondos y actividades específicas. que aseguren el logro de los objetivos estratégicos de desarrollo de la organización, definidos por la Estrategia de su desarrollo, en los plazos establecidos, indicando volumen y fuentes de su financiamiento, incluidos los valores de los indicadores del desempeño actual y esperado de la organización. , sus filiales y organismos dependientes, sucursales por un período de 3 a 5 años.

2.6. Los activos básicos son activos propiedad de una entidad legal, necesarios para la implementación del tipo principal de actividad o que cumplen las siguientes condiciones: el activo correspondiente es necesario para la implementación de un programa de desarrollo a largo plazo aprobado por la Estrategia y cumple con los criterios básicos. de acuerdo con esta Metodología.

2.7. Activos complementarios: activos propiedad de una persona jurídica por derecho de propiedad, que no participan en el tipo principal de actividad de la persona jurídica y que no cumplen con las condiciones de esta Metodología, incluidas acciones (participaciones) en empresas comerciales, independientemente del tipo principal de actividad de dichas empresas, si la persona jurídica la persona posee un paquete (acción) en el capital autorizado, que asciende a menos del 50% del capital autorizado.

2.8. Debido a que la Estrategia/LTP no contiene listas completas ni referencias a activos individuales, sino que refleja medidas que aseguran el logro de los objetivos de desarrollo estratégico de la Compañía en un área determinada de actividad, al considerar los activos teniendo en cuenta su funcionalidad. propósito (por tipo de actividad), se recomienda combinar activos en complejos de activos: unidades de contabilidad de gestión.

Una unidad de contabilidad de gestión (en adelante, E2U) es a la vez un activo separado y un conjunto mínimo de activos capaces (incluso potencialmente) de generar flujo de efectivo de forma independiente. Así, cada activo, como objeto contable, se vincula a través de E2U a la Estrategia/LTP.

2.9. El Registro E2U es una lista de todos los E2U de la Empresa, que la dirección de la Empresa forma y mantiene de forma continua.

2.10. Todo el conjunto de activos básicos y complementarios de una estructura integrada verticalmente está determinado por los activos de la empresa matriz y las personas jurídicas controladas por ella.

2.11. El programa de enajenación de activos complementarios de la Compañía es un documento interno de la Compañía que refleja los principales enfoques, principios y mecanismos para identificar y vender activos complementarios.

2.12. El registro de activos complementarios de la Compañía es una lista de todos los activos complementarios de la Compañía.

2.13. El plan de acción para la venta de activos complementarios es un documento interno de la Compañía, que incluye una lista de los activos complementarios planificados para la venta en el año del informe, los métodos de su venta con un desglose trimestral, así como un informe económico. justificación de la enajenación.

3. Metas, objetivos y principios para la venta de activos complementarios

3.1. Los principales objetivos de la venta de activos complementarios.

3.1.1. Estas Directrices han sido desarrolladas para brindar apoyo metodológico y de asesoramiento a las Empresas en la identificación y venta de activos no esenciales.

3.1.2. Los principales objetivos de la venta de activos no esenciales de la Compañía son:

Optimización de la composición y estructura de los activos;

Incrementar la eficiencia del uso de activos;

Reducir los costos financieros asociados con el mantenimiento y servicio de activos complementarios;

Atraer fuentes adicionales de financiación;

Incrementar la competitividad y el atractivo de la inversión;

Capitalización creciente.

3.2. Las principales tareas de la Sociedad en el marco de la gestión de activos no básicos:

3.2.1. Realizar un análisis de todos los activos e identificar activos no esenciales.

3.2.2. Desarrollo de un Programa de enajenación de activos no estratégicos.

3.2.3. Constitución del Registro de activos complementarios.

3.2.4. Determinación de los activos complementarios sujetos a enajenación.

3.2.5. Elaboración de un Plan de Acción para la venta de activos no estratégicos

3.2.6. Realización de actividades de venta de activos no esenciales.

3.2.7. Presentación de información sobre el avance de la implementación del Programa de Enajenación de Activos Complementarios a través de la cuenta personal de la Compañía (en adelante LC JSC) en el Portal Interdepartamental de Gestión de Bienes del Estado (en adelante Portal MB).

3.4. Principios clave para las empresas a la hora de vender activos no estratégicos:

Transparencia: apertura y accesibilidad de la información sobre los métodos y enfoques utilizados para identificar activos complementarios de todo el conjunto de activos;

Sistematicidad: el análisis de activos para identificar activos complementarios debe realizarse periódicamente con cierta frecuencia;

Transparencia: garantizar procedimientos abiertos y públicos para la venta de activos complementarios, incluido el uso de métodos disponibles para los compradores potenciales para revelar información sobre la venta de activos complementarios;

Eficiencia: la elección del método para vender cada activo complementario debe basarse en el cálculo adecuado del efecto económico de la venta;

Maximización de los ingresos: la venta de activos complementarios debe ser de naturaleza compensada, en igualdad de condiciones;

Minimizar costos: reducir el costo de mantener activos ilíquidos;

Protección de los intereses económicos de la Compañía al enajenar activos - venta oportuna de activos, prevención de pérdida de valor de los activos, protección de los derechos e intereses de la Compañía frente a copropietarios de activos y terceros.

4. El procedimiento para identificar activos complementarios.

El proceso de identificación de activos complementarios de todos los activos de la Compañía comienza con un análisis de activos, el cual se realiza en 3 etapas:

I. Etapa preparatoria.

En esta etapa, la dirección de la Sociedad realiza:

1) Inventario de todos los activos disponibles.

Durante el inventario se revela la presencia real de bienes, la cual se compara con los datos de los registros contables.

2) Consolidación de activos en E2U (si es necesario) y formación del Registro E2U en relación con todos los activos de la Compañía.

