Има много обективни показатели за оценка и измерване на човешките ресурси в една компания. Кои от тях ви позволяват да „държите пръста си на пулса“ и кои могат да бъдат преглеждани от време на време - ние се опитваме да разберем в тази статия.

Количествени показатели

С тяхна помощ измерваме количествените характеристики на персонала на фирма или предприятие. Основният въпрос е "колко?"

ТРЗ- броят на наетите служители на определена дата. Обърнете внимание на това, тъй като този индикатор често се бърка с друг, който е по-долу.

Среден брой служители (SSH)- средният брой на персонала за определен период от време. Обикновено се изчислява за период от поне един месец.

Има две опции за изчисляване на показателя:

1. ТРЗ в началото на периода се сумира със стойността му в края на периода и се разделя на две.
2. Информацията за броя на всички присъстващи и отсъствия от персонал за избрания период се избира от данните на разписанието и се разделя на планирания баланс на работното време.

Вторият метод е по-точен, но изисква повече труд. Независимо от това, той се използва в повечето компании, както и за генериране на отчети до държавните статистически органи. За бърз анализ на ситуацията можете да използвате първата опция за изчисление.

Изрично число- броят на всички служители, дошли на работа в даден момент. Вземат се предвид и служителите в командировки.

Социално-демографски характеристики на екипа

Средна възраствсички HR мениджъри измерват, но не винаги знаят как да използват тази метрика. То трябва да се използва при анализ на достатъчно тесни групи от персонал, за да се предскаже набиране на работа, както и при разработване или коригиране на социална политика.

Например информацията за средната възраст на предприятие от 3000 души не е подходяща за вземане на управленски решения. Ако погледнете средната възраст, например, на ръководителите на магазини, можете да направите изводи за необходимостта от промяна на политиката на възнаграждение и обезщетение (доказано е, че на различна възраст има различни приоритети).

Брой служители по степен на образование- показва определено обобщено ниво на образование за предприятието или определени категории персонал. Например, счита се за необходимо лидерът да има висше образование. Не всички от тях обаче са учили в университети.

Състав на полаекипът се характеризира с броя на мъжете и жените, както и тяхното съотношение. Интересно е да наблюдавате тези цифри по професия или ниво на управление. Очевидни са някои „женски“ или „мъжки“ професии.

Трябва да се отбележи, че през последните години в световната практика е обичайно да се измервапоказатели за разнообразие фирмен персонал. Тоест да се наблюдава съотношението на мъжете и жените, младежите и възрастовите служители, местния персонал и посетителите. Изследванията потвърждават, че поддържането на високи нива на разнообразие в екипите води до подобрена производителност. Разбира се, с високо ниво на управление, като се вземе предвид това разнообразие.

Други показатели за социално-демографски характеристики включват такива като:

• семейно положение;
• брой и възраст на децата на служителите;
• брой неработещи членове на семейството (на издръжка) на служител;
• броя на служителите по местоположение и други показатели.

Качествени характеристики на HR

Тази група показатели включва тези, които предоставят информация за качеството на „човешкия ресурс“ на компанията.

Производствоза един средностатистически служител. Показва броя на единиците, произведени за определен период от време. Това е най-универсалният показател за измерване на изразходвания труд.

Производството може да бъде измерено в естествени, условно естествени (показатели за интензивност на труда) и стойностни единици.

Лоялност на персонала- доброжелателното отношение на служителя към фирмата или работодателя. Измерването е доста трудно, въпреки че има няколко метода. Като правило повечето методи оценяват потенциалната вероятност служителите да напуснат работодателя или не, когато получат подобни или малко по-добри условия от друг работодател.

Участие на персонала- такова състояние на служителя, което му помага да върши работата си възможно най-добре.За повече подробности относно измерването на ангажираността вижте статията по тази тема на нашия уебсайт..

Индикатори за движението на персонала

Текучест на персоналаМоже би е най-известният индикатор за движението на персонала. Изчислява се като% от съкратените служители спрямо средния брой на служителите за съответния период.

В същото време за изчисляване се използва броят на съкратените служители по причини, свързани с текучеството на персонала. Нека ги изброим:

• уволнение по собствено желание (намиране на друга работа, пенсиониране, смяна на местоживеене и др.);
• уволнение по инициатива на работодателя като дисциплинарно наказание (за отсъствия, повторно грубо нарушение на трудовата дисциплина, за явяване на работа в нетрезво състояние)

За справедливост трябва да се отбележи, че пенсионирането не винаги ще бъде „текучество“ на персонала. Например, ако работодателят специално е инициирал уволнението на пенсионер (стимулиращо плащане или други методи), тогава е по-добре да се премахне такова уволнение от изчислението.

Получаващ оборот- се изчислява като съотношението на общия брой на персонала, нает в MSC. Не забравяйте за периода на фактуриране отново.

Оборот при уволнение- точно обратното на оборота от рецепцията.

Брой вътрешни трансфери- показва вътрешната мобилност на персонала на предприятието.

Степен на заместване на работната сила- изчислява се като отношение на броя наети към броя на уволнените служители. Ако този коефициент е по-малък от един, тогава има намаляване на броя на работните места в предприятието. Този показател обикновено се използва от службите по заетостта за оценка на ситуацията на пазара на труда.

Показатели, характеризиращи работата с кадровия резерв на предприятието

Наличие на резерв от персонал- показател в проценти, изчислен, както следва. Първо се определя броят на длъжностите, за които е необходимо да се подготви кадрови резерв. След това сред тях се отбелязва броят на длъжностите, за които вече има подготвен резерв от персонал. И ние изчисляваме провизията с резерв:

Използване на резерва при назначаване- значението е ясно от името. Изчислява се по следния начин:

За изчислението трябва да се използват само онези длъжности, които са включени в списъка на кадровия резерв.

