Ekonomi Yüksek Okulu öğrencisi Ekaterina Bilan tarafından tamamlandı.
Ekaterina, çevirisinin Rusya'daki binlerce İK uzmanı tarafından okunacağını çevirdiğinde muhtemelen hiçbir fikri yoktu))
Bu yüzden
İK analitiği nedir sorusu, aslında bu analitikle çalışmaya başlamak isteyen birçok İK uzmanı tarafından sorulmuştur. Bu yazımızda İK analitiğinin ne olduğunu açıklayacağız ve gelecekte nasıl çalışacağını anlatacağız.

İK Analitiği nedir?

İnsan Kaynakları Analitiği, kuruluşlardaki İK sorunlarının analizidir. Örneğin, kuruluşunuzla ilgili aşağıdaki soruları yanıtlayabilir misiniz?

• Çalışanlarınızın yıllık cirosu ne kadar yüksek?
• Personel cironuz ne kadar istenmeyen israfa neden oluyor?
• Bu yıl hangi çalışanların kurumunuzdan ayrılma olasılığının yüksek olduğunu biliyor musunuz?

Bu sorulara ancak İK analitiği ile cevap verilebilir. Çoğu İK uzmanı ilk soruyu kolayca yanıtlayabilir. Ancak ikinci soruyu cevaplamak daha zor.

İkinci sorunuzu yanıtlamak için iki farklı veri kaynağını birleştirmeniz gerekir. Üçüncüsüne cevap vermek için İK verilerini detaylı olarak analiz etmeniz gerekiyor.

İK departmanları uzun zamandır personel hakkında büyük miktarda veri toplamaktadır ve bu veriler genellikle kullanılmamaktadır. Kuruluşlar bu verileri kullanarak işgücü sorunlarını analiz etmeye başladıklarında, İK analitiğine katılmaya başlarlar.

İK analitiğinin bilimsel tanımı

İK analitiğinin bilimsel tanımı nedir? İK analitiği şu şekilde tanımlanır: "İşin sonucunu etkileyen faktörlerin sistematik olarak aydınlatılması ve nicel olarak değerlendirilmesi"(Heuvel ve Bondarouk, 2016).

Başka bir deyişle, bu yaklaşım İK verilerine dayalıdır.

Geçtiğimiz 100 yılda, İK yönetimi öncelikle operasyonel yönden stratejik disipline doğru evrilmiştir. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SHRM) teriminin popülerliği bunu göstermektedir. İK analitiği, bu evrim doğrultusunda veri odaklı bir yaklaşımdır.

Analitik, sezgiye güvenmek yerine, İK profesyonellerinin veriye dayalı kararlar vermesini sağlar. Ayrıca analitik, personel politikasının ve çeşitli faaliyetlerin etkinliğini kontrol etmeye yardımcı olur.

İK analitiği İK yönetiminde nasıl yardımcı olur?

Pazarlama analitiği pazarlama ortamını değiştirdiği gibi, İK analitiği de İK'nın manzarasını değiştiriyor. İK için bu tür fırsatları açan nedir:

• Verileri Kullanarak Daha İyi Kararlar Verin

Kayıtların olağan depolanması stratejik değerde değildir. Carly Fiorina'ya göre: "Amaç, veriyi bilgiye ve bilgiyi anlayışa dönüştürmektir." Bu aynı zamanda İK için de geçerlidir.

Bu, İK'nın stratejik karar alma süreçlerine katılan bir departmana dönüşmesini sağlar. Aşağıdaki şekil bunun pratikte nasıl çalıştığını göstermektedir.

İK analitiğine başlamak için farklı bilgi sistemlerinden İK verilerini birleştirmeniz gerekir. Örneğin, etkileşim araştırmanızı (finansal) performans verilerinizle birleştirdiğinizde, çalışan bağlılığının farklı mağazaların, departmanların veya diğer bölümlerin finansal performansı üzerindeki etkisini ölçebilirsiniz.

İşe alma, seçme, performans yönetimi, öğrenme ve geliştirme ve sıralama yönetimi, personel analitiğinden elde edilen içgörülere dayalı olarak değişecektir. (Sakar)

İki yıl içinde üst düzey pozisyonlarda hangi yeni işe alımların olacağını tahmin edebileceğinizi hayal edin. Veya bir yıl içinde hangi yeni işe alımların kuruluşunuzdan ayrılacağını tahmin edebilirsiniz. Bu bilgiyi tahmin etme yeteneği, işe alma ve karar verme sürecini değiştirecektir.

Verilerin işe alım uygulamalarını nasıl değiştirebileceği hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, Uygulama Kuralları kitabına bakın. Bu kitapta Google Operasyon Direktörü Laszlo Bock, çalışanların işe alım verilerini analiz ettikten sonra Google'da işe alım uygulamalarının nasıl değiştiğini anlatıyor.

İK analitiğine nasıl başlanır?

Genellikle kuruluşlar, "Hangi insanlarım en fazla potansiyele sahip?" gibi basit sorular sormaya başlar. Şirketler, yetenek verilerine basit istatistiksel teknikler uygulayarak, insanların yetenekleri ile bir işletmenin çalışma şekli arasındaki bağlantıyı bulabilir ve kanıtlayabilir. Bu şekilde analitik, şirketlerin devamsızlığı, ciroyu, tükenmişliği, üretkenliği ve daha fazlasını izlemesine yardımcı olur.

Analytics, İK'yı heyecan verici olmaktan daha da fazlasını yapar. Sağladığı bilgiler, işletmelerin nasıl çalıştığını ve stratejik kararların nasıl alındığını şekillendirecek.

Ayrıca, çalışanlarınızı harekete geçiren şeyin ne olduğunu biliyorsanız, daha iyi bir çalışma ortamı yaratabilir, daha iyi yöneticiler yetiştirebilir ve kesinlikle üstün performans sunabilirsiniz. Ayrıca, hangi çalışanların şirketten ayrılma olasılığının daha yüksek olduğunu tahmin edebiliyorsanız, çok daha etkin halef yönetimi ve stratejik işgücü planlamasına katılabilirsiniz. Bunu yapan bir şirketin dikkate değer bir örneği Credit Suisse'dir.

İlginizi çeken soruyu sorduktan sonra farklı sistemlerden veri seçmelisiniz. Bu sizi anlamaya yönlendirecektir.

Tüm sorular eşit derecede ilginç değildir. Bu yüzden değiştirebileceğiniz şeyler hakkında sorular sormalısınız. Örneğin, bir çalışanın cinsiyetini (kolayca) değiştiremezsiniz. Ancak, kontrol tarzlarınızı ve etkileşim seviyenizi etkileyebilirsiniz. Doğru soruları sorarak neler yapabileceğiniz hakkında bilgi alabilirsiniz.

İK analitiği işi nasıl şekillendirir?

İK analitiğinin bir kuruluş için büyük bir fark yaratma potansiyeline sahip olduğunu hayal edebilirsiniz. Ancak bu örnekler sadece başlangıç. Son derece gelişmiş İK analitiğine sahip kuruluşlar, İK politikalarının işletme üzerindeki etkisini ölçmeye başlayabilir.

Kapsamlı istatistiksel analiz uygulayarak,. Bu, yöneticilerin faaliyetlerin ve politikaların insan kaynakları üzerindeki mali etkisini değerlendirmelerini sağlar.

İK'nın üretkenlik üzerindeki etkisinin ölçülmesi, İK analistlerinin “kutsal kâsesi” olarak adlandırılmıştır (Lawler III, Levenson & Boudreau, 2004). Bu, İK için stratejik etkiyi artırmanın en güçlü yoludur. Bu, kuruluşların hangi politikaların gelişmiş bireysel ve kurumsal performansa yol açtığını proaktif olarak izlemesine ve tahmin etmesine olanak tanır.

Bu, işletmenin hem maliyet hem de gelir tarafını etkileyebilir.