Al formar el Registro E2U, se recomienda combinar todos los activos de la Compañía en complejos de activos - E2U, ya que la Estrategia de Desarrollo de la Compañía / LDP no contiene listas completas ni referencias a activos individuales, pero refleja medidas que aseguran el logro de los objetivos de la Compañía. Objetivos estratégicos de desarrollo en un determinado área de actividad.

El Registro E2U debe incluir activos cuyos derechos de propiedad/uso pertenecen a la Compañía.

3) Clasificación E2U.

Al formar E2U, es necesario guiarse por el clasificador de activos no corrientes (Apéndice 1, ) y la clasificación general de E2U (Apéndice 1, ).

4) Mantener el Registro E2U.

La dirección de la Sociedad deberá velar por el mantenimiento constante del Registro E2U. Posteriormente, cada activo aceptado en el balance de la Compañía debe inscribirse en el Registro E2U y asignarse en contabilidad de gestión a la E2U previamente determinada (recién creada) a más tardar el último día hábil del trimestre siguiente a aquel en que se aceptó el activo. en el balance de la Sociedad.

II. La etapa principal (la etapa de determinación del perfil E2U).

La etapa principal (la etapa de determinación del perfil de E2U) implica que la dirección de la Compañía tome medidas para determinar el perfil de E2U en términos del uso del activo en la implementación del principal tipo de actividad de la Compañía o su influencia en el logro del objetivo. metas y objetivos de la Empresa definidos en la Estrategia/PLD.

En esta etapa se realiza un estudio de cada E2U (activo individual/conjunto de activos) desde el punto de vista del uso de E2U en la actividad principal de la Compañía o influencia en la consecución de las metas y objetivos definidos en la Estrategia/ LDP, teniendo en cuenta varios factores especificados en.

Si se utiliza E2U (un activo/conjunto de activos separado) en la implementación del tipo principal de actividad, se refiere a activos básicos.

Si E2U (un activo/conjunto de activos separado) no se utiliza en la implementación del tipo principal de actividad, pero al mismo tiempo tiene un impacto en el logro de las metas y objetivos definidos en la Estrategia/PLP, se clasifica como núcleo de acuerdo con el algoritmo para determinar núcleo/no núcleo, que se indica a continuación.

tabla 1

El algoritmo para determinar el perfil/no perfil de cada E2U se construye de la siguiente manera:

1. Es necesario determinar el grado de influencia de los factores presentados en cada E2U individual incluido en el Registro E2U seleccionando respuestas (sí - el factor influye / no - el factor no influye).

2. Con base en los resultados del análisis del grado de influencia de los factores en E2U, es necesario comparar el resultado resultante de las respuestas con las respuestas objetivo para determinar el perfil de activo presentado en.

Cuando:

Si los resultados de las respuestas obtenidas coinciden con las respuestas objetivo, entonces se asigna el peso específico correspondiente a cada respuesta;

Discrepancias - "0".

3. Se suman los pesos recibidos por cada respuesta.

Si el resultado total es:

50% o más por ciento, luego E2U - perfil;

Menos del 50%, entonces E2U no es básico.

Según los resultados del estudio, E2U, definido como núcleo, está sujeto a inclusión en la Estrategia/Programa de Desarrollo a Largo Plazo hasta la próxima modificación de la Estrategia/Programa de Desarrollo a Largo Plazo.

III. La etapa de determinación del perfil de los activos incluidos en E2U.

El objetivo principal en esta etapa es buscar activos que estén incluidos en el perfil E2U, pero que no correspondan a los objetivos del E2U en el que están incluidos. Esta etapa implica determinar la viabilidad de preservar cada uno de los activos incluidos en el E2U, respecto del cual se tomó la decisión de permanecer en propiedad de la Compañía, mediante la determinación del grado de influencia (importancia) del activo como parte del E2U ().

Tabla 2

Algoritmo para determinar la viabilidad de preservar cada activo como parte de E2U:

1. Determinar el grado de significancia del activo incluido en el perfil E2U, con base en los criterios de evaluación presentados en, seleccionando respuestas (sí - el factor influye / no - el factor no influye).

2. Según los resultados del estudio, si al menos 1 respuesta coincide con la respuesta objetivo presentada en , entonces es aconsejable mantener el activo como parte de E2U.

Si ninguna de las respuestas coincide con la respuesta objetivo presentada en , el activo está sujeto a exclusión del perfil E2U y a una evaluación independiente del perfil de acuerdo con las reglas de evaluación establecidas por esta Metodología.

E2U, definido como no esencial, está sujeto a inclusión en el Registro de Activos No Esenciales de forma parcial o total.

Los resultados del análisis para determinar el perfil de los activos por parte de la dirección de la empresa deben realizarse de forma continua y presentarse con una justificación integral para su aprobación por el consejo de administración (consejo de supervisión), ya que la consideración de la cuestión de la demanda del perfil de los activos disponibles para la Compañía son competencia del consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía de conformidad con la Ley Federal de 26 de diciembre de 1995 No. 208-FZ “Sobre Sociedades Anónimas”, ya que se lleva a cabo como parte de la gestión de las actividades generales de estas entidades comerciales.

El esquema general para la toma de decisiones del consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía sobre la conservación/enajenación de activos se presenta en.

5. Métodos de enajenación de activos complementarios

5.1. La toma de decisiones sobre la enajenación de activos complementarios es competencia del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Sociedad. Al mismo tiempo, para que el consejo de administración (consejo de supervisión) de la empresa tome una decisión equilibrada y objetiva, la dirección de la empresa debe proporcionar al consejo de administración (consejo de supervisión) justificaciones completas que confirmen la viabilidad económica de elegir uno u otro método de enajenación de cada activo no esencial.

5.2. La venta (enajenación) es la transferencia por parte de la Compañía de derechos sobre un activo no esencial a terceros.