Икономически показатели

Важен блок в HR анализа. Обикновено съществува схващането, че мениджърите по човешки ресурси не са добри в икономиката. Нека се опитаме да поправим това.

Според практиката, възприета в Руската федерация, всички плащания на персонала са разделени на три вида:

1. Фонд за заплати
2. Разходи за персонал, които не са свързани с PPF и социални придобивки

Такова разпределение се използва в органите за статистика и с известна модификация може да се използва за управленско счетоводство и анализ на разходите.

Трябва да се каже, че за целите на данъчното счетоводство се използва малко по-различен подход, описан по-подробно в член 255 от Данъчния кодекс на Руската федерация.

Фонд за заплати- всички средства на работодателя, насочени към извършване на плащания към персонала в заплащане на труда им. Включва:

• заплащане за отработени часове (заплата, надбавки и надбавки за ТК и др.)
• плащане за неработено време (заплащане на отпуск, плащане за престой и т.н.)
• еднократни стимулиращи плащания
• плащания за храна, жилище и гориво

Социални плащания- тази категория разходи включва разходите на компанията за лечение, почивка, пътуване, хранене, обезщетение в случай на уволнение и др. Тоест всички разходи за прилагане на социалната политика на компанията.

Други разходи за персонал- надбавки за пътуване, надбавка за ротационен метод, такси за обучение, организиране на културни събития и други разходи.

Необходимо е да се вземе предвид такова разпределение на разходите при съставяне на статистически отчети и комуникация с представители на държавни агенции. За управленско счетоводство и анализ на разходите за персонал обаче е по-удобно да се използва различна структура на разходите:

1. ТРЗ с удръжки
2. Бюджет за социални разходи (разходи за поддържане и формиране на корпоративна култура)
3. Бюджет за развитие на персонала (заплащане за обучение във всичките му видове и форми, включително - заплащане на учители от служителите)
4. Административен бюджет (пътни разходи, оборудване и поддръжка на работни места и офиси, канцеларски материали, поща и др.)

В допълнение към общите големи групи разходи има няколко ключови икономически показателя. Те са важни за анализ на ситуацията и вземане на решения.

средна работна заплата- всички разходи за труд (без удръжки) се разделят на средния брой служители във фирмата. Препоръчително е да разгледате SZP в следните „раздели“:

• по дивизии
• по професия
• по нива на управление
• по региони или местонахождения на подразделения (предприятия) на компанията

От гледна точка на социалната справедливост и осигуряването на равни права и възможности, трябва да се направи сравнение на LWR на мъжете и жените.

Интензивност на заплатите на продуктите- показва колко трябва да похарчите за заплати, за да произведете определен обем продукти. Например интензивността на заплатата може да бъде показана каторубли / тонили рубли / рубли.

Някои проблеми с използването

За амбициозните ръководители и мениджърите на човешки ресурси понякога възникват въпроси относно честотата и целесъобразността на използването на определени показатели за вземане на решения. Нека дадем няколко препоръки:

• ежеседмично преглеждайте показателите за движение на персонала: колко души са наети и уволнени, в какви професии се движи персоналът; също така контролира броя на установените допълнителни плащания и надбавки за персонала (извънреден труд, разширяване на зоната за обслужване и др.)
• на месечна база, разглеждайте показатели за заплати и някои видове социални помощи (материална помощ, заеми, издадени от предприятието, пътни компенсации и др.), текучество на персонала, показатели за броя на служителите, средни заплати, продукция, заплати и други икономически показатели

HR анализът включва различни методи за анализ и обработка на данни, необходими за повишаване на ефективността на услугите. Повече подробности по темата - в материала на статията.

От статията ще научите:

Какво е HR анализ

HR анализът е процес, при който се използват техники за обработка на информация и Business Intelligence (BA) за оценка на HR данни. Често се нарича анализ на таланти. Извличането на данни се отнася до практиката на изследване на бази данни за създаване на нова информация. Има обаче няколко основни цели: предоставяне на прозрения и определяне на ключови параметри.

Характеристики на целта:

1. Първата цел е да се предостави информация за собствените операции на компанията, което помага да се управляват служителите. Прозренията могат да осигурят ефективно постигане на целите.
2. Втората ключова функция: помага да се идентифицира информация, да се определят оптималните показатели за ефективност на отдела за човешки ресурси, които фирмата трябва да поддържа. Той предоставя модели за прогнозиране на начините, по които една компания може да получи висока възвръщаемост на инвестицията (ROI) в човешкия капитал.

Предизвикателството за HR анализ е да се възползвате максимално от обемите данни човешки ресурсисъбрани от повечето компании. Фирмите често разполагат с данни като демографски данни на служителите, записи на проучвания и т.н. Подробният анализ ви позволява да извлечете важни знания от тях, които ще помогнат в по-нататъшната работа.

Изтеглете свързани документи:

Напоследък редица компании използват големи данни в HR, където голямо количество информация се структурира и поставя в таблици. В този случай трябва да използвате специални програми, които ви позволяват да извършвате изчисления и да извършвате анализ. Рационално е да се прилагат методите, ако в организацията работят повече от 1000 души.

Защо да дефинираме HR метрики

Решенията за човешки ресурси често се основават на професионални инстинкти, както и на интуиция, което трябва да се вземе предвид при определяне на HR показателите. Наемането често зависи от контакта, който вербовчикът е установил или не е успял да установи с кандидата за длъжността. Проблемът с инстинктите и интуицията е, че лошите практики могат да се вкоренят. Например, несправедливостта може да остане незабелязана. Разликата в заплащането между жените и мъжете се счита за отличен пример. Лидерите може да мислят, че им плащат по същия начин, ако не погледнат точните данни.