İK politikalarının etkisini bilmek, İK profesyonellerinin gerçek stratejik ortaklar olmalarına da yardımcı olacaktır. Şimdiye kadar, İK uzmanı, aynı satış görevlilerinin aksine, zayıf ve işe yaramaz olarak nitelendirildi. Ancak, İK analitiği bunu değiştirebilir. Bu, İK'nın stratejilerini iş hedefleriyle tam olarak uyumlu hale getirmesine ve işe kattıkları değeri doğru bir şekilde değerlendirmesine yardımcı olur.

Peki İK analitiği nedir? İşinizi olumlu yönde etkileyen kişileri belirlemek ve şirketten sorumlu kişilerin tahminleri üzerinde çalışmakla ilgilidir. Bu, İK'nın geleceğidir. Ya da Edwards Deming'in sözleriyle, "Veri olmadan, sadece fikri olan farklı bir insansınız."

Lütfen bana buradan nereye gideceğimi söyle?
- Nereye gitmek istersin? - Kediye cevap verdi.
- Umurumda değil ... - dedi Alice.
- O zaman nereye gideceğinin önemi yok, - dedi Kedi.
- ...sadece bir yere varmak için, - açıkladı Alice.
- Kesinlikle bir yere varacaksın, - dedi Kedi. - Yeterince uzun yürümen gerek.
Lewis Carroll, Alice Harikalar Diyarında Maceraları. Alice Harikalar Diyarında"

İşe yaramaz tarihsel İK ölçümleriyle karşılaştınız mı? Gereksiz her şeyi atalım, hayati olanı kontrol edelim: site portala İK analitiğinin en önemli göstergelerini anlattı Dmitry Supronenko , İK Departmanı Başkanı, Metal Profil Şirketi.

Bağımsız ve oldukça önemli bir blok olarak personel yönetimi alanındaki analitik - bir yandan yerli şirketler için konu oldukça yeni. Kendim için, oluşumunu, doğrudan şirketin CEO'suna bağlı olan personel departmanından ve finansal ve ekonomik bloğun bir parçası olarak OTiZ'den İK fonksiyonunun oluşum dönemiyle ilişkilendiriyorum.

Öte yandan, bu süre bazı şirketlerin sadece bir adım değil, tam bir sıçrama yapması için fazlasıyla yeterli olurken, diğerleri askıya alınmış bir animasyon durumunda kalmaya devam etti. Sonuç olarak, aynı sektör içinde bile, İK analitiğinin yaklaşımlarında ve gelişme düzeyinde o kadar önemli bir fark görebiliyoruz ki, dijital çağda ancak elimizi taşın altına koyabiliyoruz.

Ancak hiçbir şey böyle olmadığı için (hem eylem hem de eylemsizlik), farklı yaklaşımların nedenlerini tutarlı bir şekilde ele alalım. Onları kendim için nesnel (HRD şirketinden bağımsız olarak varlar) ve öznel olarak ayırıyorum.

Objektif olanlardan başlayalım. İlk olarak, kişisel görüşüme göre, şirketin İK analitiğini doğrudan ve diğer faktörler üzerinde dolaylı olarak etkileyen en önemli faktörden, sektördeki rekabet düzeyi.

Temel eğitim almış bir ekonomist olarak benim için son derece rekabetçi bir pazar, bir ürün/hizmet, üretim teknolojisi, lojistik, hammadde bulunabilirliği vb. bu ürün/hizmetin kimden satın alındığı ile ilgilenmez. Bu koşullarda hizmet düzeyi önce gelir, bu nedenle birçok stratejik guru zaten 21. yüzyılın ekonomisine izlenim ekonomisi adını vermiştir. Ve bu koşullarda anahtar, stratejik avantaj, personel, daha doğrusu kalitesidir. Bu kadar yüksek rekabetin olduğu pazarlarda güçlü işçiler için rekabetin de önemli olması mantıklıdır.

İK uzmanlarının, bu koşullarda, piyasadaki en iyi uzmanları mümkün olan en kısa sürede bulmak / cezbetmek ve onları mümkün olan en uzun süre boyunca gerekli katılım seviyesinde tutmak için tüm olası analitik aygıtları kullanmaktan başka bir çıkış yolu yoktur.

Bu nedenle, her şey "işe alım hunisinde" analitikle başlar, personel değişimi nedenleriyle ilgili analizlerle biter ve bunların arasında uyum, motivasyon, eğitim ve gelişim, katılım, kurum kültürü vb. için koca bir gösterge dünyası vardır. Örneğin, BT uzmanları pazarını alabiliriz. Son yıllarda birçok sektörde reel ücretlerin düşmesine rağmen, burada istikrarlı ve istikrarlı bir büyüme görüyoruz.

Bir BT uzmanı için yeni bir iş bulma süresi minimumdur, bu koşullarda iddialarının seviyesi sürekli artmaktadır. Ve şirketler nasıl tepki veriyor? Bireysel yaklaşım. Atanmış bir veya birkaç (ölçeğe bağlı olarak) işe alım görevlisinden başlayarak ve İKG'nin yüksek kaliteli uzmanları gözle tanıdığı gerçeğiyle (şirketin sayısı 10.000'den fazla olsa bile), çünkü hacim ve sıklık açısından standart koşullardaki ve personele yaklaşımlardaki değişiklikler, şirketin üst yönetimi ile aynı düzeyde ortaya çıkıyor. Ancak bu, rekabet gücü yüksek endüstriler için geçerlidir. Endüstrinin tekel / oligopol karakteri varsa, tüm bu "ayarlama" gerekli değildir.

İK analitiği kullanmadıklarını söylemiyorum, hayır. Ancak içeriği daha kıt olacak veya (benim deneyimime göre daha sık) karar verme için iş yerinde kullanımı resmi olacaktır. Kendisi, Moskova'nın düzenli olarak tanınmış bir yabancı danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen önemli bir ölçüm listesi talep ettiği bir şirkette çalıştı. İletişim şeması her zaman tipik olmuştur: talep edildi - sağlandı - unutuldu.

İkincisi, endüstri bağlantısı (özgüllük)... Bir örnekle açıklayayım. Birkaç yıl önce Rusya'daki en büyük tarım makineleri üreticilerinden birinin HRD pozisyonu için mülakata girdim. CEO konuya daha sorumlu bir şekilde yaklaştı (işteki deneyimini ödünç aldım), değerlendirmelerin sonuçları ve birkaç görüşme ile sınırlı değil, şirketin tesislerine ve tüm İK bilgilerine ücretsiz erişim sağladı ve bir eylem planı istedi. 2 yıl. Ve her şeyin sonunda başka bir işverenin davetini kabul etsem de, bu şirketin deneyimi benim için hala ilginç.

İK sorumluluk alanındaki önemli bir özellik, tarım yılına göre belirgin bir mevsimselliktir. Mevsimsellik ile kimseyi şaşırtmayacaksınız, sadece burada ölçeği (yıllık olarak binden fazla üretim işçisini işe almak, eğitmek ve azaltmak gerekir), işçilerin nitelikleri için yüksek gereksinimler dikkate almanız gerekir. (bu, depo işçileri kiralamak değildir), konum (tüm üretim birimleri şehrin bir bölgesel bölgesinde bulunur), döngünün tekrarlanma sıklığı (o zaman zaten 5. işe alma / azaltma döngüsüydü) ve İK markası için bunun tüm sonuçları (havaalanından gelen ilk taksi şoförü, şirketin mülkiyetinin değişmesinden bu yana bana tesisin tüm hikayesini anlattı ve en son burada işe gitmeniz gerektiğini söyledi. durum).

İşletmedeki kilit İK departmanının (her zamanki gibi) O&H değil, bir ay içinde bu kadar çok sayıda çalışanın seçimini sağlaması beklenen personel seçim departmanı olduğu açıktır. 2 gerçek beni şaşırttı: Bu departmanın tüm çalışanları erkekti (genel olarak İK işlevi ve özellikle işe alım için kesinlikle tipik olmayan) ve İK analitiğinin kalitesi.