La venta (enajenación) de un activo complementario implica los siguientes métodos de enajenación del mismo:

Venta: enajenación de un activo complementario a la propiedad de otra persona en su totalidad o en parte, o una participación en la propiedad de un activo complementario, transferencia en virtud de un contrato de arrendamiento con derecho a comprar, así como enajenación en virtud de un acuerdo de inversión (acuerdo), como una contribución bajo un simple acuerdo de asociación o pago de un activo complementario en pago del capital autorizado de una entidad legal en la que la Compañía no es el único participante, siempre que como resultado de estas transacciones la Compañía adquiere derechos sobre el activo (activos) que son fundamentales para la Compañía;

Transferencia gratuita (donación): enajenación gratuita de un activo complementario a la propiedad de la Federación de Rusia, entidades constitutivas de la Federación de Rusia, municipios, si la transferencia de dicho activo garantiza el ejercicio de los poderes de los órganos gubernamentales de Rusia. Federación, órganos gubernamentales de entidades constitutivas de la Federación de Rusia u órganos de gobiernos locales;

Liquidación: desmantelamiento, amortización, destrucción, etc. activo no básico, incluida la posibilidad de venta posterior de componentes individuales en los casos en que la propiedad no sea apta para su uso posterior para el propósito previsto debido a la pérdida total o parcial de las propiedades del consumidor, incluido el desgaste físico o moral, o haya sido eliminada de la posesión, uso y disposición por muerte o destrucción, incluso contra la voluntad del propietario, así como por la imposibilidad de establecer su ubicación.

5.4. Trimestralmente, la administración de la Compañía deberá informar al Directorio (Consejo de Supervisión) de la Compañía sobre el avance de la implementación del Programa de Enajenación de Activos Complementarios de acuerdo con la información contenida en el Portal MV.

6. Principios y procedimiento para organizar la venta de activos complementarios.

6.1. Para garantizar el carácter competitivo de la enajenación de activos complementarios a cambio de compensación, se recomienda que su venta se realice mediante procedimientos competitivos.

6.2. El procedimiento para realizar procedimientos competitivos para la venta de activos complementarios de la Compañía se establece en los documentos internos de la Compañía, aprobados por el consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía.

6.3. La venta de activos complementarios mediante venta debe basarse en los principios:

Publicidad;

Franqueza;

Transparencia;

Competencia;

6.4.1. Una subasta (incluso en formato electrónico de presentación de solicitudes) es una forma competitiva de venta de activos complementarios, en la que el criterio principal en la competencia entre los participantes durante la licitación es el precio.

Una subasta, por regla general, debe ser abierta en cuanto a la composición de los participantes; las propuestas sobre el precio de un activo son anunciadas abiertamente por ellos durante la licitación (un formulario abierto para presentar propuestas de precios).

6.4.2. Un concurso (incluso en formato electrónico de presentación de solicitudes) es una forma competitiva de venta de activos complementarios, en la que el criterio principal en la competencia entre los participantes durante la licitación es la oferta con las mejores condiciones para el vendedor.

El contrato de compraventa de inmueble incluye el procedimiento para que el ganador del concurso cumpla con las condiciones del concurso. Dicho acuerdo deberá establecer el procedimiento para la confirmación por parte del ganador del concurso del cumplimiento de sus obligaciones. No se permite realizar cambios y adiciones a los términos del concurso y las obligaciones de su ganador después de la celebración del acuerdo especificado, excepto en los casos previstos en el artículo 451 del Código Civil de la Federación de Rusia.

Los términos del concurso pueden incluir:

Limitación de cambios en el propósito de objetos individuales utilizados para actividades científicas y (o) científicas y técnicas, servicios socioculturales, de servicios públicos o de transporte para la población, y (o) terminación del uso de estos objetos;

Realización de reparaciones y otros trabajos en relación con instalaciones sociales, culturales y comunales;

Realizar trabajos para preservar un sitio del patrimonio cultural incluido en el registro de sitios del patrimonio cultural en la forma establecida por la Ley Federal No. 73-FZ de 25 de junio de 2002 “Sobre los sitios del patrimonio cultural (monumentos históricos y culturales) de los pueblos del Federación Rusa."

Las condiciones del concurso deben tener una justificación económica, plazos para su implementación y un procedimiento para confirmar el cumplimiento de dichas condiciones por parte del ganador del concurso. Los términos del concurso no se pueden cambiar.

6.4.3. La venta de activos complementarios a través de una oferta pública (incluso mediante una forma electrónica de presentación de solicitudes) es una forma competitiva de venta de activos complementarios, en la que, durante un procedimiento para realizar dicha venta, el precio de oferta inicial es reducido sucesivamente mediante un “paso a la baja” hasta el precio de corte, y en Si alguno de los participantes en la venta mediante oferta pública confirma el precio de la oferta inicial o el precio de oferta establecido en uno de los “pasos a la baja”, Se realiza una subasta con todos los participantes en la venta mediante una oferta pública de acuerdo con las reglas de la subasta, que prevén un formulario abierto para la presentación de propuestas de precios de activos.

El derecho a comprar un bien pertenece al comprador que ofrece el precio más alto por dicho bien durante la subasta.

El precio de oferta inicial no se fija por debajo del precio inicial especificado en el mensaje informativo sobre la venta en una subasta/concurso que fue declarada inválida, y el precio de corte es el 50% del precio inicial de dicha subasta/concurso.

Una venta mediante oferta pública es posible si la subasta/concurso para la venta de un activo secundario se declara inválida por falta de solicitudes.

6.4.4. La venta de activos complementarios sin anunciar el precio (incluso mediante la presentación electrónica de solicitudes) es una forma competitiva de venta de activos complementarios en la que no se determina su precio inicial.

Los solicitantes envían sus propuestas sobre el precio de un activo complementario a la dirección especificada en el mensaje informativo.

La venta de activos complementarios sin anunciar precio se realiza si no se produjo la venta de este activo mediante oferta pública.