HR анализът помага да се увеличи производителност на труда, прогнозират успешни модели. Това елиминира някои от грешките при вземането на решения. Например управлението на натоварването ще бъде по-ефективно, когато се използват данни, които показват кои отдели или групи вече са претоварени и кои само си позволяват да поемат повече отговорности.

Експертите доказаха факта, че аналитиката допринася за бързия растеж на организацията. Изследванията, проведени от MIT и IBM, показват, че високото ниво на използване на HR анализ може да доведе до: увеличени продажби, нетни оперативни приходи, продажби на служител.

Основни области на приложение за HR анализ

Областите на анализа са огромни и показателите, върху които организацията трябва да се съсредоточи, зависят пряко от индустрията и естеството на бизнеса.

Ето няколко примера за ключови HR показатели:

1. процентът на съкращенията в организацията;
2. време за наемане на служители;
3. процент на текучество на персонала за различни групи;
4. доход на специалист.

Тези показатели и други подобни данни се използват за увеличаване ефективност на бизнеса... Като се има предвид това, ключовите области, в които информацията може да помогне, включват:

Набиране - анализът дава отговори на въпроси относно намирането на идеални кандидати за свободни позиции. Например информацията се използва за идентифициране на качествата на кандидатите, които носят най-добри резултати. Освен това можете да сравните данните на кандидатите, останали в организацията, да намерите същите знаменатели сред тях.

Здравето и безопасността - HR анализът ви позволява да идентифицирате проблемните области. Данните показват ролите, както и местата на работа и подобни фактори, които имат висок процент на произшествия.

Задържане на служителите - Научете повече за запазването на ценни за организацията хора чрез информация. Можете да използвате HR анализ, за \u200b\u200bда идентифицирате аспекти, които увеличават ангажираността персонал.

Пропуски в талантите - информацията помага да се идентифицират пропуските във фирмата. Например някои отдели имат по-квалифицирани служители от други и това може значително да попречи на цялостната работа на организацията.

Ефективност на продажбите - тази посока на HR анализ помага да се разберат подробностите за това как да се подобри производителността. Ще забележите, че определен талант ви помага да се представяте по-добре, а програмите осигуряват незабавна възвръщаемост.

Анализ на показателите за изпълнение на човешките ресурси

Всяка организация трябва да извършва анализ на ефективността на човешките ресурси от време на време, за да идентифицира проблемите своевременно. Особено често трябва да се извършва при криза, когато е необходимо да се намалят разходите с минимално въздействие върху екипа или по-скоро неговата лоялност и мотивация.

Показател №1.

Показател №1. Спазване на бюджета на служителите

Тази метрика винаги се използва от HR анализатори в организации, където работата се измерва с помощта KPI... Изчислява се както следва:

Sat \u003d Zf: Zp × 100%, където:

• Съб - главен процент на спазване на бюджета;
• Зф - действителни разходи за служителите на компанията;
• Зп - планирани разходи за специалисти.

Ако се отбележи, че бюджетът е надвишен, цената на разходите за труд все още трябва да бъде намалена последна. Но например намалете по-смело разходите за социалния пакет. Вземете диференциран подход към разходите за обучение на персонала, като използвате методи за анализ на човешките ресурси. Маркирайте тези, които не искате да отрежете, и тези, които можете да дарите. Например трябва да се планират средства за „Подобряване на професионалното и квалификационно ниво“. Финансирайте общо теоретични семинари, когато такова обучение е наистина необходимо.

Индикатор номер 2.

Текуща финансова възвръщаемост на разходите на служителите

Ei \u003d Op: Zf, където:

• Ei е показател за ефективността на инвестициите в служителите;
• Op - обемът на производството, изчислен в парично изражение;
• Zf е действителните финансови разходи на служителите.

Ще видите точно колко продукти произвежда компанията за всяка рубла, похарчена за персонал. Формулата е лесна за коригиране, като се вземат предвид спецификите на индустрията на компанията. Ако HR влияе върху производствените разходи, както и върху продажбите в дадена компания, по-добре е да се установи KPI, който е обвързан с брутната печалба. В този случай HR анализът ще бъде обвързан с прости изчисления. Формулата за изчисление е както следва:

Ei \u003d (Pv - Zf): Zf, където:

• Ei е основният показател за ефективността на инвестициите в служителите;
• Pv - брутна печалба;
• Zf е действителната цена на служителите.

Индикатор номер 3.

Производителност на труда

Този параметър показва точно колко продукти са на работник. Колкото по-висок е резултатът, толкова по-добре. Изчислява се както следва:

Пт \u003d Op: Tz, където:

• Петък - производителност на труда на служителите;
• Op - обем на производството;
• Tz - разходи за труд

За простота на изчисленията заменете разходи за труд средният брой служители, ако приемем, че всички те са работили еднакъв брой дни в определен период. Човешкият анализатор трябва да вземе предвид всички нюанси, да въведе данни в отчетни документи, за да изчисли впоследствие параметрите.

Индикатор No4.

Текучест на персонала

Текучеството на персонала ни позволява да оценим работата на цялата служба и в частност на директора по човешки ресурси. Формулата за изчисляване на течливостта изглежда така:

Tk \u003d Su: Co × 100%, където:

• Tk - точен индикатор течливост;
• Su е броят на уволнените работници;
• Co е общият среден брой служители.

Внимавайте за разходите за подмяна специалист цената, която плащате, за да я запазите. Ако го направят, оборотът между уникални специалисти може да доведе до увеличаване на разходите за набиране на работа за компанията. Как можете да избегнете това? Откройте рискова група сред служителите. По правило това са ключовите мениджъри на компанията. Сега превърнете неконтролираната течливост в управляема.