Bana öyle geliyor ki, her şeyi sürekli olarak takip ediyorlar. "Seçim hunisinden" bahsetmiyorum bile, pozisyonlar bağlamında her atölye için derlendi, bildiğim tüm dış ve iç kanallardan adayları çekmenin etkinliği karşılaştırıldı, analizine ayrı bir yer ayrıldı. adayların ikamet ettikleri bölgeler ve tüm adaptasyon süresi, ilk üç aydaki personel cirosunun dahili istatistiklerine göre ve tüm adaptasyon zinciri boyunca, bir deneme süresinde personel cirosu ile aynı huniye göre bloklara bölünmüştür.

Üçüncüsü, şirket geliştirme aşaması... Burada L. Greiner'in ünlü bir organizasyonun yaşam döngüsü modelini hatırlamak gerekiyor. Makalede ayrıntılı olarak genişletmenin bir anlamı görmüyorum - konuyla ilgili materyal internette hazır.

KPI / BSC sisteminin şirkette uygulanmasının destekçileri ve muhaliflerinin (ve İK'daki analitiklerin KPI sisteminin bir unsuru olduğu gerçeği üzerinde duracağım, çünkü planlama, kontrol, motivasyon olmadan, kendi içinde, şirkete değer katmaz) birbirleriyle anlaşamazlar, çünkü anlaşmazlıklarının temeli Grainer'e göre farklı gelişim aşamalarında olan kuruluşlardır. Ve "Yaratıcılık" aşamasında analist kuralın oldukça nadir bir istisnası olacaksa, "Yönerge liderliği" aşamasında İK analitiği basitleştirilir (2-3 genel gösterge), o zaman "Delegasyon" aşamasında önemli bir göstergelerin niceliksel ve niteliksel gelişimi ve “Koordinasyon” aşamasında, analitik aşırı bir karakter kazanmaya başlar (İK analitiği yürütmenin işlem maliyetleri kuruluş için ekonomik etkisini aştığında). Ve burada KPI muhalifleri podyuma çıkıyor ve eleştirmeye başlıyor.

Ve kısmen haklılar, ancak hemen bir açıklama yapmanız gerekiyor, yerli şirketlerin çoğunun 4. aşamaya “büyümediğini” ve asla büyümelerinin pek olası olmadığını. Ve sadece birkaç şanslı kişi (RBC 500 listesinin liderleri), bir güven kriziyle karşı karşıya kalarak, beşinci aşamaya geçme gereğini ciddi olarak düşünüyor: “İşbirliği”.

L. Greiner'e göre, bu aşamada ekip oluşturmaya ve kişiler arası işbirliğine özel önem verilir ve resmi kontrol sistemlerinin yerini yavaş yavaş sosyal kontrol ve öz disiplin alır. Bir organizasyonun gelişiminin her aşamasının İK metrik sistemine kendi yaklaşımı vardır ve yaklaşımı basitleştirerek tek tip gereksinimlere indirgemek kabul edilemez, tıpkı gelişimin farklı aşamalarındaki kuruluşların İK analitiğini karşılaştırmanın profesyonelce olmadığı gibi.

Dördüncü, şirketteki otomasyon seviyesi... Burada bence her şey oldukça basit: mühimmat ve üniformalı konvoylarınız çok gerideyse büyük çaplı bir saldırı yapamazsınız. Elle bir araya getirilen İK analitiği, harika bir aracı lekelemenin kesin yoludur. Bu nedenle BT departmanı ile arkadaşız, ideal olarak istatistiklerinizin tutulduğu ERP sisteminde özel bir analistinizin olması gerekir.

Şirketin büyüklüğüne bağlı olarak, birkaç İK sisteminden gelen verileri entegre etmek için bir görev bloğu eklenebilir. Kendi tecrübelerime göre, bazı şirketlerin tüm İK işlevlerini tek bir platforma taşımak için mantıklı (ama ucuz olmayan) bir karar vermesi sonucunda en fazla çabayı gerektiren entegrasyon kurulumu olduğunu söyleyebilirim.

Şimdi biraz öznel faktörler hakkında.

Başta, müşteri mevcudiyeti: İK kendi başına var olmak zorunda değildir. Her görevin / projenin her zaman bir yararlanıcısı olmalıdır: sahibi, Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu, CEO, iş biriminin yöneticisi, işlevsel birimin başkanı veya adı ne olursa olsun bir başkası. pozisyon / vücut. Görevin/projenin bu yararlanıcısı yoksa (ve ne yazık ki bu gerçekleşir), o zaman İK yöneticisi için şirkette “mutluluğa neden olan” olarak tanınma şansı keskin bir şekilde artar. Bu, size bir görev verilmediyse, bununla uğraşmanıza gerek olmadığı anlamına gelmez. Bunun yararlanıcıyı neden ilgilendirdiğini anlamanız gerekir, ancak yapılacak ilk şey onun rızasını almaktır.

Pratikte anlatayım. Örneğin, İKG'nin ilgi alanındaki kilit göstergelerden birinin hem şirket için toplam değer olarak hem de çeşitli analitik bölümlerde personel olduğu birçok büyük şirkette bir İK departmanına başkanlık eden bir lideri ele alalım. iş birimleri, fonksiyonel bloklar ve diğerleri).

İlk olarak, İKG sorumluluk alanındaki tüm bütçe (ve içindeki maksimum pay bordrodur), doğrudan belirli bir dönemde planlanan personel büyüklüğüne bağlıdır (kural olarak, bu, oldukça belirgin olan şirketler için çeyrektir). satışların / üretimin mevsimselliği - bir ay). İkinci olarak, diğer önemli ölçütler (örneğin personel seviyeleri, vadesi geçmiş boş pozisyonlar) büyük ölçüde çalışan sayısına bağlıdır.

Bu müdürü eşit büyüklükte bir şirkete taşıyoruz. Nasıl çalışmaya başlayacak? Büyük olasılıkla, ilk noktalardan biri mevcut İK süreçlerinin denetimi olacaktır (onun için olağan koordinat sisteminde analitiklerin toplanması dahil). Ve burada, şirketteki açık pozisyonların payının, örneğin toplam personelin %30'u olduğu ve işe alım başvurularının açık pozisyon sayısının %10'undan fazla olmadığı ortaya çıkıyor. Ne anlama geliyor?

Büyük olasılıkla, sorun seçimde değil, ancak personel tablosu “ölü” boş pozisyonlarla aşırı yüklendi. Bu boş pozisyonların süresi de önemliyse, personel sayısını optimize etmek için devam eden önlemleri dikkate alarak, bir refleks kararı (alt korteks düzeyinde ertelendi) gecikmiş boş pozisyonları azaltacak veya en azından mevcut olanları temizleyecektir. seçim için bir başvuru bile yok, sayı açısından temel işçi seviyesine gidin ve sonra tüm bunlarla ne yapacağını düşünmek zaten var. Karar verildi - yapıldı. Ve sadece birkaç ay sonra, sezonun başlamasıyla birlikte, iş birimleri bir yaygara koparıyor: Yeterince fazla sayıda çalışanı hızlı bir şekilde işe almaları gerekiyor, ancak personel masasında böyle bir boş yer olmadığı için bunu yapamıyorlar.

Ve personel sayısının teknik bir gösterge olduğu, boş pozisyonların yalnızca personel departmanı tarafından çalışanların kaydı için gerekli olduğu ve kaynak planlamasının yalnızca şube müdürü tarafından yönlendirilen bordro göstergesi temelinde yapıldığı ortaya çıktı. Bir çalışanı işe alıp almamaya karar verirken, genellikle şube maliyetlerinden sorumlu olduğu için. Bu aşamada, sürecin doğru bir şekilde oluşturulup oluşturulmadığı benim için önemli değil, başka bir şey daha önemli: İK departmanının analitiği, işten ayrı olarak kendi başına var olamaz. Her zaman ikincildir, belirli görevler için oluşturulmuştur. O zaman gereksiz olmayacak.

İkincisi, kendim için dediğim bir faktör: “tarihsel olarak oldu”, personel yönetimi alanında yurtiçi analitik üzerinde önemli bir etkiye sahip. "Ne için?" diye sorduğunuzda sık sık bir durumla karşılaşırsınız. ("neden?" ile karıştırılmaması için) bu İK analitiğini düzenli olarak toplarsanız, dürüst bir yanıt alırsınız: "O kadar alıştık ki", "bunu hep yaptık", "bizim için çok uygun" Veya benzeri.