Si se reciben propuestas de varios postores, el comprador es la persona que ofrece el precio más alto por un activo complementario.

Se recomienda utilizar este método en casos excepcionales de extrema falta de demanda de un activo debido a sus características, lejanía e inaccesibilidad de la ubicación y el valor extremadamente bajo del activo. Una alternativa a este método de enajenación de activos complementarios debería ser la transferencia del activo a propiedad estatal o municipal (si se identifica tal demanda), o su cancelación.

Para optimizar el tiempo y los recursos administrativos, las decisiones de la Compañía al realizar una transacción para vender un activo deben prever la aplicación consistente de métodos de venta que indiquen las condiciones para la venta del activo sin tomar decisiones corporativas y de gestión intermedias adicionales.

6.5. En los casos en que la venta de un activo complementario se reconozca como fallida más de 3 veces por falta de solicitudes y siempre que la reducción del precio inicial (precio de venta) respecto al precio original haya sido superior al 50%, en De acuerdo con la decisión de la Compañía se permite lo siguiente:

a) transferencia de un activo complementario para arrendamiento mediante el procedimiento de licitación;

c) involucrar un activo secundario en circulación en condiciones de inversión basadas en los resultados de la negociación;

c) separación de un activo secundario: el establecimiento de una nueva entidad jurídica junto con otras personas físicas y/o jurídicas o sin su participación; reorganización en forma de escisión, con la transferencia de un activo complementario a una nueva entidad jurídica; reorganización en forma de división con la transferencia de un activo complementario a una de las nuevas personas jurídicas; transferencia de un activo complementario para pagar el capital autorizado (acciones adicionales) de una entidad jurídica existente;

d) prenda de derechos sobre un activo complementario como garantía de las obligaciones de la Sociedad o de las obligaciones de los beneficiarios de la garantía de la Sociedad;

e) desarrollo del activo mediante la implementación de proyectos sobre su base que tengan un efecto económico positivo;

f) transferencia gratuita de un activo complementario a la propiedad de la Federación de Rusia, una entidad constitutiva de la Federación de Rusia o propiedad municipal, si la propiedad correspondiente cumple con los objetivos y garantiza las actividades de las autoridades estatales de la Federación de Rusia, las autoridades estatales de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia y los gobiernos locales.

6.6. Al vender un activo complementario (por ejemplo, un bloque de acciones de una subsidiaria) con gravámenes, la dirección de la Compañía debe celebrar un acuerdo con el comprador, cuyo tema será la obligación del comprador de pagar las deudas del activo no básico. activo principal adquirido por la Compañía.

Si la dirección de la empresa considera aconsejable vender un activo secundario a un precio inferior al valor contable (residual), entonces la decisión final sobre la ejecución/no ejecución de la transacción correspondiente debe ser tomada por el consejo de administración (supervisor consejo de administración) de la Sociedad.

6.8. El método de venta de activos complementarios lo determina la dirección de la empresa y lo aprueba el consejo de administración (consejo de supervisión) de la empresa.

6.9. Se recomienda que la venta de activos complementarios se lleve a cabo de conformidad con los artículos 447 y 448 del Código Civil de la Federación de Rusia. Al elegir un organizador de subastas (organización especializada) para confiarle las funciones de buscar compradores y organizar la venta de un activo en una subasta, se recomienda guiarse por la lista de personas jurídicas para organizar la venta en nombre de la Federación de Rusia. de propiedad federal privatizada y (o) desempeñar las funciones de vendedor, aprobada por orden del Gobierno de la Federación de Rusia de 25 de octubre de 2010 No. 1874-r (en el caso de licitación personal), o una lista de entidades legales para organizar la venta de propiedades estatales y municipales en formato electrónico, aprobadas por orden del Gobierno de la Federación de Rusia de 4 de diciembre de 2015 No. 2488-r (en el caso de licitación electrónica).

Un acuerdo con el organizador de la subasta puede determinar que el monto de la remuneración de una persona involucrada en la organización de la venta de activos secundarios no esté incluido en el precio de venta de la propiedad y esté sujeto a pago a expensas del ganador de la subasta. o el procedimiento de venta del bien mediante oferta pública, en exceso del precio del inmueble ofertado por el adjudicatario. El importe de la remuneración se determina mediante un acuerdo entre el propietario del activo complementario y dicha persona.

6.10. El soporte informativo para la venta de activos complementarios se lleva a cabo al menos 30 días hábiles antes del día de la venta planificada mediante la publicación de información completa sobre la venta (anuncio de venta, mensaje informativo) en el sitio web oficial de la empresa propietaria, así como en cuanto a una organización especializada (organizador de subastas) autorizada por el propietario para la venta de un activo complementario de su propiedad, si dicha organización es contratada para organizar el comercio. La información sobre la venta de activos complementarios se puede publicar en el sitio web oficial de Internet para publicar información sobre la licitación determinada por el Gobierno de la Federación de Rusia (http://torgi.gov.ru/).

La colocación de un mensaje informativo sobre una subasta/licitación debe realizarse sobre la base de la decisión de vender un activo secundario en una subasta o licitación durante el período de validez del informe del tasador independiente. Se debe publicar un mensaje informativo sobre una subasta o licitación dentro de los tres meses siguientes a la fecha de la decisión de vender el activo complementario por parte de la Compañía.

Al publicar mensajes informativos sobre la venta de un activo complementario, es necesario indicar, en particular, información sobre el momento, lugar, método y procedimiento de la venta, información sobre la propiedad enajenada, incluida información sobre gravámenes existentes (existencia de contratos de arrendamiento y/u otros acuerdos en relación con el activo secundario en venta, la presencia de servidumbres, planificación urbana y otras restricciones, el estado de un objeto de Defensa Civil y Situaciones de Emergencia, el estado de un monumento, etc.) , sobre el procedimiento para determinar la persona que recibe el derecho a celebrar un contrato de compraventa, así como información sobre el precio (precio inicial) de la propiedad enajenada.