В риск идентифицирайте най-нелоялните хора, които могат да напуснат компанията. Потърсете заместител предварително. Анализирайте пазара на труда и поканете специалисти с подобно ниво на умения за интервю. Накрая попитайте дали кандидатът ще бъде готов да заеме позицията, когато тя се освободи.

Индикатор No5.

Процент на отсъствията

Отсъствия - отсъствие на специалисти в областта през работното време. Няма значение по основателна причина или поради отсъствия, но анализаторът трябва да ги преброи. Ако показателят е висок, персоналът не се стреми да изпълнява ефективно своите задължения. Изчислява се както следва:

Ap \u003d Dor: До × 100%, където:

• Ap - показател сред персонала;
• Dor - броят дни на отсъствие;
• До - общият брой дни в периода.

Индикатор номер 6.

Удовлетвореност от работата на хората

Измерете удовлетвореността с анкета. Формулата е:

Lp \u003d Sl: Co × 100%, където:

• Лп - показател за лоялност на служителите;
• Сл - броят на лоялните специалисти;
• Co е общият брой интервюирани лица.

Те пишат и говорят за HR анализ много повече, отколкото разбират какво всъщност е и какви задачи е предназначен да решава.

Тази статия разказва кои са основните трудности при приложението и къде да започнете да анализирате.

Докато е в публичното пространство, HR анализът означава или показатели и работа с числа, статистика в HR, които са показатели за местни процеси или отдели, или споделят случаи за това как да се свърже ИТ отделът със създаването на архиви с данни за HR. Всъщност HR анализът решава проблемите на стратегическото развитие на компанията, определя основните тенденции за прогнозиране.

И така, какво е HR анализ?

HR анализът е процес, при който техниките за обработка на данни и бизнес интелигентност (BA) се прилагат при обработката на HR данни. Понякога се нарича и анализ на таланти. Освен това извличането на данни в този контекст се отнася до практиката на изследване на бази данни за създаване на нова информация.

Защо е толкова актуален сега, в светлината на глобалната дигитализация на икономиката, бизнеса и хората. Данни, приятели! Големите данни са навсякъде!

И тогава пристигна неврологията, показвайки ни колко субективни и емоционални са човешките решения, вместо да бъдат рационални.

Как да живея с него сега?

Разбира се, необходим е различен начин за вземане на решения - така че всичко да е логично, разумно, на базата на данни и с гарантиран резултат. Кой не иска това? Всеки иска! Защо не го правят?

Готовността за HR анализ остава основно предизвикателство. Според доклада на Deloitte 2017 след години на обсъждане на този въпрос само 8% от анкетираните са заявили, че разполагат с полезни данни; само 9% вярват, че разбират добре какви характеристики на служителите водят до успех в техните организации; и само 15% като цяло са внедрили системи за показатели за човешки ресурси и таланти за линейни мениджъри.

„През последното десетилетие беше загадка - защо, предвид очевидното значение на човешкия капитал, организациите не инвестират в него и не изискват от лидерите да вземат решения относно хората, използващи анализи, основани на факти?“ (").

И така, каква е сделката? Защо те говорят и пишат за предимствата и необходимостта от използването на анализи много повече, отколкото използват в реалната работа?

Нека разгледаме това явление от различни ъгли.

Каква е трудността?

На първо място, струва си да разгледаме дълбоките, фундаментални причини за това „забавяне“ от страна на фирмените лидери. Ще опиша това в рамките на модела, който Пит Рамстад и Джон Будро представиха в Beyond HR (Boudreau and Ramstad, 2007) и който се нарича LAMP модел (LAMP - логика, анализи, мерки и процес).

За да се опрости описаното в този модел, причините, поради които използването на аналитика се забавя, са както следва:

• Логика: не можем да обясним защо работят високопроизводителните производствени системи. Това все още е черна кутия. Разбираме, че има определена връзка между нюансите, но със сигурност не можем да кажем какво пряко зависи от това какво и какво трябва да се направи с X, за да се получи Y.

• Анализ: традиционно липсва дълбочина и задълбоченост в аналитичните модели. Лидерите в Google и други водещи компании се насочват към индустрии като ракетостроенето, където съществуват модели, които отчитат голямо разнообразие от фактори. Най-просто казано, това не е методологически издържано.

• Метрика: най-често наборите данни се отнасят до текущия статус на заетост, разходите на служителите и програмите за човешки ресурси. В най-добрия случай тези данни са оперативни или разширени отчети, а не стратегически или прогнозни анализи, които включват анализи, сегментиране на служителите и са тясно интегрирани със стратегическото планиране.

• Процес: това е представяне на аналитика пред вземащите решения. Тук основните фактори за успех са навременността и степента на визуална привлекателност на представените данни. Говорим за получаване на данни в реално време в достъпна и разбираема форма за вземане на решения и такива инструменти, използващи изкуствен интелект, тепърва се разработват. Например, повечето ръководители нямат идея как да тълкуват коефициентите на текучество на служителите, тъй като те обикновено знаят, че ниският оборот не винаги е от полза, и обратно, те не знаят как да определят кое е най-доброто за ситуацията, пред която са изправени. От тази гледна точка сме на етапа на преразглеждане на HR инструментите.

Мисля, че от горното сложността и дълбочината на проблема изглеждат малко по-ясни. И така, има обективни причини, поради които инвестициите в анализи изглеждат доста рискован бизнес. Грубо казано, ние нямаме ясни, надеждни, недвусмислени инструменти за вземане на решения, базирани на анализи.По-точно, за много прости местни райони има, но те не си струват разходите. Цената на това ниво има смисъл, ако можем да получим надеждни прогнозни тенденции, които са ключови за успеха в бизнеса. И само анализаторът не може да гарантира това.