Bir zamanlar şirket yönetiminden biri, belirli bir sorunu çözmek için ayrı bir göstergenin / göstergelerin izlenmesini istedi. O zamandan beri durum önemli ölçüde değişebilirdi, görev gereksiz olarak tamamen ortadan kalkabilirdi, ancak zamanında kimse “kapat” komutunu vermediğinden, İK servisi ataletle bilgi toplamaya ve onaylanan listeye göre göndermeye devam ediyor. alıcıların.

Uygulamamda, bu tür raporlardan birkaç yıl sonra (yıllarca!) bu alıcıların birbirlerinden kimin başlatıcı olduğunu ve bu bilgiye neden ihtiyaç duyduklarını öğrendiklerini gördüm. Ve başlangıçta görevi belirleyen kişinin statüsü ve liderliğinin otoriterlik düzeyi ne kadar yüksek olursa, “tarihsel olarak oluşturulmuş” kategorisinden bir dizi İK metriği alma olasılığı o kadar yüksektir.

Şimdi, teori getirildikten ve herkese olası sonuçlar ve nüanslar hakkında bilgi verildikten sonra, sürüşe, yani İK analitik göstergelerinin listesine geçebilirsiniz. Bu listenin sadece çalıştığım göstergelerden oluştuğunu ve o sırada çalıştığım koşullar için, ayrıca bu listenin hiçbir şirkette (anlamayan)% 80'i bile kullanılmadığını hemen not ediyorum. neden, makaleyi tekrar okumanızı öneririm).

I. Finans:

Personel maliyetlerinin gelir içindeki payı (İKG'nin sorumluluk alanındaki tüm kalemler giderlerde dikkate alınır);

Çalışan başına gelir / marj / net kar artış oranının aynı dönem için bordro / personel maliyetlerinin büyüme oranına oranı (prensipte, dinamikleri olduğu için ortalama maaşın büyüme oranı ile karşılaştırmıyorum. göstergenin özünün ekonomik olarak bozulmasına yol açabilecek personel sayısından önemli ölçüde etkilenir);

İK işlevi için finansal risklerin seviyesi (İK sürecindeki herhangi bir başarısızlık olarak anlaşılan ve kuruluşta belirli bir miktarı aşan hasarla sonuçlanan risk olaylarının sayısı olarak ölçülebilir, bu nedenle toplam tutar tüm risk olayları için hasar);

Şirketin personel cirosunun% 1'i için yaptığı harcamalar (tüm doğrudan maliyetler dikkate alınır: personelin seçimi, eğitimi, uyarlanması (mentor ve yöneticinin dikkatinin dağılması), çalışan hedeflenen verimlilik seviyesine ulaşana kadar maaş ve devamsızlık sırasında gelir kaybı çalışanın ve çalışanın hedeflenen performans düzeyine ulaşana kadar);

Çalışanların ortalama maaşı (pozisyonlar / fonksiyonlar / konumlar bağlamında), benzer analitikte işgücü piyasası anketine dayalı medyan maaşa göre.

II. Müşteriler (dahili):

Dahili müşterilerin İK hizmetlerinden memnuniyet düzeyi (hem ağırlıklı ortalama göstergesi olarak hem de işleve göre ayrı ayrı ölçülür. Kural olarak, taşeronlarla en çok ilgilenenler seçim, motivasyon, personel sayısı yönetimi, değerlendirme ve geliştirmedir);

Standart zaman çerçevesinde kapatılan açık pozisyonların oranı (standart zaman çerçevesi pozisyonun seviyesine, fonksiyonel blok, lokasyon vb.'ne bağlı olarak farklılık gösterir);

Personel seviyesinin% olarak personel seviyesi (gösterge önceki göstergeye bir alternatiftir, toplu işe alım koşullarında kullanılmıştır, öncekinden farklı olarak anlıktır, aralıklı değildir, bu nedenle özellikle ağırlıklı ortalama personel alımı, SSC ile kıyaslandığında dikkate alındığında;

Pozisyona giriş aşamasında çalışanların ortalama performansı (genellikle satış yöneticileri için kullanılır, zaman aralığı pozisyon için farklı olarak belirlenir, kural olarak, yeni başlayanların eğitim süresine ve bağımsız çalışmaya kabule bağlıdır, yüzde, koşullu ürünler vb. olarak ölçülebilir).

III. Süreçler:

1 çalışanı işe almanın maliyeti (bana göre pozisyon / meslek seviyesine bağlı olarak 4 kategoriye ayrıldı);

- çeşitli analitik bölümlerde (pozisyonlar, konumlar, işlevler, adayları çekme kanalları vb.) işe alma "hunileri";

Denetimli serbestlikteki çalışan devri (özellikle işlev ve konum bağlamında bir şirket içi müşteriyle ilişkiler kurmak için son derece yararlı bir göstergedir, bunun için bunu iki bileşene ayırmak gerekir: çalışanın inisiyatifinde ve çalışanın inisiyatifinde). yönetici);

Personel emekliliği / personel cirosu (göstergeler arasındaki bölünme koşulludur, emeklilikle, işten çıkarılma nedenine bakılmaksızın, işten çıkarılma nedenine bakılmaksızın, göstergenin hesaplanmasında herhangi bir neden bulunmuyorsa, işten çıkarılan tüm çalışanların "offset" e girdiği göstergeyi kastediyorum. , o zaman benim için ciro, ikinci durumda çıkışta anket yapın, emekli çalışanların telefon numaralarının toplanmasını sağlayın ve işten çıkarılan çalışanlar için denetim aramaları yapın;

Personel emekliliği / ciro nedenleri için geleneksel analitik;

Kilit personelin emekliliği / devri (son personel komisyonunda A (yüksek potansiyel) ve B (yüksek verimli) notu alan ve onaylanmış kariyer rotalarına göre daha yüksek bir pozisyon için personel rezervine dahil edilen çalışanlar için dikkate alınır. RN hazırlık seviyesi ile (şimdi hazır));

Kilit personelin emeklilik / ciro nedenlerine ilişkin analizler (önceki paragrafa bakınız);

Personel tablosuna göre FRV'ye göre çalışanların ortalama devamsızlık yüzdesi (her türlü devamsızlığı içerir);

Satış/ürün eğitimini başarıyla tamamlayan ticari hizmet çalışanlarının lokasyona/fonksiyona göre payı;

Onaylanmış kontrol listelerine göre şirketin satış standardına uygunluk düzeyi (yüzdesi) (analizler, hem iç hem de dış denetimlerin sonuçlarına göre toplanır - müşterileri arama, aramaları denetleme vb.)

Standart zaman çerçevesi içinde fikri mülkiyet hakları görevlerinin ortalama tamamlanma yüzdesi;

Geri bildirim anketlerine dayalı yüz yüze çalışmalardan ortalama memnuniyet puanı.

IV. Personel geliştirme:

RN (şimdi hazır) ve RN + 1 (bir yıl içinde hazır) olan halefler tarafından son personel komisyonunun sonuçlarına göre kapatılan şirketteki kilit pozisyonların payı (bireysel olarak belirlenir);

Bu kılavuzda, İK analitiğinin neyle ilgili olduğunu ve kuruluşunuzun bunu neden ciddiye alması gerektiğini açıklayacağız. Ayrıca, "insan" analitiği için ortak zorlukları ve kuruluşunuzun bu alanda başlamasına yardımcı olacak ilk beş adımı ele alacağız.

İK, çalışan bilgilerinin geleneksel olarak toplanması ve izlenmesinden modern bir yaklaşıma kadar çok yol kat etti: tüm işletme genelinde anlayışlı içgörüler elde etmek için verileri kullanmak.

İK ANALİTİĞİ NEDİR?

İK analitiği, İK verilerinin işlenmesine veri işleme ve iş zekası (BA) tekniklerinin uygulandığı süreçtir. Bazen yetenek analitiği olarak da adlandırılır. Ayrıca bu bağlamda veri madenciliği, yeni bilgiler oluşturmak için veritabanlarını inceleme pratiğini ifade eder.