6.11. El precio inicial o el precio de venta de un activo complementario que no se vende en subasta se determina sobre la base del informe de un tasador independiente, a menos que se establezca lo contrario mediante una decisión separada del consejo de administración (consejo de supervisión) de la Sociedad en relación con este activo, teniendo en cuenta las recomendaciones establecidas en este párrafo.

Una evaluación de mercado independiente del valor de los activos complementarios enajenados se lleva a cabo en los casos previstos por la legislación vigente, así como obligatoria en los siguientes casos:

a) el valor contable de la propiedad enajenada es igual o superior a 200 millones de rublos;

b) el precio de subasta inicial o el precio de transacción de la propiedad no vendida en subasta es inferior a su valor en libros, siempre que el valor en libros (residual) del activo complementario sea un 15% mayor que el costo de los servicios de un independiente tasador.

7. Procedimiento de desarrollo del Programa de enajenación de activos no esenciales

7.1. El programa de enajenación de activos complementarios está siendo desarrollado por la dirección de las Compañías con el fin de consolidar los principales enfoques conceptuales que guían a la Compañía en el proceso de identificación de activos complementarios, así como de su enajenación.

Las empresas que, con base en los resultados de un análisis de activos, hayan identificado activos complementarios para la venta deben desarrollar un programa para la enajenación de activos no esenciales.

7.2. La estructura del Programa de Enajenación de Activos Complementarios deberá incluir necesariamente los siguientes apartados:

1. Términos y definiciones básicos.

Esta sección debe explicar los conceptos básicos utilizados en el Programa de Enajenación de Activos No Básicos (por ejemplo: activos básicos, activos no básicos, métodos de venta de activos no básicos, etc.).

2. Principios para la venta de activos complementarios.

3. El procedimiento de identificación de activos complementarios.

Esta sección describe en detalle: todo el algoritmo para identificar activos complementarios de la estructura general de todos los activos de la Compañía; contenido detallado del Registro de enajenación de activos complementarios, así como el procedimiento para su constitución y aprobación por los órganos de administración de la Sociedad.

4. El procedimiento de valoración de los activos complementarios.

Esta sección debe contener información sobre el procedimiento para evaluar los activos complementarios.

5. Métodos de venta de activos complementarios.

Esta sección refleja: los métodos utilizados para la enajenación de activos complementarios; el procedimiento para tomar decisiones sobre la elección del método de enajenación de activos complementarios; organizar el proceso de venta de activos complementarios de una forma u otra.

6. Soporte informativo para la venta de activos complementarios.

En este apartado se describen: medidas encaminadas a garantizar el libre acceso de las personas potencialmente interesadas en adquirir activos no esenciales en el marco de las actividades económicas de una determinada Sociedad.

7. Elaboración y presentación de informes sobre el avance de la implementación del Programa de enajenación de activos complementarios al consejo de administración (consejo de supervisión) y accionistas de la Sociedad.

Esta sección deberá contener el formato, oportunidad y procedimiento para la presentación de informes sobre el avance de la implementación del Programa y el Registro de Enajenación de Activos Complementarios.

8. Responsabilidad de los directivos y empleados de las divisiones estructurales.

Esta sección debe reflejar información sobre el procedimiento y los métodos para otorgar bonificaciones/desbonificaciones a los gerentes y empleados de las divisiones estructurales responsables de realizar trabajos para identificar activos complementarios, vender activos complementarios, proporcionar servicios oportunos, de alta calidad, confiables y Información completa sobre la venta de activos complementarios al accionista, órganos de administración y control de la Sociedad.

7.3. El programa de enajenación de activos complementarios está sujeto a publicación obligatoria en el sitio web de la Compañía a más tardar 3 días hábiles a partir de la fecha de aprobación por el consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía. Si se realizan cambios en el Programa para la enajenación de activos complementarios, el documento en una nueva edición está sujeto a publicación en el sitio web de la Compañía a más tardar 3 días hábiles a partir de la fecha de aprobación de los cambios por parte del organismo autorizado de la Compañía.

8. El procedimiento para el desarrollo del Registro de activos complementarios

8.1. El registro de activos complementarios lo forma la dirección de la Sociedad con base en los resultados de un análisis de activos, en el caso de la presencia de activos complementarios.

Se recomienda que el registro de activos complementarios sea actualizado y nuevamente aprobado por el consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía con base en los resultados de un análisis de activos, en caso de que la Compañía identifique nuevos activos complementarios. activos y con base en la finalización del actual Programa de Enajenación de Activos No Básicos.

Es inaceptable no incluir en el Registro de Activos Complementarios un activo que cumpla los criterios de activo complementario.

8.2. Con base en los resultados de revisar la lista de todos los activos complementarios y determinar el método de enajenación de cada uno de ellos, el consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía aprueba el Registro de activos complementarios, que debe contener 2 secciones. :

1. Relación de activos complementarios respecto de los cuales el consejo de administración (consejo de supervisión) de la Sociedad ha determinado la necesidad de su venta.

2. Lista de activos complementarios respecto de los cuales el consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía decidió retenerlos en la Compañía (si la categoría especificada de activos complementarios fue identificada por la administración de la Compañía).

Cada una de las secciones enumeradas del Registro de Activos Complementarios de la Sociedad deberá contener necesariamente la siguiente información para cada activo complementario:

Nombre del activo complementario;

Medios para identificar activos complementarios;

El tipo de actividad a la que pertenece el activo complementario;

Valor residual (en libros) de un activo complementario a la fecha del último informe;

Método planificado de venta/preservación de un activo complementario;

Descripción, información sobre títulos y gravámenes.

8.3. Con base en los resultados del descubrimiento por parte de la administración de la Compañía de nuevos activos complementarios en la estructura general de los activos de la Compañía, deben inscribirse en el Registro de Activos Complementarios de la Compañía, después de lo cual el Registro está sujeto a re -aprobación en la próxima reunión del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Sociedad, de conformidad con el procedimiento previsto en estas Directrices.