Не искаме просто да обработваме данните. Искаме да имаме надеждни инструменти за вземане на бизнес решения с повече или по-малко гарантирани резултати. И в този смисъл - основното все още остава за човека:

• способността да се задават стратегически важни въпроси и да се представят в логическа рамка, която показва връзката между инвестициите в човешки ресурси и критичните организационни резултати;

• притежаващи дълбоки познания за техния бизнес;

• разбиране на логиката на аналитичните модели в смисъла на тяхната приложимост за обяснение на жизнените процеси в организацията и много други.

За да обобщим с много прости думи, основната трудност на анализа като начин за работа с данни е, че първо трябва да определим какви резултати искаме да получим. И за това трябва да зададете много правилни въпроси, които изискват задълбочено разбиране на бизнеса, след което да определите с помощта на кой аналитичен модел можем да достигнем тези резултати, в съответствие с това да определим какъв вид данни и в какъв обем ние нужда и едва след това измисляме, как можем да ги получим точно във формата, в която се изисква.

Комплексен подход

За да илюстрирате сложността на подхода, погледнете снимката, показваща състава на екипа за HR анализ:

Това не е всичко. Много е важно да се помни, че като цяло фразата „HR анализ“ днес е изключително рядка в трудовете на изследователи и автори. Това е толкова познат термин на руски език. На английски език сега се използва понятието People Analytics - анализ на хората. Това не е прост синоним. Напротив. От местни области, свързани изключително с човешки ресурси - оборот, метрики за набиране, статут на заетост и т.н., на Запад те се преместиха в глобален „анализ на хората“ или „анализ на човека“. Всички данни за хората имат значение - техните движения, здравословно състояние, активност в социалните мрежи и т.н. Само като използваме пълното количество данни, можем да говорим за приемлива степен на надеждност на прогнозите и стратегическите решения. За да събират такива данни, компаниите трябва да внедрят нови инструменти, базирани на мобилни приложения и не само, и да привлекат специалисти, които биха могли да работят с това.

Но това далеч не е краят на проблемите, това е само тяхното начало.

Контекст. Комбиниране на големи и плътни данни

Контекстът е критичен. Какво означава? Това означава, че освен големи данни се нуждаем и от т.нар. плътни данни: това е цялата онази ценна информация от хората - истории, емоции, комуникация - която не може да бъде определена количествено, но носи значение с невероятна дълбочина. Това, което ги прави дълбоки, е опитът да възприемат правилно това, което хората казват - това е, което помага да се разпознаят пропуските и пропуските в прогнозните модели. Плътните данни потапят бизнес проблемите в човешки проблеми - изяснява контекста. Следователно, комбинирането на големи и плътни данни дава по-дълбока картина. Работите както със събрани, така и с несъбрани данни: това прави възможно задаването на правилните въпроси „защо?“ Защо се случва това?

За да илюстрирам важността на контекста, ще дам два примера: отрицателен и положителен.

Отрицателен пример - това е историята на Nokia, която вече се превърна в тъжен пример за това как можете да излетите от пазара в своя пик. Същността на основната стратегическа грешка беше, че лидерите на компанията игнорираха плътни данни, които не можеха да съчетаят масива с големи данни, но точно прогнозираха огромния интерес към смартфоните дори сред най-бедните слоеве от населението.

И положителен пример също на видно място. Това е фантастичният растеж на Netflix. Напротив, те видяха пропуски в аналитичните модели и поканиха технологичен етнограф (вече има такава специализация) да работи с плътни данни. И той измисли нещо, което не се вижда в големите данни. Етнографът забеляза, че хората обичат да се „лепят“ пред телевизора, не се чувстват виновни за това, а просто му се наслаждават. И комбинирайки големи данни с плътни данни, те направиха нещо просто, но ефективно: вместо да показват многожанрови телевизионни предавания, те започнаха да играят същите, за да улеснят хората да се „придържат“. Но това не беше всичко, те промениха самата практика на излъчване в съответствие с тези констатации. Събирайки големи и плътни данни, те не само подобриха бизнеса си, но и промениха начина, по който хората консумират медии. Очаква се акциите им да се удвоят през следващите няколко години.

Данните са нищо. Контекстът е всичко!

Ресурси

Постепенно продължаваме да разглеждаме нашия проблем и ако все още сте с нас, предстои последният бастион.

Това са ресурси. Както можете да видите от горното, сериозната работа с данни изисква „тежък“ и скъп софтуер, висококвалифицирани специалисти и много време. Всичко това добавя към разходи, които на практика са непосилни за повечето организации. Ако следвате темата, може би сте забелязали, че повечето от публикуваните случаи са случаи на огромни компании, описващи глобални изследвания. В този случай трябва да запомните т.нар. грешка на оцелелия.

Публикуваните дела са предимно тези, в които са работили. И колко от тези, които не са работили на една и съща цена? Засега няма евтини и относително прости инструменти и модели. Но пазарът е пазарът и най-вероятно след известно време те ще се появят в резултат на натрупания опит. Ето защо големите компании сега се опитват, а всички останали чакат да се появи нещо по-достъпно в резултат на дейността на първите.

Това всъщност са основните причини, поради които само 8% от анкетираните съобщават, че разполагат с полезни данни; само 9% вярват, че разбират добре какви характеристики на служителите водят до успех в техните организации; и само 15% общо са въвели показатели за човешки ресурси и таланти за линейни мениджъри.