İK analitiğinin iki ana hedefi vardır: içgörü sağlamak(önceden bilinmeyen bilgiler) ve anahtar verileri tanımlama.

İlk hedef, kuruluşa, çalışanlarını etkin bir şekilde yönetmesine yardımcı olabilecek kendi faaliyetleri hakkında bilgi sağlamaktır. Bunlar, bir şirketin iş hedeflerine etkin bir şekilde ulaşılmasını sağlayabilecek içgörülerdir.

İK analitiğinin ikinci temel işlevi, bir kuruluşun depolaması gereken verileri belirlemeye yardımcı olmaktır. Ayrıca, bir kuruluşun insan sermayesinde en uygun yatırım getirisini (ROI) elde edebileceği çeşitli yolları tahmin etmek için modeller sağlar.

Genel olarak, İK analitiği, çoğu kuruluşun topladığı büyük miktardaki insan kaynakları verisinden en iyi şekilde yararlanmaya odaklanır. Şirketler genellikle çalışan demografisi, eğitim kayıtları vb. gibi çok sayıda veriye sahiptir ve analizler bundan önemli içgörüler çıkarabilir.

Aşağıda İK analitiği hakkında daha ayrıntılı bilgi verilmiştir:

KURULUŞUNUZ NEDEN İK ANALİTİKLERİYLE ÇALIŞMALI?

İK kararları genellikle profesyonel içgüdülere ve sezgilere dayanır. Örneğin işe alma, genellikle işe alım görevlisinin adayla kurduğu veya kuramadığı kişisel iletişime bağlıdır. “İçgüdüler” ve sezgiyle ilgili sorun, kötü uygulamaları normalleştirebilmeleridir.

Böylece, işyerindeki adaletsizlik fark edilmeyebilir. Buna iyi bir örnek, cinsiyete dayalı ücret farkıdır. Kuruluşlar, kanıtları incelemezlerse aynı parayı ödediklerini düşünebilirler.

İK analitiği, performansı artırmaya ve en başarılı modelleri tahmin etmeye yardımcı olabilir. Bu, karar vermedeki insan hatalarının çoğunu ortadan kaldırır. Örneğin, hangi departmanların veya grupların halihazırda aşırı yük altında olduğunu ve hangilerinin daha fazla sorumluluk üstlenebileceğini göstermek için veriler kullanıldığında, iş yükü yönetiminin iyileştirilmesi daha etkili olabilir.

Daha da önemlisi, İK analitiğinin şirket büyümesini desteklediği kanıtlanmıştır. Training Zone, işe alım sürecini iyileştirmek için İK analitiğini kullanan bir şirket için üretkenlik kazanımları hakkında raporlar. Veri analizi yoluyla şirket, geleneksel KPI'ların (eğitim ve yönlendirme) bir adayın satış performansı üzerinde fazla bir etkisi olmadığını fark etti. Aslında, yüksek değerli satış deneyimi ve yapılandırılmamış koşullarda çalışma yeteneği gibi temel ölçütler, satış performansının artmasına gerçekten katkıda bulundu. Şirket bu yetenek analizini işe alım sürecine dahil ettiğinde, şirketin satışları ertesi yıl 4 milyon dolar arttı.

Diğer çalışmalar, İK analitiğinin genel şirket performansı üzerindeki önemine ilişkin benzer sonuçlara ulaştı. MIT ve IBM tarafından yapılan araştırma, İK analitiğinin daha fazla kullanılmasının aşağıdakilere yol açabileceğini buldu:

• Satışlarda %8 artış;
• Net faaliyet gelirinde %24 artış;
• Çalışan başına %58 daha yüksek satış.

İK ANALİTİKLERİNİ KULLANMANIN TEMEL YOLLARI

İK analitiğinin uygulama alanları çok geniştir ve bir kuruluş için odaklanılacak metrikler, işin doğası kadar sektöre göre de değişir.

Olası KPI'lara bazı örnekler:

• işten çıkarma oranı,
• işe alma zamanı,
• farklı personel grupları için devir hızı (birinci yıl, beş yıl vb.),
• çalışan başına gelir.

Yukarıdaki metrikler ve diğer benzer veriler, iş performansını iyileştirmek için kullanılabilir. Verilerin yardımcı olabileceği temel alanlar şunlardır:

• İşe alma- İK analitiği, bu iş için ideal adayların bulunmasıyla ilgili sorulara yanıt verebilir. Örneğin, yukarıdaki şirket örneğinin gösterdiği gibi, en iyi sonuçları veren adayların niteliklerini belirlemek için veriler kullanılabilir. Şirkette kalan adayların verilerini karşılaştırabilir ve aralarında ortak paydalar bulabilirsiniz.

• Sağlık ve güvenlik- İK analitiği, sağlık ve güvenlikle ilgili sorunlu alanları daha iyi tanımlayabilir. Veriler, en yüksek kaza oranlarına sahip rolleri, iş yerlerini ve diğer benzer faktörleri gösterebilir.

• İşçi tutma- Verilerle, çalışanları elde tutma hakkında da daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Çalışan bağlılığını artıran yönleri belirlemek için İK analitiğini kullanabilirsiniz.

• Yetenek boşlukları- veriler, organizasyondaki boşlukların varlığını ortaya çıkarabilir. Örneğin, bazı departmanlar diğerlerinden daha yüksek vasıflı çalışanlara sahip olabilir ve bu, şirketin genel işleyişine müdahale edebilir.

• Satış verimliliği- İK analitiği, satışlarınızı nasıl artıracağınızın ayrıntılarını anlamanıza yardımcı olabilir. Belirli yeteneklerin çalışanların daha iyi performans göstermesine yardımcı olduğunu veya belirli eğitim programlarının anında satış getirisi sağladığını görebilirsiniz.

İK ANALİTİĞİ İÇİN BEŞ ZORLUK

İK analitiğini uygulamanın ilk aşamalarına geçmeden önce, ortaya çıkan bazı ana zorlukları göz önünde bulundurmaya değer. İK analitiğini kuruluşunuzda dağıtırken, aşağıdaki beş zorluğu ele almanın yollarını bulmak önemlidir.

Görev 1: veri akışı
Kuruluşunuz ne kadar çok bilgi toplarsa, gerektiğinde kullanmak o kadar zor olur. Büyük miktarda veri otomatik olarak iyi sonuçlara yol açmaz. Başarılı olmak için doğru analitik tekniklerini uygulama yeteneğine sahip olmanız gerekir.

İK departmanınız doğru analitik yaklaşımları kullanmadan çok fazla veri toplarsa, elinizde çok fazla veri olur. Ne kadar çok olursa, değerli tahminler yapmak o kadar zor olur.

Örneğin, topladığınız tüm metriklere ilişkin metrikler uygun şekilde tanımlanmalı ve kategorilere ayrılmalıdır. Verilerinizle çözmek istediğiniz sorunları sadece olması için toplamanız değil, tanımlamanız gerekir.

2. Zorluk: veri kalitesi
Doğru miktarda veri toplamanın yanı sıra, kalitesine yeterince dikkat ettiğinizden de emin olmanız gerekir. Farklı veri kümeleri arasında anlamlı bağlantılar oluşturmadığınız için veri akışı hızla düşük kaliteli verilere yol açabilir.

Bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamaya odaklanarak verilerin kalitesini sağlamak önemlidir. Birçok kuruluştaki sorun, İK analitiğinde kullanılan verilerin kuruluşun farklı bölümlerinden gelebilmesi ve bu nedenle çok farklı olabilmesi ve bu da sorunlara yol açabilmesidir. Bazı veriler göz ardı edilebilir, atılabilir, kaybolabilir veya veri kümeleri birleştirilemez, bu da yetersiz analize yol açar.

Zorluk 3: Çoğu İK departmanında düşük analitik beceriler
İK analitiğinin başarılı olması için arkasındaki ekibin hem insan kaynakları hem de veri analitiği hakkında bilgi sahibi olması gerekir. Ancak veri analizinde de yetkin olan İK liderlerini bulmak zor olabilir.