8.4. El registro de activos complementarios está sujeto a publicación obligatoria en el sitio web de la Compañía a más tardar 3 días hábiles a partir de la fecha de aprobación por parte del consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía. Si se realizan cambios en el Registro, el documento en una nueva edición está sujeto a publicación en el sitio web de la Compañía a más tardar 3 días hábiles a partir de la fecha de aprobación de los cambios por parte del organismo autorizado de la Compañía.

8.5. Además de desarrollar el Registro de Activos Complementarios, la administración de la Sociedad deberá desarrollar anualmente un plan de acción para la venta de activos complementarios con detalle trimestral. Este documento debe contener información con datos estimados sobre el efecto económico esperado de la venta de activos no esenciales, posibles otros beneficios e impactos positivos en la implementación de la Estrategia / Programa de Desarrollo a Largo Plazo de la Compañía por la venta de activos no esenciales. activos, así como una matriz de posibles riesgos, con una evaluación del grado de criticidad y factores minimizadores de riesgos que surgen para la Sociedad como consecuencia de la venta de activos no estratégicos. El plan de acción para la venta de activos complementarios con los resultados del análisis correspondiente deberá ser sometido a consideración y aprobación del consejo de administración (consejo de supervisión) de la Compañía y publicado periódicamente en el Portal MV (en el apartado “Documentos”).

9. El procedimiento para la aprobación y actualización del Programa de Enajenación de Activos Complementarios y del Registro de Activos Complementarios

9.1. El procedimiento para aprobar el Programa de Enajenación de Activos Complementarios y el Registro de Activos Complementarios es el siguiente:

1. El proyecto de Programa de Enajenación de Activos Complementarios y del Registro de Activos Complementarios son elaborados por la dirección de la Sociedad.

Anunciar la presencia de dicho comité especializado.

Si la Compañía no tiene un comité especializado apropiado bajo el Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Compañía, la administración de la Compañía presenta los borradores de documentos relevantes para su consideración y aprobación por el Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Compañía.

3. Pre-aprobado por el Comité de Estrategia del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Sociedad, el proyecto de Programa de Enajenación de Activos Complementarios y el Registro de Activos Complementarios se presentan para su aprobación al Consejo de Administración. (Consejo de Supervisión) de la Sociedad.

Si la Compañía no tiene activos complementarios, la decisión sobre la inadecuación de desarrollar un Programa para la Enajenación de Activos Complementarios y el Registro de Activos Complementarios debe ser tomada por el Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Compañía. Es inaceptable no considerar la cuestión de la conveniencia de desarrollar un Programa para la enajenación de activos complementarios y un Registro de activos complementarios en una reunión del Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Compañía únicamente sobre la base de la posición de la dirección de la Sociedad sobre la ausencia de activos complementarios.

9.2. La actualización del Programa de Enajenación de Activos Complementarios se requiere en caso de cambio o surgimiento de otra actividad principal en la Sociedad.

La actualización del Registro de Activos Complementarios es necesaria si la dirección de la Sociedad identifica nuevos activos complementarios.

El procedimiento para la actualización del Programa de Enajenación de Activos Complementarios y del Registro de Activos Complementarios es el siguiente:

1. La dirección de la Sociedad elabora un borrador del Programa de enajenación de activos complementarios / Registro de activos complementarios en una nueva edición, y también prepara materiales que justifiquen la necesidad de actualizar la versión actual del Programa de enajenación de Activos Complementarios / Registro de Activos Complementarios.

2. El proyecto de Programa de Enajenación de Activos Complementarios / Registro de Activos Complementarios con el adjunto de materiales que confirman la existencia de un enfoque razonable por parte de la dirección de la Compañía al tomar una decisión sobre la actualización del documento correspondiente se presenta para su aprobación a el Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Sociedad.

3. El Consejo de Administración (Consejo de Supervisión) de la Sociedad, después de haber examinado el proyecto de Programa de Enajenación de Activos Complementarios / Registro de Activos Complementarios presentado con las justificaciones adjuntas, deberá tomar una decisión adecuada.

10. Disposiciones finales

10.1. La sociedad matriz deberá extender las disposiciones contenidas en estas Directrices a sus entidades controladas.

10.3. La coordinación y el seguimiento de la venta de activos complementarios lo lleva a cabo la Agencia Federal de Administración de Propiedades a través del Portal MV.

10.4. Con el fin de divulgar información sobre el progreso de la venta de activos complementarios por parte de las Compañías, así como para organizar un seguimiento efectivo de la implementación de los Programas para la enajenación de activos complementarios de las Compañías por parte de todos los participantes en las relaciones corporativas. (accionistas, órganos de dirección y control), la dirección de la Sociedad deberá asegurar:

Trimestralmente, a más tardar el octavo día del mes siguiente al trimestre del informe, publicar información completa, actual y confiable sobre el progreso de la enajenación de activos complementarios en LC JSC en el Portal MV.

La información de las personas jurídicas controladas se envía a las empresas matrices. Las empresas matrices publican la información combinada en LC JSC en el Portal MV.

Con base en los resultados del año corporativo, la presentación de información relevante sobre la venta de activos complementarios en el informe anual de la Compañía de acuerdo con los requisitos del Decreto del Gobierno de la Federación de Rusia del 31 de diciembre de 2010 No. 1214 "Sobre la mejora del procedimiento de gestión de sociedades anónimas abiertas, cuyas acciones son de propiedad federal, y de empresas unitarias de propiedad estatal federal".