Но необходимостта и ползата от работата с данни са очевидни и не подлежат на договаряне. Та какво правиш?

Къде могат да започнат компаниите?

Анализът на хората е мащабна насока поради глобалния характер на решаваните задачи и е съвсем нова. Сред аналитичните подходи обаче вече има раздели, които са дълги и добре развити. Те предоставят мощен, но достъпен набор от инструменти и могат да предоставят значителна информация за компанията. Един такъв подход е анализ на организационната мрежа (ONA, Анализ на организационната мрежа). Какво е?

Целта на ONA е да измерва и картографира взаимоотношенията и потоците между хора, групи или организации. Уникалността на ONA се крие във факта, че по никакъв друг начин е невъзможно да се видят истинските връзки между хората в организацията. Това е на практика рентгенова снимка на вашата организация, или връзката на вашата организация с външния пазар, или вашия персонал, или група кандидати. Накратко, взаимоотношенията, от които се нуждаете, могат да бъдат анализирани.

ONA възниква на пресечната точка на социометрията и мрежовия анализ и изглежда изключително полезен инструмент.

Огромен плюс на този подход е неговата видимост.

Например: Анализ на ръководители в отдел за проучване и добив на голяма петролна компания даде следната разлика между формалната и действителната организационна структура (фиг. От блогът на Роб Крос):

От дясната фигура може да се види, че компанията има един от средните мениджъри, определен Коул (виж лявата фигура), който е почти невидим в официалната йерархия, но всъщност именно чрез него цялата информация тече и реално разпределение на работата върви. Той е основният информационен възел и той решава на кого да предаде каква информация. Вицепрезидентът е в много далечна периферия и всъщност няма влияние върху оперативното управление.

Мисля, че вече сте започнали да се досещате каква роля може да играе такава схема, например в управлението на промените.

Следващата голяма индустрия за ONA е, разбира се, управлението на знанията. Ако на входа задавате въпроси от рода на: "Кой е най-готиният експерт на работа?"

Как да не говорим за задачата за създаване на информационно поле в компанията? Всеки мениджър на комуникациите просто трябва да има такъв анализ, ако не иска да ходи на сляпо. Такъв анализ може да покаже както взаимоотношения, така и информационни потоци между отделите, между компанията и други заинтересовани страни и между хората. В нашия лакиран курс за обучение по човешки ресурси, ние разглеждаме по-отблизо тази тема.

Например как наистина се осъществява взаимодействието между финансите и маркетинга във вашата компания? Чрез които цялата информация протича (фиг. От блог от Роб Крос)?

Същото важи за всяка иновация, лидерство, развитие на таланти и т.н.

Разгледахме перспективите за използване на ONA в рамките на организацията, но този инструмент може да бъде еднакво добре използван за анализ на външни отношения - с конкуренти, доставчици и изпълнители и т.н.

Основни области на приложение на ONA

ONA е изкуството да се получават полезни резултати: получавате карти и показатели, които ви водят до наистина добри въпроси. Тоест ONA, както всеки аналитичен инструмент, не дава отговор на въпроса „Защо?“, Само човек може да даде този отговор. Но картите правят две неща:

• Те предоставят индикатори къде може да има нещо интересно за изследване.

• Те предоставят интересни визуални резултати в подкрепа на историите за резултатите.

Разбира се, в действителност това не е толкова просто, колкото изглежда на пръв поглед. Зад цялата тази вдъхновяваща красота и привидна простота се крие сериозен математически апарат и фундаментални изследвания, но той е много по-прост от това, което има днес в „големия анализ“. ONA веднага ще ви даде изключително полезни резултати и ще спести ресурси.

Виктория Бузник и Лилия Грабовская, автори на ресурса Talent Management.com.ua и обучителния курс "HR без разкрасяване"

Описателен (описателен) анализ. С помощта на наличната информация той формира обективно и най-точно описание на обекта / ситуацията, предмет на разследването. Отговаря на въпроса: "Какво се случва сега?"... Това е гръбнакът на всеки анализ в HR. Работи с такива данни като структура на персонала, трудови стандарти, стандарти за броя на служителите, прегледи на заплатите, показатели за ефективността на процесите, вътрешни и външни критерии.

Прогнозна аналитика. Въз основа очевидни зависимости и потвърдените статистически хипотези ви позволяват да „погледнете“ в близко бъдеще чрез прогнозиране на броя и планиране на натоварването. Това дава възможност да се формира профил на успешни специалисти, да се разработи план за действие за увеличаване на тяхното участие и да се определят стандартите за преминаване на тестове.

Предсказуем (прогнозен) анализ... Използва неочевидни зависимости, данни от описателен анализ, прогнозни анализи и големи данни, за да „повлияят на събитията в далечното бъдеще“. Автоматизиран чрез изкуствен интелект (AI). Те се използват, за да се предотвратят / предскажат / идентифицират причините за уволнението на служителите още преди това да се случи, за да се предвиди възможният им успех / фиаско на конкретна позиция.

Предсказуемото моделиране използва както традиционни, така и иновативни методи за анализ:

На теория прогнозният анализ в HR, заедно с AI, са предназначени да:

• постигане на дългосрочни резултати на компанията (реализиране на печалба);
• идентифициране на проблеми с текучеството на персонал и предлагане на начини за тяхното решаване;
• следи разходите за набиране на нови и задържане на съществуващи специалисти, като по този начин намалява оперативните разходи.

На практика обаче не всичко върви толкова гладко.

Прогнозна аналитика в HR и Черния лебед

Противниците на предсказуемите модели вярват, че анализът по дефиниция никога не е „предсказуем“. Като оправдание те цитират идеята, популяризирана от Насим Николас Талеб в неговия труд „Черният лебед. Под знака на непредсказуемостта ”. Според автора всички инциденти със значителни последици са черни лебеди, тоест редки и трудни за предвиждане.