Accenture Yüksek Performans Enstitüsü'nde araştırma görevlisi olan Elizabeth Craig'e göre, İK analitiği konusunda yeterince eğitim almış neredeyse hiç kimse yok. Ayrıca Craig, data-informed.com'a bazı veri analiz araçlarının özel BT becerileri gerektirdiğini ve bunun da doğru kişileri bulmak için baskı oluşturduğunu söyledi.

Sorun daha da büyük görünüyor çünkü küresel İK ekiplerinin yalnızca %6'sı analitik becerilerine güveniyor. Ayrıca, yalnızca %20'si kuruluşlarının veri kullanımının karar vermek için yeterince güvenilir ve güvenilir olduğuna inanıyordu.

4. Zorluk: İK analitiği için yönetim desteğinin sık olmaması

İK analitiği henüz pek çok şirket için temel bir süreç haline gelmedi ve yönetim desteği genellikle eksik. Ancak sürecin işlemesi için İK departmanlarının şirket liderlerini analitik kullanmanın faydaları konusunda ikna etmesi gerekiyor.

Bu destek, kaynaklara erişim sağladığı için önemlidir, çünkü doğru İK analitik sistemini uygulamak ucuz değildir. Ayrıca departmanlar arasında verilere daha iyi erişim sağlayabilir. Yöneticileri ikna etmek için İK, başlangıçta bile yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmak için fırsatları belirlemeye odaklanmalıdır.

5. Zorluk: İK analitiği pahalıdır ve yatırım getirisi genellikle görünmez

Son olarak, kuruluşların maliyet bilincine sahip olması gerekir. Analitik enstrümanların fiyat aralığı, enstrümanların mevcudiyeti kadar çeşitlidir. data-informed.com'daki bir makaleye göre, platformun maliyeti "5.000 tam zamanlı çalışanı olan bir şirket için 400.000 ila 1.5 milyon dolar" arasında değişebilir.

Ayrıca, tahmin, kuruluşların programları uygulamak veya mevcut çalışanları analitik becerileri konusunda eğitmek için yeni çalışanları işe alırken karşılaşabilecekleri maliyet artışlarını içermez.

Ayrıca, İK analitiğindeki yatırım getirisi çok somut değildir. Bunun nedeni, analitik sonuçlarının uygulanmasının faydalarının farklı departmanlardan ve uzun süreler boyunca olabilmesidir. Örneğin, çalışanların elde tutulmasındaki gelişmeler hemen fark edilmeyecektir.

Buradaki zorluk, daha ucuz bir İK analitik platformu arayışının her zaman büyük tasarruflara dönüşmediğini anlamaktır. Yazılım ve araçların eksikliği, sonuç olarak yatırımı haklı çıkarmak için yeterince yüksek bir yatırım getirisi yaratmayan etkisiz ve eksik sonuçlara yol açabilir.

İK ANALİTİKLERİNİ UYGULAMADA BEŞ İLK ADIM

Kuruluşunuz İK analitiğini uygulamak istiyorsa, gidilecek doğru yol nedir? Aşağıda, kuruluşunuzun sürece başlamasına yardımcı olabilecek beş adım bulunmaktadır.

Aşama 1. Ele almak istediğiniz iş konularını belirlemek.

İlk ve en önemli şey, çözmek istediğiniz işle ilgili sorunları belirlemektir. Veri toplamaya başlayıp, sonra sadece ilişkileri bulmak için ona bakamazsınız.

İK sektöründe geliştirmek istediğiniz konuları belirleyin. Örneğin, iş çeşitliliği, çalışanların elde tutulmasının iyileştirilmesi, eğitime harcanan para miktarının ölçülmesi veya işyerinde devamsızlık nedenlerinin daha iyi anlaşılması ile ilgili sorular olabilir. Devam etmeden önce başlamanız gereken birkaç basit soru var.

Örneğin, İK'nın şirketinizin kârlılığı gibi şeyleri nasıl etkilediğini anlamak istediğinizi varsayalım.

Daha detaylı incelemek istediğiniz personel ile ilgili genel bilgileri topladıktan sonra, bu problemlerin çözümü için gerekli metrikleri belirleyerek işe başlamanız gerekmektedir.
İşte İK departmanının performansını gösteren bazı İK metrikleri:

İşten çıkarma oranı- toplam çalışan sayısına göre belirli bir süre içinde kaç çalışan ayrılıyor?
işe alma zamanı- Bir boşluğu doldurmak ve bir adayın bir teklifi kabul etmesi ve bir çalışan olması için geçen süre ne kadar sürer?
Personel devir hızı- ilk yıl, beş yıl vb. sonra kaç çalışan ayrılır?
Personel çeşitliliği- kadın, erkek, dini ve etnik gruplara bakıldığında yüzdeler nelerdir?
Tam zamanlı çalışanlar arasında çalışan başına gelir - tam zamanlı olarak kazanılan gelir nedir?
Fazla mesai için ödeme tutarı - Fazla mesai ücreti ne kadar yüksek ve fazla mesai ne sıklıkla ödeniyor?
Kalıcı ve geçici işçiler arasındaki oran - kaç çalışan yarı zamanlı ve tam zamanlı?

Adım 2: Yukarıdaki soruları yanıtlayan verileri belirleme.

Sorularınız ve sorunlarınız olduğunda, yanıtlamak veya çözmek için gereken verileri belirlemeye başlayabilirsiniz.

Öncelikle, departmanınızda halihazırda depolanmış olan personelle ilgili verilere odaklanmalısınız. Bu, işe alma, performans ve halefiyet hakkında bilgileri içerir. Departmanınız bu veri kümelerini zaten izliyor olmalıdır.

İkinci olarak, katılım, anketler ve röportajlar gibi şeyler hakkında veri toplamaya başlamalısınız. Kuruluşunuzdaki veri toplama düzeyine bağlı olarak, bu verileri toplamak için halihazırda mekanizmalarınız olabilir.

Son olarak, veri toplamanızı diğer iş sistemlerine ve departmanlarına genişletmeniz gerekir. Önemli finansal ölçütleri ve pazar araştırmasını toplamaya başlamalısınız. Bunlar ciro, satış performansı, pazar araştırması ve eğitim için harcanan para gibi şeyleri içerir.

Aşama 3... ETL uygulaması: çıkarma, dönüştürme ve yükleme.

Yukarıda belirtildiği gibi, belirli yazılım ve veri madenciliği özel analitik beceriler gerektirebileceğinden, İK departmanı BT departmanı ile yakın çalışmalıdır. Bu nedenle, bu iki departman arasında daha yakın bağlar kurmaya başlamak iyi bir fikirdir.

Bu sürecin bir kısmı ETL uygulamasıdır: çıkarma, işleme ve yükleme. Bu işlemi otomatik olarak gerçekleştirmek için kullanılabilecek araçlar vardır. Örneğin, IMB WebsphereDataStage ve Cognos Data Manager veya Microsoft SQL Server Entegrasyon Hizmetleri en popüler seçeneklerden bazılarıdır. Teknik olmayan personel bu platformları kullanabilirken, BT departmanından yardım istemek faydalı olabilir.

Bu süreç, temel olarak, ihtiyaç duyduğunuz verileri tanımladığınız kaynaklardan çıkarmanıza, doğru temiz ve tutarlı formata dönüştürmenize ve analiz için kullanılmak üzere analitik platformunuza yüklemenize olanak tanır.

Adım 4. Sonuçların ticari işlemlere entegrasyonu.

Veri analiziniz sonuç üretmeye başladığında, değişiklikleri uygulamaya başlamanız gerekir. Örneğin, işgücü çeşitliliğini araştırmaya odaklandıysanız ve verileriniz etnik azınlıklardan yeterli başvuru almadığınızı gösteriyorsa, işe alma stratejinizi değiştirmeye başlayabilirsiniz.

Ayrıca, İK verileri ile diğer iş metrikleri arasında bağlantılar kurmanız gerekir. Örneğin, personel fazla mesaisindeki azalmalar, üretkenlik ve karlılık ile doğrudan ilişkilendirilebilir. KPMG'nin “Gerçek Sayılar İnsanlardır” raporu, işgücü devamsızlığı ve maliyet etkinliği yoluyla bu bağlantıların önemini vurgulamaktadır.