*(1) - De conformidad con el Reglamento de Contabilidad aprobado por el Ministerio de Finanzas de Rusia (excepto para las instituciones de crédito), así como de conformidad con el Reglamento sobre las reglas de contabilidad en las instituciones de crédito ubicadas en el territorio de la Federación de Rusia. , aprobado por el Banco de Rusia de 16 de julio de 2012 No. 385-P:

http://www.minfin.ru/ru/accounting/accounting/legislation/positions/

http://www.cbr.ru/analytics/bux/faq/385-p.pdf

*(2) - Sección I “Activos no corrientes” del Plan de cuentas para la contabilidad de las actividades económicas y financieras de las organizaciones, con excepción de las instituciones de crédito, aprobado por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia de 31 de octubre de 2000. N° 94n.

*(3) - Las recomendaciones para el desarrollo de la Estrategia y el programa de desarrollo a largo plazo se dan en la carta de la Agencia Federal de Administración de Propiedades del 29 de abril de 2014 No. OD-11/18576 “Sobre el desarrollo de documentos estratégicos clave en empresas de propiedad estatal” http://rosim.ru/documents/223803, se enviaron directivas a los representantes de los intereses de la Federación de Rusia en las juntas directivas (consejos de supervisión) de las empresas para el desarrollo de programas de desarrollo a largo plazo a empresas conjuntas. sociedades anónimas mediante cartas de la Agencia Federal de Administración de Propiedades de fecha 15/08/2014 No. PF-11/35222, de fecha 19/08/2014 No. OD-11/35744 y de fecha 19/08/2014 No. 11/35746.

*(4) - Corresponde al concepto de Unidad Generadora de Flujo de Efectivo (UGE) según NIIF:

http://www.minfin.ru/ru/accounting/mej_standart_fo/

*(5) - De acuerdo con la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF) 10 “Estados Financieros Consolidados”, puesta en vigor para su uso en el territorio de la Federación de Rusia por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia de 18 de julio de 2012 No. 106n, así como las instrucciones del Banco de Rusia de 16 de enero de 2013 No. 2964-u “Sobre la presentación y publicación por parte de las entidades de crédito de estados financieros anuales elaborados de acuerdo con las Normas Internacionales de Información Financiera” y el reglamento sobre informes consolidados aprobado por el Banco de Rusia de 30 de julio de 2002 No. 191-P:

http://www.minfin.ru/common/img/uploaded/library/no_date/2013/Prilozhenie_№_4_-_RU_GVT_IFRS_10_May_2011.pdf

http://www.cbr.ru/analytics/bux/msfo/2964-u.pdf

*(6) - https://mvpt.rosim.ru. El trabajo de la Compañía en el Portal MV se lleva a cabo de acuerdo con la orden de la Agencia Federal de Administración de Propiedades de 28 de febrero de 2011 No. 53 “Sobre la aprobación del reglamento para el trabajo de los usuarios del portal interdepartamental para la administración de propiedades estatales. .”

Apéndice No. 1

1. Clasificador de activos no corrientes

1110 "Activos intangibles"

1120 "Resultados de la investigación y el desarrollo"

1130 "Activos de búsqueda intangibles"

1140 “Activos tangibles de prospección”**

1150 "Activos fijos"

1160 "Inversiones rentables en bienes materiales"

1170 "Inversiones financieras"

1180 "Activos por impuestos diferidos"**

1190 "Otros activos no corrientes"**

2. Clasificador 2: clasificador de unidades de contabilidad de gestión

01 "Complejo de producción (servicio)"

02 "Bienes inmuebles (terrenos, edificios, locales, estructuras)"

03 "Bienes inmuebles (terrenos, edificios, locales, estructuras) en alquiler"

04 "Tierra"

05 "Estructuras lineales"

06 "Otros bienes inmuebles"

07 "Valores, entidad jurídica controlada"

08 "Derechos y otros activos intangibles"

09 "Otro E2U"

______________________________

* - Utilizado en el clasificador para controlar los estados financieros de la Compañía.

Apéndice No. 2

Resumen del documento

De acuerdo con las instrucciones del Presidente de la Federación de Rusia, es necesario garantizar el desarrollo y la implementación de programas para la enajenación de activos complementarios por parte de sociedades anónimas con participación estatal, en las que la Federación de Rusia posee más del 50%. de las acciones.

Se presentan lineamientos metodológicos para la identificación y enajenación de activos no esenciales.

Se definen el concepto de activos básicos/no básicos, los principales objetivos y principios de enajenación de activos no básicos. Se han resuelto las cuestiones de enajenación de este último.

Se ha prescrito el procedimiento para la aprobación del programa de enajenación de activos complementarios y el registro de activos complementarios.

Se ha establecido el procedimiento para organizar la venta de activos complementarios.

La empresa matriz debería extender las normas establecidas en las directrices a sus filiales.

La mayoría de las grandes entidades comerciales tienen activos complementarios que pueden generar pérdidas y ganancias significativas. Lo principal es gestionarlos correctamente.

El concepto de activos complementarios.

Esta es propiedad de una empresa o empresa que no participa en el proceso de producción y venta y no se utiliza para reparación, mantenimiento o contabilidad del proceso de producción principal. Esto también incluye construcciones sin terminar, acciones, partes del capital autorizado de otra empresa que tenga una línea de actividad diferente. Es decir, es todo lo que no está involucrado en las principales actividades de la institución.

Un ejemplo es una situación en la que una empresa tiene en su balance un dormitorio, una guardería o un campamento de salud. Puede que estas instituciones no generen ingresos, pero siempre hay que gastar dinero en ellas.

Gestión de activos no esenciales

Estos activos inactivos a menudo requieren un capital significativo para su mantenimiento, lo que aumenta los costos generales. Hay dos formas de obtener una rentabilidad material de esta propiedad en el balance:

1. Venta de activos no estratégicos (ventas).
2. Reestructuración.

La venta de activos complementarios permitirá a la empresa deshacerse de bienes en los que no quiere invertir. Es posible que la dirección de la organización no vea las perspectivas de su uso y se adhiera a una estrategia comercial en la que esta propiedad no se utilizará. Entonces, vender activos complementarios es la mejor manera de deshacerse de la carga. La implementación es preferible si existen ciertas condiciones para ello:

• relación débil entre la propiedad complementaria y la producción principal;
• hay compradores potenciales;
• esta propiedad tiene demanda;
• el activo tiene un alto valor.