За справка. Първият европеец, който вижда черен лебед, е холандският пътешественик Вилем дьо Вламинк. Това се случи през 1697 г. в Западна Австралия. Преди това представителите на Стария свят бяха в пълна увереност, че лебедите са изключително бели. И сега въпрос за пълнене: колко вероятно е някой от Европа да може да предскаже появата на тези птици с черен цвят?

Ако теорията на Taleb е вярна, то по отношение на HR предсказващият анализ не може да предскаже събития, които могат значително да повлияят на решаването на кадровите въпроси.

Но, от друга страна, много големи компании продължават да инвестират сериозно в развитието на изкуствения интелект, въвеждайки технологии за прогнозно моделиране в работата на отделите по човешки ресурси. Защо правят това? Нека се опитаме да разберем.

Предсказване на непредсказуемото: 5 Използвайте случаи на предсказуем анализ в HR

Специални сили на САЩ. Може да се изненадате, когато научите, че американските специални сили използват инструменти за предсказуем анализ, за \u200b\u200bда предскажат кой кандидат ще стане успешен боец \u200b\u200bв елитна единица. Изискванията са строги. Необходимо е да изберете най-доброто. И така със сигурност. Познайте, предскажете какво е присъщо на твърдия командос: 1) висок коефициент на интелигентност; 2) способността да се изтласкате от пода 80 пъти; 3) смелост, издръжливост, твърдост на характера? ... Анализът посочи точка 3.

Google. В книгата си „Правила за работа! Защо повечето хора по света искат да работят в Google ”Ласло Бок, старши вицепрезидент по управление на човешките ресурси (HRM), пише, че най-важният инструмент за управление на хората в Google е статистиката. Първоначалното интервю с кандидата е напълно автоматизирано, извършва се на компютър, конфигуриран да избере най-добрия кандидат. Гигантът за търсене също така оценява вероятността хората да напуснат компанията, използвайки прогнозен анализ. Едно за внос: Новите търговци, които не са получили повишение в продължение на 4 години, са по-склонни да напуснат компанията.

Hewlett-Packard... Момчетата от HP са истински фенове на прогнозната аналитика в HR. Компанията беше пропита с увереност в предсказуемите технологии още през 2011 година. След това учените от персонала събраха данни за човешките ресурси от предишните 2 години и използваха прогнозен модел, за да предскажат вероятността всеки от 300 000 служители да напусне. В резултат се генерира така нареченият индикатор „Риск от полет“ (риск от напускане), с помощта на който мениджърите могат да реагират своевременно на сигнали-предшественици на съкращения. Благодарение на това HP спести до $ 300 млн. Какво друго разбрахме: за разлика от Google, за служителите на Hewlett-Packard не само значение има повишението, но и увеличението на заплатата; в противен случай те се уволняват в рамките на 5 години.

Най-добра покупка... Търговецът на потребителска електроника е един от лидерите в прогнозното изследване на човешките ресурси, при което ръководството определи, че 0,1% увеличение на ангажираните служители би довело до увеличение на годишните приходи от $ 100 000. Тези констатации предизвикаха преразглеждане на честотата на вътрешните одити на ангажимента .: сега се провежда на тримесечие, не веднъж годишно.

IBM. Blue Giant разполага със суперкомпютъра Watson IBM, който оценява редица критерии, за които се смята, че влияят върху текучеството на служителите. Сред тях: нивото и сферата на образование, размерът на почасовата ставка, страстта и удовлетворението от работата, честотата / отсъствието на бизнес пътувания, семейното положение, възрастта и дори отдалечеността от дома до работата. Колона, съдържаща индикация за изгаряне на служители (да / не), е маркирана в зелено (вижте екранната снимка по-долу).

Като анализира тази информация, мениджърът по човешки ресурси може да попречи на специалиста да напусне и да идентифицира причината за уволнението.

Забележка. Таблицата показва структурирани данни, т.е. предсказуемият анализ почти винаги започва и завършва с описателен (описателен) анализ. Затова не пренебрегвайте събирането на традиционни статистически данни. Те определено ще ви бъдат полезни, ако решите да разработите прогнозни модели.

5 стъпки за разработване на предсказващ модел

Най-общо ходът на работата ще бъде както следва (използвайки примера на прогнозата за уволнения по желание на специалисти от класа):

1. Изготвяне на предположениязащо висококвалифицираните работници си тръгват по собствено желание. Проучване:
   • Външни фактори: търсенето на компетенции, динамиката на промените в заплатите, положението на работодателя на пазара на труда.
   • Вътрешни фактори: работно време (график, извънреден труд), наличие / отсъствие на командировки; нивото на комфорт в офиса; ниво на заплата; кариерно израстване, перспективи за развитие; време за пътуване до работа.
   • Индивидуални характеристики: пол, възраст, семейно положение, присъствие на деца; психологически профил; владеене на чужди езици.
2. Определяне на наличните данни. Решете къде да намерите информацията, необходима за проверка на хипотезите, формулирани в предишната стъпка. Възможни източници:
   1. Външни данни от сайтове за набиране, прегледи на заплати.
   2. Вътрешна информация на системата за контрол и управление на достъпа (закъснения, почивки, ранни напускания, промени в установеното поведение); данни за посетени сайтове; резултати от анкети за ангажираност и оценки на изпълнението; досиета на персонала (промени в заплатите и кариерата)
   3. Психодиагностични резултати.
3. Събиране, проверка и структуриране на информация... Като правило, най-дългият етап.
4. Разработване на модел: 1) създаване, 2) тестване, 3) визуализация. Те създават и тестват прототип на модела, като вземат предвид реалните данни, разработват потребителски интерфейс, обучават HR мениджъри за взаимодействие със системата.
5. Приложение на модела. В идеалния случай - не просто прогнозиране, а наблюдение (включително дистанционно) на показателите за риска от уволнение на служителите.