Raporda, "Bölgeler arasında veya önceki yıllara kıyasla işe devamsızlığı izlemek faydalı olsa da, İK ayrıca azalan devamsızlığın operasyonel verimlilikle pozitif olarak ilişkili olduğunu gösterebilirse, yönetim İK'nın gerçek değerini görecektir" diyor.

Adım 5. Düzenli analiz yapmak.

Son olarak, İK analitiği düzenli olarak yapılmalıdır, aksi takdirde çoğu durumda alakasız olacaktır. Avantajlarından yararlanmak için düzenli bir süreç uygulanmalıdır.

Örneğin, diyelim ki verilerle çözmek istediğiniz bir problem belirlediniz, bir analiz yaptınız ve bir cevap buldunuz. Sorununuza çözümler uyguladıktan sonra, değişiklikle neler olduğunu ve yeni sorunlar olup olmadığını kontrol etmek için düzenli olarak geri dönmeniz gerekir.

ÇÖZÜM

İK analitiği, veri yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve uygulanması herhangi bir kuruluş için olumlu ödüller getirebilir. Ancak, yukarıda tartışıldığı gibi, verileri yönetmek, analiz etmek ve yorumlamak kolay değildir ve kuruluşların "insan" analitiğine adım adım yaklaşması gerekir.

Başarılı İK analitiğinin anahtarı, sonuca götüren şeyin ölçülen verinin boyutu değil, daha çok verinin kuruluştaki karar verme üzerindeki etkisi olduğu anlayışına dayanır. İK analitiği, İK departmanı için gerekli değil, tüm organizasyon için değer yaratabilecek bir şey olarak görülmelidir.

Bu materyal (hem metin hem de resimler) telif hakkına tabidir. Malzemeye aktif bir bağlantı ile tamamen veya kısmen herhangi bir yeniden baskı.

* Makale güncelleme

İş durmuyor - hayatta kalmak için gelişmeniz gerekiyor. Bu süreci durdurursanız, proje bozulmaya başlayacaktır. Genellikle bir şeyi değiştirmeniz gerekir - ürün çeşitliliğini genişletmek, kitlenin reklam erişimini artırmak, site tasarımını iyileştirmek, yeni bir tane eklemek ve dönüşümü artırmak için. Bu yeniliklerin neler getireceğini önceden nasıl bilebilirsiniz?

Web projelerinin geliştirilmesine yardımcı olacak araçlardan biri de A/B testidir. Yardımı ile, bir şeyi değiştirmeye değer olup olmadığına veya olduğu gibi bırakmanın daha iyi olup olmadığına karar vermek için hipotezlerinizi test edebilir ve ziyaretçilerin tercihlerini deneysel olarak değerlendirebilirsiniz.

İşte nasıl çalıştığı.

A/B testi nedir

A/B testi, bir web sayfasının performansını ölçmek ve yönetmek için kullanılan bir pazarlama tekniğidir. Bu yönteme ayrıca bölünmüş test denir.

A / B testi, bir web sayfasının iki versiyonunun nicel performansını değerlendirmenize ve bunları birbirleriyle karşılaştırmanıza olanak tanır. Bölünmüş test, yeni tasarım öğeleri veya harekete geçirici mesajlar eklemek gibi sayfa değişikliklerinin etkinliğini ölçmeye de yardımcı olur. Bu yöntemi kullanmanın pratik noktası, performansını artıran sayfa bileşenlerini bulmak ve uygulamaktır. A / B testi, dönüşümleri etkilemek, satışları artırmak ve bir web projesinin karlılığını artırmak için kullanılabilecek uygulamalı bir pazarlama tekniğidir.

Bölünmüş test, mevcut bir web sayfasının (A, kontrol sayfası) metriklerini değerlendirerek ve onu iyileştirmenin yollarını arayarak başlar. Örneğin, bir çevrimiçi mağaza oluşturdunuz. Bu mağazanın %2'lik bir dönüşüm oranına sahip açılış sayfasını hayal edin. Pazarlamacı bu rakamı %4'e çıkarmak istiyor, bu yüzden bu sorunu çözmeye yardımcı olacak değişiklikler planlıyor.

Bir teknisyenin bir dönüştürme düğmesinin rengini nötr maviden agresif kırmızıya değiştirerek daha görünür hale getireceğini önerdiğini varsayalım. Bunun daha fazla satış ve daha yüksek dönüşüm sağlayıp sağlamayacağını test etmek için pazarlamacı, web sayfasının gelişmiş bir sürümünü oluşturur (B, yeni sayfa).

EA, bölünmüş test araçlarını kullanarak, A ve B sayfaları arasındaki trafiği rastgele olarak yaklaşık olarak eşit iki parçaya böler. Göreceli olarak, ziyaretçilerin yarısı A sayfasına, diğer yarısı B sayfasına gider. Aynı zamanda, pazarlamacı trafik kaynaklarını akılda tutar. Testin geçerliliğini ve tarafsızlığını sağlamak için sosyal ağlardan, doğal aramadan, içeriğe dayalı reklamcılıktan vb. siteye gelen ziyaretçilerin %50'sini A ve B sayfalarına yönlendirmek gerekir.

Pazarlamacı yeterli bilgiyi topladıktan sonra test sonuçlarını değerlendirir. Yukarıda belirtildiği gibi, Sayfa A için dönüşüm oranı %2'dir. B sayfası %2,5'lik bir dönüşüm oranına sahipse, dönüşüm düğmesini maviden kırmızıya çevirmek açılış sayfasının performansını gerçekten artırdı. Ancak, dönüşüm oranı istenen %4'e ulaşmadı. Bu nedenle pazarlamacı, A / B testi yoluyla sayfayı iyileştirmenin yollarını daha da aramaktadır. Bu durumda, kırmızı dönüştürme butonunun bulunduğu sayfa bir kontrol sayfası görevi görecektir.

Test edilecekler

Yukarıda belirtildiği gibi, bölme testi, çeşitli site ölçümlerini etkilemenize olanak tanıyan, uygulanan bir yöntemdir. Bu nedenle, test nesnesinin seçimi, pazarlamacının kendisi için belirlediği amaç ve görevlere bağlıdır.

Örneğin, açılış sayfasının hemen çıkma oranı %99 ise ve ziyaretçilerin çoğu "açılış"tan 2-3 saniye sonra açılış sayfasından ayrılıyorsa, sayfanın görsel bileşenlerini değiştirmeyi düşünmelisiniz. A / B testi, pazarlamacıların en iyi sayfa düzenini bulmasına, çekici renkler ve resimler seçmesine ve okunabilir bir yazı tipi kullanmasına yardımcı olur. Pazarlamacı, abonelik sayısını artırma göreviyle karşı karşıya kalırsa, ilgili dönüşüm biçimini değiştirmeyi deneyebilir. Bölme testi, bir uzmanın en uygun düğme rengini, en iyi metin seçeneğini, abonelik formundaki alan sayısını veya konumunu seçmesine yardımcı olacaktır.

Çoğu zaman, pazarlamacılar web sayfalarının aşağıdaki öğelerini test eder:

• Dönüştürme düğmelerinin metni ve görünümü ile bunların düzeni.
• Ürün başlığı ve açıklaması.
• Dönüştürme formlarının boyutları, görünümü ve yeri.
• Sayfa düzeni ve tasarımı.
• Ürünün fiyatı ve iş teklifinin diğer unsurları.
• Ürün resimleri ve diğer çizimler.
• Sayfadaki metin miktarı.

Hangi bölünmüş test araçlarını kullanmalı

A / B testi yapmak için bir pazarlamacının özel araçlardan birini kullanması gerekir. En popüler olanlardan biri, şu anda pazarlamacılar için yeni Google Marketing Platform'un bir parçası olan Google'ın Optimizasyon hizmetidir (Ağustos 2019'a kadar İçerik Denemeleri olarak adlandırılıyordu). Başlıklar, yazı tipleri, dönüştürme düğmeleri ve formlar, resimler ve daha fazlası dahil olmak üzere sayfa öğelerini test etmek için kullanılabilir.Optimizasyon, küçük işletmeler için ücretsizdir ve bu, rekabete göre büyük avantajıdır.