En Internet es frecuente encontrar anuncios de grandes empresas sobre la venta de propiedades. Se trata de todo tipo de edificios, como talleres, almacenes, apartamentos, pensiones, instalaciones deportivas, terrenos, coches, equipamientos y mucho más.

Reestructuración

Se puede hacer de diferentes maneras. Existen las siguientes direcciones:

Secuencia de trabajo con propiedad complementaria.

La reestructuración debería ir precedida de una cuidadosa revisión por parte de la dirección. Se lleva a cabo de la siguiente manera:

1. Evaluación de activos no estratégicos.
2. Determinación de la eficiencia económica de la propiedad.
3. Evaluación del mercado de estos productos.
4. Análisis de opciones de reestructuración adecuadas.
5. Evaluación de riesgos asociados a la mudanza de bienes.
6. Venta, arrendamiento en subasta.
7. Establecer relaciones con los activos asignados.

Adquisición de bienes complementarios

Por un lado, dicha propiedad puede resultar hasta cierto punto molesta y es aconsejable deshacerse de ella. Por otro lado, puede convertirse en un negocio adicional y se compra con el fin de invertir fondos. Los grandes bancos, holdings y empresas siempre se esfuerzan por tener ese contenido. En esencia, el contenido de otras empresas no les molesta, al contrario, les aporta beneficios e ingresos;

Por ejemplo, los activos secundarios de OJSC Gazprom se recogen en el holding de medios Gazprom-Media. Incluye estaciones de radio:

• Relax-FM.
• "Ciudad-FM".
• "Radio Infantil".
• "Eco de Moscú".

Gazprom es también propietario de la editorial "Seven Days", que publica periódicos y revistas como "Itogi", "Caravan of Stories", "Tribuna", "Panorama TV". En el ámbito de la televisión y el cine, Gazprom gestiona la compañía cinematográfica NTV-Kino, apoya los cines Crystal Palace y Oktyabr y es propietario del recurso de Internet Rutube.

En el sector financiero, Gazprom posee las siguientes empresas:

• llamado "Gazfond";
• OOO Gazprombank.

Sberbank y VTB

Los bancos a menudo enfrentan situaciones en las que aparecen activos no esenciales en sus balances. Esto se debe al hecho de que los clientes de los bancos obtienen préstamos garantizados con propiedades y, si no pueden pagar el préstamo, se les confisca esta propiedad.

Durante la crisis, Sberbank adquirió una gran cantidad de propiedades de este tipo, entre ellas varios edificios, una red de establecimientos comerciales y una participación en el negocio de petróleo y gas. Debido a los elevados costes de mantenimiento de los activos complementarios del banco, se decidió venderlos. Para estos fines se creó la Casa de Subastas Rusa.

Otro gran banco del país, VTB, es propietario de la empresa Hals-Development, que se especializa en la construcción de edificios residenciales y no residenciales. Esta empresa construyó el "Mundo de los niños" en Lubyanka, el complejo de viviendas de élite "Literator" y un complejo en el área recreativa "Kamelia" en Sochi. Además, VTB tiene propiedades en la industria del gas.

JSC Ferrocarriles Rusos

La mayor organización de transporte del país invierte en muchos proyectos y es propietaria de varias empresas diferentes. Activos complementarios de los ferrocarriles rusos:

• acciones "Kit Finance" es un banco comercial;
• participación en la propiedad de TransCreditBank: esta institución financiera presta servicios al sector del transporte y áreas relacionadas;
• fondo no estatal “Blagosostoyanie”: los trabajadores de la industria aportan fondos y, al alcanzar la edad de jubilación, reciben una pensión del mismo;
• OJSC Mostotrest es una organización que se dedica a la construcción de puentes de carreteras y ferrocarriles, cimentaciones, cruces de tráfico, pasos elevados, etc.

Otros peligros de la propiedad complementaria

Los inversores prefieren dar su dinero a negocios claros y transparentes. Si una empresa tiene esta propiedad, a los ojos de los inversores se considera menos atractiva. Para lograrlo, muchos bancos han creado sociedades de gestión separadas que se ocupan exclusivamente de activos complementarios y están completamente separadas del sector bancario.

¿Cómo aumentar el costo y empezar a usarlo?

Si la dirección de una empresa decide vender activos complementarios, se pueden tomar ciertas medidas para aumentar el precio de la transacción. Éstas incluyen:

El proceso de rechazo es bastante laborioso y complejo. Etapas de asignación de activos complementarios:

1. Determinar en qué medida el bien es núcleo.
2. Analizar la efectividad de su uso.
3. Estudiar el mercado de este producto.
4. Identificar posibles opciones de reestructuración.
5. Realizar valoración de activos.
6. Identificar riesgos durante la retirada de activos y posibles medidas para reducirlos.
7. Realización de alquiler o venta.
8. Establecer relaciones con los activos asignados.

Los activos complementarios se encuentran en el balance de casi todas las grandes organizaciones y entidades comerciales. Parte de esta propiedad fue heredada de la época de la Unión Soviética o como resultado de cambios en el proceso de actividad. Por otro lado, los activos complementarios suelen utilizarse para invertir fondos en negocios adicionales que generan ingresos adecuados.

Si esta propiedad es simplemente una carga y un lastre que “chupa” dinero, entonces la decisión correcta sería vender o reestructurar estos activos. Puedes venderlo si no lo necesitas en absoluto y hay un comprador real. En otros casos, es mejor optar por el arrendamiento o la transferencia a la producción principal. La liquidación es posible si la propiedad no se puede utilizar en absoluto y está desactualizada.