Нека обобщим, помислете как да приложите материала на статията във вътрешните човешки реалности.

Разходи за затваряне на свободна длъжност

Това е цифра, която включва разходите за публикуване на вакантно място в сайтовете за работа, контакти с наематели на персонал, скрининг, интервюта - всичко, което се случва в процеса на търсене на кандидати, има собствени разходи под формата на човешки и времеви ресурси. Според изследване Supejob, разходите за попълване на едно свободно място в Русия през 2015 г. бяха 10 000. В Москва цифрата е малко по-различна - със 17% по-висока от тази в страната. През изминалата година разходите за попълване на едно свободно място са намалели, а разходите за HR също са намалели значително.

Време е да затворите свободно място

Отделеното време за попълване на една работа е почти толкова важно, колкото и цената на процеса. За съжаление не успяхме да намерим средна стойност. Знаем това в САЩ около 25 дни отнема за затваряне на едно свободно място.

Формулата е проста: # дни, докато свободната длъжност е отворена / # брой наети кандидати

Източници на кандидати

Познаването на източниците, които ви осигуряват най-добрите кандидати, улеснява много процеса на набиране. Тук си струва да разгледаме всичко до момента на приемане на офертата, характеристиките на свободното място и всички платформи, които са на разположение за отговор - разработчикът отговори на Facebook и отиде на сайта за кариера, а счетоводителят веднага отговори на работния сайт . Има разлика. С този тип анализ можете да намалите разходите си за затваряне.

Ефективност на процеса на набиране

На всеки етап от селекцията филтрирате някого, някой изчезва сам - анализът на причините за това точно на този етап ще ви позволи да изградите по-ефективно процеса на набиране. Задайте тези въпроси, които филтрират неподходящи кандидати, говорете за принципите на компанията, които може да не отговарят на някого, дайте тестови задачи по-рано, така че тези кандидати, които не искат да ги изпълнят, веднага да бъдат отстранени от процеса на подбор.

Формулата е: (# кандидати, преминали към следващия етап / общ брой кандидати, преминали селекцията) X 100

Приемане на офертата

Лесно е - какъв процент от кандидатите, преминали всички етапи на подбор, в крайна сметка получават оферта (и я приемат)? Важно е да се вземе предвид не само информация за това защо сте избрали именно тези кандидати, но и защо други са отказали или по някаква причина не са достигнали до последния етап на подбор.

Анализ трябва за подобряване на процеса на подбор: как демонстрирате корпоративна култура? Какво обърква хората при интервюиране? Как кандидатите реагират на информацията за заплатата и местоположението на офиса?

Текучест на персонала

Течността трябва да се следи редовно - извършвайте анализ на всеки няколко месеца, на всеки шест месеца или всяка година. Това ще ви позволи ясно да разберете защо служителите напускат компанията и какво трябва да се направи, за да се предотврати това - отново говорим за спестяване при наемане, а също и за изграждане на корпоративна култура със стабилна основа под формата на добро специалисти.

Формула: # брой служители, напуснали работа за една година / общо # брой служители

Разходи за флуидност

Подценен фактор - всеки служител, който напусне компанията, също струва пари. Звучи цинично, но това е факт и още една причина да се замислите защо офисът е празен и какво правите погрешно. Освен това, ако служителите напуснат, това се отразява и на общото настроение в екипа - други, които просто се страхуват от промени или, напротив, изведнъж имат смелостта да напуснат, ще започнат да го следват. И все пак - трябва да знаете колко ще ви струва загубата на служител.

Формула (може да има опции): средства, изплатени след напускане на служител + разходи за свободно място + разходи за замяна на служител + плащане за първоначално обучение и адаптация

Средно владение

Анализирайте колко дълго средният служител е бил на дадена позиция. Така че можете да разберете кога служителят ще бъде близо до уволнението и в кой момент е по-добре да се справите с промените в персонала.

Ефективност на канала

Колко правилно е да публикувате свободни работни места във FB във вашия случай? Колко наистина добри кандидати дойдоха от сайт за работа? Анализът на ефективността на канала ще ви позволи да използвате само сайтове, които редовно позволяват на подходящите кандидати да отговорят.

Отворени позиции срещу Затворени свободни работни места

Това е аналитична статия, която е от значение за големите компании - трябва да сравните броя на току-що запълнените и тези, които са се появили, за да преоцените ефективността на процеса на набиране. Ако в компанията се отворят малък брой свободни работни места, това означава, че правите всичко както трябва и във фирмата всичко е доста хармонично.

Средна възраст на служителите на компанията

Знайте на колко години трябва да са вашите служители, за да направят набирането на работа по-ефективно и изграждането на корпоративна култура по-лесно. Разликата между поколенията все още се усеща на работното място - въпреки че в Русия теорията за поколенията Y и Z не е толкова актуална, но има много по-важни характеристики, които трябва да отбелязвате и редовно да анализирате в работата си.

Ангажираност и удовлетворение

Два показателя, които най-често се измерват с помощта на проучвания. Въпросът за тяхната ефективност в света на hr-технологиите е остър. Вашата задача е да намерите най-добрия инструмент за ангажиране и анализ на удовлетвореността на служителите за вашата компания. Дали ще провеждате анонимни анкети или просто ще говорите с екипа си, не е толкова важно, основното е отговорите да са близки до истината.