Ayırma testi için aşağıdaki araçları da kullanabilirsiniz:

• Optimizely, burjuvazideki en popüler ücretli A/B test hizmetidir. Kullanım maliyeti yayınlanmadı - açıklama için satış departmanına başvurmanız gerekiyor. Avantajları arasında, bir pazarlamacının test edilen sayfaların HTML koduyla çalışma ihtiyacını ortadan kaldıran görsel bir arayüzde deneyler oluşturma yeteneği yer alır.
• Visual Website Optimizer, çeşitli sayfa öğelerini test etmenize olanak tanıyan ücretli bir hizmettir. Bu aracı kullanmak için bir pazarlamacının HTML becerilerine sahip olması gerekir. Aylık VWO abonelikleri 99$ ile 999$ arasında değişmektedir.
• Unbounce, açılış sayfaları oluşturmaya ve optimize etmeye yönelik bir hizmettir. Dahil etmek A/B testi yapmanızı sağlar. Kullanım maliyetleri aylık 79$ ile 399$ arasında değişmektedir. Yerli LPGeneratörünün bir analogudur ve ayrıca yalnızca içinde yapılan açılış sayfalarını test etmenize olanak tanır.

Google Optimize ile A/B Testi Nasıl Yapılır?

Google Marketing Platform Optimizasyon hizmeti, beş sayfa varyasyonunun etkinliğini aynı anda test etmenize olanak tanır. Bunu kullanarak, iki yerine birkaç hipotezi aynı anda test ederek standart A / B deneylerinden farklı olan A / B / N testi yapabilirsiniz.

Pazarlamacı, teste dahil olan trafiğin oranını bağımsız olarak belirleme yeteneğine sahiptir. Minimum test süresi iki hafta, maksimum test süresi üç ay ile sınırlıdır. Sonuçlar kişisel hesabınızda gözlemlenebilir veya e-posta ile alınabilir.

Testi Optimize ile bölmek için aşağıdakileri yapın:

1. Google Marketing Platform hesabınızda oturum açın, Optimizasyon hizmetini açın ve ilk projenizi oluşturun. Bir ad verin, kopyaları test edilecek olan temel sayfanın URL'sini belirtin ve "Deneme A / B" modunu seçin.

1. Oluşturulan projeye gidin ve araç ipucunda önerilen plana göre yapılandırmaya devam edin. 1'den 5'e kadar olan tüm adımları sırayla uygulayın.

1. İlk olarak, deneysel varyasyonlar oluşturun ve hedefleme kurallarınızı ekleyin. Çalışmak için resmi Google mağazasından "Optimizasyon" uzantısını Chrome tarayıcısına yükleyin. Sayfalardaki değişiklikleri görsel olarak düzenlemenizi sağlar.

1. Kullanıcının değiştirilen sayfa varyasyonlarını hangi URL'lerde göreceğini belirtin. Birkaç test koşulu ayarlanabilir. Ana şey, hata olmaması için onları hemen test etmeyi unutmamaktır.

1. Hedef kitlenizi özelleştirin. Örneğin, sayfada yapılan değişiklikler yalnızca Moskova'dan gelen ziyaretçilere gösterilecektir.

1. Standart seçin veya kendi deneme hedeflerinizi oluşturun. Google Analytics ile ilgili olmalıdırlar.Örneğin, görüntülenen blog makalelerinin sayısının ana sayfadaki h1 başlığının arka plan rengine nasıl bağlı olduğu sanal bir deneyle ilgilenebiliriz. Grey veya Antep Fıstığını Keşfetmek?

1. Her şey hazır, geriye sadece deney kodunu oluşturmak ve sayfaya eklemek kalıyor. Bunun nasıl yapılacağı net değilse, "Kodu web yöneticisine gönder" seçeneğini seçebilir veya kendiniz yapabilirsiniz. Ancak bu biraz HTML bilgisi gerektirir.

Bir diğer önemli nokta, trafiğin ne kadarının denemeye katılacağını belirlemektir. Varsayılan olarak %100 kullanılır ve Texterra gibi ayda bir milyon tekil ziyaretçiniz varsa, 20-30 bin yeterlidir. Yani, %3'ü seçiyoruz.

1. Her şey doğru yapılırsa, menüde projenin çalışmaya hazır olduğunu belirten bir mesaj belirecek ve "Tamam" butonunun kilidi açılacaktır.

Deneyin başlamasından birkaç gün sonra ilk test sonuçlarını değerlendirebileceksiniz. Test sonuçlarını izlemek için listeden uygun deneyi seçin ve raporlar sayfasına gidin.

A/B testi ile mutlaka denenmesi gereken fikirler

Test etmenin web sayfalarınızın performansını artırmaya yardımcı olabileceğini zaten söylemiştik. Bu yöntemin etkili olması için pazarlamacının belirli site ölçümlerini olumlu yönde etkileyebilecek fikirler üretmesi gerekir. Değişiklikleri tavandan alıp uygulayamaz ve etkinliklerini test edemezsiniz. Örneğin, önceki örnekte olduğu gibi ana sayfa başlığının arka planını değiştirmeye karar verirseniz, sitenizin metriklerinin değişmesi olası değildir.

Pazarlamacının sayfaları iyileştirmenin yollarını bulması ve neden çalışması gerektiğini anlaması gerekir. Bölünmüş test, uzmanın varsayımlarını test etmeye yardımcı olur. Ancak her pazarlamacı bazen kendisini tüm fikirlerin test edildiği ancak istenilen sonuca ulaşılamadığı bir durumda bulur. Kendinizi bu durumda bulursanız, aşağıdaki değişiklikleri uygulamayı deneyin ve bunların etkinliğini test edin:

• Dönüştürme formundan gereksiz alanları kaldırın. Belki de potansiyel aboneleriniz pasaport bilgilerini ifşa etmek istemiyorlar.
• Videonuzu açılış sayfanıza gönderin. Bunun genellikle hemen çıkma oranı, dönüşüm oranı ve sayfada geçirilen süre gibi bir dizi ölçüm üzerinde olumlu bir etkisi vardır.
• Kullanıcıların ürününüzü ücretsiz olarak test edebileceği süreyi uzatın. Yazılım ve web hizmetleri satan şirketler için dönüşümleri artırmanın basit ve etkili bir yoludur.
• Dönüştürme düğmelerinizin rengiyle denemeler yapın. Bazı durumlarda agresif kırmızı düğmeler iyi çalışır. Ancak, bazen kullanıcıları rahatsız ederler. Web siteniz için en etkili düğme rengini bulmak için bir A / B testi kullanın.
• İlk 10 veya 100 müşteriye (abonelere) ikramiye sözü verin. Promosyon sona erdikten sonra bile bu sözü silmek için acele etmeyin. Pek çok kullanıcı şanslı olanlar arasında olmayı beklemiyor, ancak yine de bilinçaltında kazançlı bir teklife tepki veriyorlar.

Farklı sayfa varyasyonları nasıl ve neden test edilir?

A / B testi, web sayfalarında yapılan değişikliklerin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır. Bu pazarlama yönteminin uygulanmış bir değeri vardır. Çeşitli metrikleri geliştirerek sayfaları neredeyse sürekli iyileştirmenize olanak tanır.

Bunu veya bu değişikliği test etmek için sayfanın yeni bir sürümünü oluşturmanız ve eskisini kaydetmeniz gerekir. Bundan sonra, örneğin "Optimizasyon" Google gibi deneyler yapmak için hizmetlerden birini kullanmalısınız. Sonuçlar, lansmandan en az iki hafta sonra değerlendirilebilir.

Bu arada, A / B testi kullanılarak pazarlama hipotezlerinin deneysel olarak test edilmesi, TexTerra'nın kapsamlı İnternet tanıtımının bileşenlerinden biridir.